UNIDAD IV SISTEMAS DE CALIDAD

4.1GESTIÓN DE LA CALIDAD
PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDADINTRODUCCION
Este documento presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se
basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000
revisadas.
Estos principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a sus
organizaciones hacia un desempeño mejorado. Los principios derivan de la experiencia
colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el mundo que participan en el Comité
Técnico ISO/TC 176 – Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del
desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000.
Los ocho principios de la gestión de la calidad están definidos en la norma ISO 9000:2000 –
Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO
9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño –
Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como éstos
figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Además, ofrece ejemplos de los
beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se toman típicamente a nivel
gerencial al aplicar los principios para mejorar el desempeño de las organizaciones.
Principio 1: Enfoque al cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Participación del personal
Principio 4: Enfoque basado en procesos
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión
Principio 6: Mejora continua
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
El siguiente paso
Principio 1 – Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender lasnecesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes
Beneficios clave:
Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante respuestasrápidas y flexibles a las
oportunidades del mercado.Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar
lasatisfacción del cliente.
la fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales.La aplicación del principio de enfoque al
cliente conduce a lo siguiente:Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente.Asegurar
que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente.
Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organización.
Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados.
Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes.
Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas
(tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad
local y la sociedad en su conjunto).
Principio 2 – Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
Beneficios clave:
Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la
organización.
Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada.
Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa.
La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente:
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes,
propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto.
Establecer una visión clara del futuro de la organización.
Establecer metas y objetivos desafiantes.
Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles
de la organización.
Establecer la confianza y eliminar los temores
Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar
con responsabilidad.
Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.
Principio 3 – Participación del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Beneficios clave:
Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización.
Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización.Responsabilidad de los individuos
respecto de su propio desempeño.Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora continua.
La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus integrantes:

Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización.

Identifiquen las restricciones en su desempeño.
Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución
Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos personales.
Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.
Compartan libremente su conocimiento y experiencias.
Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.
Principio 4 – Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios clave
Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos.
Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
Identificación y priorización de las oportunidades de mejora
La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente:

Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado.Establecer

responsabilidades claras para gestionar las actividades clave.
Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la
organización.
Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que mejorarán las
actividades clave de la organización.
Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes,
los proveedores y otras partes interesadas.
Principio 5 – Enfoque de sistema para la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
Beneficios clave:
Integración y alineación de los procesos que mejor lograrán los resultados deseados.
Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave.
Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la
eficiencia de la organización.
La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión conduce a lo siguiente:Estructurar un sistema
para lograr los objetivos de la organización en la forma más eficaz yeficiente.
Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos.
Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para
lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones
cruzadas.
Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los
recursos previamente a la acción.
Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades dentro de un
sistema deberían operar.
Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.
Principio 6 – Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.
Beneficios clave:
Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas.
Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propósito
estratégico de la organización.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.
La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente:

Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora continua del

desempeño de la organización.
Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora
continua.
Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de
cada individuo de la organización.
Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.
Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.
Principio 7 – Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
Beneficios clave:
Decisiones informadas
Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante
la referencia a los registros de los hechos.
La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión
conduce a lo siguiente:
Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables.
Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten.
Analizar los datos y la información empleando métodos válidos.
Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la
experiencia y la intuición.
Principio 8 – Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios clave:
Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes.
Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las
necesidades y expectativas de los clientes.
 Optimización de los costos y los recursos.
La aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
conduce a lo siguiente:
Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a
largo plazo.
Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios.Identificación y selección de los proveedores.
Comunicación clara y abierta.
Información y planes futuros compartidos.
Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.
El siguiente paso
Este documento ofrece una perspectiva general de los principios de la gestión de la calidad
subyacentes en la serie de normas ISO 9000:2000. Brinda un panorama general de estos
principios y muestra cómo, colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del
desempeño y la excelencia organizacional.
Existen muchas maneras diferentes de aplicar estos principios. La naturaleza de la
organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán la manera en que
dichos principios se implementarán. Muchas organizaciones encontrarán beneficioso
establecer sistemas de gestión de la calidad basados en estos principios.
Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se
encuentran en las normas de la familia ISO 9000.
Puede obtenerse información adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos nacionales)
miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalización en República Argentina o en el
centro de servicios de consulta de la Secretaría Central de ISO.
ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las
actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementación en todo el
mundo.

4.2CERO DEFECTOS
Como consecuencia del control sobre el proceso de producción, ésta debe contar en todo momento con un excelente
control de calidad. Para ello, es preferible frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de
anticipación tiene singulares repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un objeto defectuoso alude a
 algo que no se puede hacer bien por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se observan importantes
manifestaciones de culpa con una sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha dañado el objeto y
costará mucho (económica y psicológicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al defecto
y evitar que se produzca, el obrero sale de la situación muy fortalecido: no sólo evitó el mal sino que además
pudo reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la empresa le
conviene fomentar el cuidado por el producto porque así no hay derroche de material, pero no sólo es el aspecto
económico lo importante. Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la autoconfianza de
trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una imagen de preocupación franca y de responsabilidad
por lo que produce.
Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institución
produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el mercado, con el engaño
implícito al público consumidor, que si cuida dicho proceso de producción hasta sus últimas
consecuencias, mostrándose entonces una preocupación por el propio trabajo y por los integrantes del
entorno social. En suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que produce? ¿Dicho
orgullo no tendrá obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su compromiso laboral?
Podríamos decir más, un trabajador que siente un particular orgullo por lo que hace, que cuenta con
suficiente autoestima porque hace las cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y
porque tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por una determinada
calidad del producto, es un trabajador que labora mucha más contento, es un trabajador que se siente
más realizado en su trabajo, es un operario que tendrá mejores niveles de salud mental.
Esta es una cara de la cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos negativos. La
producción de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios: no se puede equivocar, debe
hacer todo de manera perfecta. Claro está, esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe
extremar su estado de alerta, su atención su concentración, si quiere lograr un estándar alto de "cero
defectos". Tal estado de tensión no puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán de
aparecer síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente, en su cuerpo, en las relaciones con
el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan
exigido por el "deber ser" puede originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios -como señalan
algunos si es esa la única manera cómo el sujeto puede expresarse.

4.3CALIDAD TOTAL
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización.
Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los
miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros
aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad
óptima en todas las áreas.
Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición
de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas
las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en
todos sus aspectos.
 Ejemplo de calidad total
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que
ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la
necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono
celular. Cuando el cliente esté satisfaciendo totalmente, en todos los aspectos, se estará dando un
servicio de calidad total.
En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del
cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere
mayor grado de calidad.
El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira entorno al cliente.

Clientes internos y externos

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y
externos.
 Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa que solicitan un producto o
servicio a otro departamento de la misma empresa.
 El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente
tener relación con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y
superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.
La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

4.4CÍRCULOS DE CALIDAD
El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de
trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de
desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación
y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo.
Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron
introducidos en los años sesenta por Karou Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y
desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las
empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan
extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las
adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer
mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.
La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por
iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la
organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.
Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión
especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores
como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.
De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas
prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección
participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación
total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito
empresarial).
Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque
hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que
algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva
a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos
permanentemente de manera autónoma.

4.5MODELO SIX SIGMA

Six Sigma es una metodología rigurosa, integradora y altamente efectiva para generar ahorro, maximizar la
creación de valor a los clientes y la rentabilidad a los accionistas.

Pfizer (farmacéutica) invirtió en México 100.000 dólares y obtuvo ahorros de alrededor de 200.000 dólares.
Johnson & Johnson obtuvo un ahorro de costos de 5.000 millones de dólares durante los últimos cinco años.

Quizá la mayor recompensa de excelencia en los procesos sea el hecho de que permite liderar el crecimiento. Se
reduce el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos y da mayor confianza en la eficacia de nuevos
productos.

General Electric tiene más de 3.000 proyectos Six Sigma en proceso en la industria aérea (1.500 desde el 11 de
setiembre) que generarán ahorros por 400 millones de dólares. En el negocio de aparatos eléctricos redujo los
tiempos 70%, permitiéndoles cumplir con los más rigurosos estándares en la entrega rápida a domicilio. Six
Sigma se basa en la combinación de técnicas estadísticas de control de calidad, en métodos simples y métodos
complejos de análisis de datos, y en el entrenamiento sistemático de todo el personal involucrado en el proceso
en cada nivel de la organización.

El nombre Six Sigma proviene de la medida de variabilidad estadística, conocida como el "desvío estándar", que
es la base del sistema.

La mayoría de las empresas en la actualidad operan a niveles de tres o cuatro sigmas, lo que representa entre 10%
y 15% de sus ingresos.

Como su nombre lo sugiere, la metodología se propone como objetivo obtener seis sigmas en lugar de tres, y aún
aceptando una desviación del proceso en 1,5 sigma de su valor medio, permite que se produzcan solamente 3,4
"defectos" por millón de oportunidades.

El modelo Six Sigma de mejora de procesos consta de 5 fases diseñadas de manera tal que lograrán la mejora del
proyecto desde el inicio hasta su conclusión para los niveles de calidades Six Sigma.