Estructura

organizacional

Teoría y Práctica
de la Motivación
y Promoción

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Modelos de la estructura
organizacional
Para que una organización sea efectiva en la manera de enfocar y lograr los
resultados, necesita definir qué se debe hacer y quién debe hacerlo; ambos
interrogantes encuentran su respuesta en la estructura organizacional. La
estructura es una de la bases de la organización: si existe una buena
estructura, habrá integración y coordinación de todas las áreas y de sus
integrantes.

Cuando una empresa está organizada, se pueden aprovechar mejor los

recursos para que la empresa logre sus objetivos. Por esto, es importante
que la organización conozca los modelos de estructura y pueda adoptar el
que le resulte más conveniente.

No hay estructuras buenas o malas; cualquier alternativa de

disposición de las unidades de una empresa tiene la
capacidad de responder a los requerimientos de su razón de
ser, y de integrarse a los cambios de escenario en que se
vaya insertando según la etapa de su ciclo de vida que esté
atravesando, así como de acuerdo con las exigencias
impuestas por las oportunidades de negocio. (Franklin,
2011, pp. 342-343).

Para que una empresa pueda proyectarse, debe sensibilizarse al cambio,

revitalizar las fuentes de innovación y asumir un liderazgo consciente de su
realidad.

Modelos y clasificaciones
A continuación se presentan los diferentes modelos de estructura
organizacional propuestos por Franklin (2011).

Estructuras de líneas de negocios

Es un modelo multinegocio con función integradora, que permite competir

en el mercado, alinear los valores con la estrategia corporativa y fortalecer
las competencias centrales.

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Las principales estructuras de este modelo son:

 Estructura unidad/equipo: (también denominadas “híbridas”) en su

diseño, se interrelacionan áreas funcionales y niveles de producción por
medio de equipos, en vez de líneas de mando por áreas. Implícitamente,
su esquema se relaciona más con unidades de negocios o con un
carácter matricial que con uno lineal.
 Estructura federal: se construye a partir de una sede central, de la cual
descienden dos vertientes: las relaciones patrimoniales y las relaciones
no patrimoniales. Se maneja por medio de grupos de propiedad y de
relaciones contractuales. Para que estas relaciones sean tangibles, se
crean centros de beneficios en la sociedad para que las iniciativas
descentralizadas en estos centros se conviertan en resultados
beneficiosos para la organización.
 Estructura matricial: se unen dos o más canales de mando que se
entrelazan para compartir autoridad y recursos con el fin de participar
equitativamente en la toma de decisiones. Las acciones se cruzan tanto
horizontal como verticalmente para negociar las prioridades
estratégicas y de operación a favor de la organización.
 Estructura de unidad estratégica de negocio: es una agrupación de
subsidiarias de negocios, que se basa en elementos estratégicos
comunes. Le ofrece a la organización una forma racional para manejar
muchos negocios diferentes. Es una unidad de diseño y de puesta en
práctica de la estrategia con visión y funcionamiento más amplios que
con una sola unidad de negocios.
 Estructura de gestión estratégica: incorpora en su diseño todos los
niveles de estrategia. Parte desde el fondo hacia la forma. Las unidades
estratégicas corporativas (UEC), las unidades estratégicas funcionales
(UEF), las unidades estratégicas de negocios (UEN) y las unidades
estratégicas globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia y
se orientan hacia un nivel de acciones, no de actividades. Las líneas de
negocio de las unidades estratégicas corporativas y funcionales se
cruzan verticalmente, y las de las unidades estratégicas de negocio y
globales, horizontalmente.

Estructuras de proyectos

Si bien estas estructuras toman en cuenta el objetivo de la organización y

sus líneas de acción, se focalizan en el aprovechamiento de los recursos y
los niveles de productividad. Generalmente, la dirección de las acciones
fluye horizontalmente, aunque puede seguir, al mismo tiempo, una
dirección transversal.

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Las ventajas de estas estructuras radican en que permiten un mejor control
de las acciones, asignan recursos y los convierten en resultados. Se basan
en el desempeño de equipo, y no tanto en la jerarquía, lo que agiliza la
comunicación, impulsa la cohesión y promueve la multifuncionalidad de los
integrantes.

 Estructura de proyecto en equipo: las tareas por proyectos se realizan

de manera interrelacionada y conjunta. Esto permite que el proceso de
toma de decisiones sea más abierto y fluido. Generalmente, se integran
para generar un proyecto y tienen la capacidad de resolver
contingencias con buenos tiempos de respuesta.

Figura 1: Estructura en equipos

Fuente: elaboración propia.

 Estructura de trébol: representa un proceso productivo; su visión está

centrada en componentes que interactúan de manera independiente
pero integrada. En este diseño, la primera hoja estaría conformada por
el núcleo dirigente; la segunda, por la subcontratación; y la tercera, por
el trabajo temporal. Este proceso está apoyado por las acciones de los
clientes.

 Estructura de hipertexto: asume una configuración en red que está

basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacionales. Es capaz
de crear nuevas formas de relación para interactuar electrónicamente
de manera interna y externa a través de las redes telemáticas. Se
caracteriza por la coexistencia y superposición de distintas estructuras
de organización.

 Estructura de hipertrébol: es una combinación de las características del

trébol y del hipertexto. Es flexible y se adapta a la realidad del entorno

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 en el que se desenvuelve, a la vez que puede detectar y anticipar las
necesidades de los clientes. Sistematiza toda la información para
convertirla en conocimiento, lo que le permite ofrecer productos y
servicios innovadores con los que obtiene ventajas competitivas.

Estructuras en red

Están compuestas por un grupo de empresas que se han unido para crear
valor con su participación a través de alianzas, por ejemplo. Una buena red
permite descubrir oportunidades con mayor facilidad.

Los módulos que la componen se relacionan de manera flexible; estos

módulos son unidades de negocios enlazados por un sistema de
información rector, lo que les permite actuar con un alto grado de
independencia.

 Estructura en red de negocios: en el centro, se ubica el líder, quien

provee una visión y un sistema dinámico de transferencia para que el
mejoramiento pueda ser continuo. Alrededor del centro, se alinean
otras organizaciones vinculadas con su desempeño mediante alianzas y
subcontrataciones en un entorno de trabajo flexible y de autoservicio
del cliente.

 Estructura en red de tecnología: es una estructura de alta tecnología

para la transmisión y el intercambio de información por medio de
enlaces satelitales y terrestres de fibra óptica de alta capacidad, con
conexión internacional a las redes globales de cómputo e información.
Ofrece autonomía para generar sinergia y distribuir energía, información
y conocimientos de la organización.

 Estructura en red global: opera con unidades a manera de módulos

distribuidos en las distintas ubicaciones con los que la empresa realiza
negocios. A diferencia de la red convencional, su centro de operaciones
se encuentra en un eje, que puede localizarse en cualquier parte del
mundo. Tiene contacto directo con el mercado global.

 Estructura en red keiretsu: su origen es japonés; se basa en una

asociación interdependiente, donde sus identidades son separadas.
Funciona como un conglomerado en el cual la influencia se mueve en
ambas direcciones entre pares de firmas. El eje central de esta
estructura es la cooperación económica entre sus integrantes.

 Estructura de red chaebol: su origen es coreano; consiste en múltiples

compañías conglomeradas de una empresa matriz. Cada compañía

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 posee acciones de las demás y se expande a través de diferentes
industrias. Su espíritu es emprendedor y agresivo, su liderazgo es
paternalista, y se caracteriza por ser ambiciosa.

Estructuras abiertas

 Estructura triple “i”: se enfoca en tres áreas: información (recurso clave

de operación), inteligencia (para definir las estrategias de acción) e ideas
(para retroalimentar a las otras dos áreas). Reconoce el valor de la
información y el aprendizaje y minimiza las diferencias entre
trabajadores y administradores.

 Estructura contractual: compuesta por las unidades productivas y de

servicios que la organización desintegra para que sean manejadas
externamente. Esto le permite a la empresa eliminar distracciones y
concentrarse en sus competencias más importantes.

Estructuras virtuales

Son unidades de negocio que operan autónomamente, pero su línea de

negocio está bien definida. Agrupan empresas que subcontratan para
trabajar en la fase de los procesos en los que interactúan. Su
funcionamiento se funda en criterios para interactuar como unidades de
negocio en un proceso productivo unificado.

 Estructura en el lugar de origen: distribuye la línea de negocio en

diferentes frentes para producir bienes o generar servicios de manera
conjunta, pero con independencia de su giro industrial. Su mecanismo
de interacción es flexible y permeable. Su proceso de negocio genera
productos y servicios a partir del juego de habilidades distintivas de las
unidades. Se fundamenta en una gestión multidireccional con
aplicaciones transaccionales a distancia.

Estructuras a nivel global

Promueven la creación de valor en la ubicación global óptima. Por ello,

requieren un mecanismo de control para coordinar e integrar las
actividades relacionadas a un sistema global de valor, así como las
interferencias y las transferencias que enriquecen las cadenas de unidades.
Permiten participar en mercados internacionales para consolidar la
posición competitiva. Requieren una plataforma tecnológica poderosa que

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permita el procesamiento de análisis en línea y la integración de portafolios
de habilidades distintivas.

Estructuras móviles

Plantean una alternativa para alinear la técnica administrativa con el

movimiento permanente del contexto.

 Estructura modular: maneja dinámicamente la transferencia de

conocimiento, energía, inteligencia, información y tiempo, bajo una
constante de cambio que agrupa y reagrupa sus módulos en función de
la prioridad estratégica de sus tareas. Está basada en las estrategias, por
lo que su orientación está dirigida al aprendizaje, encauzar la
información en forma distribuida, considerar una visión plural para
administrar los recursos y crear, innovar y agregar valor.

 Estructura informal: corresponde a un grupo pequeño dentro de la

estructura formal de la organización. Emerge de manera espontánea
entre las personas que ocupan posiciones en la empresa. Esta estructura
comprende todos los aspectos que la organización no planea; sus
acciones son creativas e innovadoras.

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Referencias
Amorós, E. (2007). Comportamiento organizacional: en busca del desarrollo de
ventajas competitivas. Perú: Universidad Católica Santo Toribio Mogrovejo.

Franklin, F., y Krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional. México:

Pearson.

Newstrom, J. W. (2011). Comportamiento humano en el trabajo. México:

McGraw-Hill.