Sistemas administrativos

Introducción

Podríamos comenzar con una definición provisional de un sistema como un conjunto

de elementos interrelacionados; esta es una definición genérica nos permite
referirnos tanto a un sistema económico como a uno circulatorio y lo que a nosotros
nos interesa es un concepto para referirnos al sistema empresa, por lo tanto si la
interrelación es orientada a la consecución de objetivos y que para lograrlos el
sistema realiza un ciclo de entradas, procesos y salidas ,mediante el cual interactúa
con su ambiente. Con esto podemos entender a la empresa como sistema.

Una empresa no puede cumplir sus fines sin mercado, producto o capital, pero para
que las funciones comerciales, de producción y finanzas puedan llevarse a cabo en
una forma coordinada y efectiva, será necesario que múltiples actividades
administrativas se desarrollen eficazmente y suministren la información necesaria
para la toma de decisiones, aquí es donde entran los sistemas administrativos.

La teoría de sistemas busca mejorar las técnicas y procedimientos que permitan

una administración estratégica para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas
exigencias.

Los sistemas administrativos dentro de la empresa son necesarios para su buen

funcionamiento, es por ello que sus procesos y procedimientos deben de estar
planeados dentro de los manuales administrativos.

Toda organización, para realizar sus actividades en forma adecuada, necesita

sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinación integral de todos sus
elementos. El mejoramiento de la cultura organizacional en la empresa permitirá
una mejor idea de la administración como un proceso para realizar sus propósitos y
no solo para llevar a cabo tareas específicas.
Definición

Aun no existe un concepto preciso de lo que es o representa un sistema de trabajo,

ya que os diferentes autores y estudiosos de la administración no se han puesto de
acuerdo y cada uno de ellos enfoca el problema desde diferentes puntos de vista y
con mucha frecuencia, incluso, usa una terminología diferente. No obstante, se trata
de establecer un concepto de lo que significa, enfocándose básicamente en los
elementos de qué modo indistinto tratan los diferentes autores de la materia.

Un sistema es “una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de

acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las
empresas”.

Un sistema es “un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo
por las empresas para logras así los objetivos de la misma”.

Un sistema es “una serie de objetos con una determinada relación entre ellos
mismos y entre sus atributos”.

Un sistema es “un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo”.

Un sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento

o un plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes, mediante la
manipulación de datos, energía o materia.

En todas las definiciones se implican elementos característicos de los sistemas

como:

a) Conjunto o combinación de cosas o partes;

b) Integradas e independientes;
c) Cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hacen formar un todo
unitario y organizado:
d) Que cumple con un propósito o realiza determinada función.

Se puede concluir que sistema es una concepción unitaria de un conjunto que

funciona como un todo debido a la interdependencia de sus partes.
Para establecer claramente que es un sistema puede ser útil identificar lo que no es
un sistema.

Un sistema no es un objetivo o un fin.

Los fines y los objetivos se encuentran en un mismo continuo hacia lo que

queremos alcanzar; el medio y el cómo obtener los resultados últimos se configuran
en los elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de
procedimiento que busca una meta o metas comunes mediante la manipulación de
datos, energía o materia.

Un sistema no es una función.

Por supuesto que los sistemas tienen influencias del medio ambiente, del que
proviene una serie de insumos mismos que a través de un proceso de conversión
se traducen en acciones que de acuerdo con el dinamismo y capacidad
administrativa y operativa del sistema son traducidos bienes o servicios. En cambio,
la función se identifica en el quehacer institucional y provienen de las atribuciones
y/o facultades que confieren las normas y reglamentaciones jurídicas.

Procedimiento

Un procedimiento puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial

de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen una unidad, en función
de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito
predeterminado de aplicación.

Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determinación de

tiempos de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos y la aplicación
de métodos de trabajo y control para lograr el cabal, oportuno y eficiente desarrollo
de las operaciones.

Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí por un

conjunto de empleados, ya sea dentro de un mismo departamento o abarcando
varias direcciones de una dependencia para obtener el resultado que se desea.
Un procedimiento se caracteriza por no ser un sistema. El conjunto de
procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.

Un procedimiento se caracteriza por no ser un método individual de trabajo. El

método se refiere específicamente a como un empleado ejecuta una determinada
actividad para su trabajo.

Un procedimiento se caracteriza por no ser una actividad específica. Una actividad

específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su puesto.

Operación

Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales;
en conjunto, conforman una actividad y, si son secuenciales, forman un
procedimiento.

Estructura orgánica

Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una organización
conforme a criterios de jerarquía. Dentro de la estructura orgánica se consignan:

 Principales puestos y unidades

 Líneas de autoridad y responsabilidad
 Niveles jerárquicos

Con base en lo anterior, podemos establecer que función es un conjunto de

actividades relacionadas entre sí, necesarias para lograr los objetivos de una
empresa y de cuya ejecución es responsable una unidad administrativa.

Modelo de un sistema administrativo

Son modelos los cuales las empresas van copiando, adaptándolos y

generalizándolos a las necesidades de las mismas, pes estos no suelen ser rígidos.
Estos se representan a través de técnicas, procesos y sistemas administrativos.
La importancia de los modelos dentro de la organización, radica en que permite la
creación de metas bien definidas, así como también, en la especialización e
integración de las actividades, las cuales se ejecutan dentro de los diferentes
departamentos y entre los equipos de trabajo que componen cada departamento de
la empresa, de tal forma, coordinándose y comunicándose continuamente, la
organización marche hacia su objetivo único y común ya planteado.

Características:

 Son aplicados para producir un cambio

 Para su aplicación, requieren del uso de distintas herramientas
 Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa
 Cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través
de las herramientas aplicadas.

Ventajas:

 Nos ayuda a entender mejor un sistema

 Presenta varios modelos para la selección del más adecuado
 Los gerentes pueden controlar el tiempo invertido para sus trabajadores
 Son aplicados para producir un cambio
 Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas
 Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa
 Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la
empresa, a través de las herramientas aplicadas
 Maximizan el costo por las actividades
 Maximizan el rendimiento total para la compañía
 Proporciona fundamentos para mejorar las técnicas laborales
 Proporciona una mejor toma de decisiones
 Se fomenta la mejor manera de realizar las actividades
 Ayuda a lograr los objetivos de la organización
Desventajas:

 El modelo no respeta con exactitud la situación real

 No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionas las
variables, podemos caer en el error de obtener resultados imprecisos
 En cuanto a los resultados nos permite deducir que a los números no les
podeos dar toda la credibilidad
 Existen gerentes que solo aplican un solo tipo de modelos (autocrático)
 No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relaciona a las
variables, podemos caer en el error de obtener resultado impreciso
 En cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los números no les
podemos dar toda la credibilidad, durante que tiempo los observamos, hay
muchas cosas que hay que tener en cuenta

Principales tipos de modelos administrativos:

 Modelo Autocrático: Este modelo depende del poder. En un entorno

autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección
cree saber que es lo mejor y está convencida que la obligación de los
empleados es cumplir órdenes. Constituye un medio muy útil para el efectivo
cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del
comportamiento de los administradores.
 Modelo de custodia: Este depende de los recursos económicos. Los
empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación
psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como
resultado del trato que reciben tienden a mostrarse satisfechos y por lo tanto
mantenerse leales a sus empresas.
 Modelo de apoyo: Depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A
través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los
empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que
son capaces. Es eficaz tanto para empleados como para administradores y
goza aceptación generalizada.
  Modelo colegial: Depende de la generación por parte de la dirección de una
sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que es que
estos se sienten útiles y necesarios. El resultado psicológico del modelo
colegial en los empleados es la autodisciplina.
 Modelo de Kantz y Kahn: Kantz y Kahn desarrollaron un modelo de
administración más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de
sistemas y la teoría de los organismos sociales. Luego compararon las
posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y
psicológicas en el análisis organizacional, según el modelo , el organismo
social presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto.
a) El organismo social como sistema abierto.
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como siclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa
6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
8. Limites o fronteras
b) Los organismos sociales como una clase de sistema social – los
organismos sociales constituyen una clase o tipo de sistema social, el
cual a su vez se considera una clase de sistema abierto
c) Características de primer orden
d) Cultura y clima organizacional
e) Dinámica del sistema
f) Concepto de eficacia organizacional
g) El organismo social como un sistema de roles

Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo

La metodología de los estudios O y S es el procedimiento sistemático y ordenado a

seguir para desarrollar estudios de mejoramiento administrativo.
Metodología puede definirse como el conjunto de métodos seguidos en una
investigación, es un procedimiento sistemático y ordenado para realizar algo.

Etapas:

1. Preparación del estudio

A. Definición del objetivo: para conocer los motivos que determinaron la
decisión de realizar el estudio, se desarrollan entrevistas personales
con la dirección de la empresa, en las cuales se busca obtener
información suficiente. De las respuestas se determinará: la extensión
del trabajo, limitaciones a tener en cuenta (sean de tipo político, legal,
financiero o sicosocial) y relaciones consultor-empresa.
B. Examen preliminar: servirá para conocer la realidad y verificar las
situaciones que originaron el estudio, determinar en forma primaria la
naturaleza de los problemas, cerciorarse sobre la magnitud de los
problemas a resolver y el volumen de información a obtener, obtener
información sobre la planificación y la organización del trabajo,
auscultar la moral del trabajo y el compromiso de los jefes de línea y
del personal y retroalimentarse para confirmar, ajustar o modificar el
objetivo inicialmente fijado.
C. Planificación del trabajo: determinar las actividades a realizar, su
secuencia, el tiempo que demandara cada una, los productos a
obtener en cada etapa del trabajo, los métodos a utilizar, así como los
recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros necesarios.
A continuación, se confecciona la propuesta de trabajo que será
elevada para la aprobación por parte de la empresa. La misma se
compone de los siguientes capítulos:
 Antecedentes de la empresa consultora (en caso de consultaría
externa)
 Programa de trabajo: objetivo, alcance, metodología,
resultados esperados, actividades a desarrollar y plazos de
realización.
  Condiciones de contracción (consultaría externa)
 Equipo consultor.
2. Relevamiento de información
Aprobada la propuesta de trabajo presentada, se da comienzo al
relevamiento de información.
La sistematización de la información relevada implica, también, la utilización
de los instrumentos aplicables a las distintas técnicas involucradas a los
estudios de mejoramiento administrativo.
3. Diagnóstico de la situación actual
El propósito de poner de manifiesto los problemas que presenta la
organización, se logra a través de la comparación, cotejo o contracción, del
“ser” -realidad actual- con el “debe ser” –estado deseado-. El diagnóstico de
la situación actual se somete a análisis y aprobación de los niveles directivos
y gerenciales de la organización: informe de avance.

4. Diseño de soluciones
 Esta etapa es esencialmente creativa, requiere de la imaginación del analista
para crear soluciones que permitan resolver los problemas detectados en el
análisis y enunciados diagnóstico.
Esta etapa se desarrolla en dos partes:
A. Diseño general: contiene los lineamientos básicos de solución a las
fallas detectadas, incluye las recomendaciones de modificaciones,
agregados o eliminaciones que se sugieren para cambiar la realidad
actual.
Aquí se elabora un nuevo informe de avance. Es fundamental en esta
etapa que los responsables de los órganos involucrados en los
cambios estén concientizados de la solución a ser adoptada.
B. Diseño detallado: aprobado el modelo general presentado se procede
a diseñar las soluciones en forma detallada. Dicho diseño involucra la
confección de gráficos y la redacción de manuales, de acuerdo con el
objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.
5. Informe final
Al terminar la formulación del diseño detallado, se ha de redactar un informe
que sintetice el estudio en su totalidad.
Debe presentarse especial atención al lenguaje utilizado, el que debe ser
claro, sencillo, preciso y comprensible.
Un contenido standard de informe puede ser:
 Introducción: resumen del origen y propósito del trabajo.
 Diagnóstico de la situación actual: síntesis de los problemas
detectados, fundamentación de los mismos producen en la
organización.
 Diseño detallado de las soluciones: detalle de las soluciones
recomendadas y fundamentación de las mismas.
 Programación de la implantación: si la labor del analista implica
también la implantación de las recomendaciones propuestas se
presenta el cronograma con las actividades a cumplir y los tiempos
previstos de ejecución
  Conclusiones: breve referencia a los resultados que esperan lograrse
de implantarse las soluciones sugeridas.
 Anexos: gráficos, manuales y otros instrumentos diseñados.
6. Implantación
Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la
propuesta en la práctica de las recomendaciones presentadas.
La implantación puede ser realizada por la línea, por el analista de O y S, o
por la línea con el asesoramiento y apoyo del analista.
Esta etapa comprende 4 fases:
A. Programación de la implantación: esta fase se dirige a identificar las
actividades que deben ejecutarse durante la implantación, a determinar
el tiempo que requerirá cada una de ellas y a establecer la necesaria
interrelación que deben mantener las diversas tareas preparatorias.
B. Preparación de la implantación: implica el cumplimiento de las tareas
preparatorias necesarias que son asignadas, generalmente, a personas
que tienen responsabilidades de línea.
C. Puesta en práctica: es el momento en el cual se inicia efectivamente la
implantación. La misma puede ser total o parcial, así como por sustitución
completa o iniciada en paralelo.
D. Evaluación de resultados: una vez implantados los cambios, es
conveniente realizar un seguimiento hasta su funcionamiento satisfactorio
por un tiempo prudencial, durante el cual el analista evalúa los resultados
obtenidos y compara los mismos con los objetivos esperados.

Análisis y diseño de procesos y procedimientos de trabajo

Procedimientos:

Un procedimiento puede considerarse como la sucesión de cronológica y secuencial

de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad en función
de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito
predeterminado de aplicación.

Análisis: el análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir,

diferenciar entre lo que se debe hacer y lo que se hace. Es conveniente invitar a
todos aquellos interesados a hacer comentarios sobre el procedimiento. El análisis
no es trabajo de una sola persona; cuantas más críticas se hagan y más ideas se
aporten, más precisa será la identificación de lo no esencial. Para comprender la
intención de un buen análisis en la simplificación de procedimientos, están los
siguientes esquemas básicos para el análisis y simplificación de procedimientos:
Diseño: una vez efectuado el análisis, el analista tiene ya un conocimiento completo
de todas las operaciones que se realicen en los procedimientos que integran el
sistema en estudio; por tanto, a partir de este momento, está en condiciones de
sugerir las modificaciones que se hicieran necesarias, de acuerdo en el resultado
de dicho análisis:

• Rediseño de formas
• Diseño de nuevas formas
• Reportes
• Registros
• Creación o supresión de archivos
• Eliminación de operaciones innecesarias
• Creación de nuevos controles

Y, en fin, todo aquello que conduzca a la obtención de los objetivos fijados en

eficiencia y eficacia.

En esta etapa se sugiere que todas las modificaciones que le hagan al

procedimiento se discutan con el personal involucrado, a efecto de poder
justificarlas o hacer las correcciones que resulten pertinentes.

Procesos:
Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido
para el cliente o usuario. Los recursos pueden incluir: personal, finanzas,
instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc.

Un mapa de procesos es un diagrama de valor, un inventario grafico delos procesos

de una organización. Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos,
el siguiente es un ejemplo.

El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a

“posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona
el propósito de la organización con los procesos que la gestionan, utilizándose
también como herramienta de consenso y aprendizaje.

El análisis es parte del mapa de procesos. Esta es la gestión inicial y más delicada
de la gestión de los procesos. En la misa se pretende desmenuzar los procesos,
confeccionando una ficha para cada uno de ellos en la que se incluirán, como
elementos básicos, las entradas, salidas e indicadores de control y de resultados.

El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del diagrama de flujo, la ficha
del proceso, la identificación de los indicadores de control y resultados y, finalmente,
con la organización de la documentación correspondiente.

Diagrama de flujo: es una de las herramientas más extendidas para el análisis de

los procesos. La visión grafica de un proceso facilita la comprensión integral del
mismo, y la detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación
gráfica del proceso. Hay una gran bibliografía y normas para la elaboración de los
diagramas de flujo. No obstante, es recomendable utilizar unos conceptos muy
simples y que sean fácilmente asimilables por todos los componentes de la unidad
o servicio.

El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción

del proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del
proceso.

Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar
el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama
de flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente. Un
conjunto de símbolos que se utilizan en la elaboración de mapas de procesos es el
siguiente.

Fichas de procesos: una ficha de procesos es un registro donde se definen los

elementos claves de un proceso. Es la forma más simple de documentar procesos.
Un modelo de ficha podría ser el siguiente:

Identificación y fichas de indicadores: la identificación de indicadores es otra tarea

complicada y trascendente en la orientación de gestión de procesos.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del
proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su
medición en periodos sucesivos y por comparación, evaluar periódicamente dicha
característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Según la naturaleza del objetivo a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos
de indicadores:

 Indicadores de resultados: miden directamente el grado de eficacia o el

impacto directo sobre cliente / usuario. Son los más relacionados con las
finalidades y las misiones dela propia unidad o servicio.
 Indicadores de proceso: valoran aspectos relacionados con las actividades.
Están directamente relacionados con el enfoque denominado gestión por
procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del
proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo,
porcentaje de errores o índices de colas.

Gestión de documentación: es uno de los aspectos más importantes dentro de los

sistemas de calidad y aporta un índice claro sobre el nivel de organización de una
unidad o servicio.

Documentos: escritos en los que constan datos fidedignos o susceptibles de ser

empleados como tales para probar algo y, por lo tanto, para su utilización como
evidencia.

La gestión documental consiste en el uso de tecnología y procedimientos que

permiten la gestión y el acceso unificado a información generada en la organización.

La gestión de los procesos facilita el análisis de la documentación generada por los

mismos y permite que las unidades os servicios puedan abordar una gestión
documental organizada en función de los propios procesos.

Análisis y diseño de sistemas de información

El análisis y diseño de sistemas de información cosiste en investigar sistemas y
necesidades actuales para proponer sistemas mejores. Por brevedad, suele decirse
análisis de sistemas.

Sistemas de información: son sistemas que procesan datos para producir

información. Los datos son las entradas y la información la salida. Pueden ser
manuales, cuando no hay intervención de computadoras, o computarizados.

Componentes de los sistemas de información: son personas, datos, soportes de

datos, procedimientos, programas, controles, formularios, reglamentaciones, etc.
Toda organización tiene sistemas de información que penetran y conectan las
estructuras administrativas, del mismo modo que los nervios en el cuerpo.

Análisis: consiste en recolectar e interpretar hechos sobre el sistema actual y las

necesidades de información actuales y previsibles en el futuro, para detectar:

 Lo que está bien

 Lo que está mal
 Lo que sobra
 Lo que falta

Diseño: consiste en planear y desarrollar un nuevo sistema que soluciones los

problemas detectados en el sistema actual y los supere ventajosamente. El nuevo
sistema puede limitarse a remendar el sistema actual, pero también puede ser un
cambio de grandes dimensiones.
Bibliografía

 “Descripción gráfica de los procesos”; Cédric Berger y Serge

Guillard; AENOR (2001)
 “Gestión estratégica de RR.HH. para la calidad y la excelencia”;
Andrés Senlle; AENOR (2007)
 “Sistemas Administrativos, Análisis y Diseño”; Guillermo Gómez
Ceja
 “Análisis y diseño de sistemas de información”; Edmundo A.
Cáceres
 “Sistemas administrativos, Técnicas y aplicaciones”; Juan José
Gilli