Primera Parte

Año

1986 – 1987

Personajes

Patrick Le Quement – Raymond Levy

Objetivos

- Decidir una orientación de estilo para un proyecto de auto pequeño, hermano del otro
Renault pequeño, el Clío.
- Restablecimiento financiero de la empresa

Actores

Fiat Panda, Opel Corsa, Volkswagen Polo y Ford

Fortalezas

El mercado de los autos pequeños (súper 5 y Clío) iba teniendo un lugar cada vez más importante
en el conjunto del mercado de automóviles

El Renault pequeño encontró un aliado importante CGT (confederación general del trabajo)

Amenazas

Ataques de autos pequeños extranjeros (Fiat Panda, Opel Corsa y el Volkspwagen Polo)- Precios
bajos

Cuando se diversifican los motores, hay que prever espacio para el más grande y tener en cuenta
las diversas implantaciones.

La dirección general estuvo tentada de eliminar el W60 para tener éxito en su negociación sobre
le problema social prioritario.

Debilidades

Reducciones draconianas de costos e inversiones (sobrecostos del 5 %).

Reducción de personal y cierre de la planta de Billancourt.

Problemas

Evitar el efecto TGV (Train Grande Vitesse/tren de alta velocidad)

La detención del programa X45 se transformó en el símbolo de la ruptura de Renault

La fabricación de un auto pequeño, para el gobierno y los presidentes directores de Renault
siempre se han negado por no ser rentable.

Cancelación de la reunión en marzo 1987 (presentación de la maqueta)

Oportunidades

Una de las claves del programa era su simplicidad: al elegir hacer un mono cuerpo pequeño y
barato.

¿había que hacer un segundo Renault pequeño, más económico a la hora de comprarlo, pero
también rentable para la empresa? Primera pregunta inicial del proyecto

 Denominación del proyecto( todo termino en el Twingo)

- Proyecto W60
- Proyecto LCC6

Tuvieron tantos intentos, que fue lo más difícil de la tarea y en particular encontrar un equilibrio
en tres preocupaciones:

 Hacer un proyecto rentable

 Diseñar un auto atractivo
 No competir exageradamente con el otro Renault pequeño.

Interrupción de los proyectos Z, X44 y X45 partía de tres constataciones:

1. En todas las ocasiones, la dirección general optimista al principio se detenían antes de

llegar.
2. Estas detenciones estaban justificadas
3. Nunca se cometió dos veces el mismo error

Conociendo los problemas anteriores, era posible reunir los ingredientes necesarios para llegar a
la meta:

1. Había que partir de la restricción económica para definir el programa y no a la inversa.

2. No había que hacer un sub automóvil, en particular en cuanto a la motorización
3. Era necesario que el automóvil tuviera un estilo especifico fuerte que lo diferenciaran
4. Era necesario que el vehículo fuera simple, no diversificado, para garantizar economía y
calidad.

Otra característica que agregaron: una disposición práctica e innovadora- estrategia práctica que
propusieron en todos los proyectos de autos pequeños.

Una estrategia clave:

 Que el motor ya no es el corazón del auto

 Ni el preciosismo de su presentación ( el vehículo no debe pagar tributo al esteticismo)

El vehículo debe definirse en primer lugar por sus usos (en este periodo (1973) se aprobó por
primera vez la idea del asiento delantero rebatible, como la idea del asiento trasero
transformable)
La restricción económica, una identidad fuerte asentada sobre un estilo mono cuerpo, una
disposición interior practica e innovadora, y la ausencia de diversidad del programa fueron los
primeros ladrillos sobre los cuales se edificó el proyecto.

1988

El W60 sale del garaje y se convierte en el Xo6

El prototipo del auto de lujo con el código W60 se presentó con el nombre de megane

Objetivo

Cambiar la parte de adelante y la de atrás, que no eran lo suficientemente expresivas (retomó el

diseño del techo)

Fortalezas

La presentación de la maqueta fue un éxito

El proyecto avanzo en 1988

La dirección de planeamiento lanzo dos estudios sobre el concepto de oferta automotriz única.(1.
El principio de la reducción de las opciones fue bien aceptado y las condiciones de esta aceptación
son que el producto sea fuerte, que la oferta sea clara y que el conjunto sea económico)

La dirección de planeamiento de productos incluyo el aire acondicionado en la lista de algunos

elementos opcionales importante

Amenaza

Al principio era un auto simple y económico, con el aire acondicionado el costo se iba a subir

Debilidades

Sobrecostos para el instala miento del panel de instrumentos electrónicos (batalla contra los
costos)

DICIEMBRE DE 1989: UN RESPIRO ADICIONAL Y UNA NUEVA ORGANIZACIÓN PARA UN

PROYECTO “DIFICIL DE PROBRAR”

Las reformas que se hicieron en la empresa (designación de un jefe de proyecto de productos, de

estudios, de industrialización, de marketing).afectaron ya que al proyecto se le dio una identidad
geográfica, un espacio físico, el plateau Xo6 , donde la dirección del proyecto reunía una
proporción significativa de participantes.

LA BATALLA POR LA RENTABILIDAD (I) EL DISEÑO DE COSTO

- Batalla sobre los costos

El proyecto fue aprobado en seis funciones de la carrocería: los faros, el tablero, la calefacción, los
asientos, el limpiaparabrisas y el velocímetro.
Debilidades

200 francos para la instalación de las calefacciones del Xo6

Oportunidades

Obtuvieron resultados espectaculares en los equipos no contaminantes (inyección electrónica).

En materia de inyección el proyecto gano 150 francos en relación con el objetivo.

El 13 de abril la CGT anunciaba “el auto pequeño se va a fabricar” esta decisión abre perspectivas
posibles para el futuro de Billancourt.

Por ultimo quedo claro que la batalla por la rentabilidad estaba lejos de haber terminado

Problemas

El problema con el que se chocaba era que el proceso de formulación de los objetivos era muy
inflacionario, porque si no se tenía cuidado, todo el mundo manifestaba interés en elevar las
características.

LA BATALLA POR LA RENTABILIDAD (II): LAS DECISIONES INDUSTRIALES

La creación de unidad nueva, así como la industrialización del Xo6 en prácticamente en todas las
fabricas existentes de Renault, tanto en Francia como en el extranjero.

La visión dominante en el mundo automotor, era que la fábrica más rentable es forzosamente la
más moderna, la más automatizada.( magnitud de producción, estrategia de tecnificación,

Problemas

Con frecuencia se subestima la dificultad para explotar bien una instalación sofisticada, y los
costos indirectos que pueden inducir, especialmente en la partida de mantenimiento.

Problemas sociales considerables, costos internos y externos asociados a las reconversiones,

energía disipada en la resolución de conflictos inducidos.

Fortalezas

Modernización ya de fábricas ya existentes: Flins y Valladolid e España, para ensamble final, la

fábrica de Cacia, en Portugal, para los motores.

Raymond H. Levy asocio esta cuestión de la elección de Flins a la decisión de introducir un tercer
turno. Ya que la fábrica era caracterizada por su producción continua, por la suficiente utilización
de las inversiones productivas en carrocería

Para ahorrar en el proyecto y en la empresa la fábrica de Flins recluto personal para el tercer
turno y para el proyecto Xo6

También impulsaron por modernización progresiva de los equipos existentes.

Invertir menos y mejor, aprovechar los activos existentes en lugar de adoptar la de estrategia de la
página en blanco, incorporar hombres en lugar de robots.
Se dejó la comercialización para el final, esto representa casi 1/3 de los costos totales.

El proyecto Xo6 daba la oportunidad de una oferta simple y clara, facilitando su comercialización

Dirección de Marketing en julio de 1989

1. Reducción de costos de distribución sin perder la calidad de la misma.

2. No reducir costos de distribución para conquistar a la clientela de la competencia

Comienzo del proyecto Xo6: al inicio se presentaban dudas sobre la identidad del auto y el área de
planeamiento del proyecto debía mantener la identidad bajo restricciones económicas. En 1989 se
logró reforzar esta identidad, pero no siempre fue así. En 1988 fue juzgado por su estructura
antropomorfa /faros), para 1989 su estilo exterior e interior ya estaba definido. El auto se basó en
la indivisibilidad, ya que su exterior, interior y equipamiento debían ser un conjunto, sin embargo,
la amenaza de rentabilidad estaba presente.

 Asiento trasero rebatible

 Visualización electrónica
 Limpiaparabrisas trasero

Ventajas competitivas por su innovación. La motorización del vehículo debía cumplir las futuras e
inminentes exigencias ambientales. Para esto se tenían 2 opciones:

1. Motor no contaminante ( más costoso y que ponía en riesgo al proyecto)

2. Modernización del motor existente

Finalmente en 1988 se llega a la identidad final del Twingo cumpliendo la reducción de costos, más
notable entre 1988 y 1992 con cifras negativas en la definición técnica y un aumento del 15% en el
costo del producto.

La estrategia del proyecto debe evolucionar junto al mismo, como se aprecia en el Twingo, desde
1986.

En 1989 se inicia la estabilización del proyecto luego de superar los cuestionamientos anteriores,
donde se debía tomar la decisión de lanzar o no el proyecto. Los estudios realizados propulsaron el
inicio del proyecto con actividades claves como lanzar prototipos, relaciones con proveedores y
encargar equipos necesarios. La primavera de 1990 marca e punto de no retorno.

Se realiza el plateau Xo6 donde se le presenta a los principales actores (Área de ingeniería,
métodos y tiempos, y compras) el proyecto para resolver pequeñas pero numerosas cuestiones
como componentes, puntos de soldadura, piezas, etc. en conjunto con los procesos industriales
adecuados. Para realizar estas actividades (a gran escala) se pone en funcionamiento los grupos
funcionales. Estos grupos reforzaban la comunicación entre áreas y mejoraban el control del
programa basados en CALIDAD, COSTOS y PLAZOS. Finalmente se crean 30 subgrupos, cada uno
bajo el mando de un coordinador /encargado de los enlaces con los otros subgrupos y la dirección
del proyecto) y que reunía miembros de las distintas áreas como Ingeniería y Métodos, compras,
representantes de proveedor y expertos en precios de costo.
En septiembre de 1990 se eligió a Lins como lugar de producción y en 1991 se abrió un segundo
lugar en España. Posteriormente se formalizaron contratos con los jefes de grupos funcionales
para consolidar su compromiso.

Para proyectos tan complejos como este se realiza en 4 etapas de prototipos, pero en el Xo6 se
trató de anticipar cuestiones que generalmente se dejan para el final con el objetivo de reducir el
ciclo de aprendizaje entre la detección del problema y la solución del mismo

1. Mulas (prueba de componentes)(otoño 1989)

2. Prueba del auto completo (fabricación artesanal) (octubre 1990).
3. Prototipos industriales.
4. Pre serie.

Ante el obstáculo del costo y tiempo de espera de los prototipos se contó con modelos de cálculos
(predicen reacción ante choques), métodos estadísticos (dispersión industrial) y maquetas
parciales (homogenización de análisis crítico) para detectar mayor cantidad de problemas en
menos tiempo y dar solución a los mismos rápidamente.

Pero la eficacia de una unidad de producción no depende solamente del proceso técnico, sino
también del sistema organizacional y social que lo opera: distribución de operaciones,
competencias individuales, relaciones interpersonales, ergonomía y seguridad e incentivos. Se
utiliza ampliamente la CONDUCCION IMPULSADA POR ACTORES FINALES (integrar el conocimiento
experto a los trabajadores).

En el caso del Twingo esto se logró gracias a la participación de un jefe de recursos humanos y un
ingeniero socio técnico que integraba los componentes técnico, social y organizacional de las
nuevas instalaciones. Consecuentemente se integraron médicos de trabajo (ergonomía y
factibilidad de tareas en puestos de trabajos). La principal desventaja del proyecto era el elevado
promedio de edad de los trabajadores (más de 40 años).

En el verano de 1990 se propuso adelantar 3 meses la salida del auto (para el 1 de Julio de 1992).
Cabe recordar que el cronograma inicial de 1988 planeaba la salida del auto para comienzos de
1993. La razón de esta nueva fecha de lanzamiento es meramente estratégica, ya que la
exposición mundial de Paris se realizaría en octubre de 1992, evento perfecto para la presentación
del nuevo auto Renault ante la prensa mundial. Pero había otra razón para adelantar esta fecha, y
era generar superaciones en los trabajadores.

En el verano del 91 el plateau del proyecto se traslada a Lins, al sitio industrial. Ara el otoño se
debía tener listos los series piloto, poner en marcha las herramientas industriales debido a la
pronta llegada de los componentes de los proveedores y organizar la logística de su despacho. Por
otra parte había que organizar el lanzamiento comercial, periodo de mucha tensión generada por
el lanzamiento industrial que es un periodo de transición entre el desarrollo finalizado y la
producción y venta posterior, es decir el proyecto se industrializaría y luego se comerciaría a gran
escala.

En el verano de 1992 se realiza el ensayo general (pre serie) para realizar el último balance de las
correcciones necesarias para que el auto tuviera la calidad deseada y poder empezar su
comercialización. Sin embargo, para alcanzar este objetivo el proyecto se retrasó en el altar de
calidad hasta comienzos de 1993.

Mientras tanto los volúmenes de comercialización, el precio de venta y los métodos de

comercialización se fueron afinando. El primer cliente de una terminal es su red comercial, es
decir, el concesionario. Esta relación mercantil consiste en un solo productor y un solo cliente, por
lo que es necesario negociar las condiciones de comercialización. A partir de esto, cada filial
negociara debido a las características convenientes en su mercado.

Para el lanzamiento comercial del Twingo se decidió invertir una suma mínima ya que las pruebas
mostraban una demanda mucho mayor que la oferta. Esto fue una ruptura importante de las
prácticas comerciales de la industria automotriz. La publicidad del Twingo se redujo a comerciales
en televisión y a la Exposición Mundial del Automóvil en 1992. Se corrió el riesgo de no dar una
imagen poderosa al Twingo y la posibilidad de generar confusión y expectativas equivocadas.

En enero de 1991 se filtraron las primeras fotografías piratas del auto, evidenciando, que en
materia de comunicación, no siempre se tiene el control total, menos cuando se generan rumores.
Los rumores pueden tomar 2 caminos: se basan en buenas bases dando una imagen positiva o
negativa. Pese a esto, en 1992 la empresa decidió dejar a la deriva la imagen del auto y no hablar
de él hasta la Exposición Mundial del automóvil y la rueda de prensa del nuevo presidente de
Renault, Louis Schweitzer.

Además de encargar a buenos comunicadores la presentación del auto, hay que generar
expectativa en los clientes. Esto se logró gracias al escalonamiento de actividades, como
presentaciones previas y un pre lanzamiento comercial, en el cronograma.

LANZAMIENTO

 Francia y Portugal: Marzo de 1993

 Bélgica, Italia, España y Países Bajos: Junio de 1993
 Alemania, Suiza y Austria: Septiembre de 1993

El 24 de junio se reúnen los directores de Renault y del proyecto para realizar el primer balance
del proyecto Xo6, donde el Twingo podía tomar 2 rumbos:

1. Se podía crear un segundo Renault pequeño, atractivo y de producción económica, cuya

rentabilidad en dicha época era análoga a la planeada y resultó ser un éxito global, con
calidad y enriquecimiento concretado, manteniendo la competitividad del precio.
2. El éxito no se lograría a costa del Clio y pasaría a reforzar la gama baja de Renault junto al
Clio y al super5 con un aumento en la penetración en el mercado francés del 3.3%

Al menos el 67% de las ventas del Twingo fueron de conquista y realizó el 30% de las ventas del
segundo trimestre de 1993. La única amenaza en este periodo era el mercado deprimido y las
especulaciones que este generaba: mal inicio del producto, con excedentes de unidades y un
“canibalismo” donde el nuevo automóvil desplazaría a los antiguos.

El comité concluyo en que se alcanzaron los objetivos principales. Sin embargo, el objetivo
principal del balance es identificar de manera exhaustiva los problemas de funcionamiento del
proyecto, con el fin de superarlos en proyectos futuros. En el caso del Xo6, el control de los
tiempos puede mejorar.

El proceso de dispersión del proyecto estaba en marcha, donde las primeras partidas se
produjeron en enero, se reubicó a la mayoría de los miembros y los demás se dedicaron a dirigir
los desarrollos de la vida comercial del Twingo (nueva fase del proyecto). La última misión del
director del proyecto era ocuparse del futuro de los miembros de su equipo y ubicarlos en
puestos adecuados para los mismos, donde aprovecharan sus competencias y la experiencia
obtenida con el Twingo.

SEGUNDA PARTE

Actor del proyecto , retrato de un papel con influencia

OBJETO TECNICO

El twingo es una creación colectiva donde muchos actores pueden adjuntarse su paternidad como
lo son diseñadores ,técnicos, proveedores, comerciantes . En detalles muy pequeños en cosas
como el motor , una arquitectura mono cuerpo , un solo estilo para el auto,bajar el costo de las
piezas del coche, la distribución del mismo, búsqueda de la clientela para el nuevo producto ,
generaron una gran innovación.

Para que la innovación en un proyecto tenga éxito debe amalgamar de buena manera una serie
de perspectivas como los son :

Tecnología : donde se mira los requerimientos técnicos del proyecto y se revisa si se tienen
la tecnología disponible para tal fin.

Diseño: donde se mira que estilo tendrá en proyecto “auto”

Producción : como vamos a fabricar el proyecto. ¿crear un fabrica nueva o utilizar una
vieja? ¿Quien hará cierta pieza y cuanto costara ?

Viabilidad : cuanto costaría la realización del proyecto tanto en producción como en

distribución y que ganancias generara.

Tendencia : como esta el mercado respecto al nuevo producto y que necesidades supliría
su proyecto si se lleva a cabo, pero esta es una cuestión muy difícil de manejar ya que
engloba muchas cosas como gusto , mercado , legislación , viabilidad técnica y de
producción .

Amalgamar estas cuestiones ya que requiere de especialistas de todo tipo , pero cuando se hace
no se garantiza al éxito pero su probabilidad de llegar a buen puerto es mayor.
ANTECEDENTES HISTORICOS

VGM 1974-1975 primer intento del auto pequeño

El vgn es en claro ejemplo de como no equilibrar las perspectivas puede llevar al fracaso de un
proyecto , Renault solo se enfoco en que el auto fuera económico y a la funcionalidad del vehículo
nunca en la estética del mismo, esto creo un choque con los posibles clientes del proyecto y
debido a ello el auto no se llevo a cabo.

LA NECESIDAD DE ALINEARSE CON LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

La innovación tiene que estar alineada con los objetivos de la empresa. Para que la empresa tenga
la necesidad de iniciar un nuevo proyecto tiene que observar que se dan las condiciones para que
estas se lleven a cabo en el caso de la Renault esta se dio cuenta que que sus modelos en la
sección de autos pequeños ya se estaban volviendo viejos por ello inicio nuevamente con la
creación de un auto pequeño. Pero que este proyecto “”twingo” no tendría éxito si no era capaz
de estar por de bajo de cierto cotos “3700 millones de francos” el proyecto se cancelaria. Aun
cumpliendo el desing to cost del proyecto este se mantuvo suspendido hasta 1986 a que no era
prioritario para la compañía y que no le generaría grandes réditos y tenia otros problemas de otra
índole como sociales “sindicato de trabajadores de la Renault ”.pero debido a esta coyuntura el
proyecto por fin se alineaba con los objetivos de la compañía debido a que la fabricación de este
auto solucionaría el problema de la fabrica de Billancourt .

¿Como armar el rompecabezas de la innovación ?

Todos lo proyectos tienen ciertas restricciones como lo son : costos , tiempo , diseño tecnología ,
fabricas políticas en estrategia comercial , para este problema que no es para nada fácil como se
dijo antes es necesario que especialistas de toda índole como ingenieros , gerentes , diseñadores ,
proveedores entre otros se pongan de acuerdo para finalizar el proyecto correctamente.

EL ARTE DE LA INFLUENCIA.

En 1988 R.H Levy creo los directores de proyecto que se encargan de conducir el conjunto de
operaciones necesarias para el desarrollo y la industrialización de vehículos que les han confiado.
Para hacer frente a esta responsabilidad, el director del proyecto dispone , del poder que le
confiere su posición en el organigrama , ya que depende directamente de la dirección general.

El papel del director de proyectos no es realizar el proyecto por si mismo. Su papel consiste en
lograr influir en los actores que están vinculados al proyecto directamente.

MOVILIZACION PARTICIPATIVA

El proyecto y los actores del mismo deben vincular a la mayor cantidad de agentes posibles y
movilizarlos en pro del proyecto.
Un ejemplo de esto se vio en el Twingo donde tenían que convencer a los fabricantes de motores
del interés que tiene trabajar en un motor adaptado , convencer a los proveedores que es de su
interés superar el desafío de desig cost. Esto lo hicieron convenciendo y retando a los posibles
actores que los riesgos no eran mayores a las oportunidades que el proyecto generaría

La organización de la “concurrencia” twingo

La lógica de innovación que utilizo el proyecto twingo fue el TORBELLINO donde los diferentes
actores del proyecto presentaban ideas y el director del mismo veía la conveniencia, factibilidad
de estas y si estaban orientadas al ideal del proyecto .Estas ideas venían de cualquier sector del
proyecto desde técnicos, diseñadores hasta posibles clientes del mismo y se evaluaban en
simultánea.

ACERCAMIENTO AL TERRENO

Los diferentes agentes y áreas del proyecto deben estar lo más cerca posible de los planos,
diseños y la infraestructura del proyecto para que se adapten lo más rápido posible al mismo.

También es conveniente que las áreas funcionales del proyecto estén combinadas en las mismas
instalaciones para optimizar el tiempo en lo que refiere a cómo les va a los otros y saber que
problemas pueden ocurrir.

EL JUICIO CREATIVO

El actor de proyecto debe garantizar que los actores hayan evaluado bien el impacto de su
decisiones sobre el “triangulo de oro ” del control de los proyectos : calidad , los costos y los
tiempos. Pero esto tiene una doble dificultad

1. Por un lado , la naturaleza combinatoria de la innovación obliga a que exista una

multiplicidad de puntos de vista y de criterios que se deben tomar en cuentan.
2. Hay que tener en cuenta la inexorable incertidumbre que rodea a toda actividad de
creación , cualquiera sea el criterio con el que se programe.\

La solución que utilizo Twingo para este problema fue la combinación de tres modos de
evaluación: la aplicación de instrumentos racionales , la subjetividad individual y el peso de la
experiencia de los proyectos anteriores.

La TECNOLOGIA INVISIBLE

Las grandes organizaciones con cultura técnica , cuto propósito es la empresa automotriz , se
caracterizan, sobre todo , por la utilización sistemática de instrumentos que cuantifican los
procesos de decisión. pero esta técnica puede tener sesgo y pueden dañar la practica de reformas.

LA INTERPRETACION DEL PASADO

Los proyectos deben aprender de sus experiencias pasadas ya que la innovación es fruto de la
memoria. Pero las experiencias del pasado no deben transformarse en dogmas debido a que no se
conocen las características que habían en ese momento y tampoco si estas se adaptan al nuevo
proyecto.

Un ejemplo fue el x40 , cuyo papel era definir un nuevo vehículo en el segmento ocupado por el
Renault 5 , es otro caso interesante. Durante todo el desarrollo de la exploración, entre 1977 y
1980, el proyecto sufrió el efecto del poderoso polo de atracción que, en esa época, consistía en el
Renault 5.A partir del momento en que los autores del concepto trataron de romper con lo que
era la identidad de este auto , los juicios , extrapolando los argumentos que explicaban el éxito del
Renault 5 en el mismo momento en que, en la percepción de la clientela.

La organización del debate: de la evaluación a la dirección de proyectos

Hay una gran diversidad de evaluación de proyectos: ruptura, traición y racionalismo son
ingredientes indispensables para la innovación de productos.

En lo que refiere al proyecto x06 cuando se encontraban desacuerdos se iniciaba una investigación
para encontrar un acuerdo admisible utilizando jueces que garantizaran transparencia y cual vista
estaba mas conforme con lo objetivos del proyecto “desig cost”.

NEGOCIACION CREADORA

EL PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD

En a gestión es muy importante el compromiso se deben encontrar actores que realmente estén
comprometidos con la resolución de posible problemas sino también con la solución de estos. Y
también es muy portante el control del tiempo de estos proyecto , el tiempo se divide en 2
categorías: el tiempo natural que es el calculado y hallado con experiencias previas y el social se
debe llegar a un equilibrio entre estos 2.

responsabilidad de realizador

El proyecto twingo el director no fue el único con responsabilidad de llevar a puerto el auto ,
también se le dio esta a actores en la parte baja de la cadena de mando hasta los directores de
área. Pero la realización del proyecto giro entorno al actor que estaba en la base del proyecto que
seria el realmente supiera las limitantes del tiempo , de ejecución o distribución del auto. Y se
basaban en estas indicaciones para hacerlas cánones del proyecto.

LA AFIRMACION DE UNA IDENTIDAD AUTONOMA

Negociar demasiado , un proyecto también puede perder su identidad o enredarse en las

contradicciones de los aspectos que trata conciliar. Dado que cada actor quiere imponer sus
restricciones el proyecto se puede convertir en un rehén de estos , para esto el director del
proyecto deba a veces decidir tajantemente el destino del proyecto.
En el caso del Twingo era el motor crear un motor nuevo o solo modificar uno ya existente? Estas
2 partes no se conciliaron y debió el director del proyecto escogió el motor modificado por su
costo.

LA VELOCIDAD DE LOS PROYECTOS

EL TIEMPO DE LOS PROYECTOS

LA VELOCIDAD DE LOS PROCESO, NUEVA EFICACIA DE LAS EMPRESAS

EN 1980 se creó el concepto de time-caed competición que estudia la optimización del desarrollo
de nuevos productos. También habla de que hay tres grades modelos en las compañías
automotrices :

Estandarización : crear un solo modelo , buscar una clientela para este producto y cambiarlo
cuando estén envejeciendo y no guste. Aplicado por Ford

Variada : cambiar economía de escala con variedad aplicada por General Motors

Reactiva : buscar problemas , ver el entorno y adaptarse a el. Las compañías japonesas son las
mejores en este método. Tiene la ventaja de adaptarse rápidamente al mercado

TERCERA PARTE -1

Estudio del impacto del desarrollo de la lógica de proyectos en la organización de las áreas
funcionales.

Años 60: Las empresas automotrices se regían por la organización en áreas funcionales, donde por
debajo de la dirección general se ubicaban jerárquicamente las distintas áreas con profesionales
del mismo campo.

Sin embargo la inclusión de proyectos implicó una transformación de este método, sin la
desaparición del mismo (como algunos creían), pues para lograr proyectos exitosos e innovadores
se hacen necesarias las competencias de las áreas funcionales. Es decir la clave es encontrar
estrategias posibles de colaboración entre estas dos partes.

ORGANIZACIÓN DE LAS ÁREAS FUNCIONALES

DIFICULTADES DE INSTRUMENTACIÓN DE LA CONCURRENCIA Y LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE

LAS ÁREAS FUNCIONALES

1. ¿Cómo llenar los casilleros del organigrama del proyecto?

La ausencia de representantes de un área funcional en los grupos transversales conlleva a una

insatisfacción en la negociación creadora del proyecto.

Año 1989

Implementación del procedimiento de grupos funcionales en el proyecto X06.

 Reorganización interna del área de Ingeniería pues se requería de un agente 100% dedicado al
proyecto, con una visión global del subconjunto y capacidad de decisión. Igualmente en el Área de
compras (organizada por tipos de piezas y de proveedores), subdivisión en tramos más pequeños y
establecimiento de mecanismos de delegación entre los agentes de compras. Y el área de proceso,
el ingeniero a cargo del montaje o la logística debía participar.

2. Silencio de algunos actores, el no expresar el punto de vista no permitiría anticipar los

efectos de las decisiones tomadas en primeras etapas (concurrencia).

Proyecto twingo: Los problemas analizados en la segunda generación de prototipos del Twingo
fueron detectados en la tercera generación del proyecto Clio. (Algunos de ellos podrían haber sido
tratados en la fase de diseño).

3. Oposición de doctrinas “incompatibles” entre áreas.

Se identifica la propia visión del proyecto con la realidad del proyecto, con la dificultad para
comprender las visiones distintas de otros, pues una realidad puede ser interpretada de manera
muy variada en especial cuando se tiene una formación profesional diferente.
4. El grupo llega a un acuerdo pero este es cuestionado por las jerarquías de las áreas
funcionales.
En el X06, se privilegió la elección de un proveedor sin embargo esta decisión fue cuestionada por
la cumbre jerárquica.

NUEVOS IMPERATIVOS DE LA CONCURRENCIA

DIVISION DEL TRABAJO EN LAS ÁREAS FUNCIONALES Y DEDICACION AL PROYECTO

 En el proyecto X06 en la fase final se encontró una proporción significativa de problemas
vinculados a las pequeñas fijaciones, pues la atención no había estado orientada a ese tipo de
problemas.
 En la siguiente etapa se inició una adaptación de la organización de las áreas funcionales,
integrando la lógica de proyectos a la lógica de las áreas funcionales.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO DE LAS AREAS FUNCIONALES Y COMPROMISO CON LOS

PROYECTOS

Dificultad: Había un desfase para medir la eficacia desde el punto de vista tanto del proyecto
como de las áreas funcionales, teniendo en cuenta el perímetro económico. Pues las formas
tradicionales (segunda mitad de los años 80) de juzgar el desempeño económico de las Áreas
Funcionales no siguen la lógica de proyectos. (Eficacia fabrica: Cantidad automóviles vendidos /
personal).
Los indicadores son útiles pero deben integrarse en tableros de mando diversificados y en
prácticas de conducción de las áreas funcionales que informen la diversidad de las contribuciones
esperadas así como los horizontes adecuados para evaluarlas.

ANTICIPACION, BUSQUEDA DE COMPROMISO Y RACIONALIZACION DE LA PERICIA TECNICA.

Dificultad: Oposición competencia técnica vs proyectos, existencia de generalistas en equipos de
proyectos y en áreas funcionales. Dificultad en la comunicación, especialmente en la negociación
con los demás (dominio del propio arte), entre fabricantes y los técnicos.

El objetivo de los grupos transversales no es aplicar reglas sino sacar partido de las especificidades
del proyecto para poder negociar las reglas e incluso derogarlas. Requiere capacidad de
comprensión y de interpretación. Pero esto se opone a los principios de la división Taylorista que
marcaron la organización de empresas automotrices.

Amenaza: Sorpresa ante los resultados de las empresas japonesas en materia de desarrollo
(productores y redes sociales comprometidos en la concepción).

AUTONOMIA PROFESIONAL EN LA BASE E INVOLUCRAMIENTO DE LAS AREAS FUNCIONALES EN

LOS PROYECTOS.

 Importancia de la autonomía y la capacidad de compromiso de las áreas funcionales, a la

par de la delegación.
Transversalidad: Autonomía en la base y capacidad de compromiso colectivo de las Áreas
Funcionales.
Niveles de transversalidad: En la máxima jerarquía, en la base y en la jerarquía intermedia. Estos
provocan una modificación de objetivos y relaciones entre subordinados y superiores. Por lo que
se hace necesario marcos de regulación.

RELACION ENTRE LOS PROYECTOS Y LA INVESTIGACION EN LAS AREAS FUNCIONALES

 Debido al proceso de innovación casi permanente, las áreas funcionales deben promover
políticas de exploración de su ámbito. Una investigación puede terminar en un proyecto; y
un proyecto en su fase inicial incluye una exploración similar a lo que se conoce como
investigación en la industria.

Entre 1992 y 1993 Renault debía lanzar tres nuevos programas (Safrane, Twingo, y uno de la parte
media de la gama).
Dificultad: Esto era más de lo que podía absorber el área de ingeniería hasta hace unos años. La
idea se centraba en el desarrollo inicial de áreas funcionales que permitía emprender proyectos
cortos con un menor consumo de energía y que se puedan reutilizar posteriormente. (En la
práctica no se logra por la falta de recursos).
Amenaza: Aunque eran los años gloriosos de la industria automotriz francesa, pues las áreas
funcionales disponían de recursos para llevar a cabo sus investigaciones, no terminaban en
mejoras perceptibles para los clientes.

El proyecto twingo muestra la complejidad de la interacción entre la investigación sobre los

constituyentes (tecnología o componentes del producto) y la conducción del proyecto.
Ej: asiento trasero rebatible: es una innovación técnica significativa, una necesidad expresada por
el área de productos desde comienzos de los 70, pero al emprender el desarrollo en el área de
ingeniería no había ninguna solución validada a las especificaciones en precio y prestación, por lo
cual ellos deseaban ponerla como opcional, mientras que los responsables del proyecto decidían
ponerla en la serie y asumieron el riesgo de la innovación técnica.

Concept cars: proyecto no destinado a la comercialización, que permite movilizar a los equipos de
investigación y plantear el problema de integración de las exploraciones de las áreas funcionales.
Ej: El mégane tratado anteriormente.
En Renault también: fue el IRIS 1986.
Se buscaba averiguar hacia donde conducían las doctrinas de racionalización inspiradas en Japón.
El proyecto se condujo pero al final no se terminó con la realización del mismo, sino con un
prototipo con un informe detallado. Era opuesto al twingo, este último era muy diversificado y con
un presupuesto establecido, mientras el otro era lo menos diversificado posible y sin límite de
inversión. Pero sirvieron sus aportes para la exploración del twingo.

DISTRIBUCION DE COMPETENCIAS
El modo de distribución de las competencias en una organización por Areas Funcionales en
occidente y en Japón es muy diferente. En Japón están más repartidas y asocian el saber práctico y
la capacidad de racionalización abstracta, y el compromiso con un proyecto implica un aprendizaje
fecundo; contrario al modelo occidental.

 Los proyectos suscitan comparación entre teorías internas y externas, por la vía de
consulta a los proveedores y del análisis de los productos competidores. Relación objetos
de pericia técnica y lo que se puede y desea valorizar en los mercados en que se ubica.

 Design to cost:

El equipo de twingo mediante la aplicación del design to cost, contrasto las especificaciones
técnicas del área de Ingeniería con las de los encargados de la concepción en las empresas de la
competencia. Esto evidenciaba la mayor exigencia en algunos ámbitos y menor en otros, por parte
de Renault. Haciéndose preguntar si la distribución correspondía a la estrategia de diferenciación y
se adaptaba a los objetivos específicos del proyecto.

CONCEPCION INTEGRADA Y RELACION ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES

El actor de proyecto, induce las transformaciones en la organización interna de las Áreas
Funcionales en la industria automotriz. Es portador de una evolución de las relaciones globales
entre las diferentes áreas funcionales.

1987
CAMBIO FUNCION DE DISEÑO
Actor: Cambio de director en esta área, renacimiento de la función de diseño en Renault. Patrick
Le Quément
 Cambió el nombre de la Dirección de estilo a la Dirección de Diseño Industrial.
 Instrumento una nueva organización interna, con jefes de proyecto de diseño encargados
de garantizar la continuidad en la calidad del estilo desde la maqueta de yeso hasta el
vehículo en serie.
  Implementó una política global que reevalúa el lugar del área de diseño en la estrategia de
la empresa automotriz.
El diseño permitiría una diferenciación gracias a su enfoque inspirado y visionario. (Pues antes
solo estaban las áreas: 1) Planeamiento de productos: proyección del cálculo de las expectativas
de los clientes y 2) Área de Ingeniería: restricciones técnicas e industriales).

 Afirmo más claramente la visión de la oferta automotriz de mañana y permitio la

participación del área en el proyecto hasta su salida.
 Se independizo del área de ingeniera, el diseño es algo importante aunque esto no era
evidente en la cultura automotriz existente.

1990
FILOSOFÍA DEL DISEÑO RENAULT:
Explicitaba la visión del área de diseño sobre el futuro del automóvil, el lugar que debía ocupar
este en la marca, y la estrategia de diseño que se desprendía de allí. Fuerte compromiso en
actividades de comunicación externa (concept cars) pues para reconocer el diseño Renault dentro
de la empresa era más fácil venderlo por fuera primero.

ORGANIZACIÓN DE AREAS FUNCIONALES. RACIONALIZACION POSTAYLORISTA

Modelo clásico Taylorista: Separaba la concepción de la ejecución, y la jerarquización.

 Ya se vio que se trata de redefinir las prácticas internas de las áreas funcionales para que
sea coherente con los proyectos. Poniendo en tela de juicio el enfoque taylorista.
 Investigaciones sobre las empresas francesas y japonesas revelaron como la coordinación
del managment se apoyaba sobre hechos sociales más globales. Despliegue de la
sociología del trabajo sobre actividades diferentes de la producción.

SUBCONTRATACION A COCONTRATACION
El éxito del proyecto Twingo depende no solo de las competencias internas sino de la capacidad
para cooperar con los numerosos actores externos que contribuyeron al proceso (proveedores
externos). Agentes comerciales que venderán el auto: empresas independientes (concesionarios)

MODALIDAD DE COMPROMISO DE LOS PROVEEDORES EN LOS PROYECTOS

Años 50 y 60
Renault concebía enteramente sus autos, realizaba prototipos, concebía y fabricaba sus medios de
producción. En esa época se hacía una subcontratación de fabricación, donde el área de Ingeniería
especificaba los componentes, El área de métodos definía el proceso y Compras hacia competir a
los proveedores.
En cuanto a equipamiento industrial, Renault (y sus competidores) concebían sus máquinas y
herramientas y las realizaban ellos mismos.

Hoy
Las oficinas de métodos conciben los principios del proceso y fabricación pero son realizados por
subcontratistas. La competencia no siempre es garantía de eficacia económica.
Proyecto twingo 1989
Las ideas de los proveedores en la decisión del design to cost eran valiosas y necesarias:
cocontratación (hay competencia pero en un estado anterior, en twingo se realizó antes de haber
logrado la decisión de realizar el programa). El precio ya no es la variable clave de negociación,
sino que es el punto de partida de la relación, donde el proveedor se involucra con el desarrollo
del proyecto, lo que exige una mayor comunicación y transparencia en los métodos utilizados y los
planes de acción. (Relación de confianza y connivencia)

APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS ANTERIORES EN EL X06

Amenaza: Los principios se aplicaban en Japón desde hacía años, un factor de diferenciación es la
organización de las redes de subcontratación.

Estos principios se ven en dos ejemplos opuestos:

1) Desarrollo del Cableado eléctrico del twingo inicio en 1989, (designtocost), un proveedor
se hizo cargo y destino un equipo completo para tal fin, con un grado de responsabilidad y
autonomía, que se llegó al grado de confianza de hacer los cálculos económicos en
presencia del proveedor y logrando reducir más costos de los esperados y logrando éxito y
rentabilidad económica para las dos partes.
2) Desarrollo del asiento trasero fue todo lo contrario (retrasando la entrega planeada de la
serie julio 1992), a pesar de tener en el área de ingeniería a un ingeniero que venía de una
unidad especializada en la concepción industrialización de asientos, se puso en
competencia la fabricación.
1988 Anteproyecto del twingo. Área de Ingeniería. Definición producto: versión básica, asiento
trasero fijo, clásico y asiento trasero rebatible opcional.
1989 design to cost. Proveedor con instalación cerca de la fábrica y propuesta interesante fue
aceptado, se le confió el desarrollo pero cuando el proyecto inicio se dieron cuenta de que el
proveedor no dominaba la técnica.
Julio 1990. Prototipos no correspondían a las especificaciones. Cuestionamiento del proceso
inicial, revisión de los principios técnicos.
Finales de 1990, Sobrecostos cobrados por parte del proveedor pues las modificaciones las pedía
Renault, relación tortuosa y agitada.
1993 puesta a punto final en la fábrica, ingeniero del área de calidad y proveedor trabajaron
estrechamente y con un control directo.

Estos ejemplos revela la importancia de la fase inicial, específicamente en la evaluación y selección

de riesgos de innovación. No solo encontrar respuestas técnicas satisfactorias, sino elaborar
escalas de medición para evaluarlas.

Última parte del libro (pág. 251 en adelante)

La evolución de la red de actores hacia la concepción integrada

Se informa sobre diferentes proveedores que son integrados en el proceso, entre los cuales se
menciona a los fabricantes de piezas de prototipos, las fábricas que disponen de la maquinaria
para la serie y las fábricas a que utilizan los elementos anteriores.

Se busca la organización de los subcontratistas y la integración de los proveedores (actores), se

presenta un tejido de autopartistas donde cada uno genera algo y lo intentan conectar.

Dificultad: Se presentan costos adicionales indirectos por los fabricantes ahora además
debían concebir ideas.
La planificación, las funciones comerciales o la jerarquía pueden presentar
problemas con los actores técnicos, por ejemplo diferentes opiniones en costos,
tiempos, etc.
Es común que se ignoren los técnicos de terminal y cocontratante con los agentes
comerciales y de compras.
Fortalezas: Creación de una responsabilidad de proyecto, así el proveedor es capaz de
gestionar en su totalidad el desarrollo de su función contratada.
Desarrollo de conocimiento experto técnico para componente o procesos
específicos.
Dedicación exclusiva a las diferentes áreas funcionales.
Integración de los proveedores dentro de la organización de las áreas funcionales.

Algunos de los proveedores mencionados son:

Flins Encargado de los mecanismos y asientos.
Rueil Área de ingeniería.
Dos proveedores más sin nombre Uno para gomaespuma y otro para armazón metálico.

Una solución para los problemas anteriores es cambiar contratos por convenios, bajo la premisa
que es mejor un interés común a largo plazo que beneficios a corto plazo por desvío de procesos.
Comparan los modelos anglosajón con el japonés, donde le primero valora más las relaciones
sobre el respeto de contratos, siendo muy explícito en ellos con rentabilidad a corto plazo, los
japoneses buscan cooperación con fundamento implícitos y objetivos de largo plazo

La revolución en el área de compras

Si los proveedores realizan adaptaciones el área de compras también debe realizarlo.

Reorganizan la interfaz entre la terminal y los proveedores siendo este un factor clave para la
eficiencia.
La teorías aplicadas por ellos son de Generación de competencia, Barreras a las entrada,
Integración/desintegración, Economía de escala.
Instrumentos de gestión: Informes de consulta, contratos tipo, procedimientos Make or Buy.
Los nuevos proveedores se seleccionan por su reputación o sus intenciones.
Antes el área de compras era el guardián del orden económico, ahora regula y anima un nuevo
orden.
Los cambios generados son: Organización global del área de compras.
 Conocimiento económico del comprador.
Naturaleza en competencias de compradores (entes solo contrato
económico, ahora necesita conocimiento técnico).
Relación de los agentes de compras con el comprador
(vendedores).
Cocontratación

La relación con los proveedores es uno de los ámbitos del management en los que el proyecto
Twingo fue más innovador.
La cuestión que se plantea es saber si los actores (especialmente compradores y proveedores)
sabrán sacar provecho de los aprendizajes y cambios realizados, para aplicarlos a proyectos
futuros.

Capitulo 7 LÓGICA DE UNA REVOLUCIÓN EN EL MANAGEMENT

De una conducción artesanal se pasa a una regulación desde la cumbre y se muestra el desarrollo
de la lógica de proyecto en Renault.
Se consideran cuatro etapas:

Primera etapa:
Pierre Dreyfus, Presidente de Renault de 1955 a 1975
Artesanía de dirección general.

No se tienen estructuras ni procedimientos formados, las áreas funcionales generan proyectos que
pasa a sus respectivas direcciones y de ahí a dirección general.
Segunda etapa:
Bernard Hanon, trabajo en dirección de informática, dirección de proyectos y de planificación
industrial, dirección de planeamiento de productos.
Regulación de proyectos en la cumbre jerarquica.

Entró para dirigir a los nuevos expertos, era experto en management y marketing, busca nuevos
procedimientos para los proyectos en las diferentes áreas y el área funcional desarrolla nuevos
indicadores de desempeño: el tiempo de operación, precios de compras, facturación, volumen de
inversiones; cada factor para su respectiva rama de desempeño.

Los especialistas económicos desarrollan dos estudios de rentabilidad uno diferencial donde
compara dos escenarios, el mercado con y sin el nuevo modelo, sin embargo el instrumento era
insuficiente pues se generaban demasiadas interrogantes.
El segundo estudio de rentabilidad era el promedio, donde se asignaba una variable a cada
dirección y se trabajaba independientemente en ellas, dirección de Productos y Comercial, las
estimaciones de precios y volúmenes de producción; las direcciones Técnica e Industrial, el monto
de inversiones y costos internos; la dirección de Compras, el monto de las compras.
Para 1976 las tres ramas principales de funcionamiento eran la Automotriz, vehículos industriales
y equipamiento industrial.
Década de 1978-1988
Statu Quo en la cumbre jerárquica y aprendizajes locales

Se resume el management como una cuestión de estructuras, inicialmente se consolida todo esto
y luego se empieza a pensar en la organización como la clave del éxito debido a la notable
capacidad de organización japonesa en lo referente a la instrumentación de las innovaciones que
tan buenos resultados les estaba generando.
Así se prueban diferentes experimentos sobre metodologías de desarrollo: Trinunviratos, Grupos
técnicos de estudio y seguimiento, IRIS aplicada en el Renault 19.
En enero de 1985 Renault sufre una crisis que pone en peligro su supervivencia y no logra crear
una metodología firme, por lo que Bernard Hanon es destituido del cargo.
Raymond Lévy creó la función de director de proyecto el 24 de noviembre de 1988

Tercera etapa:
Raymond Lévy
Acceso de los proyecto a la autonomía con la creación de direcciones de proyectos
Raymond inicia un espectacular resurgimiento con la creación de las direcciones de proyectos

Encuentra lo que Hanon no logró, una metodología firme basado en el concepto de metarreglas y
autorregulación elaboradas por Spie-Batignolles. Un compendio restringido a 17 reglas como
factores de éxito, donde lo importante no era el contenido de las metarreglas sino lo que no
incluían. Libertad en el management de los grandes proyectos.

Cuarta etapa:
Hacia la concepción integrada o la organización de una cooperativa entre proyectos y áreas
funcionales

Se busca la concepción integrada de una estructura conocida como externa y un factor importante
es el papel de la gestión de las carreras en el mantenimiento del equilibrio de esta

Ventajas: Favorece capitalización en áreas funcionales

Aplicación de investigaciones de los experto en proyectos

Dificultades de Itinerario

Las ideas son solamente generales, ninguna es inmediatamente aplicable, son largos y necesitan
inventar, ensayar, evaluar, asociar, integrar y luego negociar.
La segunda dificultad es la globalidad de la competencia para los proyectos, siempre el eslabón
más débil es el que marca la diferencia, el mínimo común decisor para los problemas, por más que
se anticipe en instalaciones y recepción de piezas, bastará el retraso de una pieza para retrasar el
nuevo modelo. Las posibles soluciones son las transformaciones en conjunto lo cual es un gran
desafío.
La tercera dificultad es la longitud en ciclos de desarrollo es necesario esperar un tiempo para
juzgar los efectos de los cambios que se introduzcan.
Finalmente la dificultad de reinventar métodos y organizaciones nuevas para cada proyecto.
Lógicas y actores del aprendizaje organizacional

Intervención de la Dirección General como papel importante en la conducción de la empresa,

define nuevas responsabilidades, nuevos managers:

Nueva dirección en planificación de productos bajo el impulso de Pierre Dreyfus, portador de la

visión planificadora de la postguerra.
Llegada de nuevos hombres con Bernard Hanon, experto en marketing y estrategia.
Segundo impulso decisivo con cambio de estructura de Raymond Lévy, dirigente que ya había
implementado organizaciones de proyectos en exploración petrolera.

Exploración en métodos de aprendizaje colectivo, así ya no se transmite una orden y se garantiza

que se cumple, sino se valoran iniciativas y se ayuda para que las soluciones que se encuentran
sean aprovechadas rápidamente en varias partes.

La capitalización de aprendizajes locales, consisten en crear dispositivos de capitalización por

medio de agentes, éstos buscan apoyar, comparar, memorizar, circulas experiencias y reflexiones
del personal operativo, algunos ejemplos con el Club Montreal, responsable del management de la
dirección de personal y el grupo Delta, un grupo de alto nivel que se construyó para actual como
catalizador, sistematizar y desplegar diversos avances en construcción de proyectos.

CONCLUSIONES

El desarrollo de esta historia reveló una profunda transformación de la organización de Renault,

orientado hacia un mejor desempeño de su creación colectiva.
Algunos proyectos similares en terminales extranjeras son el Opel y Volkswagen Golf III en Europa,
Ford con su Taurus-Sable y el proyecto Team Taurus, la General Motors y Toyota con la Joint
Venture, como por mencionar algunos ejemplos.

Objetivos que desean alcanzar

Rendimiento creciente en los criterios de calidad y simultáneamente de costo.

Mundialización de la competencia, fragmentación de mercados (productos específicos).
Evolución rápida de la oferta, aceleración del flujo de producción en innovaciones
tecnológicas o productos.
Fuerte incertidumbre de la demanda con respecto a la oferta.

Las características generales de un proyecto deben ser la adaptación a la naturaleza y a la cantidad

de proyectos, el tamaño, la integración física de la obra son criterios que permiten discriminar
modalidades de organización.
En segundo lugar la interacción con otras empresas.
Una adaptación a la identidad de los clientes del proyecto, y a la forma en la que intervendrá
durante el desarrollo (preventas).
Finalmente la adaptación a las instituciones reguladoras y las tradiciones profesionales propias del
sector.
Un factor que influye de forma representativa es la madurez de la empresa en materia de
organización creadora y la trayectoria en aprendizaje específico.