Gestión Lean en un servicio de diagnóstico por la imagen.

Poster no.: S-0251

Congreso: SERAM 2014
Tipo del póster: Presentación Electrónica Educativa
Autores: 1 2
M. Rodríguez Dobao , M. Sarrias Guzmán , H. Castells Punet ,
3

2 4 4
M. J. Bengoechea Fajardo , I. Castells Ferrer , J. Gállego Gato ;
1 2
Sant Pere de Ribes/ES, Sant Pere de Ribes-Barcelona/ES,
3 4
Sant Pere de Ribes- Barcelona/ES, ES
Palabras clave: "eLearning", Educación, Dirección / Gestión
DOI: 10.1594/seram2014/S-0251

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Objetivo docente

Mostrar en qué consiste la metodología y las herramientas Lean en salud y su

implementación en el servicio de diagnóstico por la imagen (SDI) del Consorci Sanitari
del Garraf (CSG).

Revisión del tema

Lean se traduce del inglés como producción "ajustada" o "libre de grasa". Lean es una
metodología de gestión que permite eliminar las ineficiencias de cualquier proceso.

Los orígenes de esta filosofía se remontan a los años 80 en la empresa japonesa Toyota
enfocado a la gestión y optimización de procesos, basado en conseguir procesos fluidos
2-3
a través de hacer solo aquello que genera valor para el cliente y eliminar el despilfarro ;
se populariza en los años 90 en diferentes sectores de todo el mundo y se introduce en
el ámbito sanitario en el año 2000.

A pesar de que los servicios sanitarios difieren en muchos aspectos con los del
sector industrial, las características de la gran cantidad de procesos complejos e
interrelacionados con los que trabajan los profesionales sanitarios para llevar a cabo su
trabajo diario, son muy similares a las de los procesos industriales. Dado el contexto
actual en el que se encuentra el sector salud y teniendo en cuenta que de un 30-40 % del
6
gasto sanitario es desperdicio en tiempo, dinero o material , es interesante y necesario
ir más allá y dejar paso a nuevas formas de gestión y organización que aportan grandes
beneficios.

La introducción de la metodología Lean en una organización o lugar de trabajo conlleva

la aceptación y la aplicación de los siguientes principios básicos²:

1. Implicación y respeto por igual de todos los miembros del equipo. Las
personas que hacen el trabajo son las que mejor conocen los problemas y
deben participar en la creación de soluciones si se quiere que el cambio se
mantenga en el tiempo. Se debe fomentar la participación activa de todo el
personal desde el inicio del proceso lo cual reduce la resistencia al cambio
e incrementa el compromiso de las personas involucradas en resolver sus
propios problemas.
2. Observación y análisis de los procesos en el lugar donde ocurren
("going to the gemba"). Visitar el lugar donde se realiza el trabajo y que
el personal nos muestre lo que hace, nos diga dónde se encuentran con
problemas y que nos ayuden a identificar soluciones para esos problemas.

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 Averiguar qué medidas podríamos tomar para hacer que el ambiente de
trabajo sea más seguro y el proceso de trabajo más agradable y productivo.
3. Eliminación de todo tipo de desperdicio ("waste"). Los principales
tipos de desperdicios que reducen la eficiencia de los departamentos de
radiología son: a) Actividades que no agregan valor o "mudas": tiempos
de espera de pacientes, personal, fármacos e imágenes; realización de
estudios innecesarios o inapropiados y adquisición de imágenes excesivas.
b) Las variaciones imprevistas en los procesos o "muras": fallo de equipos y
ausencia de estandarización de protocolos. c) El uso excesivo o inadecuado
de las personas, los equipos y sistemas o "muris": fluoroscopia excesiva,
programación excesiva de pacientes, estudios innecesarios y estudios
repetidos.
4. Estandarizar el trabajo para minimizar las variaciones. Mediante la
estandarización de los procesos de trabajo se puede minimizar o incluso
eliminar la variación, incrementando la calidad. Los métodos más útiles para
la normalización de los procesos de trabajo son los diagramas de flujo y las
listas de verificación.
5. Mejorar o perfeccionar el flujo y el orden de todos los procesos en un
sistema. Empleo de herramientas de análisis de procesos como el mapa
de flujo de valor (Value Stream Map) que ayudan a identificar los cuellos de
botella en el flujo y las oportunidades de mejora. Aplicación de acciones 5´S
para mejorar el orden en el lugar de trabajo.
6. Uso de señales visuales para comunicar e informar. Las indicaciones
visuales que proporcionan advertencias o recordatorios informativos
pueden mejorar la seguridad y ayudar a disminuir errores.El lean emplea
herramientas visuales como la hoja A3 donde se expone de manera
estandarizada en una hoja de tamaño A3 toda la información necesaria
para el planteamiento y resolución de un problema o mejora. La hoja A3
es una herramienta excelente para ayudar a comunicar los objetivos del
proyecto, fomentar el diálogo eficaz y eficiente en el grupo/organización, y
para comunicar el progreso personal.
7. Añade valor desde la perspectiva del paciente. Añadir valor es
transformar y mejorar el servicio prestado. Desperdicio es aquello que no
añade valor. En la prestación de servicios es más efectivo realizar el mapa
de flujo de valor desde la perspectiva del paciente que de la organización.
8. Aplicación correcta de las herramientas Lean para recoger y analizar
datos, perfeccionar procesos, crear y mantener los cambios.

HERRAMIENTAS LEAN:

a) Gemba Kaizen: "Gemba" significa lugar de trabajo y "Kaizen", mejora. Un subgrupo

de miembros del equipo de implantación observan durante unos días el lugar de trabajo
donde se quiere realizar la mejora, el día a día, para detectar los desperdicios.

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b) Metodología A3: A3 es la medida del papel. Es un documento que se utiliza para
plantear un problema y buscar una solución de forma gráfica y sencilla. Se define el
problema, se estudia la situación de partida, se hace un análisis de las causas, se
proponen unos objetivos para solucionar el problema y se marca un plan de implantación
con unas acciones de mejora y unos resultados (Fig. 1 on page 5).

c) VSM - Value Stream Map: permite conocer la situación actual de partida, analizar
los flujos de valor e identificar dónde están las actividades que no aportan valor o
desperdicios ("mudas") en nuestra organización. Una vez hecho el VSM actual, se
realiza el VSM futuro donde se representa como queremos que sean los flujos de valor,
eliminando los desperdicios (Fig. 2 on page 6).

d) Diagrama de precedencia: es una herramienta que nos ayuda a definir cuándo

tenemos que hacer una actividad y en qué orden. Qué es obligatorio hacer y antes de
que actividad (Fig. 3 on page 7).

e) Spaguetti Flow: recorrido que se realiza al hacer una actividad, tanto de los
profesionales, pacientes, del material y de la información (Fig. 4 on page 8).

f) Gráfico de Balanceo: definir y diagramar las funciones de todos los profesionales

implicados en el proceso.

g) 5'S - Orden y limpieza: consiste en generar un lugar para cada cosa con el objetivo
de que cada cosa esté en su lugar. Nos ayuda a que nuestro lugar de trabajo sea seguro,
esté limpio y bien organizado evitando posibles desperdicios, variaciones y prácticas
injustificadas en el sistema. Es una herramienta de gestión visual para poder detectar
con una ojeada y eliminar rápidamente cualquier anomalía (Fig. 5 on page 9).

h) Poka - Yoke: Sistema anti-error. Productos diseñados para que físicamente sea
imposible cometer errores al profesional (Fig. 6 on page 10).

PASOS PARA IMPLANTAR LA METODOLOGÍA LEAN (Fig. 7 on page 11)

1. Creación de un equipo de implantación, que conozca la metodología y pueda

asesorar a los mandos o líderes en el análisis de los procesos.

En nuestro hospital está constituído por asesores externos, personal del departamento
de calidad y del SDI.

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2. Identificar y priorizar los flujos de valor por los cuales queremos iniciarnos en
esta metodología.

Identificar las acciones (tanto de valor añadido como las de no valor añadido) y las
informaciones asociadas necesarias para llevar un paciente, muestra o programación
a través del proceso. Los flujos de valor o recorridos pueden ser de diagnóstico por la
imagen, admisiones, área quirúrgica, área médica, etc.

3. Trazar los flujos de valor o recorridos, dibujar el mapa de procesos (Value

Stream Map) donde vemos qué impide que el paciente avance a través de nuestro
sistema de una etapa a otra. Quién hace qué, cuándo, cuánto tarda en hacerlo, qué
material o equipo necesita, qué información necesita, etc.

4. Escoger y aplicar las herramientas Lean adecuadas a cada problema, diseñar una
propuesta y ponerla en marcha.

5. Realizar una prueba piloto, evaluarla y mejorarla para llegar a una solución robusta.

Una de las líneas estratégicas del Consorci Sanitari del Garraf es la de generar una
cultura de la eficiencia, motivo por el cual para facilitar la mejora continua en la eficiencia
de los procesos se ha escogido la metodología Lean Healthcare. Algunos conceptos
clave del pensamiento Lean, como la orientación al cliente, la mejora continua, la
participación del personal y la gestión por procesos son comunes a otros sistemas de
calidad como las normas ISO 9001 y el Modelo EFQM.

Images for this section:

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Fig. 1: Documento A3

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Fig. 2: Value Stream Map (VSM) inicial del SDI

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Fig. 3: Diagrama de precedencia del área quirúrgica

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Fig. 4: Spaguetti Flow del área de mamografía-ecografía

Página 9 de 14
Fig. 5: Acciones 5´S

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Fig. 6: Poka - Yoke

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Fig. 7: Pasos para la implantación de Lean

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Conclusiones

Lean Management es un modelo de gestión aplicable a las organizaciones sanitarias

con efectos positivos demostrados, permitiendo una optimización de los recursos, un
incremento de la flexibilidad y de la capacidad del sistema frente a variaciones en la
demanda y en definitiva, un aumento de la eficiencia.

Existen múltiples campos de aplicación en los servicios de diagnóstico por la imagen

como reducir errores técnicos y clínicos, reducir tiempos de espera de pacientes e
informes y aumentar la productividad.

Cambios menores identificados a través de la metodología PDCA (círculo Plan-Do-

Check-Act) y de herramientas Lean y desarrollados por todo el equipo, pueden tener un
efecto considerable en los flujos de trabajo y en la capacidad del sistema, con inversiones
mínimas.

Images for this section:

Fig. 7: Pasos para la implantación de Lean

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Bibliografía

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10. Lean Thinking. D.T. Jones & J.P. Womack.
11. Claves de Lean management. Lluis Cuatrecasas. Ediciones gestión 2000.

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