CONTENIDO

1
Resumen Ejecutivo
2
1. Introducción
2
1A Acerca de este documento
2
1B Metodología
2
2. Investigación
2
2A Revisión de literatura
4 4
2B Práctica actual
5 5
Implicaciones 2C para el marco
6 6
3. Definición
7 7
4. Posicionamiento del modelo de negocio.
8
5. Relación con las capitales.
10
6. Informes
11
6A Informes sobre entradas
13
6B Informes sobre actividades comerciales
13
6C Informes sobre salidas
13
Informe 6D sobre resultados
13
6E Mejora de la efectividad y la legibilidad
14
6F Organizaciones con múltiples modelos de negocio.
15
Apéndice ­ Revisión de literatura

Página 4
1
Modelo de negocio

Documento de antecedentes para < IR >
Resumen Ejecutivo
En el corazón de una organización está su modelo de negocio elegido. Los informes actuales del modelo de negocio son 
inconsistentes,
tanto en términos de captación como de alcance. La adopción parece estar influenciada por la presencia de legislación 
regional,
códigos de gobierno corporativo y requisitos de listado. Las inconsistencias de alcance están vinculadas a mixto
interpretaciones de lo que, exactamente, constituye un modelo de negocio.

< >
Este documento de antecedentes para   IR   explora y concilia enfoques divergentes en la presentación de informes de 
modelos de negocios con
El objetivo de alcanzar una definición común y ampliamente aceptada del modelo de negocio para su uso en informes 
integrados

< > < >

(   IR   ). Las implicaciones específicas para el desarrollo del Marco Internacional   IR   se resumen a continuación.
• Se hace una distinción entre las revelaciones del modelo de negocio y otra información como:
• factores externos o contexto
• capitales
• gobernanza
• estrategia y asignación de recursos
• oportunidades y riesgos
• actuación
• perspectiva del futuro
Estos elementos están altamente interconectados como se muestra a continuación:
• El término modelo comercial se define aquí como "el sistema elegido de entradas, actividades comerciales, 
salidas y
resultados que apuntan a crear valor a corto, mediano y largo plazo ".
• La consideración de entradas, salidas y resultados ayudará a aclarar los aspectos positivos y negativos de la 
organización.
impactos en el capital financiero, manufacturado, humano, intelectual, natural y social y relacional.
Tales consideraciones también alentarán a la organización a tener una visión más amplia del concepto de 
valor.
creación.
• Se hace una distinción entre productos y resultados. Los resultados son los productos o servicios clave que 
un
la organización produce, así como los desechos u otros subproductos que crean o erosionan el 
valor. Resultados
son las consecuencias internas y externas para las capitales como resultado del negocio de una organización
actividades y productos.
• Evaluar los resultados deseados frente al desempeño real y los objetivos estratégicos puede provocar 
cambios en
El modelo de negocio.
Organización
Ambiente externo
Fabricado
Intelectual
Humano
Social y relación
Natural
Financiero
Sociedad
Financiero
Fabricado
Intelectual
Humano
Social y relación
Natural
Sociedad
Organización
Misión y visión
Gobernancia
Oportunidades
y riesgos
Estrategia y
Asignación de recursos
Perspectiva del futuro
Actuación
Negocio
ocupaciones
Salidas
Entradas
Resultados

Modelo de negocio

Página 5
2
1. Introducción
1. El término modelo de negocio se utilizó ampliamente en el documento de debate del IIRC de septiembre de 2011, 
"Hacia
Informes integrados: comunicación de valor en el siglo XXI ” 1 , donde se identificó como uno de dos
"Temas centrales para la dirección futura de la presentación de informes". 2 El documento de debate señaló que aunque 
"no hay
definición única y generalmente aceptada del término 'modelo de negocio' ... a menudo se ve como el proceso por el cual 
un
la organización busca crear y mantener el valor ".

< >
2. En el Prototipo del Marco Internacional   IR   (Marco del Prototipo) publicado en noviembre de 2012, 3
se discutió el modelo de negocio como un "concepto fundamental" y se informó sobre el modelo de negocio
identificado como un "Elemento de contenido" que debe incluirse en cualquier informe integrado. Esto es consistente con 
uno de

< >
Los objetivos del Informe Integrado   IR   , como se señala en el Documento de Discusión, para facilitar una 
"evaluación significativa
de la viabilidad a largo plazo del modelo y la estrategia comercial de la organización ".
3. El énfasis en el modelo de negocio como elemento informable refleja la opinión de que uno de los principales
Los puntos para el análisis de un inversor deben ser el modelo de negocio de una organización y cómo se relaciona con el
estrategia de la organización, gobernanza, desempeño y perspectivas.
4. El resumen del IIRC de las respuestas del Documento de debate 4 muestra que la mayoría de los encuestados estuvo de 
acuerdo en que

< >
El modelo de negocio es un tema central apropiado para   IR   pero solicitó que se desarrolle una definición común.
Los encuestados también estaban interesados en comprender mejor la conexión entre el modelo de negocio y el
conceptos de mayúsculas múltiples y creación de valor tal como se utilizan en el documento de debate. 5 5
1A Acerca de este documento
5. Los informes corporativos generalmente se han ocupado de las revelaciones del modelo de negocios de varias maneras, 
como por ejemplo
descripciones de nivel de estrategia y desempeño o una descripción general de la organización. Una definición más clara y
la orientación relacionada puede ayudar a brindar una mayor coherencia a los enfoques de las organizaciones para la 
presentación de informes y la
información utilizada para apoyar sus discusiones.

< >
6. En consecuencia, el propósito de este documento de antecedentes para   IR   es proponer una definición del modelo 
de negocio

< >
y desarrollar una guía para propósitos de divulgación para su inclusión en el Marco Internacional   IR 
Marco de referencia). Los resultados provisionales de este proyecto se convirtieron en contenido adoptado por el IIRC en 
el

< >
Marco prototipo. Este documento de antecedentes para   IR   refleja el pensamiento adicional para su consideración en 
el desarrollo
El próximo Borrador de consulta del Marco.
1B Metodología
< >
7. El contenido de este documento de antecedentes para   IR   es principalmente el resultado de una revisión de 
literatura y actual
prácticas de informes de modelos de negocios. Esta revisión se complementó con una consulta informal con Pilot
Programa Business Network 6 miembros e inversores.
2. Investigación
2A Revisión de literatura
8. Una revisión de la literatura sobre modelos de negocios estableció un punto de partida para el desarrollo de orientación 
relacionada para
el marco. Como se muestra en el Apéndice A, una variedad de artículos profesionales y académicos, sitios web y blogs.
se identificaron que resaltaban las diversas formas en que se usa el término. Curiosamente, el término "modelo de 
negocio" primero
ganó prominencia durante el auge del comercio electrónico en la década de 1990. Posteriormente, el término fue 
ampliamente utilizado para
describir las formas innovadoras de "hacer negocios" con el auge de Internet y a medida que la información se convirtió
más barato para compartir, almacenar y procesar.
1 http://www.theiirc.org/resources­2/framework­development/discussion­paper/
2 El otro tema central era la capacidad de crear y mantener el valor a corto, mediano y largo plazo; consulte la página 10 y la Pregunta 5 en la página 11 del
Informe de discusión.
3 http://www.theiirc.org/resources­2/framework­development/prototype­of­the­international­ir­framework/

4 http://theiirc.org/wp­content/uploads/2012/06/Discussion­Paper­Summary1.pdf

5 http://www.theiirc.org/resources­2/background­papers

6 http://www.theiirc.org/companies­and­investors/pilot­programme­business­network/

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3
9. El término también ha llamado la atención al informar por su vínculo con las normas contables y los estados 
financieros.
preparación. 7 El pensamiento del modelo de negocio proporciona un paradigma interesante para desarrollar informes 
financieros
normas Por ejemplo, un enfoque de modelo de negocio para la contabilización de instrumentos financieros determina que
un valor de deuda debe medirse al valor de mercado cuando se mantiene con fines comerciales, pero se informa a
costo histórico si se pretende mantener hasta el vencimiento.
10. La revisión de la literatura destaca las opiniones dispares sobre la naturaleza y el alcance del modelo de negocio. Esta
la variación puede ser una función de las muchas perspectivas y disciplinas; por ejemplo, algunos artículos centrados en
aspectos de tecnología de la información, mientras que otros se centraron en empresas de riesgo, o el papel del modelo de 
negocio
pensando en informar las normas de información financiera.
11. A pesar de la considerable variación en las definiciones del modelo de negocio, se pueden identificar varios temas 
recurrentes. Como
La Figura 1 muestra que casi dos tercios de los artículos establecieron un vínculo explícito entre el modelo de negocio y 
un
capacidad de la organización para ganar dinero e impulsar el desempeño financiero. Más de la mitad vio el
Los aportes de la organización ­ los recursos y capacidades (o capitales) en los que se basa ­ como un componente clave 
de
El modelo de negocio. La mayoría de las referencias también consideraron acciones o actividades, la mecánica misma de 
la
negocio: estar dentro del alcance del modelo de negocio. Estas actividades contribuyen a la calidad o singularidad de la
ofertas de la organización. Poco más de la mitad de las referencias consideraron el modelo de negocio como también 
cómo
Una organización crea valor, resultados o impactos para sus clientes y otras partes interesadas.
Figura 1. Componentes del modelo de negocio según una revisión de literatura externa. Los porcentajes 
representan el
proporción de artículos investigados que se refieren al componente relevante.
63%
56%
56%
52%
48%
22%
19%
19%
Ganar dinero
Entradas
Ocupaciones
Creación de valor / resultados
Estrategia
Salidas
Cadena de valor
Org. visión de conjunto
ICAEW (2010) Modelos de negocio en contabilidad, teoría de la empresa e informes financieros http://www.icaew.com/en/technical/financial­reporting/
7 

información­para­mejores­mercados / informes­ifbm / modelos­comerciales­en­contabilidad­la­teoría­de­la­firma­y­informes­financieros

Página 7
4 4
2B Práctica actual
12. Los resultados de la revisión de la literatura se complementaron con lecciones prácticas de la práctica actual. UNA
revisión de más de 500 divulgaciones de modelos de negocios a nivel mundial, incluidos los comentarios de una red 
global de informes
practicantes, reforzaron la diversidad de prácticas de divulgación.
13. La aceptación de la presentación de informes del modelo de negocio parece haber sido influenciada por la regulación, 
la legislación,
códigos de gobierno corporativo, o reglas de listado, como en el Reino Unido. El término es menos frecuente en algunos
mercados de capitales como Australia, Canadá, Hong Kong y Estados Unidos, donde no ha sido
incorporado en la regulación, legislación o códigos de gobierno corporativo en la misma medida.
14. Al revisar los ejemplos globales de informes de modelos de negocios, se hizo evidente que podrían ser
ampliamente asignado en cinco categorías, como se establece en la Figura 2.
15. La revisión de las prácticas de presentación de informes también reveló ciertas características de presentación que 
disminuyeron la divulgación
calidad. Algunas de las características más generalizadas se enumeran en la Figura 3. El uso del lenguaje repetitivo y la 
falta
de estructura clara, por ejemplo, parecían ser desafíos importantes. En consecuencia, el Marco debería tratar de
desalentar estas características.
Acercarse a, aproximarse
Descripción
Resumen organizacional
Qué hace la entidad, cómo está estructurada o dónde opera
Estrategia de negocios
Aspectos clave de la estrategia de la organización.
Cadena de valor
Colocar en la cadena de valor y dependencias en entradas clave
Rendimiento financiero
Cómo el modelo de negocio impulsa la rentabilidad o la generación de ingresos
Creación de valor
Cómo las aportaciones, actividades y relaciones de la organización conducen al valor y
resultados deseados
Característica
Descripción
Repetitivo
Presenta lenguaje altamente genérico o no específico
Forma libre
Discute entradas y salidas pero no las etiqueta formalmente como tales
Distribuye divulgaciones relevantes en todo el informe; el lector debe discernir el enlace a
modelo de negocio
Insular
Demasiado centrado en lo que hace la organización y ocasionalmente en su extremo
clientes, canales de distribución o salidas
No se vincula con la forma en que la organización gana dinero, dónde se ubica en el valor
cadena y dependencias de entradas clave, recursos externos y relaciones
Silos
La divulgación del modelo comercial a menudo se encuentra aislada de otros aspectos de los informes
Estático
Representa el modelo de negocio como un concepto fijo y no dinámico y evolutivo.
Figura 2. Enfoques comunes para la presentación de informes de modelos de negocios basados en una 
encuesta de prácticas actuales
Figura 3. Características que disminuyeron la calidad de la divulgación

Página 8
5 5
16. La revisión de la práctica también destacó una creciente separación entre la presentación de informes del modelo de 
negocio.
y una narrativa sobre estrategia, sugiriendo que ambos son vistos como elementos importantes pero separados de los 
negocios.
informes Esta perspectiva fue apoyada por algunas partes de la literatura; por ejemplo, Applegate (ver
referencia 14 en el Apéndice) describe el modelo de negocio no como la estrategia de la organización, sino más bien como
un
vehículo para definir y ejecutar la estrategia.
Implicaciones 2C para el marco
17. Estos hallazgos se tradujeron en conclusiones concretas para ser consideradas en el desarrollo del Marco, como se 
establece
en la Figura 4 y se explica más a continuación.
18. Los enfoques divergentes deben conciliarse formando una definición común y ampliamente aceptada de clave
elementos que deben considerarse al determinar qué constituye un modelo de negocio. Estas clave
los elementos podrían abarcar útilmente insumos, actividades, productos y resultados. Un enlace al desempeño financiero,
en términos de costo, generación de ingresos y flujos de efectivo, representa el valor agregado que se acumula para el
organización e inversores.
19. El Marco establece una distinción entre productos y resultados, pero reconoce que ambos son importantes
al presentar una imagen completa de un modelo de negocio. Los resultados representan los productos y servicios clave 
que un
organización produce. Estos resultados pueden tener una variedad de resultados, tanto internos como para la organización.
y externamente entre un conjunto más amplio de partes interesadas. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de 
automóviles, la salida es
el coche; Los resultados para un consumidor pueden ser movilidad, seguridad, confiabilidad, comodidad y 
estado. Resultados que fluyen
más allá del cliente incluyen los impactos ambientales derivados de las emisiones.
20. La incorporación de los elementos clave de insumos, actividades, productos y resultados facilitará la preparación de 
informes para
hacer la conexión a las capitales. Esto, a su vez, abarcará los conceptos más amplios de creación de valor.
identificado en el Marco, así como una definición más completa del modelo de negocio que tradicionalmente
el caso.
21. Vincular la divulgación de estrategias y modelos de negocios es importante, pero deben ser elementos de divulgación 
distintos.
Sobre la base de una evaluación de oportunidades, riesgos y el entorno del mercado, la estrategia de una organización
determinar la combinación adecuada de productos y servicios (productos) para lograr los resultados deseados que
generar los mayores beneficios para los clientes y otras partes interesadas. El objetivo del modelo de negocio es entonces
cumplir con esta estrategia y, en consecuencia, los resultados y los resultados deseados, que pueden expresarse
cuantitativamente en términos de indicadores clave de rendimiento clave. También es importante evitar describir el
modelo de negocio como una mera descripción organizacional y descripción del negocio.
Conclusiones
Implicación para el marco
Variación en los negocios
definiciones de modelo
Concilie definiciones divergentes enfatizando características comunes, a saber, entradas,
actividades, creación de valor y desempeño financiero (por ejemplo, generación de ingresos,
flujo de fondos)
Modelo de negocio y
estrategia están separadas todavía
conceptos relacionados
Destaque la conexión entre el modelo de negocio y la estrategia, pero excluya
estrategia desde el alcance de la guía de divulgación del modelo de negocio
Resultados del producto y
las ofertas de servicio son clave
consideraciones
Asegurar que el Marco incluye tanto productos como resultados
Las capitales son una característica clave
de un modelo de negocio
Los capitales sirven como insumos en el modelo de negocio y también están relacionados con los resultados.
Figura 4. Conclusiones e implicaciones para el Marco

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6 6
22. Por lo tanto, una descripción de los productos y resultados reales alcanzados es fundamental para una adecuada
comprensión de la efectividad del modelo de negocio de una organización. Divulgación sobre el logro de
resultados (idealmente presentados en relación con períodos anteriores), expectativas del mercado, objetivos estratégicos u
otros puntos de referencia
puede considerarse parte del elemento de contenido de "rendimiento" del marco. El análisis de rendimiento puede
Identificar los cambios necesarios en el modelo de negocio para lograr mejor la estrategia actual. Alternativamente, esto
El análisis puede resaltar cambios en los objetivos estratégicos que afectan el modelo de negocio actual.
23. Las mayúsculas identificadas en el Prototype Framework son, de una forma u otra, los componentes clave de entrada 
de
El modelo de negocio. La organización y sus partes interesadas requieren información sobre el desempeño de sus
actividades comerciales y los productos y resultados resultantes.
24. Desde una perspectiva práctica, el Marco podría fomentar la estructura y el uso de diagramas simples y
Terminología común e identificable a los efectos de informar sobre modelos de negocio en informes integrados. los
La revisión de las prácticas actuales de presentación de informes reveló varias características positivas que podrían ayudar
a este respecto. por
Por ejemplo, algunas de las discusiones más perspicaces sobre modelos de negocios incluyeron uno o más de los 
siguientes
características:
• Un diagrama que resalta los elementos clave del modelo de negocio, respaldado por una explicación clara.
• “Publicación de firma” explícita de los conceptos del modelo de negocio mediante el uso de terminología 
común e identificable
y encabezados
• Conexión con otros aspectos de la presentación de informes, incluida la descripción general de la 
organización, estrategia, oportunidades y
riesgos e indicadores clave de rendimiento.
25. Con respecto a los Elementos de Contenido del Marco, una distinción entre el contexto de una organización,
Se necesita una visión general y actividades. Estos se pueden definir como:
Contexto
Una descripción de los factores externos clave asociados con el entorno operativo de la organización.
incluyendo, por ejemplo, condiciones económicas, demanda del consumidor, panorama competitivo,
cambio tecnológico y normas sociales
Descripción general Una descripción objetiva de la organización que incluye, por ejemplo, su misión y visión, negocio 
clave
líneas, presencia regional y tamaño de la fuerza laboral
Ocupaciones
Una descripción de las acciones de la organización para convertir los insumos en productos y resultados.
Esta distinción, que fue solo parcialmente aparente en el Documento de Discusión de 2011, quedó clara en el
Marco prototipo.

< >
26. El resto de este documento de antecedentes para   IR   desarrolla aún más las ideas clave discutidas anteriormente.
3. Definición
27. La considerable variación en las definiciones del modelo de negocio y los enfoques de divulgación requiere la
desarrollo de una definición de modelo de negocio clara y universalmente aplicable. La definición propuesta a 
continuación tiene como objetivo
puentear interpretaciones variadas al resaltar los puntos en común, al tiempo que garantiza una información 
suficientemente amplia e inclusiva
enfoque para la aplicación en todas las industrias y sectores.
Modelo de negocio: el sistema elegido por la organización de insumos, actividades comerciales, productos y resultados 
que apunta
para crear valor a corto, mediano y largo plazo. 8
La definición de modelo de negocio de Prototype Framework abarcaba entradas, actividades y salidas sobre la base de los resultados provisionales de este proyecto. La inclusión de
8 

los resultados se derivan de consideraciones posteriores y es un punto sustancial de diferencia con el Marco del prototipo.

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7 7
4. Posicionamiento del modelo de negocio.
28. Es importante establecer dónde se ubica el modelo de negocios dentro de la narrativa más amplia. Basado en la 
literatura
estudio y revisión de las prácticas actuales de presentación de informes, sería apropiado que el Marco haga un
distinción entre revelaciones de modelos de negocios y otra información como:
• factores externos o contexto
• capitales
• gobernanza
• estrategia y asignación de recursos
• oportunidades y riesgos
• actuación
• perspectiva del futuro.
29. Sin embargo, debe reconocerse que estos elementos están altamente interconectados, como se muestra en la Figura
5, que propone una interpretación gráfica de los conceptos anteriores que se puede utilizar para determinar la clave
elementos de divulgación del Marco. El diagrama muestra un sistema integral que se extiende más allá de
confines de la organización y su modelo de negocio. La organización se encuentra dentro de un contexto operativo 
definido
por factores externos. Su misión y visión abarcan a toda la organización, que establece la
El propósito de la organización en términos claros y concisos.
30. Los encargados del gobierno de la organización son responsables de crear una supervisión adecuada
estructuras, dentro de las cuales los componentes organizacionales están en flujo dinámico, cada uno interactuando con 
los otros en
intervalos regulares. Monitoreo continuo y análisis cuidadoso de factores externos en el contexto de la
La misión y visión de la organización identifica las oportunidades y riesgos clave relevantes para la organización. los
La estrategia de la organización identifica cómo pretende maximizar las oportunidades y mitigar o gestionar los 
riesgos. Establece
a largo plazo objetivos estratégicos y estrategias para lograrlos. Planes de asignación de recursos a corto plazo
implementación de la estrategia.
31. En el corazón de la organización está su modelo de negocio, que recurre a los capitales como insumos y, a través de
actividades comerciales, las convierte en productos (productos, servicios, subproductos y residuos). Tanto la organización
Las actividades y los productos conducen a resultados en términos de efectos sobre las capitales. Algunas de las capitales 
que el
La organización utiliza y afecta a la organización. Otros pertenecen a las partes interesadas más ampliamente
(identificado como "sociedad" en la Figura 5).
32. La organización necesita información sobre su desempeño, que implica medición y monitoreo
sistemas, para proporcionar información para la toma de decisiones. El sistema no es estático; revisión periódica de cada 
componente
y sus interacciones con los otros componentes en el contexto de las perspectivas futuras de la organización conducen a 
una revisión
y refinamiento para mejorar todos los componentes.

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8
5. Relación con las capitales.
33. Toda organización requiere uno o más de los capitales como insumos para su modelo de negocio. Estas capitales son
luego consumido o transformado por actividades que producen una gama de productos. La medida en que estos resultados
Crear o destruir valor depende de los resultados que generan y de la perspectiva tomada. Por ejemplo,
fabricar un producto que atraiga a los clientes creará demanda y generará ingresos; si ese
la demanda es rentable depende del precio de mercado que el producto pueda ordenar y la estructura de costos implícita 
en
la cadena de suministros. A largo plazo, factores como la satisfacción del cliente, la innovación, la reputación 
organizacional,
Es probable que las prácticas éticas y el impacto ambiental afecten la lealtad a la marca y el valor de la organización.
creando potencial. Es probable que estos factores también tengan un impacto directo en la dinámica de la demanda y el 
mercado.
precio y costo del suministro a través de la lealtad a la marca y la disponibilidad de la cadena de suministro.

< >
34. Una consideración clave en   IR   es la posible compensación entre los impactos a corto y largo plazo en el
capitales Una segunda consideración es la compensación entre los impactos positivos y negativos en esas capitales.
Por ejemplo, algunos pueden considerar el agotamiento de los recursos no renovables de una organización como una 
pérdida de valor;
otros pueden mantener que el rendimiento financiero, junto con las actividades de mitigación del impacto ambiental, más 
de
compensar esta erosión. Un informe integrado efectivo debe revelar tales compensaciones y considerar cómo es la 
posición
probable que se desarrolle a largo plazo.
35. La interacción de la organización con los capitales internos y externos se expresa en la Figura 6. Los seis capitales
representan posibles aportes al modelo de negocio, siendo cada uno un input directo (p. ej., trabajo, bruto
materiales o efectivo utilizado en las transacciones) o insumos indirectos (por ejemplo, infraestructura de transporte, 
parámetros regulatorios
o educación de la fuerza laboral). En algunos casos, la organización no tiene un cargo directo por el uso del
capitales Este suele ser el caso en el uso por parte de la organización de activos sociales comunes, como las redes de 
carreteras, y
activos ambientales. La combinación de costos a cargo de la organización y aquellos a cargo de
Las partes interesadas (etiquetadas "sociedad" en la Figura 6) están representadas por el engranaje marcado "compartir 
costos".
36. En el núcleo del modelo de negocio se encuentran actividades que, a través del consumo y / o transformación de
entradas en salidas, tienen como objetivo generar resultados valiosos. Estas actividades comerciales están representadas 
por la central
engranaje en la Figura 6.
Figura 5. Posición del modelo de negocio en relación con otros elementos del sistema.
Organización
Ambiente externo
Fabricado
Intelectual
Humano
Social y relación
Natural
Financiero
Sociedad
Financiero
Fabricado
Intelectual
Humano
Social y relación
Natural
Sociedad
Organización
Misión y visión
Gobernancia
Oportunidades
y riesgos
Estrategia y
Asignación de recursos
Perspectiva del futuro
Actuación
Negocio
ocupaciones
Salidas
Entradas
Resultados

Modelo de negocio

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9 9
37. Las actividades comerciales también pueden tener un efecto directo sobre los resultados del modelo comercial, 
independientemente de
salidas. Por ejemplo, los procedimientos de fabricación éticos pueden tener un resultado positivo en términos corporativos
reputación. Esto está representado por la línea discontinua.
38. Por lo general, se reconoce que los productos son los productos y servicios destinados a generar ingresos para
la organización. Sin embargo, hay potencialmente otros productos que deben considerarse, como los residuos y
otros subproductos, que pueden necesitar ser discutidos dentro de la divulgación del modelo de negocio.
39. Al igual que con las entradas, los resultados pueden ser internos o externos a la organización. Moral de los empleados 
y
La reputación corporativa son ejemplos de resultados internos. El valor para el cliente y las consecuencias ambientales 
son
ejemplos de resultados que fluyen a la sociedad (incluidos los clientes, sin los cuales ningún negocio puede continuar 
creando
valor). Desde un punto de vista de entrada, las capitales pertenecen a la organización o a partes interesadas más amplias
(sociedad o bien común). Del mismo modo, el beneficio del valor creado por la organización representa un intercambio
de valor entre la sociedad y la organización (el tercer engranaje en la Figura 6).
40. Evaluar los resultados deseados o deseados frente a los objetivos estratégicos y el desempeño real puede conducir a
cambios en las actividades comerciales y potencialmente en la estrategia de la organización. Además, consideración de
toda la cadena de valor en lugar de solo lo que actualmente posee o controla directamente la organización puede
Destacar que el rendimiento y la estrategia actuales no pueden mantenerse a lo largo del tiempo sin un cambio en el 
negocio
modelo, porque la creación de valor es un ciclo en el que el stock de capitales al final de un período se convierte en el
capitales disponibles para su uso por el modelo de negocio en el siguiente período (como se representa por la línea de 
puntos).
Figura 6. Interacción del modelo de negocio con capitales internos y externos.
Financiero
Financiero
Entradas
negocio
Resultados de
negocio
Negocio
ocupaciones
Salidas de
negocio
Sociedad
Organización
Organización
Organización
Organización
Sociedad (incl.
clientes)
Humano
Humano
Fabricado
Fabricado
Intelectual
Intelectual
Insumos consumidos
o transformado
Natural
Natural
Compartir
de costos
Valor
añadido por
organización
Compartir
de valor
Social y relación
Social y relación
Productos
Servicios
Residuos
Otro
subproductos

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6. Informes
41. Como se muestra en la Figura 5, el modelo de negocio existe en el núcleo de una organización y representa el
fundamentos de las actividades de la entidad, operando dentro de una arquitectura organizacional global.
42. Por lo tanto, la presentación de informes del modelo comercial debe ser una parte central para facilitar una mejor 
comprensión de
aspectos organizacionales como:
• ¿Cuáles son los impactos de los factores externos clave en la organización?
• ¿Qué hace la organización para crear valor para los clientes y otras partes interesadas y, por lo tanto, para
proveedores de capital financiero?
• ¿Cuáles son los resultados deseados de la organización?
• ¿De qué depende la organización en términos de capitales?
• ¿Cuál es el posicionamiento de la organización en la cadena de valor y los mercados en los que opera?
43. La Figura 7 proporciona una guía práctica sobre cómo se pueden organizar las divulgaciones de modelos de 
negocio. Los temas
dentro de este mapa de divulgación no están destinados a ser reparados. De hecho, su ubicación exacta puede variar de
organización a organización. De mayor importancia es que la discusión presenta temas materiales de una manera
apropiado a las circunstancias de la organización y al flujo de capitales.
• Modelo de financiación
• Infraestructura
• Personas
• Propiedad intelectual
• Materias primas
• Servicios de ecosistemas
• relaciones
• Productos
• servicios
• Residuos
• Otros subproductos
• Investigación y
desarrollo
• planificación
• Diseño
• Producción /
conversión
• Producto
diferenciación
• Segmentación de mercado
• distribución
• La prestación de servicios
• Control de calidad
• Operacional
mejora
• relación
administración
• Servicio postventa
• Cliente
satisfacción
• Pérdida de beneficios
• retorno del accionista
• consumo de activos
• Contribución al local
economía a través de
impuestos
• Creación de empleo
• Empleado
desarrollo y
compromiso
• Norma mejorada
de vivir
• Impacto ambiental
• Licencia para operar

Actividades de negocio
Entradas
Salidas
Resultados
Impacto en la creación de valor a largo plazo (interno y externo)
Capitales, que pueden
tomar la forma de:
Figura 7. Mapa de divulgación del modelo de negocio

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6A Informes sobre entradas
44. La organización debe identificar las entradas clave,
y en la medida en que sean materiales para
Comprender la robustez y la resistencia de
el modelo de negocio, cómo se relacionan con el
capitales de los que depende la organización, o
que proporcionan una fuente de diferenciación. los
la discusión debe incluir una concisa, significativa
cuenta de cómo se vinculan estas entradas con las oportunidades
y riesgos, estrategia y desempeño.
• Todas las organizaciones requieren un cierto grado
de financiación para proporcionar, por ejemplo,
capital de trabajo, financiamiento de proveedores o largo
plazo de financiación del proyecto. Donde material,
esta información ayuda a desarrollar un completo
comprensión del modelo de negocio. A
mejorar la comprensión de los usuarios del informe sobre su
uso de capital financiero, la organización
debe proporcionar una visión general de su financiación
modelo.
• En términos de capital manufacturado, el
la organización debería explicar cómo las instalaciones,
equipos y otras infraestructuras
componentes prestan eficiencia operativa
y efectividad en forma de productividad,
contención de costos, seguridad mejorada y
cuidado del medio ambiente. Organizaciones
También debe explicar su dependencia de
infraestructura externa, que puede estar en
la forma de bienes públicos o de terceros
recursos Si estos son pagados
directa o indirectamente a través de impuestos, el
existencia continua de este externo
la infraestructura puede ser esencial a largo plazo
Éxito a largo plazo del modelo de negocio.
• Aunque los empleados pueden ser un
mayor activo de la organización, revelaciones
a menudo pasan por alto su contribución a largo plazo
éxito. Algunos modelos de negocios requieren un
mano de obra que no solo está altamente comprometida,
pero también equipado con
conocimientos y habilidades. La importancia de
el capital humano a una organización debe
reflejarse en una discusión de las habilidades clave
y experiencia del personal y las formas en
que se mantienen los niveles requeridos,
como a través de capacitación y desarrollo
programas
• Marcas, patentes, derechos de autor, propiedad
conocimiento y otras formas de intelectual
la propiedad puede ser el alma de un
organización. Dado que muchas formas de
Capitales definidos
Capital financiero. El conjunto de fondos que es:
• disponible para una organización para su uso en
producción de bienes o prestación de servicios
• obtenido a través de financiamiento, como deuda, capital
o subvenciones, o generadas a través de operaciones o
inversiones.
Capital manufacturado. Objetos físicos fabricados
(a diferencia de los objetos físicos naturales) que son
disponible para una organización para su uso en la producción
de bienes o la prestación de servicios, que incluyen:
• edificios
• equipo
• infraestructura (como carreteras, puertos, puentes y
plantas de tratamiento de aguas residuales).
El capital manufacturado a menudo es creado por uno o más
otras organizaciones, pero también incluye activos
fabricado por la organización informante cuando
son retenidos para su propio uso.
Capital humano. Competencias, capacidades de las personas.
y experiencia, y sus motivaciones para innovar,
incluyendo su:
• alineación y apoyo de la organización
marco de gobierno y gestión de riesgos
enfoque y valores éticos como el reconocimiento
de los derechos humanos
• capacidad de comprender, desarrollar e implementar un
estrategia de la organización
• lealtades y motivaciones para mejorar los procesos,
bienes y servicios, incluida su capacidad para liderar,
gestionar y colaborar
Capital intelectual. Organizacional, basada en el conocimiento.
intangibles, que incluyen:
• propiedad intelectual, como patentes, derechos de autor,
software, derechos y licencias
• “capital organizacional” como el conocimiento tácito,
sistemas, procedimientos y protocolos
• intangibles asociados con la marca y
reputación que una organización ha desarrollado.
Capital natural. Todo renovable y no renovable
existencias ambientales que proporcionan bienes y servicios
que apoyan la prosperidad actual y futura de un
organización. Las actividades de una organización afectan,

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capital intelectual, incluido el "conocimiento"
e intangibles "organizacionales", son
no capturado en el balance general, es
importante explicar su capacidad para
crear valor.
• Muchas organizaciones confían en las materias primas.
para garantizar la continuidad de la producción. Planetario
los límites pueden hacer que un negocio sea vulnerable
a los cambios de recursos, algunos de los cuales pueden
ser repentino e irreversible Ecosistema
servicios o procesos que ocurren dentro de
el ecosistema natural, también puede presentar
riesgos materiales u oportunidades. Tales servicios
incluye purificación de agua, ciclo de nutrientes,
polinización y secuestro de carbono.
Dependiendo de la industria, estos servicios
puede ocupar un lugar destacado en el negocio
modelo. Una discusión sobre el capital natural.
debería, por lo tanto, describir la clave natural
recursos y servicios del ecosistema sobre
de la cual depende la organización. Dónde
suministros críticos o servicios ecosistémicos
se espera que mejoren o erosionen, el
organización debe explicar su general
Curso de acción. Finalmente, para organizaciones
esperando emprender importantes
esfuerzos de remediación ambiental, esos
Las actividades también deben explicarse.
• La mayoría de los modelos de negocios requieren una red de
relaciones para tener éxito. Para algunos, suministro
la gestión de la cadena puede ser una de las más
aspectos importantes del modelo de negocio.
Se pueden predicar otros modelos de negocio
sobre desarrollo tecnológico conjunto, aunque con
explotación separada aguas abajo. Social
y consideraciones de capital de relación
incluir la red de asociaciones y
relaciones con las partes interesadas sobre las cuales
organización depende, así como programas
diseñado para desarrollar y mejorar estos
interacciones
positiva o negativamente, sobre el capital natural. Incluye:
• aire, agua, tierra, bosques y minerales.
• biodiversidad y salud del ecosistema.
Capital social y relacional. Las instituciones y
relaciones establecidas dentro y entre cada
comunidad, grupo de partes interesadas y otras redes
(y la capacidad de compartir información) para mejorar
Bienestar individual y colectivo. Social y
el capital de relación incluye:
• normas compartidas y valores comunes y
comportamientos
• relaciones clave, y la confianza y disposición
para comprometerse que una organización ha desarrollado
y se esfuerza por construir y proteger con los clientes,
proveedores, socios comerciales y otros externos
partes interesadas
• la licencia social de una organización para operar.

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45. Las organizaciones no deberían intentar proporcionar una lista exhaustiva de todos los capitales utilizados. Más bien, 
el enfoque debería ser
en aquellas capitales que tienen una influencia material en la capacidad de la organización para crear valor a corto, medio
Y a largo plazo. Este enfoque no debe limitarse a los capitales de propiedad o directamente controlados por la 
organización.
sino que, con las explicaciones adecuadas, debería considerar toda la cadena de valor.
46. Las restricciones planetarias tienen el potencial de impactar la calidad o disponibilidad de insumos. Las 
organizaciones deberían
Identificar y explicar vulnerabilidades críticas en el modelo de negocio atribuibles a esas restricciones.
6B Informes sobre actividades comerciales
47. En el corazón del modelo de negocio está la conversión de entradas en salidas a través de actividades 
comerciales. Estas
Las actividades pueden incluir la planificación, diseño y fabricación de productos o el despliegue de habilidades 
especializadas
y conocimiento en la provisión de servicios.
48. Cuando sea material, la organización debería analizar la contribución al éxito a largo plazo del modelo de negocio de
iniciativas que influyen en la efectividad y eficiencia de las actividades comerciales, como la mejora de procesos,
capacitación de empleados y gestión de relaciones.
49. Una descripción de las actividades comerciales también debe incluir cómo la organización se diferencia en el
mercado a través de la diferenciación de productos, segmentación del mercado, canales de entrega y comercialización. los
La descripción también debe explicar en qué medida el modelo de negocio depende de la generación de ingresos después 
de la
punto de venta inicial (p. ej., acuerdos de garantía extendida o cargos por uso de la red).
50. Fomentar una cultura de innovación a menudo puede ser una actividad comercial clave, en términos de generar nuevos
productos y servicios que anticipan la demanda del cliente, introduciendo eficiencias y un mejor uso de la tecnología,
sustituyendo insumos para minimizar los impactos sociales o ambientales adversos y encontrando usos alternativos para 
los productos.
La capacidad del modelo de negocio para adaptarse a los cambios (por ejemplo, en la calidad y disponibilidad de 
insumos) puede
impactar la viabilidad a largo plazo de la organización. La capacidad de respuesta del modelo de negocio al cambio 
también debe
ser discutido
6C Informes sobre salidas
51. Las organizaciones deberían identificar sus productos y servicios clave. Hay, potencialmente, otras salidas, como
desechos y otros subproductos, que también pueden necesitar ser discutidos dentro de la divulgación del modelo 
comercial
dependiendo de su materialidad.
Informe 6D sobre resultados
52. Las organizaciones deben explicar los resultados clave que surgen de sus actividades comerciales, productos y efectos.
en las capitales. Los resultados pueden ser internos o externos a la organización y normalmente requieren
consideración de toda la cadena de valor, en lugar de la propiedad o controlada simplemente por la organización.
6E Mejora de la efectividad y la legibilidad
53. Las características que pueden mejorar la efectividad y la legibilidad de la descripción del modelo de negocio 
incluyen:
• Identificación explícita de los elementos clave del modelo de negocio dentro de la discusión.
• Un diagrama simple que destaca los elementos clave del modelo de negocio, respaldado por una explicación
clara de
La relevancia de esos elementos para la organización
• Narrativa que aborda todos los asuntos materiales y es lógico dadas las circunstancias de la organización.
• Identificación de partes interesadas críticas y otras dependencias, factores clave de valor e importantes 
factores externos.
factores, incluidos los factores sobre los que tiene control
• Posicionamiento de la organización dentro de toda la cadena de valor.
• Conexión con otros aspectos de la presentación de informes, incluida la estrategia, las oportunidades y los 
riesgos, el desempeño clave
indicadores y consideraciones financieras como contención de costos e ingresos.
 Página 17
14
6F Organizaciones con múltiples modelos de negocio.
54. Algunas organizaciones emplean más de un modelo de negocio que refleja, por ejemplo, diferentes mercados
segmentos en los que opera el negocio.
55. Desglosar la organización en sus operaciones constitutivas materiales y los modelos comerciales asociados es
importante para una explicación efectiva de cómo opera la organización. Esto requiere una consideración distinta de
cada modelo de negocio material, así como comentarios sobre el alcance de la conectividad entre los modelos de negocio,
como la existencia de beneficios sinérgicos.
56. Algunas organizaciones consisten en divisiones o segmentos de negocios múltiples y diversos administrados por una 
central
división corporativa actuando en capacidad de gestión de inversiones. Las decisiones que enfrentan los proveedores de 
servicios financieros
Es probable que el capital en estos casos se centre en el modelo de negocio de gestión de inversiones más que en el 
negocio
modelos de los segmentos individuales. En tales casos, el informe integrado debería centrarse de manera similar en el 
negocio
modelo del centro corporativo.
57. Los informes integrados para organizaciones con múltiples negocios a menudo necesitan equilibrar la divulgación con 
la necesidad
para reducir la complejidad El principio rector del marco prototipo de materialidad y concisión es muy
relevante aquí. Alinear los informes externos con los informes internos teniendo en cuenta el nivel superior de 
información que
se informa regularmente a los encargados del gobierno casi siempre es apropiado, incluso para los más complejos
de organizaciones.

Página 18
15
Apéndice
Revisión de literatura
Año
Autor (es)
Título
Resumen de definiciones clave y puntos en el documento
1
2012 sol negro
El negocio
modelo ­ el
eslabón perdido para
siglo veintiuno
¿empresas?
Existen varios enfoques para la presentación de informes del modelo de negocio,
incluso:
Descripción del negocio: el modelo de negocio se utiliza para explicar
cómo está estructurada la organización y cómo entrega su
Productos o servicios.
Enlace a la estrategia: explica el modelo de negocio en el contexto de
estrategia general, a menudo usando los dos términos indistintamente
Cómo se gana dinero: el modelo para vender productos apuntala
La descripción del modelo de negocio.
Creación de valor: generalmente se presenta como una cadena de valor, esto
enfoque ilustra cómo una organización agrega valor durante su
proceso operacional.
2
Modelo de negocio 2012
Comunidad
Edición especial sobre
Modelos de negocios
El modelo de negocio es la forma en que una organización opera para
asegurar su sostenibilidad y está relacionado con la propuesta de valor
de la firma, la organización interna y externa y el
recursos y competencias de la firma.
3
2011 James Leisenring
Thomas Linsmeier
Katherine Schipper
Edward Trott
Modelo de negocio
(Intención) ­Basado
Contabilidad
El modelo de negocio se refiere al uso o disposición de la administración.
de activos y tenencia o transferencia / liquidación de obligaciones, con
el entendimiento de que estas acciones se llevan a cabo con un
afán de lucro.
4 4
2011 Dr. Risto Rajala
Servicio de negocios
Diseño del modelo
Los recursos / relaciones de una entidad (es decir, capitales) e ingresos
modelo son componentes clave del modelo de negocio.
5 5
2010 IASB
Práctica IFRS
Declaración sobre
administración
Comentario
Aunque el término modelo de negocio no se menciona explícitamente, el
Se mencionan los siguientes aspectos relacionados:
• objetivos y estrategias
• recursos, riesgos y relaciones
• medidas de rendimiento e indicadores
• recursos financieros / no financieros críticos y cómo
son usados.
6 6
2010 ICAEW
La teoría de la
Firme y
Financiero
Reportando,
Modelos de negocios
en contabilidad
El modelo de negocio está destinado a mejorar los usuarios
comprensión de la empresa y cómo gana dinero. los
El enfoque del modelo de negocio para la información financiera incluye tres
consideraciones:
1. La información financiera debe proporcionar una verificación de la realidad de un
modelo de negocio de la firma y su ejecución.
2. Donde el modelo de negocio de la empresa es transformar insumos para que
para crear nuevos activos o servicios como productos, se espera
ese costo histórico generalmente sería la base más útil
de medida.
3. Donde el modelo de negocio de la empresa es comprar y vender activos en
el mismo mercado, con la intención de beneficiarse del mercado
cambios de precio, se espera que el valor razonable generalmente
Ser la base más útil de medición.

Página 19
dieciséis
Revisión de literatura (continuación)
Año
Autor (es)
Título
Resumen de definiciones clave y puntos en el documento
7 7
2010 Ken Kaufman
Modelo de negocio
El modelo de negocio es cómo el negocio gana dinero. Es el
acumulación de ventas, marketing, operaciones, administración,
I + D, finanzas, estrategias y tácticas, que determinan si
La organización gana dinero o no.
8
2010 Erwin Fielt
Un modelo de negocio
Definición
Un modelo de negocio describe la lógica del valor de una organización.
en términos de cómo crea y captura el valor del cliente.
9 9
2010 Michael Rappa
Modelo de negocio
En la red
El modelo de negocio es el método por el cual una organización
se sostiene a sí mismo, es decir, genera ingresos. El modelo de negocio
la discusión explica cómo una organización gana dinero al
indicando su posición en la cadena de valor.
10
2009 Florian Lüdeke­
Freund
Modelo de negocio
Conceptos en
Corporativo
Sosteniblemente
Contextos
Un "modelo de negocio para la sostenibilidad" es el modelo de un
lógica empresarial de la organización que internaliza el negocio
caso para la sostenibilidad.
El documento identifica las intersecciones percibidas actualmente de
sostenibilidad corporativa y modelos de negocio.
11
IFAC 2009
Internacional
Buena práctica
Guia,
Evaluando y
Mejorando
Gobierno en
Organizaciones
y evaluando
y mejorando
Costando en
Organizaciones
1. El modelo de negocio es cómo una organización toma recursos
insumos y genera valor para las partes interesadas. Incluye un
objetivos de la organización, flujos de ingresos, estrategia,
operaciones y otras funciones.
2. Una descripción de la justificación y los procesos por los cuales,
una organización selecciona los mercados en los que operará
(o actividades que debe realizar) y entrega
Resultados financieros y de productos / servicios. Define dónde
y cómo la organización adquiere y despliega bienes,
servicios, finanzas y recursos humanos para crear y vender
productos y / o entregar servicios a través de los cuales crea
El valor esperado por sus propietarios para sus clientes u otros
partes interesadas clave.
12
2008 Mutaz M. Al­Debei
Ramzi El­
Haddadeh
David Avison
Definiendo el
Modelo de negocio en
el nuevo mundo de
Negocios digitales
El modelo de negocio es una representación abstracta de un
organización, ya sea conceptual, textual y / o gráfica, de todos
núcleo arquitectónico interrelacionado, cooperativo y financiero
arreglos diseñados y desarrollados por una organización
actualmente y en el futuro, así como todos los productos principales y / o
servicios que la organización ofrece, u ofrecerá, en base a estos
arreglos necesarios para alcanzar sus objetivos estratégicos
y objetivos.
13
2008 Westerlund et. Alabama.
El modelo de negocio de una empresa explica cómo la organización
genera ingresos al especificar la naturaleza de las relaciones
con otros actores, así como la posición de la empresa en su valor
creando red.
14
2008 L. Applegate
Negocio de sonido
Modelo y un
Nueva tecnología:
Esencial para
Producto y
Proceso de innovación
El modelo de negocio define cómo interactúa una organización con
su entorno para definir una estrategia única, atraer los recursos
y desarrollar las capacidades requeridas para ejecutar la estrategia y
crear valor para todos los interesados.

Página 20
17
Revisión de literatura (continuación)
Año
Autor (es)
Título
Resumen de definiciones clave y puntos en el documento
15
2007 Bruce Rasmussen
Modelos de negocios
y la teoría de
La firma
El modelo de negocio captura las características clave de un negocio para
informar un juicio (por los inversores, por ejemplo) sobre si el
Es probable que las empresas logren objetivos financieros y de otro tipo. Eso
debería responder una serie de preguntas esenciales para cualquier negocio:
quiénes son los clientes, qué valoran, cómo puede ese valor
ser entregado al cliente a un costo apropiado y cómo
¿El negocio despliega sus activos?
dieciséis
2006 CEO global de IBM
Estudiar
Cómo describir
y mejora tu
Modelo de negocio para
Compite mejor
El modelo de negocio de una organización es un
representación de su lógica de negocios. Describe qué
organización ofrece a sus clientes, cómo los alcanza y
se relaciona con ellos, a través de los cuales recursos, actividades y socios
logra esto y, finalmente, cómo gana dinero.
El modelo de negocio generalmente se distingue del negocio.
modelo de proceso y modelo de organización.
17
2007 Amit y Zott
Explorando el ajuste
Entre negocios
Estrategia y
Modelo de negocio
La estrategia de mercado de productos de una empresa y su modelo de negocio son
construcciones distintas que afectan el valor de mercado de la empresa. Sugiere
esa ventaja competitiva puede surgir de un producto superior
posicionamiento en el mercado, así como desde el modelo de negocio de la empresa.
18 años
2006 Bruce M. Firestone Obteniendo el
Modelo de negocio
Derecho
El modelo de negocio explica la forma en que el negocio realmente
trabajos. Permite predicciones sistemáticas sobre el negocio. Eso
permite al negocio diseñar procesos y ofertas por primera vez
describiéndolos, clasificándolos y prediciéndolos.
19
2006 Henry Chesbrough Negocio Abierto
Modelos
Un modelo de negocio realiza dos funciones importantes: crea
valor y captura una parte de ese valor. Crea valor por
definiendo una serie de actividades desde materias primas hasta
consumidor final que producirá un nuevo producto o servicio con
valor agregado a lo largo de las diversas actividades. los
modelo de negocio captura valor mediante el establecimiento de un único
recurso, activo o posición dentro de esa serie de actividades, donde
La empresa goza de una ventaja competitiva.
20
2005 Jim Muehlhausn
El 51 fatal
Errores comerciales
y cómo evitar
Ellos
El modelo de negocio es lo que hace que un negocio sea único. Es el
fórmula utilizada para burlar a los competidores, proporcionar valor continuo a
clientes y hacer crecer continuamente el negocio. Hay ocho
áreas esenciales para un modelo de negocio, incluidos fuertes márgenes,
ventaja competitiva y capitales clave (intelectual, financiero,
humano y marca).
21
2005 Alexande
Osterwalder
¿Qué es un negocio?
¿Modelo?
El modelo de negocio es una descripción simplificada de cómo un
organización hace negocios y gana dinero, sin ir
en los detalles complejos de su estrategia, procesos, unidades, reglas,
jerarquías, flujos de trabajo y sistemas.

Página 21
18 años
Revisión de literatura (continuación)
Año
Autor (es)
Título
Resumen de definiciones clave y puntos en el documento
22
Analista adolescente 2005
Invertir hecho
Fácil
Un modelo de negocio es el plan de una organización de cómo puede
ser rentable y crecer. Generalmente incluye sus ingresos
y deudas, descripción de operaciones y funciones de la
negocio. Un modelo de negocio puede ser muy simple o muy profundo.
y complejo El objetivo principal de un modelo de negocio es
explicar cómo planea el negocio generar ingresos.
23
2005 James E. Burke
El comercio electrónico
Modelo
El modelo de comercio electrónico, como cualquier modelo de negocio, describe cómo
una organización funciona (cómo proporciona un producto / servicio,
genera ingresos y crea y se adapta a nuevos mercados y
tecnologías). Incluye cuatro elementos: el concepto de comercio electrónico,
propuesta de valor, fuentes de ingresos y lo requerido
actividades, recursos y capacidades. Las empresas exitosas son
capaz de integrar estos componentes del modelo de negocio en un
forma complementaria El concepto de comercio electrónico describe la
justificación del negocio: sus objetivos y visión y productos / ofertas
de la cual obtendrá ingresos. Se basa un concepto exitoso
en un análisis de mercado que identifica a los clientes que probablemente comprarán
el producto y cuánto están dispuestos a pagar.
24
2005 KPMG (Economista
Unidad de inteligencia)
Repensar el
Modelo de negocio
El modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio
genera ingresos y ganancias, abarcando valor
propuesta, segmento de mercado, modelo de generación de ingresos, costo
estructura y cadena de valor.
25
2003 Michael Morris,
Minet
Schindehutteb,
Jeffrey Allen
El emprendedor
Modelo de negocio:
Hacia un unificado
Perspectiva
El modelo de negocio es una representación concisa de cómo un
conjunto interrelacionado de variables de decisión en las áreas de riesgo
estrategia, arquitectura y economía están dirigidas a crear
ventaja competitiva sostenible en mercados definidos. En su
Esencialmente, un modelo bien formulado debe abordar seis claves
preguntas:
1. ¿Cómo va a crear valor la empresa?
2. ¿Para quién creará valor la empresa?
3. ¿Cuál es la fuente interna de ventaja de la empresa?
4. ¿Cómo se posicionará la empresa en el mercado?
5. ¿Cómo hará dinero la empresa?
6. ¿Cuáles son las ambiciones de tiempo, alcance y tamaño?
26
2002 Hedman y
Kalling
Desarrollando un
Modelo de negocio
para empresas de TI
Teoría de la organización, incluida la economía de los costos de transacción,
teoría de la estrategia, marco de Porter, la visión basada en recursos
y perspectiva del proceso estratégico ­ apuntalar el modelo de negocio
teoría. La presentación de informes del modelo de negocio incluye una descripción de:
• industria, clientes y competidores
• oferta de productos
• actividades y organización
• recursos y competencias
• factorizar mercados y proveedores.

Página 22
19
Año
Autor (es)
Título
Resumen de definiciones clave y puntos en el documento
27
2002 Chesbrough y
Rosenbloom
El modelo de negocio toma características tecnológicas y
potenciales como insumos y los convierte ­ a través de clientes y
mercados ­ en productos económicos. Determinando el negocio
modelo implica:
• articular la propuesta de valor (valor creado para los usuarios)
• identificación de un segmento de mercado (usuarios para quienes la tecnología
es útil)
• Especificar mecanismos de generación de ingresos.
• definir la cadena de valor necesaria y la complementaria
activos necesarios para respaldar la posición de la empresa en la cadena de valor
• estimar la estructura de costos y el potencial de ganancias de producir
la oferta, dada la propuesta de valor y la cadena de valor
estructura
• describir la posición de la empresa en la red de valor, incluyendo
identificación de posibles factores complementarios y
competidores
• formular la estrategia competitiva por la cual los innovadores
la empresa ganará y mantendrá ventaja sobre sus rivales