Líderes de equipos

[Extracto del libro The Wisdom of Teams, Creating the High-Performance Organization por Jon R.
Katzenbach y Douglas K. Smith, Editorial Harper Business. Capítulo 7, págs. 130 a 148.
Traducción por la Gerencia de Investigación y Desarrollo de Nuevos Productos de Consultores en
Desarrollo Gerencial].

El Coronel Randy Geyer dio inicio al primer día de su nuevo trabajo afirmando: “Yo no soy John Carr”.
Carr era la unidad que él encabezaba anteriormente durante la guerra del Golfo Pérsico. Dicha división
era la responsable de mover, recibir y mantener a los soldados, su equipo y sus provisiones en el Golfo
Pérsico. Sabía mucho de logística, pero nunca tanto como la Unidad Carr misma. Sin embargo,
reconociendo desde el inicio de su siguiente trabajo, una vez terminada la Guerra del Golfo Pérsico, que
él no era el mejor ni el más listo de Carr, puso en claro a la gente de su nuevo equipo que él necesitaba
de su ayuda. El Coronel Randy Geyer reveló de manera instintiva, una actitud crítica del liderazgo de
equipo: El anteponer primero el desempeño del equipo y el reconocer que necesitaba ayuda.

Los líderes exitosos saben, de manera instintiva, que la meta son los resultados de desempeño del
equipo y no los logros individuales, inclusive el del líder mismo. Contrariamente a los grupos de trabajo,
cuyo desempeño depende solamente en la optimización de las contribuciones individuales, el verdadero
desempeño del equipo requiere de un impacto más allá de la suma de sus partes individuales. Por lo
tanto, se requiere de una mezcla complementaria de habilidades, de un propósito que va más allá de las
tareas individuales, de metas que definen productos de trabajo en conjunto y de un enfoque que
amalgame las habilidades individuales en una habilidad única colectiva.

La creencia de que “solamente el equipo puede fracasar”, empieza con los líderes. Los líderes de un
equipo clarifican propósito y metas, construyen compromiso y autoconfianza, refuerzan el enfoque y las
habilidades colectivas de los equipos, retiran los obstáculos impuestos externamente y crean
oportunidades para otros. Pero lo más importante, como cualquier otro miembro del equipo, los líderes
mismos verdaderamente trabajan. Sin embargo, en cada uno de estos aspectos, los verdaderos líderes
saben y descubren cuándo su actuar puede entorpecer al equipo y cómo su paciencia puede dar
energías al equipo.

En otras palabras, el desempeño del equipo casi siempre depende de qué tan bien los líderes logran un
equilibro crítico entre hacer ellos mismos las cosas y dejar a los demás que lo hagan.

Los niveles de desempeño del equipo requieren que éste:

 Sea decisivo
 Tenga el control
 Sea un héroe

Lo anterior, requiere del equipo:

 Que tome riesgos que posiblemente involucren conflicto
 Confianza
 Interdependencia
 Trabajo arduo

Nada de lo anteriormente mencionado sucederá si el líder toma todas las decisiones y tiene el
comentario final de cada acción, tampoco si el líder “nunca se equivoca”. El mover a un grupo de un
equipo potencial a un verdadero equipo le exige al líder renunciar a parte de su mando y control. Esto
significa que el líder debe tomar algunos riesgos serios.

Abandonar sencillamente la toma de decisiones y dejársela al equipo en su totalidad, tampoco funciona;

el reto del líder del equipo es mucho más difícil. El líder debe ceder un espacio de decisión solamente en
el momento y en la cantidad en que esté preparado el equipo para aceptar y hacer uso de él. Este es el
trabajo esencial del líder:
Acertar en el equilibrio correcto entre:
 Proporcionar una guía y el ceder el control.
 Tomar una decisión o dejar a otros que lo hagan.
 Hacer cosos difíciles él solo y dejar a otros que aprendan a hacerlo.

Así como demasiado mandato puede reprimir la capacidad, la iniciativa y la creatividad del equipo,
también lo hace la poca guía, dirección y disciplina. Pero debido a hábitos gerenciales aprendidos en
grupos jerárquicos y de trabajo, la mayoría de los líderes potenciales se equivocan, dando demasiada
guía y dejan poco espacio para la toma de decisiones en equipo y para el crecimiento.

Seis cosas realizadas por Randy Geyer que le ayudaron a ser asertivo en la búsqueda del equilibrio
entre acción y la paciencia:

1. Mantener el significado y la relevancia del propósito, las metas y el enfoque

Cada equipo debe darle configuración a su propósito común, desempeño, metas y enfoque. A la vez
que líder tiene que ser un miembro del equipo de trabajo completo que puede y debe contribuir a lo
anterior, también debe mantener su distancia del equipo.

Los equipos esperan que su líder utilice esta perspectiva y distancia. Esto ayudará al equipo a
clarificar y comprometerse con su misión, metas y enfoque.

Los equipos generalmente no desean que el líder vaya más allá de esto. Como miembro regular del
equipo, el líder puede hacer cualquier sugerencia que quiera. Pero cuando utiliza la investidura de
líder, sus comentarios, con intención de sugerencias, se pueden interpretar como mandatos. Esto
puede muy bien suceder en contextos de negocio en donde la mayoría de la gente está
condicionada a oír como “órdenes” cuando sus gerentes hablan.

2. Edificar compromiso y confianza

El líder de un equipo debe trabajar para lograr edificar un compromiso y una confianza de cada
individuo, así como para todo el equipo. Existe una diferencia importante entre el compromiso
individual y la responsabilidad y la responsabilidad mutua. Ambos se necesitan para que cualquier
grupo llegue a ser equipo. Por lo tanto, el líder debe tener ambos en mente al intentar proporcionar
refuerzo constructivo y positivo.

3. Reforzar la mezcla y el nivel de habilidades

Los líderes efectivos están siempre a la vanguardia sobre las habilidades. Su meta es clara: Los
equipos de alto desempeño se componen de gente con habilidades técnicas, funcionales,
interpersonales, de solución de problemas, de toma de decisiones y de trabajo en equipo necesarios
para su desempeño. Para lograrlo, los líderes de equipo animan a su gente a que tomen los riesgos
necesarios para el crecimiento y el desarrollo. Continuamente retan a los miembros del equipo a que
cambien de patrones de rol y de tareas.

4. Manejar las relaciones con los de fuera; retirar obstáculos

Tanto la gente de fuera como la de dentro, esperan que los líderes de equipos manejen los contactos
y relaciones del equipo con el resto de la organización. Esto requiere que el líder comunique en
forma efectiva, el propósito, las metas y el enfoque del equipo a cualquiera que pueda ayudar o
inhibir la actuación del equipo. También deben tener el valor de interceder por el equipo cuando haya
obstáculos que puedan desmoralizar al equipo.

5. Crear oportunidades para otros

 El desempeño del equipo no es posible cuando el líder acapara las mejores oportunidades, tareas y
el crédito para él solo. El punto difícil del reto del líder es el de proporcionar oportunidades de
desempeño al equipo y a su gente.

6. Realizar verdadero trabajo

En un verdadero equipo todo mundo, incluyendo el líder, realiza trabajo en cantidades equivalentes.
Existe una distancia virtual entre el líder y el equipo. Sin embargo, el líder no debe aprovecharse de
esa distancia virtual para “tomar decisiones desde su escritorio”. El líder de un equipo, como
cualquier otro miembro, deberá contribuir de cualquier manera que lo requiera el equipo. Es más, los
líderes no delegan el “trabajo sucio” a los demás. Donde quiera que haya altos riesgos o “trabajo
sucio” que realizar, el líder debe de dar un paso adelante.

Finalmente, hay dos cosas críticas que un líder de equipo nunca hace:
1. No culpa ni permite a personas específicas fracasar.
2. Jamás da una excusa sobre alguna deficiencia del equipo.