Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestión para evaluar y retroalimentar el

desarrollo de las actividades en las organizaciones, es decir, proveer a estas de información que
les indique cómo está siendo su desempeño y cuál es la dinámica del entorno en la que actúan,
con el propósito de realizar los ajustes que sean necesarios para lograr sus objetivos de manera
óptima

Concepto de control administrativo

El control o evaluación, como hoy se conoce, consiste en el proceso sistemático de regular o
medir las actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con los objetivos y
expectativas establecidos en sus planes. Así, la planeación, la organización, la dirección y el
control están estrechamente interrelacionados. Sin planes, sin organización y sin dirección, el
control es imposible,debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos
(Koontzy Weihrich, 1998).
Para Koontz y Weihrich (1998), en términos clásicos, el control es el pro- ceso que consiste en
supervisar las actividades que se realizan en una organización o compañía para garantizar que se
realice según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. En tanto, para Hitt, Black
y Porter (2005), la función de control administrativo es la regulación de las actividades y las
conductas de la persona y las organizaciones para ajustar o confrontar las acciones con respecto a
los objetivos. La evaluación o el control, al igual que todas y cada una de las demás funciones
del proceso administrativo, es función de todas y cada una de las personas en la organización,
eso sí, cada una según el cargo y las responsabilidades que allá tengan Por otra parte en los últimos
años, el sistema de control administrativo se considera cada vez más como un sistema de
retroalimentación, cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoramiento que les permitan
a las organizaciones una mejora continua en la optimización de sus recursos y el logro de sus resultados
en función de una mejor competitividad, mediante un mejor desempeño

Enfoques sobre el control administrativo

Hoy día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para
antes, durante o después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denominan
“control anticipado o preventivo”, “control durante o concurrente” y “control posterior o de
retroalimentación”, y se desarrollan a continuación Bernal (2007).
Control anticipado o preventivo
Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos
o eventos se implementen. Tiene como propósito evitar que se presenten problemas antes de que
las actividades planeadas se ejecuten
Control durante o concurrente
Es el control que se realiza durante el tiempo que se está ejecutando una determinada actividad.
La forma más usual de realizar control concurrente es la supervisión directa durante el tiempo de
la actividad de trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.

Control posterior o de evaluación

El control de evaluación (utilizar la información para realizar cambios) se lleva a cabo sobre
actividades o procesos ya efectuados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos
respecto de lo previsto y es fundamental para conocer sobre resultados obtenidos. Cuando se han
implementado controles previos a los procesos y durante estos, los controles posteriores son de
gran importancia, pero cuando el control solo se efectúa al final sin controles previos, las
consecuencias pueden ser altamente negativas para las organizaciones. En las organizaciones, es
fundamental que se realicen los tres tipos de control, con el propósito de evitar y ajustar
problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y, por el
contrario, se optimicen los resultados en función de una mejor competitividad empresarial.
Control y cultura organizacional
De acuerdo con Schein (1996), Ravasi y Shultz (2006) y Busco, C. & Scapens (2011) el logro
de los objetivos de las organizaciones de toda índole depende en gran parte de su cultura
organizacional, porque esta condiciona el comportamiento de las personas en la organización, el
de la organización frente a sus grupos de interés y el entorno. La cultura es la identidad de las
organizaciones, representa sus valores fundamentales o su filosofía, es la responsable de
garantizar una adecuada fijación de objetivos organizacionales y de generar las condiciones para
potenciar en los colaboradores el logro de estos objetivos (Agbejule, 2011). Como generadora
de identidad, la cultura de las organizaciones integra los comportamientos de sus colaboradores,
refuerza sus sistemas de valores y normas que tienen influencia en estas, por lo tanto, influencia
el tipo de control que demanda cada organización para su comportamiento y logro de sus
objetivos. Así, la cultura es factor clave
para la función de control organizacional (Busco, C. & Scapens, 2011). La cultura
organizacional, cuando está sólidamente fundamentada en valores humanos y normas sociales
que propician el desarrollo integral (humano, organizacional, social, y de protección
medioambiental, etc.), es el criterio más eficaz para el control integral del comportamiento
responsable de las personas en la organización y el de la organización en la fijación y logro de
los objetivos Desde esta perspectiva, las organizaciones con sólida cultura organizacional tienen
sistemas de control basados en la confianza mutua, el respecto y la honestidad. El autocontrol y
la responsabilidad personal y colectiva orientan el comportamiento individual y organizacional,
mientras que en las organizaciones sin sólida cultura los sistemas de control son de supervisión
permanente por parte de directivos, de ejercicio de la autoridad y de cumplimento de normas y
tareas. Con una solidad cultura organizacional, las organizaciones tienen mejor eficacia en el
logro de sus objetivos, las personas se sienten más motivadas para el trabajo y requieren de
menor supervisión de parte de los directivos. Ello implica mejores resultados, más tiempo para
mejorar el desempeño y menos costos y menos tiempo de supervisión
Elementos básicos del proceso de control administrativo
De acuerdo con Hitt, Black y Porter (2005), todo proceso de control en las organizaciones se
debe caracterizar por los siguientes aspectos:
Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales
Debido a que los controles en las organizaciones se establecen, fundamentalmente, para evaluar y
retroalimentar el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades
organizacionales, es primordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener claros los
objetivos y estrategias organizacionales, de forma que el respectivo control se realice sobre su cumplimiento.
Establecimiento de estándares
El establecimiento de estándares en un proceso de control administrativo que consiste en determinar
parámetros o estándares (referentes) específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de aquellos
aspectos o actividades considerados clave o que son determinantes para el logro de los objetivos y, por
lo tanto, sobre los cuales es necesario realizar control. Es importante señalar que, aunque existen
estándares generales para las organizaciones, cada organización, dada su particularidad, establece
sus propios estándares en función de sus objetivos. Por ejemplo, para una compañía que tiene como uno
de sus objetivos la innovación de productos, un estándar en este caso puede ser un número mínimo de
productos por periodo (por ejemplo, para los próximos tres años producir como mínimo dos nuevos
productos por año).
Medición de resultados
Un tercer aspecto en el proceso básico de control administrativo es la medición de resultados;
para ello, es necesario establecer indicadores que permitan medir las actividades y, en particular,
los resultados de las acciones realizadas considerando aspectos como: qué es exactamente lo que
se quiere medir y cómo se medirá, cada cuánto se mide y cuál es la fuente que proveerá la
información por medir. Por ejemplo, para el caso de una organización que tiene como objetivo la
innovación de productos, la empresa puede medir cada semestre cuántos productos nuevos han
creado, información que solicitará a la división de producción.
Comparacióndelosresultadosconlos estándares
Este aspecto del proceso de control administrativo consiste en comparar los resultados de la
medición con los estándares o parámetros establecidos en el momento dejar los objetivos
corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados son diferentes de los
estándares, especialmente cuando se idéntica que se obtienen resultados en cantidades no
previstas, se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para generar
mejorías.
Evaluación de resultados y toma de acciones
Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los resultados de la actividad de las
organizaciones y comparar los resultados en función de los estándares definidos para el logro de
los objetivos; según la correspondencia o coherencia entre los resultados obtenidos y los
previstos, se toman decisiones para que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro.
Retroalimentación y reinicio del proceso de control
Realizada la evaluación de resultados y la toma de decisiones por implementar, se comunica la
evaluación a las personas involucradas, se les comenta las decisiones que igualmente se ajustan
ante la observación de dichas personas y se reinicia el proceso de control, lo cual se hará de
forma reiterativa y permanente
El control y los sistemas integrales de evaluación de gestión
Es indudable que, durante los últimos años, las organizaciones se han venido en- frenando a
nuevos y complejos retos que hoy demanda el nuevo orden mundial, caracterizado por rápidos,
continuos e inciertos cambios. Esta situación exige de las organizaciones un sistema integral de
evaluación y monitoreo tanto de su en- torno externo como de su propia dinámica, para conocer
y realizar los ajustes necesarios a su actividad de forma rápida y oportuna, con el propósito de
responder a los cambios y exigencias propias y externas con efectividad. La identificación y la
medición de indicadores de gestión administrativa se convierten en un factor clave para la toma
de decisiones en la administración de las organizaciones, ya que mediante los indicadores se
proporciona información relevante que permite realizar una evaluación permanente de las
actividades críticas del desempeño de la organización, en función de los objetivos
organizacionales y de los cambios del entorno. La definición y la medición de los indicadores son
una forma de conocer el desempeño de la organización en el corto, mediano y largo plazo respecto de
ciertas actividades consideradas relevantes en determinadas circunstancias. Una identicación y una
medición de indicadores adecuadas deben estar en función del desarrollo de la misión y el logro de los
objetivos organizacionales. También los indicadores de gestión, cuando están bien formulados, deben
permitir conocer la actividad de cada proceso organizacional, las variables fundamentales que
intervienen en dichos procesos y sobre las cuales se requiere garantizar un determinado
comportamiento. Los indicadores de gestión en general son los medios que hacen posible la evaluación de
la organización en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. Por ello, estos indicadores contribuyen a
garantizar que los objetivos de las organizaciones se definan de forma clara y precisa para así poder evaluar
su logro, pero también para conocer con relativa certeza las variables que afectan a los procesos
organizacionales como consecuencia de los cambios internos y externos que en ellos suceden. Un buen
sistema de indicadores de gestión debe permitir conocer con claridad el desempeño
organizacional en el corto, mediano y largo plazo, e igualmente las situaciones o variables
organizacionales críticas y su comportamiento. En este sentido, los indicadores de gestión deben
proporcionar un conocimiento claro de la actividad o desempeño de las organizaciones en
función de estándares o parámetros alrededor de los cuales se debe dar el desempeño
organizacional. Los indicadores deben medir el uso que la organización está haciendo de
sus recursos y capacidades, la orientación que se le está dando al sistema de la planeación y el
resultado que se está obteniendo en cada actividad relevante del desempeño de las
organizaciones. Una buena definición y una adecuada medición de los indicadores de gestión
están en función de identificar las actividades críticas y prioritarias para el logro de los objetivos
organizacionales, porque contribuyen a la optimización de la relación costobeneficio para
alcanzar los objetivos. En este sentido, una identificación efectiva de los indicadores hacen
posible determinar las áreas, las actividades, los procesos u operaciones críticas, así como los
factores críticos del entorno que influuyen o influirán en el desempeño de la organización en
relación con su grado de competitividad en el entorno. Los indicadores también deben
determinar los factores prioritarios tanto del ambiente organizacional como del entorno externo
que afectan el logro de los objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las
organizaciones. Los indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oportunos, adecuados y
sostenibles en el tiempo. De acuerdo con Morales Motero (2005), algunas de las características
de un buen indicador de gestión son las siguientes
 Precisión: son entendido de forma clara para las personas de la organización
 Relevación:reflejan información priorotaria y critica
 Apropiados:realamente reflejan información relevante
 Prácticos: son fáciles de medir en el momento que se requiere

Por otra parte, es importante señalar que, debido a que cada organización tiene planes y procesos
particulares, ello hace que también los indicadores de cada organización sean propios. Los
indicadores de cada organización son particulares y, por lo tanto, son distintos entre sí aunque
sean del mismo sector o actividad económica, ya que los objetivos, estrategias y condiciones son
diferentes de una organización a otra

Clasificación de los indicadores

Si bien existe una gran diversidad de formas de clasificar los indicadores de gestión
del desempeño de las organizaciones, a continuación se presentan las más usuales.
 De gestión corporativa
Son indicadores que permiten evaluar el desempeño total o global de las organizaciones; entre
los principales están:
 La rentabilidad organizacional
 El índice de crecimiento organizacional
 La participación en el mercado
 La satisfacción de los clientes.
De gestión por unidad estratégica de negocio Son los indicadores que permiten evaluar el desempeño de
las diferentes unidades de negocio en aquellas organizaciones que se estructuran según este
criterio y que su desempeño depende de esas unidades.
De gestión de actividad por áreas funcionales
Son los indicadores diseñados para medir y evaluar el desempeño de las áreas funcionales de la
organización. Entre los principales indicadores de la actividad funcional se suelen mencionar los
siguientes:
 Indicadores financieros
 De márquetin
 De producción y operaciones
 De gestión humana
 Investigación y desarrollo

De gestión específica
Son los indicadores destinados a evaluar el desempeño de las actividades específicas en el
desempeño de la organización, una dependencia o una tarea.
De gestión de presupuesto
Son los indicadores relacionados con la ejecución del presupuesto en función del
direccionamiento estratégico de las organizaciones para un determinado periodo.
De eficiencia
Son los indicadores para evaluar la optimización de los recursos en un determinado periodo por
parte de la organización.
De productividad
Son los indicadores que evalúan la relación entre los recursos requeridos para realizar una
actividad y los resultados obtenidos por la respectiva actividad.
De competitividad
Son los indicadores que evalúan la capacidad de la organización para mantenerse en el mercado
y ser preferida por el mercado en relación con la competencia y las dinámicas del entorno
De impacto
Son los indicadores que evalúan los factores que determinan o in uyen en otros
indicadores de actividad de la organización.
De actividad
Son los indicadores que permiten medir las diferentes actividades que debe realizar una
organización para el desarrollo de su misión organizacional
Componentes de los indicadores
En la definición y la medición de los indicadores de gestión, cada indicador debe ser
configurado, entre otros, por los siguientes aspectos:

Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalimentación de información para su

actualización y ajuste. La medición de los indicadores permite comparar los resultados con los
parámetros o estándares establecidos con antelación para conocer lo que está ocurriendo, a partir de la
actividad de las organizaciones. Los indicadores como sistema se constituyen en un sistema de
información para la toma de decisiones en la administración y en la dirección de las organizaciones.

Herramientas de control administrativo

Las organizaciones cuentan con una gran variedad de herramientas para realizar el control de
sus diferentes actividades y funciones. Entre las principales se encuentran las que se desarrollan
a continuación.
Herramientas financieras
 Presupuestos: de control administrativo más comunes en las organizaciones y consiste
en el proceso de establecer límites en el manejo de los recursos. Las empresas suelen
tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etcétera.
 Estados financieros: los balances y los estados de ingreso son los que informan sobre la
situación financiera de las organizaciones (el balance muestra la posición financiera de la
empresa respecto de los activos, pasivos y patrimonio en un determinado momento; el
estado de ingresos, también llamado “estado de pérdidas y ganancias”, resume el
desempeño financiero durante un periodo).
 Análisis financiero: les permite e los directivos evaluar el desempeño de la
  empresa sobre la base de datos de periodos anteriores y con información de
indicadores de desempeño de la industria y su respectivo sector. El análisis financiero
también se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad, endeudamiento, etc.).
El tablero de mando como sistema de control administrativo
En los últimos años, uno de los modelos más utilizados para realizar el proceso de control y
evaluación administrativos ha sido el cuadro de mando integral (CMI), también conocido como
balanced scorecard (BSC), el cual fue introducido por Robert Kaplan y David Norton en 1992 y
consiste en un método para medir el desempeño de las organizaciones en términos de visión y
estrategia (Kaplan y Norton, 2000). De acuerdo con estos autores, el cuadro de mando integral
es una herramienta que permite monitorear las organizaciones con indicadores adicionales
a los puramente financieros, ya que ofrece la posibilidad de medir la forma en que las unidades
de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar
las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son
necesarios para mejorar su actuación futura. En este sentido, el cuadro de mando integral
proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la organización o
empresa, en un conjunto de indicadores de actuación. Según Kaplan y Norton (2000), lo que se
mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma Drucker (1998), todo lo que se puede
medir se puede mejorar. El cuadro de mando integral sugiere, entonces, que las organizaciones
se analicen y se evalúen desde cuatro prospectivas que se desarrollan a continuación
Perspectiva financiera
Consiste en medir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en
función de su comportamiento presente y futuro. Algunos indicadores frecuentemente utilizados
en esta perspectiva son:

Perspectiva del cliente

Con esta perspectiva se busca responder a la pregunta “¿cómo ve el cliente la organización y qué
debe hacer esta para mantenerlo como cliente?”. Es decir, si miden las relaciones con los
clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las
organizaciones. Además, se toman en cuenta y se miden los principales elementos que generan
valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más
importantes y que más satisfacen sus expectativas.
Perspectiva interna o de procesos de negocio
Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿cuáles son los procesos internos que la
organización debe medir para mejorar y lograr sus objetivos”. En otras palabras, qué procesos
son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la organización
necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe
analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del
cliente y lograr un óptimo rendimiento financiero para sus inversionistas. Desde este enfoque se
requiere un análisis de los procesos internos de las organizaciones y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y evalúan tres tipos de
procesos:

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje

La perspectiva de la innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o
evaluación de las habilidades de la organización para mejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica los
activos relativos al aprendizaje y a la mejora en:
El proceso de formular y construir un cuadro de mando integral o balance incluye los siguientes
pasos:
Desde un punto de vista más esquemático, las diferentes mediciones establecidas se colocan en
el cuadro, en el cual se realiza el monitoreo del desarrollo en cada una de las cuatro dimensiones
o perspectivas en que se constituye el modelo. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informáticos con los que cuenta cada organización, y se presentan en forma de
diagrama o tablero. Para la rma Horvath & Partners (2003), el cuadro de mando integral per-
mite alinear las personas de forma coherente con la estrategia de la organización, con el
propósito de alcanzar de forma efectiva los objetivos estratégicos de la respectiva empresa. Para
esta firma consultora en el campo de la administración, entre las principales aportaciones del
cuadro de mando integral caben destacarse las siguientes:

La cultura del autocontrol en las organizaciones

Diferentes estudios empíricos sobre control en las organizaciones indican que los controles tal
como los han utilizado las organizaciones son poco eficientes, ya que se utilizan más bien como
sistema de vigilancia y supervisión por realización de funciones y cumplimento de tareas,
mientras que las nuevas organizaciones vienen creando sistemas de control basados en la
participación de los trabajadores en cuanto a la fijación de los objetivos y las estrategias para
lograrlos, de tal forma que esto incentiva en los propios trabajadores un mayor compromiso en
el alcance de dichos objetivos a partir de indicadores previamente acordados con los directivos
y con el apoyo de éstos para su consecución. En el nuevo ambiente de las organizaciones se está
creando una nueva cultura del autocontrol basada en la participación de los trabajadores en la
fijación de metas, estrategias e indicadores de desempeño, todo ello fundamentado en una
cultura de la confianza, la socialización de la información de la actividad empresarial y el
autocontrol apoyado por una nueva forma de liderazgo de los directivos, soportada en el coaching o
acompañamiento del directivo por parte de sus colaboradores para potenciar las capacidades de
éstos en el desempeño de sus actividades Por otro lado, las organizaciones en el nuevo ambiente
de los negocios están desarrollando la cultura de confiar en que las personas, más que orientarse
a cumplir metas, se dediquen a aprovechar las oportunidades que se vislumbran en el entorno de
las organizaciones, tanto interno como externo; de esa manera, se logra un mejor
aprovechamiento del talento de las personas y se obtiene una mayor competitividad por parte de
las propias organizaciones. En la sociedad actual, las personas cada vez más capacitadas
reclaman mayor autonomía en el desempeño de sus actividades personales y laborales, y las
organizaciones igualmente están cada vez más conscientes de que esta mayor formación de sus
trabajadores les permite una mayor autonomía en su desempeño y un mejor aprovechamiento de
su potencial creativo e innovador, y, por ende, le permite una mejor competitividad al conjunto
de la propia organización.
Control y comportamiento ético
Cada día la sociedad reconoce la necesidad de que las actuaciones de las empresas sean éticas.
Para ello, se requiere que estas cuenten con un sistema de gestión ética. En este sentido, se
supone la existencia en la empresa de códigos de conducta, comités de ética, programas de
formación ética, informes éticos y de responsabilidad social corporativa, entre otros aspectos.
Sin embargo, las empresas realmente
éticas no se deben limitar a los programas de gestión ética, sino que deben ir más allá del
cumplimiento de esas normas y procedimientos de forma eficaz; además, deben incluir, acciones
específicas dirigidas a la formulación de objetivos éticos, la definición de procesos
formalizados, la presencia de la ética en todas las facetas de la gestión de la empresa,
procedimientos claros de auditoría y de revisión, así como el diseño de acciones de mejora
continua. Para Argandoña (2003), un sistema de gestión ética debe incluir un conjunto de
esfuerzos internos en la elaboración de las políticas, la planificación y la implementación de las
mismas, para la consecución de resultados de los que se deriva el mejor cumplimiento de los
deberes éticos de la empresa y la actuación ética de las personas que participan en la misma.
Esto implica que la gestión ética debe ser un proceso, no un resultado, la gestión ética debe estar
en todas las prácticas de gestión. La planeación y demás acciones administrativas deben estar
inspiradas en los valores de la organización y no orientadas exclusivamente a resultados eco-
nómicos. El sistema debe ser también un motivador para que todo colaborador se comporte de
forma ética al percibir beneficios para todos y cada uno de los grupos de interés. En lo referente
a control de gestión, las herramientas orientadas a evitar las actuaciones no éticas son las
auditorías externas e internas: Por esto, las auditorías externas tiende a proteger el interés
general y se han asociado con la detección del fraude. Sin embargo, es la auditoría interna la que
tiene el papel principal en relación con las irregularidades que se pueden generar en la empresa.
A este respecto,es de señalar que más de la mitad de los fraudes realizados en las empresas son
perpetrados por sus directivos (Fernández Sanguino, 2001)