Reducción de “casi accidentes” y costos en la construcción
APLICANDO CONTROL DE PÉRDIDAS
Y LEAN CONSTRUCTION
Conceptos que deben ser incorporados en la constructibilidad del proyecto.
Colaboración:
Dr. (c) Ing. Xavier Brioso Lescano.
Coordinador PUCP y ponente de la 19° Conferencia
Internacional de Lean Construction. Representante
PUCP en el capítulo peruano del Lean Construction Institute.
La legislación sobre seguridad, la mayor cantidad de litigios, y el
aumento de los gastos médicos y los costos de compensación de
seguros, han incrementado la atención en los programas de
seguridad y modelos basados en los factores humanos y en el
diseño del lugar de trabajo.
El sistema de control de pérdidas propone que los programas de
seguridad se orienten a la prevención de todos los incidentes y no
solo a evitar lesiones y muertes como ha venido ocurriendo en las
últimas décadas. Propone que reduciendo los “casi accidentes”,
se reducen los “efectivos” y, por lo tanto, se controlan las
pérdidas. Las pérdidas por derroches, defectos y daños, son
resultado de fallas, omisiones, debilidades de los sistemas,
programas y procesos.
La filosofía Lean Construction contribuye de manera decisiva en
este objetivo. Hay pocos estudios publicados que relacionan la
filosofía de Lean Construction con los sistemas de control de
pérdidas.
Dentro del Sistema Lean Project Delivery System, la fase Lean
Design se inicia una vez que la definición del proyecto se ha
alineado con fines, criterios y conceptos (Ballard y Zabelle 2000).
Proponemos que el gerente de seguridad y el gerente de control
de pérdidas, participen desde el paso “organizarse en equipos
multifuncionales” del sistema Lean Design. Se debe incluir la
estadística de los análisis de las restricciones de la empresa,
cumplir la legislación de seguridad e incorporar conceptos del
sistema de control de pérdidas. En otras palabras, se debe
incorporar estos conceptos en la constructibilidad del proyecto
para elaborar el Plan de Seguridad.
Figura 1: “Control de pérdidas” en Lean Design
Sistema Last Planner
El sistema Las Planner, es una herramienta que nos ayuda a mejorar
el flujo de las actividades programadas, reduciendo la variabilidad
que existen en proyectos de construcción, por tanto, nos ayuda al
mayor cumplimiento de las actividades.
Last Planner considera a las personas que participan en la
programación, a quienes van a ejecutar directamente la actividad;
es decir, a los ingenieros de producción, supervisores,
subcontratistas, capataces, gerente de seguridad de la obra, etc.
Proponemos la participación adicional del gerente de control de
pérdidas, pues según el sistema de Control de Pérdidas, tiene
control sobre los incidentes y las pérdidas que originan. El gerente
de seguridad y el gerente de control de pérdidas deben
capacitarse para incorporar el enfoque del sistema. Así
tendremos, una efectiva planificación en equipo usando
constructibilidad, buscando involucrar a los participantes al definir
claramente su responsabilidad en cada partida o restricción.
En la Planificación Maestra se establecen los plazos e hitos del
cronograma general, se hace el listado de todas las actividades sin
entrar en detalles, seleccionando el proceso constructivo
adecuado, acorde al presupuesto y a los recursos disponibles.
De esta etapa depende que el sistema Last Planner sea exitoso.
Además de definir los sistemas de producción a usar, también
debemos esclarecer aspectos organizativos que tiene el proyecto,
tales como seguridad, gestión contractual, recursos humanos,
temas administrativos, logística, etc. Es importante resaltar que la
legislación de seguridad todavía nos obliga a enfocar de manera
convencional la gestión de riesgos, sin embargo, ya podemos
definir los aspectos organizativos del sistema de control de
pérdidas que será aplicado en el Lookahead.
Lookahead
Es el segundo nivel de planificación. El Lookahead se realiza a
mediano plazo, el cual tiene un horizonte dependiendo del tipo de
proyecto, normalmente se debe hacer de cuatro a seis semanas,
según sea la duración del proyecto, la complejidad, plazo de
abastecimiento, etc. Esto con la finalidad de tomar acciones en un
intervalo de tiempo cercano a las actividades a realizarse. Nunca
debe perderse de vista el cronograma general y verificar su
cumplimiento.
El principal objetivo del Lookahead es llevar un control en el flujo
de trabajo y de la correcta secuencia de las actividades plasmadas
en la programación general. Se debe considerar todos los
aspectos que afecten o podrían afectar a cada actividad, sean
temas logísticos, coordinación con oficina para la actualización de
planos, recursos humanos, información para la elección de mano
de obra, etc.
El Lookahead debe ser elaborado con la participación del ejecutor,
deben participar todos aquellos agentes que vienen a ser los
responsables de la ejecución de las tareas, tales como los
subcontratistas, los capataces, etc. El gerente de seguridad y el
gerente de control de pérdidas desempeñarán un papel
importante. Según la legislación de seguridad, se debe hacer la
Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos, adoptando
medidas preventivas y correctivas, según el nivel de riesgo (alto,
medio o bajo). Esta es una restricción reglamentaria. Sin embargo,
una buena opción sería la de adaptar la metodología “Working near
the edge” (Howell, Ballard, Abdelhamid y Mitropoulos 2002) en la
Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos (IPER). Para ello,
el IPER convencional nos puede servir en la línea base para
completar la estrategia de tres niveles de este nuevo enfoque:
1) En la zona de seguridad: ampliar la zona de seguridad a través
de la planificación de la operación, utilizando los primeros
estudios a ejecutar. Identificar los diferentes límites y la forma
adecuada para trabajar en relación a ellos; a continuación,
comprobar el método actual en contra del plan. Trabajar en una
fase previa el concepto de límites o fronteras y la conducta para
afrontar el trabajo cerco de esos límites. Se debería informar
mejor a los diseñadores de manera de reducir los accidentes
mediante el diseño de los productos.
2) En el límite: a) hacer visible el límite o frontera a partir de
donde el trabajo ya no es seguro (un riesgo puede ser liberado), y
enseñar a la gente a reconocer dichos límites. b) enseñar a las
personas a detectar y recuperarse de los errores cuando estén en
el límite o borde del control.
3) Fuera del límite: diseñar formas de limitar el efecto de los
riesgos una vez que se pierde el control.
Una equivalencia inicial entre las dos metodologías es mostrada en
la figura 2.
Figura 2: Niveles de riesgo convencionales vs. Niveles del Nuevo Enfoque
El Riesgo Bajo convencional significa que el trabajador
puede estar en el nivel de Zona Segura del nuevo enfoque,
y algunas veces se puede estar en el borde. El trabajador
aprenderá a reconocer cuando esté en el borde y que
medidas adoptar.
El Riesgo Intermedio convencional significa que el
trabajador puede estar en el nivel de Zona Segura, en el
borde y a veces puede estar en la Zona Fuera de Control
del nuevo enfoque. El trabajador aprenderá a reconocer
cuando esté en el borde y en la Zona fuera de Control y
que medidas adoptar en cada caso.
El Riesgo Alto convencional significa que el trabajador
puede estar en el nivel de Zona Segura, en el borde o en la
Zona Fuera de Control del nuevo enfoque. El trabajador
aprenderá a reconocer cuando esté en el borde y en la
Zona fuera de Control y que medidas adoptar en cada
caso.
Cabe resaltar, que después de aplicar la metodología en varias
obras, se podrá ajustar el análisis a considerar en el diseño del
sistema de trabajo bajo estos conceptos. Los desempeños de
seguridad y productividad podrían mejorar a medida que
aprendamos de los accidentes, de los incidentes y de la forma de
extender la zona de seguridad una vez aplicada la metodología.
El Lookahead debe tener una ventana de tiempo apropiada para el
proyecto y debe actualizarse al menos semanalmente. Debe ser
claro para todos los involucrados, los cuales deben
comprometerse y ser los responsables de que las actividades
encomendadas se cumplan. De esta manera, el cronograma podrá
cumplirse sin percances.
Debemos considerar en el Lookahead las restricciones a levantar
para que las actividades puedan realizarse sin problemas, y se
deben definir los recursos que se necesitarán para el tratamiento
de las restricciones, incluyendo los que se necesiten para el
cumplimiento del nuevo enfoque “Working near the Edge”.
Debemos considerar las siguientes restricciones:
Cumplir la legislación de seguridad, incorporando los
formatos obligatorios para los reportes de accidentes e
incidentes, reportes de índices de siniestralidad,
identificación de peligros y evaluación de riesgos,
investigación de accidentes e incidentes, entre otros. No
se debe empezar las actividades si no se ha cumplido con
el llenado y remisión de los formatos acorde a la
normativa, en caso contrario, los inspectores del
Ministerio de Trabajo pueden paralizar la obra y multar a la
empresa, lo cual originaría un atraso en la programación.
Incorporar conceptos del sistema de control de pérdidas
y verificar que se hayan cumplido sus exigencias como
requisito para el inicio de cada actividad.
Integrar la teoría alternativa “Working near the edge”
propuesta por Gregory A. Howell, Glenn Ballard, Tariq S.
Abdelhamid y Panagiotis Mitropoulos, y verificar que se
haya cumplido sus exigencias como requisito para el inicio
de cada actividad.
Bibliografia
Ballard, G. (2000). “The Last Planner System of
Production Control”. School of Civil Engineering, Faculty
of Engineering, University of Birmingham, UK.
Ballard, G. (1994). “The Last Planner”. Lean
Construction Institute, http://www.leanconstruction.org
Ballard G. and Zabelle T. (2000). “Lean Design: Process,
Tools, & Techniques” White Paper #10, Lean
Construction Institute.
Brioso Xavier. (2011) "Applying Lean Construction to
Loss Control". Proceedings of the 19th Annual
Conference of the International Group for Lean
Construction, Lean Construction Institute - University of
Salford UK, Lima, Perú.
Howell G., Ballard G., Abdelhamid T. and Mitropoulos P.
“Working Near the Edge: A New Approach to
Construction” (2002). Proceedings of the 10th Annual
Conference of the International Group for Lean
Construction, Lean Construction Institute, Brazil.
AGRADECIMIENTO ESPECIAL A: Carolina L. Roca Ayala