UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

Escuela Profesional de Administración

Capítulo II: FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROLDE

UTILIDADES

TEMA 3: Panorama general de la PCU

Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades
Dimensiones de tiempo en la PCU
Aplicación de la PCU a diversos tipos de organizaciones
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU

Mg. Rina A. Valencia Durand

Panorama general de la PCU

La planificación y control integral de utilidades, se percibe como

un proceso cuyo fin es ayudar a la administración a realizar
eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar
y controlar. El modelo de PCU comprende: 1) el desarrollo de la
aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la
empresa; 2) la especificación de las metas de la compañía; 3) el
desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de
utilidades de largo alcance; 4) la especificación de un plan
táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por
responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos,
proyectos); 5) el establecimiento de un sistema de informes
periódicos de desempeño detallados por responsabilidades
asignadas, y 6) el desarrollo de procedimientos de seguimiento.
Panorama general de la PCU

En los negocios de la época moderna, salvo en muy pequeñas

compañías, es virtualmente imposible para la administración
superior estar enterada, de primera mano, de todos los factores
relevantes que operan en todas las fases de un negocio. Tampoco
puede esperarse que sólo un gerente de bajo nivel tenga un grado
de conocimientos, experiencia y competencia para tomar toda las
decisiones que afecten a los grandes segmentos de una compañía,
bien sea como fuente de información confiable o como partícipe en
la toma de decisiones. La calidad de los juicios del esfuerzo total
de la administración seguirá distinguiendo a las compañías mejor
administradas y más exitosas. Es improbable que las técnicas de
oficina, los modelos matemáticos y las simulaciones en
computadora sustituyan, en los aspectos de importancia, al juicio
personal de los directivos en las grandes y complejas empresas.
Estos valiosos instrumentos, por otra parte, pueden utilizarse para
incrementar en forma significativa la efectividad de una
administración y para que la misma cuente con una base más
objetiva y bien informada sobre la cual apoyar sus juicios.
Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades

Los conceptos fundamentales de la PCU comprenden las actividades o tareas subyacentes que
generalmente deben llevarse a cabo para lograr el máximo provecho de la PCU.

1. Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir

y controlar.
2. Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz participación por todos
3. los niveles en la entidad.
4. Una estructura de organización que claramente especifique las asignaciones de la autoridad
y la responsabilidad a todos los niveles de la organización.
5. Un proceso de planificación por parte de la alta administración, congruente con lo que
6. se comentó en el capítulo 1.
7. Un proceso de control administrativo, congruente con lo que se comentó en el capítulo 1.
8. Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la administración.
9. En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y
replanificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente
como ascendente).
10. Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance).
11. Un plan táctico de utilidades (de corto plazo).
12. Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad.
13. Un uso continuo del principio de excepción.
14. Un programa de administración del comportamiento.
Dimensiones de tiempo en la PCU

Sin importar que una persona o una entidad esté ociosa o activa, el
tiempo sigue su marcha al mismo ritmo. Por lo general no tenemos
tiempo para hacer todas las cosas que nos gustaría hacer, ni para
hacerlas tan bien como quisiéramos. Tal es la difícil situación de
todos los gerentes. Con frecuencia, esto aqueja a la función de
planificación. Dos asuntos importantes que tienen que ver con el
tiempo demandan una cuidadosa atención si la función de
planificación ha de llevarse a cabo con eficacia. Uno de ellos se
relaciona con el concepto de un horizonte de planificación y el otro
tiene que ver con los tiempos de las actividades de planificación.
Consideraremos cada uno brevemente.
Dimensiones de tiempo en la PCU

El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en

el futuro, para el cual la administración debe planificar. En casi
toda situación, existe la necesidad de varios horizontes de
planificación diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta
administración constituye la totalidad de su actividad de
planificación. Cada una de dichas decisiones refleja un plan
acerca de los futuros sucesos, y el agregado de todas las
decisiones constituye un conjunto de políticas y planes de la
organización. Las decisiones pueden afectar únicamente al
futuro —el próximo minuto, día, mes, año o serie de años.
Ninguna decisión actual puede afectar o cambiar al pasado.
Dimensiones de tiempo en la PCU

La planificación periódica es la necesidad que impone el

medio ambiente de que la administración planee, evalúe y
controle las operaciones dentro de periodos secundarios
relativamente cortos y consistentes, como serían los de un año.
Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario
que han sido impuestas por la costumbre. Concretamente, los
gerentes, los dueños y otras partes interesadas exigen
calendarios; de ellos resultan planes periódicos de utilidades e
informes y evaluaciones del avance de una empresa.
Por lo tanto, se acostumbra prepara planes e informes del
progreso por mes, trimestre y año. En armonía con estas
restricciones de tiempo que impone el medio ambiente, ha
evolucionado el concepto de la planificación periódica, que
representa una convergencia del tiempo sobre los planes de
utilidades y el desempeño (o resultados reales).
Dimensiones de tiempo en la PCU

El plan táctico (o de corto plazo) de utilidades y el plan

estratégico (o de largo alcance) de utilidades.

Un plan táctico de utilidades de un año (corto plazo) y un

plan estratégico (largo plazo). Esta combinación se
emplea normalmente en la industria hoy en día, aunque
también se usan arreglos de “uno-tres”, “uno-cuatro” y
“uno-diez”.
Dimensiones de tiempo en la PCU

La planificación y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de

contabilidad por áreas de responsabilidad; esto es, de un sistema
desarrollado específicamente para las responsabilidades organizacionales de
la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria, pueden
emplearse clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos
financieros pertinentes para satisfacer las necesidades de la compañía. Puede
diseñarse e implantarse un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad, sin importar cuáles sean los rasgos distintivos del sistema de
contabilidad existente.

Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de

áreas (o centros) de responsabilidad los datos históricos que se
obtienen se vuelven particularmente útiles para los propósito de la
planificación y el control. La contabilidad por costos históricos tiene
dos principales objetivo con respecto a los datos financieros: 1)
determinar los ingresos y los gastos, incluyendo e costo de los
artículos o servicios producidos o comprados, y 2) suministrar datos
pertinentes d los ingresos y los gastos para planificar y controlar los
costos.
Aplicación de la PCU a diversos tipos de organizaciones

Planificación y control integral de utilidades es aplicable

únicamente a las organizaciones grandes y complejas.
Asimismo, un comentario nada raro es: “la presupuestación
integral es una idea magnífica para la mayoría de los negocios,
pero el nuestro es diferente”; o bien, “es imposible proyectar
nuestros ingresos y gatos”, etc. A veces a ciertas industrias
específicas se les mira como escépticas respecto a la
planificación y control de utilidades. Son comunes estas
opiniones tratándose de empresas no fabricantes (compañías de
servicios, instituciones financieras, hospitales, ciertos negocios
detallistas, compañías constructoras y empresas
inmobiliarias).En cambio, la planificación y control de utilidades
puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no
lucrativa, de servicios o manufacturera), independientemente del
tamaño, de las circunstancias o de condiciones especiales. El
hecho de que una compañía tenga rasgos peculiares o
problemas críticos a menudo constituye una buena razón para
adoptar ciertos procedimiento de planificación y control de
utilidades.
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU

Enseguida se enumeran los principales argumentos que comúnmente se esgrimen

en contra de la planificación y control de utilidades:
1. En nuestra compañía, es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los
gastos de una manera realista.
2. Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y
cédulas. Nuestro sistema estrictamente informal es mejor y funciona bien.
3. No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, políticas y
directrices a todos lo supervisores.
4. La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del
tiempo de nuestra administración especialmente para estar modificando
constantemente los presupuestos. Se requiere demasiad papeleo.
5. Resta flexibilidad a la administración del negocio.
6. Crea toda clase de problemas de comportamiento.
7. Impone una camisa de fuerza a la administración.
8. Añade un nivel de complejidad que no es necesario
9. Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración
10. Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU

Por otra parte, comúnmente se presentan los siguientes

argumentos en pro de la planificación y control de utilidades:
1. Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
2. Exige una estructura de organización adecuada y sana; esto
es, debe haber una asignación clara de responsabilidad para
cada función de la empresa.
3. Impulsa a todos los miembros de la administración, desde
arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de
planes y metas.
4. Exige a los gerentes de departamento hacer planes en
armonía con los planes de otros departamentos con los de
la empresa en su conjunto.
5. Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que
considera necesario para un desempeño satisfactorio.
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU

6. Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y

apropiados:
7. Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico
de la mano de obra, de los materiales y del capital
8. Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la
consideración oportuna, cuidadosa apropiada de todos los
factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia.
9. Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se
requieren menos supervisores.
10. Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos
internos mediante políticas predeterminada y relaciones bien
definidas de autoridad. Por lo tanto, permite que los ejecutivos
tengan más tiempo para la planificación y la reflexión creativas.
11. Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas
organizaciones, especialmente entre los niveles inferiores de la
administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la
empresa.
Algunos argumentos en pro y en contra de la PCU

12. Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.

13. Promueve la comprensión, entre los miembros de la
administración, de los problemas de sus compañeros de trabajo.
14. Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de
las condiciones generales de los negocios.
15. Obliga a hacer un autoanálisis de la compañía.
16. Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente
exigen una proyección de las operaciones futuras y de los flujos de
efectivo que apoyen a los préstamos de cuantía
17. Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de
la empresa.
18. Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las
recompensas).
19. Premia al desempeño sobresaliente y busca corregir el
desempeño desfavorable.
20. Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y
condiciones esperadas.
TAREA