Estructura

organizacional
División horizontal del trabajo y
departamentalización.

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Estructura organizacional
Configuraciones estructurales de la división horizontal del trabajo.

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División horizontal o departamentalización

consiste en el agrupamiento de actividades específicas con

La división horizontal del trabajo base en su similitud, con el objeto de hacer posible la dinámica
de la organización y la gestión adecuada de la misma.

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Departamentalización
Se basa en el agrupamiento de actividades en determinados sectores o departamentos a fin de viabilizar la dinámica de la
organización con propósitos de administración, lo cual se hace siguiendo alguno de los siguientes criterios:

•Agrupamiento funcional: se agrupan las actividades homogéneas de acuerdo con el conocimiento o habilidades requeridas
1 para su realización (por ejemplo: comercialización, producción, finanzas, etc.).

•Agrupamiento por producto: se agrupan las actividades centradas en un mismo producto o grupos de productos similares.
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•Agrupamiento geográfico: se busca que los grupos funcionales estén identificados con las necesidades de cada región.
3

•Agrupamiento por cliente: se recurre a este tipo de agrupación cuando las necesidades de algunos tipos de clientes son muy
4 diferentes de las de otros grupos de clientes con los que trata la organización.

•Agrupamiento por procesos

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•Matricial: se adopta para encarar proyectos o planes especiales para cuya gestión es necesaria la participación de individuos de
6 diferentes áreas.

Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8ª Ed.). México: Pearson.
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Organización funcional
Agrupa a los empleados de acuerdo con las funciones que desempeñan, es decir, de acuerdo a sus deberes y
responsabilidades.

Ventajas Desventajas
• Economías de escala por la • No favorece la cooperación
especialización. interdepartamental.
• Concentran la competencia del personal • Dificulta la comunicación entre
logrando eficacia. departamentos.
• Refuerzo de conocimientos técnicos. • Elevación de toma de decisiones en la
cadena de mando.
• Favorecen la existencia de productos de
calidad superior. • Falta de flexibilidad.

Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8ª Ed.). México: Pearson.

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Organización funcional
Diferentes ejemplos de organizaciones funcionales:

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Organización por producto

Agrupa a los empleados de acuerdo con los principales productos o servicios que la empresa genera.

Desventajas
Ventajas
• Miedo y ansiedad de los empleados por
• Orientación de todas las áreas al éxito
su trabajo ante inestabilidad.
de la mini compañía o UEN.
• Pérdida de fidelidad de los empleados
• Facilita la innovación al favorecer una
hacia la empresa madre.
estrecha cooperación y comunicación
entre departamentos. • Debilitamiento de la pericia profesional
al no concentrar los conocimientos de
• Favorece la cooperación y la flexibilidad.
los especialistas.

Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8ª Ed.). México: Pearson.
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Organización por producto

Modelos de organigramas que agrupan a las organizaciones por producto:

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Organización geográfica
Agrupa a los empleados de acuerdo a su ubicación territorial.

Ventajas
• Orientación de todas las áreas al éxito
de la mini compañía o UEN.
• Logran una buena adaptación a las
circunstancias del medio ambiente.
• Dependiendo del tamaño pueden
facilitar la cooperación y comunicación
entre departamentos.
Desventajas
• Miedo y ansiedad de los empleados por
su trabajo ante inestabilidad.
• Pérdida de fidelidad de los empleados
hacia la empresa madre.
• Debilitamiento de la pericia profesional
al no concentrar los conocimientos de
los especialistas.

Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8ª Ed.). México: Pearson.
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Organización geográfica
Ejemplos de organizaciones que fueron agrupadas por territorio:

Gerente
General

Región Región Región

Oriental Occidental Central

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Organización por cliente

Agrupa a los empleados de acuerdo a que se logre la atención de las necesidades especiales de sus clientes o grupos de
clientes determinados.

Ejemplo

Ventajas:
• Se concentra en el
conocimiento de las
necesidades especiales del
cliente y de los canales de
distribución.
• Ayuda a educar a los
gerentes y empleados, a
orientarse a la satisfacción
de las necesidades de los
clientes.

Robbins, S., Decenzo, D., Coulter, M. (2010). Fundamentos de administración (8ª Ed.). México: Pearson.
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Organización matricial
La organización matricial surge de la combinación de una
estructura funcional con una estructura por producto.
Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque Cámara, S.
(2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson.
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Busca aprovechar los aspectos positivos de ambos
tipos de estructuras y, al mismo tiempo, busca evitar
sus debilidades. También es adecuada cuando los
gerentes sienten la urgente necesidad de responder
a dos presiones ambientales diferentes.
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Organización matricial

Ventajas
• Mejora la toma de decisiones al posibilitar
la participación de personas con distintas Desventajas
especialidades.
• Tendencia a la anarquía y a la confusión.
• Es necesaria cuando la empresa diversifica
• Excesivas luchas por el poder.
sus productos, territorios y mercados.
• Demasiadas reuniones y un exceso de toma
• Las presiones de desempeño y de costo
de decisiones en grupo.
exigen una mayor participación y una
utilización más flexible de los recursos
humanos, financieros y físicos.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque Cámara, S.
(2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson.
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Estructuras múltiples

Las estructuras múltiples se

producen de la combinación de
dos o más de las estructuras
analizadas.

A continuación presentaremos
dos opciones nuevas de diseño
organizacional, la organización
virtual y la organización sin
fronteras.

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Resumen de las tipologías estructurales

Se basa en el agrupamiento de actividades en determinados sectores o departamentos a fin de viabilizar la dinámica de la
organización con propósitos de administración, lo cual se hace siguiendo alguno de los siguientes criterios:

Organización funcional
• Se agrupan las actividades homogéneas de acuerdo con el conocimiento o habilidades requeridas
para su realización (por ejemplo comercialización, producción, finanzas, etc.)

Organización por producto

Estructuras múltiples
• Se agrupan las actividades centradas en un mismo producto o grupos de productos similares.

Organización territorial
• Se busca que los grupos funcionales estén identificados con las necesidades de cada región.

Organización por cliente

• Se recurre a este tipo de agrupación cuando las necesidades de algunos tipos de clientes son muy
diferentes de las de otros grupos de clientes con los que trata la organización.

Organización matricial
• Se adopta para encarar proyectos o planes especiales para cuya gestión es necesaria la participación
de individuos de diferentes áreas.

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Organización virtual
Organización virtual  Es una empresa pequeña con un núcleo
que subcontrata sus principales funciones de negocios. Empresa
consultora en
Organización muy centralizada, con poca o ninguna investigación
departamentalización. y desarrollo

• Esta forma estructural permite que cada proyecto cuente

con el personal y el talento más apropiado para sus
demandas, en lugar de tener que elegir entre el personal
estable.
Representant
Grupo Agencia de
• Minimiza los costos indirectos de la burocracia porque no es de ventas
ejecutivo publicidad
por comisión
hay ninguna organización permanente que mantener. Y
disminuye los riesgos y costos a largo plazo porque con
ella no hay largo plazo: se arma un equipo durante un
tiempo finito y luego se disgrega.
• Su principal fortaleza es su flexibilidad. La desventaja
principal es que reduce el control de la dirección sobre Fábricas en
partes que son clave para el negocio. Corea del Sur

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J.,
Bruque Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson.
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Organización sin fronteras

La organización sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los
departamentos con equipos a los que se les da poder.

• Con la eliminación de las fronteras verticales

la dirección se aplana la jerarquía, se minimiza
el status y el rango. Acciones: equipos que
cruzan la jerarquía, toma de decisiones
participativa, evaluación 360°. Ventajas
• Para reducir las barreras horizontales  se Satisfacen mejor la necesidad que tiene
reemplazan los departamentos por función con la organización de responder y
equipos de funciones cruzadas y se organizan adaptarse al complejo y dinámico
las actividades alrededor de procesos. entorno.
• Otra acción es la rotación lateral con
transferencias laterales hacia dentro y fuera de
las distintas áreas por función  los
especialistas se convierten en generalistas.

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• Toda organización existe para colocar un producto, un

servicio o ambos en el mercado.

Para ello, adopta una estrategia global para vincularse con el sector del mercado seleccionado.

Es parte de esa estrategia global

la selección de una
configuración estructural
adecuada a los fines buscados.

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Configuraciones estructurales
Estructura simple
• Habitualmente se da en organizaciones pequeñas o nuevas, con estructuras chatas,
donde el poder y la toma de decisiones se concentran en la cumbre estratégica que
suele estar representada por el dueño de la organización  es quien imparte
órdenes, distribuye el trabajo y controla el mismo.
• Surge cuando el ápice estratégico tiende a la centralización (conservando el control
sobre la toma de decisiones), lo que se consigue al imponer la supervisión directa
como mecanismo de coordinación.

Burocracia mecánica
• Es una estructura muy departamentalizada, con un nivel alto de normalización y de
formalización del comportamiento mediante rutinas, reglas y procedimientos muy
marcados. La influencia de la tecnoestructura se produce principalmente mediante la
estandarización de procesos y de resultados.
• Tiende a la normalización (en especial de los procesos de trabajo) por la influencia
de la tecnoestructura, que hace del diseño de las normas su razón de ser. También
tiende a la descentralización horizontal limitada.

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Configuraciones estructurales
Burocracia profesional
• Estructura muy departamentalizada, con relativamente pocos niveles jerárquicos y que
fomenta la descentralización horizontal y vertical. La estandarización se logra asegurando las
destrezas de esos profesionales a través del reclutamiento, la selección y la capacitación
interna que completa la normalización del comportamiento.
• Se da cuando el núcleo de las operaciones fomenta la descentralización horizontal y vertical
para conseguir una mayor autonomía, a través de la normalización de habilidades. Los
operarios tienden a la profesionalización a través de la preparación externa, para realzar sus
habilidades.

Forma divisional
• Representa principalmente a organizaciones bien diversificadas o bien distribuidas
geográficamente. La línea media compuesta por ese gran cuerpo de gerentes tiene
un peso relativo importante. También se ven representadas las áreas corporativas.
• Los directivos de la línea media tratan de atraer al poder para concentrarlo en sus
unidades y que se fragmente la estructura: se divide en unidades capaces de ser
controladas por ellos, coordinándose a través de la normalización de salidas o
resultados que obtengan. Se fomenta una descentralización vertical limitada.

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Configuraciones estructurales

Adhocracia
• Se caracteriza por disponer de una cumbre estratégica y un
grupo de expertos de distintas áreas que se reúnen para crear
equipos multidisciplinarios a los fines de resolver proyectos
creativos e innovadores. Se pueden asimilar a las
organizaciones virtuales.
• Es el staff de apoyo quien tiene la mayor influencia, a través
del aporte de su colaboración en las decisiones, debido a su
mayor experiencia.
• El poder se encuentra descentralizado en la organización y la
coordinación interna se da a través de la adaptación mutua.

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¿Por qué difieren las estructuras?

La estructura adecuada para nuestra organización dependerá de

cuatro variables de contingencia, a saber:

Estrategia Tamaño Tecnología Ambiente

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Estrategia
La estructura de una organización es un
a través de la estrategia general seleccionada para ello.
medio para ayudar a la administración a
alcanzar sus objetivos

Por este motivo la estructura debe seguir a la estrategia.

Estrategia Opción estructural

• Diferenciación. • Orgánica.
• Liderazgo en costos. • Mecanicista.
• Imitación. • Mecanicista y orgánica.

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Tamaño de la organización

Las organizaciones grandes (2000 o más personas) tienden a tener:

• más especialización
• más departamentalización
• más niveles verticales
• más reglas y regulaciones

que las organizaciones pequeñas.

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Tecnología
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para transformar sus insumos en productos.

• Para alcanzar sus objetivos, la organización

usa equipos, materiales, conocimientos y
personas expertas, y los reúne en ciertos • Tecnología rutinaria  Estructura mecanicista
tipos y patrones de actividad. • Tecnología no rutinaria  Estructura
• Los procesos o métodos que transforman los orgánica
insumos de la organización en productos
varían de acuerdo a su grado de rutina.

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Ambiente

Está compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su
desempeño. Incluye a proveedores, clientes, competidores, entes reguladores, grupos de presión pública, etc.

Las estructuras mecanicistas son más eficaces en entornos estables y sencillos.

Las organizaciones orgánicas encajan mejora en entornos dinámicos y complejos.

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