UNIDAD DOS

EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
2.1- PLANIFICACIÓN ver video
2.1.1.- Aspectos Generales e importancia de la planificación

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y
sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica.
Los planes establecen:
a.- los objetivos de la organización y
b.- definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar
a la planificación:
1.- los eventos inesperados,
2.- la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera
el cambio y la inquietud,
3.- la existencia de insuficiente información,
4.- los elevados gastos que implica, entre otros.

2.1.2.- Planificación. Definición

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el

análisis de una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que
permitan alcanzar dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo
implementar dichas estrategias. Dicho en otras palabras, la planeación analiza dónde estamos,
establece dónde queremos ir, y señala qué vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.
La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás funciones
(organización, dirección, coordinación y control).
Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos, permite
organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades, y
controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los
planificados).

2.1.3.- Clases de Planificación y Características

Existen diversas clasificaciones acerca de la planificación.

Según Stoner, los gerentes usan dos tipos básicos de planificación.

La planificación estratégica y la planificación operativa.

 Cómo formular una estrategia: es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas
básicas.

Estas preguntas son las siguientes:

¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?,

¿A dónde se dirige actualmente la organización?,

¿En que tipo de ambiente está la organización?,

¿Qué puede hacerse para alcanzar en una forma mejor los objetivos organizacionales en el
futuro?

Pasos del proceso de planificación.

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):
1) definición de los objetivos organizacionales;
2) determinar donde se está en relación a los objetivos;
3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4) identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
5) puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

2.1.4.- Planificación y Niveles Gerenciales

Los 3 niveles de planificación de una organización

Curiosamente, una organización es un conjunto entrópico, es decir, está en cambio continuo.

Normalmente el trabajo del día a día absorbe la mayor parte del tiempo y el esfuerzo de un equipo
y, si no tenemos cuidado en utilizar el tiempo y la dedicación suficientes a planificar el trabajo a
realizar, un grupo de personas que se supone que deberían funcionar como un reloj perfectamente
engrasado perderá bastante eficacia.
No significa esto que se trabaje menos, todo lo contrario.
Sin una buena planificación, habrá que trabajar mucho más, para alcanzar objetivos,
estos requerirían mucho menos esfuerzo si el equipo tuviera perfectamente claras las metas que
deben alcanzar.
Por lo tanto, aplicando una buena planificación, la ejecución de proyectos será más rápida, más
ordenada, más escalable y menos traumática.
Para evitar el caos y el desconcierto, es imprescindible contar con estos tres niveles de
planificación, independientes pero complementarios.

1.- Planificación a largo plazo o estratégica

Lo que muchos llaman el «Big Picture».

Es en realizad el objetivo último de la organización.
Define los objetivos que desea alcanzar tu organización en un plazo relativamente largo.
Los tiempos varían en base a muchos factores, pero normalmente se hacen planificaciones de este
tipo a 5 años, utilizando un año vista vista.
Son los clásicos objetivos que se definen en los comités de dirección tipo «Este año
debemos lanzar nuestra nueva página» o «En el próximo año vamos a abrir el mercado
asiático».

2.- Planificación a medio plazo o ejecutiva

Es quizás la planificación que más tiende a olvidarse en las organizaciones.

En esta planificación se atacan las fases intermedias que deberemos acometer para la
consecución de los objetivos definidos en la planificación estratégica.
Lo normal es que sean planificaciones mensuales o trimestrales.
En este nivel de planificación definiremos objetivos como «Este mes hay que definir el diseño de la
página, el mes siguiente programaremos la primera versión, el tercer mes le añadiremos nuevas
funcionalidades y el cuarto mes haremos la implantación» o «En el primer trimestre del año
queremos cuatro tiendas en China».
Es evidente que este nivel de planificación admite subniveles.
Se puede hacer una planificación trimestral y dentro de esta una planificación mensuall, pero no es
recomendable bajar mucho más abajo o perderemos el foco e invadiremos el siguiente nivel de
planificación.
Nótese que aunque la naturaleza de la actividad productiva de nuestra organización se componga
de pequeños proyectos que ocupan muy poco espacio de tiempo, debe aplicarse también este
nivel de planificación para poder controlar el flujo de trabajo y no dejarlo todo a la planificación a
corto plazo.
«El mes siguiente hay que cerrar los proyectos del cliente 1, 2 y 3, dejaremos los proyectos de los
clientes 4 y 5 para el mes que viene»
3.- Planificación a corto plazo u operativa

Es la planificación que todos llevamos a cabo en nuestro día a día.

Todos tenemos una agenda, listas de tareas, sabemos más o menos a que se están dedicando
nuestros compañeros de trabajo en el día o a lo que se van a dedicar mañana.
Hay que remarcar que este nivel de planificación es relativamente fácil de aplicar, muy efectivo
para la ejecución de tareas diarias y que proporciona una gran sensación de avance, pero nunca
es suficiente para que la organización funcione correctamente.
Normalmente tendrá dos subniveles de planificación:
1.- un nivel diario en el que planificaremos que vamos a hacer a lo largo del día o al día siguiente
2.- un nivel semanal que nos permitirá ajustar nuestras tareas diarias a un contexto.

La experiencia me dice que estos tres niveles de planificación son imprescindibles no solo para
alcanzar los objetivos de la organización, sino también para el bienestar de los miembros que la
componen.
Una buena planificación a corto plazo sin una planificación a largo plazo dará la sensación a los
trabajadores de que su esfuerzo diario no tiene sentido.
Una buena planificación a largo plazo sin una organización a medio plazo hará que el objetivo de la
organización sea una lejana utopía porque no se sientan las bases de las etapas que hay que
conquistar antes de alcanzar un la meta.
Una organización que no cuida estos tres niveles de planificación nunca podrá alcanzar sus
objetivos manteniendo un buen nivel de satisfacción en todos los miembros que la
componen.

2.1.5.- Relación entre la Planificación y el Control

La planificación proporciona estándares (indicadores) de

control contra los cuales puede medirse el desempeño.
Si existe una desviación significativa entre
el desempeño real y el planeado, puede tomarse
una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes
empleados como estándares de control se pueden
encontrar en los presupuestos.
Estos presupuestos proporcionan la base para estándares
continuos de control durante todo el año de operaciones.
Si el desempeño real no corresponde estrictamente
al desempeño planeado y presupuestado, hace que
se aplique una acción correctiva.
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes
etapas
 Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las
restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste.

 Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización

propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Cada tipo de proyecto
 responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida por
los técnicos en la materia.

 Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a
finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la
puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y
responde a las especificaciones en su momento aprobadas.

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya
mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de
actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:

 Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios
para su ejecución.. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en
estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas personas
tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.
 Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de
lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Los periodos generales
de duración los podemos ver a continuación:

Conclusión
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La planificación
está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las formas generales para
alcanzarlos. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes.
Debe hacerse notar que ni la planificación estratégica ni la operativa es un esfuerzo ocasional
si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Más bien es un círculo continuo que
nunca debe terminar en una organización; debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada
de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

2.1.6.- Aplicación de software para Planificación y control

Con el auge de las TIC cada vez es más fácil la gestión de tareas y proyectos online tanto
personales, como profesionales. Ya no es necesario tener que reunirse con los miembros de tu
equipo y debatir cómo distribuir tareas o sincronizar el trabajo. Esto ya se puede hacer desde
cualquier lugar o dispositivo. ¿Conoces estas herramientas para la gestión de tareas y proyectos?
Cada vez es más habitual que los miembros de una organización o equipo trabajen en el mismo
proyecto desde distintos puntos.
El teletrabajo ya es una realidad en nuestras vidas.
De la misma manera, el trabajo freelance se ha integrado en muchas organizaciones lo que hace
cada vez más necesarias las herramientas de trabajo colaborativo para organizar la gestión de
tareas y proyectos que ya son una apuesta de las principales empresas y plataformas en Internet.
¿Cuáles son las ventajas de las herramientas de gestión de tareas y proyectos online? La
respuesta es sencilla y tiene mucho que ver con la propia esencia de las nuevas tecnologías. Si
aún no las tienes claras, aquí te dejamos un recordatorio de ayuda para que, si aún no lo has
hecho, apuestes por el uso de las herramientas para la gestión de tareas y proyectos online:

1. Permiten la gestión de tareas desde cualquier equipo o dispositivo móvil.

2. Impulsan una mejor comunicación entre los miembros de un equipo sobre aspectos
concretos de una tarea.

3. Permiten incorporar documentos y compartirlos online con todos los miembros del equipo
que participan en el proyecto.

4. Favorecen el debate entre las personas que comparten una tarea y la aportación de nuevas
ideas que quedan reflejadas por escrito y no se pierden en reuniones.

5. Permiten conocer en tiempo real, cuál es el grado de ejecución de una tarea y tomar
decisiones en caso de que ésta no se ajuste a los plazos de entrega o a los objetivos
marcados.

6. Son especialmente útiles tanto para la gestión interna, como para la coordinación de
acciones web.

2.1.7.- Caso de Estudio

EL CASO COCA COLA

Piense en Coca Cola: un sólo producto pero muchos negocios.

Coke tiene un componente de almacén, un componente de restaurante y un componente de
máquina expendedora.
La mayoría de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y máquinas expendedoras.
Pero hay mucho más para comprender acerca de la historia de la bebida que se vendió
originalmente como medicina para calmar los nervios.
El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene varios componentes. Uno es una
habitación «single» por una noche, otro es una fiesta de un día para veinte personas: y también
otro sería una convención de tres días para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.

El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, descubrió en 1886 la fórmula
mágica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinación de lima, canela, hojas de coca y
las semillas de un arbusto brasileño; y se usaba originalmente como un tónico para los nervios y el
cerebro, que algunos llamaban elixir médico.
El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestión. El diseñó el famoso logo y el
trazo de letra original.
Pemberton vendió una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte
Candler adquirió toda la compañía por no más de U$S 2300.
En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se patentó.
El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899.
Pero la Coca Cola Company se vendió otra vez, después de la Era de la Prohibición (de bebidas
alcohólicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dólares. El traspasó Coca Cola a su hijo Robert,
quien sería presidente por las próximas seis décadas.
Woodruff mejoró la eficiencia en cada paso del proceso de fabricación e hizo que Coca se pudiese
adquirir en todos los cafés y en los bares de los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableció una red de plantas embotelladoras en todo el
país.
Y ese modelo de concesión temprano fue un éxito impresionante, porque a los consumidores les
gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company incrementó su valor y se
convirtió en líder de participación en el mercado.
Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación en el mercado, las
embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.
Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company, y Pepsi obtuvo
ventaja con esto, bajando aún más los precios y los consumidores comenzaron a comprar cada vez
más Pepsi, por su precio.
En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compañía
parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había
terminado.
Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta.
Ingresó en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo.
Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la
participación, y todos parecían saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de
manera diferente.
Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa.
Los negocios son muy diferentes de lo que comúnmente se enseña en la universidad donde
debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores.
El sentido común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y
Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola.
Una pregunta increíblemente interesante, que puede ser muy útil para su negocio también, si se la
adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definición su negocio.

El se preguntó: ¿cuál es el promedio «per cápita» de consumo diario de líquido de los 4400
millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las
respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo
consumía 2 litros per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros.

Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No
la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente.
Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue más PepsiCo, sino lo fueron el café, la
leche, el vino, el té y hasta el agua.
Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo
haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción;
la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el
océano.

Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio
hasta que alguien lo mencionó.

Fue el comienzo de la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores
creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su
inversión en Coca Cola llegó a ser de más de mil millones de dólares.

¿No piensa usted que muchas otras compañías podrían identificar nuevas fuentes para la
innovación si sólo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez
pequeño en el océano?
Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un
nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo
crecer.
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en
el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habían
identificado.
El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida; el cambio es lo único constante, todo
lo demás cambia.
No busque en ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable.
Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en la
percepción o la definición del negocio, o bien, de la definición de la participación del
mercado hacia la participación potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia «desde afuera hacia dentro»,
totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales.
Redefinir el mercado es la antítesis de pelear por la participación en el mercado. El objetivo
es poner la participación en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una
participación del mercado potencial.
Además, Goizueta identificó otra fuente de innovaciones en diseño de negocios dentro de la
cadena de valor.
En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como
fabricación de jarabe, embotellamiento, logística, distribución, «marketing», y publicidad.
En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza poderosa e impedían que la compañía
hiciera crecer su negocio.
El redefinió el diseño de negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y
diseñador de marca eficaz, para incluir control estratégico en los canales de distribución, las
embotelladoras.
Volviendo al párrafo de introducción del artículo, fue Goizueta quien reconoció que la ganancia real
se obtenía en restaurantes y máquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias
para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables.
El reconoció que la ganancia de los productos Coca Cola dependía de diferentes lugares de
compra y que los supermercados representaban una competencia en precio intensa, pero sólo
unos pocos restaurantes venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una máquina
expendedora se instalaba en una oficina, no había otro competidor.
Todavía es la marca más famosa del mundo; de hecho, es la más valiosa, de acuerdo con una
investigación reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del
legendario director general Roberto Goizueta y la gestión menos exitosa de su sucesor, Doug
Ivester, la alguna vez poderosa acción ahora se cotiza a US$ 47, como hace cinco años. El
crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminuido dramáticamente. Tres años
enteros de caída en las ganancias han debilitado la fortaleza de la compañía.

Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumió hace dos años, Coke ha
comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su
predecesor, Ivester, se obsesionó con tratos e ingeniería financiera a costa de «marketing» e
innovación en el diseño de negocios.

El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compañía obtiene el 75% de sus
ganancias, ha disminuido también. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde
entonces han estado igual. ¿Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde «Coca Cola es
así”, usted está dos décadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo.

2.2- ORGANIZACIÓN ver video

2.2.1.- Naturaleza de la organización, el espíritu empresarial y la reingeniería

Organización
Definimos organizar como

a.- Identificar y clasificar las actividades requeridas.

b.- Agrupar las actividades necesarias para el
cumplimiento de los objetivos.
c.- Asignar cada grupo de actividades a un gerente
dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo.
d.- Estipular la forma de coordinación horizontal y vertical
en la estructura organizacional.

Organización Formal e Informal

FORMAL

Estructura ordenada de roles en una empresa formalmente organizada.

INFORMAL

Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí

Problemas con los niveles de organizacionales

2.2.2.- Diseño Organizacional

Casi todas las empresa ya establecidas o las que se recién se inician, terminan en fracaso.
Dicho fracaso no es necesariamente total, pero es evidente en algunos aspectos: las
empresas no controlan sus costos, no llegan a fidelizar al cliente o lanzan al
mercado servicios o productos equivocados.
El riesgo de malos resultados en este y en otros aspectos puede minimizarse o evitarse al diseñar
conscientemente una nueva organización o rediseñar una existente de modo tal que tenga
buenos resultados y se adapte rápidamente a las exigencias cambiantes del mercado.

El diseño organizacional, se define como el resultado del perfilamiento y el alineamiento de

todos los componentes de una empresa para el logro de una misión acordada.

El diseñar una organización es un proceso comercial directo, que es tan crítico que debería estar
en la agenda de las reuniones de cada departamento, sin embargo a pesar de la importancia, los
ejecutivos pocas veces hablan de ello y es menos frecuente todavía que actúen para diseñar y
rediseñar conscientemente su negocio y así alcanzar el éxito.
Lo que hacen con frecuencia en cambio es reorganizar o reestructurar: y esto únicamente
sobre la estructura de la organización (El organigrama) y muy pocas veces tiene el efecto
deseado.
Los directivos a quienes les interesa el diseño de su organización tienen una motivación. Ellos
consideran que una organización se comporta en la forma en que fue diseñado.
 Cuando los directivos creen que el diseño de la organización es importante, actúan sobre la base
de cinco principios:

 El diseño está impulsado por la estrategia comercial y por el contexto operativo (no por un
nuevo sistema informático, un nuevo líder que quiere impresionar, o por alguna otra razón no
comercial).
 El diseño requiere un pensamiento integral de la organización: sus sistemas, estructuras,
personal, mediciones de resultados, proceso, cultura y la forma en que todos los elementos
funcionan en el entorno.
 El diseño para el futuro es una opción mejor que diseñar para el presente.
 El diseño no debe tomarse superficialmente, requiere muchos recursos aún cuando el
 resultado sea bueno.
 El diseño es un proceso fundamental, no una simple refacción.

DISEÑO ORGANIZACIONAL: LO QUE ES Y LO QUE NO ES

Como se mencionó anteriormente, el diseño de la organización es el resultado de conformar y

alinear todos los componentes de una empresa para el logro de una misión acordada.
Esta definición implica que hay cualidades inherentes que mantienen a la organización adaptable
al contexto operativo.
La reorganización o reestructuración que se enfoca-algunas veces exclusivamente-en los aspectos
estructurales no es diseño organizacional y muy pocas veces tienen éxito.
La siguiente imagen ilustra la opinión que prueba que reorganizar desde el punto de partida
estructural es equivocado. Se ha contratado un nuevo vicepresidente para que se haga cargo de
una división.
 El nuevo vicepresidente, decide que la división sería más eficiente si el organigrama fuese como se
muestra:

Hasta aquí todo parece un simple cambio. Sin embargo la nueva posición del empleador 1 impone
ciertas dudas; por ejemplo:
 ¿Por qué se inicio el cambio?
 El empleado 1 ¿ahora es superior a los empleados 2 y 3, o bien ha sido degradado al puesto
de asistente del vicepresidente?
 ¿Si se van a eliminar responsabilidades existentes, ¿Quién las va asumir?
 ¿De qué manera este cambio estructura va a afectar el flujo de la información?
 ¿Qué efecto tendrá el cambio en otros departamentos?

Lo que parece un procedimiento simple de reestructuración en realidad es complejo, y la

complejidad aumenta cuando se involucra más niveles jerárquicos.

El abordar el diseño organizacional enfocado en la estructura es riesgoso.

Aunque parezca directo, es probable que impacte en diferentes formas. Y que tenga muchas
consecuencias que conlleve a desviaciones potenciales.

En resumen, el diseño organizacional comprende toda la secuencia del trabajo que resulta en la
medición del alineamiento de la visión/misión, valores/principios operativos, estrategias, objetivos,
tácticas , sistemas, estructura , personas, procesos, cultura y resultados para ofrecer los resultados
necesarios en el contexto operativo.
2.2.3.- Estructura Organizacional
Es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una
organización; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad
para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan
estratégico y plan de empresa.

En la forma en que se organizan las actividades de una empresa, esta específica la división,
agrupación y coordinación de sus actividades, relaciones entre los gerentes y los empleados, y de
cada uno entre sí, la estructura organizativa de la empresa está formada por:
• El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran.
• Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos.
• Las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos elementos.

Los principios que guían el diseño de la estructura de la organización son:

Principio de autoridad y jerarquía: se fundamenta en la existencia en la empresa diferentes

niveles de autoridad, ordenados en jerarquías según el grado de responsabilidad y control.
Principio de unidad de dirección: debe existir una dirección única encargada de definir los
objetivos generales y estrategia de la empresa, ejemplo: el director o gerente general.

Principio de departamentalización: consiste en la agrupación de tareas y funciones en áreas

funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa,

Principio de comunicación: debe existir un sistema de comunicación en varios sentidos:

descendente (de superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado), y
ascendente (de subordinado a superior).
Importancia de la estructura organizacional de la empresa
• Permite darle organización y control a la empresa.
• Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y
metas.
• Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.
• Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.

2.2.4.- Poder y Distribución de la autoridad

La Estructura Organizacional, proporciona un patrón de relaciones estables, lógico y claro,

dentro del cual, los gerentes y los empleados pueden trabajar a efecto de alcanzar las metas
organizacionales.
Sin embargo, solo se trata de un marco pues no, "Trabaja" solo.
Los gerentes establecen y aplican las reglas que rigen a las personas que actúan dentro de la
estructura de una organización en razón de su autoridad y su poder.
La autoridad formal, que es un tipo de poder, es la que, por regla general, asociamos con la
estructura y la administración de las organizaciones

EL PODER

Es la capacidad para cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. Los gerentes
no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los empleados dicen
y hacen cosas que influyen en los gerentes.

AUTORIDAD

La autoridad es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido más amplio,
para referirse a la capacidad de una persona, para ejercer el poder como resultado de
cualidades, conocimientos o los cargos, por ejemplo: un juez.

Autoridad Lineal

Son aquellas personas de la organización que tienen la responsabilidad directa de alcanzar

las metas de la organización.
La autoridad de línea está representada por la cadena normal de mando empezando por el consejo
de administración y extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de jerarquía, hasta el punto
donde se efectúan las actividades básicas de la organización.

Autoridad de staff

Corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrecen servicios y
asesoría a los gerentes de línea. El concepto de Staff, incluye a todos los elementos de la
organización que no caben dentro de la clasificación de línea.
El Staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesorías de expertos.
DELEGACIÓN

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no
existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie
tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos.

PROCESOS DE LA DELEGACIÓN.

1. Asignación de deberes: El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los

deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios, los cuales, a su vez, los
trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

2. Delegación de autoridad: Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible

que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
concretos de la organización como un todo.

3. Asignación de responsabilidad: La delegación de autoridad lleva asignada la

responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser
acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma,

pero la que no puede ser delegada de ninguna forma es la responsabilidad "final". Esta
siempre va ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó.

4. Creación de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no

completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

La delegación de autoridad posee un grupo de ventajas de gran importancia en el desempeño y

obtención de buenos resultados en cualquier organización. Se pueden exponer entre otras las
siguientes:
• Un jefe tendrá posibilidades de abarcar un grupo mayor de tareas y de profundizar el trabajo de
otras en la medida que realice una delegación más amplia entre sus subordinados.
• Las actividades podrán realizarse con mayor rapidez.
Permite al jefe garantizar un control con mayor amplitud.
• Aumenta la motivación y la confianza de los subordinados en el trabajo.

SITUACIONES QUE ENTORPECEN LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

• El criterio de los jefes con relación a que los subordinados no sabrán realizar el trabajo con la
eficacia y eficiencia adecuadas.
• Que le tomaría más tiempo explicar a los subordinados lo que debe realizarse, y que sería
 más rápido realizarlo el mismo.
• Incapacidad del jefe para efectuar una delegación correcta.
• Temor por parte del jefe de no poder controlar todo el trabajo.

ELEMENTOS ESENCIALES PARA GARANTIZAR UNA DELEGACIÓN EFICAZ

1.- como primer aspecto y de índole especial es la voluntad del jefe de efectuar la delegación y
permitir al subordinado que actúe con la libertad, autoridad y entera disposición para realizar las
actividades delegadas,

2.-brindar al subordinado la información necesaria a través de una comunicación simétrica,

CENTRALIZACIÓN

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura

organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

DISEÑO DE PUESTO

El diseño del puesto se ocupa de estructurar los puestos para mejorar una eficiencia de la
organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados; debe reflejar
consideraciones tecnológicas y humanas.
Al mismo tiempo el diseño debe reconocer las capacidades y necesidades de aquellos que se
llevaran a cabo.

El diseño de puesto es una combinación de 4 consideraciones básicas:

1. Los objetivos organizacionales para lo que se creó el puesto.

2. Consideraciones de ingeniería industrial, incluyendo forma de hacer que el puesto
sea tecnológicamente eficiente.
3. Aspectos de ingeniería humana incluyendo toda la capacidad física y mental de los
trabajadores.
4. Cambios en una calidad de la vida del trabajo.

DISEÑO Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Análisis: Consiste en separar las diversas partes que integran de un todo, con el fin de estudiar de
forma independiente cada una de ellas.

Puesto: El conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condicionales que integran

una unidad de trabajo específica e impersonal.

Análisis de Puesto: Es un método cuya finalidad es determinar las actividades que se realizan en el
mismo los requisitos, conocimientos, experiencias, habilidades que deben de satisfacer las
personas que van a desempeñar con éxito cada puesto.
Diseño de Puesto: Se ocupa de estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la
organización y aumentar la satisfacción en el trabajo de los empleados.

Diagramas de procedimiento o de flujo

También se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representación gráfica
que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
• Una mayor simplificación del trabajo.
• Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor
circulación física.
• Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso.
• Eliminar demoras.
• Una mejor distribución de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.

• Gráfica de flujo de operaciones.
• Gráficas esquemáticas de flujo.
• Gráfica de ubicación de equipo.
• Gráfica de flujo de formas.

2.2.5.- Diseño de procedimientos administrativos

Los procedimientos o procesos administrativos constituyen una dimensión básica de cualquier
administración.
.
Definición de procedimiento.
Desde una perspectiva formal, un procedimiento administrativo se define como el proceso de toma de decisiones dentro
de la administración,o, lo que es lo mismo, la secuencia de actuaciones que se siguen para la conformación de la
voluntad expresada en decisiones (actos administrativos).

Etapas de un procedimiento.

La consideración dinámica de los procesos administrativos sugiere que se trata de secuencias

que se pueden materializar de manera específica, pero que tienen una vigencia temporal.
Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden determinar algunas etapas que son comunes en casi
todos los procedimientos administrativos.

La fase inicial corresponde con el momento temporal en que da comienzo la tramitación del
procedimiento por la organización o unidad responsable.

La etapa de desarrollo agrupa las actuaciones intermedias a realizar para su correcta terminación por parte de la
administración correspondiente.
La etapa final es el momento que coincide con la adopción de la resolución por parte del órgano
o unidad de la administración correspondiente.

2.2.6.- Casos de estudio

Philip Kotler, es considerado mundialmente como el "padre" del Marketing moderno. Hemos
extraído de su obra Marketing Models, algunos apuntes muy interesantes:

¿Cómo mejorar el marketing?

1. Mejoras organizativas

-- Comprar materiales de manera más eficiente. Los días en los que el departamento de Marketing
gastaba indiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicación y transporte
también deben eliminarse.

-- Cerrar oficinas de ventas improductivas.

-- Disminuir programas y tácticas de ascenso de personal no funcionales.

-- Contratar una agencia de publicidad que cobre por resultados.

-- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones públicas.

-- Aumentar la tecnología que mejore la respuesta de la compañía hacia los consumidores.

2. Mejoras de posicionamiento

¿De que sirve gastar en un anuncio de televisión de comidas para gatos si sólo el 10 por ciento de
la población del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado—
tomando en cuenta la geografía, el perfil del consumidor y el producto—es el primer paso en el que
se basa el éxito o el fracaso de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de
posicionamiento:

1. Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante)

2. Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres

disciplinas variables: liderazgo de producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor.
3. Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los
siguientes atributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia
con el consumidor.

4. Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente.

5. Posicionamiento de experiencia. Se crea un entorno sensorial.

3. Mejoras tecnológicas

Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el
consumidor que de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la
información acerca del consumidor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para
alcanzar esta meta, hay que optimizar los siguientes procesos tecnológicos de la empresa(o
introducirlos, en caso de no contar con ellos):

-- Atención a los Web-sites de la compañía.

-- Ventas en línea ( e-commerce)

-- Reclutamiento online.

-- Formación online.

-- Desarrollar la Intranet de la compañía.

-- Desarrollar Extranet.

-- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa

-- Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente.

A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere
más herramientas que publicidad. Al fin al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y
un buen rendimiento.
2.3- DIRECCION ver video
2.3.1.- Fundamentos de la Dirección

El análisis de la empresa actual nos obliga a adoptar una conceptuación dinámica de la

organización basada en cuatro puntos fundamentales:

1.- la estrategia,
2.- las estructuras,
3.- la cultura
4.- las personas.

Todos estos factores tienen una gran importancia dentro de la empresa aunque en las tendencias
actuales está tomando un papel central el aspecto humano y cultural de la organización, de
forma que la estrategia y la estructura dependen mucho más que antes de la realidad humana y
cultural de la organización.
La clave está en la armonización de los cuatro factores considerados.
El modelo funciona como una silla con cuatro patas para mantener el equilibrio en todo
momento.
Cada factor es interdependiente y está relacionado con los otros para conseguir el equilibrio del
sistema-empresa teniendo en cuenta el entorno y la misión que es el eje central sobre el que
gravitan los factores considerados.

2.3.2.- Deberes y responsabilidades del Director o Gerente General

El Gerente General será el Representante Legal de la Sociedad y tendrá a su cargo la dirección y

la administración de los negocios sociales.
El Gerente General será nombrado por el Directorio, salvo el primero, que es designado en la
escritura de constitución social. Para ser gerente no es necesario ser accionista.
El Gerente General es responsable en forma complementaria a las obligaciones del directorio, y
reporta a éste acerca del desempeño de la empresa.
El Gerente General es el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el
cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y operaciones de ésta.

1. Funciones

El Gerente General es el ejecutor de las disposiciones del Directorio y de la JGA. Las principales
funciones de este funcionario son las siguientes:

>> Organizar el régimen interno de la sociedad, usar el sello de la misma, expedir la

correspondencia y cuidar que la contabilidad esté al día.
>> Representar a la sociedad y apersonarse en su nombre y representación ante las autoridades
judiciales, administrativas, laborales, municipales, políticas y policiales, en cualquier lugar de la
República o en el extranjero.
>> Delegar total o parcialmente las facultades que se le conceden en el estatuto de la sociedad.
>> Ejecutar el Plan de Negocios aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al mismo.
>> Preparar y ejecutar el presupuesto aprobado por el Directorio y proponer modificaciones al
mismo.
>> Diseñar y ejecutar los planes de desarrollo, los planes de acción anual y los programas de
inversión, mantenimiento y gastos.
>> Dirigir las relaciones laborales, con la facultad para delegar funciones en esa materia y ejercer
la facultad nominadora dentro de la Sociedad, teniendo en cuenta el número de personas que
conforman la planta de personal aprobada por el Directorio.
>> Determinar la inversión de fondos disponibles que no sean necesarios para las operaciones
inmediatas de la Sociedad.

Responsabilidad del Gerente General

El Gerente General es responsable por:

>> El cumplimiento de los acuerdos del Directorio y de la JGA, salvo que se disponga algo distinto
para los casos particulares.
>> Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones, dolo, abuso de
sus facultades y negligencia grave.
>> También será solidariamente responsable con los gerentes que le hayan precedido, por las
irregularidades que éstos hubiesen cometido, si, conociéndolas, no las denunciasen por escrito
a la JGA al momento de asumir el cargo, o inmediatamente después de conocerlas.
>> La veracidad de las informaciones que proporcione a la Junta General de Accionistas o al
Directorio.
>> La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.
>> El empleo de los recursos sociales en negocios distintos del objeto de la Sociedad.
>> El cumplimiento de la ley, el Estatuto y los acuerdos de la Junta General de Accionistas y del
Directorio.

2.3.3.- Características del buen ejecutivo: su perfil psicológico

El gerente es un hombre, un ser humano con toda la complejidad que ello implica.

Cada gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen
siempre diferente a los demás; por tanto tratar de agrupar en un solo paquete todas las
características y rasgos que debiera tener un gerente de una empresa es imposible.
Sin embargo existen un conjunto de factores estudiados que favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa.

Perfil

Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:

Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y

desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien.

Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad para manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo.

Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los

demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar al
personal y capacidad para ejercer el liderazgo.

Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en

forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros.

Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder y
aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para orientar la acción de los
grupos humanos en una dirección determinada.

Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un
ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes.

Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y
capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes
de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios.

Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la
sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral y ética
intachable.

Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre y a

muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar las
acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la
organización en la dirección incorrecta.

2.3.4.- El ejecutivo eficiente y eficaz.

La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien.

Eso incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta improductivo.
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginación y conocimiento.
Pero estas habilidades serían desperdiciadas si no tiene los hábitos adquiridos para convertirlas en
resultados.

Ser un buen ejecutivo requiere mucho más que trabajar duro, tomar clases nocturnas o
llevar trabajo a la casa.
La idea no es trabajar mucho, sino trabajar efectivamente.
Para ello, Drucker identifica cinco prácticas fundamentales:

1.- Sepa en qué invierte el tiempo: identifique los “desperdiciadores de tiempo” suyos y de su
compañía. ¿Está usted haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones improductivas?
2.- Enfóquese en la contribución: pregúntese a sí mismo, ¿qué puedo hacer para afectar de forma
significativa los resultados de esta organización? Vaya más allá de su propia especialización.
3.- Desarrolle fortalezas: la suya propia y la de sus subordinados. Si usted trabaja con gente,
benefíciese de sus fortalezas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas.
4.- Establezca prioridades: haga las cosas más importantes primero, y haga una cosa a la vez.
Aquellos que se comprometen con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco cada día, no
alcanzan resultados en ninguno.
5.- Sistematizar la toma de decisiones:
a) defina la situación de forma precisa y completa,
b) especifique lo que la decisión debe lograr,
c) convierta la decisión en acción (informe qué debe hacerse a quienes deba hacerlo) y
d) pruebe la efectividad de la decisión obteniendo feedback.

2.3.5.- Observación e identificación de problemas empresariales

Los problemas empresariales que enfrentan los directivos en la actualidad se expresan como:

1.-resultado de la alta complejidad de la interdependencia social,

2.-la inestabilidad en los mercados,

3.-el acelerado desarrollo tecnológico, las crisis, las guerras

4.-los altos precios de las materias primas, la falta de presupuestos para las inversiones,

5.- la creciente demanda de exigencias de los clientes, el neoliberalismo, entre muchas otras.

La naturaleza de estos problemas explica, en buena medida, que las personas implicadas
tengan que participar activamente para resolverlos. Sin embargo, resulta concretamente
difícil manejarlos cuando la toma de decisiones recae en una sola persona “el
administrador” y los subordinados directos o indirectos tienen que acatar dichas
soluciones.
2.3.6.- Monitoreo de problemas claves

Las empresas familiares son uno de los principales motores de la economía en nuestro país:
representan un 98% del total de empresas en El Salvador. Un común denominador de las PYMES
es el serio problema que tienen en cuanto a su supervivencia.

De las empresas familiares sólo el 35-40% sobreviven a la segunda generación, y escasamente

entre un 10- 15% sobreviven a la tercera generación, es decir, de cada 20 empresas sólo 3
sobreviven a los nietos.

De acuerdo a estudios realizados por John L. Ward en Estados Unidos, se observó que en las
empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20%
a razones de negocio, el 10% a falta de capital, el 60% de los casos de fracaso se deben a temas
puramente familiares.

Principales problemas de la empresa familiar

La efectividad es sacrificada por la afectividad. Por ejemplo si el esposo es el director general y

la esposa la gerente de administración, es muy común que se confundan y que actúen de acuerdo
a la relación de esposos y no de acuerdo a las funciones del puesto que les corresponde.

Carencia de indicadores clave de desempeño. El miembro de la familia que ejerce un puesto

directivo o gerencial no está sujeto a indicadores de desempeño, es decir, a parámetros claros de
rendimiento y de resultados requeridos por la empresa.

La empresa es considerada como una especie de fundación o casa hogar. Algunas empresas
parecen tener como objetivo mantener a cada vez a más miembros de la familia sin importar las
aportaciones reales que estos hacen a ella.

Carencia de competencias. Los miembros de la familia no cuentan con entrenamiento formal para
ser empresarios, por lo que es muy común que la empresa se dirija desde el área de producción.

Falta de seguimiento a metas y compromisos. Es muy común que en la empresa familiar no

exista quien le exija resultados al puesto de director de la empresa,
pues normalmente este último también es el dueño de la misma
(nótese que en una empresa el dueño y el director son roles
distintos con derechos y obligaciones diferentes).
2.4- COORDINACION ver video
2.4.1.- Fundamentos de la coordinación
2.5- CONTROL ver video

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y

organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas.
Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas.
El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control.

Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
1.-Señalar niveles medios de cumplimiento;
2.- establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores.
3.- Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.)
4.- Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva
capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la
actividad.

La esencia del control administrativo

El control es la quinta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la

planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño
(o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales.

Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

3. Control por retroalimentación

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender
de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con
la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño.
. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos
necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de

la acccion

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del

control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la
replanificación.

Control como un sistema de retroalimentacion

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los

sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la
retroalimentación de información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares
y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción
correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación
similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con
claridad al observar el proceso de retroalimentación en el control administrativo de la figura.
Este sistema presenta el control en una forma más compleja y realista que si se considera
solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del desempeño y corrección
de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con
los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las correcciones
necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de
al desempeño deseado.