Caso Lincoln

Escuela de Negocios de Harvard 9-376-028
Rev. 29 de de julio de, 1983
El Lincoln Electric Company
No somos una empresa de marketing, no somos una empresa de I + D, y no somos una empresa de
servicios. Somos una empresa de fabricación, y creo que somos la mejor empresa de fabricación en el mundo.
Con estas palabras, George E. Willis, presidente de The Lincoln Electric Company, describe lo que vio como competencia
distintiva de su compañía. Durante más de 30 años, Lincoln había sido el mayor fabricante del mundo de productos de soldadura de arco ( Exhibición
1). En 1974, se creía que la empresa que ha fabricado más de 40% de los equipos de soldadura por arco y materiales de construcción que se
vende en los Estados Unidos. Además de sus productos de soldadura, Lincoln produjo una línea de motores eléctricos industriales de
corriente alterna de tres fases, pero estos representaba menos del 10% de las ventas y ganancias.
1974 beneficio neto interno de Lincoln fue de $ 17,5 millones de dólares en ventas de $ 237 millones ( Anexo 2).
Tal vez más importante que los resultados de un solo año fue récord de crecimiento sostenido durante las cuatro décadas anteriores de Lincoln, como
se muestra en Figura A.
Durante este período, después de impuestos retorno sobre el capital había oscilado entre el 10% y el 15%. El crecimiento de Lincoln se
había logrado sin el beneficio de adquisición y había sido financiada con fondos generados internamente. la política de pago de dividendos históricos
de la compañía había sido para pagar a los proveedores de capital un rendimiento justo cada año para su uso.
Historia de la Compañía
Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895 para la fabricación de motores eléctricos y generadores. James F. Lincoln,
el hermano menor de John, se unió a la compañía en 1907. habilidades e intereses de los hermanos eran complementarios. John era un genio
de la técnica. Durante su vida fue galardonado con más de 50 patentes de invención tan diversos como un aparato para el curado de la carne,
un taladro eléctrico, un mecanismo de remoción de puerta de activación, y una lámpara de arco eléctrico. habilidades de James estaban en la
gestión y administración. Empezó como vendedor, pero pronto se hizo cargo como director general. La Lincoln Electric Company fue construido
sin lugar a dudas a su imagen.
En 1911, la compañía introdujo su primera máquina de soldadura por arco. Ambos hermanos fueron fascinadas por soldadura,
que era entonces en su infancia. Ellos reconocieron como un uso alternativo de los conjuntos motor-generador que ya estaban produciendo
para recargar las baterías para automóviles eléctricos. los
Este caso fue preparado por Norman asistente rápida, la investigación, bajo la dirección del profesor Norman Berg, como base para la discusión de la clase en
lugar de para ilustrar el tratamiento correcto o ineficaz de una situación administrativa.
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éxito de Ford, Buick, y otros indicaron que los días del automóvil eléctrico podrían estar contados, y los hermanos estaban ansiosos por
encontrar otros mercados para sus habilidades y productos.
talentos mecánicos de John dio a la empresa una ventaja en máquinas de soldar la que nunca renunció. Desarrolló una soldadora
portátil (una mejora significativa sobre los modelos existentes estacionarios) y se incorpora un transformador para permitir la regulación de la
corriente. Como se ha señalado su biógrafo, “Este desarrollo industrial funcional dio Lincoln Electric una ventaja en el campo que siempre ha
mantenido, aunque los dos gigantes-Westinghouse y General Electric-pronto entraron en el mercado.” 1
Figura A
Por la Segunda Guerra Mundial, Lincoln Electric fue el principal fabricante estadounidense de equipos de soldadura por arco.
Debido a la importancia de la soldadura al esfuerzo de guerra, la empresa dejó de producir motores eléctricos y dedicó toda su capacidad a
los productos de soldadura. La demanda continúa superando la producción, y que el gobierno pidió a los fabricantes de equipos de soldadura
para agregar capacidad. Según lo descrito por el presidente de Lincoln, George Willis:
Sr. Lincoln respondió a la llamada del Gobierno por ir a Washington y diciéndoles que no había suficiente
capacidad de fabricación, sino que estaba siendo utilizado
1 Raymond Moley, El siglo americano de John C. Lincoln ( Nueva York: Duell, Sloan y Pearce, 1962), p. 71.
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ineficientemente por todos. Se ofreció a compartir propietaria métodos de fabricación y diseños de equipos con el resto
de la industria. Washington lo hizo subir en él y que solucionó el problema. Como resultado de la decisión patriótica del
señor Lincoln, nuestros competidores tenían costos que estaban cerca de la nuestra por un corto período después de
la guerra, pero pronto les superaban como antes.
En 1955, Lincoln, una vez más comenzó a fabricar motores eléctricos, y desde entonces su posición en el mercado se había expandido de
manera constante.
A través de los años, Lincoln acción había sido vendido a los empleados y asociados de los hermanos Lincoln. En 1975,
aproximadamente el 48% de los empleados eran accionistas. Alrededor del 80% de las acciones en circulación se llevó a cabo por los
empleados, la familia Lincoln, y sus fundaciones.
En sus 80 años de historia, Lincoln había tenido sólo tres presidentes de mesa: John C. Lincoln, James F. Lincoln, y William
Irrgang, que se convirtió en presidente en 1972.
Estrategia
La estrategia de Lincoln Electric era simple e inquebrantable. La fuerza de la compañía era en la fabricación. La dirección creía
que Lincoln podría construir productos de calidad a un costo más bajo que sus competidores. Su estrategia era concentrarse en la reducción
de costes y pasando a través de los ahorros para el cliente bajando los precios de forma continua. La dirección había adherido a esta política,
incluso cuando los productos estaban en la asignación debido a la escasez de la capacidad productiva. El resultado fue una expansión tanto
de la cuota de mercado y la demanda primaria para equipos de soldadura por arco y suministros durante el último medio siglo. La estrategia
de Lincoln también había animado a la salida de varias empresas importantes (incluyendo General Electric) de la industria y había causado a
otros a buscar nichos de mercado más especializados.
La dirección creía su sistema de incentivos y el clima que fomentó fueron responsables en gran parte por el aumento continuo de
la productividad sobre la que esta estrategia dependía. Bajo el sistema de incentivos de Lincoln, los empleados fueron recompensados
generosamente por su productividad, alta calidad, las ideas de reducción de costos y las contribuciones individuales a la empresa.
bonificaciones de fin de año un promedio de cerca del 100% de la compensación regular, y algunos trabajadores en la fábrica habían ganado
más de $ 45.000 en un solo año. 2
La estrategia de Lincoln había mantenido prácticamente sin cambios durante décadas. En 1947 un estudio de caso de Harvard Business School de
la compañía, James F. Lincoln describió la estrategia de la firma de la siguiente manera:
Es el trabajo de la Lincoln Electric Company para dar a sus clientes más y más de un mejor producto a un
precio cada vez más bajo. Esto también hará posible que la empresa para dar al trabajador y al accionista un
rendimiento más alto y más alto.
En 1975, la descripción del Presidente William Irrgang era notablemente similar:
El éxito de la Lincoln Electric Company ha sido construida en dos ideas básicas. Uno está produciendo más
y más de un producto progresivamente mejor a un precio inferior e inferior para un grupo más grande y más grande de
clientes. La otra es que una
2 Por el contrario, los ingresos medios para fabricación de EE.UU. empleados en 1974 fue de menos de $ 9.200, según la Oficina de Estadísticas Laborales de
datos.
los ingresos y la promoción de los empleados están en proporción directa a su contribución individual hacia el éxito de
la empresa. 3
Gestión sintió que había alcanzado un récord envidiable en el seguimiento de esta estrategia con fidelidad y no veía la necesidad de
modificarlo en el futuro. registro de aumentar la productividad y la disminución de los costos y precios de Lincoln Electric se muestra en la Anexo 3.
Filosofía de la empresa
La estrategia corporativa de Lincoln Electric tenía sus raíces en la filosofía de gestión de James F. Lincoln, un individualista
robusto que creían que a través de la competencia y los incentivos adecuados a cada persona podría desarrollar a su máximo potencial. En
uno de sus numerosos libros y artículos que escribió:
La competencia es la base del desarrollo del hombre. Se ha hecho la raza humana lo que es. Es el espolón
que avanza. Cada nación que se ha eliminado como la fuerza mayoritaria en su economía ha desaparecido, o la
voluntad. Vamos a hacer lo mismo si eliminamos al tratar de dar seguridad, y por la misma razón. La competencia
significa que no habrá perdedores y ganadores en el juego. La competencia significará la desaparición de los
perezosos e incompetentes, ya sean trabajadores, industriales o distribuidores. La competencia promueve el progreso.
La competencia determina quién será el líder. Es la única forma conocida que el liderazgo y progreso puede
desarrollarse si la historia significa algo. Es muy exigente. Es completamente necesario para cualquier persona, sea
trabajador, usuario, distribuidor o jefe, si es que quiere crecer.
Si de alguna manera se pudo encontrar de manera que la competencia podría ser eliminada de la vida, el resultado
sería desastroso. Cualquier nación y cualquier gente desaparece si la vida se vuelve demasiado fácil. No hay peligro de una
vida difícil como todos lo demuestra la historia. El peligro es de una vida que se hace suave por falta de competencia. 4
La fe de Lincoln en el individuo era casi ilimitada. Su experiencia personal con el éxito de Lincoln Electric refuerza su fe en lo que
podría llevarse a cabo en las condiciones adecuadas. En 1951, escribió:
Desarrollo en muchas direcciones está latente en cada persona. La dificultad ha sido que pocos reconocen
este hecho. Menos aún se pondrán bajo la presión o por casualidad, se someten a la presión que se desarrollará en
gran medida de ellos. Sus habilidades latentes permanecen latentes, por lo tanto, inútil. . . .
Por supuesto, es evidente que el desarrollo del hombre, de la que depende el éxito de la gestión de incentivos, es
un proceso progresivo. Ningún resultado, no importa lo bueno, que provienen de la aplicación de gestión de incentivos no
pueden considerarse definitivas. Siempre habrá un mayor crecimiento del hombre bajo continuo incentivo adecuado. . . .
Este aumento de la eficiencia plantea un problema muy real para la gestión. El beneficio que resultará de tal
eficiencia, obviamente, será enorme. La salida por cada dólar de inversión será muchas veces mayor que la de la
tienda de costumbre que practica limitación de la producción. El coste laboral por pieza será relativamente pequeño y
la sobrecarga será todavía menos.
3 Manual del empleado ( Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1974).

4 James F. Lincoln, Gestión de Incentivos ( Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1951), p. 33.
Los beneficios a precios de venta competitivos resultantes de tal eficiencia serán mucho más allá de cualquier
posible necesidad de retorno adecuada y el crecimiento de una industria. . . .
¿Cómo, entonces, se debe dividir el enorme beneficio adicional resultante de gestión de incentivos? Los
problemas que son inherentes a incentivos dictan la respuesta. Si el trabajador no recibe una participación adecuada,
que no desea desarrollar él mismo o su habilidad. Incentivo, por lo tanto, no tendría éxito. El trabajador debe tener una
recompensa que se siente es proporcional a su contribución.
Si el cliente no tiene una parte del ahorro en precios más bajos, no va a comprar el aumento de la
producción. El tamaño del mercado es un factor decisivo en los costos de los productos. Por lo tanto, el consumidor
debe obtener una parte adecuada del ahorro.
La gestión y la propiedad son generalmente considerados como una unidad. Esto está lejos de ser un hecho,
pero en el problema aquí, que puede considerarse juntos. Deben obtener una parte del ahorro en mayores salarios y
dividendos tal vez más grandes.
No hay una regla fija para cubrir esta división, con excepción de lo siguiente. El trabajador (que incluye la
gestión), el cliente, el propietario, y todos aquellos involucrados deben ser satisfechas de que estén debidamente
reconocidos o no van a cooperar, y la cooperación es esencial para cualquier y todas las aplicaciones exitosas de
incentivos. 5
Comentarios adicionales de James F. Lincoln se presentan en Anexo 4.
Las políticas de compensación
“Gestión de incentivos” políticas de compensación fueron el elemento clave de la filosofía de James F. Lincoln sistema de
compensación de Lincoln Electric tenía tres componentes:
• salarios basados únicamente en la producción a destajo para la mayoría de los empleos en las fábricas,
• un bono de fin de año que podría ser igual o superior completa de pago regular anual de un individuo, y
• empleo garantizado para todos los trabajadores
Casi todos los trabajadores de producción en el Lincoln fueron pagados en un plan de trabajo a destajo recta. No tenían salario base o
salario por hora, pero se pagaron un conjunto “precio” para cada elemento que producían. William Irrgang explicó:
Siempre que sea posible, se utiliza el sistema de trabajo a destajo. Este sistema puede ser eficaz, y puede
ser destructivo. La parte importante del sistema es que es totalmente justo para el trabajador. Cuando establecimos un
precio a destajo, que el precio no se puede cambiar sólo porque, en opinión de la administración, el trabajador está
haciendo demasiado dinero. Ya sea que gana dos veces o tres veces su cantidad normal no hace ninguna diferencia.
los precios a destajo sólo se pueden cambiar cuando la administración ha hecho un cambio en el método de hacer ese
trabajo en particular y bajo ninguna otra condición. Si esto no se lleva a cabo al 100 por ciento, a destajo no puede
trabajar.
5 Ibid., Pp. 7-11.
Hoy en día el trabajo a destajo se limita a las operaciones de producción, aunque a la vez que también se utiliza
para el trabajo realizado en la piscina de taquigrafía. Cada máquina de escribir estaba equipado con un contador que
registra el número de veces que se hicieron funcionar las teclas de la máquina. Esto parecía funcionar bien durante un
tiempo hasta que se dio cuenta de que una niña estaba ganando mucho más que cualquiera de los otros. Esto se veía en, y
se encontró que esta joven comió su almuerzo en su escritorio, usando una mano para comer propósitos y la otra para la
perforación de la clave más conveniente en la máquina de escribir tan rápido como pudo; que simplemente se va a
demostrar que no importa lo bueno que un programa que pueda tener, que todavía requiere una cuidadosa supervisión. 6
Un estudio del Departamento de tiempo establecido precios a destajo que fueron garantizados por la empresa, hasta que se
cambiaron los métodos o un nuevo proceso introducido. Los empleados pueden impugnar el precio si se sentían que era injusto. El
Departamento de Tiempo de estudio sería entonces retemporizar el trabajo y establecer una nueva tarifa. Esto podría ser mayor o menor, pero
todavía era susceptible de recurso si un empleado se quedó insatisfecho. Se espera que los empleados para garantizar su propia calidad. No
se les paga por trabajo defectuoso hasta que había sido reparado en su propio tiempo.
Cada puesto de trabajo en la empresa fue clasificada de acuerdo a la habilidad, el esfuerzo necesarios, la responsabilidad, y así
sucesivamente, y se le asignó un salario de base para el trabajo. Las tasas de salarios fueron comparables a los de trabajos similares en el área de
Cleveland y se ajustan anualmente sobre la base de estadísticas del Departamento de Trabajo y trimestralmente para reflejar los cambios en el costo de
vida. De esta manera, se determinaron los sueldos o salarios por hora. Para el trabajo a destajo, el Departamento de Estudios de tiempo establecido
pedazo precios de manera que un empleado produciendo a una velocidad estándar ganaría la tasa base para su trabajo.
El segundo elemento del sistema de compensación era un bono de fin de año, que había sido pagado cada año desde 1934. Como se
explica en el Manual del empleado, “El bono, pagados según el criterio de la empresa, no es un regalo, sino que es la puesta en común de los
resultados de la operación eficiente sobre la base de la contribución de cada persona para el éxito de la empresa para ese año.” En 1974, el fondo
de bonificaciones ascendió a $ 26 millones, un promedio de aproximadamente $ 10.700 por empleado, o el 90% de los salarios antes de la
bonificación.
La cantidad total a pagar en bonos cada año se determinó por el consejo de administración. la concentración de Lincoln en la reducción
de costes mantuvo costes suficientemente bajos que los precios podrían ser establecidos con carácter general (y no molestos por la competencia)
en la base de los costes en el comienzo del año para producir un objetivo de rentabilidad para los accionistas y para dar a los empleados un bono
de aproximadamente 100% de los salarios. La variación de los beneficios previstos se suele añadir a (o se resta) del fondo de bonificaciones a
distribuir a finales de año. Desde 1945, el bono promedio había variado del 78% al 129% de los salarios. En los últimos años, había sido entre el
40% y el 55% de impuestos pre, el beneficio antes de bonificación, o tan alto como el doble de la utilidad después de impuestos.
las acciones de un individuo del fondo de bonificaciones se determinó por una “valoración de méritos” semi-anual, que mide el rendimiento
individual en comparación con la de otros miembros del grupo o departamento de trabajo. Puntuaciones para todos los empleados tenían un promedio a
100 en esta escala relativa. Si, a causa de alguna contribución inusual, un individuo merecía una puntuación por encima de 110, él o ella podría ser
recompensado de un grupo corporativo especial de puntos de bonificación, sin ninguna penalización a compañeros de trabajo. Calificaciones superiores
a 110 fueron por lo tanto revisados por un comité de empresa o vicepresidentes que evaluó la contribución del individuo. Las calificaciones de Mérito
variaron ampliamente, desde tan bajo como 45 a tan alto como 160.
En la determinación de valoración de méritos de un empleado, cuatro factores se evaluaron por separado:
• confianza
• calidad
6 William Irrgang, “El Programa de Gestión de Incentivos de Lincoln,” Lincoln Cátedra, Universidad Estatal de Arizona, 1972, p. 13.
• salida
• ideas y la cooperación
Capataces eran responsables de la calificación de todos los trabajadores de la fábrica. Podrían solicitar ayuda de los capataces
auxiliares (confiabilidad), el departamento de producción de control (salida), el Departamento de Inspección (calidad), y el Departamento Métodos
(ideas y la cooperación). En la oficina, los supervisores valorados a su gente en los mismos artículos. Al menos un ejecutivo revisó todas las
clasificaciones. Se instó a todos los empleados para hablar de sus calificaciones con sus jefes de departamento si no estaban satisfechos o poco
clara acerca de ellos.
Lincoln complementa su sistema de calificación y pago con un plan de empleo continuo garantizado. Este plan proporciona
seguridad contra los despidos y asegurar la continuidad del empleo. Todos los empleados a tiempo completo que había estado con la
compañía por lo menos dos años estaba garantizado el empleo de al menos el 75% del estándar semana de 40 horas. De hecho, la
compañía no había tenido ningún despidos desde 1951 cuando los ensayos iniciales para el plan se pusieron en práctica. Se estableció
formalmente en
1958.
La garantía de empleo fue visto por la sociedad como un elemento esencial en el plan de incentivos. Sin esa garantía, se creía
que los empleados serían más propensos a resistir la mejora de la producción y la eficiencia por temor a perder sus puestos de trabajo. Al
aceptar el plan de empleo continuo garantizado, empleados estuvieron de acuerdo para llevar a cabo cualquier trabajo que se le asignó como
las condiciones requeridas, y para trabajar horas extraordinarias durante los períodos de alta actividad.
La filosofía y procedimientos con respecto al plan de incentivos fueron los mismos para dirección y los trabajadores, excepto que
William Irrgang y George Willis no ha dado en el bono.
Vistas de los empleados
Para los investigadores, parecía que los empleados en general, le gusta trabajar en el Lincoln. La tasa de rotación de personal era
muy inferior al de la mayoría de otras compañías, y una vez que un nuevo empleado lo hizo a través del primer mes o así, rara vez se fue a
otra empresa (véase Anexo 5). Un empleado explicó: “Es como tratar a cabo por un equipo de fútbol del instituto. Si usted lo hace a través de
las primeras prácticas, que está por lo general va a permanecer toda la temporada, sobre todo después de los juegos comienzan “.
Un empleado de muchos años que le gusta trabajar en el Lincoln fue John “Tiny” Carrillo, Bander del inducido en la línea de la
máquina de soldadura, que había estado en la compañía durante 24 años. Tiny explica por qué:
Lo que me gusta aquí es que estás más o menos su propio jefe, siempre y cuando usted hace su trabajo.
Usted es responsable de su propio trabajo y que incluso pone su plantilla en cada máquina se trabaja en. De esta
forma si se descompone en el campo y tienen que tomar de nuevo, saben quién es el responsable.
Antes de venir aquí, trabajé en Cadillac como soldador. Después de dos meses allí tuve la tarifa por hora
superior. No se me permitió decirle a nadie porque había chicos que todavía tenían la tasa de partida después de un
año. Sin embargo, no podía ir más arriba después de dos meses.
Yo he hecho así. Mi calificación es generalmente alrededor de 110, pero trabajo duro, a través de las pausas
para fumar. La única vez que me paro es una media hora para el almuerzo. Hago un buen dinero. Tengo dos casas, una
que se suscribe, y cuatro coches. Todos ellos son pagados. Cuando llego a mis cuentas, les pago al día siguiente. Eso
es lo principal, no le debo a nadie.
Claro, hay problemas. A veces hay un lazo entre los chicos con notas bajas y los chicos con los altos, como
en la escuela. Y hay chicos que se mecen todo su camino por lo que obtendrán los puntos, pero [la dirección] tener
buenas pestañas de lo que está pasando. . . .
Una gran cantidad de nuevos chicos entrar y salir de inmediato. La mayoría de ellos son sólo niños de mamá
y no quieren hacer el trabajo. Tuvimos un nuevo tipo que era un gerente de productos en un supermercado. Trabajó un
par de semanas, a continuación, dejar de fumar y volvió a su antiguo trabajo.
Al final de la entrevista, el investigador dio las gracias minúscula por su tiempo. Él respondió señalando que le había costado $
7,00 en el tiempo perdido, pero que estaba contento de ser de ayuda.
Otro trabajador pieza, Jorge Espinoza, un operador de cable fino en la División de electrodos, había estado en la compañía
durante seis años. Él explicó sus sentimientos:
Creo en ser mi propio hombre. Quiero usar mi unidad para mi propio beneficio. Ha funcionado. Me
construido mi familia una casa y tienen un acre de tierra, con una hipoteca baja. Tengo un coche y un camión viejo que
jugar. El dinero que consigo es porque gano él. No quiero nada que me ha dado.
Lo que no me gusta es tener que depender de otras personas en la línea y proveedores. Estamos recibiendo mala
acero de vez en cuando. Nuestra producción se ha reducido como resultado y mi puntuación se verá afectada.
Hay hombres que tienen gran impulso aquí y pueden empujar a un empleo. No son líderes y nunca serán,
pero se mueven hacia arriba. Eso es un problema. . . .
Las primeras veces, las calificaciones fueron dolorosas para mí. Pero ahora me quedo cerca de 100.
Realmente hace lo que quiere. Acabamos de tener un métodos cambian y nuestra tasa base Pasamos de 83 a 89
bobinas del día. Este trabajo es más difícil ahora y más complejo. Sin embargo, es todo lo que quiere. Si quieres bobinas
110 lo puede conseguir. Usted acaba de tomar menos roturas. Hoy en día, Aposté y gané. No he cambiado mis
estampillas y hecho más de un centenar de bobinas. Si hubiera perdido, y la matriz tapado, que me habría costado al
menos media hora. Pero, hoy en día lo hice.
Estilo de gestión
plan de incentivos de Lincoln se vio reforzada por la actitud de la alta dirección hacia los hombres en el piso de la fábrica. En 1951,
James Lincoln escribió:
Se convierte en perfectamente fiel a cualquier persona que va a pensar esto a través de que no hay tal cosa
en una actividad industrial como la gestión y Hombres que tienen diferentes funciones o ser dos tipos diferentes de
personas. Por qué no podemos pensar y ¿por qué no pensar que todas las personas son de gestión? ¿Puede usted
imaginar cualquier presidente de cualquier tienda de la fábrica o de la máquina que puede bajar y gestionar un torno
revólver, así como la lata maquinista? ¿Puede usted imaginar cualquier gestor de cualquier organización que pueda bajar
y gestionar una escoba vamos a llegar a eso, que puede manejar una escoba, así como una barredora puede? ¿Puede
usted imaginar cualquier secretario de cualquier empresa que puede ir
hacia abajo y disparar un horno y administrar esa caldera, así como el hombre que hace el trabajo? Obviamente, todos son
de gestión. 7
El presidente de Lincoln, George Willis, hizo hincapié en la igualdad en la empresa:
Tratamos de evitar las barreras entre la dirección y los trabajadores. Se nos trata por igual tanto como sea
posible. Cuando llegué a trabajar esta mañana a las 7:30, el aparcamiento estaba a tres cuartos de su capacidad.
Aparqué salida allí como cualquier otra persona lo haría. No tengo un lugar especial reservado. El mismo principio se
aplica en la cafetería. No hay comedor de ejecutivos. Comemos con todos los demás. 8
Willis James sintió que la comunicación abierta y franca entre la dirección y los trabajadores había sido un factor crítico en el éxito
de Lincoln, y creía que la Junta Consultiva de la empresa, que consiste en representantes de los trabajadores elegidos, había jugado un
papel muy importante en la consecución de este. Establecido por James F. Lincoln en 1914, la junta se reunió dos veces al mes,
proporcionando un foro en el que los empleados podrían traer cuestiones de interés para la atención de la alta dirección, cuestionar políticas
de la empresa, y hacer sugerencias para su mejora. Como se describe en el Manual del Empleado:
servicio a bordo es un privilegio y la responsabilidad de importancia para toda la organización. En las discusiones
o en las sentencias que llegan a los miembros del Consejo deben ser guiadas por los mejores intereses de la Compañía.
También sirven los mejores intereses de sus trabajadores. Deben buscar en todo momento para mejorar la actitud de
cooperación de todos los trabajadores y ver que todos se dan cuenta que tienen un papel importante en nuestros resultados
finales.
Todas las sesiones del Consejo Asesor fueron presididas por el bien del presidente o el presidente de Lincoln. Por lo general,
ambos estaban presentes. Cuestiones planteadas en las reuniones de la junta se resolvieron ya sea en el lugar o asignados a un ejecutivo.
Después de cada reunión, William Irrgang o George Willis enviarían una nota al ejecutivo responsable de cada pregunta sin respuesta, no
importa lo trivial, y se esperaba que responder en la próxima reunión, si es posible.
Actas de todas las reuniones de la junta se publicaron en los tablones de anuncios en cada departamento y los miembros explican las
actuaciones del Consejo a los otros trabajadores en su departamento. Las preguntas planteadas en el acta de una reunión determinada fueron
contestadas por lo general en el siguiente grupo de minutos. Este procedimiento no había cambiado significativamente desde la primera reunión en
1914, y los tipos de cuestiones planteadas se había mantenido casi igual (ver Anexo 6).
Los trabajadores consideraron que el Consejo Asesor proporcionó una manera de conseguir la atención inmediata para sus problemas.
Estaba claro, sin embargo, que la administración todavía se hacen las decisiones finales. 9 Un ex miembro del Consejo Asesor comentó:
Hay ciertas áreas que se señalan en las reuniones que el Sr. Irrgang no quiere entrar. Es hábil para dirigir la
conversación lejos de éstos. Definitivamente no es una reunión de negociación. Pero, en general, que realmente
conseguir una acción o una respuesta sobre por qué no se están tomando medidas.
7 James F. Lincoln, Lo que hace el trabajo de los trabajadores? ( Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1951), pp 3-4..
8 La cafetería tenía grandes rectangular y mesas redondas. En general, los trabajadores de las fábricas gravitaron hacia las mesas rectangulares. No
había reglas estrictas, sin embargo, y el personal de gestión a menudo se sentaron con los trabajadores de la fábrica. Hacia el centro era una mesa
cuadrada que sólo cuatro sentado. Esto fue reservado para William Irrgang, George Willis, y sus invitados cuando tenían un almuerzo de trabajo.
9 En algunos casos, la administración permitió cuestiones que deban resolverse por el voto de los empleados. Recientemente, por ejemplo, los empleados
habían votado por una propuesta que la empresa les dan beneficios dentales, reconociendo que el costo del programa vendría directamente de sus bonos.
Además del Consejo Asesor, hubo una junta de 12 miembros de los mandos medios, que se reunió con Irrgang y Willis una vez al
mes. Los temas tratados aquí eran más amplios que los del Consejo Asesor. La función principal de estas reuniones era permitir que la alta
dirección para obtener un mejor conocimiento de estos individuos y para fomentar la cooperación entre departamentos.
dos altos ejecutivos de Lincoln, Irrgang y Willis, continuaron la práctica de James F. Lincoln en el mantenimiento de una puerta abierta
a todos los empleados. George Willis estima que por lo menos dos veces a la semana empleados de la fábrica aprovecharon esta oportunidad
para hablar con él.
Los mandos medios también sintieron que la comunicación con Willis y Irrgang fue abierta y directa. A menudo se pasa por alto
niveles intermedios de la organización. La mayoría vieron esto como una ventaja, pero uno comentó:
Esta empresa está dirigida estrictamente a los dos hombres en la parte superior. Sr. Lincoln entrenado Sr.
Irrgang a su imagen. Es muy autoritario y decisiones sobre el flujo de arriba hacia abajo. Nunca llegó a ser una gran
empresa. Hay muy poca gente superior delegadas y están haciendo demasiadas decisiones pequeñas. El Sr. Irrgang y el
Sr. Willis trabajan 80 horas a la semana, y nadie que conozco en esta empresa puede decir que su jefe no trabajar más
de lo que hace.
Willis vio la preocupación de la gestión para el trabajador como un ingrediente esencial en la fórmula de su empresa para el éxito. El
sabía al menos 500 empleados personalmente. En conduce al investigador a través de la planta, saludó a los trabajadores por su nombre y se
detuvo varias veces para contar anécdotas sobre ellos.
En un momento dado, un hombre mayor le gritó a Willis con buen humor: “¿Dónde está mi aumento?” Willis explicó que este hombre había
trabajado durante 40 años en un trabajo que le obligaba a levantar hasta 20 toneladas de material al día. Sus ganancias habían sido bastante alta debido
a su rápido ritmo de trabajo, pero Willis habían tenido miedo de que a medida que se avanza en edad de que pudiera lesionar a sí mismo trabajando en
ese trabajo. Después de meses de insistencia de Willis, el trabajador pasa a un trabajo más fácil, pero de menor sueldo. Estaba decepcionado en tomar
el recorte de ganancias e incluso después de varios años vamos a saber el presidente cada vez que lo vio.
Willis señaló otro empleado, cuya esposa había fallecido recientemente, y señaló que durante varias semanas había estado
bebiendo mucho y presentación de informes que trabajar hasta tarde. Willis había pasado antes de media hora de discutir la situación con él
para consolarlo y ver si la compañía podría ayudar de cualquier manera. Él explicó:
Hice un punto de hablar con él en el suelo de la planta, cerca de su estación de trabajo definido. Quería
asegurarse de que otros empleados que conocían la situación me podían ver con él. Hablando con él tenía un valor
simbólico. Es importante que los empleados saben que el presidente está interesado en su bienestar.
La filosofía de gestión también se reflejó en las instalaciones físicas de la compañía. Un ambiente sin sentido no- se estableció
firmemente en la puerta a la zona de aparcamiento donde la única mención del nombre de la empresa estaba en una lectura de la muestra:
$ 1.000 recompensa por información que conduzca al arresto y condena de personas que roban desde el
estacionamiento de Lincoln Electric.
No había una sola entrada a las oficinas e instalaciones para los trabajadores, la administración y los visitantes. Entrar, no se podía
evitar ser golpeado por el lema de la compañía, en letras grandes de acero inoxidable que se extienden 30 pies a través de la pared:
EL REAL se limita a la posible es

INMENSO
10
Un tramo de escaleras conducía a un sistema de túneles para el tráfico peatonal que se desarrolló bajo la planta de una única
historia. En la base de la escalera había una gran placa de bronce en la que estaban inscritos los nombres de los 8 empleados que habían
servido más de 50 años, y los más de 350 empleados en activo con 25 o más años de servicio (el cuarto de siglo Club).
El largo túnel que conduce a las oficinas estaba limpia y bien iluminada Las oficinas ejecutivas se encuentran en un sin ventanas,
de dos pisos del edificio de oficinas de bloques de cemento, que se sentó como una caja en el centro de la planta. En la base de la escalera
que conduce a las oficinas, una máquina de soldadura automática Lincoln y retratos de JC Lincoln y JF Lincoln dio la bienvenida a los
visitantes. El pasamanos de la escalera se suelda en su lugar, así como los ceniceros en el túnel.
En el centro del edificio de oficinas era un simple, sala de recepción sin decorar. Un operador de centralita / recepcionista recibió
visitantes entre la presentación y llamadas telefónicas. En todo el edificio, la decoración era espartano. La sala de recepción estaba equipada
con un perchero de metal, una estantería de madera, y varias mesas y sillas de madera lisos. Todo el material de lectura disponible ocupado
de Lincoln Electric Company o soldadura.
Desde la sala de recepción, siete puertas cada uno dirigido casi directamente a las diversas oficinas y departamentos. La mayoría
de los departamentos eran grandes salas abiertas con mesas muy juntas. Un gerente explicó que “el Sr. Lincoln no creía en las paredes. Él
sentía que interrumpen el flujo de las comunicaciones y el papeleo.”La mayoría de los escritorios y archivos eran sencillas, viejo, y bien
gastado, y había poco material de oficina moderna. Los gastos en equipos tenían que cumplir los mismos criterios en la oficina como en la
planta: El departamento de mantenimiento tuvo que certificar que el equipo reemplazado no pudo ser reparado, y cualquier equipo adquirido
para la reducción de costes tenía que tener un retorno de la inversión de un año. 10 Se ninguna parte se encuentra incluso máquinas Xerox.
costos de las copias fueron estrictamente controlados y sólo ciertos individuos podrían utilizar las copiadoras Xerox. formularios de pedidos
de clientes que requerían ocho copias se ejecutan en una máquina duplicadora, por ejemplo.
Las oficinas privadas eran pequeños, sin alfombra, y separados por tabiques metálicos verdes. La oficina del presidente era un poco
más grande que los otros, pero todavía conserva una apariencia espartana. Sólo había una oficina alfombrada. Willis explicó: “Esa oficina fue
ocupado por el Sr. Lincoln hasta que murió en 1965. Durante los siguientes cinco años se había quedado vacante y ahora es la oficina del Sr.
Irrgang y también el Consejo de Administración y del Consejo Asesor sala de reuniones.”
Personal
Lincoln Electric tenía una política estricta de llenar todos los puestos de nivel inicial, sino mediante la promoción dentro de la
empresa. Siempre que se produjo una apertura, un aviso fue publicada el 25 los tablones de anuncios en la planta y oficinas. Cualquier
empleado interesado podría solicitar una posición abierta. Debido al crecimiento y la política de promoción interna sostenida de la empresa,
los empleados tenían una oportunidad sustancial para el adelanto.
Un forastero en general podría unirse a la compañía en una de dos maneras: o bien tomar un trabajo en una fábrica en una tarifa por
hora o pieza, o entrar en los programas de formación de Lincoln en las ventas o ingeniería. 11 La compañía reclutó a sus alumnos en las
universidades y escuelas superiores, incluyendo Harvard Business School. El salario inicial en 1975 para un aprendiz con un título de licenciatura fue
de $ 5,50 por hora, más un bono de fin de año
10 Willis explicó que los proyectos de inversión con retorno de ganancias de hasta dos años a veces fueron financiados cuando participan un producto
cuya demanda crecía.
11 Lincoln del presidente y presidente tanto avanzada a través de las filas en la fabricación. Irrgang comenzó como un trabajador a destajo en el
devanado de armadura Departamento, y Willis comenzó en Ingeniería de Planta. (Ver Anexo 7 para la historia de empleo de la alta dirección de
Lincoln).
11
en un promedio de 40% de la tasa normal. Los salarios de los aprendices con un grado cualquiera de maestría o de varios años de experiencia relevante
fueron un 5% más alto.
Aunque el presidente de Lincoln, vicepresidente de ventas y director de personal eran todos los graduados de Harvard Business
School, la compañía no había contratado a muchos recién graduados. Clyde Loughridge, el director de personal, explicó:
No les ofrecemos puestos de fantasía y no pretendemos. Nuestro salario inicial es inferior a la media,
probablemente 18.000 $ 17,000- $ 12 incluyendo el bono, y el trabajo es más duro que el promedio. Comenzamos nuestros
aprendices fuera poniéndolos en un mono y pasan hasta siete semanas en la escuela de soldadura. En muchos sentidos
es como campo de entrenamiento. En lugar de conducir a lo largo de la mano, nos gusta dejar que las personas con
iniciativa muestran a sí mismos.
La política de promoción interna rara vez había sido violada, y sólo en los casos en que se requiere una habilidad especializada.
Loughridge comentó:
En la mayoría de los casos que hemos sido capaces de atenerse a ella, aun cuando las habilidades requeridas son
totalmente nuevo para la empresa. Nuestros empleados tienen una gran cantidad de habilidades variadas, y por lo general alguien que
puede caber el trabajo. Por ejemplo, cuando hace poco conseguimos nuestro primer equipo, necesitábamos un programador y analista
de sistemas. Tuvimos veinte empleados solicitar que tenía experiencia o entrenamiento en computadoras. Elegimos dos, y lo que
realmente ayuda a que conozcan la empresa y entender nuestro negocio.
La compañía no envió a sus empleados a los programas de desarrollo de gestión fuera y no proporcionó becas de matrícula para los
propósitos educativos.
Lincoln Electric no tenía organigrama formal y gestión no se sentía que uno era necesario. (El gráfico de la Anexo 8 fue elaborado
para los fines de este caso) Según lo explicado por un ejecutivo.:
La gente se retira y sus puestos de trabajo están parcelados. Estamos muy exitoso en la sobrecarga de
nuestros departamentos de arriba. Nos aseguramos de esta manera que ningún trabajo se hace innecesaria y puestos de
trabajo que no son absolutamente esenciales son eliminados. Una desventaja es que la planificación puede sufrir, al igual
que el desarrollo fuera a seguir el ritmo de su campo.
jerarquía de la organización de Lincoln era plana, con pocos niveles entre la parte inferior y la parte superior. Por ejemplo, Don
Hastings, el vicepresidente de ventas, con 37 gerentes de ventas regionales de informes a él. Él comentó:
Tengo que trabajar duro, no hay duda de eso. Hay sólo cuatro de nosotros están en la oficina en casa y dos
secretarias. Podría utilizar simplemente tres personas más. Yo trabajo todos los sábados, al menos la mitad de un día.
La mayoría de nuestros hombres regionales lo hacen también, y como yo sé. Usted debe ver la luz centralita cuando 37
directores regionales llaman a los cinco minutos para las doce del sábado.
El presidente y director mantienen un estricto control sobre los asuntos de personal. Todos los cambios en el estado de los empleados,
incluso a los niveles más bajos, tenían que ser aprobados por Willis. Irrgang también tuvo que dar su aprobación si los empleados asalariados
estaban involucrados. Eleva o promociones tenían que ser aprobadas por adelantado. Un empleado puede ser despedido por su supervisor en el
lugar por causa, pero si los jardines eran
12 En 1975, el salario medio de partida para los graduados de Harvard Business School que tomaron posiciones en la fabricación industrial fue de $ 19.800.
12
cuestionable, la decisión tenía que ser aprobado posteriormente por cualquiera de Willis o Irrgang. Por lo general, el supervisor fue apoyado,
pero no había habido casos en los que se invirtió una decisión de disparo.
Márketing
máquinas de soldadura y electrodos eran como máquinas de afeitar y hojas de afeitar. Una máquina de soldar Lincoln menudo tenía
una vida útil de 30 años o más, mientras que los electrodos (y los flujos) se consumen inmediatamente en el proceso de soldadura. La relación de
coste de la máquina a los consumibles de costos anuales varió ampliamente, de quizás 7: 1 para un soldador mano en una pequeña tienda a 1: 5
o más para una soldadora automática utilizada en un astillero.
Aunque algunos competidores podrían cumplir con los costos y la calidad de Lincoln en productos seleccionados, gestión cree que
ninguna empresa podría coincidir con la línea general. Otra importante ventaja competitiva para Lincoln era su fuerza de ventas. Al Patnik,
vicepresidente de desarrollo de ventas, explicó:
La mayoría de los competidores operan a través de distribuidores. Tenemos nuestra propia fuerza de ventas
campo superior. 13 Empezamos con los graduados de ingeniería y los pusimos a través de nuestro programa de
entrenamiento de siete meses. Ellos aprenden a soldar, y les enseñan todo lo que pueda acerca de los equipos, la
metalurgia, y el diseño. Luego pasan el tiempo en la línea de reconstruir [donde se reconstruyen las máquinas traídas
desde el campo] e incluso pasan el tiempo en la oficina viendo cómo se procesan las órdenes. Por último, antes de que
los alumnos salgan al campo, tienen que entrar en nuestra planta y encontrar una mejor manera de hacer algo. Luego
hacen una presentación al Sr. Irrgang, como si fuera uno de nuestros clientes.
Nuestro enfoque al cliente es ir y aprender lo que está haciendo y le mostrará cómo hacerlo mejor. Para
muchas compañías nuestro pueblo se convierten en sus expertos en soldadura. Entran y hablan con un capataz. Se
podría decir, “Déjame ponerlo en una careta y le mostrará lo que estoy hablando.” Esa es la forma en que los venden.
George Ward, un vendedor en la oficina de San Francisco, comentó:
La competición contrata a los graduados con grados de negocios (sin antecedentes de ingeniería) y así es
como se lastiman. Este trabajo es cada vez más técnico todos los días. . . . Un cliente en California que está utilizando
nuestros equipos para soldar plataformas petrolíferas tuvo un problema con uno de nuestros productos. No pude
conseguir la solución para ellos por teléfono, así que voló en la mañana del lunes la planta y se lo mostró a nuestros
ingenieros. El Sr. Willis me dijo: “No volver a California hasta que este problema está resuelto. . . .”Utilizamos
un‘enfoque de trabajar juntos para resolver su problema’. Esto, además de apegarse a los precios publicados, muestra
que no está interesado en tomar ventaja de ellos.
Tuve un jefe que solía decir: “Una vez que estamos, Lincoln nunca pierde un cliente, excepto en la entrega.”
Básicamente es cierto. Las órdenes que perdió el año pasado fueron porque no podíamos ofrecer la suficiente rapidez.
Lincoln se lastima cuando hay escasez debido a nuestro trabajo garantizado. No contratamos trabajadores de la fábrica a
corto plazo cuando las ventas despegan, y otras compañías nos ganaron en la entrega.
La fuerza de ventas se pagó un sueldo más la bonificación. Ward, creía que la fuerza de ventas de Lincoln era el mejor pagado y
más trabaja en la industria. El dijo, “Somos agresivos, y queremos trabajar y obtener
13 La fuerza de ventas se complementó en algunas áreas por los distribuidores. Las ventas al exterior han sido manipulados por subsidiarias de propiedad absoluta o la División
Internacional de Armco.
13
pagado por ella. La fuerza de ventas se enorgullece de trabajar más horas que nadie. . . . Mi esposa se pregunta a veces si se puede trabajar
para Lincoln y tener una familia también “.
Fabricación
planta de Lincoln era inusual en varios aspectos. Se parecía estar llena con materiales y equipos, con sorprendentemente pocos
trabajadores. Era obvio que los empleados trabajaron muy rápida y eficientemente con algunos minutos de descanso. Incluso durante las pausas
para fumar de 10 minutos por la mañana y por la tarde, los empleados a menudo continuaron trabajando.
Un innovador diseño de la planta fue en parte responsable de la aparición llena de gente. Las materias primas entraron en un lado
de la planta y los productos terminados salió por el otro lado. No hubo almacén central para materiales o trabajo en proceso. En su lugar, todo lo
que entró en la planta fue transportado directamente a la estación de trabajo donde sería utilizado. En una estación de trabajo, un solo
trabajador o grupo operados en efecto como un subcontratista. Todos los materiales necesarios se amontonaban alrededor de la estación, lo
que permite el control de inventario visual, y los trabajadores se les pagó un precio pieza para su producción. Siempre que sea posible, el flujo
de trabajo seguido una línea recta a través de la planta desde el lado en el que las materias primas entraron al lado donde los productos
terminados salieron. Porque no había ningún sindicato, la empresa tenía una gran flexibilidad para decidir lo que podría llevarse a cabo en una
estación de trabajo. Por ejemplo, el trabajo de fundición y estampado de metal podrían llevarse a cabo en conjunto por los mismos trabajadores
cuando sea necesario. Así, el trabajo podría fluir casi directamente a lo largo de una línea a través de la planta. manipulación de material
intermedio se evita en gran medida. La principal excepción surgió cuando varias líneas de producción compartieron una pieza grande o caro de
la maquinaria, y la obra tuvo que ser llevado a las máquinas.
Muchas de las operaciones en la planta fueron automatizadas. Gran parte de los equipos de fabricación fue patentada, 14 diseñado y
construido por Lincoln. En algunos casos, la empresa había modificado las máquinas construidas por otros para ejecutar dos o tres veces más
rápido que fuera recibido originalmente.
Desde la vez que un producto se concibió por primera vez, una estrecha coordinación se mantuvo entre los ingenieros de diseño de
producto y el Departamento de Métodos; esto fue visto como un factor clave en la reducción de costes y la racionalización de la fabricación.
William Irrgang explicó:
Después de que tengamos [un] idea. . . . empezamos a pensar en los costes de fabricación, antes de que
algo sale del Departamento de Ingeniería de Diseño. En ese punto, hay una completa “El trabajo conjunto” de los
ingenieros de fabricación y diseño-e ingenieros de la planta, también, si los nuevos equipos se tratara.
Nuestras herramientas, por ejemplo, va a ser mirado con cuidado mientras que el diseño de un producto aún está
en proceso. Obviamente, podemos aumentar o disminuir el utillaje muy materialmente por ciertas consideraciones en el
diseño de un producto, y podemos ir sobre la base de los costos totales en todo momento. De hecho, por lo que el coste total
se refiere, incluso pensamos en cuestiones tales como el transporte, almacenaje, etc. Todos estos factores se toman en
consideración cuando estamos todavía en la etapa de diseño. Es muy importante que esto se haga de otra manera, se puede
bloquear a sí mismo a partir de una gran cantidad de posibles economías. 15
En 1974, la planta de Lincoln había alcanzado su capacidad total, operando casi todo el día. Terreno que bordea su ubicación actual no estaba
disponible y la gestión se movía adelante con sus planes de construir una segunda planta de 15 millas de distancia en la misma autopista como la
actual planta.
14 Los visitantes fueron excluidos de la División de electrodos a menos que tuvieran un pase firmado por Willis o Irrgang.
15 “Gestión de Incentivos en acción” Ingeniería de la Asamblea, Marzo de 1967. Reproducido con permiso del editor © 1967 por Hitchcock Publishing
Co. Todos los derechos reservados.
14
Con los años, Lincoln había llegado a hacer en lugar de comprar una proporción creciente de sus componentes. Por ejemplo, a
pesar de que su unidad de volumen de los motores de gasolina era sólo una fracción de sus proveedores, Lincoln compró bloques y
componentes del motor y los reunió en lugar de comprar los motores terminados. Gestión estaba evaluando continuamente oportunidades
para la integración hacia atrás y no había descartado arbitrariamente fabricación de cualquiera de los componentes de Lincoln o materias
primas.
Productividad administrativa
alta productividad de Lincoln no se limita a la fabricación. Clyde Loughridge señaló el Departamento de Personal como ejemplo:
“Normalmente, para los 2.300 empleados que se necesita un departamento de personal de alrededor de 20, pero sólo tenemos 6, y eso
incluye a la enfermera, y nuestras responsabilidades van más allá de los del departamento de personal típico “.
Una vez al año, Loughridge tuvo que delinear sus objetivos para el próximo año al presidente de la compañía, pero según explicó,
“yo no pongo un presupuesto. No habría ninguna razón para ello. Me acabo de pasar lo menos posible. Opero esto sólo como mi casa. No
paso en cualquier cosa que no necesito “.
En la Dirección General de Tráfico, los trabajadores también parecían muy ocupado. Allí, una plantilla de 12 controla el envío de
2,5 millones de libras de material al día. Su tarea era compleja. La entrega se incluye en el precio de sus productos. De este modo, podrían
reducir el coste global para el cliente mediante la mezcla de productos en la mayoría de las cargas y el envío de la manera más eficiente
posible a 39 bodegas de la multinacional. Jim Biek, director general de tráfico, explica cómo se logra esto:
Por cada pedido, decidimos si sería más barato por ferrocarril o camión. Luego consolidamos órdenes de
manera que más del 90% de lo que pasa de aquí está lleno vagón o un camión completo, en comparación con quizás el
50% para la mayoría de las empresas. También mezclamos productos para que nos ponemos en la parte superior de los
soportes de peso. Por ejemplo, si una tasa es de 20.000 a 40.000 libras, vamos a mezclar órdenes para llevar el peso
hasta que
40.000 límite. Todo esto se calcula manualmente. De hecho, mi antiguo jefe solía decir, “Corremos el tráfico como una tienda de
comestibles mamá y papá.”
Al igual que en el resto de Lincoln, los empleados de la Dirección General de Tráfico se abrieron camino desde posiciones de nivel
de entrada. Jim Biek se había convertido en gestor de tráfico en general, después de nueve años como ingeniero de compra. Había recibido
un MBA de la Northwestern después de un BS en ingeniería mecánica de Purdue, se inició en el programa de formación de ingeniería, y
luego pasó cinco años en el desarrollo de productos y métodos antes de ir a la compra y finalmente al tráfico. La falta de experiencia en el
tráfico era una desventaja, pero la política de promoción interna también tenía sus ventajas. BIEK explicó:
Una de mis primeras tareas fue la de ir a Washington y luchar para conseguir soldadores reclasificados como motores
para calificar para una tarifa de carga inferior. Con mi experiencia en ingeniería y el conocimiento de los soldadores, yo estaba en
una mejor posición para argumentar esto que un hombre tráfico directamente. . . .
Casi todo el mundo aquí era nuevo al tráfico. Uno de mis asistentes de gerentes de tráfico habían trabajado en la
plataforma de carga aquí por 10 años antes de que él entró en el departamento. Tuvo que ir a la escuela nocturna para
aprender acerca de las tasas, pero su experiencia es muy valiosa. Él sabe cómo cargar camiones y vagones de ferrocarril
hacia atrás y hacia adelante. ¿Quién podría hacer un mejor trabajo de consolidación de pedidos de lo que hace? Se puede
mirar a un pedido y pensar en él como filas de palets.
Algún día vamos a superar este modo de funcionamiento, pero en este momento no podemos imaginar un montón de malabares
equipo como algunos de nuestros empleados hacen.
15
Orden del Departamento de Lincoln había comenzado recientemente a la informatización de sus operaciones. Fue la primera vez que
un equipo había sido utilizado en cualquier lugar de la empresa (excepto en ingeniería e investigación), y de acuerdo con Russell Stauffer, jefe del
Departamento de Orden “, que era un trabajo de tres años para que venda esta a la alta dirección .”se espera que el equipo para reemplazar 12 o
13 empleados que poco a poco se mudaron a nuevos puestos de trabajo. No había habido cierta resistencia a la computadora, Stauffer señaló:
Es como algo nuevo. La gente se asusta. No todas las personas afectadas han estado aquí durante los dos
años necesarios para tener derecho a un empleo garantizado. Y a pesar de que los demás tienen la garantía de un
trabajo, que no saben lo que será y tendrá que tomar lo que se ofrece.
Se esperaba que el equipo para producir un ahorro de $ 100.000 al año, y para permitir un mayor grado de control. Stauffer
explicó:
Estamos recibiendo información de esto que no sabíamos antes. El trabajo aquí es muy complejo. Estamos
enviando más de dos millones de libras de consumibles al día. Cada orden podría tener 30 o de 40 artículos, y cada
artículo tiene un acuerdo sobre el precio del soporte basado en el tamaño total del pedido. Un empleado tiene que
recordar o determinar rápidamente si estamos fuera de stock en cualquier artículo y calculamos si el desabastecimiento
eleva el pedido para bajar a otro soporte. Esto significa que tienen que recordar los precios de artículos fuera de stock.
Esta forma de operar estaba bien hasta aproximadamente $ 200 millones en ventas, pero ahora hemos superado la
capacidad humana para manejar el problema.
Aunque no tenía experiencia previa en ordenadores, Stauffer tenía toda la responsabilidad de la conversión.
He estado aquí durante 35 años. El primer día que empecé, he descargado vagones de carbón y vallas
pintadas. Luego fui a la línea de montaje, primero en pequeñas partes, entonces las grandes. He estado corriendo el
Departamento de Orden de 12 años. Desde que estoy aquí, hemos tenido estudios en los equipos cada año o dos y
siempre supo que no podíamos ahorrar dinero. Finalmente, cuando parecía que había que hacer el cambio, tomé
algunos cursos en IBM. En el último año y medio, se han totalizaron semanas ocho y media, que se supone que es
igual a un semestre completo de la universidad.
Hasta la fecha, la conversión había ido bien, pero mucho más lento de lo previsto. la presión orden había sido tan alto que muchos
errores habrían sido catastróficos. Gestión por lo tanto había hecho hincapié en asegurar operaciones de calidad 100% en lugar de una
conversión más rápida.
Futuro de Lincoln
El 1947 estudio de caso de Harvard Business School de Lincoln Electric terminó con un predicción de un dirigente sindical de la
zona de Cleveland:
La verdadera prueba de Lincoln vendrá cuando las cosas se ponen difíciles. Lo Lincoln mantiene a los
hombres es de altas ganancias. Funcionan como perros en Lincoln, pero vale la pena. . . .
Creo que [el Sr. Lincoln] pone demasiada importancia a los incentivos monetarios, pero entonces, no se
puede negar que ha atraído a personas que responden a ese tipo de incentivo. Pero creo que eso mismo es un peligro
enfrenta a Lincoln. Si llega el día en que no pueden ofrecer los grandes bonos, o su pueblo decidir que hay más vida
que quitarse la vida, ganar dinero, predigo la Lincoln Electric Company está en problemas.
dieciséis
El presidente de Lincoln, George Willis, se unió a la compañía el año en que se hizo este comentario. Al reflexionar sobre sus 28
años en la empresa, Willis observó:
La compañía no ha cambiado mucho desde que estoy aquí. Todavía se ejecuta más o menos como el Sr. Lincoln corrió la misma.
Pero los trabajadores de hoy son diferentes. Son más abiertos e interesados en saber por qué se hacen las cosas, no sólo la forma. No tenemos
nada que ocultar y nunca lo hizo, por lo que podemos darles las respuestas a sus preguntas.
Mirando hacia adelante, Willis no vio la necesidad de modificar la estrategia de Lincoln o sus políticas:
Mi trabajo seguirá siendo tener todos en la organización reconoce que un objetivo común a todos nosotros
podemos y debemos apoyar es dar al cliente la calidad que necesita, cuando lo necesita, al menor costo. Para ello,
tenemos que tener la comprensión de todos de este objetivo y su esfuerzo para lograrlo. De una forma u otra, tengo
que motivar a la organización para cumplir este objetivo. Las formas básicas de la motivación han evolucionado en los
últimos 40 años. Sin embargo, mantener el sistema perfeccionado de manera que todo el mundo entiende que, de
acuerdo con ella, y lleva a cabo de modo desacuerdos se pueden hacer mejoras o pensando cambiaron convierte en
mi mayor responsabilidad.
Si nuestros empleados no creen que la gestión era digno de confianza, honesta e imparcial, el sistema no
podría funcionar. Hemos trabajado a cabo la mecánica. Ellos no son secretos. Una buena parte de mi responsabilidad
es asegurarse de que la mecánica se siguen. Esto se relaciona de nuevo a una confianza y entendimiento entre los
individuos en todos los niveles de la organización.
No veo ningún límite real a nuestro tamaño. Mira un mundo con una población actual de casi cuatro mil
millones de vez en seis y un cuarto de mil millones para el año
2000. Aquellas personas que no van a tolerar un bajo nivel de vida. Por lo que habrá un montón de construcción,
automóviles, puentes, aceite y todas esas cosas que tienen que ser para mantener una población tan grande.
Mi trabajo seguirá siendo sólo las cosas tradicionales de asegurar que mantenerse al día con la tecnología y tener
suficientes ganancias para pagar a los proveedores de capital. Entonces, tengo que asegurarse de que la comunicación se
puede mantener de manera adecuada. Esa última tarea puede ser la parte más grande y más importante de mi trabajo en los
próximos años a medida que se hacen más grandes y aún más complejo.
17
Exhibición 1 Soldadura por arco
La soldadura por arco es un grupo de procesos que utilizan una corriente eléctrica producida por un generador transformador o motor
de unión (motor eléctrico o alimentado) para fusionar varios metales. La temperatura en el arco es de aproximadamente 10.000 Fahrenheit.
El circuito de soldadura consiste en una máquina de soldar, abrazadera de tierra, y el soporte de electrodo. El electrodo lleva
electricidad al metal que se está soldando y el calor del arco hace que los metales de base a unirse juntos. El electrodo puede o no puede actuar
como un metal de relleno durante el proceso; Sin embargo, casi el 60% de toda la soldadura por arco que se realiza en los Estados Unidos utiliza
un electrodo revestido que actúa como un metal de relleno de muy alta calidad.
The Lincoln Electric Company fabrica una amplia variedad de electrodos cubiertos, los cables y los flujos de soldadura por arco
sumergido, y un electrodo único autoprotegido, con núcleo de fundente llamado Innershield. La compañía también fabrica máquinas de soldar,
alimentadores de alambre, y otros suministros que se necesitaban para la soldadura por arco.
Maquinas de Soldadura arco de Lincoln
18
Anexo 2 Estado de Lincoln en 1974
Estado de Situación Financiera (filiales

extranjeras no incluidas)
31 de diciembre 1974
Bienes
Activos circulantes
El efectivo y los certificados de notas de $ 5.691.120
títulos públicos de depósito y cuentas por 6073919
cobrar Inventarios (base LIFO) 29451161
29995694
Los impuestos diferidos y gastos anticipados totales 2266409
73478303
Otros activos
Custodio notas y los intereses por cobrar Varios 1906871
objetos 384572
2291443
entre empresas
La inversión en filiales extranjeras documentos 4.695.610 0
por cobrar total
4695610
Planta y equipmentâ
Terrenos 825376
Edificios 9555562
Maquinaria, herramientas y equipo total 11273155
21654093
Los activos totales $ 102.119.449
Pasivo y Capital Contable
Pasivos actuales Cuentas a

los salarios devengados a $ 13.658.063
pagar 1554225
Impuestos, incluyendo los ingresos totales 13262178
Dividendos por pagar 3373524
31847990
Accionistas
capital social ordinario, valor declarado, 281127
además, prima en capital retenido total 3374570
66615762
70271459
Responsabilidad total y patrimonio neto $ 102.119.449

Después de una depreciación
19
Anexo 2 ( continuado)
Resultados y ganancias acumuladas
31 de diciembre 1974
Ingresos
El interés neto $ 232.771.475

de venta 1048561
gastos generales y de desarrollo
a las filiales 1452877
dividendos Los ingresos 843533
Otros ingresos 515034
Total 236631480
Los costos y gastos Costos de

productos vendidos 154752735
Venta, administrativos y generales
los gastos y el flete fuera de fin de 20791301
año bono de incentivo Gasto por 24707297
pensiones 2186932
Total 202438265
Utilidad antes de impuestos 34193215
Provisión para impuestos

federales 14800000
Estatal y local 1866000
16666000
Lngresos netos $ 17.527.215
20
Anexo 3 Registro de Precios y la productividad de Lincoln Electric
A. Lincoln precios una En relación con los precios de los productos básicos si, 1934-1971
Índice Índice
400 400
La Lincoln Electric Company Todos los
Productos Básicos Intermedio materiales
metálicos y productos de metal de hierro y
acero
300 300
200 200
100 100
1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970
a. Índice de precios de venta anuales de electrodo o de 3/16 pulgadas de diámetro en el No. 5 y No. 5P en cantidades de 3.000 libras
si. Los índices de precios al por mayor
B. Lincoln precios C En relación con mayorista Maquinaria y Equipo precios, 1939-1971
Índice Índice
300 300
SAE - 200 MG Soldador
(Sustituido en gran medida a partir de 1957 por 250 AC / DC Idealarc Soldador) SAE
- 300 MG Soldador SAE - 600 MG Welder (sustituido en 1967 por SAF - 600 MG
250 Soldador K-1215-0) Máquinas y Equipos Maquinaria y Material Eléctrico 250
200 200
150 150
100 100
50 50
1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970
C. Los precios promedio anuales de los soldadores específicos Lincoln
21
C. La productividad de los trabajadores Lincoln producción relativa a los trabajadores en la fabricación y bienes duraderos Industrias, 1934-1971
Índice Índice
700 700
Fabricación Industrias 1934 = 100
Todo bienes duraderos Industrias
600 600
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970
re de los productos por empleado,

D. Lincoln productividad relativa a tres Otras empresas: valor de las ventas
1934-1971
dólares dólares
70000 70000
60000 60000
Equipo pesado Fabricante
50000 50000
Fabricante automotriz
40000 El productor de acero 40000
30000 30000
20000 20000
10000 10000
n/A
0 0
1934 1939 1944 1949 1954 1959 1964 1969 1970 1971
re. A los precios actuales Fuente: registros
de la Compañía
22
Anexo 4 Las observaciones de James F. Lincoln sobre la gestión
• Algunos piensan que el pago de un hombre más dinero producirá la cooperación. No es verdad. Muchos incentivos son
mucho más eficaces que el dinero. Robert McNamara renunció a millones de personas a convertirse en Secretario de
Defensa. El estado es un incentivo mucho mayor.
• Si los llorando más fuerte sobre las ineficiencias de la mano de obra fueron puestos en la posición del asalariado,
que reaccionarían como lo hace. El trabajador no es un hombre aparte. Él tiene las mismas necesidades, las
aspiraciones y reacciones como el industrial. Un trabajador no cooperará en cualquier programa que le penalizará.
Hace cualquier gerente?
• El gerente industrial es muy consciente de la necesidad de ingresos ininterrumpida de su compañía. Él es

completamente ajeno, sin embargo, al mismo la necesidad del trabajador. Gestión de falla, es decir, los
beneficios se caen y no recibe castigo. El asalariado no falla, pero es despedido. Tal injusticia!
• Una mayor eficiencia significa un menor número de horas-hombre para hacer un trabajo. Si el trabajador pierde su trabajo con mayor rapidez,
se opondrá a una mayor eficiencia.
• Nunca habrá entusiasmo por una mayor eficiencia si los beneficios resultantes no se distribuyen
adecuadamente. Si seguimos a darle a la media de los accionistas, el trabajador no va a cooperar.
• La mayoría de las empresas están dirigidas por gerentes contratados, bajo el control de los accionistas. Como
resultado de ello, el objetivo de la empresa ha pasado de servicio al cliente para hacer grandes dividendos para los
accionistas.
• El público aún no creerá que nuestro nivel de vida podría duplicarse inmediatamente si la mano de obra y
gestión cooperarían.
• El gerente está tratando con trabajadores expertos mucho más hábil. Mientras puedas jefe de estos expertos de todo
en la forma elevada de costumbre, no se ganará una cooperación diligente.
• Un asalariado ya no está interesada que un gerente en hacer dinero para otras personas. El trabajo del trabajador no
depende de los accionistas agradables, por lo que no tiene ningún interés en dividendos. Tampoco es que
interesados en aumentar la eficiencia si él puede perder su trabajo porque la administración no ha podido conseguir
más pedidos.
• Si un gerente recibió el mismo trato en materia de ingresos, la seguridad, el progreso y la dignidad como
trabajador por hora, que no tardaría en comprender el verdadero problema de la gestión.
• La primera pregunta de gestión debe hacerse es: ¿Cuál es la empresa tratando de hacer? En la mente del
trabajador medio, la respuesta es: “La compañía está tratando de hacer las mayores ganancias posibles por
cualquier método. Los beneficios van a los accionistas ausentes y la alta dirección “.
• Hay una gran diferencia entre la cooperación imaginables desconfiados, media obligado a regañadientes y con
ganas, de todo corazón, vigoroso, feliz cooperación de los hombres que trabajan juntos por un objetivo común.
• empleo continuo de los trabajadores es esencial para la eficiencia industrial. Esta es una responsabilidad de
gestión. El despido de trabajadores en tiempos de holgura es la muerte de la eficiencia. El trabajador expulsado
es un hombre entrenado. Para reemplazarlo cuando el negocio recoge costará mucho más que el ahorro de los
salarios durante el despido. ¿Solución? El trabajador debe tener una garantía de que si funciona correctamente
sus ingresos será continua.
23
• empleo continuo es el primer paso para la eficiencia. ¿Pero cómo? En primer lugar, durante los períodos de inactividad, la
producción para construir el inventario; costos generalmente será menor debido a los menores costes de material. En segundo
lugar, el desarrollo de nuevas máquinas y métodos de fabricación; planes deben estar esperando en el estante. En tercer lugar,
reducir los precios cada vez más bajos costos. Cuando los tiempos de holgura vienen, los trabajadores están dispuestos a ayudar a
reducir los costos. Cuarto explorar mercados omiten cuando los tiempos son buenos. En quinto lugar, las horas de trabajo pueden
reducirse si el trabajador está de acuerdo. En sexto lugar, el desarrollo de nuevos productos. En resumen, la administración debe
planificar las depresiones. Son útiles.
• Los incentivos que son más potentes cuando se les ofrece adecuadamente son:
Dinero en proporción a la producción. Estatus como una recompensa

por el logro. Publicidad de las contribuciones y la habilidad del
trabajador.
• El llamado de la ministra, el médico, el abogado, así como el gerente, contiene incentivo para sobresalir.
Excelencia trae recompensas, la autoestima, el respeto. Sólo el trabajador por hora no tiene ninguna razón para
sobresalir.
• La resistencia a la eficiencia no es normal. Sólo está presente cuando estamos los trabajadores contratados.
• Trata a los demás como te gustaría que te hicieran a ti. Esto no es sólo una escuela ideal domingo, pero una política
adecuada de gestión de la mano de obra.
• Un plan de incentivos debe dar a cada uno no sólo por el número de piezas resultó, sino también de la exactitud
de su trabajo, su colaboración en la mejora de los métodos de producción, su asistencia.
• El progreso en la industria se deriva tan lejos de las potencialidades desarrolladas de los directivos. Los
asalariados, que debido a su mayor número tienen un potencial mucho mayor, se pasan por alto. Aquí es donde
el gerente debe buscar a su mayor avance.
• Debe haber un bono global basado en la contribución que cada persona hace a la eficiencia. Si cada persona está
clasificado correctamente y pagó, no sólo habrá una recompensa justa para cada trabajador, pero la competencia
amistosa y emocionante.
• La política actual de la industria de operación para los accionistas no es razonable. Las recompensas ahora que
se le dan son demasiado. Se pone los ingresos que realmente debería ir al trabajador y la gestión. El accionista
ausente habitual no contribuye en nada a la eficiencia. Se compra una acción hoy y mañana lo vende. A menudo
ni siquiera sabe lo que la empresa hace. ¿Por qué debería ser recompensado por grandes dividendos?
• Hay muchas formas y grados de cooperación entre el trabajador y la gestión. La actitud del trabajador puede
variar hasta el final de la pasividad a contribuciones altamente imaginativas a la eficiencia y el progreso.
Fuente: Ingeniero civil, Enero de 1973, p. 78. Reproducido con permiso.
24
Anexo 5 Estabilidad del Empleo
A. Lincoln y laborales en la industria volumen de negocios Tarifas, 1958-1970
Por ciento
eléctrica 5 Industrias La industria de la maquinaria

industriales
The Lincoln Electric Company Todos los sectores
2
Porcentaje
1
45
0 0123
1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970
B. Empleados Distribución por años de servicio, 1975
Años de los empleados de servicio Número de empleados
Menos que 1 153
1 311
2 201
3 93
4 34
5 90
6-10 545
11-20 439
21-30 274
31-40 197
41-50 27
51 o más 1
Total 2365
25
Anexo 6 Gestión de asesoramiento Acta de Directorio
septiembre 26,1944
Ausentes: William Dillmuth
Una discusión sobre el trabajo a destajo se recogió de nuevo. Había suficiente detalle para que se creía
mejor para nombrar un comité para estudiar y llevar un informe en la reunión cuando ese estudio se ha completado.
Ese comité está integrado por los Sres. Gilletly, Semko, Kneen y Steingass. Sres. Erickson y negro serán llamados en
consulta, y el grupo se reunirán el próximo miércoles, 4 de octubre.
La solicitud se hizo que los miembros se les permite traer invitados a las reuniones. La petición fue
concedida. Vamos a asegurarnos de que no recibe demasiados a la vez.
Se señaló que los materiales no se está llevando a la operación correcta y oportunamente. No hay duda de
esta dificultad. El asunto se remitió al Sr. Kneen para la acción. Es de notar que las condiciones de las entregas de
nuestros proveedores han introducido un tremendo problema que ha ayudado a aumentar esta dificultad.
La solicitud se hizo que el exceso de tiempo de penalización se pagará con el tiempo regular. Esto se hará.
Hay algunas dificultades administrativas que vamos a discutir en la próxima reunión, pero el pago por tiempo
comenzará con el primer pago en octubre.
insignias a partir de octubre 1st empleados serán descontinuados. Por favor, los entregarán a los vigilantes.
Se pidió que los precios a destajo pueden poner en trabajos de reparación en el Dept. J. Este asunto se remitió
al Sr. Kneen para la acción.
Se realizó una solicitud de que una placa con los nombres de aquellos que murieron en la acción, aparte de
las actuales placas, se puso en el vestíbulo. Esto se refirió al Sr. Davis para la acción.
La pregunta fue hecha en cuanto a qué método para actualizar los hombres se utiliza. La capacidad del
individuo es la única razón de su progreso. Se consideró que esto es correcto.
El presidente
Lincoln JF
26
23 de septiembre de 1974 (Fragmentos)
Miembros ausentes: Tom Borkowski, Albert Sinn
El Sr. Kupetz había preguntado sobre los horarios de Navidad y Acción de Gracias. Estos están siendo
revisados y que tendrán a su disposición a la próxima reunión.
El Sr. Howell había informado de que los relojes de tiempo y las campanas no coinciden. Esto todavía se está
comprobando.
El Sr. Sharpe había pedido lo que la posibilidad sería tener un reloj de tiempo instalado en o cerca de la
sala limpia. Esto se está comprobando.
El Sr. Joosten había planteado la cuestión de la flexibilidad del material de envoltura utilizada en el Departamento
de Química para envolver las babosas. El material que utilizamos en la actualidad es el mejor que se puede obtener en este
momento. . . .
El Sr. Kostelac hizo la pregunta de nuevo si los acuerdos de vacaciones podría ser cambiado, lo que
reduce el período de quince años a un período más corto. Se señaló que en el momento actual, en el que hemos
radicalmente las condiciones cambiantes de todos los días, no es el momento de entrar en esto. Vamos a examinar
esta cuestión en una fecha posterior. . . .
El Sr. Martucci llevó a cabo el hecho de que hubo una considerable oposición por las personas involucradas
a tener que trabajar en sábado por la noche para compensar las interrupciones de vacaciones. Esto se refirió al Sr.
Willis que deben tenerse en cuenta en la planificación de horario. . . .
El Sr. Joosten informado de que en el Departamento de Química en el turno de la medianoche del sábado
tienen una configuración en la que las personas no tienen suficiente trabajo por lo que es una situación poco
económico. Esto ha hecho referencia a Willis a ser revisados.
El Sr. Joosten preguntó si habría alguna manera de obtener radiografías de tórax para las personas que trabajan en
áreas polvorientas. El Sr. Loughridge se pidió revisar un calendario de donde las radiografías de tórax están disponibles en varios
momentos. . . .
Sr. Robinson le preguntó cuál es el procedimiento para el mérito plantea. El procedimiento es que el
capataz recomienda al individuo un aumento mérito si por su actuación se ha demostrado que el aumento de méritos. .
..
Presidente
William Irrgang: 25 MW de
septiembre de, 1974
27
Anexo 7 Historia de empleo de los Ejecutivos
William Irrgang, Presidente de la Junta
1 929 Contratado, Departamento de Reparación
1930 Inspección Final
1934 Inspección, Director del Departamento de alambre
1946 de la ingeniería de la fábrica
1951 vicepresidente ejecutivo de fabricación e ingeniería y presidente director

1954 general del consejo de administración
1972
George E. Willis, Presidente
1947 Contratado, Fábrica Superintendente de Ingeniería,

1951 presidente del electrodo División de Vice
1959
1969 vicepresidente ejecutivo de la fabricación y funciones asociadas Presidente
1972
William Miskoe, Vicepresidente Internacional
1932 Contratado, Chicago oficina de ventas
1941 Presidente de la planta de Australia
1969 A Cleveland como vicepresidente, internacional
Edwin M. Miller, vicepresidente y asistente del Presidente
1923 Contratado, fábrica trabajador

1925 capataz Asistente Departamento de
1929 Producción
1940 jefe de servicio auxiliar del Departamento de Producción Superintendente,
1952 presidente de la máquina División de Vice
1959
1973 El vicepresidente y asistente del presidente
D. Neal Manross, vicepresidente de la máquina y del motor Divisiones
1941 Contratado, trabajador de una
1942 fábrica inspector de soldadura
1952 capataz general, Departamento de Extrusión y asistente superintendente de la planta Foreman, Departamento
1953 de Productos Especiales, Máquina División Superintendente, los productos especiales División Superintendente,
1956 presidente Motor Manufacturing vicepresidente, división del motor
1959
1966
1973 El vicepresidente a cargo del motor y la máquina Divisiones
Albert S. Patnik, vicepresidente de Desarrollo de Ventas
1940 Contratado, Soldador estudiante de ventas, New

1940 London, Connecticut. Vendedor Junior, Los Ángeles
1941 Vendedor oficina, Seattle El servicio militar oficina
1942 restituyó a Seattle
1945
1945
1951 Colocador rural, Cleveland asistente de oficina de ventas para
1964 el vicepresidente de vicepresidente de ventas
1972
Donald F. Hastings, Vicepresidente y Gerente General de Ventas
1953 Contratado, aprendiz de ventas
1954 Soldadura ingeniero, Emeryville, California. gerente de distrito,

1959 gerente de ventas Moline oficina general, el presidente
1970 Cleveland vicepresidente y gerente general de ventas
1972
28
376-028 - 29-
Anexo 8
Presidente de la Junta
Tesorero y Director
General
El vicepresidente de Operaciones Vicepresidente Vicepresidente

Jefe del ingeniero de Vicepresidente Vicepresidente
Mach. De & MTR. extranjeras Secretario Desarrollo de Desarrollo de
fábrica Internacional Investigación
Desarrollo especializadas ventas electrodos
presidente
Director Gerente del bar. Gerente de Gerente

Vicepresidente Superintendente de Controller Gen. Costo Director del Supervisor
de & Ed. Servicios Adv. & App.
Asistente. a Pres. Mantenimiento Acctg. gerente. Dept. personal
Purch. Sales Pro. Ing.
Planta capataz Prot.,

Director de Order El general Mons. envío Jefe Inst. Gerente de
Salv.
Adm. Serv. Manager Tráfico capataz Wldg. Sch. partes
Custodio Serv.
Supervisor Gerente de
general Serv. crédito
El vicepresidente de Asistant al El inspector jefe. Vicepresidente

Vicepresidente
Mach. De & MTR. Presidente Plt. Y División de División de
Ventas
divisiones Equip. electrodos electrodos
Superintendente de
El inspector jefe. Mach. Los gerentes de Asistente. Supt. Spac gerente.
Mach. De & MTR.
De & MTR. Div. distrito (37) Div electrodo. Pinchar.
divisiones
Control de producción Director de Capataz (11) Producción Métodos de Capataz (7)

Fuerza de ventas
Gerente Métodos Dept. Producción Mons control. dirigentes Producción
distribuidores
Anexo 9 Lincoln comentar sobre el caso
Después de leer el estudio de caso 1975 de Harvard, Richard S. Sabo, gerente de publicidad y servicios educativos, envió la siguiente carta
al casewriter:
31 de julio 1975
A: Sr. Norman Estimado Sr.
Rápido Rápido:
Creo que ha resumido el Sistema de Gestión de Incentivos de la Lincoln Electric Company muy bien; Sin embargo, los lectores
pueden sentir que el éxito de la empresa se debe sólo a los principios psicológicos incluidos en su presentación.
Por favor considerar la adición de los esfuerzos de nuestros ejecutivos que dedican una gran cantidad de tiempo para los siguientes elementos que
son tan importantes para el crecimiento consistente de ganancias y de largo alcance de la Compañía.
I. La administración ha limitado la investigación, desarrollo y fabricación de una línea de productos estándar diseñado para satisfacer las principales
necesidades de la industria de la soldadura.
II. Los nuevos productos deben ser revisados por la fabricación y los costes de producción verificadas antes de ser aprobado por la
dirección.
III. Las compras se enfrentan al reto de no sólo obtener materiales al menor costo, sino también para trabajar en estrecha colaboración con la
ingeniería y la fabricación para asegurar que las últimas innovaciones se implementan.
IV. la supervisión de la fabricación y todo el personal son responsables de la reducción de desechos, conservación de la energía, y el
mantenimiento de la calidad del producto.
V. Control de la producción, manipulación de materiales y la ingeniería métodos están estrechamente supervisados por la alta dirección.
VI. control de materiales y productos terminados inventario, contabilidad de costes precisa y atención a los costos de ventas, crédito y otras áreas
financieras han reducido constantemente encima de la cabeza y dio lugar a una excelente rentabilidad.
VII. La administración ha hecho de la reducción de costos de una forma de vida en Lincoln y programas definidos se estableció en muchas áreas,
incluyendo el tráfico y el transporte marítimo, donde los enormes ahorros pueden resultar.
VIII. La dirección ha establecido un departamento de ventas que está técnicamente capacitado para reducir el costo de soldadura cliente. Esta
técnica de ventas y otros servicios reales de los clientes han eliminado los volantes no esenciales y dio lugar a beneficios a largo plazo a todos los
interesados.
IX. La administración tiene la educación animado, publicación técnica y programas de largo alcance que han resultado en crecimiento de la industria,
asegurando de esta manera el potencial de mercado de The Lincoln Electric Company.
Richard S. Sabo
bjs
30

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Escuela de Negocios de Harvard 9-376-028

Rev. 29 de de julio de, 1983

El Lincoln Electric Company

En 1975, la descripción del Presidente William Irrgang era notablemente similar:

3 Manual del empleado ( Cleveland: The Lincoln Electric Company, 1974).

Comentarios adicionales de James F. Lincoln se presentan en Anexo 4.

Las políticas de compensación

• empleo garantizado para todos los trabajadores

5 Ibid., Pp. 7-11.

En la determinación de valoración de méritos de un empleado, cuatro factores se evaluaron por separado:

Vistas de los empleados

El presidente de Lincoln, George Willis, hizo hincapié en la igualdad en la empresa:

EL REAL se limita a la posible es

George Ward, un vendedor en la oficina de San Francisco, comentó:

equipo como algunos de nuestros empleados hacen.

Exhibición 1 Soldadura por arco

Maquinas de Soldadura arco de Lincoln

Anexo 2 Estado de Lincoln en 1974

Estado de Situación Financiera (filiales

Los activos totales $ 102.119.449

Pasivo y Capital Contable

Pasivos actuales Cuentas a

Responsabilidad total y patrimonio neto $ 102.119.449

Resultados y ganancias acumuladas

El interés neto $ 232.771.475

Los costos y gastos Costos de

Utilidad antes de impuestos 34193215

Provisión para impuestos

Lngresos netos $ 17.527.215

Anexo 3 Registro de Precios y la productividad de Lincoln Electric

Productos Básicos Intermedio materiales

metálicos y productos de metal de hierro y

1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970

si. Los índices de precios al por mayor

B. Lincoln precios C En relación con mayorista Maquinaria y Equipo precios, 1939-1971

C. Los precios promedio anuales de los soldadores específicos Lincoln

re de los productos por empleado,

40000 El productor de acero 40000

re. A los precios actuales Fuente: registros

Anexo 4 Las observaciones de James F. Lincoln sobre la gestión

• El gerente industrial es muy consciente de la necesidad de ingresos ininterrumpida de su compañía. Él es

se opondrá a una mayor eficiencia.

Dinero en proporción a la producción. Estatus como una recompensa

Fuente: Ingeniero civil, Enero de 1973, p. 78. Reproducido con permiso.

Anexo 5 Estabilidad del Empleo

A. Lincoln y laborales en la industria volumen de negocios Tarifas, 1958-1970

eléctrica 5 Industrias La industria de la maquinaria

B. Empleados Distribución por años de servicio, 1975

Años de los empleados de servicio Número de empleados

Menos que 1 153

Anexo 6 Gestión de asesoramiento Acta de Directorio

Ausentes: William Dillmuth

23 de septiembre de 1974 (Fragmentos)

Miembros ausentes: Tom Borkowski, Albert Sinn

Anexo 7 Historia de empleo de los Ejecutivos

William Irrgang, Presidente de la Junta

1 929 Contratado, Departamento de Reparación

1930 Inspección Final

1934 Inspección, Director del Departamento de alambre

1946 de la ingeniería de la fábrica

1951 vicepresidente ejecutivo de fabricación e ingeniería y presidente director

George E. Willis, Presidente

1947 Contratado, Fábrica Superintendente de Ingeniería,