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S DBR Tambor Amortiguador Cuerda Simplificado PDF
S DBR Tambor Amortiguador Cuerda Simplificado PDF
INTRODUCCION
Tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es la metodología para la planeacion de la Teoría
de las Restricciones (TOC) desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en los años ochenta. De
hecho, los conceptos de DBR precedieron realmente de los cinco pasos de focalización
y a la noción del "mundo del throughput” en el desarrollo del paradigma de TOC.
Mientras que el método DBR es mucho más simple que el antiguo algoritmo Optimized
Production Technology (OPT) y que el reciente Sistema de Planificación y Programación
Avanzada (APS), para muchos ambientes de la producción, sobre todo aquéllos que no
estén dominados por un cuello de botella interno activo, un método aun más simple
puede ser adoptado. Nosotros llamamos a este método S-DBR, distinguiéndose del
modelo tradicional, que nosotros nos referiremos como DBR tradicional.
S-DBR está basado en los mismos conceptos que el DBR tradicional y está ciertamente
en armonía con TOC y los Cinco Pasos de Focalización. Lo que lo distingue del DBR
tradicional es el supuesto que la demanda del mercado es la mayor restricción del
sistema, incluso cuando una restricción de capacidad interior surge temporalmente. S-
DBR puede apoyarse fácilmente por los sistemas de ERP/MRP tradicionales y está
específicamente diseñada para tratar con la fluctuante demanda del mercado.
En este documento nosotros repasaremos brevemente los conceptos esenciales del DBR
tradicional, luego presentaremos al evolutivo modelo S-DBR. Entonces describiremos las
similitudes y diferencias entre los dos enfoques, y señalaremos las circunstancias baja
las cuales el DBR tradicional todavía se preferiría.
El modelo DBR tradicional esta diseñado para regular el flujo del trabajo o producto-en-
proceso (WIP) a través la línea de producción o de toda la capacidad del recurso de
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mayor restricción en la cadena industrial. Para lograr este óptimo flujo, las entradas de
órdenes de trabajo en la producción se sincronizan con la velocidad de la parte con
menor capacidad del proceso, llamado el recurso con capacidad restringida (CCR). La
velocidad de producción de este CCR se asemeja típicamente al ritmo de un tambor, y
suministra el paso al resto del sistema. La cuerda es esencialmente un dispositivo de
comunicación que conecta el CCR al punto de liberación de materiales y asegura que esa
materia prima no se inserte en el proceso de producción a una mayor velocidad que el
CCR pueda ajustarse. El propósito de la cuerda es proteger al CCR de ser ahogado con
trabajo-en-proceso. Para proteger el CCR de “morir de hambre” para el trabajo
productivo por hacer, un amortiguador de tiempo se crea para asegurar que ese trabajo-
en-proceso llegue al CCR antes de que se fije para ser procesado. La figura 1 muestras
una representación gráfica de este modelo. Otras fuentes describen al DBR tradicional
con más detalle. [1,2,3,4,5].
Un principio fundamental de TOC es que pueda producir las órdenes de la empresa con
las fechas de entrega definidas esta es la situación más deseable posible, y preferible
fabricar para stock. A ese extremo, aplicar el DBR tradicional empieza con el Plan
Maestro de la Producción (MPS) eso incluye los pedidos en firme de los clientes con la
fecha de entrega. Luego, la existencia de un recurso restricción físico interno se verifica.
La identificación de tal restricción (CCR) puede apoyarse por el análisis computarizado
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de la capacidad, pero debe ser validado por la administración de la producción.
Inmediatamente, hay dos posibilidades distintas:
Más de un CCR puede estar activo. El Dr. Goldratt abordó esta posibilidad en el Síndrome
del Pajar y en el paquete de software DBR, conocido como "Disaster" desarrollado por
el Instituto Goldratt a finales de los 1980s. La administración de situaciones como esta,
sólo son posible con el apoyo de un software DBR, e incluso esto realmente no se
recomienda. El enfoque preferido en primer lugar, es no permitir la emergencia de más
de un CCR, en lugar aumentar la capacidad o imponer las restricciones en la demanda
del mercado.
Conceptualmente, los tres elementos principales de DBR son: 1) el plan para explotar la
restricción de capacidad (el "tambor"); 2) protección contra "Murphy" (el
"amortiguador") expresado en tiempo en lugar que en cosas que se abastecen en alguna
parte; y 3) un programa de liberación de materiales (la "cuerda") esto protege el piso de
producción de exceso de WIP (trabajo en proceso) y confusión de las prioridades. DBR
asume que verdaderas restricciones de materiales son muy raras y una administración
apropiada de inventario debe asegurar la disponibilidad del material cuando se requiera.
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Cuando ningún CCR está activo, no hay ninguna razón por qué todos las órdenes en firme
no deban ser entregadas a tiempo. La lista de esas órdenes constituye el "tambor" que
realmente es el horario Plan Maestro de la Producción (MPS).
El "buffer" es una estimación liberal del tiempo de entrega para mover las materias
primas de su punto de lanzamiento a través del proceso productivo entero al andén del
embarque. Esta estimación debe considerar el impacto de Murphy y permite bastante
tiempo extra para que sea razonablemente cierto que se entreguen los órdenes a
tiempo. Este buffer se llama el buffer de embarque, porque protege el envío oportuno
a clientes. Ningún buffer de CCR se necesita, porque no hay ningún CCR.
TOC requiere subordinación total de todas las otras partes del sistema a la restricción
del sistema. Subsecuentemente en esta situación en la que la demanda de mercado es
la única restricción (falta de suficientes pedidos de los clientes para completar la
capacidad disponible), DBR tradicional asume que el flujo del WIP para convertirse en
bienes terminados listos para embarcar, será de flujo suave y rápido como sea posible.
1. Buffer de embarque. Ésta es una estimación liberal del tiempo de entrega del
CCR a la completación del pedido o el tiempo de entrega de las materias primas
hasta su terminación.
2. Buffer del CCR. El buffer de CCR es una estimación liberal del tiempo de entrega
desde la liberación de materias primas al sitio del CCR.
3. Buffer de ensamble. Ésta es una estimación liberal del tiempo de entrega desde
la liberación de materias primas a un paso del proceso dónde las partes que no
se usan en el CCR son ensambladas con partes que hace el CCR.
La cuerda es el programa para la liberación de materiales como lo dictado por los tres
buffers. La figura ilustra el concepto de DBR sin el buffer de ensamble. Los tres
programas son los resultados típicos de planificación del DBR. El resto de los recursos
no son programados específicamente. Ellos se dirigen para procesar cualquier orden que
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llega a su sitio tan rápido como sea posible (la ética del corre caminos). La cuerda
asegura que ningún pedido es liberado al piso de producción un buffer de CCR antes.
La aplicación exitosa del DBR depende de la administración activa de los buffer como
medios de control. Administración de buffer permite a los gerentes monitorear el estado
de los buffers y alertar cuando los buffers están en peligro de agotamiento. Un efectivo
y robusto programa resulta cuando el DBR se planea de una manera simple el cual
considera el impacto de la incertidumbre y a la vez es combinado con un control
focalizado en el estado de los buffers.
Para aplicar S-DBR, nosotros empezamos con el supuesto que la compañía no está
actualmente restringida por un recurso interior. En otros términos, el mercado es a
menudo la principal restricción para la mayoría de las compañías. ¿Es esta un supuesto
realista? Nosotros creemos que en la mayoría de los casos si lo es. Las razones para este
pensamiento se verán más claras próximamente.
3. Cada unidad de producto necesita atravesar dos buffers diferentes que cubren varias
operaciones no restrictivas (el ensamble y embarque) en lugar de solo una.
4. La administración de buffers incluye ahora tres buffers cada uno de los cuales deben
ser monitoreados y administrados. Esto puede crear conflictos cuando un solo recurso
debe expeditar diferentes órdenes para diferentes buffers. Esta situación plantea la
pregunta de la importancia relativa de los buffers – ¿Cual es el más crítico? Y la
importancia relativa cambia las decisiones de cada situación.
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tan bien nosotros satisfacemos a nuestros clientes hoy tiene un impacto directo en el
futuro. Este es el primer supuesto detrás del DBR.
El supuesto básico No. 1: El mercado dicta ciertos requisitos que una compañía
debe cumplir. De otra manera, la demanda de la compañía disminuirá, y quizás
desaparece completamente en el futuro. Estos requisitos impuestos por el
mercado algunas veces están en conflicto con la explotación total de la
restricción interna (CCR).
2. Una vez que nos hemos comprometido con el mercado, el daño de no cumplir
completamente no ese compromiso podría ser considerablemente más severo que
sacrificar cierta capacidad del CCR.
3. Las dos ramificaciones anteriores implican que siempre que un CCR este activo,
nosotros estamos en una situación de restricciones interactivas. Tenemos el CCR y la
demanda del mercado como las restricciones. El CCR puede limitar nuestro Throughput
actual, pero si (o que tan bien) nosotros satisfacemos las demandas de nuestro mercado
ciertamente afectará nuestro Throughput en el futuro.
Esto es por lo cual el S-DBR asume que los compromisos al mercado son siempre la
restricción principal, mientras subordinar la restricción al mercado no evita la posibilidad
de tener un recurso interno que limite la expansión del mercado de la compañía. Tal
recurso también debe ser considerado una restricción, porque decidir que segmentos
del mercado la organización debe perseguir, esta dictado por cualquier limitación real o
potencial de capacidad. Es más, cuando la demanda del mercado fluctúa, hay un riesgo
de generar demasiada carga en el CCR. Por consiguiente, la carga en ese recurso debe
ser cuidadosamente monitoreada, y nosotros tenemos la necesitar de limitar nuestros
compromisos a algunos segmentos del mercado.
1. El tambor esta basado en los pedidos en firme. Cuando los pedidos ingresan, nosotros
hacemos una revisión rápida de la carga total en el CCR. Con tal de que el CCR no esté
demasiado cargado, el pedido se acepta como es y se libera inmediatamente para
procesar. Cuando el CCR parece estar demasiado cargado para asegurar el desempeño
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de las fechas de entrega a tiempo, se requieren medidas a corto plazo para relevar el
capacidad requerida.
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La Parte del Control en el S-DBR.
LA DEFINICIÓN: La carga planeada es el tiempo total (en horas) requerido del CCR
para completar todo el trabajo que se ha liberado formalmente al sistema, pero
que no se ha procesado todavía en el CCR.
Nivel de Throughput. DBR tradicional es capaz de exprimir más Throughput del CCR en
ciertos periodos picos de demanda, debido a la programación detallada del CCR.
Satisfacción del Cliente. El papel del buffer de embarque en S-DBR es más dominante
que en DBR tradicional. Cuando el buffer de embarque se agrega al buffer de CCR, la
protección de las fechas de entrega prometidas es menos eficaz. Éste es esencialmente
el mismo fenómeno que causa que el buffer para completar la cadena crítica sea más
efectivo que varios buffers en puntos intermedios.
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Focalización. DBR tradicional normalmente se enfoca en el recurso interno mientras que
S-DBR se enfoca en la demanda del mercado.
Tiempo de entrega. Tener un buffer, en lugar de tres, le permite a S-DBR que alcance
tiempos de entrega más cortos. La acumulación de la protección siempre es más eficaz
que dispersándola. Tratando con picos y fuera de picos de demanda. En la mayoría de
situaciones la demanda del mercado fluctúa. Asumiendo que nosotros no podemos
nivelar la carga totalmente en un CCR a lo largo del año, nosotros podemos concluir que
el CCR sólo es activo alrededor del periodo máximo, y la demanda del mercado es solo
una restricción activa en cualquier periodo del fuera de pico. Cambiando de tres buffers
a un buffer y luego volviendo a tres buffers nuevamente, representa un cambio de
política grande para el DBR tradicional, con las ramificaciones significativas para la
administración. Por esta razón en la mayoría de las organizaciones usando el DBR
tradicional, se considera a los CCR una restricción incluso en un periodo de demanda
bajo. Esto produce los subóptimos resultados (la entrega más larga cronometra) en los
periodo no pico. El S-DBR es capaz de cambiar fácilmente entre los periodo pico y fuera
de pico, pues el enfoque principal de control y planeación no ha cambiado (la
satisfacción del mercado).
El éxito en administrar una compañía industrial requiere mucho más que simplemente
planificación y control del piso de la producción. Los beneficios reales se materializaran
cuando se utilice TOC para administrar la cadena de suministro entera, de principio a
fin. Tratar la demanda del mercado como la restricción presente y a un potencial CCR
como una restricción interactiva facilita una vista más amplia de nuestro sistema y su
ambiente. Haciendo que mantengamos nuestra focalización en implicaciones
estratégicas de nuestras acciones de administración diarias. Específicamente, abre
nuestros ojos a la importancia de identificar las restricciones futuras o por lo menos los
candidatos probables para volverse restricciones antes de que nosotros escojamos
arbitrariamente el curso de acción del día.
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aumentamos las ventas de ese producto en particular, en algún punto otro recurso
restringido emergerá en el futuro. Esto podría crear restricciones interactivas lo cual
puede causar problemas aun más difíciles. ¿No sería útil saber qué recurso, que
actualmente no es restricción, se podría convertir en una restricción en el futuro?
Sabiendo la respuesta a esta pregunta es crucial que mantengamos nuestro sistema bajo
control y decidamos donde preferiríamos que quede la restricción. O, en otros términos,
¿dónde la restricción debe estar para que nos de el mejor desempeño de Throughput,
Inventario y Gasto de Operación? ¡Existirán preguntas estratégicas (respuestas) más
importantes que estas! Para contestar esta pregunta, nosotros necesitamos mirar más
allá de la administración de la producción. Mercadeo, compras y políticas financieras
deben ser consideradas a la par con las políticas de producción como un todo integrado.
Sin embargo, la discusión detallada de estos "problemas integrados" está más allá del
alcance de este documento.
La conclusión
El enfoque global del S-DBR, incluyendo el enfoque financiero, comercial y adquisitivo
ha sido probado exhaustivamente en Simulador de Estudio de Caso Interactivo (MICSS).
El propósito del MICSS es demostrar la viabilidad de metodología de SDBR en un
ambiente semi-complejo con la demanda del mercado incierta, un nivel alto de "
Murphy " en las operaciones, y los proveedores inestables. La simulación se demuestra
en la presentación y constituye parte de un paquete de educación comprensivo.
NOTAS:
1. Goldratt, Elyahu M. and Robert E. Fox. The Race. Croton-on-Hudson, NY:
The North River Press, 1986.
2. Umble, M. Michael and M.L. Srikanth. Synchronous Manufacturing.
Southwestern Publishing Co., 1990.
3. Stein, Robert E. Re-engineering the Manufacturing System: Applying the
Theory of Constraints. Marcel-Dekker, Inc. 1996
4. Goldratt, Eliyahu M. Production the TOC Way: A Self-Learning Kit. North
River Press, 1996.
5. Cox, James F. and Michael S. Spencer. The Constraints Management
Handbook. Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 1998.
6. Goldratt, E.M. The Haystack Syndrome. Croton-on-Hudson, NY: The North
River Press, 1990.
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