ESPECIALIZACIÓN GERENCIA TALENTO HUMANO

MÓDULO
SISTEMA INTEGRADO DE MÉTODOS DE GESTIÓN

DOCENTE
NANCY DÍAZ MUÑOZ

II -2019
 CONTRATO PSICOLÓGICO

¿Qué es?

Es el convenio entre dos o más personas o partes, mediante el cual se

hacen explícitos los intereses y expectativas mutuos, para aclarar las
contribuciones que cada una debe y quiere hacer en pro de la satisfacción
de necesidades o de la consecución de objetivos propuestos.

En este contrato para que sea funcional, se acuerdan también las reglas
de juego que facilitarán la relación interpersonal y regularán el
comportamiento de los interesados en dicha relación. Esta última parte
debe negociarse contínua y constantemente, si se quiere mantener la
dinámica de la relación, es la base de las relaciones adultas y cultas en
nuestro mundo actual.

Fundamentos y bases que lo sustentan

- Las relaciones humanas son resultado de los acuerdos que el

hombre hace consigo mismo y con otras personas.
- Gran cantidad de las dificultades interpersonales surge de la falta de
acuerdos claros y explícitos entre las personas.
- Cualquier actividad humana deriva su éxito de haber establecido una
secuencia lógica y concreta de tareas y actividades por las cuales
alguien debe responder.
- Las relaciones entre personas y grupos son productivas y funcionan
cuando existen criterios claros para evaluar su éxito o fracaso.

Finalidades

- Tener objetivos claros logrados a través de una negociación

explícita, en donde se definan las actividades y medios para
alcanzarlos. Todo esto como el recurso principal para obtener un
verdadero compromiso.
- Se comprendan y acepten las responsabilidades y compromisos
mutuos.
- Se esté dispuesto a mutua influencia en pro de los objetivos.
 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA
MODOS DE GESTIÓN

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones y todas

las actividades dirigidas hacia la producción de bienes (productos) o a la
prestación de servicios (actividades especializadas) son planeadas,
coordinadas, dirigidas y controladas dentro de las organizaciones.

Todas las organizaciones están construidas por personas y por recursos

físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc. La vida
de las personas depende de las organizaciones y éstas dependen del
trabajo de aquellas. Las personas nacen, crecen, aprenden, viven,
trabajan, se divierten y mueren dentro de organizaciones.

Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversificadas,

de tamaños diferentes, de características diferentes, de estructuras
diferentes, de objetivos diferentes. La teoría de las organizaciones es el
campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las
organizaciones en general. Por su tamaño y por la complejidad de sus
operaciones, las organizaciones cuando alcanzan cierto tamaño
necesitan ser administradas, y su administración, requiere todo un
conjunto de personas que ocupan diversas áreas con diferentes
funciones. La administración es la conducción racional de las
actividades de una organización para obtener unos objetivos
determinados. Trata del planeamiento, (estructuración), de la dirección o
su liderazgo, de la ejecución de actividades y del control de todas las
acciones diferenciadas, por la división del trabajo que ocurren dentro de
ellas.

ORÍGEN Y ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, tal como la encontramos hoy, es el resultado histórico

e integrado de la contribución acumulativa de numerosos precursores,
algunos filósofos, otros físicos, economistas, psicólogos, estadistas y
otros donde se incluyen empresarios, que en el transcurrir de los
tiempos, fueron cada cual en su campo de actividades, desarrollando y
divulgando sus postulados y teorías.
Siempre existió en el transcurso de la historia de la humanidad, alguna
forma rudimentaria de administrar las organizaciones, desde las más
simples hasta las más complejas. En tiempos remotos, el hombre
comenzó a aplicar el concepto de administración desde que pasó de
nómada a sedentario, para conformar organizaciones.

La historia muestra que la mayoría de las iniciativas militares, sociales,

políticas, económicas y religiosas, tuvo una estructura orgánica
piramidal. Ciertas referencias prehistóricas acerca de las magníficas
construcciones erigidas durante la antigüedad en Egipto, en la
Mesopotamia, en Siria, Roma, entre otras; atestiguan la existencia, de
dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de
trabajadores en monumentales obras que perduran hasta hoy.

Los papiros egipcios atribuidos a la época de 1300 a.C. ya nos indican la

importancia de la organización y la administración de la burocracia
pública en el antiguo Egipto. En la China, las parábolas de Confucio
sugieren prácticas para la buena administración pública.

Influencia de los filósofos

La administración recibió enorme influencia de la filosofía, desde los

tiempos de la antigüedad. Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.), filósofo griego,
expone su apreciación de la administración como una habilidad personal
separada del conocimiento técnico y de la experiencia.

Platón (429 a.C. - 347 a.C.), filósofo griego, discípulo de Sócrates, se

preocupó profundamente por los problemas políticos y sociales
inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En su obra,
La República, expone su punto de vista sobre la forma democrática del
gobierno y sobre la administración de los negocios públicos.

Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), otro filósofo griego, estudia la

organización del estado y distingue tres formas de administración
pública:
 Monarquía o gobierno de uno solo
 Aristocracia o gobierno de una élite
 Democracia o gobierno del pueblo.
Con el surgimiento de la filosofía moderna se destacan Baçon (1561-
1626) y Descartes (1596-1650). Karl Marx (1818-1883) y su socio
Frederich Engels (1820-1895) proponen una teoría del origen económico
del estado. El surgimiento del poder político y del estado es nada más
que el fruto de la dominación económica del hombre por el hombre.

En la filosofía moderna, la administración deja de recibir contribuciones e

influencias, puesto que el campo de estudio filosófico se aleja
enormemente de los problemas organizacionales.

Influencia de la organización de la Iglesia Católica

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la

organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones de los
estados; como es el caso de Atenas, Roma, etc., hacia las instituciones
de la naciente Iglesia Católica, y para las organizaciones militares.

La Iglesia tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su

enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el
mando de una sola cabeza ejecutiva: El Papa, cuya autoridad
coordinadora, según la Iglesia Católica, le fue delegada de forma
mediata por una autoridad divina superior.

De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió de

modelo para muchas organizaciones que pasaron a incorporar una
infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia
Católica.

Influencia de la organización militar

La organización militar también ha influenciado enormemente en el

desarrollo de las teorías de la administración a lo largo del tiempo. La
organización lineal, por ejemplo, tiene sus orígenes en la organización
militar de los ejércitos de la antigüedad y de la época medieval. El
principio de la unidad de mando por el cual cada subordinado sólo puede
tener un superior -fundamental para la función de dirección- es el núcleo
central de todas las organizaciones militares de aquellas épocas. La
escala jerárquica, o sea, la escala de niveles de mando de acuerdo con
el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente es
típicamente un aspecto de la organización militar utilizado en otras
organizaciones.

Otra contribución de la organización militar es el principio de dirección, a

través del cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se
espera de él y aquello que debe hacer.

Influencia de la Revolución Industrial

La Revolución Industrial vio producir el contexto industrial, tecnológico,

social, político y económico de las situaciones, problemas y variables a
partir de las cuales se tendría el inicio de la teoría clásica de la
administración.

La Revolución Industrial puede dividirse en dos épocas bien

diferenciadas:

 1780 - 1860: 1a revolución industrial o revolución del carbón y del

hierro.
 1860 - 1914: 2a revolución industrial o revolución del acero y de la
electricidad.

Características de la Revolución Industrial:

 Mecanización de la industria y de la agricultura.

 Aplicación de la fuerza motriz a la industria.
 El artesano y su pequeño taller desaparecieron para dar lugar al
operario, a las fábricas y a las industrias basadas en la división
del trabajo.
 Las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre sino que
dieron mejores condiciones de producción.
 El hombre solo fue sustituido por las máquinas en aquellas tareas
en que se podían automatizar y acelerar.
 Con el incremento de los mercados, las fábricas pasaron a
necesitar grandes contingentes humanos, lo que provocó una
intensa migración de mano de obra de los campos agrícolas hacia
los centros industriales, sin ningún planeamiento u orientación.
 Las tareas repetitivas podían ser ejecutadas con facilidad por
personas sin ninguna preparación.
 Jornadas diarias de trabajo, en turnos de 12 o 13 horas de labor,
dentro de condiciones ambientales peligrosas e insalubres.

Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la

construcción y funcionamiento de las máquinas, con la creciente
legislación que buscaba defender la salud y la integridad física del
trabajador, y consecuentemente de la colectividad, la administración y la
gerencia de las empresas industriales pasaron a ser preocupación
permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando a
seleccionar las ideas y los métodos empíricos. En lugar de los pequeños
grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros hábiles, el
problema ahora era el de dirigir batallones de operarios de la nueva
clase proletaria. En vez de los instrumentos rudimentarios de trabajo
manual, el problema era el de operar máquinas, cuya complejidad
aumentaba. Los productos pasaron a ser elaborados en operaciones
parciales en forma secuencial, cada una de ellas entregada a un grupo
de operarios especializados en tareas específicas, desconociendo casi
siempre las demás operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza
o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a
quitar de la mente del operario el vehículo social más intenso, o sea el
sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la
sociedad.

La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en la

mejoría de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con
el objeto de producir cantidades mayores de productos mejores y de
menor costo. La gestión de personal y la coordinación del esfuerzo
productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia.

Así, la revolución industrial, aunque haya provocado una profunda

modificación en la estructura empresarial y económica de la época,
nunca llegó a influenciar directamente en los principios de la
administración de las empresas entonces utilizados. Los dirigentes de
las empresas simplemente trataron de atender como podían o como
sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de
especialización. Algunos empresarios basaban sus decisiones teniendo
por modelo las organizaciones militares o eclesiásticas que tuvieron éxito
en los siglos anteriores.

Influencia de los economistas liberales

A partir del siglo XVII se desarrolló principalmente en Europa, y

paralelamente a las diversas corrientes filosóficas, una gran cantidad de
teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos
empresariales basadas inicialmente en datos empíricos, o sea, en la
simple experiencia corriente y en las tradiciones del comercio de la
época. A finales del siglo XVIII, los economistas clásicos liberales
consiguen una gran aceptación de sus teorías. Según el liberalismo la
vida económica debe alejarse de la influencia estatal, toda vez que el
trabajo sigue los principios económicos humanos y la mano de obra está
sujeta a las mismas leyes de la economía que rigen el mercado de
materias primas o del comercio internacional. Los operarios sin
embargo, están a merced de los patrones, porque éstos son los dueños
de los medios de producción. La libre competencia es el postulado
principal del liberalismo económico.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Dentro de las teorías administrativas, solo se mencionarán las más

sobresalientes.

Administración Científica (Taylor)

El nombre de administración científica se debe al intento de aplicar los

métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el

énfasis en las tareas. La preocupación básica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el
nivel operacional, es decir, en el nivel de los operarios. De allí el interés
puesto en el análisis y la división del trabajo del operario. Es un enfoque
de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente).
Esta escuela la creo el ingeniero americano Frederick W. Taylor (1856-
1915), su preocupación fue intentar eliminar el fantasma del desperdicio
y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses y elevar los
niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de
la ingeniería industrial.

Este desconocido ingeniero de Filadelfia, originó en este ambiente un

concepto nuevo e integral de la administración. Para Taylor, la
organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y
no empíricamente. La improvisación debe ceder el lugar al
planeamiento, y el empirismo a la ciencia. Pretendía elaborar una
ciencia de la administración. Como pionero, el mayor mérito de Taylor
está realmente en su contribución “para que se encarase
sistemáticamente el estudio de la organización”.

De acuerdo con Taylor, en lugar de ser “los hombres de látigo”, los

administradores deberían desarrollar una nueva filosofía y un nuevo
enfoque a la administración. Tendría que cambiar a una visión mas
amplia, mas comprensiva para concebir su trabajo como una
incorporación de los elementos de planificación, organización y control.

Como es de suponerse Taylor no apareció en escena con todos sus

pensamientos ordenados en una teoría completa. Sus ideas fueron
generadas mientras trabajaba para diferentes empresas, comenzando en
1878 en la Midvale Steel Company. En dicha empresa ascendió de
diseñador de modelos a ingeniero jefe en 1884, a la edad de 28 años.

Durante estos años, empezó a reconocer algunos de los defectos de la

operación de las fábricas que después comentó en sus obras:

 La administración no tenía en concepto claro de las responsabilidades

obrero-patronales.

 Prácticamente no se aplicaba ningún estándar efectivo del trabajo.

 No se utilizaban incentivos para mejorar la actuación de los

trabajadores.

 Se seguía un sistema militarizado en casi todos los aspectos.

 La decisión administrativa se basaba en premoniciones, intuición,
experiencias anteriores o en evaluaciones por apreciación y
experiencias.

 No existían estudios comprensivos que incorporaran un concepto de

flujo total de trabajo entre los departamentos.

 Los trabajadores eran asignados a un puesto para el cual tenían poca

o nada de habilidad o aptitud.

 Y finalmente que la administración aparentemente, no tomaba en

cuenta que la excelencia en actuación y operación significaría una
recompensa tanto para la administración como para los trabajadores.

También en esta época, Taylor experimentó la lucha típica entre obreros

y capataces sobre la cantidad de producción. Al principio trató de
emplear los métodos usuales en este tiempo -algo de persuasión y
mucho de fuerza- obteniendo el resultado de amargura, resentimiento y
un ambiente de división y lucha. Dándose cuenta de que solo podría
dirigir sus esfuerzos si sabía más que sus hombres a cerca del aspecto
técnico de su trabajo, Taylor comenzó una serie de experimentos que
duraron más de dos décadas.

Experimentó con maquinaria, herramientas, velocidades, metales y

similares. De hecho, una línea de sus experimentos efectuados en la
Bethlehem Steel Works llevó al descubrimiento de que el trabajo puede
ser ejecutado mejor y más económicamente mediante el análisis del
trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos los movimientos
necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea.
Observando metódica y pacientemente la ejecución de cada operación a
cargo de los operarios, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada
tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de
movimientos simples. Los movimientos inútiles eran eliminados mientras
que los movimientos útiles eran simplificados, racionalizados o
fusionados con otros movimientos. A ese análisis seguía el estudio de
tiempos y movimientos, o sea, la determinación del tiempo medio en que
un operario común ejecutaría la tarea, mediante la utilización del
cronómetro. Este estudio, además de permitir la racionalización de los
métodos de trabajo del operario y la fijación de los tiempos-patrón para la
ejecución de las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:

 Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por tareas más

eficaces.
 Volver más racional la selección y entrenamiento del personal.
 Mejorar la eficiencia del operario y consecuentemente, el rendimiento
de la producción.
 Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta
o de exceso de trabajo.
 Tener una base uniforme de salarios equitativos y de incentivos por
aumento de la producción, la remuneración debía ser basada en la
producción de cada operario, salario por pieza. Por encima del 100%
de eficiencia, la remuneración por pieza sería incrementada con un
premio de producción o incentivo salarial adicional.
 Calcular con más precisión el costo unitario, y por consiguiente el
precio de venta de los productos.

Principios de la Administración Científica de Taylor

 Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual

del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los
métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la
improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.

 Principio de la preparación: Seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos,
para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las
máquinas y equipos de producción, como también la distribución física
y la disposición racional de las herramientas y materiales.

 Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo

está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y
según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible.
 Principio de la ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Teoría Clásica de la Administración (Fayol)

En 1916 surgió en Francia, difundiéndose rápidamente por Europa, la

llamada Teoría Clásica de la Administración. Esta se caracterizaba por
el énfasis en la estructura que la organización debería poseer para ser
eficiente. El microenfoque, al nivel individual de cada operario con
relación a la tarea, se amplía enormemente a nivel de la organización
como un todo en relación con su estructura organizacional. La
preocupación por la estructura de la organización como un todo,
constituye sin duda, una sustancial ampliación del objeto de estudio de la
Teoría General de la Administración.

Henry Fayol (1841-1925), nació en Constantinopla y falleció en Paris,

viviendo las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde la
Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años
e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera donde desarrolló toda
su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47
asumió la gerencia general de la “Compagnie Commantry Fourchambault
et Decazeville”, que entonces se hallaba en difícil situación. Su
administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su
sucesor, en una situación de notable estabilidad.

Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en

seis grupos:

 Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.
 Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
 Funciones Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
 Funciones de Seguridad, relacionadas con la protección y
preservación de los bienes y de las personas.
 Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
 Funciones Administrativas, relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.

Argumenta Fayol que “ninguna de las cinco funciones esenciales

precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general
de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos
y de armonizar los actos. Estas atribuciones no hacen parte de la
función técnica, ni de la comercial, ni de la financiera, ni de la de
seguridad, ni de la de contabilidad. Ellas constituyen otra función,
designada habitualmente con el nombre de administración.

Principios universales de la administración:

 Planeación: Involucra la evaluación del futuro y el aprovisionamiento

en función de él. Unidad, continuidad, flexibilidad y precisión son los
aspectos principales de un buen plan de acción.

 Organización: Proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de

la empresa y puede ser dividida en organización material y
organización social.

 Dirección: Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es

alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés
de los aspectos globales.

 Coordinación: Armoniza todas las actividades del negocio, facilitando

su trabajo y sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en sus
proporciones adecuadas y adapta los medios a los fines.

 Control: Consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas

ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas, y los principios establecidos. Su objetivo es localizar los
puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición.

Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, esta

se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es
privativa de la alta dirección. En otros términos, la función administrativa
no se concentra en la cima de la empresa, ni es privilegio de los
directores, sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los
niveles jerárquicos. A medida que se desciende en la escala jerárquica,
más aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa.

Los principios generales de la administración según Fayol son:

 División del Trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y de

las personas para aumentar la eficiencia.

 Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y

el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una
consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.

 Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía,

comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.

 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un

superior. Es el principio de la autoridad única.

 Unidad de dirección: Una cabeza y un plan para cada grupo de

actividades que tengan un mismo objetivo.

 Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales:

Los intereses generales deben sobreponerse a los intereses
particulares.

 Remuneración del personal: Debe haber una justa y garantizada

satisfacción para los empleados y para la organización en términos de
retribución.

 Centralización: Se refiere a la concentración del a autoridad en la alta

jerarquía de la organización.

 Jerarquía o cadena escalar: Es la línea de autoridad que va del

escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.
 Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.

 Equidad: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

 Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: La rotación tiene un

impacto negativo sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más
tiempo una persona permanezca en un cargo, mejor.

 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.

 Espíritu de equipo: La armonía y la unión entre las personas

constituyen grandes fuerzas para la organización.

Fayol afirma que se debe estudiar y tratar la organización y la

administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la
improvisación por técnicas científicas. Hablaba de la necesidad de una
enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter
general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y
cualidades personales.

La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura,

forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la
interrelación entre esas partes. Se restringe apenas a los aspectos de la
organización formal.

Para la teoría clásica los aspectos organizacionales se analizan de arriba

hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo para las partes (de
la síntesis para el análisis), exactamente al contrario del enfoque de la
administración científica.

Según Fayol, la organización se debe caracterizar por una división del

trabajo claramente definida, ésta conduce a la especialización y a la
diferenciación de tareas. La idea básica era la de que las organizaciones
con elevada división del trabajo serían más eficientes que aquellas con
poca división del trabajo. Pero esta división del trabajo se da a nivel de
los órganos que componen la organización, estos es, con los
departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
Esta división puede darse en dos direcciones:

 Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad,

definiendo los diferentes escalones de la organización que detentan
diferentes niveles de autoridad.
 Horizontalmente, según los diferentes tipos de actividades
desarrolladas en la organización. En un mismo nivel jerárquico, cada
departamento o sección pasa a ser responsable por una actividad
específica o propia.

HUMANISNO INDUSTRIAL
Teoría de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)

Con el enfoque humanístico la teoría administrativa sufre una verdadera

revolución conceptual: la transferencia del énfasis antes colocado en la
tarea y en la estructura organizacional al énfasis en las personas que
trabajan o que participan en las organizaciones. Con el enfoque
humanístico, la preocupación por la máquina y por el método de trabajo y
la preocupación por la organización formal y los principios de la
administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden
prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los
aspectos técnicos y formales para los aspectos psicológicos y
sociológicos.

La teoría de las relaciones humanas surgió en los Estados Unidos, como

una consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la
Experiencia de Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo de origen
australiano, y sus colaboradores. Fue básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Nació de
la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores deberían forzosamente
someterse.

La experiencia de Hawthorne

En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició una experiencia en

una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el
barrio de Hawthorne y cuya finalidad era la de determinar la relación
entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los operarios,
medida a través de la producción. Esa experiencia fue coordinada por
Elton Mayo, y luego se extendió también al estudio de la fatiga y del
efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los
empleados.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

 El nivel de producción es resultante de la integración social: El nivel

de integración no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del empleado, sino por las normas sociales y expectativas
que involucra. Cuanto más integrado socialmente esté el grupo de
trabajo, tanto mayor será la disposición de producir.

 Comportamiento social de los empleados: El comportamiento del

individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los
trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como individuos,
sino como miembros de grupos.

 Las recompensas y sanciones sociales: El comportamiento de los

trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales.
Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a
la administración; esas creencias y expectativas -reales o imaginarias-
influyen no solamente en las actitudes, sino también en las normas y
patrones de comportamiento que el grupo define como aceptables.
Las personas son evaluadas por el grupo de conformidad con esas
normas y patrones de comportamiento. Son tomados como buenos
compañeros y colegas si su comportamiento se ajusta a esas normas
y patrones de comportamiento y son evaluados como pésimos
colegas o desleales si su comportamiento transgrede aquellas normas
y patrones. Las recompensas y sanciones no económicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan
en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico.
Esas recompensas sociales y morales son simbólicas y no materiales,
sin embargo influyen decisivamente la motivación y la felicidad del
trabajador.

 Grupos informales: Constituyen la organización humana de la

empresa, muchas veces en contraposición a la organización formal
 establecida por la dirección. Esos grupos informales definen sus
reglas de comportamiento, sus formas de recompensa o sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, que cada participante va asimilando e integrando en sus
actitudes y comportamiento.

 Las relaciones humanas: Cada individuo es una personalidad

altamente diferenciada que influye en el comportamiento y actitudes
de los otros con quienes mantiene contacto y está por otro lado, muy
influido por los otros. Cada individuo busca ajustarse a otros
individuos y a otros grupos definidos, pretendiendo ser comprendido,
ser bien aceptado y participar, en el sentido de atender a sus
intereses y aspiraciones más inmediatas. Su comportamiento es
fuertemente influenciado por el medio ambiente y por las diversas
actitudes y normas informales existentes en los diversos grupos. Es
principalmente en la empresa donde surgen las oportunidades de
relaciones humanas, frente al gran número de grupos y las
interacciones necesariamente resultantes.

 La importancia del contenido del cargo: El contenido y la naturaleza

del trabajo tienen enorme influencia sobre la moral del trabajador.
Trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonosy
mortificantes afectando negativamente las actitudes del trabajador y
reduciendo su eficiencia.

 Énfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales, no

planeados y aun irracionales del comportamiento humano, pasan a
ser un aspecto especial por parte de casi todas las grandes figuras de
la teoría de las relaciones humanas.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó intensamente por la

opresión del hombre por el impetuoso desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo destaca que, mientras la eficiencia material
aumentó poderosamente en esos últimos 200 años, la capacidad
humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne, se verificó
que la colaboración en la sociedad industrializada no puede entregarse
al azar, mientras se cuida apenas los aspectos materiales y tecnológicos
del progreso humano.
La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones
legales ni de la lógica organizacional, sino tiene causas más profundas:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal, la actitud del empleado

frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son
factores decisivos de la productividad.

 Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos

informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al
operario del espíritu gregario mientras es responsable por su
producción.

 En lugar de intentar hacer que los empleados comprendan la lógica de

la administración de la empresa, la nueva élite de administradores
debe comprender las limitaciones de la lógica y ser capaz de entender
la lógica de los trabajadores, de comprender y comunicar.

 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de

“estar junto”, de “ser reconocida”, de recibir adecuada comunicación.
Para Mayo, la organización eficiente es incapaz de elevar la
productividad si las necesidades psicológicas del trabajador no son
debidamente descubiertas, localizadas y satisfechas.

 La colaboración humana es determinada por la organización informal

más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno
estrictamente social, no lógico, calcado enteramente de los códigos
sociales, convenciones, tradiciones, expectativas y modos rutinarios
de reaccionar a las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de
psicología. Así, para la mayoría de los operarios, los estímulos
psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones de
orden material o económico. También la fatiga no es sólo de origen
orgánico y fisiológico, sino principalmente subjetiva y psicológica.

 Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva concepción

de la naturaleza del hombre, el hombre social: Los trabajadores son
criaturas sociales complejas, con sentimientos, deseos y temores. El
comportamiento en el trabajo -o en cualquier otro lugar- es una
consecuencia de muchos factores motivacionales.
Teoría Motivacional. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Abraham H. Maslow (1908-1970), un psicólogo y consultor americano,

presentó una teoría de la motivación, según la cual las necesidades
humanas están organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de
importancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser
visualizada como una pirámide. En la base de ésta se encuentran las
necesidades más bajas (necesidades fisiológicas) y en la cima las más
elevadas (las necesidades de autorrealización).

Necesi-
dades de
Autorreali- Necesidades
zación Secundarias
Necesidades de
Estima
Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad
Necesidades
Necesidades Fisiológicas Primarias

LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES, DE MASLOW

Necesidades Fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel
están las necesidades de alimentación, de sueño u reposo, de abrigo, el
deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con
la supervivencia del individuo y con la preservación de la especie. Son
necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Cuando alguna de
las necesidades no está satisfecha, domina la dirección del
comportamiento. Cuando todas las necesidades humanas están
insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades fisiológicas
y el comportamiento del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio
de la presión que producen sobre el organismo.
Necesidades de Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Son las necesidades de seguridad o de
estabilidad, la búsqueda de protección contra la amenaza o privación, un
escape al peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades
fisiológicas están relativamente satisfechas.

Necesidades Sociales: Surgen en el comportamiento, cuando las

necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentra
satisfechas. Entre las necesidades sociales están las necesidades de
asociación, participación, de aceptación por parte de los compañeros, de
intercambios amistosos, de afecto y amor. Cuando las necesidades
sociales no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve
resistente, antagónico y hostil con relación a las personas que lo rodean.
Las necesidades de dar y de recibir afecto son importantes fuerzas
motivadoras del comportamiento humano.

Necesidades de Estima: Son las necesidades relacionadas con la

manera como el individuo se ve y se evalúa. Involucra la
autopercención, autoconfianza, la necesidad de aprobación social y de
respeto, de status y de prestigio, y de consideración. La satisfacción de
estas necesidades conduce a los sentimientos de autoconfianza, de
valor, de fuerza, de poder, de capacidad y de utilidad. Su frustración
puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y
desamparo.

Necesidades de Autorrealización: Son las necesidades humanas más

elevadas que están en la cima de la jerarquía. Son necesidades de
realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. Esa
tendencia generalmente se expresa a través del impulso de la persona
de ser cada vez más y de tender a ser todo lo que puede ser.

La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow presupone los

siguientes aspectos:

 Solamente cuando un nivel inferior de necesidades está satisfecho y

adecuadamente atendido es cuando el nivel inmediatamente más
elevado surge en el comportamiento. En otros términos, cuando una
necesidad del nivel más bajo es atendida, deja de ser motivadora del
 comportamiento, dando oportunidad para que un nivel más elevado se
pueda desarrollar.

 No todas las personas consiguen llegar a las cima de la pirámide.

Algunas personas llegan a preocuparse fuertemente por las
necesidades de autorrealización; otras se estancan en las
necesidades de estima; otras en las necesidades sociales, mientras
que muchas otras se quedan preocupadas exclusivamente por las
necesidades de seguridad y fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas
adecuadamente.

 Cuando las necesidades más bajas están razonablemente satisfechas,

las necesidades localizadas en los niveles más altos comienzan a
dominar el comportamiento. Sin embargo, cuando alguna necesidad
del nivel más bajo deja de ser satisfecha vuelve a predominar en el
comportamiento y genera tensión en el organismo. La necesidad más
apremiante monopoliza al individuo y tiende automáticamente o
organizar la movilización de las diversas facultades del organismo
para atenderla.

 Cualquier frustración o posibilidad de frustración de la satisfacción de

ciertas necesidades se considera como amenaza psicológica. Esas
amenazas son las que producen las reacciones generales de
emergencia en el comportamiento humano.

Teoría de los dos factores de Herzberg (F. Higiénicos y F.

Motivacionales)

Frederick Herzberg, psicólogo y consultor americano, nacido en 1923, y

profesor de la Universidad de Utah, formuló la llamada teoría de los dos
factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en
situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan el
comportamiento de las personas:

 Factores Higiénicos o factores extrínsecos, pues se localizan en el

ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro
de las cuales desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son
administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos son:
el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que
 las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el
clima de las relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se
sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. Con todo, de
acuerdo a con las investigaciones de Herzberg cuando los factores
higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados,
pues no consiguen elevar conscientemente la satisfacción, y cuando la
elevan, no consiguen sostenerla por mucho tiempo. El efecto de estos
factores es similar al de ciertos remedios higiénicos: evitan la infección
o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el
hecho de estar mas relacionados con la insatisfacción, Herzberg
también los llama factores insatisfacientes.

 Factores Motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con

el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre
ejecuta. Siendo así, los factores motivacionales están bajo el control
del individuo, pues están relacionados con aquello que él hace y
desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos
de crecimiento individual, de reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los
cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de
atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los
aspectos de desafío y oportunidad para la creatividad individual. Con
esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los
ejecuta y tienen un efecto de “desmotivación”, provocando apatía,
desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa no ofrece
nada más allá que un lugar decente para trabajar.

Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores

motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más
profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos,
provocan la satisfacción en las personas. También son llamados
factores satisfacientes.
 FACTORES
MOTIVACIONALES
Contenido del cargo
Cómo se siente el individuo en
relación con su cargo
• El trabajo en sí
• Realización
• Reconocimiento
• Progreso Profesional
• Responsabilidad
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIENICOS
FACTORES HIGIENICOS
Contexto del cargo
Cómo se siente el individuo en
relación con su empresa
• Las condiciones de trabajo
• Administración de la empresa
• Salario
• Relaciones con el supervisor
• Beneficios y servicios sociales

Para proporcionar continuamente motivación en el trabajo, Herzberg

propone el “enriquecimiento de tareas”, consiste en una constante
sustitución de tareas simples y elementales del cargo por tareas más
complejas, con el fin de seguir el crecimiento individual de cada
empleado, se le ofrecen condiciones de desafío y de satisfacción
profesional en el cargo. Este enriquecimiento de tareas trae efectos
altamente deseables, como el aumento de la motivación, aumento de la
productividad, reducción del ausentismo y reducción de la rotación de
personal. Con todo, algunos críticos del sistema anotan una serie de
efectos indeseables, como el aumento de ansiedad por el constante
enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, aumento del conflicto
entre las expectativas personales y los resultados de su trabajoen las
nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación cuando la
emprea no acompaña el enriquecimiento de tareas con el
enriquecimiento de la remuneración, reducción de las relaciones
interpersonales dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor, psicólogo industrial, profesor de la escuela de

administración de Harvard, se preocupó por comparar dos estilos
opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo basado en
la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (a la que el
nombre de teoría X) y de otro, un estilo basado en las concepciones
modernas al respecto del comportamiento humano (la que denominó
teoría Y).
Teoría X

Es la concepción tradicional de la administración y se basa en

convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano,
como por ejemplo:

 El hombre es indolente y perezoso: evita el trabajo y rinde el mínimo

posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.

 Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser

dirigido y sentirse seguro de esa dependencia.

 El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos

personales se oponen, en general, a los objetivos de la organización.

 Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su

seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.

 Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina:

necesita ser dirigido y controlado por la administración.

Refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que se limita

a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares previamente planeados y organizados teniendo en cuenta
exclusivamente los objetivos de la organización. Las personas son
consideradas como meros recursos o medios de producción.

 La administración es responsable por la organización de los recursos

de la empresa (dinero, materiales, equipos y personas) en el interés
exclusivo de sus objetivos económicos.

 La administración es un proceso de dirigir los esfuerzos de las

personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su
comportamiento para atender las necesidades de la empresa.

 Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas

serían totalmente pasivas en relación con las necesidades de la
empresa, o más aún, se resistirían a ellas. Las personas, por lo tanto,
deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
 controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en
función de los objetivos y necesidades de la empresa.

 Como las personas son primariamente motivadas por incentivos

económicos (salarios), la empresa debe utilizar la remuneración como
un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de penalización
(para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización
de su tarea).

La teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que la

organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones
u objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga
arbitrariamente y de arriba para abajo un esquema y controle
externamente el comportamiento de sus subordinados, estará aplicando
la teoría X.

Teoría Y

Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría

del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales
sin pre-conceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:

 El hombre promedio no muestra desagrado inherente hacia el trabajo.

Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es voluntariamente
desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es evitado siempre
que sea posible por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o
mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.

 Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o

resistentes a las necesidades de la empresa: asumen esta actitud
como resultado de su experiencia profesional negativa en otras
empresas.

 Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo,

estándares de comportamiento adecuados y capacidad para asumir
responsabilidades. El deseo de ejercitar la autodirección y el
autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la
empresa. El control externo y la amenaza de castigo no so los únicos
 medios de obtener dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos
empresariales.

 El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a

aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la
responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por
la seguridad personal son generalmente consecuencias de la
experiencia insatisfactoria de cada uno y no una característica humana
inherente a todas las personas. Ese comportamiento no es causa; es
efecto de alguna experiencia negativa en alguna empresa.

 La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución

de problemas empresariales está ampliamente -y no escasamente-
distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la vida
moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son
parcialmente utilizadas.

En función de estas concepciones y premisas con respecto a la

naturaleza humana, la teoría Y desarrolla un estilo de administración
muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual
administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potenciales,
remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación en cuanto a los objetivos. La administración según la teoría
Y se caracteriza por los siguientes aspectos:

 La motivación, el potencial de desarrollo y la capacidad de asumir

responsabilidad, de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la
empresa, todos esos factores están presentes en las personas. Esos
factores no son creados en las personas por la administración. Es la
responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para
que las personas reconozcan y desarrollen, por sí mismas, estas
características.

 La tarea esencial de la administración es crear condiciones

organizacionales y métodos de operación por medio de los cuales las
personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo
sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
La teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo
y democrático, basado en los valores humanos y sociales. Mientras que
la teoría X es una administración a través de controles externos
impuestos al individuo. Las teorías son opuestas entre sí. Según
McGregor, la teoría Y se aplica generalmente en las empresas a través
de un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras y
humanistas, entre las cuales se destacan las siguientes:

 Descentralización de las decisiones y delegación de

responsabilidades: con el fin de permitir mayor grado de libertad para
que las personas dirijan ellas mismas sus tares, asuman los desafíos
de ellas consecuentes y satisfagan sus necesidades de
autorrealización.

 Ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo: en lugar de

la super especialización y del confinamiento de tareas, la teoría Y
condujo a la ampliación del cargo a través de su reorganización y
extensión de actividades, para que las personas puedan conocer el
significado de aquello que hacen, y principalmente tener una idea de la
contribución de su trabajo personal para las operaciones de la
empresa como un todo.

 Participación en las decisiones más altas y administración consultiva:

desde que las personas puedan también tener alguna participación en
las decisiones más elevadas y que las afectan directa o
indirectamente, se comprometerán con el alcance de los objetivos
empresariales. La administración consultiva es nada más que la
concesión de oportunidades para que los empleados consultados
respecto de sus opiniones y puntos de vista con relación a decisiones
a ser tomadas por el nivel institucional de la empresa.

 Autoevaluación del desempeño: los programas tradicionales de

evaluación del desempeño, en los cuales los jefes miden el
desempeño de los subordinados como si fuese un producto que se
está inspeccionando a lo largo de una línea de montaje, deben ser
sustituidos por programas de autoevaluación del desempeño, en los
que la participación de los propios empleados involucrados es de
capital importancia. Lo importante es hacer que las propias personas
 sean impulsadas a planear y evaluar su propia contribución a los
objetivos empresariales y a asumir mayores responsabilidades.

Teoría de Sistemas (Katz y Kahn)

La teoría de sistemas es una consecuencia de la teoría general de

sistemas, la cual surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von
Bertalanffy. No busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que
puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La
teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas
no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos
separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta
cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus subsistemas.

La teoría general de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:

 Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas dentro de las

células, las células dentro de los tejidos... Las culturas existen dentro
de mayores culturas y así sucesivamente.
Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción
que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha
probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste.
En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del
sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación
existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se
presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre
reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier
parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las
diferentes partes del sistema.

 Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa

anterior. Cada sistema que se examine, recibe y descarga algo en los
otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los
sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio
infinito con su ambiente, que son los otros sistemas; son
eminentemente adaptativos, es decir, para sobrevivir deben
 reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen
un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se
organiza, aproximándose a una operación adaptativa. Los sistemas
abiertos no pueden vivir aislados.

El sistema abierto, como organismo, es influenciado por el medio

ambiente e influye sobre él, alcanzando un estado de equilibrio
dinámico en ese medio.

 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La palabra “sistema” tiene muchas connotaciones: “conjunto de

elementos interdependientes e interactuantes; un grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado y cuyo resultado (output) es
mayor que el resultado que las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente”.

Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación

de cosas o partes, que forman un todo complejo o unitario. Un sistema
es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
interdependencia. Un conjunto de partes que se atraen mutuamente
(como el sistema solar), o un grupo de personas en una organización,
una red industrial, un circuito eléctrico, un computador o un ser vivo
pueden ser visualizados como sistemas.

Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades o

elementos, como también las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.

Teoría Contingencial (Lawrence - Lorsch)

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede

suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad
solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no
por la razón.
La teoría de la cotingencia es un paso más allá de la teoría de los
sistemas en administración, busca explicar que no hay nada absoluto en
los principios de la organización.

En un aspecto más amplio, el enfoque contingencial destaca que no se

alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo
organizacional, o sea, no existe una única forma que sea mejor para
organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente también cambiante. La estructura
de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interfase con el ambiente externo. La más notable contribución de los
autores del enfoque de la contingencia está en la identificación de las
variables que producen mayor impacto sobre la organización, como el
ambiente y la tecnología, para entonces predecir las diferencias en la
estructura y en el funcionamiento de las organizaciones debidas a las
diferencias en estas variables. Así, diferentes ambientes requieren
diferentes relaciones organizacionales para una eficacia óptima. Se
hace necesario un modelo apropiado para cada situación dada.

Ambiente: es todo aquello que envuelve externamente una organización

(o un sistema). Es el contexto dentro del cual una organización está
inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que
ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que
ocurre en la organización.

Como el ambiente es vasto y complejo, se puede analizar en dos

segmentos:

 Ambiente General: es el macroambiente, o sea, el ambiente genérico y

común a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente
genérico afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones.
El ambiente general está constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones
son las siguientes:

a) Condiciones tecnológicas: El desarrollo tecnológico que ocurre en

las otras organizaciones provoca profundas influencias en las
organizaciones, principalmente cuando se trata de tecnología sujeta
 a innovaciones. Las organizaciones necesitan adaptarse e
incorporar la tecnología que proviene del ambiente general para no
perder su competitividad.

b) Condiciones legales: las constituyen la legislación vigente que

afecta directa o indirectamente a las organizaciones, auxiliándolas o
imponiéndoles restricciones a sus operaciones. Son leyes de
carácter comercial, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen
elementos normativos para la vida de las organizaciones.

c) Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas

tomadas a nivel nacional, departamental o municipal, que influyen
sobre las organizaciones y que orientan las propias condiciones
económicas.

d) Condiciones económicas: constituyen la coyuntura que determina el

desarrollo económico, por un lado, o la recesión económica, por el
otro. La inflación y la balanza de pagos del país, la distribución de la
renta interna.
e) Condiciones demográficas: tales como la tasa de crecimiento,
población, raza, religión, distribución geográfica, determinan las
características del mercado y futuro de las organizaciones.

f) Condiciones ecológicas: relacionadas con el cuadro demográfico

que envuelve la organización. Polución, clima, transportes,
comunicaciones.

g) Condiciones culturales: la propia cultura de un pueblo penetra en las

organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y
de sus consumidores.

 Ambiente de tarea: es el ambiente más próximo e inmediato de cada

organización. Es el segmento del ambiente general del cual una
determinada organización extrae sus entradas y en el que deposita
sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organización.
Está constituido por:
 a) Proveedores de entradas: proveedores de todos los tipos de
recursos que una organización necesita para trabajar: recursos
materiales, recursos financieros, etc.

b) Clientes o usuarios: los consumidores de las salidas de la

organización.

c) Competidores: cada organización no está sola, no existe en el vacio,

sino que disputa con todas organizaciones los mismos recursos
(entradas) y los mismos clientes en sus salidas.

d) Entidades reguladoras: cada organización está sujeta a una porción

de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus
actividades. Es el caso de los sindicatos, asociaciones de clase,
órganos reglamentadores del gobierno, órganos protectores del
consumidor, etc.

Tecnología: Además del ambiente, la tecnología constituye la otra

variable independiente que influye poderosamente sobre las
características organizacionales (variables dependientes). Además del
impacto ambiental existe el impacto tecnológico sobre las
organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de
tecnología para ejecutar sus operaciones y para realizar sus tareas. La
tecnología adoptada podrá ser tosca y rudimentaria como también podrá
ser sofisticada. Sin embargo, algo es evidente: todas las organizaciones
dependen de un tipo de tecnología para poder funcionar y alcanzar sus
objetivos.

Desde un punto de vista puramente administrativo, se considera la

tecnología como algo que se desarrolla predominantemente en las
organizaciones, en general, y en las empresas, en particular, a través de
conocimientos acumulados y desarrollados sobre el significado y
ejecución de tareas -know-how- y por sus manifestaciones físicas
consecuentes -máquinas, equipos, instalaciones- que constituyen un
enorme complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los
insumos recibidos por la empresa en resultados, esto es, en productos o
servicios.
La tecnología puede estar o no incorporada a bienes físicos. La
tecnología incorporada está contenida en bienes de capital, materias
primas básicas, materias primas intermedias o componentes. La
tecnología no incorporada se encuentra en las personas -como técnicos,
peritos, especialistas, ingenieros, investigadores- bajo formas de
conocimiento intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual
para ejecutar las operaciones, o en documentos que la registran y
observan con el fin de asegurar su conservación y transmisión -como
mapas, plantas, proyectos, patentes, informes.

La tecnología puede ser comprendida como una variable ambiental -

influenciando la organización de afuera hacia adentro, como si fuera una
fuerza externa y muchas veces extraña a la organización y sobre la cual
la organización entiende muy poco y sobre todo tiene poco control- y
como una variable organizacional -influyendo sobre la organización como
si fuera un recurso propio e interno e influyendo sobre los demás
recursos y en capacidad de proporcionar mejor desempeño en la acción
y mayor capacidad para que la organización se enfrente con las fuerzas
ambientales.

Las empresas como cualquier realidad social, en el proceso histórico, no

tiene las mismas características una empresa actual que otra existente
de tiempo atrás, pero las de hoy en día vienen condicionadas, en parte
por lo que fueron aquellas.

A continuación se expone un artículo de Reynaldo Velázquez Zaldívar,

quien hace mención de los modelos de gestión en Recursos Humanos.
MODOS DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Por: Reynaldo Velázquez Zaldívar
La Corporación Andina de Fomento (CAF), institución latinoamericana de
estudios empresariales, plantea la necesidad de cambiar los enfoques
tradicionales de administración de personal por otros enfoques,
determinados por las características del entorno donde operan las
empresas en la actualidad. Este entorno obliga a las organizaciones a
incrementar la competitividad y conduce a colocar en el centro de la
estrategia empresarial el mejoramiento de la calidad y la productividad:
sin productividad y calidad es imposible aumentar la competitividad. Este
hecho redimensiona la relevancia de los RH pues él constituye el centro
de cualquier proceso de mejoramiento de la calidad y la productividad.
Para que el RH contribuya efectivamente al proceso de mejoramiento de
acuerdo al esquema descrito, es necesario trabajar con tres variables de
las cuales depende la efectividad del RH: habilidad; motivación,
flexibilidad o adaptación al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma simultánea, pues de lo
contrario la efectividad del trabajo disminuye. Esto es crucial para el
sistema de GRH que debe integrarse, según estos autores, por los
siguientes subsistemas:

Subsistema de puestos y cargos: encargado de la definición de los

perfiles genéricos, incorporando funciones de mejora, control y
mantenimiento y susceptibles a cambios o modificaciones permanentes.

Subsistema de entrenamiento y desarrollo: entendiendo por

entrenamiento no solo la formación para llevar a cabo su labor en el
puesto sino también, permitir desarrollar las habilidades necesarias en el
trabajador para mejorar las operaciones y equipos, atenderlos y rotar por
diferentes puestos de trabajo, facilitando esto los cambios en las
estructuras de trabajo.

Subsistema de retribución y reconocimiento: debiendo estructurarse

sobre la base de compartir los beneficios del proceso de mejora, de
estimular la permanencia como condición de acumulación de capacidad
desarrollada. Este nuevo enfoque es una ruptura del modelo tradicional y
tiene el propósito fundamental de recompensar al individuo por su
capacidad y aporte a la empresa.
Subsistema de evaluación: incluye evaluar la capacidad de cooperación,
conocimientos del trabajador, aportes realizados tanto al mejoramiento
del proceso como al incremento de la calidad y desarrollo con iniciativas
propias.

Subsistema de selección: consiste en la búsqueda de personal,

orientado por la visión de la empresa (Planificación de largo alcance)
haciendo énfasis en la evaluación del potencial de desarrollo del
individuo y no sólo en sus habilidades en el momento dado. Se buscarán
personas con posibilidades de desempeñarse en la organización y
seleccionar RH con capacidades para trabajar en equipos y realizar
contribuciones a la empresa y al mismo tiempo con potencial para
aprender y desarrollarse.

Subsistema de participación: debe permitir estimular la participación de

los trabajadores tanto en el diseño de su puesto como en la búsqueda e
implantación de mejoras y lograr una relación de cooperación con el
Sindicato.

Al analizar las características de los principales planteamientos de este

enfoque se observa, como a través del mismo se tratan de eliminar parte
de las deficiencias de los modelos actuales de administración de
personal. Se puede valorar como aspecto positivo el peso que se le
otorga al subsistema de entrenamiento y desarrollo. Este constituye la
vía principal para lograr la flexibilidad, polivalencia e integralidad del RH,
que permita desarrollar procesos de mejora contínua, incrementando los
niveles de calidad, productividad y competitividad en la empresa.

Otros autores contemporáneos plantean modelos de RH centrados en el

puesto de trabajo como es el de Carlos Bustillo (1994). Con este modelo
el autor pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las
personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento
y progreso profesional.

El puesto de trabajo es el elemento sobre el cual se pivotan las técnicas

y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de
una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un
enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como
consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para
alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo
de la organización en su entorno.

Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones

entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es
sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que
forma parte de un sistema y en el se relacionan las diferentes actividades
de RH como son: Reclutamiento y selección; Perfiles de competencia;
Inventario y descripción de puestos; Sistema de objetivos; Evaluación del
personal; Formación; Promoción; Remuneración.

Este modelo refleja la interrelación que debe existir entre todas las
actividades de RH, desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas
de remuneraciones, que conlleven a lograr la motivación de todo el
personal. Es relevante el lugar que ocupa la definición de los perfiles de
competencia o profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin
embargo no se relacionan estas actividades con otros elementos de las
políticas de GRH que influyen en la motivación, como pueden ser: las
condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de
los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a
la remuneración, la formación y la promoción.

Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (1991), donde se

expresa que la administración de personal constituye un sistema de
muchas actividades interdependientes, donde prácticamente todas las
actividades influyen en una u otra más.

El modelo está conformado por los siguientes elementos:

I. Fundamentos y desafíos: la administración de personal enfrenta

desafíos múltiples en su labor. El principal desafío consiste en ayudar a
las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros
desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la
economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre
otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las
organizaciones.

II. Planeamiento y selección: Constituye el núcleo de la administración de

personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y
las necesidades futuras de R.H. que permitan el reclutamiento y
selección de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: una vez contratados los nuevos empleados

reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la
empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la
capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo
evaluaciones formales del desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la

fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser
protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la
prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones

y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar
problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de
comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el Sindicato: existe una estrecha relación de todas las
actividades del departamento de personal con las actividades sindicales,
por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de personal: los

departamentos de personal necesitan recibir retroalimentación sobre su
desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y
comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más
efectivos de servir a su organización.

Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de

todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que
se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible
con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial
que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno
como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoría
como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de
la GRH. Por último se considera que separar las compensaciones y los
servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos
elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de
recompensas.
Por su parte Harper y Lynch (1992), plantean un modelo de GRH
fundamentado en que la organización requiere RH en determinada
cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta
demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se
inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial
humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se
desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos;
curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y
motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de
comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos).

Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la

organización, permite la optimización de los RH. Todo lo cual requiere de
un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los
resultados obtenidos y las exigencias de la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su
dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le
concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

Otro de los modelos más actuales es el desarrollado por el CIDEC (San

Sebastián, 1994), éste plantea que las políticas y objetivos de RH se
establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de
la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades en un
ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación; Organización;
Selección; Formación; Evaluación; Retribución; Relaciones laborales;
Información y control; Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la

ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central
que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la
empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento
significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un
simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.

Este constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su

integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización con los
objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central
del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que
para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una
gran fluidez en la información y en las relaciones dentro de la
organización y con el entorno.

Para Idalberto Chiavenato (1993), la administración de RH está

constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son
los siguientes:

- Subsistema de alimentación de RH, incluye la investigación de

mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.

- Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción

de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño y movimientos del personal.

- Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración,

planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal.

- Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los

planes de desarrollo de personal.

- Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema

de informaciones de RH y la auditoría de RH.

Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son

captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Además, son situacionales, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales, organizacionales,
humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el
hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los
demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la
misma medida.

El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema

políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el
desempeño de las funciones de RH, este es sin dudas uno de sus
principales aportes.

Besseyre (1989) por su parte, plantea un modelo de gestión estratégica

de los RH al mostrar un procedimiento general donde la función de RH
es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber,
saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar
prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas,
constituyendo éstas las misiones del sistema:

1. Adquirirlas: comprende las fases siguientes:

- Definición de funciones, lo que permite disponer de perfiles de puestos.

- Sistema de clasificación, es el que proporciona la importancia relativa

de las competencias necesarias, unas por comparación con las otras.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce

concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones
equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e
indicadores de apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo
de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye las prácticas de
mejora de las condiciones de trabajo).

3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional,

información y comunicación.

Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización,

tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a
partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las
estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH.

Arnol Hax (1992), en su libro "Estrategia empresarial", plantea que

algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el
contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de
organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño
concreto de un sistema de GRH.

Este autor plantea un modelo evolutivo de planeamiento y desarrollo de

los RH del cual es posible derivar los componentes de un eficiente
sistema de GRH, centrado en el planeamiento y desarrollo:

 Componentes de planeamiento general en la organización.

 Componentes que aseguren un proceso adecuado de

designaciones en la organización.
  Componentes que planeen para el crecimiento y desarrollo y que
ambos sean controlados.

 Componentes que faciliten el proceso completo de crecimiento y

desarrollo de las personas que son llevadas a la organización.

 Componentes que se encarguen de la disminución del rendimiento,

de la caducidad de destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros
fenómenos que reflejan la necesidad de una nueva dirección de
crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas
con respecto a su cargo.

 Componentes que aseguren que a medida que surjan nuevos

cargos se disponga de personas con las destrezas requeridas para
llenarlos y que a medida que algunas personas abandonen sus
cargos, haya otro disponible para llenarlo.

Los principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la

importancia que le confieren al planeamiento y desarrollo de los RH
como vía para aumentar la eficacia organizacional. La formulación del
modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues
todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el
mismo, y por consiguiente sobre la productividad y rendimiento de la
organización. Según el autor una conducción estratégica eficaz requiere
una conducción eficaz de los RH.

Beer, et. al., de Harvard Bussines School (1989), plantea un modelo en

el que se puede apreciar que los factores de situación son la base y
determinan la superestructura; estos factores y los grupos de interés
definen las políticas de RH, midiéndose sus resultados mediante las
cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces).
Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar
Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el
sistema, a partir de auditorías de RH (este último aspecto aportado por
Cuesta, 1995).

A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluidos en

cada uno de los elementos que conforman el modelo.
1. Factores de situación: Características de la fuerza de Trabajo;
Estrategia empresarial; Filosofía de la dirección; Mercado de trabajo;
Tecnología; Leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes

estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas,
directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son:

Influencia de los empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas
de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del

compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo

al entorno, al considerar dentro de los Grupos de Interés y Factores de
Situación elementos como: la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el
Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad.
Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o
filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su
integralidad, al estructurar metodológicamente todas las actividades de
RH. Un elemento significativo resulta conformar las políticas de RH en
los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica, interrelación, no
sólo con los factores de situación y grupos de interés, sino también entre
ellas mismas.

CONCLUSIONES

En los últimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el

ámbito de la GRH, que tienen como fin común, lograr la competitividad
de las organizaciones ante diversos factores condicionantes. Todos ellos
exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de
tratamiento a los RH, otorgándole el significado, que por su aporte a los
resultados de la empresa requieren. Los rasgos principales que los
diferencian están en el carácter estratégico con que proyectan el sistema
(Besseyre y Hax), o la importancia que conceden a la auditoría de GRH
como medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o
la necesidad de establecer políticas de RH adecuadas (Beer y
Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para
establecer el sistema de RH (Werther y Davis, Beer).

Todos los modelos analizados poseen limitaciones y/o valores, de ahí la

necesidad de su análisis para determinar cuál de ellos o qué elemento
específicos de cada uno se puede emplear en la situación particular de
cada organización.
 HISTORIA DE MODOS DE GESTIÓN EN COLOMBIA

1911: Alejandro López, docente Economía industrial en la Escuela

Nacional de minas de Medellín. Trasmitió por primera vez las
ideas tayloristas y fayolistas.

1915: Rafael Uribe Uribe - 1ra. norma de seguridad social en

Colombia (ley 57 de 1915 sobre accidentes de trabajo)

1920: Mariano Ospina Pérez, docente economía industrial en la

escuela nacional de minas de Medellín. continúo la tarea de
Alejandro López

Fueron los primeros en dar a conocer en sus clases los

postulados básicos de la “Administración Científica”.

1930: Mariano Ospina Pérez - Gerente de la federación colombiana

de cafeteros. Llevó por primera vez ideas de la administración
científica al gobierno.

1930: Enrique Olaya Herrera - Presidente (protección estatal al

trabajador - sindicato). inicia un proceso de legislación
favorable al trabajador.

1946: Mariano Ospina Pérez - Presidente de Colombia presenta su

programa: “Unión Cívica Nacional “ (Influencia Fayolista).

A pesar de que fueron los pioneros en dar a conocer teorías

administrativas, fueron también un bloqueo a la implementación de
modelos administrativos.

 Multinacionales de banano

 En las tres primeras décadas ya se conocían algunas funciones

básicas del jefe de personal (contratación-administración-disciplina).
 Década 30-40: Departamento de personal su función: impedir la
formación de sindicatos y si existían representaban la fuerza patronal
(enfrentaban el conflicto).

 30-50: Ley 10/1934 establece las cesantías - Ley 6/1945 regula la

contratación - Ley 90/46 crea el ICSS - Ley 50/90 reforma laboral.

 56: 1ra promoción de jefes de personal del Instituto de Personal que

dirigió el Dr. Jaime Quíjano Caballero.

 59: Americanos Joe Berumen y Emil Mesies introdujeron en nuestro

medio empresarial el concepto de Relaciones Industriales. Postularon
el HUMANISMO INDUSTRIAL.

 Luego surgen las primeras facultades de Ingeniería Industrial y

Administración de Empresas (la primera UIS fundada por Guillermo
Camacho Cano).

PRIMERAS EMPRESAS QUE TUVIERON INFLUENCIA

TAYLORISTA EN COLOMBIA

 Empresas Bananeras
 Ferrocarriles de Antioquia
 Empresas Públicas de Medellín
 Compañía Colombiana de Tabaco
 Consorcio de Cervecería Bavaria
 Cervecería Antioqueña
 La Habanera
 El Zancudo (Minas)
 Tejidos Bello
 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente

surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse
para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los

objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a
realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a
este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar
sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si
a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es
reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en

elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una
gestión acertada está en la gente que en ella participa".

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo

desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,
innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender
la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión

por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e
involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo

de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la
empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus
trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un
desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.
El capital humano y la gestión por competencias

Definición de algunos términos utilizados

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad.

Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada
que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo
y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para
un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo,
capaz, hábil o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el
buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su

utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las
interacciones que se suceden entre ellos.

Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del

trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores.
Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que
lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital
en su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la "calidad del
trabajo" es algo confuso. En sentido más estricto del término, el capital
humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para
hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas,
edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.
Gestión por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel
de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer.

¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital

Humano?

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la

productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el
éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que
participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance

de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que
puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las
personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se
logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean
medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de
competencias.

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por

competencias?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital

Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es
un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación,
entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los
requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional.

Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más

operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma
de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de
hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores
de la empresa.
Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la
innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores
conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto
que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones
necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa -

trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera,
movilidad, flexibilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo a través de la

utilización de los mejores RRHH de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de
experiencias y conocimientos existentes.
Algunas definiciones a tener en cuenta:

ADMINISTRAR: La palabra Administrar viene del latín Ad que significa

dirección o tendencia y Ministere que quiere decir subordinado; con esta
definición Administrar es aquel que realiza una función bajo el mando de
otra.

La tarea actual de la administración es la de interpretar los objetivos

propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional
a través de la planeación, organización, dirección y control de todos los
esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la
organización.

La administración es una práctica social que maneja los recurso de una

organización para el logro de sus objetivos: con elementos de la
administración: planear, coordinar, dirigir y controlar.

GERENCIAR: La palabra gerenciar viene del latín GERO-GERARE que

significa hacer que las cosas se hagan; con esta definición no existe
ningún tipo de valoración humana.

Si consideramos la organización como una estructura y especialmente

un conjunto de relaciones interpersonales, la tarea de conducir dichos
recursos como objetivos pre-establecidos y acorde con una cultura
organizacional determinada no es una tarea fácil y simple de lograr.

Cuando se menciona la gerencia como institución cabe aclarar que la

gerencia no es una ciencia exacta, y como tal de acuerdo al estilo de
liderazgo que se adopte puede ser desempeñada de diferentes maneras.

La gerencia no seria una institución difícil de interpretar sino tendría que

tratar con las personas. De allí que las necesidades de tomar con
seriedad su misión en la sociedad actual, es de gran importancia.

La tarea gerencial no es una tarea simple ni fácil. Todo lo contrario: es

compleja. Cuando se comprende que lo esencial de la misma es la de
motivar a las personas que los rodean para que mejoren el servicio, que
lo prestan en calidad y excelencia, en una sociedad cada vez más
exigente en la satisfacción de sus necesidades.

El papel gerencial, debe ser abordado con tal sutileza e implica conducir
al personal en su cargo a obtener objetivos simplificarlos y mensurarlos,
de conformidad a valores culturales preestablecidos.

Para la administración del talento humano no hay leyes ni principios

universales, depende de la situación organizacional, por otro lado esta
no constituye un fin en si misma, sino un medio para alcanzar la
eficiencia y la eficacia de las organizaciones a través del trabajo de las
personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan
conseguir los objetivos individuales.

Las decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta

aspectos relacionados con los talentos humanos porque hace falta un
profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con personal son
resueltos por un miembro de la dirección, que desconoce la complejidad
del problema.

Actualmente, toda la organización comparte la responsabilidad de la

administración del talento humano; es una responsabilidad de línea y
una función de staff, la cual significa que cada gerente o jefe administra
personal que labore en el área de su desempeño. El jefe toma
decisiones con respecto a sus subordinados; desempeño, méritos,
capacitación, retiro, disciplina, métodos y proceso de trabajo, etc.;
suministra información y orientación, recibe los informes, las solicitudes y
las justificaciones de los subordinados, a quienes informa de las
expectativas y los sentimientos de ellos. En estas condiciones la
administración es una responsabilidad en línea.

Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la

cultura organizacional. Las políticas son reglas que se establecen para
dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con
los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para
impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o
pongan en peligro el éxito de las funciones específicas.
Las organizaciones por tanto, deben plantear y dar a conocer su misión,
que no es otra cosa que la definición de 4 preguntas básicas: ¿Para
dónde? ¿Para quién? ¿Cómo? ¿Con qué?

Todos los miembros de la organización deberían participar en el

planteamiento y despliegue de la Misión.

En la medida que cada miembro de la organización tenga claro cual es la

visión de la misma, podrá establecer actividades y procesos que
permitan alcanzar una eficiencia y eficacia para cumplir con los grandes
objetivos que tiene toda organización: Mejor calidad de vida,
supervivencia y crecimiento.

MISIÓN: La misión de una entidad es la declaración que expresa su

razón de ser, define su propósito básico y resume sus valores y
creencias esenciales, constituyéndose así en un punto de referencia
fundamental que orienta todos sus esfuerzos, decisiones, y actividades.

Cuando la organización tiene un sentido claro de su propósito, de su

dirección y del estado futuro deseado, y cuando esta imagen es
compartida ampliamente, las personas son capaces de encontrar sus
propios roles dentro de ella y en una sociedad más amplia, de la cual son
parte. Esto habilita a las personas y lees da status porque pueden verse
como parte de una empresa que bien vale la pena.

Ganan sentido de importancia en la medida en que dejan de ser robots

que ciegamente siguen instrucciones, para convertirse en seres
humanos comprometidos en una aventura que es creativa y que tiene un
propósito determinado.

Cuando las personas sienten que pueden establecer una diferencia y

que pueden mejorar la sociedad en la cual viven, por medio de su
participación en una Organización, entonces es mucho más probable
que pongan energía y entusiasmo en sus tareas, y que los resultados de
sus trabajos se fortalezcan mutuamente. En estas condiciones las
energías humanas de la Organización se orientan hacia un fin común, y
se ha satisfecho una condición importante para el éxito.
VISIÓN: Son las políticas u orientaciones seguidas por la empresa o
institución. Básicamente es el marco de acción en el que se mueve la
institución.

OBJETIVOS: Son los resultados medibles o verificables que se quieren

obtener. Es la definición de hacia dónde llegar la organización.

METAS: Son los objetivos intermedios que sirven para precisar un

objetivo global y que se expresan en términos tales como cantidad,
calidad, tiempo, etc.

ESTRATEGIAS: Es la forma de enfocar las acciones, es la manera

específica de actuar para conseguir las cosas (objetivos).
 SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Quizás uno de los mayores retos que enfrenta el país, en su estado

actual de desarrollo y frente al concierto de las naciones, es el de
alcanzar mayores niveles de eficiencia y eficacia de sus empresas, tanto
públicas como privadas. La clase dirigente y los cuadros gerenciales
están llamados a brindar sus mejores aportes en esta materia.

Al margen de obvias consideraciones financieras y tecnológicas, para

alcanzar estos propósitos, se requiere fundamentalmente una más
profunda y amplia concepción empresarial y la voluntad de
operacionalizarla, como expresión de la responsabilidad social que los
empresarios tienen con el país.

Se debe desarrollar la idea de un trabajo humano más integral y acorde

con nuestras condiciones y posibilidades, pero también, fruto de nuestra
identidad y valores culturales, como testimonio de la capacidad que nos
asiste para ser los gestores de nuestro propio desarrollo y nos identifique
como Nación.

En este escenario, es preciso comprender que existen dos estrategias

fundamentales para el logro de esa mayor efectividad empresarial
requerida:

1a. Una más adecuada atención a los procesos organizacionales vividos

por las empresas, en especial lo relacionado con el estilo de
administración y gerencia, para generar un clima que promueva la
realización del trabajo empresarial como un solo equipo con sentido de
misión común.

2a Una estructuración y gestión del trabajo humano que permita el

desarrollo y despliegue todo su potencial y, lo valore como el factor
dinámico por excelencia, en la generación de riqueza y logro de los
resultados fundamentales de la empresa.

Así las cosas, son los responsables del área de Gestión Humana -en una
labor de especial delegación de la alta gerencia- quienes mejor puedan
diseñar e implementar una nueva cultura laboral que integre, en forma
más consistente y sinérgica, lo estratégico con lo organizativo y
operativo.

La gerencia, sin embargo, inmersa en la maraña de sus propias

preocupaciones diarias e inmediatas, parece no poder brindarle la
atención requerida a la creación y mantenimiento de las condiciones
internas que sustentan el éxito empresarial.

En realidad, aunque la gerencia "sufre" a diario la situación, no sabe

cómo solucionarla o no considera ese tipo de situaciones como de su
incumbencia directa. Además, enfrentarla abiertamente, le genera una
cierta sensación de ansiedad y como de temor a perder el control o la
autoridad habitual para manejar la empresa.

Nosotros mismos, en nuestra experiencia laboral, hemos encontrado que

se presentan toda una serie de "dificultades" que entorpecen nuestro
desempeño y ante las cuales nos sentimos sin poder suficiente para
modificarlas. Se escapan de nuestro control directo. Por ejemplo:

- Desconocimiento o falta de operacionalización expresa de la

misión, los grandes propósitos empresariales, sus planes,
programas, entre otros.

- Estructuración de procesos de trabajo con poca relación directa

con los resultados claves de la empresa.

- Deficiencias en el estilo de administración y gerencia.

Inconsistencias entre lo formalmente establecido y las prácticas de
dirección que recibimos en el trabajo.

- "Jefaturas" para las cuales, en el mejor de los casos, somos

simples ayudantes ocasionales.

- Mayores exigencias en la labor pero poca atención a nuestros

"sentires", incluso, sin suficiente sentido, motivación o apoyo más
personal para realizar las tareas encomendadas.
- Pobres mecanismos y prácticas de participación e integración para
el mayor aprovechamiento del potencial humano existente en la
empresa.

- Poca capacidad de la empresa, sus directivos y demás empleados,

para adaptarse a los cambios requeridos, para solucionar los
problemas de fondo.

En parte, para atender esta problemática es que se han diseñado

diferentes modelos de gestión empresarial, buscando nuevas formas de
incrementar la vitalidad y productividad internas, como soporte de una
mayor viabilidad empresarial y competitividad en el mercado. Es de
anotar que, por sí mismas, estos modelos no constituyen una panacea ni
son soluciones genéricas. Una determinada problemática organizacional
no identificada, diagnosticada y atendida convenientemente, representa
un costo muy alto para las empresas desde diferentes perspectivas. Se
hace evidente, entonces, la imperiosa necesidad de contar con una
nueva forma de abordar y gerenciar los problemas organizacionales de
las empresas.

Un modelo establecido, es el modelo de gestión por competencias, que

más que un modelo posibilita hacer desarrollo humano para el logro de
creatividad, eficiencia y eficacia a través de un trabajo ético y con sentido
de misión empresarial y social. promueve el trabajo en equipo
coordinado y sinérgico, propicia el sentir de que una empresa es una
comunidad socio-económica donde se deben satisfacer al máximo los
intereses de sus colaboradores, contribuye a la satisfacción de los
requerimientos de los propósitos fundamentales y la misión corporativa,
contribuye a una mejor calidad de vida organizacional, establece un
estilo gerencial corporativo, donde los problemas se visualizan como
retos y oportunidades de mejoramiento, valorando el trabajo humano
otorgándole sentido, pero sobretodo facilita un proceso de
concientización en términos de las competencias individuales y de
equipo para espacios de selección de personal centrados en la
especificidad de cada organización.

Se puede afirmar que una de las actividades más importantes del área
de gestión humana es garantizar que el talento que la organización
requiere para el desarrollo de sus estrategias y el logro de su misión
corporativa, esté disponible, de acuerdo con criterios específicos de una
descripción de cargos y un proceso de selección y respondiendo a unas
políticas estructuradas.

El proceso de selección debe ser considerado como un proceso agrega

valor a los resultados esperados de una organización, como apoyo para
lograr un impacto en la misión y grandes propósitos, con unas
dimensiones claras y explícitas. De esta manera, cada negocio necesita
personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo existente en
la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por talento
humanos que posea un determinado perfil de competencias.

Para lograr las anteriores premisas es indispensable el reconocimiento

de la alta gerencia, son ellos los responsables de ofrecer oportunidades
que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias, y a
través de éstas se promuevan mayores niveles de crecimiento en cada
uno de los colaboradores y por ende de la organización. El estar
plenamente convencidos que el proceso de selección es una actividad
donde se vinculan talentos que pueden innovar y crear, dentro de un
modelo de aprendizaje continuo y permanente, procesos y nuevas
“formas de hacer” y por lo tanto desarrollen nuevos conocimientos con el
ánimo de fortalecer una empresa capaz de adaptarse, cambiar e incluso
adelantarse a los cambios exigidos por el mundo actual. Con el
apalancamiento del área de gestión humana, estas realidades se
divulgan en toda la organización hasta que sean parte de la cultura
general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de
todos sus miembros.

La selección de personal ha tenido y tiene como interés, la mejor

adecuación del individuo al trabajo. El primer exponente fue Taylor
iniciador de la organización empresarial en su etapa denominada pre-
científica, fue el primero en considerar que el problema productivo
radicaba principalmente en la mejora de los bienes de equipo y su
adecuada utilización.

Taylor estimo que el hombre era un ser egoísta y tratándole como tal
podría llegarse a su integración a las misiones de su puesto de trabajo,
para lo cual lo más conveniente era ofrecerle una buena oportunidad en
ganancia salarial consecuente al buen y copioso trabajo que lograra.
Naciendo así el sistema de incentivos.

El segundo pensamiento de Taylor con relación a la integración del

individuo con su trabajo, fue el que el individuo no trabajaba a gusto
debido al esfuerzo de adaptación que realizaba al acoplarse a un trabajo
para él no tenía las debidas condiciones. Inversamente, un trabajador
idóneo para una actividad debería rendir más, a la vez se sentiría más
satisfecho frente a los buenos resultados alcanzados con un mínimo de
desgaste.

El problema de la selección en definitiva giraba simplemente en el

binomio rendimiento satisfacción con mínimo de esfuerzo.
Posteriormente, aparecen los principios de la selección de personal y se
le otorga la importancia dentro de un contexto organizacional.
En consecuencia, aparecieron los primeros centros de selección y
orientación profesional, el de Boston y Bruselas, los que marcaron el
camino en el que se obtendría un rápido desarrollo tanto en el campo
oficial como en el de las empresas privadas comerciales.

El problema de rendimiento fue durante muchos años el eje central de la

selección. A partir de Elton Mayo –humanismo industrial - y con el
concepto de buscar la “moral de trabajo” en el productor, el objetivo en la
selección fue alcanzado aspectos más humanos, pero con el avance de
los procesos y propósitos organizativos fueron todavía perfilándose los
propósitos que debía cumplir la selección y que hoy podemos dar
centradas en los aspectos siguientes:

- Rendimiento: Un colaborador tenga las adecuadas aptitudes para

desarrollar el trabajo encomendado lo mejor posible.

- Seguridad: Si la persona es seleccionada, es responsabilidad

empresarial, asegurarse de la disminución en el riesgo de
accidentes en el trabajo.

- Crecimiento: Se prevee la adaptación al trabajo, la posibilidad de

ascenso, mediante un proceso de formación sistemática.
El proceso de selección se enfrenta hoy con un problema múltiple de
facetas para las que debe estar bien preparada el área de Gestión
Humana, con el fin de afrontar con responsabilidad moral dicho proceso,
pues no debe perderse de vista que se está trabajando con valores
humanos presentes y futuros. El problema de la selección de personal
está, pues, centrado en tres puntos fundamentales: ¿Qué evaluar?
¿Para qué? y ¿Cómo evaluar?
Artículo: Selección de personal: una nueva visión
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/selecc.htm

Por: Dr. Michel Henric-Coll

Desde los Romanos se conoce la selección de personal. Aquellos la

utilizaban, por ejemplo, para seleccionar a los que iban a formar parte de
las prestigiosas legiones. Una de las pruebas consistía en cruzar
nadando un río tumultuoso. Los que lograban alcanzar la otra orilla
quedaban seleccionados, los que se ahogaban o no.
Afortunadamente las pruebas de selección de personal han evolucionada
desde entonces. Y probablemente sea el momento de evolucionar de
nuevo. Consideremos la selección de personal tal como se desarrolla en
la mayoría de los casos y que llamaremos: visión tradicional.

Visión tradicional

En la visión tradicional, se define el puesto en función de los objetivos a

cumplir y tareas a realizar. Esto determina el perfil del candidato, en
términos de Saber (conocimientos, diplomas) y Experiencia.

La búsqueda de los candidatos se efectúa en los mismos términos de

Saber y Experiencia actuales y potenciales. Los que pasan son
evaluados en términos de personalidad, teniendo especialmente en
cuenta aquellos criterios de la personalidad que pueden garantizar la
adecuación con los objetivos y tareas a realizar.

El resultado llega a optimizar objetivos parciales, es decir puestos de

trabajo individuales, pero no los objetivos globales. Sin embargo muy
bien se sabe que un grupo no es la simple suma de sus componentes y
que el trabajo realizado por un equipo puede ser muy superior a la suma
de los trabajos individuales: la diferencia es la sinergia.

EFICACIA DEL GRUPO - SUMA (EFICACIAS INDIVIDUALES) = SINERGIA

En el mejor de los casos la selección tradicional descuida la sinergia; en
el peor la perjudica. Para referenciar esta afirmación, la siguiente
anécdota:

Un jefe se quejaba permanentemente de que su departamento, siete

personas, no alcanzaba los resultados esperados. Los estudios y
pruebas realizadas mostraban que una de las empleadas era de
convivencia difícil, que trabajaba aislada de sus compañeros o entraba
en conflictos con ellos. Sin embargo, comentaba el jefe, “si le das un
trabajo a realizar, lo hace muy meticulosamente y el resultado es casi
perfecto, bordado".

Podemos decir que se lograba un óptimo local. Pero perjudicaba al

óptimo global porque sus interacciones con los compañeros siendo
escasas o malas, retenía información, carecía de cooperación,
incordiaba el ambiente lo que frena la motivación del grupo. En términos
tradicionales, aprobaría en una nueva selección de personal para este
puesto porque destaca en términos de saber y experiencia. Pero el
conjunto no forma equipo, y el departamento pierde en ambos aspectos:
competitividad y satisfacción socio-afectiva personal.

Una nueva visión

Proponemos pensar en términos de globalidad y de resultados de

equipo. Se pretende lograr óptimos globales y no locales, y por tanto
tratar cada trabajador como generador de sinergia.

Primero se trata de definir la empresa como un sistema global a

optimizar. Después analizar la situación actual en términos de roles e
interacciones dentro del grupo. Rol es por ejemplo: creador, controlador,
gestor, pragmático, etc. Según Belbin, el mejor equipo debiera
comprender personas cuyas características son complementarias y en
particular:

- Un generador de ideas,
- Un controlador y gestor para hacer las ideas realizables y
gestionarlas
- Una persona capaz de facilitar las relaciones personales
armoniosas y la negociación interpersonal.
Se trata entonces de analizar la coherencia del equipo, su cohesión y
sus carencias internas y en sus relaciones con el entorno (los otros
departamentos). Y luego de definir el rol necesario para mantener o
incrementar la sinergia.

Evidentemente, sigue necesario definir el puesto como centro individual

de trabajo; al fin y al cabo, el trabajo tendrá que hacerlo. Pero los
principales criterios de búsqueda pasan a ser pautas estables de la
personalidad, y el saber y experiencia actual del candidato tienen menos
relevancia que las aptitudes a adquirirlos.

Para tomar un ejemplo deportivo, digamos que si los once jugadores de

un equipo de fútbol fuesen delanteros, el equipo encajaría muchos goles;
y si todos fuesen porteros, no marcaría ninguno. Tampoco es producente
fichar a una estrella del balón si nadie quiere pasárselo, o si va a desunir
el vestuario.

La nueva selección de personal ha observado que en las empresas, las

razones por las que contratamos a un trabajador no suelen ser nunca las
que motivan su despido, porque se contrata a las personas por lo que
saben, y se les despide por lo que son.

El coaching empresarial prefiere seleccionar a las personas por lo que

son y por sus aportes al equipo en el que deben integrarse, porque lo
que aún no saben pueden aprenderlo, pero lo que son permanecerá.
Artículo: Nuevos paradigmas de selección: cuando el valor reside
en el conocimiento. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/54/valor.htm

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios más

importantes que ha experimentado Recursos Humanos en la última
década, aunque en la práctica todavía nos encontremos muy distantes
de coincidir con la teoría.

Si bien es cierto que las nuevas tendencias sugieren la selección basada

en competencias, siempre se recurren a elementos tradicionales, tales
como el grado de instrucción, tiempo de experiencia, nivel de
supervisión, entre otros; elementos que poco o nada agregan al proceso
en sí, si no se observa objetivamente y se sigue con cuidado la visión
que poseen las nuevas prácticas.

Sin duda alguna, habrá profesionales que se preguntarán cómo debe ser
entonces el proceso de selección si constantemente se cuestionan las
prácticas tradicionales, pues no pareciera advertirse ninguna otra forma
que garantice la captación sin pasar por los filtros existentes. Tal vez la
respuesta a esta inquietud no se encuentra en el proceso mismo sino en
el porcentaje que se le otorga a cada uno de los elementos que lo
integran y es justamente allí donde pueden observarse los tres nuevos
paradigmas que habrán de liderar la selección del nuevo talento en lo
sucesivo.

Primer paradigma: "No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo

esencial es poseerlo".

En nuestra era, el conocimiento no puede ser respaldado únicamente

con la simple presentación de las credenciales que así lo sugieran. Los
títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo demuestran la
culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona
como profesional, pero no como experto. Si bien es cierto que durante el
periodo de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas
teorías y modelos, e incluso que éstas son evaluadas con un nivel
específico de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el
conocimiento ha quedado como residente en aquel experimenta el
adiestramiento. Solo se ha cubierto un requisito de forma satisfactoria,
existe evidencia de haber recibido la información, pero ninguna de su
amplitud y utilidad.

Es por ello que en la selección del talento no debe ser una limitante el
nivel académico, más sí la profundidad del conocimiento. Conocer
suficiente de algo en concreto no puede ser restringido a la existencia de
documentos que así lo avalen, es como suponer que alguien habla algún
idioma tan sólo porque un diploma lo certifica como bilingüe. El
conocimiento es un elemento inmensurable pero totalmente disponible, y
más aún en un mundo globalizado donde con solo acceder con
responsabilidad a Internet se abre un abanico de oportunidades, por citar
un ejemplo. El saber, en el siglo XXI, ha de ser medido por la amplitud,
alcance e impacto que este pueda y deba causar en las organizaciones.

Basados en esta premisa, los responsables de seleccionar deben

establecer el proceso de perfeccionamiento y certificación del personal
que posea el conocimiento de manera empírica y no formal, orientándolo
al desarrollo de sus competencias y, a la vez, haciendo uso de su
potencial.

Evidentemente no todas las personas que poseen el conocimiento lo

ponen en práctica o lo emplean en beneficio del proceso y la
organización, dependiendo del nivel que ha de ocupar el individuo en la
empresa no será suficiente para seleccionarlo el sólo hecho de saber.

Segundo paradigma: "el valor no está en saber, sino en lo que se

hace con lo que se sabe".

Como ya se ha dicho poseer el conocimiento tampoco es suficiente,

puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente inútil
para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica
puede igualarse a no poseerlo.

La selección del talento habrá de orientarse investigar la capacidad

creativa que posea el candidato, su elemento transformador, basado en
la premisa: "El profesional es lo que el profesional hace, no lo que dice
saber". Es precisamente en la práctica que puede medirse la profundidad
del conocimiento, cuando se demuestra la factibilidad de transformar un
hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto capaz de ser medido y
cuantificado.

El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su

capacidad de transformar el entorno, pues ha traspasado la barrera que
exige ser "eficaz y eficiente" para convertirse en un ente "efectivo". A la
hora de traducir la teoría en la práctica, en cualquier situación, es posible
observar otros elementos fundamentales en las competencias del
individuo, pues de su rol de generador de ideas o soluciones basadas en
el conocimiento pasa a convertirse en un "ejecutor" del programa y es allí
donde su destreza como líder de acción quedará demostrada.

Tercer paradigma: "lo que se hace con lo que se sabe debe agregar
valor".

Basado en los dos planteamientos anteriores, podemos observar que de

acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que
conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si
antes lo importante era el documento que certificara como conocedor,
hoy lo importante es conocer, pero más allá de ello el producto del
conocimiento determina la profundidad del mismo, sin embargo se puede
generar una respuesta sin que esta cubra todas las expectativas que se
desean y es en ese preciso momento donde "generar valor" hace la
distinción entre lo que se sabe y lo que se hace con lo que se sabe.

Poseer el conocimiento y ponerlo en práctica para responder un hecho

inmediato tiene valor, pero no es suficiente para considerar que el
individuo posee el talento que la empresa desea, de acuerdo a una
búsqueda determinada. La demanda constante de personas que no se
casen con la tarea ni con el proceso, pues de lo contrario serían
eminentemente operativas; se ha incrementado en los últimos años. Se
debe agregar valor en cualquier posición de la empresa de manera
constante y sostenida, de lo contrario el producto del conocimiento no
trasciende, se pierde en el tiempo y esto merma la calidad del capital
intelectual de la organización.

La búsqueda de talento debe orientarse a aquellos individuos que son

capaces de agregar valor a su gestión a través del producto de su
conocimiento, siendo capaces de mejorar su entorno, transferir
conocimiento y captarlo a la vez. El impacto positivo que el personal
posea imprimirá en la empresa la energía suficiente para alcanzar sus
metas y objetivos con calidad, simplemente se estaría evocando el
concepto de sinergia en este caso.

Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia de los títulos

académicos, ya que de hacerlo se estaría restando importancia al
esfuerzo y a la motivación de muchos profesionales, sin embargo sí
cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que
realmente importa a la organización. Las empresas no progresan por el
simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes áreas, lo
hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo
que su personal posea.

Cuando se posee conocimiento, se pone en práctica y el resultado

genera valor agregado nos encontramos ante un personal de impacto
estratégico con capacidades operativas que redundarán en beneficio de
la organización, de lo contrario estaremos alimentando una estructura
ficticia basada en la presunción de un conocimiento por el simple hecho
de estar certificado.

Tal vez no será tan sencillo asimilar los nuevos paradigmas, sin embargo
será un error no hacerlo.
Técnicas de Selección por Competencias
http://www.izepes.org.ve/MODULO3.htm

Los procesos de Selección basados en Competencias ponen el acento

en la identificación de las competencias de base del puesto que cumplan
las siguientes condiciones:

- Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado

ya en su vida laboral (Iniciativa).
- Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de
éxito a largo plazo del candidato, y que sean difíciles de desarrollar
mediante capacitación (Orientación al logro).
- Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable
empleando una entrevista focalizada.

Competencias valoradas en la selección de un candidato

www.educaweb.com

María Bellido Barrionuevo, Profesora Adjunta de Derecho Comunitario y

Directora del Centro de Orientación e Información de Empleo de la
Universidad San Pablo-CEU, afirma que el mercado laboral es cada vez
más cambiante y competitivo, exige en los candidatos a un puesto de
trabajo, no sólo una buena formación teórica, adquirida en su paso por
las aulas universitarias, sino una serie de habilidades y competencias
adicionales.

De acuerdo con lo anterior, algunas competencias a contemplar:

Adaptabilidad-Flexibilidad: La realidad social cada vez más diversa

y globalizada, nos obliga a estar preparados para el cambio e incluso
para anticiparnos a él y ser capaces de decidir qué hacer. Por ello, las
empresas valoran en los candidatos su flexibilidad, su capacidad para
adaptarse a nuevas y distintas situaciones.

Iniciativa: Personas proactivas, capaces de utilizar sus

conocimientos para marcar nuevos retos, plantear alternativas,
evidenciar la creatividad y tomar decisiones.
 Trabajo en equipo: Se necesitan personas que desarrollen su
labor, no de modo aislado e individualizado, con sentido y operando de
manera sinérgica, donde se reconozca la contribución de cada uno de
los colaboradores.

Comunicación: Constituye la carta de presentación de una

empresa. Se requiere de buenos comunicadores que se desenvuelvan
con soltura, que puedan tratar con todo tipo de clientes e iniciar nuevos
contactos que redunden en beneficio de la empresa. Así mismo,
personas con una comunicación clara y transparente para emprender
actividades conjuntas en pro de los objetivos de la organización. La
comunicación constituye la capacidad activa de escucha, empatía y
asertividad.

Creatividad: Capitalización del ingenio para contribuir al

mejoramiento y evolución constante de la organización.

Liderazgo: Guiar de forma motivacional el comportamiento de otros

para el logro de la misión corporativa y las metas organizacionales.

En definitiva, en la actualidad, los aspectos más valorados no son tanto

los conocimientos sobre una determinada área sino aquellas
competencias imprescindibles para desempeñar cualquier actividad.

Con base en lo expuesto, se puede afirmar que los procesos de

selección no pueden ceñirse solamente a la comprobación de
conocimientos profesionales con las herramientas clásicas de selección,
como la aplicación de pruebas o baterías psicológicas, es indispensable
la aplicación de nuevos métodos, de acuerdo con las políticas de gestión
humana, de acuerdo co0n el core del negocio y en especial de acuerdo
con la cultura corporativa.
 Artículo: ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la
selección de recursos humanos? Por Anne Marelli

Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias

facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento,
entre ellas la selección. El proceso en general, se inicia con la
identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del
candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su
idoneidad para la ocupación a la que aspira.

De este modo, el proceso de selección se apoya en las competencias

definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas
de competencia establecidas con el Análisis Funcional o, a partir de la
definición de las competencias clave (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar

a cabo la selección, pero pueden introducir algunas variaciones en las
características tradicionales del proceso.Estas variaciones puede
resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de un candidato para
un puesto, a un candidato para la organización; considerar la diferencia
entre competencias personales y competencias técnicas; e introducir
ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas
competencias por los candidatos.

¿Un candidato para un puesto o un candidato para la organización?

Claramente este dilema se resuelve a favor de la organización. Lo que
ésta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de
competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias
de la organización. Aparecen así exigencias del tipo “lo que esta
empresa necesita de su gente”, que diferencian perfectamente el perfil
de los candidatos más allá de su capacidad técnica.

Las organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y,

con esa referencia, escogen sus colaboradores. Usualmente el “modelo”
de competencias llega hasta la definición de niveles y conductas
esperadas en un grupo de no más de 6 ó 7 competencias. Este conjunto
de competencias incluye también la descripción de los comportamientos
conexos, así como los niveles de competencia a alcanzar para cada
comportamiento.
ANÁLISIS DE CARGOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN
POR COMPETENCIAS

Es necesario aclarar ciertos términos que serán importantes dentro de un

proceso de selección.

Cargo: Conjunto de tareas, actividades y atribuciones que ejecuta un

colaborador en una posición definida dentro de la estructura
organizacional (organigrama).

Puesto: Número de colaboradores que ocupan un cargo.

Factores de especificaciones: son puntos de referencia que permiten

analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.

Es importante considerar para el proceso de selección:

- Las competencias: organizacionales, la descripción de las tareas,

las competencias requeridas en un cargo y los niveles de
desempeño que requiere cada puesto.
- Las metas y propósitos corporativos permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión, y permiten conducir el proceso de
selección en forma ordenada.
- Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.

Estos elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso

de selección. Existen otras variables que contribuyen al éxito del proceso
de selección, que deben ser considerados como la oferta limitada, las
políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.

Una vez adoptada una gestión por competencias de forma sistemática,

podemos preguntarnos cuales son las competencias organizacionales,
gerenciales que debe incorporar se a la organización y dependiendo de
éstas sabremos:
- ¿Qué está buscando?
- ¿Dónde encontrarlo?
- ¿Cómo atraerlo?
- ¿Cómo elegir?
- ¿Cómo concretar la contratación y sobretodo saber qué hacer con
la gente una vez ingrese?

¿Qué se está buscando?

Para responder a esta pregunta, es necesario contemplar la visión, la

misión, los propósitos de la organización, la estrategia corporativa, los
valores, la filosofía y las políticas corporativas; además de las
competencias organizacionales, son éstas las que guían el talento a
buscar. Además es necesario haber analizado debidamente de
antemano los deberes y responsabilidades del cargo, preparado una
especificación adecuada de lo que necesita saber y estar preparado para
hacer el titular de un cargo.

Análisis del trabajo.

El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la

Especificación. A continuación revisamos los conceptos de cada una.

Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas

que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos.
Enumera las actividades claves (qué hace), la periodicidad (cuando lo
hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo
hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Indica qué se debe
hacer, cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que
hay que arribar para contribuir con el logro de los objetivos de la
organización.

La información requerida cubre:

- El nombre del cargo.
- Cargo a quien reporta.
- Cargos que empodera.
- El objetivo del cargo.
- Los insumos del cargo.
- Los proveedores internos o externos del cargo.
- Las actividades claves y de apoyo.
- La periodicidad de la ejecución.
- Los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas
- Los resultados esperados: En términos de tiempo y cumplimiento de
metas.
- Responsabilidades del cargo.
- Circunstancias especiales tales como tener que viajar, la probabilidad
de transferencia a otro sucursal o localidad, horas de aislamiento,
condiciones de trabajo peligrosas.

Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a

la competencias, sumada a la experiencia que debe tener para
desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle
de características intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia
que posee cada persona para desempeñar distintos cargos.

El cargo se debe cuantificar, se indica los diferentes valores que se van a

asignar a cada variable y competencia de un candidato. Se contemplan
cuatro áreas de requisitos aplicadas:

Requisitos cognoscitivos: Son los requisitos del área del saber que el
aspirante debe poseer para poder desempeñar el cargo de manera
adecuada. Puede contener los siguientes factores de especificación y
pueden clasificarse entre esenciales y deseables.
:
- Instrucción básica.
- Adaptabilidad al cargo.
- Iniciativa necesaria.
- Aptitudes necesarias.
- Conocimiento específico

Requisitos Físicos: Están relacionados con la cantidad y continuidad de

energía y de esfuerzo físico y mental requerido por el ocupante para
desempeñar el cargo adecuadamente. Contempla el esfuerzo físico
necesario, la capacidad visual / concentración, destreza, complexión
física necesaria.
Responsabilidades:

- Por ventas
- Por presupuesto
- Por personas a cargo
- Por información
- Por equipos, entre otros.
- Por dinero, documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa.
- Por contactos o clientes externos

Condiciones del Trabajo: Se refiere a las condiciones ambientales del

lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Estos factores lo
pueden hacer desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al
ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su
productividad y rendimiento.

La experiencia, es otro factor importante, si bien es cierto que muchas

organizaciones para algunos cargos, y como política, prefieren ejercer la
búsqueda en personas que no posean experiencia laboral, para otras
empresas y cargos es esencial la experiencia y deseable el tener otra.
Se considera entonces el área del saber hacer.

Las competencias se enumeran y describen en cada uno de los cargos,

algunas de ellas: Liderazgo, iniciativa, autonomía, flexibilidad, desarrollar
personas y organizaciones, trabajo en equipo, proactividad,
comunicación, toma de decisiones, manejo de conflictos, delegación
/empoderamiento, asertividad en las relaciones interpersonales, etc.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE SELECCIÓN

De acuerdo con todo lo anteriormente planteado, se puede decir que la

selección de personal es la escogencia de la persona adecuada, dentro
de un mercado laboral, para ocupar un puesto en la organización que le
permita su realización a través de un trabajado retador y el desarrollo de
nuevas competencias con el fin de hacerlo más satisfactorio y a la vez
para contribuir, de esta manera, a los propósitos de la organización.
Reclutamiento de personal

Procedimiento de identificación de candidatos para ocupar un cargo en

una organización. Las vacantes deben ser cubiertas a través del
desarrollo práctico de un programa de reclutamiento bien planeado.

Proveernos de una cantidad suficiente de solicitantes durante el

transcurso del año, para que de entre ellos podamos escoger aquellos
que reúnan las competencias necesarias y tengan las características
adecuadas para un cargo.

Esta actividad es en esencia un sistema de información mediante el cual

la organización divulga y ofrece al mercado de talentos humanos la
oportunidad de empleo.

Fuentes de Reclutamiento:

Son aquellos sitios a los cuales nos dirigimos o de los cuales provienen
los solicitantes a ocupar un puesto dentro de la organización.

El reclutamiento de talento humano busca establecer fuentes de

suministro de personal, localizadas en un grupo social, que le interese
específicamente para concentrar en él sus esfuerzos de reclutamiento,
por ello, las fuentes de reclutamiento humano le sirve a una organización
para:

- Disminuir el tiempo del proceso de selección.

- Reducir los costos operacionales de selección.

Existen tres tipos de fuentes principales que son:

Fuentes internas: Provienen del personal interno, de archivos de

personal que han solicitado trabajo en la empresa o familiares o amigos
del empleado que ya ha trabajado en la organización.

Internamente, es posible encontrar candidatos, si se revisan los registros

del rendimiento o con un sistema de aviso de vacante o por ofrecimiento
directo.
La principal virtud de este sistema es que otorga a cada empleado
calificado una buena oportunidad para ser promocionado o trasladado
según las competencias que posea.

Este proceso no solo mantiene a la organización informada en cuanto a

sus aspirantes internos, sino que además le da al empleado un incentivo
y una responsabilidad adicional para su propio desarrollo de carrera.

Ventajas:
- Es económico: evita gastos de avisos de prensa, honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de admisión, costos de
integración de nuevos candidatos.
- Es más rápido.
- Presenta mayor índice de validez y de seguridad, ya se conoce al
candidato, se evalúa en cierto período con el fin de conocer su
nivel de satisfacción en el cargo y el nivel de satisfacción de la
organización en el nuevo cargo.
- Es una poderosa fuente de motivación para los empleados,
vislumbra la posibilidad de progreso dentro de la organización.

Desventajas:
- Puede generar un conflicto de intereses.
- Puede generar desmotivación de las personas que no fueron
promovidas.
- Cuando se efectúan constantemente puede llevar a los empleados
a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la
organización.

Fuentes externas: Las fuentes externas más comunes son los anuncios
en los medios de comunicación, universidades, empresas caza talentos y
presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.

Anuncios en los medios de comunicación: así como en la organización

se invierte dinero en la imagen de la empresa, sus productos y servicios,
también se invierte en la búsqueda de sus candidatos a vacantes dentro
de ésta. Los medios de mayor uso son los periódicos, revistas
especializadas. El aviso debe contener:

Sector económico de la empresa. Ejemplo:

Requiere. Ejemplo:

Reporta a: (jefe inmediato). Ejemplo:

sidente de tecnología,

Cargo:

El candidato:

ra viajar.

La empresa: Lo que ofrece la empresa en estabilidad laboral,

capacitación, etc.
Se garantiza absoluta reserva
Datos de envío de la hoja de vida.

El reclutamiento en universidades es un método que consiste en la

búsqueda de los candidatos en universidades (estudiantes, recién
egresados o en el banco de datos de la entidad, que normalmente
poseen registros de egresados por años).

Las empresas caza talentos mantienen registros tanto de los interesados

en empleados, como de organizaciones que buscan personal nuevo, es
uno de los más costosos, aunque este compensado por factores
relacionados con tiempo y rendimiento.

Ventajas:
- Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización.
- Renueva y enriquece el talento humano de la organización,
requiere personal con más altos conocimientos que la existente en
la empresa.
- Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos.

Desventajas:
- Tarda más que el reclutamiento interno.
- Es más costoso.

Fuente mixta: Enfoca tanto fuentes internas como fuentes externas de

talento humano, se puede inicialmente realizar el reclutamiento interno,
posteriormente el reclutamiento externo, o de forma concomitantemente.

Cuantificación de las hojas de vida

En la cuantificación de las hojas de vida se debe realizar lo siguiente:

- Crear una escala de 1 a 100 para empezar la cuantificación.

- Establecer puntos claves para la cuantificación los cuales deben
tenerse en cuenta de acuerdo a la descripción del cargo y las
necesidades de la empresa.

Ejemplo: Edad

80 90 100 90 80

26-28 29-31 32-35 36-38 39-41

De esta se toma la calificación obtenida por cada uno de los puntos
definidos importantes dentro del proceso, se suman y se obtiene una
calificación final por cada de las hojas, los de mayores puntajes son las
personas favorecidas para continuar con el proceso de selección.

Es importante recordar que los criterios aducen a las variables del equipo
al cual va a estar el nuevo colaborador. Los criterios como edad, estado
civil, profesión, etc.

Entrevista

La entrevista es un instrumento que se emplea para obtener información

acerca de un individuo y de su medio, es una interacción de carácter
verbal y formal de dos o más personas. Esta información es necesaria
para poder conocer sus competencias. Una entrevista es una
conversación que tiene como propósito obtener información sobre el
candidato, de modo que se pueda evaluar con respecto a la
especificación de requisitos. En una entrevista tenga presente:

Contacto: Cree reciprocidad tan pronto como pueda. Usted quiere que el
candidato le hable y de ese modo le revele todo lo que usted necesita
saber.

Contenido: Asegúrese de cubrir todo el terreno revisando

sistemáticamente todo aspecto relevante en la educación, experiencia,
competencias del candidato.

Control: Su conversación debe ser controlada para lograr la información

que necesita en el tiempo de que dispone. No hable demasiado.

La entrevista por competencias hace énfasis en incidentes críticos, es

decir el planteamiento de situaciones complejas o casos para que el
candidato exprese lo que haría. De esta forma reunimos información del
saber, saber hacer y ser.
Tipos de entrevista.

Estructurada: Una entrevista es totalmente estructurada cuando las

preguntas y su secuencia se determinan por anticipado, el entrevistador
se limita a seguir sistemáticamente la lista de preguntas, anotando las
respuestas.

Libre: Cuando el entrevistador emplea preguntas aleatorias o sueltas, de

tal forma que le sirva como base de la recopilación de la información.

¿Qué hacer en una entrevista?

- Asegúrese de saber lo que está buscando.

- Decir de antemano qué preguntas técnicas quiere plantearle al
candidato para probar sus conocimientos.
- Consiga que el candidato hable libremente; hágale preguntas
abiertas, tales como: ¿Cómo le fue en el día de hoy? no propicie
respuestas de SI o NO, éstas le dicen poco o nada.
- Haga preguntas que le den alguna idea de la motivación del
candidato, como por ejemplo: ¿Qué lo hizo estudiar ése tema en
particular?
- De al candidato la oportunidad de revelar sus fortalezas: ¿En qué
momento se sintió más orgulloso en su vida?
- Trate de identificar cualquier otra debilidad o falla que haya tenido
en…
- Asegúrese de que todos los vacíos que haya en el registro del
candidato queden llenos.
- Busque toda evidencia que pueda obtener de la motivación. La
mejor guía es el éxito en la universidad, en su entrenamiento
profesional, o en su carrera.

¿Qué no hacer?

- Evite sacar conclusiones apresuradas con base en una evidencia

limitada. Las primeras impresiones pueden ser desorientadoras.
Evite dejarse dominar por una característica superficialmente
atractiva.
- No haga preguntas orientadoras, es decir que indique claramente
la respuesta que usted quiere. Si usted pregunta: ¿Cree usted ser
bueno para esto?, casi con certeza la respuesta va a ser SI. Lo que
usted necesita es evidencia concreta que surja de preguntas con
respecto a realizaciones y experiencias y no que sea producto de
 seguir su guía afirmando lo que el candidato cree que usted desea
escuchar.
- Deje que el candidato hable libremente. Limite su contribución a
preguntas bien preparadas y abiertas y luego participe solo con
exclamaciones para estimular la respuesta abierta del candidato.
- No permita que la entrevista se salga del tema; manténgala bajo
control y dentro de su límite de tiempo.
- Interferencia material: Ruido o cualquier tipo de incomodidad en el
lugar de la entrevista.

Fases de la entrevista.

Preparación:
El entrevistador debe conocer lo que esté a su alcance sobre los
requerimientos del cargo. Cuanto más conozca de las exigencias del
puesto, competencias, condiciones de trabajo, el nivel de remuneración,
la demanda en el mercado laboral que tiene la especialidad, o el tipo de
profesional que se está buscando podrá hacer una mejor entrevista.

Es importante que la persona encargada de hacer la entrevista haya

estudiado completamente la hoja de vida del candidato hasta el punto de
llegar a memorizarlas y también que haya estudiado el perfil del cargo,
esto va a permitir mayor agilidad y seguridad en el transcurso del
proceso.

Debe posponer o evitar conocer pre-conceptos de otro entrevistador,

para que la entrevista no vaya a verse afectada en su objetividad.

El entrevistador debe planear la entrevista estableciendo unas líneas

generales sobre los puntos que va a tratar.

Estructuración:
Si se quiere lograr el máximo provecho de la entrevista, es indispensable
que sea concebida atendiendo factores tanto del entrevistador como del
entrevistado, los cuales deben considerar una metodología científica y
variables evolutivas del interlocutor.

Metodología: Durante la entrevista, para un adecuado desarrollo y el

logro de los objetivos, el entrevistador debe conocer y manejar un
método con base en el comportamiento OBSERVABLE en el
entrevistado puede inferir conclusiones ajustadas a la realidad y
circunstancias de las personas evaluadas. Los pasos que se deben
utilizar son:

- Observación del comportamiento verbal y no verbal.

- Descripción: en forma clara y sencilla de lo que se va observando.
- Conceptualización y nominación: Nominar con lenguaje propio los
contenidos previamente descritos.
- Ordenar: Los contenidos observados en el comportamiento del
entrevistado, estableciendo una clasificación y un orden teniendo
en cuenta el proceso cognoscitivo, afectivo y/o emocional.
- Establecer hipótesis de trabajo: A través de ellas el entrevistador
trata de establecer una relación entre dos o más eventos con el fin
de determinar un nivel de prioridad.
- Elaborar un pronóstico: Hace una apreciación lo más aproximada y
probable de lo observado en las características y variables del
entrevistador.

Variables controlables en la entrevista: El entrevistador debe tener en

cuenta que el interlocutor posee una dimensión y unas variables que son
diferentes en cada entrevistado, sin que con ello no se pueda establecer
unas líneas o guías generales. Es importante analizar la dimensión
evolutiva, que es el grado de desarrollo alcanzado por el entrevistado.

Técnicas de la entrevista

El eco sencillo: Consiste en repetir una palabra o un elemento de una

frase, para incitar al entrevistador a continuar hablando o a tomarla de
nuevo cuando ha sido interrumpida.

El eco selectivo: En palabras del entrevistado hay hechos, opiniones,

sentimientos. Intencionalmente el entrevistador puede escoger uno de
esos niveles, filtrando los otros dos.
La traducción reveladora: Procedimiento que consiste en traducir a la
persona los aspectos ocultos o insignificantes de sus palabras, para
volver más evidentes o explícitas las razones de su comportamiento.
La reformulación aclaratoria: Procedimiento que consiste en poner orden
a las palabras de la persona, pero sin interpretación ni traducción. La
reformulación tiende simplemente a ayudar a la persona a aclarar sus
ideas, en el plan lógico con el fin de darle más libertad en el contexto de
la entrevista.

La insistencia: Consiste en hacer varias veces la misma pregunta

durante la entrevista.

El silencio: Consiste en no responder a una pregunta o a no hablar

inmediatamente después de un silencio del entrevistado. Un silencio
puede permitir al individuo reflexionar sobre un punto o tomar conciencia
del contexto de referencia de la entrevista.

Fases de la entrevista

RAPPORT
Este término significa concordancia, simpatía; es una etapa del
entrevista que tiene como propósito proporcionar al entrevistado un
ambiente agradable, de simpatía y armonía, aunque en sentido estricto
el rapport deber reinar durante toda la entrevista.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno
verbal, sino más bien a través de actitudes: mostrándose cordial y
amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a
la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera; es mejor
emplear sillones de sala y confortables.
CIMA
Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente, a
través de ella se van a explorar áreas que se comenzaron de manera
general y que sirven también para conocer las competencias del saber y
saber hacer.
CIERRE
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se
anuncia el final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que
haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones
sobre la entrevista misma y, finalmente, se le da a conocer cuál es el
siguiente paso a realizar.

INFORME DE LA ENTREVISTA.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a
un informe de ello con el objetivo de no emitir información dada por el
candidato. Generalmente, cada
empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones físicas, deseo que presenta,
entre otros.

El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo de la

misma, deben ser redactados inmediatamente después de concluida,
con objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado
logrado. El informe debe ser claro, concreto y comprensible para quien
posteriormente tenga necesidad de consultarlo.

En algunas organizaciones están ya señalados los puntos que debe

contener la información en una forma diseñada al efecto. La tarea del
entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable
que para sí mismo realice una autocrítica sobre la entrevista realizada,
que conteste preguntas como las siguientes:

1. ¿Obtuve información necesaria antes de la entrevista?

2. ¿Pude establecer el rapport?
3. ¿Alcancé el objetivo?
4. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?
5. ¿Logré darle seguridad al entrevistado?
6. ¿Conseguí el acercamiento requerido?
7. ¿Me mostré tranquilo y sin presiones?
8. ¿Presioné al entrevistado cuando fue necesario?
9. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Clases de entrevistas.

Preentrevista: Es el primer contacto que tienen el candidato y la

empresa. Esta entrevista tiene los siguientes objetivos:

- Corroborar los datos consignados en la hoja de vida del candidato

(conocer competencias del saber y saber hacer).
- Conocer sus expectativas en términos laborales y salariales
- Disponibilidad para ocupar la vacante y disponibilidad de tiempo
para cumplir con el proceso de selección.

El candidato debe recibir una breve información de lo que es la empresa,

sus objetivos y antigüedad en el mercado, etc.
Entrevistas sicológicas: La persona que entrevista debe tener un
profundo conocimiento sobre la empresa (clima, naturaleza, políticas, su
gente, etc).

Se le preguntará al entrevistado acerca de:

- Aspectos familiares
- Exploración de competencias
- Gustos y preferencias
- Retos personales y profesionales
- Metas y propósitos
- Entre otras

Siempre se deben hacer preguntas que sean relevantes para el cargo.

Finalmente se le agradece al candidato su participación.

Entrevista específica: Esta se lleva a cabo con el jefe inmediato. Se

hacen preguntas técnicas del puesto específico. En esta entrevista se
elaboran preguntas sobre procesos específicos que involucra el área
donde se va a desempeñar, se le da a conocer las actividades para la
cual se está realizando el proceso de selección.

SIMULACIONES, EJERCICIOS PRÁCTICOS Y ASSESMENT CENTER

En el proceso de selección por competencias, la tarea primordial de

evaluación está en este punto. Esta metodología aporta gran valor al
proceso de selección. Se diseñan para simular lo más parecido posible
las exigencias en términos de competencias del puesto en cuestión.

Los primeros desarrollos de Assessment Center están vinculados con

necesidades militares, sus antecedentes se remontan a la aplicación de
técnicas psicológicas para la selección de conductores, aviadores y
telegrafistas.

Con estas experiencias se desarrollan numerosas investigaciones,

particularmente en Alemania, ciertas restricciones impuestas por el
tratado de Versalles promovieron una muy estricta selección de
candidatos a oficiales. A partir del desarrollo de investigaciones (Rieffert
– Berlín) se instaló en forma obligatoria para todo candidato a oficial un
procedimiento de selección grupal; observado por un equipo ad-hoc
compuesto por el oficial responsable de la selección, dos psicólogos, dos
oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La
evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los
observadores.

En Inglaterra se introdujo un procedimiento semejante en 1942 con la

creación de los War Office Selection Board. Los equipos de evaluación
estaban constituidos por un Coronel, un Teniente Coronel, cuatro
Mayores, tres Capitanes, un Psicólogo y tres Auxiliares Administrativos.

Por la misma época se crea en los Estados Unidos el Office of Strategic

Services uno de cuyos objetivos principales era la selección de los
recursos más calificados para el servicio secreto. Un miembro de la OSS
(Office of Strategic Services) toma contacto con la metodología de los
WOSB (War Office Selection Board) y traslada la inquietud al ámbito
universitario que se desarrolla en la Universidad de California. En éste
caso la estructura del equipo observador incluía más integrantes
vinculados a las ciencias sociales y a la psicología que en el caso inglés.
Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de tests, discusiones y
ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos: construcción de
torres, collages, etc.

Con posterioridad la técnica se extendió a otros ámbitos: la empresa,

universidad, hospitales, etc. En México se comenzó a utilizar hace 20
años, pero se había dejado porque la tecnología era muy costosa. En los
últimos años se volvió a despertar el interés en la técnica, en aquellas
organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el
potencial de desarrollo; esto les permite predecir el grado de probabilidad
de éxito futuro, el desempeño del personal y descubrir el “personal
clave”.

En Argentina, se dio un rápido crecimiento en el uso del método AC

(Assessment Center), en los últimos años que resultó en una amplia y
diversa utilización del mismo, con diferentes modalidades y propósitos,
pero el fin es el mismo: La selección de la persona adecuada, ya sea que
la selección se realice con personas ajenas a la organización o con
personal interno a modo de promoción y ubicar al personal o reubicarlo
según sus habilidades.

En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de EEUU

hace una recomendación pública de la utilización del AC en los procesos
de selección, y consagra como el método más fiable en el
reconocimiento de las capacidades personales, más allá del color, raza,
sexo, capacidades personales, religión. A partir allí se produce una
aplicación y aceptación profesional cada vez mayor, del método. Se
utiliza cada vez más entre los especialistas del área.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/asscenter.htm

Conceptualización:

El Assessment Center (AC) consiste en una evaluación estandarizada

del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios
observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados,
participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la
observación y de registrar los comportamientos de los participantes. Los
juicios que formulan los observadores/consultores los realizan
principalmente a partir de actividades de simulación desarrolladas para
ese fin.

Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados,

discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado
habitualmente los días siguientes al AC. Durante este Comité se discute
la presencia de determinados comportamientos, y si los mismos están
presentes y son relevantes para el cargo. Este proceso de integración da
como resultado final la evaluación del comportamiento de los
participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el
AC se haya propuesto medir.

Existe una importante diferencia entre el método de Assessment Center

y la Metodología de Assessment Center. Varios elementos de la
metodología de AC son utilizados en procedimientos que no se
corresponden con las pautas y características propias del AC, como por
ejemplo cuando un psicólogo o profesional de Recursos Humanos,
actuando solo, utiliza ejercicios de simulación como una etapa de un
proceso de evaluación de un candidato.
Objetivos del assesment center:

La evaluación eficaz de las competencias actuales y del potencial de

desarrollo de las personas que trabajan en la organización o de los
postulantes a ingresar a la misma, a través de la aplicación de las
diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión evaluativa
que posibilitan la visualización de todo tipo de competencias: SABER,
SABER HACER Y SER.

La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias

conductuales específicas identificadas como críticas para el puesto a
través de ejercicios de simulación que recreen las características y
exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeño de los candidatos en el rol profesional
para el cual se postulan.

El assessment center está constituido por diversos elementos, entre

ellos:

Evaluación con pruebas Situacionales: las medidas de las cualidades

conductuales del postulante se realizan con pruebas en las que ha de
enfrentarse en la realidad.

Referencia a la conducta concreta: la forma de evaluación se refiere a

conductas concretas, observables por diversos observadores y no a
supuestos teóricos.

Intervención de la línea de mandos: los directivos más cercanos al

puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el
rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo
largo de las pruebas situacionales.

Basada en habilidades específicas: se toman como referencia las

habilidades o competencias conductuales específicas que se han
identificado como críticas para el puesto.

Referencia a conductas criterio: los parámetros de evaluación de las

conductas observadas se habrán acordado de antemano, mediante el
establecimiento de conductas criterio.
Evalúa Potencial y no sólo capacidad actual: los resultados que se
obtienen de la evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad
actual del postulante, sino que también permite la evaluación del
potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios
en función de las conductas criterio.

Los Ejercicios o Pruebas de Simulación que se utilizan en un

Assessment Center Una simulación del comportamiento es una
situación-Test que reproduce el comportamiento real del candidato en el
puesto de trabajo. Se trata de poner a los candidatos en situaciones de
trabajo similares a las que ellos deberán resolver en el puesto para el
cual son seleccionados.

No existen dos Assessment Center parecidos ya que se diseñan en

función de los objetivos y necesidades de cada organización y cargo. Es
posible utilizar una combinación de ejercicios que representen el objetivo
de la simulación.

Los tipos de simulaciones pueden ser: Juegos de negocios, discusión en

grupo, ejercicios de análisis, ejercicios de presentación y entrevistas
simuladas

Etapas en el desarrollo del assesment center.

Preparación. Determinación de objetivos y grupo “target”: En la primera

etapa de la implementación de esta técnica se deberá establecer con
claridad el objetivo para el cual queremos implementarla y cuáles son los
candidatos a evaluar.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el

profesional actuante en el proyecto y el máximo decisor de la línea en la
cual se debe satisfacer la necesidad. Se deberá confeccionar de acuerdo
a los datos un formulario.

La definición de objetivo y “target” es de especial importancia puesto que

las características de un Centro de Evaluación son distintas; ya sea que
se trate de realizar una selección externa o interna; sea para el
desarrollo o para detectar necesidades de capacitación, para evaluar
jóvenes trainers o profesionales experimentados, empleados o
vendedores.

Es necesario realizar un diseño adecuado y específico para cada caso

particular.

Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador:

Una característica de esta técnica de evaluación grupal es su carácter

consensual. Cada uno de los observadores aporta a la evaluación sus
observaciones, comentarios y no puede excluirse de la responsabilidad
por la elaboración y recomendaciones del informe final. Resulta
importante que se tenga en cuenta la necesaria objetividad en el
desempeño del puesto y traten siempre de referir sus juicios y
evaluaciones a hechos objetivos.

Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no

formular opiniones o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la
actividad. Ello lleva a situaciones tales como abstenerse de involucrarse
en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos planteos en el
desarrollo de las discusiones.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los

participantes debe limitar la participación de los observadores en todo
momento.

Los evaluadores deberían ocupar cuadros de conducción en la misma

empresa. Idealmente debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores
y diferentes edades.

En principio no se requiere para ser observador ninguna formación

previa. Es importante que las personas que ejerzan dicho rol conozcan
perfectamente la tarea a realizar pero no se requieren habilidades o
conocimientos especiales vinculados al área del comportamiento. Sí es
importante lograr que el conjunto de observadores afectados a cada
grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren prejuicios que
puedan afectar las discusiones de evaluación.
Rol del moderador:
El moderador será una persona con formación profesional en ciencias
sociales o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste
esencialmente en:

- Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá impartir y explicar las

distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y
moderar y contener eventuales desviaciones en el proceso grupal.
- No es necesario que promueva una participación equilibrada de
todos los integrantes ya que dicha participación es en sí una
variable a evaluar. Sí debe poner límites a personalidades
agresivas que pudieran manifestarse.
- Coordinar el funcionamiento del grupo de observadores y servirle
de soporte técnico. Esto no significa integrarse como evaluador.
- El moderador deberá ser una persona que posea talento para la
conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.

Definición del perfil deseado:

A partir de la determinación de objetivos y el grupo “target” se deberá

construir el perfil demandado. Una vez realizada la recolección de
información descrita en el párrafo anterior, se avanzará en la tarea
siguiendo los siguientes pasos:

Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los

formularios de “Descripción de eventos/tareas”

Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.

Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las
tareas o eventos priorizados en el ítem anterior.

Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se

procederán a su dimensionamiento hasta llegar a identificar las
conductas indicativas que permitan inferir la capacidad de la persona
para resolver la tarea considerada.

A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores,

subfactores y conductas indicativas que permiten inferir la presencia de
dichas habilidades.
Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y
conductas a observar.www.psicoterapia.cl/articulos_laboral/que_es_assesment_center.htm
A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los
ejercicios que se consideren más adecuados, donde los evaluados
puedan mostrar las capacidades requeridas para la tarea que se busca.
Información a los participantes. Preparación y organización de la
actividad.

Los participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la

siguiente información:
- Lugar y fecha del evento.
- Duración prevista del mismo.
- Descripción genérica de la actividad a desarrollar.
- Objetivo de la actividad.
- Información de resultados que se le dará y cuándo estará
disponible.
- En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en
cuenta los siguientes aspectos:
- Recepción y ubicación de los participantes.
- Indicación sobre aspectos logísticos.
- Provisión de servicios de cafetería.
- Disposición física.

Desarrollo:

Entrenamiento de los observadores:

www.psicoterapia.cl/articulos_laboral/que_es_assesment_center.htm

Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una

significativa cantidad de beneficios entre los que cabe mencionar:

- Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la

percepción y compresión del mecanismo por parte de los
observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo de los
grupos de evaluación.
- Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de
evaluación en sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los
observadores podrán discutir previamente a la práctica alguno de
los fenómenos a observar como así también discutirán los
 problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo,
efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)
- Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su
práctica de evaluación haciendo recaer el costo de la misma en
postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir

esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios que constituyen el
diseño con el cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre
los mismos que vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o
distracciones en las reuniones.

Recepción de los participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de

la actividad: Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar,
fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo de evaluación,
se deberá proveer la adecuada recepción y ubicación de los
participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz,
carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los
observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los

siguientes temas:

- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o

para capacitación)
- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas)
- Descripción de las actividades a desarrollar
- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si
no desea continuar) y motivación a emprender la actividad.

En el último punto se brinda la opción de desertar. Esto es

especialmente aplicable en el caso de selecciones externas donde los
candidatos pueden tener resistencia a participar en el proceso. No es
conveniente la permanencia a disgusto de algún candidato. Una forma
conveniente de manejar esta situación es la de servir un desayuno (o
simplemente un café) después de completada la presentación y antes de
comenzar las actividades.
Observación y evaluación de conductas:
La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los
observadores. Ellos participarán en la reunión en carácter de tales y su
rol se explicitará el inicio de la misma. No participarán en el proceso ni
emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registro de
conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de

conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se
individualizan con el nombre de participantes y las columnas con las
conductas a observar. De esta forma el observador se puede ayudar
tildando en la respectiva intersección cada vez que emerge una conducta
del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada observador
construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese
ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que
las realice en ese momento a fin de tener una percepción "fresca" y que
no comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la
reunión de evaluación.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea

como la antes descripta y que registren todos los elementos del proceso
grupal o de la conducta de los participantes que consideren de interés
para la evaluación.

Comentarios:

En el grupo de postulantes externos se prevé una comunicación escrita

en el caso de no ser aceptado el postulante, en el grupo de candidatos
internos para evaluar potencial gerencial se prevé una entrevista de
feedback para comunicar resultados y definir un plan de acción para el
futuro (este plan de acción puede ser de desarrollo, mejora u orientación
según el resultado de la evaluación)

En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes.

De esta forma se esperan tantas presentaciones como participantes y,
en el caso de dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones
de forma tal que todos tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los participantes participen en los mismos
ejercicios, sí que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos (si hay
una dramatización o una presentación, que todos realicen una, pero no
necesariamente la misma).

Cierre:
Discusión de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las
actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma
inmediata. A fin de orientar la discusión y comparación de evaluaciones
se podrá utilizar el formulario de comparación de evaluaciones.

Aquí en las líneas, se ubican el nombre de las personas evaluadas y en

las columnas la opinión de los distintos observadores. Se completa un
formulario para cada ejercicio.
Información de resultados a participantes:

En todos los casos se deberá dar a los participantes un mínimo de

información sobre los resultados del desarrollo de la evaluación grupal.
En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los
medios habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite
de ingreso de un postulante.

En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación)

se deberán programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a
cargo de los observadores y en las mismas el entrevistador compartirá
con el interesado las observaciones del grupo, resaltando las fortalezas
observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo para las
debilidades. En todo momento el observador a cargo de la entrevista
deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores
explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son
producto de un proceso de consenso evitando toda personalización de la
discusión.

Ventajas y desventajas del assessment center:

Entre las ventajas del Assessment Center se destacan su alta fiabilidad y

validez, relativo a la menor necesidad de realización de inferencias así
como a la potencia de entrenamiento que deben poseer los encargados
de la realización de este sistema de evaluación, es decir, las destacadas
habilidades y conocimientos que deben poseer los observadores y
directivos de línea que participen en el mismo. Se destaca que en
Selección de Personal no debe olvidarse que la subjetividad con que nos
manejamos puede dificultar la selección del mejor candidato para un
puesto de trabajo, ya que los prejuicios e ideas preformadas no permiten
que seamos objetivos y por lo tanto las decisiones pueden ser
distorsionadas

En un proceso de Assessment Center, con el objetivo de asegurar su

alta fiabilidad y validez, se intenta aumentar la precisión de las
observaciones, lo cual se alcanza dependiendo de normas
preestablecidas, las cuales deben ser implementadas y supervisadas por
observadores entrenados y calificados para comparar el comportamiento
situacional del postulante con los parámetros definidos para ese proceso
en particular. Asimismo, como se destacó anteriormente, otro aspecto
que favorece la alta fiabilidad y validez de este tipo de técnica de
evaluación se encuentra relacionado con las características que deben
poseer los evaluadores participantes del proceso. Por un lado, deben
utilizarse varios consultores para observar y evaluar a cada participante,
constituyéndose el ratio máximo de evaluadores en función de múltiples
variables que incluyen el tipo de ejercicio utilizado, las dimensiones y
competencias a evaluar, la capacitación de los evaluadores
observadores, la experiencia del team y el propósito del AC. Se
considera como un ratio adecuado dos observadores por evaluado. Por
otro lado, los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y,
asimismo, demostrar poseer las competencias necesarias para realizar
la tarea.

Entre otras capacidades, se considera indispensable la posesión por

parte de los mismos de capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos, incluidos conocimientos específicos. Finalmente, como
otro aspecto relativo a la validez y la fiabilidad del proceso, los
observadores deberán utilizar un procedimiento sistemático con el cual
registrar los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la
observación.

Otra ventaja del Assessment Center remite a que el mismo como

proceso nos ayuda como selectores a predecir conductas de los
postulantes en situaciones concretas que tienen que ver con su futuro
desempeño en el puesto vacante; es decir, si queremos predecir el
rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan
resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y
evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones.
Es decir, el Assessment Center evalúa potencial y no sólo capacidad
actual, ya que los resultados que se obtienen en la evaluación no se
centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino que
también permite la evaluación del potencial mediante procesos de
aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas
criterio.

Ventajas directas:
Posibilidad de identificar los mejores candidatos, detectar las fortalezas y
debilidades del candidato, identificar las necesidades de capacitación.
Los estudios realizados muestran que se logra un mejor ajuste del
candidato al perfil buscado, gracias a la participación de varios
evaluadores y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas
utilizadas.

Ventajas indirectas:
- Los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos mismos, y
sobre todo, acceden de manera más transparente a las exigencias
de los puestos.
- Se obtiene información precisa y más completa sobre el potencial
de las personas.
- Combina la orientación del desarrollo de las personas y la
evaluación en un mismo proceso.
- Su presión se fundamenta en ejercicios diseñados para investigar
las habilidades y aptitudes específicamente requeridas para cada
nivel para el cual la persona es evaluada.
- Por su estandarización permite hacer juicios comparativos válidos.
- Al ser administrada la técnica por especialistas ajenos al área de
desempeño, posibilita una visión menos comprometida
afectivamente, y por ello en general más objetiva.
- Acorta los tiempos de evaluación en situaciones de respuestas
masivas a las convocatorias de una empresa.
- Combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las
técnicas creadas a partir de las ciencias del comportamiento,
 poniendo en escena los actores principales de la vida de una
organización.

Todas estas ventajas logran que las empresas no sean medidas en

términos económicos y tecnológicos sino, por las capacidades y el nivel
de formación de sus recursos humanos para adaptarse de manera
flexible a situaciones inciertas y cambiantes.

Desventajas del assessment center:

La implementación de un proceso de AC conlleva algunas desventajas

entre las que podemos destacar:

- El elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e

implementación. Cuanto mayor sea la cantidad de candidatos entre
los cuales se reparten los costos, menos será el valor por
candidato. Por eso éstas son técnicas utilizadas por las grandes
organizaciones. Los costos se minimizan cuando se toman en
cuenta los beneficios.
- No se debe olvidar que en la selección de personal la subjetividad
con que nos manejamos puede dificultar la selección del mejor
candidato para un puesto de trabajo. Prejuicios e ideas
preformadas no permite que seamos objetivos y por lo tanto las
decisiones pueden ser distorsionadas.
- Las dificultades para lograr una verdadera objetividad en la
observación y evaluación de las conductas que se desencadenan
en la situación. Lo que exige una mayor necesidad de
entrenamiento y capacitación de los evaluadores aumentando.
- Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas
que se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad.
Es importante además que al elegir las competencias y sus
conductas, sean representativos de lo que se requiere para el
trabajo. Ocurre en oportunidades que se exigen conductas que no
son relevantes para el puesto. Muchos de los problemas se
generan por un diseño deficiente de las estructuras y de los
ejercicios de simulación. Las causas más frecuentes consisten en
que las etapas de preparación han sido realizadas por personas
con poco conocimiento y/o experiencia en la metodología que han
llevado a cabo un insuficiente análisis de las características del
puesto y/o habilidades a evaluar o que no han definido
correctamente éstas últimas. En la medida en que estas etapas
sean cuidadosamente atendidas, la capacidad de predecir futuros
comportamientos aumenta.
Referencias

- Alles, Martha. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. 2da ed. Buenos Aires:
Granica, 2012.
- Alles, Martha. Dirección estratégica de Recursos Humanos, nueva edición, Granica, 2012.
- Boterf, Guy Le. Ingeniería de las Competencias. Gestión 2000, 2000.
- Bernal, C. (2007). Introducción a la Administración de las Organizaciones. Enfoque Global
e Integral. México: Pearson – Prentice Hall.
- Burack, H. Planificación y aplicaciones creativas de Recursos Humanos. Madrid: Ed. Díaz
de Santos S. A. 2007.
- Fernández López, Javier. Gestión por competencias. Un modelo estratégico para la
dirección de recursos humanos. Prentice Hall. Bogotá, 2006.
- García, M; Hierro, E y Jiménez J. J. Selección de personal, Sistema integrado. Madrid:
ESIC, (Colección empresa), 2009.
- Gómez, L.R., Balkin, D.B., Cardy, R.L. Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice
Hall. 1997.
- Grados, J. Reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal. 2ª ed.
México: Editorial El Manual Moderno, 2010.
- Morenell, P. Cómo seleccionar a los mejores colaboradores: 45 técnicas para optimizar la
selección de personal. Barcelona: Gestión 2000.
- Olleros, M. El proceso de captación y selección de personal. Barcelona: Gestión 2000.
- Piña, R. y Pupo A. Gestionar cambios desde la óptica cultura. Ed. Ciencias Holguín. Vol.
11. 2005
- James, K. La Administración Integral basada en el valor. México: McGraw-Hill. 2002.
- McGregor, D. El lado Humano de las Organizaciones. México: McGraw-Hill. 2000.
- Rábago López, Eduardo. Gestión por competencias. NetBiblo S.L, 12, 2010.Rivas T, Luís
Arturo. Gestión Integral de recursos humanos. Ediciones taller abierto, 2002.