UNIVERSIDAD NACIONAL

“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

Facultad de Economía y Contabilidad

Escuela Profesional de Contabilidad

VALORACIÓN, PRESUPUESTO DE TIEMPO, ESTRATEGIA, TIPOS,

MÉTODOS Y OPCIONES EN LA TOMA DE DECISIONES.
Curso:
Contabilidad De Gerencia
Docente:

Mg. Cpcc Hidalgo Mejia Javier Pedro

Presentado por:
Cruz Cerna Katherine
Gonzales Peña Watson

Huaraz – Perú

2019

1
 Índice

I. Introducción ......................................................................................................... 3
II. Objetivos........................................................................................................... 5
2.1. Objetivo General ........................................................................................... 5
2.2. Objetivo Específico ...................................................................................... 5
III. Marco Teórico................................................................................................... 5
3.1. Internacional ................................................................................................. 5
3.2. Nacional ........................................................................................................ 7
3.3. Regional ........................................................................................................ 8
IV. Marco Conceptual ............................................................................................ 9
4.1. Valoración en la toma de decisiones .......................................................... 9
4.2. Presupuesto de tiempo para la Toma de Decisiones ............................... 15
4.3. Estrategias de Toma de Decisiones .......................................................... 18
4.4. Tipos de Toma de Decisiones.................................................................... 20
4.5. Métodos para la Toma de Decisiones ....................................................... 22
4.6. Opciones en la Toma de Decisiones ......................................................... 27
V. Discusión ........................................................................................................... 31
5.1. Similitudes .................................................................................................. 31
5.2. Diferencias .................................................................................................. 33
5.3. Opinión ........................................................................................................ 33
VI. Conclusiones.................................................................................................. 35
VII. Recomendaciones.......................................................................................... 36
Bibliografía ................................................................................................................ 37

2
I. Introducción

Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una

elección entre diversas alternativas. La toma de decisiones puede aparecer en
cualquier contexto de la vida cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental,
familiar, etc. El proceso, en esencia, permite resolver los distintos desafíos a los
que se debe enfrentar una persona o una organización.

A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores. En un caso

ideal, se apela a la capacidad analítica (también llamada de razonamiento) para
escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos. Cualquier
toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema que se
desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible comprenderlo
y dar con una solución adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales (por
ejemplo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el nivel de
razonamiento es mucho menos complejo y profundo, y se actúa de forma casi
automática, dado que las consecuencias de una decisión equivocada no tienen
mayor importancia.

En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida, se

procede de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales resultados,
y el tiempo necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de una persona,
independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo día trae
consigo un número creciente de problemas a resolver, y poco a poco nos vamos
convirtiendo en auténticas máquinas especializadas en tomar decisiones.

A simple vista, se puede distinguir entre individuos seguros e inseguros de sí

mismos. Los primeros suelen ser determinados, tener siempre claros sus gustos
y necesidades, lo cual les facilita la toma de decisiones; los otros, en cambio,
carecen de la autoconfianza necesaria para considerar válidas sus propias ideas,
y eso repercute gravemente en los momentos críticos de la vida.

En este trabajo Valoración, presupuesto de tiempo, estrategia, tipos, métodos y

opciones en la toma de decisiones. Sabemos que las decisiones tienen un alto
grado de importancia organizacional, pues la planeación se apoya de esta para
alcanzar las metas y objetivos. De igual forma, existen tipos de decisiones, su
naturaleza, distintas clasificaciones, y diferentes tipos de problemas, de los

3
cuales dependerá el tipo de decisión que se escogerá para resolverlos. Todo
esto, englobado por una metodología para la toma de decisiones definida, que
sirve para orientarnos a tomar la mejor decisión y las condiciones en las que
podemos ejecutar estas alternativas.

4
II. Objetivos

2.1. Objetivo General

Estudiar y analizar la valoración, presupuesto de tiempo, estrategia, tipos,

métodos y opciones en la toma de decisiones.

2.2. Objetivo Específico

 Estudiar la valoración y presupuesto de tiempo de la toma de

decisiones a nivel gerencial.
 Analizar las estrategias, tipos, métodos y opciones en la toma de
decisiones en las empresas.

III. Marco Teórico

3.1. Internacional

Para (Noriega, 2014) en su investigación titulada “TOMA DE

DECISIONES Y PRODUCTIVIDAD LABORAL” fijó como objetivo de este
estudio, establecer la influencia que tiene la toma de decisiones con la
productividad que hoy en día se tiene dentro de las organizaciones, los
objetivos específicos sirvieron para evaluar si las decisiones tomadas
influyen de manera positiva o negativa para el desarrollo de la empresa.
Las variables de estudio fueron, la toma de decisiones que es la implica
necesariamente para poder tener varias alternativas para dar una mejor
solución a los problemas que se tienen y la productividad laboral que es
una relación entre eficiencia y eficacia. El procedimiento estadístico a
utilizar fue la significación y fiabilidad. Con base a los resultados se
estableció que la participación de los colaboradores a la hora de tomar
una decisión varia y esto depende de la importancia del problema que se
tenga en ese momento, y esto viene a afectar lo que es la productividad
que ellos desempeñan en su puesto de trabajo porque en ocasiones son
decisiones que no van de acorde a lo que ellos realmente necesitan, la
creatividad dentro de una organización es muy importante si se tienen,
5
buenas ideas será mucho más fácil dar buenas soluciones a los
problemas y esto es lo que esperan los colaboradores, los valores que
tiene cada una las personas es importante ya que ellos mencionaban que
sin buenos valores no se pueden tener buenas relaciones interpersonales,
y cuando no se tienen el trabajo se vuelve tedioso ya que no hay
comunicación entre ellos. Se concluye que la toma de decisiones es muy
importante para que cada una de los trabajadores puedan tener un mejor
desempeño laboral, y su productividad sea mucho más eficiente y realicen
su trabajo con armonía, para esto se recomienda tener un buzón de
sugerencias para que puedan expresar sus inquietudes, insatisfacción
laboral, y se puedan tener las medidas necesarias.

Según (Castro, 2014) en su investigación titulada “TOMA DE

DECISIONES ASERTIVAS PARA UNA GERENCIA EFECTIVA”, explica
que la toma de decisiones constituye un aspecto fundamental en la alta
gerencia, los gerentes deben tener la competitividad y la responsabilidad
para tomar decisiones asertivas. Los gerentes toman grandes decisiones
para las organizaciones, el correcto y acertado análisis de las decisiones
se hace importante en el buen uso de la información disponible. Por qué
es tan importante la toma de decisiones en las organizaciones; Decidir
implica adoptar una posición, es una responsabilidad fundamental de la
organización. La elección de un camino a seguir, que requiere información
acerca de la organización (ambiente interno), y ambiente externo. Es de
vital importancia para la gerencia ya que es parte fundamental del proceso
de planeación y contribuye a mantener la armonía y coherencia de la
organización, y por ende su eficiencia. El objetivo de este documento es
analizar la importancia y el papel que cumple la toma de decisiones en las
organizaciones. Saber en qué consisten, y el por qué intervienen
constantemente en ellas. Identificar las características y factores más
relevantes que se deben tener en cuenta a la hora de escoger una
decisión acertada para el beneficio de una organización. En la actualidad,
una era de cambiante tecnología y competencia, los gerentes no pueden
darse el lujo de tomar decisiones intuitivas o espontáneas, solamente el
enfoque razonado y acertado de análisis de las decisiones puede

6
 asegurar a una organización un óptimo crecimiento y desarrollo. La toma
de decisiones involucra situaciones, imprevistas e importantes que
requieren de una solución específica, a veces con poco tiempo para
pensar, gran complejidad y poca tolerancia a los errores, tomar decisiones
es algo cotidiano y nato para el ser humano. Se debe prestar especial
atención y cuidado a las situaciones relativamente repetitivas, ya que
tomar una decisión acertada requiere de un arduo y ordenado proceso,
pues siempre cambian las condiciones y el contexto.

3.2. Nacional
Según (Jose Domingo, 2014) en su investigación titulada “LA TOMA DE
DECISIONES Y LA GESTIÓN POR OBJETIVOS EN LA EMPRESA
PERUANA”, menciona que no debemos desmerecer el aporte de las
empresas peruanas que permiten la dinamización de nuestra economía,
estas empresas en su mayoría se constituyen por micro, pequeñas y
medianas. A nivel de la organización, se presentan diversos escenarios
que merecen ser analizados y ejecutar acciones para la permanencia de
la empresa en el mercado. Por eso el gerente y los colaboradores deben
estar preparados para enfrentar las situaciones positivas o adversas. En
el presente estudio se analiza la importancia y beneficios de la toma de
decisiones y la gestión por objetivos en la empresa peruana para dar
alcances a los interesados en la investigación. Al encontrarnos en una
sociedad, donde el conocimiento es comoditizado y la toma de decisiones
solo es el proceso a través del cual se identifica una necesidad de
decisión, estos no son suficientes para establecer alternativas,
analizarlas, elegir una de ellas e implementarla para finalmente evaluar
los resultados. Se debe complementar con una gestión por objetivos que
constituya una forma de conducción y organización de las
administraciones que base su concepción en la previsión y preparación
anticipada de logros y en la delimitación y asignación de
responsabilidades. Es así que, la toma de decisiones es una herramienta
que permite hacer las mejores decisiones en beneficio de la empresa,
repercutiendo en la gestión, identificando los objetivos que llevarán a
lograr las ventajas competitivas y el éxito en el mercado. El problema de

7
 la presente investigación se centra en la correlación de la toma de
decisiones y la gestión por objetivos en la empresa peruana; buscando
afianzar una política de compromisos y responsabilidades por resultados
que complemente el paradigma de la gestión por normas y procedimientos
predominante en las formas de administración de la empresa peruana.

Para (Gonzales, 2017) en su investigación titulada “HABILIDADES

GERENCIALES Y TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIÓN
GENERAL DE SUPERVISIÓN Y FISCALIZACIÓN DEL MINISTERIO DE
LA PRODUCCIÓN, 2016”, tiene como propósito conocer la relación que
existe entre las “habilidades gerenciales y toma de decisiones en la
Dirección General de Supervisión y Fiscalización del Ministerio de la
Producción, 2016”, frente a las diferentes situaciones que atraviesa el
sector pesquero y en las cuales una decisión acertada o
contraproducente, puede contribuir al ordenamiento y la gestión pública
frente a los administrados del sector. Está fundamentado en las teorías
administrativas de Idalberto Chiavenato y de Stephen Robbins. El Tipo de
investigación, es descriptiva correlacional, se utilizó el diseño de
investigación correlacional, con una muestra de 125 colaboradores, a las
cuales se les aplico encuestas, uno por cada variable, aplicado a un solo
grupo muestral, con el fin de conocer la percepción de los trabajadores
respecto a las habilidades gerenciales frente a la toma de decisiones,
cuyos resultados se evidencian a través de tablas y gráficos, y se usó el
coeficiente de correlación Rho Spearman para la prueba de hipótesis. Los
resultados de la estadística aplicada a los encuestado indica que existe
una relación entre las variable habilidades gerenciales y toma de
decisiones positiva mostrándose un nivel de correlación moderada, en la
Dirección General de Supervisión y Fiscalización del Ministerio de la
Producción, 2016, Spearman r = 0,741 y p: 0,00.

3.3. Regional

Según (Romero, 2018) en su investigación titulada “HABILIDADES

GERENCIALES Y TOMA DE DECISIONES EN LA GESTIÓN DE LA

8
 MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUARAZ, 2015”, tuvo como problema
general, ¿Cuál es la relación entre las habilidades gerenciales y la toma
de decisiones en la gestión de la Municipalidad Provincial de Huaraz,
2015? y como objetivo principal determinar la relación que existe entre las
habilidades gerenciales y la toma de decisiones en la gestión de la
Municipalidad Provincial de Huaraz, 2015. La muestra de estudio estuvo
conformada por 157 trabajadores de la Municipalidad Provincial de
Huaraz, 2015. Como instrumentos de diagnóstico se utilizaron dos
cuestionarios tipo escala de Likert. La investigación se ha elaborado bajo
los procedimientos metodológicos del enfoque cuantitativo, diseño de
investigación no experimental, del tipo correlacional. Los datos obtenidos
del instrumento aplicado fueron procesados mediante un software
estadístico denominado SPSS versión 21 en los casos de las variables de
habilidades gerenciales y toma de decisiones. En cuanto a los resultados
podemos mencionar que sometidos los resultados de las encuestas a la
prueba estadística de Rho de Spearman, se aprecia que sí existe relación
significativa entre habilidades gerenciales y toma de decisiones,
hallándose un valor calculado donde p = 0.000 a un nivel de significancia
de 0.05 (bilateral), y un nivel de correlación de 0.701; lo cual indica que la
correlación es positiva intensa.

IV. Marco Conceptual

4.1. Valoración en la toma de decisiones

Frente a la gran diversidad de decisiones a tomar y las diferentes formas

de presentarse un problema y sus posibles alternativas de solución, no
resulta corriente el uso de algún método herramienta de apoyo a la
resolución de tal disyuntiva. De este modo, un gran número de decisiones,
entre ellas también decisiones técnicas, decisiones empresariales, en
definitiva, profesionales, se apoyan en la experiencia del decisor o la
semejanza a decisiones anteriormente llevadas a buen término.

9
Para poder reducir el riesgo de error en estas situaciones, la utilización de
métodos y herramientas permitirá al decisor evaluar numéricamente las
distintas alternativas de diseño existentes con la finalidad de ayudarle a
seleccionar la mejor de todas ellas en función de los objetivos que tenga
planteados.

4.1.1. Planteamiento de la matriz de valoración

El planteamiento del problema de decisión multicriterio se realiza

mediante una matriz de decisión cuyos elementos son los siguientes:

 Ci: Criterios de decisión, son objetivos de diseño o direcciones en

las que el diseñador debe esforzarse para hacer mejor las cosas.
 Ai: Alternativas, son el conjunto de soluciones, estrategias,
acciones decisiones, etc., posibles que hay que analizar durante el
proceso de resolución del problema de decisión que se considere.
 Rij: Resultados, es la valoración que se le da a la alternativa A j
desde el punto de vista del criterio Ci.
 Pi: Pesos, es la importancia relativa de cada criterio.

El enunciado clásico de un problema de toma de decisiones multicriterio

es una Tabla de Valoración, que contiene los criterios en las columnas y
las distintas alternativas en filas. En las intersecciones de las filas y las
columnas se indica la valoración de la alternativa de esa fila respecto al
criterio de la columna.

Además de llevar asociado una matriz de pesos para los distintos criterios.

Las técnicas de decisión multicriterio discretas tratan, pues, de facilitar la

toma de una decisión en la que influyen en distinta medida diferentes
criterios o factores. En su fundamento tratan de recoger toda la
información expresada en el planteamiento anterior: la opinión o
valoración del decisor de cada alternativa desde cada uno de los puntos
de vista (criterios) teniendo en cuenta la importancia de cada criterio
(pesos) (Serrano, 2014).

10
A la hora de tomar decisiones de diseño aparecen las siguientes
características típicas:

 Varias propiedades que juegan un papel en la decisión están

medidas en diferentes escalas (Ej.: Km/h, W, Kg, etc.)
 Algunos criterios son cuantitativos (Ej.: precio, vida de servicio) y
otros cualitativos (Ej.: confort)
 No todos los criterios son igualmente importantes, cada decisor los
valora de una forma.
 No hay una solución dominante: para ninguna alternativa son todas
las propiedades mejores que para el resto de ellas.

Se puede concluir que para determinar cuál es la mejor alternativa no sólo

hay que valorar cada una de ellas para cada criterio, sino que hay que
determinar cómo se podrán tener en cuenta todas las valoraciones a la
vez.

A ello se van a describir a continuación algunas técnicas que permitirán

concluir cuál es la mejor alternativa, teniendo en cuenta los criterios
analizados. Las técnicas se presentan por orden de su complejidad, es
decir, se empieza describiendo las más intuitivas para acabar con las que
llevan implícitos más cálculos.

A) Técnicas básicas

Regla conjuntiva
Consta de tres pasos:

 Determinar para cada criterio cierto nivel de aspiración.

 Examinar de manera aleatoria todas las alternativas.
 Elegir la primera alternativa que cumpla con todos los niveles de
aspiración.

11
Aplicando ahora la regla conjuntiva se elige de modo aleatorio la
alternativa:

• A1: cumple el confort, cumple el precio, pero no cumple la vida

mínima. Queda descartada.
• A3: cumple el confort, cumple el precio y cumple la vida mínima.
Era elegida está alternativa.

Eliminación por aspectos

Se realizan los siguientes pasos:

 Se establece un cierto nivel de aspiración para cada criterio (unos

mínimos).
 Se examinan las distintas alternativas para cada criterio en orden
de importancia del criterio (por filas).
 Cada vez que las alternativas no satisfagan el nivel de aspiración
se eliminan.
 El proceso finaliza cuando han sido eliminadas todas las
alternativas excepto una, que es la que se elige.

Regla disyuntiva
Se realizan los siguientes pasos:

 Identificar cada alternativa con su mejor propiedad (en general una

propia distinta para cada alternativa).
 Elegir la alternativa según la que se considere más importante de
todas las mejores propiedades.

B) Técnicas cualitativas

Son técnicas en las cuales se mide el grado de satisfacción de los distintos

criterios en una escala ordinal y se clasifican los criterios por orden de
importancia.

12
 C1 C2 C3 C4 C5 C6
Ranking 2 1 4 6 3 5
del
criterio
A1 2 2 1 2 2 3
A2 1 3 2 2 3 1
A3 3 1 3 1 1 2
Puntuación de cada alternativa en función de todos los criterios
Donde el valor 1 significa que es la alternativa más efectiva y el valor 3 la
menos efectiva para cumplir un criterio.

Al utilizar un método de tipo cualitativo sucede lo siguiente:

 Las puntuaciones obtenidas no se suelen sumar, pues están

definidas en una escala cualitativa.
 Las posiciones en dicha escala sólo dan información de su
clasificación frente a las otras alternativas y no sobre las diferencias
absolutas en eficiencia entre las propiedades evaluadas de cada
alternativa.

Existen unas técnicas que ayudan a utilizar correctamente los datos de la

tabla anterior. Se trata de reglas para elaborar automáticamente la
decisión de elegir el diseño alternativo óptimo:

La regla de la mayoría
Se eligió la alternativa más efectiva para el mayor número de criterios.
Para ello se comparan las alternativas de dos en dos y se elige la mejor
de cada pareja:

C1 C2 C3 C4 C5 C6 De acuerdo
con la regla
de la mayoría
A1 - A2 A2 A1 A1 - A1 A2 V(A1) > V(A2)

13
A2 – A3 A2 A3 A2 A3 A3 A2 V(A2) = V(A3)
A3 – A1 A1 A3 A1 A3 A3 A3 V(A3) >
V(A1)
Aplicación de la regla de la mayoría

Comparando A1 y A2 se obtiene que A1 es más veces mejor solución que

A2, luego se considera de mayor valor. Comparando A2 y A3 se obtiene
que ambas tienen valores equivalentes. Comparando A3 y A1 se obtiene
que A3 tiene mayor valor que A1.

Los resultados anteriores nos llevan a obtener dos conclusiones opuestas.

Se trata de una paradoja que ha sido bautizada con el nombre de Paradoja
de Arrow.

Otra dificultad adicional a la hora de aplicar esta regla es que para cada
criterio se elige la mejor alternativa de entre dos, independientemente de
la diferencia de posiciones que haya entre ellas. Por eso, si la diferencia
entre propiedades de las alternativas es grande, la regla de la mayoría no
es realista (Serrano, 2014).

C) Técnicas cuantitativas

En todos los métodos de tipo cualitativo parece que existen problemas a

la hora de tomar decisiones. La dificultad principal es que los datos
originales no se pueden sumar para obtener una puntuación total.

Este problema no surge si el valor de la síntesis se deja para el que toma

la decisión, pero entonces puede que esta persona tenga dudas debido a
que existen demasiados criterios y/o demasiadas alternativas.

Por todo ello se presenta a continuación un método en el cual se mide el

grado de satisfacción de los distintos criterios en una escala cardinal,
permitiendo al responsable de la toma de decisiones cuantificar sus juicios
de valor sobre la eficiencia de las alternativas y la importancia de los
criterios en una escala de intervalos conocidos.
14
 Existen multitud de métodos cuantitativos de ayuda a la decisión, pero
dado que la mayoría de ellos entrañan una compleja resolución numérica,
no se van a tener en cuenta.
Técnica de la suma ponderada
Se trata de una técnica basada en dotar a las alternativas y criterios de
diferencias cuantificables, expresados en función de unas escalas.

Para valorar los criterios es necesario realizar un análisis de los factores

de entorno que inciden y de algún modo condicionan el proceso. Existe
una amplia bibliografía en relación a este tipo de análisis, pero en este
caso se centrará en la integración de las conclusiones derivadas del
estudio de los factores de entorno en el proceso de decisión.

La elección de los factores a considerar constituye el primer paso. En este

sentido no existe un modo único de proceder. Existen diferentes fuentes,
planteamientos, clasificaciones, etc. que pueden asistir al equipo de
trabajo a la hora de establecer un listado de los principales factores de
influencia detectados.

Los pesos de los criterios tienen como objeto presentar la importancia

relativa que la unidad decisoria otorga a cada criterio. El problema clave
que se plantea en este punto es responder a cómo se va a asignar un
valor numérico a cada criterio que represente, del modo más ajustado, la
preferencia del decisor de un criterio frente a otro. Existen dos estrategias:

 Asignación directa: frente una escala definida que correlaciona

valores de grado con valores numéricos. Por ejemplo: expresión de
preferencias tales como “más importante” o “alto” asignadas a
valores (alto = 3, medio = 2 y bajo = 1).
 Asignación indirecta: mediante técnicas de comparación entre
criterios. Por ejemplo: mediante matrices de comparación o
dominación (Serrano, 2014).

4.2. Presupuesto de tiempo para la Toma de Decisiones

Existen muchos tipos de decisiones, pero para poder tomar una decisión
es importante tener en cuenta el contexto en el que se está, la importancia
15
de la misma y el tiempo que tiene para decidir. La calidad de las
decisiones que se toman puede considerarse como una medida
significativa de la eficacia de un gestor individual, de la gestión de la
empresa o de un equipo de trabajadores.

El tiempo es un factor determinante en la toma decisiones, ya que si se

requiere tomar decisiones se supone que es para dar solución a
actividades que lo necesitan o exigen. No se puede hablar de cuantificar
el tiempo en la toma de decisiones, ya que cada persona tiene criterios
diferentes, muchas veces cuentan con información que le permite ver el
problema con más sencillez que otra, por lo que el tiempo de respuesta
ante la circunstancia es breve y la solución la correcta. Por el contrario,
existen casos donde la persona a quien le corresponde tomar decisión,
toma más tiempo del necesario, bien sea porque no tiene suficiente
información del caso, porque tiene muchas dudas en cuanto a cuál es la
mejor, y entonces cuando decide ya no tiene importancia, o que alguien
tuvo que tomar la decisión antes, en este caso pudo haber sido una
solución efectiva en menos tiempo, pudo no haber sido la mejor pero como
no se tomó en un tiempo menor no causó ningún impacto. Por lo que el
tiempo es determinante en la toma de decisiones, pero difícilmente se
puede hablar de un patrón para decir cuánto tiempo se necesita para
tomar decisiones, sólo la persona que decidirá será la que determine
cómo y en cuanto tiempo dará solución al problema.

El tiempo como variable que incide en la toma de decisiones, determina

si una decisión que se ha tomado es oportuna, ya que se debe tomar una
decisión en el momento apropiado y ponerla en práctica en el tiempo
requerido, por lo que el papel que juega el tiempo en la toma de decisiones
es determinante, se tiene que tener presente que cada individuo es una
persona con características diferentes, lo que conlleva a decir, que no es
fácil responder la siguiente interrogante ¿Cuándo se tiene que decidir?.

Hay decisiones en las que el individuo no puede esperar, es decir, que el

tiempo lo obliga a decidir casi de forma inmediata, en el momento de

16
enfrentar la situación, esta decisión está sujeta a riesgos, que en ningún
momento son evaluados.

Algunos autores utilizan ciertos criterios para referirse a el tiempo, como

lo son:

 Tiempo productivo: Es aquel en el que se obtienen resultados

reales, que son cuantificables y que pueden verse de inmediato o
a futuro.
 Tiempo rutinario: Es en el que las actividades pueden
simplificarse, delegarse o eliminarse, estos ocupan una gran parte
de la jornada del trabajo.
 Tiempo desperdiciado: Es el que se dedica a actividades que no
reportan ningún beneficio.

El decidir con un tiempo que exige respuestas rápidas y efectivas, está

sujeto al tipo de decisión o modelo de decisión que se utilice tanto
individuales como institucionales, porque muchas veces cuando se habla
de toma de decisiones las personas se ubican sólo en un contexto
institucional u organizacional, pero esto no es así, porque la toma de
decisiones es un proceso que está presente también en el plano personal
o individual (Merlo, 2013).

Anthony en 1965, presentó un modelo de toma de decisiones en una

institución, las cuales las clasifica por nivel organizacional, estos son:

La toma de decisiones estratégica, toma de decisiones para el control

administrativo, a nivel del conocimiento y para el control operativo, se hace
mención a esto, ya que como se puede observar existen diferentes niveles
en una organización donde se pueden tomar decisiones, por lo que el
tiempo que puede tardar la toma de decisión en un nivel determinado es
diferente entre ellos, ya que cada uno evalúa las alternativas desde puntos
de vistas diferentes.

17
 Como se mencionó anteriormente la toma de decisiones puede ser
individual e institucional, cada una de ellas tiene modelos de decisión, en
el caso de la toma de decisiones individuales se presenta modelos como
el racional, de satisfacción, selección y psicológico, teniendo cada uno
conceptos básicos y patrones de inferencias, de lo que se puede decir,
que de igual forma el tiempo de respuesta o de toma de decisiones
depende del individuo y del modelo que utilice, ya que cada uno de ellos
se basa en la prioridad de sus objetivos y metas.

Es importante destacar que con el avance de la tecnología, muchas

organizaciones han adquirido sistemas de información que las ayuden a
tomar decisiones, ya que si el sistema es flexible, con modelos analíticos
e intuitivos múltiples para evaluar datos, puede dar un buen soporte a una
gran variedad de estilos, habilidades y conocimientos que den resultados
o soluciones en un tiempo mínimo requerido, de manera que estas puede
ser utilizadas en el momento preciso que se necesiten, es interesante
decir que, si los sistemas de información se construyen adecuadamente,
pueden resultar de apoyo no sólo a las instituciones sino a los individuos
(Merlo, 2013).

4.3. Estrategias de Toma de Decisiones

Las compañías necesitan estrategias a nivel corporativo independientes

de las tácticas que crean para sus productos. Estas responden a dos
preguntas fundamentales tanto para la toma de decisión como para el
crecimiento empresarial: ¿en qué empresas o mercados se debe invertir?
y, ¿cómo se debe gestionar la organización entre todas las unidades de
negocio?

18
Para responderlas, las compañías deben buscar fuentes de valor
“horizontal” que permiten la coordinación de proyectos y la búsqueda de
objetivos entre las distintas unidades de negocio.

En este sentido, los gerentes deben identificar las siguientes herramientas

de valor agregado en sus empresas:

Unificar el servicio al cliente: Es necesario que la casa matriz coordine

la atención que se le ofrece a los consumidores de las diferentes unidades
de negocio o distintas regiones, y de esta forma asegurar que el cliente
obtenga la misma calidad de servicio. Ahora bien, el costo de la
coordinación de clientes no debe exceder las ganancias, pues de lo
contrario la iniciativa perderá su valor.

Venta cruzada: Si la empresa está estructurada en diferentes divisiones

de productos, resulta más productivo que la compañía promueva la venta
de todo el portafolio de productos a sus clientes, a fin de que un solo
consumidor compre los productos de varias divisiones de la empresa con
mayor facilidad.

Economía a escala: Con la combinación de las necesidades de compra

de todas las unidades de negocio, los equipos de ventas pueden negociar
precios inferiores en un 5% a sus clientes, estos descuentos se pueden
aplicar únicamente si se logra almacenar una gama básica de productos
de su catálogo para lograr mayor eficiencia de la producción en regiones
específicas.

Recursos compartidos: Fusionar las capacidades técnicas, marcas y

canales de distribución de todas las unidades de negocio de una empresa,
corresponden una ventaja significativa al atraer la atención de los
consumidores del mercado en un mismo lugar, y evitar esfuerzos
adicionales.

Conexión multipunto: A nivel corporativo se pueden gestionar

estrategias a través de múltiples divisiones con el fin de obtener ventaja
sobre un competidor importante, al dejarlo sin capacidad de respuesta.

19
 Integración vertical: Cuando la compañía posee distintas unidades de
negocio encargadas del desarrollo de productos en distintos puntos a lo
largo de la cadena de valor, la recomendación es enlazar las estrategias
de todas las unidades de negocios y coordinarlas en un mismo canal.

Compartir buenas prácticas y casos de éxito: La retroalimentación

entre las unidades de negocio es una práctica necesaria para las
compañías; desde la difusión de noticias de casos de éxito en distintas
regiones, hasta el traslado de gerentes de productos entre países para
generar intercambio de conocimientos y buenas prácticas entre los
colaboradores.

Desarrollo de nuevos negocios: El desarrollo de nuevos negocios

coordinados puede tener un impacto significativo para la compañía, sólo
si se genera en las circunstancias adecuadas, por lo que se debe analizar
la situación de la misma, así como la viabilidad y beneficios de los
proyectos antes de implementarlos, pues de lo contrario podría ser
contraproducente para la empresa.

Gestión de riesgo: Sin duda, la reducción de riesgos generales y la

evaluación de los costos de protección son esenciales para las empresas,
ante lo cual, la estrategia de inversión debe considerar un equilibrio en la
propagación de riesgos para que éstos no se extiendan, y se obtenga una
mayor estabilidad en las áreas de negocios.

En ese sentido, los tomadores de decisiones deben adoptar una decisión

desafiante ante estas estrategias y analizar su verdadero potencial de
valor antes de implementarlas (AméricaEConomía.com, 2017).

4.4. Tipos de Toma de Decisiones

 Individuales
Este tipo de decisiones se dan cuando existe un problema que es fácil de
resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona.

 Gerenciales

20
 Son aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. Son importantes
y se buscará orientación, asesoría y evaluación en cada paso del proceso.

 En Condiciones De Certidumbre

Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya

que se cuenta con información exacta, medible, confiable y se conocen
las relaciones de causa-efecto.

 En Condiciones De Incertidumbre

Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad

de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

 Programables

Son tomadas como un hábito, regla o procedimiento.

Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y

repetitivos.

Formas para tomar decisiones programadas

Reglas: Establece con precisión lo que un supervisor debe o no debe

hacer en una situación particular.

Procedimientos: Establece un enfoque o secuencia de pasos definidos

para resolver un problema.

Política: Proporciona guías para influir en el pensamiento y a diferencia de

una regla, requiere el uso de cierto juicio.

 No Programables

Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de

una naturaleza no recurrente.

El supervisor o la gerencia no han presentado una regla, procedimiento o

política estándar para tomar una decisión. Se trata la situación como
única.

El supervisor participa activamente en tomar las decisiones (Redaccion

GestioPolis, 2005)

21
4.5. Métodos para la Toma de Decisiones

Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos
pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y
sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas
y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

 Analizar el DAFO

El análisis DAFO sirve para determinar la posición que ocupa una

empresa, un equipo o un producto en el mercado. El DAFO de su
empresa, una sigla de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista
sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al
hacerlo, es posible que descubra datos valiosos, el análisis por si solo
suele revelar áreas que puede haber pasado por alto, y desee cuenta de
que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las
virtudes. Una vez analizado su propio DAFO, analice el de sus
competidores.

 Relacionar el Precio con la Calidad

Una decisión clave es dónde situar un producto en el mercado. Utilice un

matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad
elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como
vender el producto a un precio medio/calidad media como paso
intermedio. Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios
inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue
siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima
calidad a precios medios o incluso más bajos.

La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio

elevado/calidad elevada en el mercado.

 Uso de la Matriz Precio/Calidad

22
 Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos
puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que
ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve
alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.

 Combinar Varios Análisis

Para obtener una visión global del panorama puede que haya que
combinar varios análisis. El análisis básico asegura que se comprende los
problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los
resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es
una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto más lo serán los
indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad de
hacerlo correctamente. Por ejemplo, el matriz precio/calidad puede
combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la
participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas
como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales
rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe
reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su
participación en el mercado no es lo bastante amplia (Canós, 2014).

 Diferencias Culturales

El fenómeno de “parálisis a través del análisis” se refiere a un exceso de

dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una
incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad empresarial

23
 estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos
tienden a hacer análisis inadecuados, mientras que otros europeos están
a medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis
exhaustivos, pero evitan la “parálisis” tomando medidas con rapidez.

 Generar Ideas

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de

decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar
un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo que
hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

 Cuestionar Tradiciones

Al tomar decisiones, no acepte la “sabiduría convencional” a ciegas.

Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto
acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque
convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras
ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo
obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y es muy posible que descubra
que esto último es la mejor solución.

 Brainstorming

Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas,

Para un grupo de personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que
presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión que hay
que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe
anotarla. Sea democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de
otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo.
Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las analice,
ni tome ninguna decisión durante la sesión.

 Producir Ideas Nuevas

Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener

conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los criterios
pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan

24
 registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas,
para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe
aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado
las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores ideas
y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para
evaluar los análisis y aconsejar la mejor alternativa.

 Desarrollar el Pensamiento Creativo

En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo,

y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato
que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad de
sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

 Aportar Ideas Nuevas

Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que

adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas
por completo lo hacen porque consideran que los cambios son
arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo
y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de
reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta “Sí,
pero…..”.

 Decidir una Medida

El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en

práctica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como
AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza
por el análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le
permite fijas metas, ya sea “oportunidades” (codificadas en blanco) o
“problemas” (codificados en gris). Después se buscan ideas, que son
“convencionales, ligeramente originales”, (azul claro) o “no
convencionales, que requieren una discusión ulterior” (azul). En la fase de
selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se
descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida
(verde), por medio de la cual la decisión se pone en práctica.

25
 La Validez de las Ideas

Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios

objetivos y use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y
sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima fase.

 Reducir las Opciones

Cuando llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el

análisis del “¿Qué pasaría sí…?”. Pregúntese cuales serían las
consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en
debates de grupo donde se considere la situación desde todos los
ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las
opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en
una batalla campal.

 Reducir el Pensamiento Rígido

Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero,

asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la
adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas que
reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee
grupos que transciendan los limites departamentales para que las
personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.

 Reducir las Ideas

La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener

criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión
máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez
seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test.
Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de
cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez a cada ventaja
y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia relativa.
Descarte las opciones cuya puntuación sea la más baja.

 Minimizar Riesgos

26
 La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre.
Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas
las dudas posibles. Es bueno reflexionar acerca de las consecuencias de
las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el
programa con cuidado (Canós, 2014).

4.6. Opciones en la Toma de Decisiones

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de

emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias:
se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas
cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que
no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que
se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden
ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de
tomar decisiones está relacionada con las decisiones estratégicas: la
tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos,
y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las
decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del
personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente
delicado.

Desglosar el Proceso

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste

en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis
de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando
una serie de otras posibilidades para una evaluación más detallada. En
este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar
cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo
muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para
mostrar cómo se pondrá en práctica la decisión.

Ads by scrollerads.com

Comparar Soluciones

27
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un
problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede
haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede
haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia);
puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o
simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero
no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo
dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente
funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y
esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

Comprender los Riesgos

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay

algunas más arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas
opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una
alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original
inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo
decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el
proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva
planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es más arriesgado que
avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones.
Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre
el riesgo de deteriorar el servicio.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones.

Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe
ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las
decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias
personales.

La Intuición y la Lógica

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están

situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje,
las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado
dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos

28
categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y
espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional,
basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo
natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un
equilibrio entre ambas facultades.

Ser Sistemático

Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser

sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar
una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se
reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente
todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la
factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque
sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera
que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier
colega o cliente.

Correr riesgos

No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un

resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas
cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia
entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque
mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza
están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras
que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo
entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro,
procure minimizar el riesgo.

La propia responsabilidad

La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de

tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que
decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

Tomar decisiones propias

29
Hay que decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalúe
cuáles pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨
su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su
personal fallan. Hay que evaluar qué aspectos tienen el mayor impacto en
los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos
aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no
significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma
de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final
(Sandoval, 2017).

Delegar decisiones

Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las

decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las
áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar
y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que
delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener
iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea
absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión
después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

Decisión a Nivel Inferior

Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de
medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar
las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las
modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la
hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con
las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones
hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más nivel jerárquico
haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos
resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario
controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

Alcanzar una decisión

30
 Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar
una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad.
También significa identificar a las otras personas que deben
comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Consultar a otros

Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos

comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por
una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio,
otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y
proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para
asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se
alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen
en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha
consultado o no (Sandoval, 2017).

V. Discusión
5.1. Similitudes

La toma de decisiones generalmente determina una nueva serie de

costumbres para la cultura laboral. Con esto nos referimos a que si quieres
que se cumpla el objetivo que determinaste con tus empleados, es
necesario establecer nuevas tareas, departamentos y actividades para
que la empresa crezca.

Por lo tanto, a la hora de creer o eliminar departamentos en la empresa,

se verá afectada la organización porque el orden en la misma cambió. Por
consecuencia, es vital que tomes tus decisiones premeditadamente
considerando si se necesita cambios en los departamentos, o en las
actividades de tu personal.

Porque la organización de la empresa también es la que determina si tus

empleados se sentirán a gusto en la misma. O si prefieren irse. Así que
asegúrate que escojas una nueva estructura que sea agradable, y no sea
conflictiva con la estadía del personal.

31
Impacto en el futuro de la empresa

Claramente, a la hora de tomar decisiones empresariales determinas el

futuro de tu emprendimiento. Este es uno de los motivos por los que debes
ser cuidadoso ante lo que rechazas, y lo que aceptas.

Ya que un paso en falso, podría causarte una gran pérdida de dinero y de

talento humano. Nosotros te recomendamos que consultes con varias
personas especializadas en la materia en qué debes decidir antes de
hacerlo, porque al ser una situación de emergencia es posible que caigas
en el sentimiento de desesperación por la urgencia.

Ninguna opción puede ser previsible. Pero sí se puede crear un plan de

acción en caso de que algo salga mal. Por ello, es importante que a la
hora decidir tengas una opción alternativa o un plan de emergencia que
te ayude a rescatar a tu empresa antes de que sea muy tarde.

Impacto en el personal de la empresa

Todas las personas que hagan vida en tu empresa, ya sea desde la oficina
o en trabajo remoto, dependerán de las decisiones que tomes. Sabemos
que esto es una enorme carga. Pero que se puede aligerar mediante los
métodos de toma de decisiones en los cuales tengas en consideración el
capital humano.

Tu objetivo con tu empresa siempre será una de las primeras

prioridades. Y para llegar a ello necesitarás el personal. Por lo tanto,
asegúrate antes de contratarlos que sean personas proactivas dispuestas
a aprender habilidades relacionadas a su área que en un futuro te puede
ayudar.

Impacto en las habilidades de toma de decisiones

Como jefe, administrador, gerente, u otro cargo que se relacione a las

tomas de decisiones dentro de una empresa, el hecho de enfrentarse

32
 constantemente a estas es que mejoras tus habilidades para escoger la
mejor.

Esto se debe a la experiencia, con la cual determinarás si a través de una

decisión podrás lograr lo que quieres. O si en cambio será algo negativo
para ti. Nadie niega que muchas veces tengas que pasar por momentos
difíciles antes de acertar en tus decisiones, pero es parte del proceso.

 Podemos decir entonces que la Importancia de la toma de

decisiones en un negocio, va más allá de la empresa. Llegando a ser
importante para tu crecimiento como gerente.

Otra habilidad que se perfecciona en la toma de decisiones es la de la

intuición. Ese sentido que te permite anticipar los resultados de una
situación antes de que suceda sin tener mucha experiencia en ello. En
consecuencia, sabrás cómo reaccionar inmediatamente en actividades
que requieren de una respuesta rápida.

Un punto extra a favor de la experiencia que está relacionada a las

respuestas rápidas. Es que después de afrontar tantas situaciones, ya
serás capaz de predecir el resultado de las más triviales. Las cuales
dejarán espacio en tu mente para ocuparte de las más importantes que
necesitan de tu atención inmediatamente.

5.2. Diferencias

En las investigaciones que se citaron no se encuentran diferencias

significativas, al contrario, las investigaciones se enfocan al buen uso de
la toma decisiones brindan métodos y técnicas para poder ser aplicadas.
La única diferencia es el ámbito de aplicación pues las tomas de
decisiones algunas serán en grupo o individuales dentro de una empresa.

5.3. Opinión
En mi opinión la toma de decisiones es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de

33
nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar
decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son insignificantes.

Para la contabilidad de gerencia, el proceso de toma de decisión es sin

duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones en una organización se puede dar por una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por
hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas
de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de
los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

La gerencia considera a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

34
VI. Conclusiones

 Se logró estudiar la valoración y presupuesto de tiempo de la toma

de decisiones a nivel gerencial, pues existen diversas técnicas para
la aplicación de estas y a su vez tienen significativa importancia.
 Se logro ver la mejor manera de tomar una buena decisión es a
través de la aplicación de un modelo de toma de decisiones, ya que
estos facilitan el optar por una u otra alternativa, escogiendo la más
favorable, a la vez que se ahorra tiempo, esfuerzo y energía.
 Se determino que todo Gerente tiene que familiarizarse con el
circuito básico de toma de las decisiones. Una vez reconocidos
estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter de
quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayoría de las decisiones tienen efecto sobre la
empresa, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se
selecciona una técnica para tomarla.
 Finalmente concluimos que el analizar las estrategias, tipos,
métodos y opciones en la toma de decisiones en las empresas, son
de índole gerencial ya que las empresas necesitan de estrategias
y métodos que se puedan aplicar para un funcionamiento eficaz.

35
VII. Recomendaciones

 Se recomienda que cuando se implementa una decisión siempre hay que

tener caminos alternativos, un plan de contingencias por si algo no sale
como se esperaba, esto asegurará el éxito de la decisión y no detener la
marcha y alcanzar los objetivos trazados.

 También se aconseja que para tomar una decisión se debe contar con
una visión anticipada de lo que pudiera llegar a suceder, ya que esto nos
permitirá tomar decisiones futuras, medir los riesgos y conseguir nuestras
metas.

36
Bibliografía

AméricaEConomía.com. (25 de Abril de 2017). AméricaEConomía.com.

Obtenido de https://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/9-
estrategias-para-tomar-decisiones-efectivas-nivel-corporativo
Canós, L. (2014). Toma de decisiones en la empresa:Proceso y Clasificación.
Valencia.
Castro, P. (2014). Toma de Decisiones Asertivas para una Gerencia Efectiva.
Bogotá.
Gonzales, J. (Agosto de 2017). Habilidades gerenciales y toma de decisiones
en la Dirección General. Lima, Perú.
Jose Domingo, B. (Setiembre de 2014). LA TOMA DE DECISIONES Y LA
GESTIÓN POR OBJETIVOS DE LA EMPRESA PERUANA. Lima, Perú.
Merlo, E. (2013). LOS COSTOS Y LA TOMA DE DECISIONES. Mendoza.
Noriega, C. (Junio de 2014). TOMA DE DECISIONES Y PRODUCTIVIDAD
LABORAL. Quetzaltenango, Guatemala.
Redaccion GestioPolis. (Junio de 2005). GestioPolis. Obtenido de
Administración del tiempo y toma de decisiones:
https://www.gestiopolis.com/administracion-tiempo-toma-decisiones/
Romero, C. (2018). Habilidades gerenciales y toma de decisiones en la gestión
de la Municipalidad Provincial de Huaraz,2015. Huacho.
Sandoval, L. (2017). Emprender Fácil. Obtenido de Importancia de la toma de
Decisiones en un Negocio: https://www.emprender-
facil.com/es/importancia-de-la-toma-de-decisiones/
Serrano, R. (Agosto de 2014). Tecnicas y Metodos de Decision. Obtenido de
http://www.raquelserrano.com/wp-content/files/Metodo-t7.pdf

37