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COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de
nuevos ingresos
Poder negociador de los Poder negociador de los
COMPETIDORES
Proveedores EN EL SECTOR Clientes
INDUSTRIAL
PROVEEDORES
COMPRADORES
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
SUSTITUTOS
Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estos puntos una vez que se hay
introducido el concepto del análisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido
fijados los límites del sector industrial.
La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o
según los economistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”.
Este rendimiento mínimo o de “mercado libre” se aproxima al rendimiento a largo plazo de los
valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los
inversionistas no tolerarán los rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la
alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de
este rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento
mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de capital
en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las
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las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al considerar la estructura de su sector
industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la
estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.
AMENAZA DE INGRESO
examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relación particular
entre el costo unitario y la escala.
Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales
pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El
costo de crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez, entonces el activo
puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o
modificación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles
pueden conducir a importantes economías.
costos, así como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los
competidores establecidos están integrados. La exclusión en tales situaciones se deriva del
hecho de que la mayoría de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría de los
proveedores “vende” internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a
una situación difícil para obtener precios comparables y puede resultar “exprimida” si los
competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El
requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras
de ingreso que se tratan a continuación.
Diferenciación del producto: la diferenciación del producto quiere decir que las
empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se
deriva de a publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente
por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso
obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente
del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma
un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en
particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.
reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para
probar y calificar a una nueva fuente la necesidad de ayuda técnica como resultado de
depender del apoyo ingenieril del proveedor rediseño del producto, o incluso costos psíquicos
por terminar una relación. Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores
de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el
comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosos (IV) y en estuches
para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes
difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es
compatible. Aquí el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras
responsables de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en
aditamentos.
Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos
ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en
que los canales lógicos de distribución par ale producto ya hayan sido servidos por las
empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su
producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares,
lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe
persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en
pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el
detallista o algunos otros medios.
Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y
cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el
ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales
basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las
cuales el canal sólo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera
para el ingreso res tan alta que para salvarla una nueve empresa tiene que crear un canal de
distribución completamente nuevo, como lo hizo Timex en la industria relojera.
cual permite formular estrategias de respuesta la política gubernamental en tales áreas tiene
ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para
el ingreso que no son reconocidas.
Reacción Esperada
Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el
punto de vista estratégico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en
cuanto varían las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiración de las
patentes básicas e Polaroid en cuanto a la fotografía instantánea, redujeron fuertemente el
costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la tecnología patentada. No es de
sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto en la industria
de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria
automotriz, las economías de escala aumentaron con la automatización posterior a la Segunda
Guerra Mundial y con la integración vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos
ingresos.
Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del
control de la empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran
impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en al década
de 1960 para promover la introducción de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad
y emprender una distribución nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso
aumentado las economías de escala en la industria y haciendo más difícil el acceso a los
canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del sector industrial de
vehículos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de partes con el fin de bajar
los costos, ha incrementado mucho las economías de escala y elevó las barreras de ingreso
en cuanto a la inversión de capital.
Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan
salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. Por
ejemplo, Gillette, con canales de distribución bien desarrollados por rastrillos y hojas, enfrentó
menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La
habilidad par compartir los costos también proporciona la oportunidad de un costo de ingreso
inferir. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de factores como
éstos par la estrategia de ingreso).
costos fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa más
pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará plenamente.
• Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos
generando otras barreras al ingreso para la diversificación, tales como la
diferenciación del producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear
rápidamente tecnología patentable.
• El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes;
si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de estaca, son más
especializadas y menos flexibles par adaptarse a los cambios tecnológicos.
• El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente
puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas y otras nuevas
formas de competir que sean menos dependientes del volumen.
La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera
presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito
previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no esté disponible a los
competidores existentes o potenciales mediante (1) copias, (2) contratación de los empleados
de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de
equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas. Con
frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se
acumularía con más rapidez par la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque
los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero.
Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso
pueden realmente tener ventaja si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los nuevos
métodos (por haber operado a la antigua en el pasado).
Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:
• La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que
conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de
experiencia diferente. Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los líderes de la
industria y crear en la nueva curva de experiencia, para lo cual los líderes están en
mala posición para saltar.
• La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con
otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o
progreso tecnológico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras
sustanciales basadas en el cambio tecnológico en sectores industriales, en las
cuales otras empresas están siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala,
en productos tales como calculadoras y minicomputadores.
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• Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva
de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. Al
momento en que sólo una de ellas siguiendo una estrategia así, el crecimiento del
sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los
beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado.
• La búsqueda agresiva de las reducciones de costos a través de la experiencia puede
dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar
la percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada.
En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases tales como
“belicosa”, “amarga”, “implacable”, en tanto que en otros sectores industriales se le llama
“política” o “caballerosa”. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores
estructurales que interactúan.
posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así
como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en
precios.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a un escala
de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales básicos
como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la
proporción de los costos fijos en relación al valor agregado, y no los costos fijos como
proporción de los costos totales. Las empresas cuyas comprar por concepto de insumos
represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes
presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesa del hecho de que la proporción
absoluta de los costos fijas sea baja.
Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo,
una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso las empresas están
sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presión
mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como la pesca de langosta y la fabricación
de ciertos productos químicos peligrosos y algunas empresas de servicio.
Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con
frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus
circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresas
manufactureras o de servicio, ya que pueden queda satisfechos con una tasa de rendimiento
inferior sobre el capital invertido par mantener la independencia de su propiedad, en tanto que
tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas pueden
limitar la rentabilidad de la empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a
un mercado como salido par su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping),
pueden adoptar políticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como
primario. Por ultimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales
competidoras con sus casas matrices también son un parte importante de la diversidad en el
sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical
de negocios en su organización corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces
contradictorios que una empresa libre que compita en la misma industria. O una unidad
comercial que sea una “productora de efectivo” en la cartera de negocios de su casa matriz, a
la cual se le está ordenando comportarse en forma distinta a otra que esté siendo desarrollada
para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en la matriz.
(Algunas de las técnicas para identificar la diversidad entre los competidores se tratarán en el
cap. 3).
situaciones, los objetivos de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso más
desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar
utilidades. (Algunas técnicas para evaluar los intereses estratégicos se tratarán el Cap. 3).
Rivalidad Cambiante
sucedido de sector en sector: los automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos
son sólo unos cuantos ejemplos.
Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una
personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip
Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la
innovación tecnológica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de producción y
la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotográfico por lotes al de línea
continua en la década de 1960.
Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la
intensidad de la rivalidad en un sector industrial – porque están integrados a los sectores
económicos del sector industrial – puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante
los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes de los
compradores, proporcionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo
con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa puede
tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones
comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de
crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos
fijos más bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si
es factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de
salida elevadas y así evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede
rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos competitivos se explorarán en detalle
en el Cap. 5).
Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas,
su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las
barreras de ingreso y salida están relacionadas. Por ejemplo, las economías sustanciales de
escala en la producción, por lo general están asociadas con activos especializados, como es
la presencia de tecnología patentada.
Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser
altas o bajas:
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Barreras de Salida
Bajas Altas
Barreras de Ingreso
Rendimientos elevados, Rendimientos elevados,
Estables Riesgosos
Altas
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el
cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida con bajas. Aquí el ingreso
será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando
tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es
elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea
desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.
El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el
cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será
atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos temporales. Sin
embargo, la capacidad instalada no abandonará el sector industrial cuando los resultados se
deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la
rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posición
desafortunada por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad,
pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.
lección, lo mismo que los productores de acetileno y rayón, que se enfrentaron a una
competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de
sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos normales,
sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo pos
de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una
demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energía e inviernos
severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la plétora
de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de
estireno. Estos sustitutos están destinados a convertirse en un límite aún más estricto sobre
la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya
aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más).
La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas
en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser
suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y
sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posición
colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en
áreas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización
proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que (1) están
sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector
industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o mejora de su
desempeño. El análisis de tales tendencias pueden tener importancia al decidir si se trata de
atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitables. En
el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma representan un
potente sustituto. Más aún, sólo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de
tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en
tanto que los sistemas electrónicos probablemente mejorarán en desempeño y reducción de
costos. Aquí la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quizás sea
ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos, con base en un redefinición del guardia
de seguridad como un operador especializado, en vez de sólo trata de competir directamente
con los sistemas electrónicos.
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Está concentrado a compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la
importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes
volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por
grandes costos fijos – por ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz y productos
químicos a granel – y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción
importante de los costos o compras del comprador.
Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un
precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en
cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador, los compradores por
lo general son menos sensibles a los precios.
Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado
de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores
puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de línea, en tanto los
compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se ha concentrado, el control ha pasado a
las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas
en sus utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar costos
por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas
tendencias, además, la importación de prendas de vestir no ha ayudado.
La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como
una decisión estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica
encontrando compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma
adversa – en otras palabras, selección de compradores -. Rara vez todos los grupos de
compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa
vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que
ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo,
el mercado de reposición para la generalidad de productos es menos sensible a todos los
precios que el mercado de equipo original. (OEM) (Se explorará con más detalle la selección
del comprador como estrategia en el Cap. 6).
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo,
elevando sus precios, la empresas de productos químicos han contribuido a la erosión a los
beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan
la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando así la posibilidad de
elevar precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las
que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren
las siguientes circunstancias:
Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al
que vende. Los proveedores que venden a clientes más fragmentados, por lo general, podrán
ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes poderosos puede frenarse
si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten
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agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son
grandes en relación a los compradores individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una
fracción de importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder.
Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará
fuertemente ligadas a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante precios
razonables y ayuda en actividades tales como I y D (investigación y desarrollo) y apoyo técnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el
negocio del comprador. Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del
comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es
particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos
por cambio de proveedor. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra
otros. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia delante.
Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones
con las cuales compra.
Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe
reconocerse a la mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en
muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia empírica de que los trabajadores
escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte
significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el
poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién tratados. Los
elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de
organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede
ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores
poco comunes está restringida en su crecimiento el poder de los trabajadores puede ser
mucho.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de
los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia.
Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los
costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorará más ampliamente algunas
implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras.)
Una vez que las fuerza que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas
y debilidades en función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista
estratégico, los puntos fuertes y débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las
causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de la
empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las barreras de ingreso? ¿Al
enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?
Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posición defensible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto
comprende varios enfoques posibles:
Posicionamiento
El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los
puntos fuertes y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse
como la creación de defensas en función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición
en el sector industrial en donde las fuerzas sean más débiles.
El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas
competitivas señalarán las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y
en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por
vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de venderles sólo productos no
vulnerables a la competencia de posibles sustitutos.
Cambiando el Equilibrio
Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está
diseñada nada más para sólo hacerle frente a las fuerzas competitivas; para alterar sus causas.
Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o
diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran
escala o la integración vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es
en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la
empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar los factores clave que
impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde la acción
estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados.
Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista
estratégico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en
un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer plano. Por
ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la tendencia hacia una menor
diferenciación del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de
los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad.
El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un
sector industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas
competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego
formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial.
El resultado del tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector
industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefacción solar está poblado por
docenas y quizás cientos de compañías, ninguna de ellas con una posición principal en el
mercado. El ingreso es fácil y los competidores están luchando por establecer la calefacción
solar como un sustituto superior de los métodos de calefacción convencional.
El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma de las barreras
de ingreso futuras, del mejoramiento de la posición del sector industrial con relación a los
sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder capturado por los compradores
y los proveedores. Estas características serán influidas a su vez, por factores tales como la
probabilidad de establecer identidades de marca, de si se crearán economías de escala o
curvas de experiencia de importancia en la fabricación de equipo debidas al cambio
tecnológico, cuáles serán os costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los
costos fijos en las instalaciones de producción. (El proceso de la evolución estructural del
sector industrial y las fuerzas que la impulsan serán analizadas en detalle en el Cap. 8).
Estrategia de Diversificación
El marco para analizar la competencia en un sector industrial se pude utilizar para fijar
la estrategia de diversificación. Proporciona una guía para responder a la extremadamente
difícil inherente a las decisiones de diversificación: “¿Cuál es el potencial de este negocio?”.
El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un
buen futuro antes de que éste se refleje en los precios de adquisición de los posibles
candidatos.
El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la
diversificación. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de
ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los
canales de distribución pueden ser una base fructífera para la diversificación. Todos estos
asuntos se explorarán con más detalle en Cap. 16.
Este capítulo ha identificado un gran número de factores que pueden tener un impacto
potencial sobre la competencia industrial. No todos ellos tienen importancia en un sector
industrial determinado. Más bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez
cuáles son las características estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la
competencia en un sector en particular. Esta es la masa en donde debe enfocarse la atención
analítica y estratégica.
APENDICE B
¿Qué debe uno hacer para analizar un sector industrial y a sus competidores? ¿Qué tipo de
datos se buscan y cómo pueden organizarse? ¿Dónde busca uno esos datos?. Este apéndice
trata de contestar estas preguntas y algunos otros problemas prácticos que se presentan en
la conducción de un análisis del sector industrial. Existen básicamente dos tipo de datos sobre
los sectores industriales: los datos publicados y los reunidos en entrevistas con los
participantes en el sector industrial y con observadores (datos de campo). El volumen del
estudio en este apéndice se centrará en la identificación de las fuentes importantes de datos
publicados y de campo, sus fuerzas y debilidades, y las estrategias para allegárselos en la
forma más efectiva y en la secuencia correcta.
Un análisis completo del sector industrial es una tarea masiva que puede llevar meses
si se empieza sin nada. Al principiar el análisis de un sector industrial existe la tendencia de
zambullirse y reunir una masa de datos de información detallada, con poca información en la
forma de un marco de referencia general o método al cual ajustar esta información. Esta falta
de método conduce cuando mucho a la frustración, y cuando menos a la confusión y esfuerzo
desperdiciado. Así, que antes de considerar las fuentes específicas, es importante considerar
una estrategia general para conducir un estudio del sector industrial y los primeros pasos
críticos al iniciarlos.
Existen dos aspectos importantes al formular una estrategia para analizar un sector
industrial. El primero es determinar precisamente qué es lo que se está buscando. “Cualquier
cosas sobre el sector industrial”, es demasiado general para servir como guía efectiva para la
investigación. Aunque la lista completa de puntos específicos que deben enfocarse en el
análisis de un sector industrial depende del sector en particular bajo estudio, es posible
generalizar respecto a qué información y datos escuetos de importancia debe buscar el
investigador. Los capítulos en este libro han identificado las características estructurales clave
de los sectores industriales, las fuerzas de importancia que los hacen cambiar, y la información
estratégica necesaria respecto a los competidores. Estos factores son el objetivo del análisis
de un sector industrial, y la médula del marco de referencia que identifica estos factores ya ha
sido presentada en los Caps. 1, 3, 7 y 8 y se han ampliado en el resto del libro. Sin embargo,
puesto que estas características de la estructura y de los competidores por lo general no son
datos escuetos, sino más bien el resultado del análisis de los datos escuetos, los
investigadores también pueden encontrar útil contar con un marco de referencia para reunir
sistemáticamente los datos escuetos. Un conjunto sencillo pero exhaustivo de las áreas bajo
las cuales se reúnen los datos escuetos se proporciona en la fig. B-1. El investigador que
pueda describir por completo cada una de estas áreas, debería estar en posición de desarrollar
un amplio cuadro de la estructura del sector industrial y del perfil de los competidores.
Figura B-1. Categorías de Datos Escuetos para el Análisis del Sector Industrial
porque llegan al punto, sin perder el tiempo en la lectura de documentos inútiles. También las
entrevistas en ocasiones ayudan al investigador a identificar los puntos. Esta ayuda puede
llegar, en cierto grado, a expensas de la objetividad.
REVISTAS INDUSTRIALES
La mayor parte de los sectores industriales tiene una o más revistas que cubren los
eventos industriales en forma regular (en ocasiones diariamente). Un sector industrial puede
estar cubierto como parte de una publicación más amplia. Las revistas industriales en sectores
industriales para clientes, distribuidores o proveedores suelen ser también fuentes útiles.
La lectura de estas revistas en un largo periodo de tiempo es una forma den extremo
útil para entender la dinámica competitiva y los cambios de importancia en un sector industrial,
así como para diagnosticar sus normas y sus actitudes.
PRENSA ESPECIALIZADA
Existe una variedad de directorios tanto de empresas públicas como privadas de los
E.U.A., algunos de las cuales proporcionan una cantidad limitada de datos. Muchos directorios
anotan empresas por el código SIC, por lo que proporcionan la manera de formar una lista
completa de los participantes en el sector industrial. Los grandes directorios incluyen a
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Thomas Register of American Manufacturers. Dun and Bradstreet Million Dollar Directory y
Middle Market Directory, Standard and Poor’s Register of Corporations. Directors and
Executives, y las varias publicaciones de Moody’s. Otra amplia lista de empresas clasificadas
por sector industrial es 30.000 Leading U.S. corporations de Newsfront, que proporciona cierta
información financiera limitada también. Además de estos directorios generales, otras fuentes
potenciales con amplias listas de empresas son las publicaciones financieras (Foturne, Forbes)
y guías de compradores.
Dun and Bradstreet compila reportes de crédito sobre todas las empresas de
importancia, ya sean publicadas o privadas. Estos reportes no existen en ninguna biblioteca
y se proporcionan a las empresas suscriptoras que pagan un elevado costo fijo por los
servicios, más una pequeña cuota por reportes individuales. Los reportes de Dun and
Fradstreet son valiosos como fuentes para las empresas privadas, pero como los datos
proporcionados por las empresas no están auditados, deben utilizarse con precaución; muchos
usuarios han informado de errores en la información.
También ha muchas fuentes estadísticas de datos tales como gastos en publicidad y
resultados en la bolsa de valores.
DOCUMENTOS DE LA EMPRESA
La mayor parte de las empresas publican una variedad de documentos sobre ellas
mismas, en particular si son canjeadas públicamente. Además de los reportes anuales, las
formas 10 K de la SEC, declaraciones de apoderados, prospectos y otros documentos
gubernamentales pueden ser de utilidad. También son útiles los discursos o testimonios por
los ejecutivos de la empresa, gacetillas de prensa, literatura del producto, manuales, historias
publicadas de la empresa, transcripciones de las asambleas anuales, avisos de solicitud de
empleados, patentes e incluso la publicidad.
Como con los datos del IRS, el material del censo también tiene considerables datos regionales
para las industrias. A diferencia de los datos del IRS, los datos del censo están basados en
agregados de los datos de establecimientos dentro de las corporaciones, tales como ubicación
de las plantas y bodegas, y no de las corporaciones en conjunto. En consecuencia, los datos
no están desviados por la diversificación de la empresa. Una característica del Census of
Manufacturers que puede ser en especial útil es el reporte especial, Concentration Ratios in
Manufacturing Industry. Esta sección proporciona los porcentajes de las ventas industriales
de las cuatro, ocho, veinte y cincuenta empresas en el sector industrial para cada sector de
cuatro dígitos SIC en la economía. Otra fuente gubernamental útil para los cambios en el nivel
de precios en los sectores industriales es el Bereau of labor Statistics wholesale Price Index.
Orientaciones para mayor información gubernamental pueden obtenerse a través de
varios indices de publicaciones del gobierno, así como por contacto con el U.S. Departament
of Commerce y en las bibliotecas de otras oficinas gubernamentales. Otras fuentes
gubernamentales incluyen los archivos de la agencias reguladoras, las audiencias del
congreso y las estadísticas de la oficina de patentes.
OTRAS FUENTES
• Registros antimonopolio;
• Periódicos locales en los cuales estén ubicadas las instalaciones u oficinas
generales de competidor;
• Registros fiscales locales.
Al reunir los datos de campo, es importante contar con un marco de referencia para
identificar las fuentes posibles, determinando cuál será su probable actitud para cooperar con
la investigación, y desarrollar un acercamiento a ellas. La Fi. B-2 proporciona un diagrama
esquemático de las fuentes de datos de campo de más importancia, cuáles son los
participantes de la industria en sí, empresas e individuos en los negocios adyacentes al sector
industrial (proveedores, distribuidores, clientes), organizaciones de servicio que tienen
contacto con el sector industrial (incluyendo a las asociaciones industriales), y los
observadores de la industria (incluyendo a la comunidad financiera, reguladores, etc.). Cada
una de estas fuentes tienen características un tanto diferentes, las cuales es útil identificar
explícitamente.
Los competidores del sector industrial quizás sean los más inciertos en cooperar con
los investigadores, debido a que los datos que proporcionen tienen un verdadero potencial de
causarles un daño económico. El aproximarse a las fuentes en el sector industrial requiere
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Figura B-2 Fuentes de Datos de Campo para el Análisis del Sector Industrial
Observadores del
Sector Industrial
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Agencias involucradas en la
reglamentación, promoción
Industrial, financiamiento, etc.
ENTREVISTAS DE CAMPO
Las entrevistas efectivas de campo llevan tiempo y constituyen un proceso sutil, pero que
acumulará gran parte de la información crítica para muchos estudios industriales. Aunque
cada entrevistador tendrá su propio estilo, unas cuantas orientaciones sencillas serán de
utilidad.
Contactos. Por lo general es más productivo establecer contacto por teléfono con las fuentes
potenciales, más que por carta, o por una llamada telefónica a continuación de una carta. Las
personas están propensas a hacer a un lado la carta y evitar una decisión respecto a cooperar.
Una llamada telefónica concreta el asunto, y es más probable que las personas cooperen con
un solicitud verbal bien articulada e informada, que con una carta.
Plazo. Los entrevistadores deben principiar a arreglar sus entrevistas lo más pronto posibles,
puesto que los plazos pueden ser largos y los itinerarios de viaje difíciles de coordinar; puede
tomar meses concentrarlas y completarlas. Aún cuando menos es necesaria una semana de
plazo para la mayoría de las entrevistas, a menudo el entrevistador puede concertar una
entrevista en breve plazo, al cambiar los programas de las personas. Es conveniente tener
identificadas a varias fuentes alternativas en un viaje de entrevistas; si se dispone de tiempo
puede estar dispuestas a entrevistarse en breve tiempo.
Quid pro Quo. Al concertar una entrevista, se debe tener algo que ofrecer al entrevistado a
cambio de su tiempo. Esto puede varias desde el ofrecimiento de discutir (selectivamente, por
supuesto) algunas de las observaciones de investigador con base en el estudio, hasta una
considerada retroalimentación de los comentarios de los entrevistados, o a resúmenes o
extractos del estudio en si cuando sea factible.
Afiliación. El entrevistador debe estar preparado para dar su afiliación y para hacer alguna
declaración sobre la identidad (o por lo menos) la naturaleza de su cliente, si el estudio se
conduce para otra organización. Existe una obligación moral de alertar al entrevistado si la
información va a utilizarse en su detrimento. Si no puede descubrirse la identidad de la
empresa o cliente del entrevistador, debe hacerse alguna declaración general con respecto al
interés económico de la empresa o cliente del negocio que se estudia. De lo contrario, por lo
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Trabajo de equipo. Entrevistar es un trabajo agotador por lo que idealmente debe ejecutarse
en equipos de dos si lo permiten los recursos. En tanto uno de os miembros formula una
pregunta, el otro puede tomar notas y pensar sobre la siguiente ronda de preguntas. También
permite que un entrevistador mantenga contacto visual en tanto el otro toma notas. El trabajo
en equipo también permite una sesión de interrogatorio inmediatamente después de la
entrevista o al final del día, lo cual es de extrema utilidad al repasar y aclarar las notas,
revisando las impresiones incongruentes, analizando la entrevista y sintetizando los
resultados. Con frecuencia se ejecuta mucho trabajo creativo en las investigaciones
industriales en tales sesiones. Un entrevistador sólo también debe dedicar tiempo a esta
actividad.
su pose y actitud, lenguaje corporal, etc., proporcionan pistas de importancia y debe hacerse
el diagnóstico con rapidez. Un buen entrevistador por lo general es apto para establecer
rápidamente una relación con el sujeto. Haciendo un esfuerzo para adaptarse al estilo del
entrevistado, para disminuir el nivel de incertidumbre, y establecer la interacción personal más
bien que mantenerla en un nivel comercial abstracto, rendirá frutos en la calidad y franqueza
de la información recibida.
Formal versus informal. Mucha información interesante a menudo llega después que ha
terminado la entrevista formal. Por ejemplo, si el investigador puede lograr un recorrido por la
planta, el entrevistado puede llegar a abrirse más, en tanto el escenario resulta eliminado del
entorno más formal de la oficina. El investigador debe intentar conducir las entrevistas de
manera que la formalidad inherente a la situación desaparezca. Esto se puede lograr
concertando la reunión en terreno neutral, obteniendo un recorrido, almorzando, o
descubriendo y discutiendo otros temas de interés común, además de la del sector industrial
en cuestión.
Datos sensibles. Por lo general, resultará más productivo empezar una entrevista con
preguntas generales no amenazantes, en vez de pedir números específicos u otros datos
potencialmente sensibles. En situaciones en las que puede ser probable el interés por datos
sensibles, por lo regular es preferible anunciar explícitamente al principio que el entrevistador
no busca dato de propiedad, sino más bien impresionas respecto al sector industrial. A
menudo los individuos estarán dispuestos a proporcionar datos en forma de gamas, “cifras
globales” o “números redondeados” que puedan ser de mucha utilidad para el entrevistador.
Las preguntas deberán ser estructuradas como sigue ¿El número de vendedores que tiene es
de cerca de 100 o 500?.
Búsqueda de pistas. Un investigador siempre deberá dedicar cierto tiempo en las entrevistas
formulando preguntas tales como las siguientes: ¿A quién otro debo hablarle? ¿Con qué
publicaciones debemos familiarizarnos? ¿Existen algunas convenciones que se estén
celebrando y a la que debemos asistir? (Un gran número de sectores industriales tienen
convenciones que se celebran en enero y febrero). ¿Hay algunos libros que pueden ser
ilustrativos? La forma de maximizar el uso de las entrevistas es obtener otras pistas de cada
una referencia personal para otro individuo, esta oferta deberá aceptarse siempre. Facilitará
mucho la concentración de futuras entrevistas.
Entrevistas por teléfono. Las entrevistas por teléfono pueden ser bastante productivas una vez
avanzado el estudio, cuando las preguntas pueden ser altamente enfocadas. Las entrevistas
por teléfono funcionan mejor con los proveedores, clientes, distribuidores y otras terceras
partes.