2.2.

2 Desempeño Laboral

Mora (2007), “establece que el desempeño son aquellas acciones o

comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las
competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa.
Además, agrega, que la definición de desempeño debe ser completada con la
descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua
orientación hacia el desempeño efectivo”.

Martha Alles (2007), “señala que en el desempeño existen varios enfoques que
lo relacionan. Por un lado, el menagement de la organización que fija los
objetivos, y caen en cascada a toda la empresa o institución. Estos objetivos
tienen directa relación con los objetivos organizacionales. Cuando cada
empleado se le fijan objetivos, estos son parte de esta y se les conoce como
“cascadas de objetivo organizacionales”.

 Características

 Ésta se enfoca en medir la contribución de los trabajadores, es

decir, identifica, mide y analiza el nivel de desempeño que muestra
un empleado.
 Este proceso debe ser orientado a desarrollar el potencial humano
de la organización, esto se lo realiza con los resultados de la
evaluación al desempeño que se haya realizado.
 La evaluación al desempeño es una calificación que el jefe,
compañeros clientes internos o externos adjudican las
competencias individuales de los trabajadores.
 Es un proceso que se desarrolla para mejorar las habilidades del
personal, no solo la recompensa de los aciertos realizados.
 La evaluación al desempeño nos permite medir la actividad de los
trabajadores con relación al puesto que ocupa y el nivel de
contribución que hacen a los objetivos directos de la organización.
 Es vital para lograr una buena evaluación al desempeño, que el
evaluador y evaluado tengan una buena relación, clara y concisa,
 ambos deben tener claro los objetivos que se esperan y la forma
de lograrlo.

 Relación de estrategia y el desempeño

Las empresas o institución, con o sin de lucro, aun un área o departamento
gubernamental, tienen como objetivos planes anuales, quincenales o de
cualquier otra duración.
 Se relacionan los objetivos propuestos de trabajo y estos tienen a su
vez objetivos, se llega a la piedra fundamental de un sistema de
evaluación de desempeño.
 En primera instancia se define la estrategia organizacional y a partir de
esta un desempeño esperado global de toda la organización. De allí
surgen los objetivos de la organización.
 Los objetivos bajaran en cascada a todos los integrantes y se
determina los objetivos individuales.
 Con objetivos individuales (resultados) y con un descriptivo de que
hace falta para lograrlo (competencias) de tendrá entre manos una
herramienta para medir el desempeño y aportar los resultados
globales esperados.

 IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación al desempeño proporciona datos de vital importancia, y de gran

utilidad para las organizaciones, si se la sabe utilizar. Acerca de los trabajadores
podemos saber cómo ayudarlos para que rindan mejor, y para los empleados; al
proporcionar retroalimentación les mostramos sus fortalezas y debilidades.

Son útiles y necesarias para:

 Tomar decisiones de promociones y remuneración.
 Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajador. Edgar Shein1
explica que un trabajador “necesita saber cómo está realizando su
trabajo”, el grado de satisfacción que sus trabajadores tienen relación con
la tarea realizada.
1Schein, Edgar H., Psicología de la organización, Prentice Hispanoaméricana,
México, 1982.
En general algunos de los usos habituales de la información derivada de la
evaluación al desempeño son los siguientes:

o Formación Profesional
Es tal vez el uso principal de la evaluación, debido a la retroalimentación que
proporciona y que describimos antes, nos permite destacar las fortalezas y
debilidades de los individuos, por supuesto enfocadas al trabajo. Para este
objetivo, las debilidades derivadas de la evaluación se vuelven el factor de
atención, obviamente como expresamos antes, debemos basarnos en las
debilidades que están bajo el control del trabajador.

o Administración de sueldos y salarios

Utiliza comúnmente la evaluación al desempeño como herramienta para
establecer incrementos de salario.

o Ubicación
Es de vital importancia la evaluación al desempeño, para decidir sobre los
empleados en formación, a menudo en las empresas se forman trabajadores en
diferentes áreas que guardan una similitud, a éstos se les denomina empleados
en formación, y luego de la evaluación son asignados a un área en la que
demostraron desempeñarse mejor. La evaluación demuestra los talentos que
posee un trabajador.

o Ascensos
Parte de los factores a tomar en cuenta para la decisión de un ascenso es el
desempeño, depende de la organización y del nivel de importancia que se le dé.

o Despidos
Al igual que los ascensos los despidos en su gran mayoría están relacionados
con un alto o bajo nivel de desempeño.
Además de los ya mencionados la evaluación al desempeño trae consigo otros
efectos beneficiosos, como: dar a los empleados la oportunidad de repasar su
desempeño y las normas con su supervisor, y proporciona al supervisor las
fortalezas y debilidades de los empleados.
Genera una comunicación constante entre Jefes y colaboradores para mejorar
el desempeño del trabajo de ambos.

Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al

conocer los resultados de su trabajo.

Orienta el desempeño de toda la organización a la consecución de los objetivos

propuestos por la organización.

Permite un respaldo de peso al momento de tomar decisiones con respecto al

personal que labora dentro de una organización.

- Según Martha Alles (2007), La mayoría de personas necesitan

y esperan retroalimentación; a partir de conocer como hacen la
tarea, y pueden saber si deben modificar su comportamiento.
- La evaluación del desempeño se puede utilizar para mucho más
como determinar el salario. Mejora también por igual los
resultados que tiene la empresa y la actuación futura de los
trabajadores.

 Métodos de Evaluación del Desempeño

Por su parte Martha Alles (2007) “da a conocer los diferentes métodos de la
evaluación del desempeño a partir de: características, conductas o resultados”.

o Métodos basados en características. Son los que sirven para medir,

hasta qué punto un empleado posee ciertas características, que la
empresa considera importantes para el presente y futuro, son sencillos
y fáciles de administrar.

 Escalas gráficas de calificación. Cada característica por

evaluar se representa mediante, una escala en que el evaluador,
indica hasta qué grado el empleado posee esas características.
  Método de escalas mixtas. Es una modificación de la escala
básica, en lugar de evaluar las características en una sola escala,
se dan tres descripciones específicas de cada característica:
superior, promedio e inferior.
 Método de distribución forzada. Este método exige que el
evaluador elija, entre varias declaraciones, a menudo puestas en
forma de pares, que parecen igualmente favorables y
desfavorables.

o Métodos basados en el comportamiento. Estos permiten al evaluador

identificar el punto en que cierto empleado se aleja de la escala, también
se desarrollan para describir de manera específica que acciones
deberían, o no exhibirse en el puesto.

 Método de incidente crítico. Está relacionado con la conducta

del evaluado, cuando esta origina un éxito o un fracaso, poco
usual en alguna parte del trabajo. Tiene como ventaja abarcar
todo el período evaluado y de este modo facilitar, el desarrollo y
la autoevaluación por parte del empleado.

 Escala de observación de comportamiento. Enfoque de

evaluación que mide la frecuencia observada en una conducta,
la escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia, con
que se observa cada una de las preguntas.

 Escala de observación de comportamiento. Mide la frecuencia

observada en una conducta, deberá estar diseñada para medir
la frecuencia con que observa cada una de las conductas.

o Métodos basados en resultados. Estos métodos evalúan los logros

de los empleados, son más objetivos que los otros métodos y otorgan
más autoridad a los empleados.
  Mediciones de productividad. Es una forma para alinear a los
empleados, con los objetivos de la organización, aunque muchas
veces se puede contaminar por factores externos, sobre los
cuales los empleados no tienen influencia.

 Administración por objetivos. Califica el desempeño sobre la

base del cumplimiento de metas fijadas, mediante acuerdo entre
el trabajador y la empresa representada por su jefe. Es un
sistema que conforma un ciclo, comienza por el establecimiento
de metas, y termina volviendo al mismo punto, la descripción de
la meta, se acompaña de una descripción detallada, de cómo
hará ese empleado para alcanzarla, luego de un tiempo, el
empleado hace su propia autoevaluación, sobre lo logrado en
datos reales.
o Otros métodos de evaluación de desempeño:
 Técnica de escala gráfica de calificación, califica a identificar
la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para
característica.
 Método de alternancia en la calificación, clasifica a los
empleados desde el mejor al peor, entorno a sus
características.
 Métodos de comparación de pago, califica a los subordinados
mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos e
indica cual es mejor empleado de ese par.
 Método de distribución forzada, se colocan porcentajes
predeterminados de empleados en varias categorías de
desempeño.
 Fuentes del Desempeño Laboral

A menudo se emplean tipos distintos de datos:

o Objetivos de Producción
Se evalúa en función de un factor cuantitativo, es decir, cuántos
productos, trámites, etc. realizó en una semana o mes, se realiza una
 comparación con los demás trabajadores con tareas similares, en
búsqueda de estandarizar niveles inferiores, promedio y superiores de
desempeño.
Un problema que presenta, radica en las diferencias de rendimiento
que presentan entre empleados, que pueden deberse a factores que
no están en control del trabajador.
Otro problema es la cantidad de productos buenos sobre el total de
producidos, es decir, una persona produce más que otras, pero del
total un 40% de lo producido es defectuoso, por lo cual, la persona no
podría ser catalogada como el mejor, aunque produzca más. La
calidad es tan importante como la cantidad en un mundo tan
competitivo como en el que vivimos.

Pese a la facilidad para acceder a estos datos, es un error darle

demasiada importancia, ya que el valor real de estos datos no es tan
fácil de ver a simple vista.

o Datos del Personal

Son los datos que descansan en las unidades destinadas al manejo
del personal, en muchos casos son las unidades de Talento Humano.
Estos datos son: el ausentismo, la rotación y accidentes. Uno de los
problemas, al igual que con el primer factor, es el nivel de importancia
que se les da al momento de evaluar.

El ausentismo es uno de los factores a los que las organizaciones dan

mayor importancia, evidencia de esto son las numerosas políticas que
las empresas implementan sobre este tema, éstas se dividen en
justificadas e injustificadas.

La rotación del personal, puede darse de dos maneras: la rotación

voluntaria (cuando un empleado renuncia) y la rotación involuntaria
(cuando el empleado es despedido). Uno de los problemas que
impiden la correcta valoración de este factor es la diferencia de motivos
de la rotación.
 En épocas anteriores las personas que con frecuencia cambiaban de
empleos eran vistas como personas inestables, incapaces de
mantener un empleo, en la actualidad, estas mismas personas son
consideradas como trabajadores con amplia experiencia, en general
con una valoración más positiva.

Los accidentes, son utilizados como variable de desempeño para un

número limitado de cargos, más utilizado en cargos operativos o
manuales que administrativos.
Sin duda los factores de personal son de gran importancia para la
evaluación al desempeño, pero al momento de mostrar una visión
integral de los datos pueden ocultar situaciones individuales que
detallamos anteriormente. Por tal razón, se recomienda, apoyarse en
los datos de juicio para tener una visión más completa.
o Datos de Juicio
Se utilizan regularmente para la evaluación al desempeño porque es
difícil encontrar medidas objetivas relevantes. Las valoraciones
subjetivas pueden aplicarse a casi todos los trabajos.

 Pasos de evaluación del desempeño

Definir el puesto: asegurar de que el supervisor y el subordinado estén de
acuerdo en las responsabilidades y criterios del puesto.
Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de
calificación en relación con una escala definida previamente.
Evaluación de méritos de los trabajadores: Organiza la evaluación de
mérito del personal directivo, de los mandos medios y de los trabajadores.
Estudia las actitudes de los trabajadores y ejecutivos frente de evaluación.
Evalúa los procedimientos empleados en la evaluación.
Justo Avellaneda, señala “que la evaluación de mérito orienta, aconseja y
dirige al personal que interviene en el trabajo diario a tener un mejor puesto
con el desempeño que demuestras”.
Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del
subordinado.
  Causa
 En la incidencia del ambiente físico en los factores psicológicos
de la productividad: las condiciones de los trabajadores en su
ambiente son condicionales para el buen desempeño ya que si el
trabajador estas expuestos a un ambiente de (ruido, poca ventilación,
frio extremo, gases tóxicos, y otras), no van cumplir con sus labores.
Justo Avellana, señala “que los efectos de los factores tales como la
iluminación, Ventilación, ruidos y la música inciden sobre la ejecución
del trabajo y el bienestar de los trabajadores”, sabemos que estos
factores son muy determinantes al momento de ejecutar nuestras
labores y estos se adecuan a las normas del trabajo, si la cumplen
tendrán un mejor desempeño y muy buenas consecuencias de los
factores psicológicos de sus trabajadores.
 Fatiga en el trabajo: factores determinantes que influyen
directamente en una fatiga continua en el trabajo como la tensión
mental y las enfermedades mentales y psicosomáticas.
Justo Avellana, pag. 9 Señala, “la lucha constante contra la monotonía
y el aburrimiento en el trabajo ayuda al buen desempeño y eficiencia
de los trabajadores, lo cual ayuda a que los trabajadores caigan en la
fatiga”. Oportunamente las pausas, descansos y rotación de las tareas
ayudan a los trabajadores a la prevención de la fatigabilidad.
 Adiestramiento: determina el desempeño según sus posibilidades en
función de las actitudes, personalidad, conocimiento y experiencia de
los trabajadores.
Justo Avellana, pag. 11, señala “métodos y técnicas para utilizar como
instrumentos del adiestramiento”, ya que los trabajadores necesitan
estar bien capacitados y adiestrados para que puedan ejecutar de la
mejor manera sus funciones, si no se da el debido adiestramiento
puede haber incidentes y bajo desempeño.

 Desafíos de la evaluación del desempeño

Asimismo Werther y Davis (2000), también puntualizan, los desafíos que

presenta una evaluación del desempeño:
  Elementos legales. Los sistemas de evaluación del desempeño,
deben basarse de forma objetiva, ya que no es válido introducir
elementos en el sistema que no resulten transparentes para los
auditores internos o externos.
 Prejuicios del evaluador. Cuando el evaluador mide de manera
subjetiva el desempeño, puede conducir a distorsiones en los
resultados, estas distorsiones se dan principalmente cuando el
calificador no conserva su imparcialidad en aspectos como:
 Elementos subjetivos: El evaluador permite que sus percepciones
y opiniones personales, interfieran en su juicio.
 Error por tendencia al promedio: En este caso se tienden a evitar
las calificaciones muy altas o las muy bajas, y de esta manera
distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio.
 Permisividad e inflexibilidad: Es cuando el evaluador es movido a
agradar para tener popularidad o al contrario, trata de imponer un
alto grado de respeto y distancia.
 Elementos culturales: El evaluador juzga muchas veces, a las
persona cuando tienen distinta cultura (costumbres, creencias).

 Desempeño por competencias

Son conjuntos de procedimientos que permiten predecir la eficiencia con la
que el trabajador aplica las experiencias y conocimientos adquiridos en un
puesto de trabajo y en una organización específica, demostrando no solo el
dominio de una determinada actividad, sino además su inteligencia práctica,
su habilidad para entablar relaciones con los demás, facilidad para
comunicarse, habilidad para captar ordenes, etc. Las herramientas para
evaluar las competencias personales y sociales de las personas se centran
fundamentalmente en el Assessment Center, que nos permite medir entre las
competencias:
Habilidad para analizar y tomar decisiones en situaciones de baja
información.
 Habilidad para persuadir y defender sus opiniones en grupo.
 Habilidad para mostrar seguridad en sus planeamientos ante
situaciones de tensión.
  Habilidad para persuadir y defender sus opiniones en diversas
situaciones.
Martha Alles, pag.73, señala “para evaluar el desempeño por competencias la
empresa debe haber definido previamente que son las competencias. Por lo tanto,
antes de referirnos a la evaluación del desempeño por competencias, que ya se ha
mencionado – muy sintéticamente en el capítulo I, representa una breve reseña
sobre que significa la gestión de recursos humanos por competencias.

 Desempeño 180°

También es conocida como Feedback de 180 grados, este es un esquema

sofisticado y actual, que permite que la persona sea evaluada por todo su entorno:
jefe, pares y clientes. Esta se diferencia de la Evaluación de 360 grados ya que no
todos evalúan a todos, sino que a una persona la evalúan al jefe, el jefe del jefe y
dos o tres pares. También pueden incluirse otras personas como proveedores o
clientes. Cuantos más evaluadores participen, el sistema adquiere mayor
objetividad.

Para que se genere un éxito de la evaluación se debe mencionar un adecuado

diseño y la utilización junto con un sistema integrado de gestión por competencias.

 Desempeño 180°
También conocida como evaluación integral, es una herramienta. Los
principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes:
 Medir el Desempeño del personal.

 Medir las Competencias.

 Diseñar Programas de Desarrollo.

La evaluación de 360 grados pretende dar a los trabajadores de la compañías y

a su compañía, una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener inputs desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados,
clientes internos, etc.
 El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al profesional la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su
desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la dirección de la empresa la
información necesaria para tomar decisiones en el futuro.

 Objetivo

Objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son:

1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a

diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en
particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organización.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal
y, por lo tanto, de la organización.

Es una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal,

siempre que se haya diseñado con base a los comportamientos esperados para
la organización en particular. De ese modo serán los comportamientos
necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

 Proceso
A) Preparación
Es muy importante que este proceso se de a conocer de manera estratégica y
cuidadosa a la organización a través de:

 Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de

retroalimentación de 360 grados es para contribuir con el desarrollo de los
individuos que trabajan en la organización.
 Resaltar sobre la confidencialidad del proceso.
 Garantizar a los profesionales que los resultados del proceso no serán utilizados
para ejercer medidas disciplinarias.
 Formar y facultar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito,
formatos a utilizar y los roles a desempeñar.
 B) Elaboración del Cuestionario

El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la

evaluación 360 grados. De su grado de representatividad de la realidad y
necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se
obtienen.
La elección del cuestionario puede tomar dos caminos:

1. La organización compra una herramienta ya elaborado. En los casos en los

que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla
con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia
organizacional.
2. La organización construye su propia herramienta que interprete su
estrategia corporativa. Para ello, la forma habitual de proceder es:
 Formar un comité para que desarrolle el cuestionario si es para la organización
en su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos
específicos.
 El comité identificará, a través de la información que proporcionen los
evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para
una organización de servicio los factores críticos pueden ser:
o Enfoque al cliente
o Trabajo en Equipo


o Iniciativa
o Desempeño
o Eficiencia
o Rapidez / Velocidad
o Valor agregado
o Confianza y Honestidad
o Puntualidad
o Compromiso y Responsabilidad
 Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro
que contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento
específico.

 Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del

comportamiento esperado.
 Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se
incorporan en el formato de calificación.
Por supuesto, antes de comenzar con la evaluación, se recomienda hacer una
prueba piloto y aplicar el cuestionario a grupo poblacional representativo para
medir su impacto y validez. A partir de los resultados, se deben de hacer los
ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo
las que denoten algún tipo de discriminación.

C) Aplicando las Evaluaciones

 Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los
evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán
incluir:

- Superior inmediato,

- Compañeros del mismo grupo de trabajo

- Colegas de otros departamentos o grupos de trabajo.

Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se

requiere es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá
sugerir evaluadores adicionales.

 Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de

evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica
o en papel.
 Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo
se llevará a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas
 las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los
factores en la media).
 Los evaluadores llenarán el formato de evaluación.
 Los evaluadores regresarán cuestionario a la persona que se les indique para
que tabúlelos datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este
proceso y será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados.

D) La devolución de los resultados

Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede ser echado invalidado si
no se da el feedback de forma correcta. Es este sentido, en este blog ya
hablamos hace tiempo de cómo dar y recibir un feedback correcta. Os invito a
revisar el artículo: “Feedback: ¿sabemos cómo darlo y cómo recibirlo?”
La devolución de los resultados es un moento clave de la evaluación de 360ª,
que si se hace con profesionalidad y rigor, debería de verse como un regalo por
parte del evaluado, ya que ayuda a este/asta a crecer profesional y
personalmente.

Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los
evaluado ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás
a partir del feedback recibido. La retroalimentación de terceros que interactúan
con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa
información sobre sus competencias, brinda el conocimiento para identificar
oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo.

Los expertos advierten que para traducir los resultados en cambios efectivos en
el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad
total de la información y que la persona considere que los datos obtenidos son
convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las
causas que pudieron generar la diferencia entre su percepción y la de los demás
y así, elaborar un plan de acción que genere transformaciones importantes.

Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la

capacidad de un consultor designado por la organización o elegido por el
evaluado para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de
 manera provechosa. El 360 grados aporta una visión instantánea, de la situación
actual que sirve para poner en práctica un comportamiento y adquirir nueva
competencias.

Factores de evaluación de desempeño

El primer lugar donde aparecen factores – o más bien medidas- de desempeño es

en el apartado de medición de objetivos. Se tratará normalmente de medidas del
proceso donde interviene la persona o la función, por ejemplo calidad de las
reparaciones, clientes satisfechos, rentabilidad de los proyectos, etc. Estas medidas
de proceso de negocio, si están bien definidas, facilitan enormemente la tarea de
evaluar los resultados alcanzados contra los objetivos previamente definidos,
evitando la arbitrariedad o subjetividad en las evaluaciones. La secuencia de
definición de las medidas de desempeño sería la siguiente:
1. Objetivo (ej. Reducir costes de fabricación) 2. Criterio de medida (ej. Porcentaje
de costes sobre ventas comparado con el año anterior) suelen estar referidos a
calidad, cantidad, tiempo o coste 3. Cuantificación de la medida (ej. Al menos un
7.5%) 4. Resultado (ej. 7.5% = 100% consecución)
En algunos casos, esta definición de objetivos y medidas de rendimiento se realiza,
dentro del primer apartado de la evaluación –replicando la definición de los objetivos
que se hizo al principio del periodo- asociando el contenido a un “perfil de la
posición” (job profile). El perfil de la posición es una herramienta para actualizar la
“descripción del puesto de trabajo” a los efectos de la ED. En realidad, las
descripciones de puesto son muy genéricas para permitir que tengan validez en el
tiempo, y no haya que estar actualizándolas continuamente. Además, contienen una
serie de elementos como misión del puesto, lista de tareas y responsabilidades,
líneas de reporting, etc. que haría muy extenso preparar una ED. Por eso, se utiliza
una versión simplificada de la descripción del puesto, a la que se denomina perfil de
la posición. Este perfil de la posición está individualizado y actualizado: se refiere a
una persona dentro de una función específica y para un plazo temporal determinado,
generalmente un año. Este perfil de la posición, suele contener un propósito de la
posición (por qué existe la posición), que suele ser un breve párrafo, y dos
elementos imprescindibles:
 1. Áreas de resultados claves (Key Result Areas, KRAs): Dentro de éstas
áreas de resultados claves se definen los objetivos tal como hemos
comentado antes. Ejemplos: control financiero, desarrollo de producto,
seguridad, satisfacción de clientes, etc.
2. Medidas o métricas (performance metrics): los métodos para medir la
consecución de los objetivos, aquí se añadirían los criterios de medida
que pueden ser estables en el tiempo, y la cuantificación de las medidas,
específica para cada periodo.

La selección de los factores de desempeño es la parte de la ED que más puede

relacionarse con la cultura y las estrategias de la organización, junto con los propios
objetivos de desempeño. Cuando se habla de alinear el sistema de recompensas a
la cultura y a las estrategias de la compañía, éste es el momento. Una vez al año,
al menos, el desempeño de cada empleado va a ser valorado en relación a esos
criterios.

Por este motivo, algunas organizaciones piensan primero en el conjunto de valores

explícitos o implícitos con que quieren imprimir el carácter de la organización:
calidad, servicio al cliente, innovación, trabajo en equipo, honestidad, etc.
No obstante, otras prefieren adaptar más la lista de factores de evaluación al perfil
de los trabajos o de colectivos de profesionales. Lo cual es lógico, pues a fin de
cuentas se trata de valorar el desempeño en función de aquellos factores que se
considera críticos de éxito en cada función. Por ejemplo, si se trata de evaluar el
desempeño de managers, se incluirá normalmente algún factor que hace referencia
a la gestión de equipos, al desarrollo de personas, al liderazgo, etc. Si se trata de
vendedores, se incluirá algún factor que se refiera a satisfacción del cliente,
planificación, empatía o cualquier otra cualidad comercial.
En aquellas compañías que han optado por una gestión integrada de recursos
humanos basada en competencias, podrá elegirse un conjunto de competencias
generales de la compañía, o seleccionarse subconjuntos de competencias
asociadas a categorías de funciones. En algún caso, el apartado de factores de
evaluación se deja abierto, para que jefe y empleado puedan seleccionar las
competencias específicas relevantes a esa función, haciendo uso de un diccionario
o catálogo de competencias, creado como base para todos los procesos de recursos
humanos, incluyendo el de la ED.
.