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 Santiago Pereda Marín

Francisca Berrocal Berrocal

Miguel A.Alonso García

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Prólogo

1. La Psicología del Trabajo: marco conceptual e histórico

1.1. Psicología del Trabajo: disciplina científica y aplicada

1.2. Psicología del Trabajo y la teoría de sistemas

1.3. Psicología del Trabajo: terminología y objeto

1.4. Concepto de trabajo

1.5. Definición de Psicología del Trabajo

1.6. Ámbito de la Psicología del Trabajo

1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo

1.7.1. Psicología del Trabajo y recursos humanos

1.7.2. Otras áreas de actuación en Psicología del Trabajo

1.8. Principales técnicas utilizadas en Psicología del Trabajo

1.9. Un paseo por la historia de la Psicología del Trabajo

1.9.1. Antecedentes de la Psicología del Trabajo

1.9.2. La Primera Guerra Mundial

1.9.3. El desarrollo posterior y el futuro

1.9.4. Un vistazo a la historia de la Psicología del Trabajo en España

2. El análisis y descripción depuestos de trabajo

2.1. Introducción

2.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo

2.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en Psicología del Trabajo

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 2.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo

2.5. El proceso de análisis de puestos de trabajo

2.5.1. Definir las aplicaciones del análisis de puestos de trabajo

2.5.2. Preparar los materiales necesarios para el análisis y descripción de los puestos

2.5.3. Formación de los analistas

2.5.4. Informar sobre el programa

2.5.5. Recogida y análisis de datos

2.5.6. Elaborar las descripciones de los puestos de trabajo

2.5.7. Control del proceso y de los resultados

2.6. Procedimientos de análisis de puestos de trabajo

3. La valoración depuestos de trabajo

3.1. Introducción

3.2. Concepto y aplicaciones de la valoración de puestos de trabajo

3.3. El proceso de valoración de los puestos de trabajo

3.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo

3.4.1. Métodos cualitativos

3.4.2. Métodos cuantitativos

4. Las competencias y la elaboración de perfiles de exigencia

4.1. Introducción

4.2. Concepto de competencia

4.3. Componentes de las competencias

4.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos humanos

4.5. Los perfiles de exigencias

12
 4.5.1. El proceso de elaboración de los perfiles de exigencias basados en
competencias

5. Los rasgos y su evaluación

5.1. El concepto de rasgo: su aplicación y utilidad en Psicología del Trabajo

5.2. Principales rasgos evaluados en Psicología del Trabajo y técnicas de medida

5.2.1. Rasgos intelectuales y su medida en Psicología del Trabajo

5.2.2. Rasgos temperamentales y su evaluación en Psicología del Trabajo

5.2.3. Los rasgos motivacionales: actitudes, valores e intereses

5.3. El proceso de evaluación del personal en el enfoque del rasgo

5.4. La elaboración del perfil del puesto en el enfoque del rasgo

6. Técnicas de evaluación y desarrollo de competencias

6.1. Introducción

6.2. Las pruebas situacionales

6.2.1. La elaboración de pruebas situacionales

6.2.2. El juego de roles (role playing)

6.2.3. El método del caso

6.2.4. El juego de empresa

6.2.5. La bandeja de llegada (in basket)

6.2.6. Ejercicios de presentación

6.3. Las pruebas profesionales

6.4. Las simulaciones

6.5. La discusión de grupo

6.6. La entrevista de competencias

13
7. Reclutamiento y selección del personal

7.1. Introducción

7.2. Conceptos de reclutamiento y selección del personal

7.3. El contexto de la selección de personal

7.4. Modelo general de selección de personal

7.5. El proceso de reclutamiento y selección del personal

7.5.1. Aspectos previos: la descripción del puesto y la elaboración del perfil de

exigencias del puesto

7.5.2. El proceso de reclutamiento

7.5.3. El proceso de selección del personal

8. Psicología del Trabajo y formación del personal

8.1. Introducción

8.2. Concepto de formación

8.3. El valor estratégico de la formación

8.4. La formación del personal como proceso

8.5. Los métodos didácticos en formación

8.5.1. Los métodos didácticos en formación presencial

8.5.2. Otros procesos de desarrollo de personas

8.5.3. Los métodos didácticos en teleformación

9. La evaluación del rendimiento y del potencial

9.1. Introducción

9.2. El proceso de evaluación del rendimiento

9.3. El ciclo anual de evaluación del rendimiento

14
 9.3.1. La entrevista inicial

9.3.2. La entrevista de revisión de progresos

9.3.3. La entrevista anual de evaluación del rendimiento

9.3.4. En busca de mejoras en el ciclo de evaluación

9.3.5. Errores de los evaluadores en la evaluación del rendimiento

9.3.6. La evaluación de 360°

9.4. La evaluación del potencial

9.4.1. El proceso de evaluación del potencial

10. Satisfacción y clima laboral

10.1. Introducción

10.2. Concepto de clima laboral y beneficios de los estudios de clima

10.3. Condiciones para el éxito de un estudio de clima laboral

10.4. Indicadores del clima laboral

10.5. Proceso de realización de un estudio de clima laboral

10.6. Clima y satisfacción laboral

10.7. Intervenciones para mejorar el clima laboral

10.8. Motivación laboral

10.8.1. Necesidades y motivación

10.8.2. Motivación intrínseca y motivación extrínseca

10.8.3. Autoestima, autoeficacia y motivación

10.8.4. Estímulos motivacionales

Bibliografia

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16
La Psicología del Trabajo estudia la conducta humana en el trabajo con el objetivo de
optimizar el rendimiento, la satisfacción y la seguridad de las personas. Al tratarse de una
disciplina científica, que a su vez busca resolver los problemas de la sociedad, sus
ámbitos de actuación tienen repercusión en múltiples áreas de actividad. Por ello, sin
olvidar las bases teóricas y conceptuales, nos inclinamos por dar al libro un enfoque
eminentemente aplicado y centrarlo, sobre todo, en el área de la gestión de recursos
humanos.

Ya existe un libro publicado por esta editorial y por los mismos autores que lleva por
título Psicología del Trabajo y que está dirigido fundamentalmente a psicólogos. Esta
nueva publicación se enfoca a psicólogos, pero también a otros profesionales que
trabajan en entornos de Recursos Humanos y necesitan las bases de la Psicología del
Trabajo para incrementar la eficacia y eficiencia de sus actuaciones. Una parte de los
contenidos son comunes en ambas publicaciones, pero en esta se han refundido temas,
modificado y ampliado otros, buscando una actualización en los contenidos y una mayor
utilidad práctica de los mismos.

Para intervenir con éxito desde una perspectiva psicológica en el área de recursos
humanos es preciso conocer los puestos de trabajo (a través de técnicas concretas como
el análisis y la valoración de puestos de trabajo y la elaboración de perfiles de exigencias)
y las características de las personas (ya sea a través de la evaluación de capacidades, con
el modelo de rasgos; o la evaluación de comportamientos, con el modelo de
competencias).

El conocimiento de puestos y personas permite sentar las bases de la mayor parte de

las políticas de recursos humanos que se abordan en este manual: selección de personal,
formación de personal, evaluación del rendimiento y del potencial, satisfacción y clima
laboral, etc.

Esta obra está dirigida tanto a estudiantes de Psicología del Trabajo como a
profesionales que llevan a cabo su actividad profesional en las áreas relacionadas con la
disciplina.

Sinceramente, esperamos que el libro que tienes en las manos te sea realmente útil, si,
además, hemos conseguido que disfrutes leyéndolo habremos alcanzado nuestros
objetivos.

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1.1. Psicología del Trabajo: disciplina científica y aplicada

La Psicología del Trabajo, a pesar de tener poco más de un siglo de vida, ha adquirido un
sólido prestigio a nivel académico y profesional, y es valorada tanto como disciplina
científica como aplicada.

Los rápidos y profundos cambios a los que está sometida la sociedad actual plantean
a la Psicología del Trabajo nuevos retos y problemas a los que tiene que responder con
nuevos planteamientos, técnicas, teorías y modelos. Porque, tal y como Forteza (1962,
1988, 1997) insistía en repetidas ocasiones, cuando se habla de Psicología del Trabajo,
es preciso referirse, en primer lugar, a su doble vertiente (figura 1.1):

Figura 1.1. La doble vertiente de la Psicología del Trabajo.

1.La Psicología del Trabajo es una disciplina académica. Por ello, se trata de una
ciencia que tiene un cuerpo de conocimientos que comprende teorías, modelos,
métodos, manejo de técnicas e instrumentos, que proceden, fundamentalmente, de

20
 la Psicología y de sus ciencias afines, en áreas como la Psicología del Aprendizaje,
la Psicología de la Motivación, la Psicología de la Personalidad, la Psicología
Diferencial, etc.

Estos conocimientos suponen, el "saber", pero esto no es suficiente, ya que es

necesario llegar al "saber hacer", saber llegar a aplicar en la práctica estos
conocimientos, dominando los procedimientos de evaluación, diagnóstico e
intervención.

2.La Psicología del Trabajo es también de carácter aplicado y en ella cobra una
especial importancia la práctica profesional. Las temáticas específicas que aborda
responden a unas demandas y a unas necesidades de la sociedad, sociedad que
cambia, se modifica, evoluciona y es completamente dinámica. La Psicología del
Trabajo tiene que atender y resolver problemas nuevos o que se plantean de forma
distinta, tales como aspectos referidos a la orientación laboral de desempleados,
personas con discapacidad, inmigrantes, u otros colectivos; la incorporación
masiva de las tecnologías de la información y la comunicación al mundo del
trabajo y sus consecuencias sobre, por ejemplo, el rendimiento y la satisfacción de
los trabajadores; el impacto de las jubilaciones y prejubilaciones en los
trabajadores; etc.

La Psicología del Trabajo no puede dar la espalda a la sociedad, que es la que valida
y ratifica su importancia como disciplina aplicada, en función de que sea capaz, o no, de
resolver los problemas que le competen. Ahora bien, la Psicología del Trabajo tampoco
puede dar la espalda al mundo académico, que le proporciona los conocimientos y las
bases conceptuales que le permitirán resolver los problemas profesionales que encuentre
en su quehacer diario.

Por esta aparente ambivalencia podría parecer que la Psicología del Trabajo es una
disciplina dispersa. Nada más lejos de la realidad. La Psicología del Trabajo tiene una
unidad que debe entenderse, como indica Forteza (1988), en un doble sentido (figura
1.2):

1.Con respecto a los distintos temas, cuestiones, o áreas de actividad que la integran,
que no son independientes unos de otros y, como consecuencia, no pueden ser
tratados y solucionados por separado, sino que forman un continuo, una cadena de
eslabones unidos entre sí, a los que se van añadiendo, a medida que van
apareciendo nuevos problemas, nuevas fórmu las y nuevos sistemas para hacerles
frente. Sería lo que se podría denominar su unidad horizontal.

21
 2.El segundo aspecto se relaciona con el avance de la disciplina que, al igual que
cualquier otra ciencia, no avanza a saltos, sino que presenta un alto grado de
continuidad. Por ello, lo que se hace ahora, por muy innovador que parezca y por
mucho que sean diferentes las circunstancias políticas, sociales, económicas y
tecnológicas de cada momento histórico, tiene mucho que ver y debe mucho a la
obra y actuación de una serie de personas, que también tuvieron las mismas o
parecidas preocupaciones. Sería la unidad que se podría denominar vertical.

Figura 1.2. La doble unidad de la Psicología del Trabajo.

Es cierto que en cada momento histórico, y en cada país, se han abordado preferente
y primordialmente cuestiones distintas. Sin embargo, el introducir nuevas zonas de
interés, o destacar algunas de ellas, no significa abandonar y rechazar las restantes; así
como el uso de nuevas teorías, presuntamente más explicativas o con metodologías más
potentes, no tiene por qué invalidar los resultados anteriormente obtenidos.

En este caso, como en muchos otros, se puede aplicar el aforismo que dice
que "quien olvida la historia está condenado a repetir los mismos errores".

Esta doble unidad, la horizontal y la vertical, es necesaria para consolidar, cada vez
más, la Psicología del Trabajo, porque sólo así tendrá coherencia, tanto para los
profesionales como para los posibles clientes y destinatarios de sus servicios y
conocimientos, que deben tener una imagen clara y precisa de lo que es la Psicología del
Trabajo.

1.2. Psicología del Trabajo y la teoría de sistemas

La unidad de la Psicología del Trabajo se puede entender perfectamente aplicando, a la

misma, la teoría de sistemas:

22
 1.Existe un sistema general que es la disciplina de la Psicología del Trabajo. Este
sistema, por su parte, es un subsistema de otros dos más generales:

-La Psicología.

-El mundo del trabajo.

Al mismo tiempo, está en contacto con otros sistemas que abordan el estudio
del trabajo humano desde diferentes puntos de vista, tales como la Economía, el
Derecho, las Ingenierías, la Medicina, el Trabajo Social, la Sociología, etc. (figura
1.3).

Figura 1.3. La teoría de sistemas y la Psicología del Trabajo.

Con estos sistemas, la Psicología del Trabajo entra en contacto e interacciona,

enriqueciéndose mutuamente todos ellos, con los intercambios de informaciones
que se producen y, en ocasiones, chocando frontalmente en sus planteamientos
para, al resolver el conflicto, seguir avanzando en el conocimiento y la mejora del
trabajo humano.

2.Este sistema general, la Psicología del Trabajo, está formado por distintos
subsistemas que conforman sus distintas áreas (figura 1.4). Estos subsistemas se
relacionan entre sí, intercambiando conocimientos e informaciones, influyéndose

23
 mutuamente y, al igual que ocurría en el caso anterior, entrando a veces en
conflicto, que habrá que solucionar para seguir avanzando.

Figura 1.4. La Psicología del Trabajo como sistema: sus áreas.

Ahora bien, si se atiende a la definición de sistema más universalmente aceptada

conjunto de variables interdependientes que tienen un objetivo común:

a)Las distintas áreas de la Psicología del Trabajo son completamente interdependientes

entre sí. Es más, difícilmente se puede trabajar en un área de la misma sin necesitar
entrar en contacto con una o varias de las restantes.

b)Todas las áreas de la Psicología del Trabajo buscan un objetivo común que se centra
en optimizar el rendimiento, la satisfacción y la salud y seguridad de las personas en el
trabajo.

1.3. Psicología del Trabajo: terminología y objeto

Una cuestión clave es el nombre que se da a la disciplina. El nombre que se atribuye a las
cosas influye poderosamente en la manera de entenderlas y tratarlas (el valor que se les
concede, los momentos en que se utilizan, etc.).

24
 Es necesario reconocer, como hacía Forteza (1988), que en cuanto al nombre de la
disciplina no ha habido mucha fortuna. Si se hace una revisión de los títulos dados a los
tratados, manuales o libros de texto, principalmente, se encuentra:

1.En realidad, ya el primer nombre de la disciplina, Psicología Industrial, comenzó

por accidente, puesto que en el texto de Bryan (1904) se confundió el término
"individual" por "industrial" en una errata tipográfica del mismo, al hacer referencia
a una frase que había escrito cinco años antes (Bryan y Harter, 1899) en la que se
hablaba de la necesidad de una mayor investigación en psicología individual.

2.En un grupo de textos, iniciados con el de Münsterberg (1913) "Psychology and

Industrial Efficiency", se impone la denominación de Industrial Psychology
(Psicología Industrial). En algunos textos de esta etapa aparecen, también, la
palabra "business" (negocios o empresa), la palabra "personnel" (personal), o las
dos. En Inglaterra, la denominación más utilizada es la de "Occupational
Psychology".

Durante sus primeros años de existencia, la disciplina se conocía como

Psicología Industrial, nombre que se puede considerar incorrecto porque no cubre
los aspectos de la distribución y los servicios, aunque muchos manuales incluían
temas sobre ventas, publicidad y estudios de mercado. Asimismo, muchos de los
primeros trabajos de investigación y de aplicación se llevaron a cabo en empresas
de seguros, en bancos, en grandes almacenes y en comercios en general.

La denominación de Psicología Industrial no abarca los sectores primario y

terciario, tanto o más importantes para la economía de un país, según su nivel de
desarrollo, como el secundario, al mismo tiempo que se dejan de lado las entidades
y organismos que no tienen una finalidad de beneficio económico directo, que son
también importantes en el trabajo humano.

3.En la década de 1960 se produce un cambio en la denominación y empieza a

utilizarse la palabra "organización": "Organizational Psychology" (Psicología de las
Organizaciones) y "Social Psychology of Organization" (Psicología Social de la
Organización).

Los títulos de las publicaciones más recientes, y las reediciones de las ya

existentes, se inclinan por un cierto eclecticismo, por lo que empiezan a aparecer la
partícula copulativa "y" o un guión "-", hablándose de "Industrial - Organizational"
(Industrial - de la Organización), "Work - Organizational" (Trabajo - de la
Organización)". Esta fórmula es la que también adoptan la APA (American

25
 Psychological Association) en 1973, Annual Review y otras revistas, así como un
buen número de psicólogos americanos y europeos, aunque en Europa se usa más
el término "Work" (Trabajo). En España, la revista del Colegio Oficial de
Psicólogos se denomina Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones,
el mismo nombre que han recibido los últimos congresos.

4.Es, tal vez, en los años ochenta cuando se comienza a hablar de Recursos Humanos
y el término Psicología puede aparecer junto a dicha denominación "Psicología de
los Recursos Humanos" o "Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos
Humanos".

Figura 1.5. Objeto de la Psicología del Trabajo.

La Psicología del Trabajo se centrará en el estudio y la intervención en la conducta o,

si se prefiere, tal y como indicó, entre otros, Forteza (1988), le corresponde cubrir los
tres objetivos asignados a toda ciencia: el conocimiento, la predicción y el control de los
fenómenos que estudia (ya que si no se controlan las variables independientes es difícil
poder asegurar que los cambios en la variable dependiente se deben a la manipulación de
la primera). Ahora bien, esta conducta, aunque se manifiesta en distintos ámbitos,
también tiene lugar y se desarrolla a propósito de la realización de una serie de tareas que
tienen como resultado obtener bienes y servicios, y que ocupan gran parte del tiempo de
vigilia de la mayoría de los adultos, que consiguen, mediante su ejecución, los recursos
necesarios para atender a su subsistencia: el ámbito del trabajo. El objeto de la Psicología
del Trabajo es la conducta de las personas, el profesional interviene cuando las
consecuencias producidas por la conducta laboral son positivas (para estudiar qué
situaciones se están dando y potenciar que sigan produciéndose) o cuando son negativas
(para intentar modificarlas). Por tanto, se persigue observar, describir, medir, analizar,
predecir, explicar y, en su caso, modificar el comportamiento (figura 1.5).

26
1.4. Concepto de trabajo

Relacionado con la terminología, hay que prestar atención al concepto de trabajo. Éste se
puede abordar desde dos aproximaciones complementarias: la teórica o conceptual (el
esfuerzo de los autores por definir el trabajo) y la empírica (los resultados de las
investigaciones en las que se pide a las personas que definan que entienden ellas por
trabajo).

Para analizar las perspectivas empíricas se pueden revisar las distintas líneas de
investigación promovidas por equipos de carácter internacional como, por ejemplo, los
grupos de trabajo MOW (1987) y WOSI (1989). Respecto a la línea teórica, entre las
distintas definiciones, se ha elegido la de Peiró (1989), que define el trabajo como:

Aquel conjunto de actividades, retribuidas o no, de carácter productivo y

creativo, que permiten obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o
servicios, mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones,
de tal manera que quien las ejerce ha de aportar energías, habilidades,
conocimientos y otros diversos recursos, a cambio de algún tipo de
compensación material, psicológica y/o social (p. 163).

Conviene aquí resaltar la diferencia entre trabajo y empleo, entendiendo el concepto

de empleo como aquella actividad que se realiza bajo unas condiciones contractuales
determinadas y por la que el individuo recibe una remuneración o compensación.

Otro aspecto importante del trabajo son las funciones positivas que aporta a las
personas; Salanova, Peiró y Prieto (1993) señalan once: ofrece la oportunidad a los
individuos de realizarse a través de él, proporciona estatus y prestigio social, influye en la
identidad personal, garantiza la independencia económica, permite el mantenimiento de
contactos sociales, facilita la estructuración del tiempo, mantiene al individuo en
actividad, es una fuente de oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas,
transmite normas, creencias y expectativas sociales, proporciona poder y control, y da la
oportunidad de disfrutar de buenas condiciones físicas, seguridad en el empleo y tener un
buen horario de trabajo.

Este trabajo, en los países con un mínimo de desarrollo, se realiza en gran medida en
unidades económicas de producción y distribución que, con independencia de su régimen
jurídico-mercantil como sociedades, se denominan empre sas, aunque no todas ellas
pertenecen al sector industrial; es más, hoy día las que pertenecen al sector terciario son
más abundantes que las que se sitúan en el secundario.

Asimismo, existen otras organizaciones, públicas y privadas, que no persiguen

27
directamente un lucro económico. En estas organizaciones, Administraciones Públicas,
ONG, etc., muchas personas desarrollan su actividad laboral, esforzándose por colaborar
en la consecución de los objetivos fijados. No son empresas pero son centros donde se
trabaja, como también se trabaja en el campo, o en las labores domésticas, y existen los
trabajadores autónomos, y el trabajo del artesano en su taller, el que desarrolla
actividades de voluntariado y otro sinfín de actividades ocasionales y esporádicas.

En muchos de estos casos no hay ningún tipo de organización. Es el trabajo, por

tanto, en su vertiente humana, individual y social, lo que define y delimita el campo
específico de actuación, su área de estudio e intervención. Hablar, en estos casos, de
Psicología Organizacional puede ser desafortunado desde el punto de vista lingüístico y
semántico.

Por todo ello, el nombre que consideramos adecuado para la disciplina y para la
profesión y que proponemos adoptar es el de Psicología del Trabajo, nombre que tiene
su correspondencia y está perfectamente acuñado, reconocido y aceptado en todas las
lenguas occidentales de mayor alcance, que coinciden con las utilizadas o habladas en
aquellos países en los que la Psicología cuenta con una mayor tradición. Así, en francés
Psychologie du Travail, en alemán Arbeit Psychologie, en italiano Psicologia di Lavoro,
en inglés, además de Occupational Psychology, Work Psychology. Además, este nombre
permite incluir para su estudio todas las actividades laborales, independientemente de su
tipo y de dónde se desarrollen.

Otro aspecto que no se debe olvidar al hablar de la Psicología del Trabajo es la

conexión, interrelación e interdependencia de sus conocimientos y procedimientos
prácticos de actuación.

El conocimiento y el tratamiento dado a cualquiera de los temas esenciales que

componen la Psicología del Trabajo no es independiente al que se da a los demás, y eso
se traduce luego en la práctica diaria del profesional. Por ejemplo, la política seguida y el
grado de acierto de las técnicas empleadas en la selección del personal redundarán no
sólo en la manera de elegir y enfocar los sistemas de formación y en los medios que se
deben utilizar para ese aprendizaje, sino también y de manera muy especial en los niveles
de motivación y satisfacción, y en definitiva en el clima de la empresa, por no citar los
problemas que se pueden derivar de una mala selección de personal en el área de la salud
laboral.

La formación constituye uno de los mejores incentivos que las organizaciones pueden
ofrecer siempre que se integre con la promoción, los sistemas de retribución, etc.

28
 Los diseños ergonómicos implican un conocimiento de las diferencias individuales en
las capacidades y competencias de los trabajadores, lo que supone conocer su nivel de
formación, el grado de resistencia al estrés, la distribución habitual de los tiempos de
trabajo, el tipo de supervisión que reciben los puestos, etc.

Si se pone en marcha un plan de carrera, se deben tener en cuenta las posibilidades de

selección, formación, promoción, motivación, niveles de retribución, estilos de dirección,
etc. Las decisiones tomadas en un proceso de orientación laboral tienen su influencia en
aspectos referidos a la formación, la motivación, etc.

Esto no quiere decir que dentro de la Psicología del Trabajo, considerada como un
todo, no haya profesionales que, a su vez, se diversifiquen y especialicen a nivel de
centros de investigación, de docencia, de publicaciones; pero ninguno puede ignorar,
aunque se dedique fundamentalmente a unas actividades concretas, el resto de los
procesos que afectan a las personas en el trabajo.

En conclusión, se vuelven a encontrar los dos tipos de unidad de la Psicología del

Trabajo comentadas antes, así como el modelo explicado al hablar de la teoría de
sistemas y de la Psicología del Trabajo.

1.5. Definición de Psicología del Trabajo

Aunque distintos autores han definido la disciplina de Psicología del Trabajo,

proponemos definirla como el estudio de la conducta de las personas en el trabajo, con el
objetivo de optimizar el rendimiento, la satisfacción y la seguridad de las personas.

En esta definición, se incluyen los aspectos claves de la disciplina:

a)El estudio de la conducta. La Psicología se centra en el estudio científico de la

conducta, por lo que la Psicología del Trabajo estudiará las conductas, tanto en lo
referido a su comprensión, descripción y explicación, como a su predicción y
modificación.

b)En el trabajo. La Psicología del Trabajo estudia la conducta en el trabajo o entornos

relacionados con el mismo, como el proceso de integración al mundo laboral, el
lugar de trabajo, o el proceso de finalización de la vida activa del trabajador.

e)Los criterios de evaluación son el rendimiento laboral, la satisfacción y la seguridad

de los trabajadores, siendo el objetivo último de la disciplina el optimizarlos.

29
 Sin embargo, no se han incluido algunos términos que aparecen en muchas
definiciones clásicas:

-"Es el área de la Psicología". La razón es porque es una redundancia definir la

Psicología del Trabajo como un área de la Psicología, al estar implícito en su
propio nombre.

-"Es una disciplina científica" o "estudio científico de...". Si se está hablando de un

área, de una parte, de la Psicología, y ésta es reconocida, desde hace tiempo,
como una disciplina científica, volvería a ser una redundancia incluir el apellido
"científico" en la definición.

1.6. Ámbito de la Psicología del Trabajo

El ámbito de actuación de la Psicología del Trabajo es muy amplio y se puede desarrollar

en diversos entornos (figura 1.6):

30
Figura 1.6. Ámbitos de actuación de la Psicología del Trabajo.

a)Una empresa, pública o privada, fundamentalmente formando parte de una

dirección de recursos humanos, aunque cada vez hay más profesiona les
trabajando en otras direcciones y departamentos como, por ejemplo, organización,
marketing y comercial, etc.

b)En organismos públicos, tales como ministerios, ayuntamientos, etc. En estos

organismos, se pueden llevar a cabo funciones dentro de la dirección de recursos
humanos, similares a las que realiza en las empresas, o puede asumir tareas de
orientación e inserción laboral, atención e información al consumidor, etc.

c)Consultoras de organización, donde se llevan a cabo múltiples tareas técnicas para

las organizaciones clientes, tanto a nivel del área de recursos humanos como de
organización, prevención de riesgos laborales, comerciales y de marketing, etc.

Es cierto que las consultoras son empresas, pero el trabajo realizado en ellas es
diferente al que se lleva a cabo cuando se forma parte de una plantilla de una
organización, ya que en la mayoría de los casos, por ejemplo, además de las tareas
técnicas y de gestión, llevan a cabo tareas comerciales.

d)Empresas de Trabajo Temporal (ETT), donde se realizan, fundamentalmente,

tareas de reclutamiento y selección de personal.

Tanto en las consultoras, como en las ETT, es habitual que trabajen

profesionales jóvenes con escasa experiencia. En ellas suele haber una alta
rotación, aunque son trabajos en los que se adquiere rápidamente una importante
formación y experiencia.

Asimismo, muchas de estas consultoras y ETT son multinacionales que ofrecen

buenas oportunidades de formación y desarrollo, tanto en España como en el
extranjero.

e)Consultor o asesor privado. Las actividades que se desarrollan son similares a las
que se llevan a cabo en las consultoras, pero, en este caso, se ejerce la profesión
como autónomo. Por lo general, son profesionales con amplia experiencia, debido
a que en caso contrario sería difícil encontrar trabajo, a causa de la gran
competencia existente en el sector.

Mutuaspatronales o de accidentes. En estas organizaciones se trabaja en el campo de

31
 los riesgos laborales (evaluación de riesgos, rediseño de puestos, formación, etc.) y
se suelen desarrollar, también, funciones de orientación e inserción laboral,
valoraciones funcionales, selección y formación, etc.

g)Centros académicos y de investigación, tales como las universidades, donde además

de sus actividades de formación de futuros profesionales, también se llevan a cabo
actividades investigadoras, en el campo básico o en el aplicado, cuyos resultados
permiten, posteriormente, el avance de la disciplina.

h)Sindicatos y organizaciones empresariales. Centran su interés en las áreas de

recursos humanos, salud laboral, orientación laboral, etc.

i)Hospitales y prisiones. Se llevan a cabo actividades de formación, orientación

profesional, diseño de puestos de trabajo, etc.

j)ONG. En ellas se desarrollan, fundamentalmente, actividades de orientación e

inserción laboral, rehabilitación, etc.

Esta lista no agota las posibilidades en cuanto a las organizaciones en las que se
interviene desde la perspectiva de Psicología del Trabajo, pero presenta las más
relevantes.

Por otro lado, como ya se ha apuntado, dentro de la Psicología del Trabajo se llevan
a cabo múltiples funciones y se trabaja tanto en el sector primario, como en el secundario
o en el terciario.

1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo

Roe el al. (1994) explican cómo la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, en
1990, se dividió en tres grandes áreas de actuación (figura 1.7):

32
Figura 1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.

1.La Psicología del Trabajo, en la que las personas se consideran como trabajadores,
y es el área que se centra en el estudio de su actividad laboral. Estudia el modo en
que las personas realizan las actividades que les corresponden e incluye temas
como: el ambiente laboral, el rendimiento, el error humano, la carga de trabajo, la
fatiga, el diseño de tareas, de puestos y de herramientas, los ciclos temporales en el
trabajo, etc.

2.La Psicología de las Organizaciones, en donde las personas se tienen en cuenta

como miembros de una organización, y que estudia la conducta colectiva de las
personas en relación con las organizaciones de las que forman parte. Estudia temas
como la comunicación, la toma de decisiones, el mando y el liderazgo, la
participación y cooperación, el conflicto, la cultura y estructura organizacional, el
cambio, etc.

3.La Psicología de los Recursos Humanos, área en la que las personas se consideran
como empleados y que, por tanto, se centra en las relaciones (establecimiento,
desarrollo y finalización) entre las personas y la organización. Aborda procesos

33
 como la selección del personal, el desarrollo de carreras, la retribución, la
formación, etc.

Esta división puede ser interesante desde el punto de vista académico, pero no se
corresponde con la realidad profesional. Por ejemplo, se puede estar trabajando durante
un tiempo en el estudio de las cargas de trabajo (Psicología del Trabajo) y
simultáneamente estar llevando a cabo actividades de selección y formación (Psicología
de los Recursos Humanos), cuando se le encarga el diseño de un plan de comunicación
interna (Psicología de las Organizaciones). Es más, en este caso y en cualquier otro, ni la
sociedad ni las organizaciones hacen distinciones entre estas tres áreas.

Por todo ello, partiendo de que la Psicología del Trabajo incluye un conjunto de áreas
de actuación, que no se pueden considerar parcelas independientes, sino subsistemas
íntimamente relacionados entre sí, en el libro, se explicarán las más relevantes, aunque se
debe tener en cuenta que sólo se exponen por separado para facilitar su estudio y
comprensión.

El criterio que se seguirá para hacer la división de la Psicología del Trabajo en áreas
será el más habitual en el mundo laboral y que hace referencia a las actividades que se
llevan a cabo en distintas áreas de las organizaciones.

1.7.1. Psicología del Trabajo y recursos humanos

Uno de los orígenes de la Psicología del Trabajo se sitúa en el área denominada,

tradicionalmente, Psicología del Personal. Este área se ocupa de aspectos relacionados
con las diferencias individuales en el trabajo, determinando las habilidades, aptitudes,
destrezas o competencias que se precisan para realizar distintos trabajos; evaluando a los
candidatos a ocupar un determinado puesto de trabajo; diseñando programas y sistemas
para evaluar el rendimiento de los empleados en su puesto, o su potencial para conocer
cuál puede ser su desarrollo futuro en la misma; entrenar y formar a los trabajadores para
mejorar su rendimiento o para facilitar su desarrollo profesional y personal; etc.

Todas estas actividades se incluyen hoy día en el área de gestión de recursos

humanos de la organización. Por ello, es importante conocer cuáles son las funciones y
responsabilidades que implica trabajar en dicha área.

Antes de continuar es importante señalar que normalmente la gestión de recursos

humanos en las organizaciones tiene un carácter multiprofesional y en ella se puede
encontrar trabajando a profesionales de muy distintas áreas de conocimiento, como
psicólogos, abogados, economistas, técnicos en relaciones laborales, ingenieros, médicos,

34
etc.

El papel de la dirección de recursos humanos es desarrollar e implantar programas

que apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con el objetivo de generar valor
para la organización. Para ello no se comienza con la aplicación de las técnicas, sino con
la planificación, implantación y evaluación de los correspondientes programas de
actuación.

La dirección de recursos humanos parte del principio de que la gestión dentro del área
debe ser integrada. Este término tiene, en este caso, tres acepciones, derivadas
directamente de la necesidad de implantar programas de actuación estratégicos que
participen en la consecución de los objetivos empresariales (figura 1.8):

1.Integración en el modelo estratégico de la empresa. En este caso, el término

"integrada" se refiere a que los objetivos y la planificación de recursos humanos se
elaboran dentro del marco definido por los objetivos y los planes estratégicos de la
empresa.

De esta forma, es como se puede adoptar un enfoque proactivo y diseñar

programas estratégicos de recursos humanos, para lo que será preciso tener en
cuenta el presente, pero mirando hacia el futuro a corto, medio y largo plazo. Así:

a)Una vez definidos los objetivos estratégicos de la empresa se elaboran los

planes que se prevé permitirán alcanzarlos; esto es, se elabora la
planificación estratégica de la organización.

En esta fase, el papel de la dirección de recursos humanos es participar

en la elaboración del modelo estratégico de la empresa.

b)Estos planes estratégicos se transformarán en los objetivos de las distintas

unidades de la empresa, dando lugar a los objetivos de recursos humanos.

35
Figura 1.8. La gestión de recursos humanos y el modelo estratégico de la empresa.

c)Los miembros de la dirección de recursos humanos, por su parte,

elaborarán la planificación estratégica de recursos humanos, en la que se
definirán los programas y los planes que se prevé permitirán alcanzar los
objetivos fijados en los plazos establecidos.

d)La planificación estratégica de recursos humanos será la base en que se

apoyará la definición de los objetivos de cada una de las unidades de la
dirección: selección, compensación, formación, salud laboral, etc.

e)Cada unidad elaborará, a su vez, los planes que prevé le permitirán alcanzar
sus objetivos (a este nivel, tanto los objetivos como los planes son mucho
más concretos y operativos).

Hasta aquí, como se puede apreciar, las actividades han sido fundamentalmente de
gestión.

j9Se llevan a la práctica las acciones definidas en los planes elaborados. En

esta fase, el profesional actuará, fundamentalmente, co mo técnico,

36
 aunque continuará manejando los aspectos y técnicas referidos a la gestión
de proyectos.

g)Se evalúan los resultados de los procesos y las acciones llevados a cabo,
para comprobar hasta qué punto se corresponden con los esperados y, en
caso necesario, adoptar las oportunas medidas correctoras.

De esta manera, el profesional, en estas dos últimas fases, vuelve a la actividad

de gestión, aunque con un gran componente técnico.

2.Fases integradas de actuación. El concepto "integrada", en este punto, se refiere a

que la gestión de recursos humanos estará formada, siempre, por tres fases
íntimamente relacionadas entre sí: planificación, implantación y evaluación.

En el ejemplo siguiente se representa lo que se ha explicado hasta aquí.

Ejemplo

Uno de los objetivos estratégicos de la empresa "A" es aumentar las ventas en un

10% en un plazo de tres años. Para conseguirlo, uno de los planes estratégicos que se
han elaborado es iniciar la comercialización de sus productos en Andalucía dentro de dos
años.

Para iniciar la comercialización se necesitará una plantilla de 1 jefe de zona, 2 jefes de

equipo y 10 vendedores. Obviamente, el objetivo de la dirección de recursos humanos
será disponer de esas personas, con las competencias adecuadas, en el plazo fijado.

La dirección de recursos humanos elaborará la correspondiente planificación, que le

permitirá, dentro de dos años, disponer de 13 personas para ocupar los puestos y que
tengan las competencias incluidas en los perfiles de exigencias de los mismos. Uno de los
posibles planes que se podrían diseñar sería:

1.El puesto de jefe de zona lo ocupará un jefe de equipo de la empresa. En este caso,
se está ya definiendo el objetivo de la función de selección: "decidir cuál es el jefe
de equipo más adecuado para la promoción". Asimismo, se ha definido ya el
objetivo de la función de formación: "conseguir que el jefe de equipo seleccionado
disponga de las competencias que exige el puesto de jefe de zona, dentro de dos
años".

2.Los puestos de jefes de equipo los ocuparán dos vendedores actuales de la

37
 empresa. Al igual que en el caso anterior, ya se están definiendo objetivos para las
funciones de selección y formación.

3.Los 10 vendedores se contratarán de fuera de la empresa. En este caso, se está, de

nuevo, definiendo un objetivo para la función de selección: "disponer, dentro de
dos años, de 10 nuevos vendedores con las competencias precisas".

En estos momentos, las funciones de selección y formación iniciarán la elaboración de

sus correspondientes planes funcionales que les permitirán alcanzar sus objetivos en el
plazo fijado.

Si, a lo largo de este proceso, por alguna razón, alguno/s de los objetivos fijados se
considerase inalcanzable, se deberá volver atrás y redefinirlo e, incluso, se puede llegar a
tener que redefinir los anteriores.

Por el contrario, si los objetivos parecen alcanzables, se llevarán a la práctica los

planes elaborados. Una vez iniciadas las acciones necesarias, se irán aplicando medidas
de control para comprobar que los resultados que se van obteniendo se corresponden con
los esperados. En caso de que no fuese así, sería preciso introducir las oportunas
medidas correctoras o redefinir, en caso necesario, los objetivos fijados y los plazos en
que se deberían conseguir.

Obviamente, al acabar todo el proceso se llevarían a cabo las correspondientes

evaluaciones para confirmar, por un lado, que la dirección de recursos humanos ha
conseguido sus objetivos; y, por otro, que lo ha hecho dentro de los presupuestos
económicos, temporales y de recursos fijados. En definitiva, se evaluarían la eficacia y la
eficiencia de la dirección de recursos humanos.

3.Acciones y decisiones integradas. El tercer significado del término "integrada" se

refiere a que todas las acciones y decisiones del área están íntimamente
relacionadas entre sí, mediante la definición de unos objetivos y la elaboración de
un plan.

Cuando el trabajo de la dirección de recursos humanos se lleva a cabo como se

ha explicado, es claro que todas las actividades incluidas en el área están
íntimamente relacionadas con la estrategia de la organización y entre sí (figura
1.9).

De esta forma, la estrategia organizacional es el punto de partida y el marco

dentro del que se llevan a cabo todas las actividades del área de recursos humanos.

38
 Así, serán los objetivos y planes empresariales los que definirán el marco dentro
del cual se van a gestionar los recursos humanos de la organización. A partir de
aquí, esta gestión se va a apoyar en dos pilares básicos: los puestos de trabajo y las
personas.

a)Los puestos de trabajo de la organización estarán definidos por los

objetivos, funciones, tareas y responsabilidades asignados a cada uno de
ellos, y que permitirán que la empresa consiga sus objetivos en los plazos
fijados.

El análisis depuestos permitirá conocer el contenido de los existentes en

la organización; es decir, qué se hace en ellos, por qué se hace, cómo se
hace, cuándo se hace, dónde se hace y con quién se hace.

Figura 1.9. Las acciones y decisiones integradas en recursos humanos.

El profesional de recursos humanos deberá planificar los programas de

análisis de puestos, gestionar su aplicación, recoger los datos, elaborar los
correspondientes informes y controlar los costes de todo el proceso.

39
 A partir de los resultados obtenidos con el análisis de puestos, será
posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos; esto es, definir las
características que deberán reunir las personas que los ocupen para poder
responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades incluidas en
los mismos.

En este caso, el profesional de recursos humanos deberá aplicar sus

conocimientos de modelos y teorías psicológicos para definir los aspectos
que el contenido del puesto exigirá a los empleados que los ocupen, ya
sean estos aspectos, conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad,
competencias, destrezas, etc.

Estos perfiles serán el punto de partida de los programas y acciones de

reclutamiento (búsqueda de candidatos) y selección de personal, ya que, a
partir del contenido de los mismos, se podrán de cidir las fuentes más
adecuadas de reclutamiento, en cada caso; y elegir el proceso, las técnicas
y los instrumentos de selección más válidos y fiables.

De nuevo, se deben definir los programas de actuación para conseguir

los objetivos previstos, en el plazo fijado y con los recursos disponibles,
para, posteriormente, aplicar las técnicas más adecuadas en cada caso.

Dado que los perfiles de exigencias de los puestos definirán las

exigencias de formación de los mismos, se podrán elaborar programas de
formación verdaderamente adecuados a las necesidades existentes en la
organización.

Los profesionales de recursos humanos, en esta área, deberán elaborar

y aplicar programas que les permitan conocer las necesidades formativas
existentes en la empresa, elaborar planes de formación a corto, medio y
largo plazo, decidir los formadores para las distintas acciones formativas
que se lleven a cabo, impartir acciones formativas, evaluar la eficiencia, la
eficacia y la rentabilidad de la formación, elaborar presupuestos de
formación, etc.

Los perfiles de exigencias permitirán elaborar planes de carrera lógicos,

coherentes y verdaderamente eficaces, al diseñar "trayectorias
profesionales" que se correspondan con dichos perfiles.

De esta forma, a partir de los perfiles de exigencias previamente

40
 elaborados, se podrán definir los caminos profesionales más probables que
podrán seguir, desde un planteamiento lógico y estratégico, los empleados
de la organización dentro de su carrera profesional.

Asimismo, los resultados del análisis de puestos serán la base para

determinar la importancia que cada puesto tiene para la organzación; esto
es, para valorar los puestos.

Además de elaborar y aplicar programas de valoración de puestos, se

deberán negociar con la dirección y los representantes de los trabajadores
los aspectos que se apliquen en la valoración.

Dado que la valoración de puestos permite determinar el valor relativo

de cada uno de ellos, los resultados de la misma, será el punto de partida
para la elaboración de planes salariales equitativos internamente, ya que, a
partir de ellos, es posible determinar los salarios correspondientes a cada
puesto de trabajo, en función de la contribución de cada uno a la
consecución de los objetivos empresariales.

Además de diseñar el sistema de transformación de las valoraciones de

los puestos en salarios, se debe negociar con la dirección y los
representantes de los trabajadores de la empresa la aplicación de los
criterios que permitirán disponer de salarios equitativos.

El análisis y la valoración de los puestos de trabajo facilitarán, también,

informaciones sobre los puestos que actualmente (y por la propia evolución
de la empresa) han quedado vacíos de contenido, las nuevas funciones y
tareas que será preciso llevar a cabo y que, actualmente, no están
asignadas a ninguno, así como aquellas situaciones en las que se estén
produciendo solapamientos de funciones o responsabilidades. Todo ello,
servirá de base para llevar a cabo el diseño y rediseño de los puestos de
trabajo y, cuando es necesario, de la organización (aspectos relacionados
con la ergonomía).

b)Las personas que conforman la organización, cada una de ellas con sus
competencias, necesidades, intereses, motivaciones, etc. particulares, y
que será preciso atraer, retener y desarrollar.

La evaluación del personal permite conocer el perfil de competencias de

las personas que conforman la organización, tanto a través de las

41
 evaluaciones del rendimiento y del desempeño que informan de la eficacia
y eficiencia con que los empleados están realizando su trabajo actual, así
como de las carencias formativas que presentan para poder hacerlo; como
a través de las evaluaciones del potencial; esto es, la evaluación de las
posibilidades de desarrollo que tiene el empleado, tanto en su trabajo actual
como en otros distintos que podría ocupar en la organización.

En este caso, el profesional de recursos humanos adoptará de nuevo el

rol de gestor al diseñar programas de evaluación del rendimiento, del
desempeño y del potencial, supervisando su aplicación, actuando como
técnico cuando es necesario y planificando la aplicación de los resultados
de estos programas de evaluación del personal a distintos objetivos.

Al comparar el perfil de exigencias con el perfil de competencias de la

persona, se pueden detectar posibles necesidades de formación, que
presenta el empleado para poder desempeñar su trabajo actual con eficacia,
eficiencia o seguridad.

También se pueden detectar las necesidades de formación existentes

para que un empleado, que posee el potencial adecuado, esté en
disposición de promocionar a otro puesto en el momento oportuno, o
cambiar de funciones aunque mantenga el mismo nivel jerárquico.

Se pueden complementar los datos obtenidos con la valoración de los

puestos de cara a la elaboración de los planes salariales de la empresa, de
forma que los empleados, además de tener una remuneración en función
del puesto que ocupen, también reciben una com pensación, igual o
distinta, en función de la eficacia y eficiencia con que realizan su trabajo.

Pueden servir de criterio de evaluación de la eficacia de las acciones de

reclutamiento, selección, formación y promoción que se lleven a cabo en la
empresa.

Un área que en los últimos años, a partir de la publicación en España de la Ley de

Prevención de Riesgos Laborales, en 1995, se ha convertido en prioritaria es el de salud
laboral. Es cierto que la salud laboral es un tema que depende directamente de la política
general de la empresa y que suele ser responsabilidad de los departamentos de
prevención, que pueden estar o no incluidos dentro de la dirección de recursos humanos.

Sin embargo, no es menos cierto que la salud se protege con un diseño adecuado de

42
los puestos, de los métodos, de las herramientas y de los ambientes de trabajo, a través
del cual se tratarán de eliminar del mismo todos aquellos posibles aspectos que pueden
perjudicar la salud o seguridad de los trabajadores; así como empleando los oportunos
programas de prevención, protegiendo, informando y avisando al trabajador de los
posibles riesgos, al tiempo que se le forma en el desarrollo de conductas seguras.

Todo esto hace entrar, también, en relación con la dirección de recursos humanos con
la disciplina de Ergonomía, lo cual no es extraño, ya que las dos tratan de colaborar en la
consecución de los objetivos de la empresa, al tiempo que intentan optimizar la
satisfacción, seguridad y comodidad de los trabajadores.

Aspectos importantes que deberán abordar conjuntamente ambas disciplinas son

todos aquellos referidos al diseño de los puestos de trabajo, no sólo desde el punto de
vista ambiental, sino también, en los aspectos referidos a las cargas de trabajo, a los
turnos, a las herramientas, etc. Asimismo, la ergonomía y la gestión de recursos humanos
colaborarán en las tareas referidas al diseño y rediseño organizacional, en aspectos tales
como evitar la duplicación de funciones, lagunas en la asignación de responsabilidades,
canales de comunicación, etc.

Otro aspecto que tiene una gran importancia es el referido al clima laboral existente en
la organización, llevando a cabo estudios periódicos para conocer el nivel de satisfacción
de los trabajadores con respecto a temas como estilo de dirección, comunicación,
relaciones interpersonales, retribuciones, etc.

En definitiva, se puede apreciar que es difícil, si no imposible, hablar de la gestión de

recursos humanos refiriéndose a áreas o funciones aisladas e independientes.

Por ello, el profesional de recursos humanos no puede limitarse a aplicar técnicas en

una u otra de las áreas, sino que debe tener en cuenta, en cada momento, cómo su
actuación en cualquier área puede influir en las restantes; como consecuencia se necesita
adoptar un planteamiento más polivalente en el desarrollo de su actividad.

1.7.2. Otras áreas de actuación en Psicología del Trabajo

La Psicología del Trabajo incluye otro conjunto de áreas también muy importantes
dentro de su ámbito de actuación, pero que en este libro se les otorga un menor espacio
frente a la de recursos humanos que se ha explicado. Estas áreas son las siguientes:

1.El comportamiento organizacional. El trabajo humano se lleva a cabo,

fundamentalmente, aunque no siempre, en organizaciones. Por ello se llevarán a

43
 cabo una serie de actividades relacionadas con:

a)La cultura organizacional.

b)Los comportamientos relacionados con el rol, tales como liderazgo.

c)El funcionamiento de los grupos formales e informales, donde se incluyen

aspectos como toma de decisiones, gestión de conflictos, negociación, solución
de problemas, etc.

d)La comunicación interna en la organización.

e)Motivación, satisfacción y clima laboral.

2.Psicología ergonómica. Es el área de la Psicología del Trabajo que se ocupa de

problemas relacionados con la ergonomía, entendida como la tecnología que se
centra en el diseño de sistemas hombre-máquina que sean eficaces, seguros,
cómodos y que produzcan sentimientos de satisfacción en las personas incluidas en
los mismos (Pereda, 1993).

Los profesionales que trabajan en esta área forman parte de equipos

multidisciplinares y se ocupan de temas relacionados con:

a)Los aspectos perceptivos que se deben tener en cuenta al diseñar los lugares
de trabajo.

b)Los aspectos ambientales (físicos y sociales) del lugar de trabajo.

c)La carga mental y física del trabajo.

d)Accesibilidad y diseño universal.

Por ejemplo, al diseñar displays, tales como pantallas de ordenador, es preciso

tener en cuenta tanto los aspectos perceptivos referidos a los estímulos
presentados en la pantalla, como los relacionados con los problemas que pueden
tener personas daltónicas al tener que trabajar con estímulos e indicadores de
distintos colores.

3.Orientación profesional. En la actuación de los orientadores laborales están muy

presentes los conocimientos procedentes de la Psicología del Trabajo para
enfrentarse a actividades de muy distinto tipo, tales como:

44
 a)Orientación de la carrera profesional de los trabajadores de una empresa dentro
de la misma, lo que llevaría a la implantación de programas de evaluación del
potencial y desarrollo de planes de carrera.

b)Orientación a las personas que quieren iniciar su carrera profesional al finalizar

sus estudios, ayudándoles a detectar sus puntos fuertes y débiles y a elaborar
programas de desarrollo que les ayuden a integrarse en el mundo laboral y a
tener éxito en el mismo.

c)Orientación a trabajadores desempleados. Hay personas que han perdido su

trabajo, pero pueden seguir aspirando a otro en la misma profesión, por lo que
se les deberá ayudar en la orientación de su actividad de búsqueda de un nuevo
empleo. En otras situaciones, las personas han visto cómo sus empleos
desaparecen por la evolución tecnológica, de mercado, etc., por lo que, en este
caso, las actuaciones del orientador deberán centrarse en ayudar a reorientar su
actividad profesional.

d)Orientación a trabajadores que han llegado a la edad de jubilación. En estos

casos, es preciso ayudar a los sujetos a que reorienten su actividad una vez que
han llegado al final de su vida laboral activa.

e)Orientación e inserción laboral de personas con discapacidad, inmigrantes y otros

grupos con dificultades para integrarse en el mundo laboral. Ayudándoles a
conocer su potencial laboral, a desarrollar sus puntos fuertes y a integrarse en el
mundo laboral.

4.Desarrollo organizacional. Se llevan a cabo actividades dirigidas a mejorar o

cambiar (desarrollar) las organizaciones para hacerlas más eficaces y eficientes,
diagnosticando sus problemas y las causas de los mismos; recomendando los
cambios más adecuados; evaluando el impacto que dichos cambios han tenido
sobre la marcha de la organización; etc.

5.Relaciones laborales. Otra área de actividad es la relacionada con los problemas que
surgen entre empresario y trabajadores. Se trata de aspectos relacionados con los
conflictos que surgen entre distintos grupos de trabajo o entre distintas unidades
empresariales; se realizan tareas relacionadas con el asesoramiento y la formación
a los representantes de la empresa y de los trabajadores en aspectos referidos a
mejorar la eficacia y eficiencia de la negociación colectiva; asesoramiento y
colaboración en la definición de la política salarial más adecuada para la
organización; etc.

45
 Es un área que exige un profundo conocimiento de la legislación laboral vigente
en cada momento.

6.Salud laboral. En esta área se abordan temas como la prevención y actuación ante
riesgos psicosociales; prevención e intervención en situaciones de estrés;
problemas de alcoholismo o drogodependencias; problemas de acoso; etc.

Para trabajar en muchas actividades de esta área es necesario haber realizado

antes un máster en prevención de riesgos laborales, aunque no en todas.

7.Marketing y publicidad. En esta área se aplican conocimientos relacionados con

Psicología del Trabajo en actividades relacionadas con ventas, estudios de
mercado, consumo y consumidores, etc.

1.8. Principales técnicas utilizadas en Psicología del Trabajo

Para finalizar las explicaciones sobre el concepto y el contenido de la Psicología del

Trabajo, es preciso resaltar que para llevar a cabo estas actividades, se utilizan distintas
técnicas como, por ejemplo:

a)Análisis de puestos, para conocer el contenido de los distintos puestos de trabajo

que conforman una organización.

b)Valoración de puestos, con el objetivo de determinar el valor relativo que los

distintos puestos de trabajo que conforman una organización tienen para la misma.

c)Análisis y mejora de métodos, con el fin de definir la mejor forma de realizar un

determinado trabajo.

d)Estudios de tiempos, para determinar el tiempo que exige la realización de una tarea
determinada.

e)Técnicas de evaluación del personal, para conocer las competencias, aptitudes,

rasgos de personalidad, rendimiento, satisfacción, etc., de las personas.

f)Técnicas de evaluación de riesgos y estudio de accidentes, como el árbol de causas,

el método LEST, el mapa de riesgos, etc.

g)Técnicas de formación, tanto para detectar necesidades formativas, como para

diseñar, implantar e impartir acciones formativas eficaces y eficientes.

46
 h)Técnicas de publicidad y marketing, para poder trabajar con eficacia y eficiencia en
el campo de la Psicología Comercial y del Consumo.

i)Técnicas de gestión de proyectos, para poder planificar adecuadamente los

programas y actividades que lleva a cabo.

j)Técnicas de desarrollo del personal, para incrementar el potencial de los

trabajadores, muchas veces a través de modificar sus formas de pensar sentir y
comportarse.

De nuevo es preciso resaltar que aquí sólo se han presentado los principales grupos de
técnicas que se utilizan en Psicología del Trabajo. En capítulos posteriores se explicarán
con profundidad las más utilizadas en estos momentos en el ámbito de la gestión de
recursos humanos.

1.9. Un paseo por la historia de la Psicología del Trabajo

Conocer la historia ayuda a no cometer errores ya cometidos en el pasado y contribuye a

afianzar la identidad de una disciplina y de los profesionales de la misma, sabiendo de
dónde vienen, quiénes son y a dónde van. Negar o ignorar la historia deja, simplemente,
en un vacío temporal, sin pasado y, como consecuencia, sin futuro.

Por ello, aquí se hará un breve recorrido por los principales hitos históricos de la
Psicología del Trabajo y se explicará, también brevemente, la evolución de la disciplina
en España.

Estructurar un apartado sobre la historia de cualquier disciplina es difícil porque, en

muchas ocasiones, en distintos países ocurren cosas simultáneamente. Por ello, si el
apartado se organiza por países, se puede perder la visión de conjunto; mientras que si se
hace siguiendo un orden cronológico, se saltará casi constantemente de un país a otro. A
pesar de los problemas, aquí se ha decidido seguir el orden cronológico, para tratar de
presentar brevemente la historia de la Psicología del Trabajo siguiendo su desarrollo en el
tiempo, para poder apreciar, también, su continuidad temporal.

1.9.1. Antecedentes de la Psicología del Trabajo

Antes del "nacimiento oficial" de la Psicología del Trabajo hay determinados hechos
significativos que merece la pena resaltar.

En el año 1889, Patrizi creó en Módena el primer laboratorio de Psicología del

47
Trabajo, lo que tuvo como consecuencia, entre otras, que en 1901 Ugo Pizzole llevase a
cabo los primeros exámenes de aptitud profesional en aprendices; y que, en la misma
época, Agostino Genelli realizase los primeros exámenes psicológicos a pilotos de
aviación.

El 20 de diciembre de 1901, Walter Dill Scott, psicólogo, dio una charla a hombres de
negocios de Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicología a los anuncios
publicitarios. Su charla fue muy bien recibida y le llevó a publicar dos libros, Teoría de la
publicidad (1903) y La psicología en la publicidad (1908). El primer libro trataba de la
sugestión y la discusión como formas de influir en la gente; y el segundo iba dirigido a
mejorar la eficacia humana a través de estrategias como la imitación, competición, lealtad
y concentración. En 1911 publicó otras dos interesantes obras, Hombres influyentes en
los negocios y Aumentando la eficiencia humana en los negocios.

En 1903, Bryan en una reunión de la American Psychological Association (APA)

(Bryan, 1904) se refirió a que los psicólogos deberían estudiar funciones y actividades
concretas, tal y como aparecen en la vida cotidiana. Bryan no aludió al estudio de los
problemas relacionados con la industria. Más bien, se centró en el examen de las
habilidades reales como base para desarrollar una Psicología científica.

Sin embargo, el término "Psicología Industrial" se usó por primera vez en el artículo
de Bryan de 1904, que irónicamente apareció impreso sólo como un error tipográfico.
Bryan hacía referencia a una frase que había escrito cinco años antes (Bryan y Harter,
1899) en la que hablaba de la necesidad de una mayor investigación en Psicología
Individual. En vez de eso, escribió industrial y no se percató de su equivocación. Bryan
no es considerado como el padre de la Psicología Industrial, es más bien un precursor.

En Alemania, William Stem, discípulo de Ebbinghaus y de Binet, definió en 1903 el

campo de la Psicología Aplicada, introduciendo, por primera vez, el concepto de
psicotecnia para dirigirse a la misma. A partir de 1908 publicó, junto con Lippmann, la
Revista de Psicología Aplicada. Ambos autores fundaron, en Berlín, el primer Instituto
de Psicología Aplicada.

Lippmann, junto con Hiff y Giese, investiga sobre las condiciones de trabajo y sobre
las técnicas biológicas y mecanismos del mismo, así como su organización y valoración,
dando algunos de los primeros pasos en lo que más adelante sería la Ergonomía.

Hugo Münsterberg, psicólogo alemán discípulo de Wundt, con experiencia académica

en la Universidad de Harvard, quiso aplicar los métodos psicológicos tradicionales a
problemas industriales concretos. Dividió su libro Psicología y eficacia industrial (1913)

48
en tres partes: selección de trabajadores, diseño de situaciones de trabajo y empleo de la
Psicología en ventas. Estudió sistemáticamente todos los aspectos del trabajo y desarrolló
una ingeniosa simulación de laboratorio.

Algunos autores consideran a Münsterberg como el padre de la Psicología Industrial,

junto con Kraepelin que, en Alemania, llevó a cabo análisis sistemáticos del trabajo para
estudiar los efectos de la fatiga y la tensión, introduciendo la Psicología empírica y
experimental en la Psicología del Trabajo, a través de sus estudios de psicofisiología.

También en Alemania, Weber define la teoría de la burocracia, basada en la

racionalidad, equidad y normatividad, teoría que va a influir decisivamente en la forma
de estructurar las organizaciones y, consecuentemente, en el trabajo humano.

Históricamente hablando, la Organización Científica del Trabajo, el Taylorismo,

surgido a principios de siglo y que va a dar lugar, de hecho, a la Segunda Revolución
Industrial, es la primera Escuela que se plantea, de manera más o menos sistemática, el
estudio de las relaciones entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento de los
trabajadores, aunque realmente no se pueda considerar una escuela psicológica.

Los supuestos en los que se basaba Taylor (1856-1915) para definir su sistema de
organización y dirección pueden parecer hoy día absurdos. Sin embargo, se deben
entender dentro del momento en que Taylor formula su teoría. La Psicología de la
Motivación estaba en sus inicios y lo único que se conocía sobre el tema eran los
resultados obtenidos con animales sobre necesidades fisiológicas: hambre, sed, etc. Los
resultados de estas investigaciones se trasladan al campo de la conducta humana y sólo
se habla de necesidades fisiológicas. En este marco, el planteamiento de Taylor comienza
a parecer más lógico.

El sistema taylorista, en teoría, debía proporcionar una época de prosperidad a la

empresa que, al mismo tiempo, resolvería todos los restantes problemas laborales. Los
hechos se encargarían de demostrar que el planteamiento de la Organización Científica
del Trabajo estaba equivocado. La causa del error era el haber olvidado importantes
aspectos del factor humano; en definitiva, haber tratado al hombre como una máquina
más.

En 1910, Lahy publicó, en París, el primer test de atención continuada relacionado

con el trabajo de los conductores de tranvías. Asimismo, inició sus estudios sobre las
condiciones de trabajo de los linotipistas, analizando las causas de la fatiga. También
trabajó en la creación de tests para utilizarlos en selección del personal.

49
 A finales de la primera década del siglo xx, también en Francia, se creó el Servicio de
Información Profesional, dirigido a la enseñanza pública y que supone el inicio de la
Orientación Profesional.

Mientras tanto, en Suiza Edouard Claparéde (1873-1940) funda, en 1912, el Instituto

Jean Jacques Rousseau, en el que en 1917 se creó un gabinete de orientación profesional.
También en Suiza, Suter inició, en 1913, los primeros ensayos para aplicar la Psicología
al trabajo industrial.

1.9.2. La Primera Guerra Mundial

Durante la Primera Guerra Mundial, Robert Yerkes consiguió introducir a la Psicología

en la guerra. La APA, de la que él era presidente, hizo una serie de propuestas para
contribuir al esfuerzo de la guerra, incluyendo maneras de seleccionar reclutas y de
asignar trabajos adecuados dentro del ejército. Los comités de psicólogos investigaron la
motivación del soldado, su moral, problemas psicológicos, incapacidad física y disciplina.
Yerkes insistió en que la Psicología podía ser de gran ayuda para la nación en época de
guerra.

Al comenzar el conflicto, el ejército de los Estados Unidos se enfrentó con una

situación que le impulsó a solicitar ayuda de la APA. Como consecuencia del
reclutamiento militar, se planteó el problema de cómo seleccionar a las personas que
deberían ocupar puestos destacados, especializados. Por ejemplo: ¿a quién se debía
enviar a un centro de formación de oficiales?, ¿a quién se debía, por el contrario,
considerar carente de las capacidades o potencialidades necesarias para ser oficial y más
apto para cualquier otra clase de puesto? A partir de entonces se puede hablar del primer
gran éxito de la Psicología en el desarrollo de un método para la selección del personal y
la predicción de su rendimiento en una tarea.

Los psicólogos partieron del supuesto de que la diferencia más importante entre
quienes podían y quienes no podían desempeñar puestos de responsabilidad estaba en la
inteligencia. Se trataba de un supuesto que el tiempo se encargaría de demostrar que
tenía un sólido fundamento. En consecuencia, era necesario disponer de algún medio
para conocer el nivel intelectual de los reclutas.

Sin embargo, en 1917, los únicos instrumentos de medida de la inteligencia que se

conocían eran las escalas elaboradas por Binet en Francia para la clasificación educativa
de los escolares. Estas escalas habían obtenido un éxito notable para la medida de la
inteligencia (especialmente de tipo verbal), tanto en Francia como en los Estados Unidos.
Sin embargo, tenían un inconveniente fundamental: eran pruebas de aplicación individual,

50
lo que claramente era un problema para la situación que se planteaba.

Yerkes y otros psicólogos revisaron una serie de pruebas generales de inteligencia y

desarrollaron la que llamaron Army Alpha, un test de inteligencia que medía
aproximadamente lo mismo que las escalas de Binet, pero que podía aplicarse
colectivamente. El Army Alpha fue tan eficaz para la consecución del fin a que se
destinaba, que este logro constituye probablemente la explicación del incremento
experimentado por la Psicología Industrial americana a partir de la Primera Guerra
Mundial. El Army Alpha en su forma original mide vocabulario, procesos de pensamiento
y otras aptitudes parecidas a las que se encuentran en tests elaborados posteriormente
con una metodología más compleja.

Cuando se comprobó que el 30% de los reclutas eran analfabetos, se desarrolló el

Army Beta, una prueba especial para quienes no sabían leer y escribir.

Durante la Primera Guerra Mundial, los psicólogos se comprometieron en otra línea

de trabajo, como son de los procedimientos de clasificación y evaluación de las personas,
elaborados por Walter Dill Scott. El comité de clasificación de personal tuvo como misión
la clasificación del personal para servicios especia les. El éxito obtenido por Scott en esta
tarea fue tal que se le condecoró con la medalla de Servicios Distinguidos.

Por último, durante la Primera Guerra Mundial hubo otro acontecimiento de gran
importancia, aunque no estuvo directamente relacionado con el conflicto bélico. Se trató
del surgimiento, en 1917, del Journal of Applied Psychology, destinado a convertirse en
la publicación más importante para los psicólogos del trabajo hasta que comenzó a
compartir su importancia con Personnel Psychology y, posteriormente, con
Organizational Behavior and Human Performance.

En Inglaterra, Myers, preocupado por la proliferación de accidentes laborales en las

fábricas de municiones, estudió los efectos de la fatiga y la monotonía en el trabajo.
Posteriormente, al finalizar la guerra, orientó su actividad hacia la naciente Psicología del
Trabajo.

Aunque el impacto de la Psicología en la guerra no fue grande, el proceso de

reconocer la autoridad de los psicólogos dio un gran ímpetu a la profesión. Los
psicólogos se vieron capaces de hacer contribuciones valiosas a la sociedad y de
proporcionar a una organización (en la guerra, a una nación) prosperidad.

1.9.3. El desarrollo posterior y el futuro

51
Los años siguientes a la Primera Guerra Mundial fueron testigos del primer desarrollo de
la aplicación de la Psicología a los problemas de las organizaciones. El centro más
importante de interés en este periodo estuvo constituido por la selección de personal, en
la que los psicólogos industriales trabajaron intensamente, elaborando tests y escalas que
permitieran diferenciar entre los aspirantes.

Tal vez la manifestación más clara de este interés, en Estados Unidos, fue la
formación en esta época del Bureau of Applied Psychology en el Carnegie Institute of
Technology, apadrinado por las compañías aseguradoras de vida y orientado a la solución
de problemas tales como selección de vendedores, la rotación de empleados, etc.

En 1920, en la Unión Soviética, se crearon el Instituto de Eficiencia Industrial y el

Instituto Central del Trabajo, que se centraron en el estudio de la producción y el trabajo,
al tiempo que divulgaban y aplicaban métodos psicotécnicos.

La Corporación Psicológica, fundada por James Cattell en 1921, con el objetivo de

promocionar a la Psicología en el mundo de la industria, es hoy una de las editoriales de
pruebas psicológicas más importantes de Estados Unidos.

También en 1921, Myers, en Inglaterra, fundó y fue el primer director del Instituto
Británico de Psicología Industrial, con el objetivo de promover el estudio de los aspectos
humanos del trabajo y la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos. Fue el
primer autor en utilizar "voluntariamente" el nombre de Psicología Industrial, en el
nombre del Instituto y, en 1925, con la publicación de su libro con ese título. Myers
también dirigió la revista Occupational Psychology. En el mismo país, Bartlett, director
durante más de veinte años de la revista British Journal of Psychology, centró sus
esfuerzos en el estudio de la fatiga, el ruido y los incentivos en el trabajo.

En 1926, Walter Dill Scott acuñó el término de "Psicología del Trabajo", considerado
como equivalente al anterior de Psicología Industrial aunque, como se ha explicado,
realmente no lo sea.

Como respuesta al descontento y oposición creciente de los trabajadores hacia los

postulados de Taylor, se empezó a investigar el efecto de los factores ergonómicos
(iluminación, jornada laboral, etc.) para buscar las condiciones idóneas de confort para
los empleados y, como consecuencia, para mejorar la productividad. En este contexto, es
en el que Elton Mayo, de la Universidad de Harvard, inició sus investigaciones en la
factoría que la Western Electric Company tenía en Hawthorne, a las afueras de Chicago.

Sin embargo, Mayo (1927-1934) llegó a la conclusión de que uno de los grandes

52
fallos de la Revolución Industrial había consistido en alienar a los trabajadores,
privándoles de algunas experiencias que ellos consideraban importantes y significativas en
la vida. El trabajo en la fábrica les había privado de la posibilidad de ser estimados como
personas, y de obtener reconocimiento hacia su aportación en la actividad de la
organización o grupo en que se incluían.

Mayo descubrió que, para los trabajadores, era importante pertenecer a un grupo y
ser considerados valiosos en su seno. Para la Escuela de las Relaciones Humanas, nacida
del impacto causado por los estudios de Mayo, los empleados tenían necesidades que a la
Organización Científica del Trabajo le habían parecido inexistentes o irracionales.

El cambio de actitud de los trabajadores influyó en el aumento de la productividad

más que las condiciones objetivas de trabajo, produciéndose dicho cambio a raíz de la
nueva situación social creada por el investigador, al darse cuenta, los trabajadores, de la
importancia crucial que tenían en el desarrollo del experimento.

El Servicio de Empleo de los Estados Unidos durante este periodo favoreció la

realización de una serie de trabajos, entre los que destaca la elaboración del Diccionario
de Profesiones, cuya finalidad esencial era analizar las diferentes ocupaciones,
describiendo sus actividades, los rasgos y aptitudes que exigen para su desempeño y las
relaciones entre diversos trabajos. Reúne la descripción de 40.023 oficios y profesiones
diferentes. Hoy día, este Diccionario de Profesiones ha dado lugar al O*Net Center,
donde se presentan los perfiles de habilidades, conocimientos y destrezas de múltiples
profesiones. Como complemento, el Servicio de Empleo del Ministerio de Trabajo
elaboró el GATB, batería factorial que mide 9 aptitudes a través de 15 tests.

En Francia, Pieron fundó, en 1928, el Instituto de Orientación Profesional de París,

en el que a través de la aplicación de tests de aptitudes a distintos tipos de actividades
humanas, se impulsaron la Psicología del Trabajo y la Psicotecnia.

La Segunda Guerra Mundial tuvo para la Psicología del Trabajo de los Estados
Unidos una importancia muy similar a la de la Primera, aunque el desarrollo que
experimentó durante ella fue mucho mayor. Durante este periodo se registró un
desarrollo y una expansión considerable de los instrumentos y métodos que podían ser
utilizados como ayuda a las organizaciones para la consecución de sus fines.

Se elaboraron pruebas para seleccionar y clasificar a los reclutas (Prueba de

Clasificación General del Ejército PCGE); los métodos de formación se desarrollaron con
ayuda de los descubrimientos conseguidos en los laboratorios de Psicología; se
comenzaron a incorporar los resultados de las investigaciones sobre factores sociales y

53
motivacionales del rendimiento en la formación de líderes, bajo el influjo de los estudios
Hawthorne y de los trabajos de Lewin; finalmente, el desarrollo tecnológico de los
armamentos obligó a plantearse el problema de cómo afecta el ambiente físico al
rendimiento laboral, especialmente cuando dicho ambiente físico implica sistemas de
señales tan complejos como los que caracterizaban a los nuevos reactores militares.

Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y uso de pruebas sobre estrés, un

proyecto emprendido por la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos
(OSE) (Murray y MacKinnon, 1946). El propósito de este programa era evaluar
candidatos para ser asignados a las unidades militares de inteligencia. Se emplearon
pruebas elaboradas especialmente para el caso y otras desarrolladas por los ejércitos
británico y alemán.

Otra área de trabajo fue la selección y el entrenamiento de pilotos para aviones

militares; y el diseño del equipo para que el trabajo del piloto fuese más fácil y más
seguro (una contribución del nuevo campo de la Ergonomía).

Durante la guerra, la Psicología del Trabajo también se usó en la vida civil. La

industria descubrió que muchas de las técnicas que se empleaban en la disciplina eran
útiles, especialmente en las áreas de selección y formación del personal y diseño de
máquinas.

La Segunda Guerra Mundial fue un trampolín para refinar las técnicas en Psicología
del Trabajo. Cada una de las dos guerras mundiales tuvo un efecto importante para ella
pero de manera diferente: la Primera ayudó a dar forma y aceptación social a la profesión
y la Segunda ayudó a desarrollarla y pulirla.

El gran éxito obtenido por la Psicología Industrial durante la Segunda Guerra Mundial
condujo, en la posguerra, a un crecimiento aún más intenso que el que siguió a la
Primera.

En Estados Unidos, hubo un aumento de fundaciones de centros interdisciplinares de

investigación dedicados a problemas del trabajo. Estos centros tenían en común emplear
a psicólogos para que formaran parte del cuerpo docente e inves tigador, al tiempo que
daban cursos sobre las perspectivas psicológicas de los problemas industriales.

La reorganizada APA estableció la División de Psicología Industrial (División 14). Se

fundó una nueva revista Personnel Psychology, que venía a completar al Journal of
Applied Psychology.

54
 Aparecieron nuevas organizaciones de asesoramiento de empresas, al tiempo que
aumentaba el número de psicólogos empleados por compañías privadas y por
organizaciones gubernamentales para investigar los problemas laborales de los
trabajadores. El número de empresas que recurrió a la utilización de tests psicológicos se
incrementó de un 14%, en 1939, a un 75%, en 1952, según un estudio de Baritz (1960).
Se impartieron miles de cursos, con sus correspondientes servicios, acerca de la
naturaleza y sentido del liderazgo, insistiendo en la importancia de la satisfacción laboral
como clave del rendimiento en el puesto de trabajo.

La parte de la Psicología del Trabajo especializada en la selección de personal, la

clasificación, y el entrenamiento también consiguió una identidad propia, denominándose
"Psicología del Personal".

En Inglaterra se crearon los primeros institutos para investigar las relaciones humanas
en el trabajo y en la industria. Tal vez el más importante es el Instituto Tavistock de
Londres, creado en 1947 y formado por profesionales que, durante la guerra, habían
trabajado en la selección y entrenamiento de mandos, así como en los efectos de las
presiones psicológicas en el combate. Trabajaron en el tratamiento de militares que
necesitaban ayuda tras haberse enfrentado a situaciones de alta tensión y en temas
relacionados con la moral en las empresas.

En 1981 se creó la Red Europea de Psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones

(ENOP), y en 1983 se celebró el Primer Congreso Europeo sobre Psicología del Trabajo
y de las Organizaciones, en Nimega (Holanda).

En 1984, con la colaboración de 45 autores que inciden sobre los problemas del
trabajo en los años ochenta desde una perspectiva europea, Drenth, Thierry, Willems y
Wollf, editan el Handbook of Work and Organizational Psychology.

A partir de los años ochenta, se crean redes de trabajo europeas (como Network),
grupos de investigación (como MOW: the meaning of work); se celebran congresos,
simposios y encuentros europeos, etc. La Psicología del Trabajo europea va, de esta
forma, creando y consolidando su propia identidad.

Hoy día, la Psicología del Trabajo se enfrenta con la ardua tarea de ajustar el lugar de
trabajo y la fuerza de trabajo al tiempo que la composición de ambos cambia
rápidamente.

Las características de los trabajadores son diferentes a cualquier otra en la historia.

Buscan empleo muchas más personas que antes, y poseen niveles mucho más elevados

55
de cualificación.

La naturaleza del trabajo cambia. Los rápidos cambios económicos, tecnológicos,

sociales y de mercado requieren a los trabajadores adquirir nuevas compe tencias,
habilidades y destrezas laborales de manera cada vez más rápida para hacer frente a las
nuevas exigencias de los puestos de trabajo.

La velocidad del cambio cada vez es mayor. Los cambios a gran escala en la
automatización e informatización cambian los niveles de competencia exigidos a los
empleados. Las expectativas de vida aumentan y algunos trabajadores, una vez retirados,
vuelven al mundo laboral. Las adquisiciones y fusiones de empresas son cada vez más
frecuentes, y los empleados afectados deben adaptarse a situaciones que implican
cambios culturales, traslados, etc.

Es difícil predecir el futuro, aunque es claro que las aplicaciones de la Psicología del
Trabajo son numerosas, y no sólo en la aplicación de técnicas, sino también en la
elaboración y puesta en práctica de la estrategia de la organización, siempre desde su
campo de trabajo.

1.9.4. Un vistazo a la historia de la Psicología del Trabajo en España

España fue uno de los primeros países que se incorporaron a la primera Psicología del
Trabajo, más bien Psicotecnia, iniciada por Münsterberg, creándose muy pronto los
Institutos Psicotécnicos de Barcelona (Ruiz Castellá, Trías De Bes, Mira i López) y de
Madrid (Madariaga, Germain, Mallart).

Era una época en la que las relaciones y los contactos directos suplían con creces los
adelantos de las tecnologías de comunicación actuales, de esa forma, el libro de
Münsterberg Psychology and Industrial Efficiency, inicialmente publicado en Boston y
Nueva York, en 1913, apareció un año más tarde traducido al castellano con el título de
Psicología de la Actividad Industrial (Madrid, Daniel Jorro, editor).

Fruto del desarrollo de la Psicotecnia que se estaba produciendo en el mundo

occidental, fue la realización de reuniones internacionales, en las que se discutían los
principales temas de trabajo.

La primera reunión, organizada por Claparéde, se llevó a cabo en Ginebra en 1920.

En esa reunión, Mira y Ruiz Castellá tomaron parte activa en las sesiones, presentando
las realizaciones de su Instituto y, como consecuencia de ello, se eligió Barcelona como
sede de la II reunión, que tuvo lugar en 1921.

56
 Esta II Conferencia Internacional de Psicología Aplicada a la Orientación Profesional
y a la Organización Científica del Trabajo contó con un centenar de asistentes, entre los
que estaban Claparéde, Lahy, Decroly y Moede.

En la reunión se pidió el apoyo de los gobiernos a la orientación profesional, se

recomendó el examen psicotécnico de los conductores de vehículos públicos, y la jornada
laboral de ocho horas, medida que parecía venir apoyada por los estudios realizados
sobre fatiga por grupos de distintos países, y era, en esos momentos, una importante
reivindicación laboralista.

Una nueva Conferencia, la VI, se volvió a reunir en Barcelona en abril de 1930.

Mientras tanto, Mira, Germain, Mallart y algunos otros habían asistido a las sucesivas
reuniones que tuvieron lugar en esos años. La Psicotecnia española estaba muy
considerada en esos ambientes. Las ponencias versaron sobre personalidad, aptitudes,
fatiga, etc.

Las crecientes conexiones adquiridas por los autores españoles con colegas europeos
y americanos facilitó la nominación de Madrid como sede del XI Congreso Internacional
de Psicología Científica, que se debía celebrar en el otoño de 1936. El inicio de la Guerra
Civil española frustró la realización del Congreso que contaba con el apoyo oficial del
Gobierno de la República Española y en el que Santiago Ramón y Cajal iba a ser el
presidente de honor, con Mira y Germain como organizadores ejecutivos (presidente y
secretario, respectivamente), Lafora como vicepresidente y Mallart como tesorero.

Se puede afirmar, sin duda alguna, que España estaba al día en estas materias, pero la
Guerra Civil y sus secuelas dieron al traste con prácticamente todas estas actividades, por
lo que a la finalización del conflicto, siguió una fase oscura de parada, aislamiento e,
incluso, retroceso.

A finales de los años cincuenta y a principios de los sesenta, vuelven a empezar a

darse unas condiciones similares a las que hicieron posible el nacimiento de la Psicología
del Trabajo en España.

Aunque al principio fue tímidamente y con dificultades, empezó decididamente a

abrirse paso y a cultivarse una Psicología empírica y experimental, con posibilidades de
aplicaciones prácticas, como una disciplina distinta y emancipada, por un lado, de la
Filosofía, y, por otro, de la Psiquiatría oficial del momento que la consideraba,
simplemente, como su disciplina auxiliar.

Germain fue el fundador y primer presidente de la Sociedad Española de Psicología,

57
en 1952, con doce miembros en su inicio. Organizó Reuniones Anuales y ocho
Congresos Nacionales (entre 1962 y 1990), asimismo, comenzó a publicar la Revista de
Psicología General y Aplicada.

La presencia en el Ministerio de Educación de Joaquín Ruiz Jiménez y en el

Rectorado de la Universidad Complutense de Madrid de Pedro Laín Entralgo hizo
posible que se iniciasen los estudios universitarios sobre la disciplina de Psicología y sus
aplicaciones.

En 1953, se creó la Escuela de Psicología y Psicotecnia (anticipo, en cierto modo, de

lo que posteriormente sería la Licenciatura en Psicología) a la que tenían acceso los
titulados superiores. Los estudios en la misma constaban de dos cursos, el segundo de los
cuales estaba dedicado a cada una de las tres especialidades: Trabajo, Clínica y
Educativa.

La Escuela de Madrid fue seguida, en 1964, por otras dos en la Universidad de

Barcelona:

-Una de Psicología en la Facultad de Filosofía.

-Otra de Psicología Clínica en la Facultad de Medicina.

El paso siguiente fue la creación en 1978 de la Licenciatura en Psicología.

Al mismo tiempo, se comenzaron a tecnificar los Departamentos de Personal

(encargados hasta ese momento, casi exclusivamente de la administración del personal y
de las relaciones laborales). Los profesionales que habían estado al frente de estos
departamentos tratan, en la mayoría de los casos, de formarse sobre los nuevos
conocimientos y técnicas que aportan las Ciencias Sociales.

Inician, también, su actividad numerosas empresas de organización y consultoría, en

un principio casi todas de origen europeo o americano, que abren sus filiales en España.

Un paso posterior lo constituye la aparición, especialmente en Barcelona, Madrid y

Pamplona, de las Escuelas de Administración de Empresas (tales como IESE, ESADE,
ICADE, etc.) que, en general, cuentan con un profesorado altamente cualificado, muy en
contacto con la realidad de las organizaciones, y con estrechas relaciones con centros y
expertos extranjeros de primera línea.

Entre las empresas privadas, en las que caló antes la idea de que el personal resultaba
ser un factor decisivo para la productividad, habría que señalar a Standard Eléctrica. Su

58
departamento de personal, con su director Roberto Cuñat al frente, de acuerdo con otros
altos mandos de la dirección y, en especial, con los responsables de organización, quiso
estar al día incorporando los sistemas y técnicas más novedosas. Para ello contaron con
el asesoramiento de Mariano Yela y Miguel Siguán para, posteriormente, hacerse con los
servicios de un grupo de psicólogos.

El departamento de personal de la Standard se puede considerar como una de las

consecuencias de la Conferencia impartida por Mariano Yela, en 1948, en el Consejo
Superior de Investigaciones Científicas, sobre fundamentos de la Psicología Industrial, a
la que asistieron muchos directivos de empresa.

En 1955, al incorporar Marconi, dentro de sus líneas de fabricación, una parte de los
trabajos de telefonía de Standard, contrató a José A.Forteza como psicólogo, para crear
un gabinete Psicotécnico.

Asimismo, personas del departamento de personal de Standard constituyeron el

núcleo inicial de TEA, que años después se uniría a la CEGOS francesa.

Con la idea de difundir la puesta en práctica de las técnicas de productividad, por

estas mismas fechas, se creó un organismo autónomo del Ministerio de Industria, la
Comisión Nacional de Productividad, que entre sus departamentos incluía el de
relaciones humanas, cuya dirección se encomendó, en un principio, a José Luis Pinillos.

Aparte de asesoramientos e intervenciones en todos los campos que afectan a la

productividad, la Comisión realizó una serie de actividades, entre las que merece
destacar:

a)Los numerosos cursos de formación para técnicos, mandos y directivos, que dieron,
también, lugar a la publicación de diversos manuales sobre temas como: control de
calidad, cronometraje, marketing, salarios, etc.

b)La estancia de asesores norteamericanos que visitaban las empresas, organizaban

cursos, seminarios, conferencias, etc.

c)La adaptación e impartición de los cursos TWI (Training Within Industry) para
mandos intermedios.

d)La puesta al día de un directorio de empresas de organización, con indicación

precisa de sus condiciones y campos de actuación.

e)Los viajes de técnicos españoles a Estados Unidos y, en menor medida, a otros

59
 países, bien de forma individual o colectiva, para conocer las técnicas empleadas
en ellos, por ejemplo, en selección de personal.

f)La publicación periódica de la revista Productividad, en la que aparecieron

numerosos artículos referentes a temas de Psicología, así como otra serie de
revistas de carácter informativo.

g)Aparte de las actuaciones de selección, promoción y formación clásicas, se llevaron

a cabo otra serie de actividades sobre análisis y valoración de puestos, calificación
de personal y técnicas de comunicación.

En este periodo, también aparecieron otras publicaciones importantes:

-1954, Psicología del Trabajo, de Mariano Yela, incluido en la traducción del libro de
Katz, Manual de Psicología, Madrid, Morata.

-1955, Productividad y Mando de Hombres en la Empresa Española, de Roberto

Cuñat, Madrid, Acción Social Patronal.

-1959, Siguán. Problemas Humanos del Trabajo Industrial, Madrid, Ria1p.

-1969, Matute. Guía para la Calificación y Promoción de Personal. Madrid, Ibérico

Europea de Ediciones.

-1975, Condiciones del Trabajo y Desarrollo Humano en la Empresa. Manual de

Ergonomía, de Pedro Uriarte, Madrid, Ibérico Europea de Ediciones.

-A estas aportaciones, habría que añadir los trabajos de Pinillos sobre Liderazgo y
Organización, las recopilaciones de Gordillo sobre Psicología Industrial y
Comercial, publicadas por la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de
Valencia, en 1960 y 1962.

-La Editorial Rialp, en su colección "La Empresa y el Hombre", dirigida por Miguel
Siguán, editó las traducciones de obras tan importantes como las de Maier,
Gardner y Moore, Kephart, Knowles, Whyte, etc.

-En 1996, J.M.Peiró y F.Prieto publicaron su Tratado de Psicología del Trabajo,

Madrid, Síntesis.

Las aplicaciones de la Psicología en asuntos relacionados con el personal comenzaron

adoptando el nombre de Relaciones Humanas, influidas por los experimentos Hawthorne

60
de Elton Mayo.

Tuvo gran importancia la influencia de autores como McGregor y Argyris. Asimismo,

los trabajos clásicos que se venían realizando en Psicología del Trabajo (selección,
formación, fatiga, ergonomía, posturografía, etc.), se completaban con los referidos a la
motivación, las actitudes, la satisfacción y la moral laboral, a partir de la influencia de
autores como Maslow, Herberg, Vroom, Locke, etc.

En la década de los setenta es cuando la denominación de relaciones humanas se va

sustituyendo por la de recursos humanos, por lo que muchos de los departamentos de
personal, que integraban esta función con la de relaciones laborales, pasan
paulatinamente a llamarse de recursos humanos, al igual que sus gestores.

Hoy día, los profesionales que aplican los conocimientos de la Psicología del Trabajo
desarrollan funciones muy diversas en el área de recursos humanos, bien en empresas,
en consultoras o en otro tipo de organizaciones. Asimismo, cada vez es más amplia su
presencia en temas de salud laboral, como los riesgos psicosociales; tienen importantes
responsabilidades en las áreas de marketing, ventas, ergonomía, orientación laboral, etc.

En 1979, se creó el Colegio Oficial de Psicólogos, que en 1983 organizó en Madrid, el

Primer Congreso Nacional de Psicología del Trabajo, con el título "presente y futuro de
la Psicología del Trabajo en la empresa", al que asistieron alrededor de 650 personas.

En 1984, en el Plan de Estudios de la Facultad de Psicología de la Universidad

Complutense, se incluyó la Especialidad de Psicología Industrial que, posteriormente, en
la modificación de 1992, pasó a denominarse de Psicología del Trabajo.

Asimismo, cada vez son más abundantes los másteres sobre recursos humanos, tanto
en entidades públicas como privadas.

De igual forma, la asignatura de Psicología del Trabajo se incluye como formación

básica en el grado de Relaciones Laborales y Recursos Humanos. En este se incluyen
también asignaturas optativas directamente relacionadas con la Psicología del Trabajo,
como técnicas de evaluación y desarrollo del personal y orientación laboral.

Por último, desde hace varios años, son varias las Universidades, entre las que
destacamos la Universidad Complutense de Madrid, la de Barcelona y la de Va lencia que
pusieron en marcha los Programas Oficiales de Postgrado relacionados con la Psicología
del Trabajo, de las Organizaciones y Gestión de Recursos Humanos, siguiendo las
directrices del Proceso de Convergencia Europea hacia el Espacio Europeo de Enseñanza

61
Superior.

La Psicología del Trabajo está, en la actualidad, ante nuevos retos, muchos de los
cuales le presentan la introducción de las tecnologías de la información y de la
comunicación (e-rrhh; e-formación; e-selección, las redes sociales, etc.) la implantación
de los sistemas de gestión del conocimiento; la gestión del talento; etc.

En suma, muchos son los temas en los que la Psicología del Trabajo en España debe
seguir avanzando, tanto desde el punto de vista académico como desde el profesional.

62
63
2.1. Introducción

El puesto de trabajo es el nexo de unión entre la organización y el empleado. Cuando una

persona se incorpora a una organización tanto las actividades que tendrá que
desempeñar, las responsabilidades que deberá asumir, como el contexto físico, social y
organizativo a los que habrá de hacer frente, estarán determinadas por el puesto de
trabajo que ocupe en la organización.

En concreto, el puesto de trabajo determina (ver figura 2.1):

a)Las actividades que el ocupante del puesto deberá llevar a cabo y que contribuyen a
que la organización alcance sus objetivos.

b)Las competencias que deberá poseer el ocupante del puesto para la correcta
realización de las actividades incluidas en el mismo y la asunción de las
responsabilidades encomendadas.

e)La retribución que percibirá el ocupante, que, por una parte, estará definida por el
puesto desempeñado y, por otra, por el valor relativo que éste tiene para la
organización, en función de su contribución a la consecución de los objetivos.

d)El contexto físico, pues todo puesto de trabajo se desempeña en un lugar

determinado y está expuesto a unas condiciones físicas concretas de iluminación,
ruido, temperatura, etc., a las que tendrá que hacer frente su ocupante.

e)El contexto social, ya que el puesto de trabajo es un subsistema dentro de un

sistema mayor que es la organización, y para poder alcanzar sus obj etivos deberá
mantener relaciones con otros susbsistemas. Por tanto, el puesto de trabajo
marcará la cantidad, el tipo y el nivel de las relaciones que deberá mantener su
ocupante con otros puestos, tanto internos como externos a la organización.

64
 j)El contexto organizativo, pues cada organización es única en cuanto a su filosofía,
cultura y valores, definiendo cada una las normas que deberán regir el
comportamiento de todos y cada uno de sus integrantes.

Figura 2.1. Implicaciones del puesto de trabajo.

De lo expuesto, se desprende la importancia que tiene conocer el contenido y las

características de los puestos de trabajo, tanto para la organización como para los
trabajadores.

Esta importancia ha contribuido a que durante las últimas décadas dentro de la

Psicología del Trabajo y de los Recursos Humanos hayan sido muy numerosas las
investigaciones que se han dirigido al diseño, desarrollo y aplicación de procedimientos
válidos y fiables de análisis de puestos y, por consiguiente, al análisis de las exigencias
que plantean a sus ocupantes.

Como consecuencia, una de las aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo, es
obtener la información necesaria para conocer las características que deberán reunir sus
ocupantes para desempeñarlos con los adecuados niveles de eficacia, eficiencia,
satisfacción y seguridad.

Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las características que
deberán reunir sus ocupantes para que las organizaciones puedan conseguir sus objetivos,

65
es claro que el conocimiento de las técnicas que permiten conocer dicho contenido sea un
área de actividad fundamental para la gestión de recursos humanos.

El análisis de puestos de trabajo (APT), como se verá a lo largo del capítulo, no es un

fin en sí mismo, sino un medio para obtener informaciones y poder, posteriormente,
actuar, con el fin de mejorar el rendimiento, satisfacción y seguridad de los trabajadores.

2.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo

Un problema importante para cualquier disciplina es su definición, lo que implica la

adopción de una terminología clara y precisa que facilite su comprensión.

Una de las dificultades o problemas todavía no resueltos por los investigadores y

profesionales de la Psicología del Trabajo dentro del campo del análisis de puestos es la
profusión de términos utilizados, tanto para denominar los distintos aspectos relacionados
con las actividades laborales que tratan de describir las dimensiones o procesos
relacionados con el puesto como el propio concepto de análisis de puestos.

Esta profusión de términos y falta de unanimidad con respecto a la terminología

empleada hace que, en ocasiones, se puedan encontrar términos diferentes con
significados muy similares, e incluso idénticos; y, por otro, que se utilice el mismo
término con diferentes significados. Muchos de los problemas terminológicos se derivan
de la traducción de los términos del inglés al castellano. Por ejemplo, "Job analysis" en
ocasiones ha sido traducido como "trabajo" y en otras como "puesto".

En la bibliografía sobre el tema, y para referirse al proceso de recogida de

información sobre el contenido de los puestos pueden encontrarse términos como análisis
de puestos, del trabajo, de los cargos, de las posiciones e incluso de tareas al referirse al
mismo concepto.

Nosotros a lo largo del capítulo utilizaremos indistintamente los términos "puesto de

trabajo" o "trabajo" al referimos a los objetivos, actividades y áreas de responsabilidad
que debe asumir la persona que lo ocupe, para contribuir a la consecución de los
objetivos de la organización en los plazos fijados.

El conocimiento del contenido y contexto de los puestos es un proceso clave para el

desarrollo de las actividades del profesional de recursos humanos, debido a que es el
punto de partida de gran parte de sus actividades profesionales. De ahí la importancia de
que se conozcan las técnicas de APT, cuyo objetivo es obtener todas las informaciones
relevantes que permitan conocer el contenido, áreas de responsabilidad y contexto de un

66
puesto de trabajo en una organización.

Por tanto, las técnicas de APT, permitirán conocer:

-Qué se hace en el puesto de trabajo.

-Por qué se hace.

-Cómo se hace.

-Con qué se hace.

-Dónde se hace.

-En qué condiciones se hace.

-Qué responsabilidades implica.

Si el objetivo del APT es obtener todas las informaciones relevantes sobre un puesto,
se puede definir como el proceso de obtención de información que permite identificar,
comprender, definir y describir el contenido de un trabajo determinado, su incidencia en
la organización y el entorno en el que se desarrolla.

En esta definición quedan reflejados los siguientes aspectos:

a)Proceso de obtención de información. El APT debe realizarse a través de un

proceso estructurado y previamente planificado, definiendo claramente el tipo y
cantidad de información que se desea recoger.

b)Identificar, comprender, definir y describir un trabajo. La finalidad del APT es

conocer el contenido de un trabajo concreto, el entorno en que se desarrolla y su
contribución a la consecución de los objetivos de la organización. Por ello, puede
decirse que el APT realizado es correcto, si después de recogida la información se
comprende el puesto y se es capaz de elaborar su descripción.

En la definición no se ha incluido ningún aspecto referido a la determinación de las

exigencias que conlleva el correcto desempeño del puesto y que marcaría los
conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad o competencias que deberán reunir sus
ocupantes para poder llevar a cabo con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción las
actividades incluidas en los mismos, debido a que es un proceso posterior, si bien para
poder elaborar los perfiles de exigencias es imprescindible haber llevado a cabo

67
previamente el análisis y descripción del puesto.

Generalmente, las informaciones obtenidas como resultado del APT quedan

reflejadas en lo que se denomina descripción de puestos de trabajo, que se puede definir
como la expresión documental estructurada y sistemática donde se reflejan las
informaciones obtenidas como resultado del APT.

En resumen, mientras que el APT es el proceso de búsqueda, selección y síntesis de

la información más significativa sobre un puesto de trabajo determinado, la descripción
es el resultado documental del mismo.

2.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en Psicología del Trabajo

Las principales aplicaciones de las informaciones recogidas a través del APT son (ver
figura 2.2):

Figura 2.2. Aplicaciones del APT.

1.Planificación de Recursos Humanos. El análisis de los puestos existentes en la

organización permite conocer las personas que son necesarias para alcanzar los

68
 objetivos del puesto y las características que éstas deberán reunir. Por ello, puede
decirse que el análisis de puestos es el punto de partida de la planificación de los
recursos humanos, cuyo objetivo es conseguir que la organización disponga en
todo momento de las personas con las características precisas en cada momento y
lugar.

2.Reclutamiento y selección de personal. Las informaciones contenidas en los perfiles

de los puestos permitirán planificar y desarrollar procesos de reclutamiento y de
selección más eficaces, ya que facilitarán, por un lado, acudir a las mejores fuentes
de reclutamiento y, por otro, definir los procesos de selección más adecuados en
función de las exigencias que plantean los puestos a sus ocupantes.

3.Formación y desarrollo del personal. El análisis de las exigencias de los puestos es el

punto de partida para determinar los conocimientos, aptitudes, rasgos de
personalidad o competencias necesarias que deben reunir los ocupantes de los
mismos, por consiguiente, será a partir de estas informaciones cuando se podrán
llevar a cabo acciones formativas coherentes y efectivas en función de las
necesidades detectadas.

4.Diseño y desarrollo de planes de carrera. Un plan de carrera debe estar basado en el

conocimiento de las exigencias que plantean a sus ocupantes los distintos puestos
de trabajo de la organización.

5.Evaluación del rendimiento. Para que realmente sea efectiva deberá basarse en
criterios válidos y fiables de evaluación, que se obtendrán en función del contenido
y los objetivos del puesto.

6.Evaluación del potencial. El conocimiento de las exigencias de los distintos puestos

permite conocer las características exigidas por los mismos a sus ocupantes, por lo
que se podrán desarrollar programas de evaluación del potencial basados en
criterios válidos y fiables.

7.Valoración de puestos. El valor que cada puesto tiene para la organización está
basado en los aspectos diferenciales, tanto cuantitativa como cualitativamente,
existentes entre los distintos trabajos, y estos aspectos únicamente se pueden
conocer a partir del análisis de las actividades, responsabilidades, contexto, etc., de
los mismos.

8.Diseño y rediseño de puestos. El conocimiento de las características específicas de

los distintos puestos es el marco de referencia para el diseño o rediseño de los

69
 mismos, con el objeto de optimizar el rendimiento, satisfacción y seguridad de los
empleados.

9.Planes de prevención y seguridad. Las actividades que se desarrollan en el puesto se

realizan en unas determinadas condiciones de trabajo, que pueden implicar una
serie de riesgos, de accidentes laborales o enfermedades profesionales. Su
conocimiento permitirá diseñar programas de prevención e implantar las medidas
protectoras necesarias para eliminarlos o reducirlos al mínimo.

10.Diseño y rediseño organizacional. El conocimiento de los puestos de trabajo

permite comprobar la estructura "real" de funcionamiento de la organización, así
como clarificar las actividades y responsabilidades de los distintos puestos,
aspectos que resuelven muchos de los problemas y conflictos derivados de la falta
de delimitación en los objetivos, responsabilidades y actividades entre los puestos.

Tal y como se puede comprobar de las aplicaciones expuestas, las informaciones

recogidas a través del APT son el punto de partida de la mayor parte de las actuaciones
desarrolladas en Psicología del Trabajo y de los recursos humanos.

2.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo

Antes de llevar a cabo un APT es preciso tener en cuenta que se cumplan los siguientes
criterios (ver figura 2.3):

70
Figura 2.3. Criterios del APT.

1.Los puestos están integrados en una organización concreta. Un puesto de trabajo

siempre está incluido dentro de una organización y es preciso diferenciar el APT
del análisis de una ocupación o de una profesión que es mucho más general y no
tiene en cuenta las características específicas de las distintas organizaciones,
debido a que éstas cambian de una empresa a otra y afectan directamente a las
actividades, responsabilidades, etc. de los puestos. Por ejemplo, la profesión de
técnico de recursos humanos implica la realización de actividades distintas
dependiendo del tipo de organización donde se lleven a cabo.

2.El análisis y descripción de los puestos se hace en un momento determinado. Por lo

que será necesario actualizar las informaciones recogidas cuando se produzcan
cambios significativos en los puestos.

3.Se analiza el puesto de trabajo, no a su ocupante. Es decir, debe omitirse cualquier

característica personal o profesional de sus ocupantes y reflejar las que requiere el

71
 puesto, independientemente de quién lo desempeñe.

4.Se analiza el puesto, bajo la hipótesis de un normal desempeño. Para poder aplicar
los resultados del análisis con garantías de éxito, se debe saber cómo se desarrollan
las funciones y tareas habitualmente.

5.Se analiza el puesto de trabajo, no un puesto tipo o estándar. Un puesto-tipo está

formado por el conjunto de puestos de trabajo que son suficientemente similares
entre sí como para justificar el incluirlos en una misma descripción. Sin embargo,
no porque dos puestos reciban la misma denominación tienen que tener el mismo
contenido. Por ejemplo, el puesto de administrativo en el área de marketing
seguramente realizará actividades similares al administrativo del área de recursos
humanos, pero también desarrollará otras actividades que son distintas. Por ello,
los puestos-tipo se deben establecer a posteriori, una vez analizados los puestos, y
se haya contrastado que realmente son suficientemente similares como para
incluirlos en la misma descripción.

El cumplimiento de estos criterios evita que se den muchos de los problemas que se
pueden producir cuando se intentan aplicar los resultados obtenidos y que, sin embargo,
son sistemáticamente achacados a las técnicas de APT.

2.5. El proceso de análisis de puestos de trabajo

En general, desarrollar un programa de APT implica la realización de las fases mostradas

en la figura 2.4.

72
Figura 2.4. Fases del APT.

No obstante, previamente a la implantación de un programa de APT es necesario

tener en cuenta una serie de aspectos de forma previa para determinar su aplicabilidad y
conveniencia de llevarlo a cabo en el momento actual.

La introducción de un programa de APT es un proceso "irreversible", es decir,

cualesquiera que sean los resultados obtenidos, van a afectar en mayor o menor medida
al puesto de trabajo analizado, o si se lleva a cabo para toda la organización, a la
situación organizativa y laboral de la misma.

Las consecuencias que el análisis del trabajo puede tener para la organización y sus
empleados implica la necesidad de desarrollar un conjunto de etapas previas a la recogida
de información, destinadas a la planificación o preparación del mismo.

2.5.1. Definir las aplicaciones del análisis de puestos de trabajo

En primer lugar, y como punto de partida para la posterior toma de decisiones, será
necesario determinar las aplicaciones concretas que tendrán las informaciones que se
obtengan con el APT, ya que en función de éstas diferirán las características o aspectos
del proceso que se vaya a desarrollar. Por ejemplo, no es igual que el APT se realice para
ser aplicado a la selección y formación del personal, que si lo fuera para prevención y

73
seguridad, o para valoración de puestos de trabajo.

En concreto, la aplicación que se vaya a dar de los resultados del APT determinará
(ver figura 2.5).

Figura 2.5. Determinar las aplicaciones del APT.

A) Determinación de los puestos que se van a analizar

El APT se puede realizar para todos los puestos de una organización, un área, una
unidad de negocio, un grupo profesional e incluso para un único puesto, en función de
los objetivos concretos que se persigan.

Por ejemplo, si el APT se va a utilizar para valoración de puestos o formación del

personal, habitualmente se analizan todos los puestos de la organización; mientras que,
cuando se va a utilizar para el diseño y rediseño de puestos, se suele llevar a cabo para
un grupo profesional o un único puesto.

B) Determinar el tipo de información

74
 El tipo y exhaustividad de las informaciones que se han de recoger con el APT estará
mediatizado por las aplicaciones del programa, por lo que éstas podrán variar de una
situación a otra. Por ejemplo, serán distintas las informaciones que se necesitará recoger
si el APT se va a realizar para diseñar un proceso de selección de personal que si son
para salud y seguridad o para diseño y rediseño organizacional.

Figura 2.6. Tipo de informaciones que se han de recoger con el APT.

En la figura 2.6 se presenta un esquema con el tipo de informaciones que

tradicionalmente y de forma más habitual se pueden recoger, y entre las que habrá que
elegir en función de los objetivos perseguidos con el APT y a continuación se detalla en
qué consisten:

1.Datos de identificación del puesto. En este apartado se incluyen todos los datos
necesarios para localizar correcta y exactamente el puesto dentro de la
organización: denominación del puesto, unidad organizativa, etc.

75
 2.Organigrama. Se representa el entorno organizativo próximo al puesto de trabajo.
En el organigrama se incluyen (ver figura 2.7):

-El nombre del puesto del superior inmediato.

-Los nombres de los puestos subordinados, tanto jerárquicos como funcionales y

una breve descripción de la finalidad de cada uno de ellos.

-Los puestos colaterales (dependen del mismo superior jerárquico que el puesto
que se está describiendo).

Figura 2.7. Entorno próximo del puesto analizado.

3.Objetivo principal del puesto. En este apartado se define el objetivo o finalidad

básica del puesto en función de su contribución a los resultados de la organización,
es decir, para qué existe el puesto dentro de la organización y la aportación que se
espera del mismo.

4.Objetivos operativos. Se especifican las metas parciales que deberá alcanzar el

ocupante del puesto.

5.Criterios de evaluación del rendimiento. Se especifican los indicadores que se

podrían utilizar para evaluar, posteriormente, el rendimiento del ocupante del
puesto en función de sus contribuciones a la consecución de los objetivos de la

76
 organización.

6.Funciones, tareas o actividades incluidas en el puesto. Las informaciones que se

recogen hacen referencia a las funciones, tareas o actividades desarrolladas en el
puesto y que su realización permitirá alcanzar los objetivos marcados. En este
apartado se deberá dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué se hace en el
puesto?, ¿cómo se hace?, ¿de acuerdo a qué condición? y ¿para qué se hace?

Además, en ocasiones puede ser necesario especificar la frecuencia y duración

de cada actividad, por ejemplo, si una de las aplicaciones del APT es el diseño o
rediseño de puestos, o la planificación de plantillas.

7.Medios materiales y herramientas. Se especifican los medios materiales y las

herramientas que el ocupante del puesto utiliza para realizar las funciones y tareas
incluidas en el mismo.

8.Formación exigida por el puesto. Se incluyen los conocimientos mínimos exigidos

para el correcto desempeño del puesto. Incluye los siguientes aspectos:

a)Formación académica. Tipo y nivel de formación reglada mínima exigida para el

correcto desempeño del puesto.

b)Conocimientos específicos. Tipo y nivel de los conocimientos teóricos y

prácticos exigidos por el puesto y que no están incluidos en la formación
reglada.

e)Formación permanente. Se incluyen todas aquellas acciones de formación

continua necesarias para el mantenimiento y actualización de las competencias,
que son necesarias para que el ocupante del puesto mantenga un desempeño
adecuado en su puesto.

9.Experiencia previa. Tipo de experiencia profesional que debe tener una persona, con
la formación académica y los conocimientos específicos necesarios, antes de
acceder al puesto, para poder desempeñar correctamente los cometidos del mismo,
especificando el tiempo mínimo necesario para su adquisición.

10.Tiempo de adaptación. Tiempo mínimo que en condiciones normales necesitará

una persona que ocupa el puesto de trabajo teniendo la formación, los
conocimientos y la experiencia necesarios, para poder desempeñarlo de forma
autónoma y con un nivel de rendimiento adecuado.

77
11.Responsabilidad. Este apartado puede subdividirse en los siguientes subapartados:

a)Sobre personas. Se incluye el número de personas que dependen del ocupante

del puesto de trabajo, tanto orgánica como funcionalmente. Asimismo, es
habitual diferenciar entre si la responsabilidad es sobre personas que a su vez
ejercen mando sobre otros o no.

b)Económica. Indica los aspectos y la cuantía del presupuesto que el ocupante del
puesto tiene que gestionar, supervisar o controlar.

e)Sobre materiales, herramientas, equipos e instalaciones que sean responsabilidad

directa del ocupante del puesto o estén a su cargo.

d)Sobre la seguridad de otros. Grado en que las actuaciones del ocupante del
puesto pueden ocasionar accidentes, enfermedades, lesiones, etc., a terceras
personas.

e)Consecuencias de las actuaciones defectuosas. Se especifican el tipo de errores

que se pueden cometer durante el desempeño del puesto independientemente
que se hayan producido en alguna ocasión o no; su importancia; la probabilidad
de ocurrencia; sus consecuencias, que pueden ser económicas, sobre la
seguridad de otros, sobre la imagen de la organización, etc.; así como la forma
de evitarlos.

12.Autonomía. La información que se refleja en este apartado es la referida al ámbito

y amplitud del control que tendrá el ocupante del puesto sobre sus actuaciones, así
como su responsabilidad sobre las mismas.

13.Control recibido. Se indica el tipo de supervisión que recibe el ocupante del

puesto, el formato de las normas (orales y por escrito) y el nivel de detalle de las
mismas.

14.Decisiones. Se recogen el tipo de decisiones que el ocupante del puesto puede

tomar sin consultar y aquellas que debe proponer para la consecución de los
objetivos y resultados del puesto.

15.Solución de problemas. Se especifican todos aquellos problemas o dificultades que

se plantean en el desempeño del puesto de trabajo, así como la forma de
solucionarlos.

16.Relaciones. Se especifican todas las relaciones que el ocupante del puesto debe

78
 mantener con otros puestos, departamentos, etc., tanto dentro de la organización
como fuera de la misma, para el correcto desempeño de su actividad, incluyendo
su finalidad y su frecuencia.

17.Condiciones de trabajo. Incluye la información referida a las condiciones en que se

realiza el trabajo, tanto físico como organizativo:

a)Lugar de trabajo. En este apartado se especifica el lugar físico (despacho,

intemperie, etc.) en el que se desempeñan las actividades del puesto y el tiempo
de permanencia en el mismo.

b)Condiciones ambientales. Son los elementos ambientales de iluminación,

temperatura, ruido, etc., a los que está sometido el ocupante del puesto. Debe
indicarse el tipo de ambiente, la intensidad del elemento y el tiempo de
exposición.

e)Esfuerzos físicos. Se especifican los esfuerzos físicos que el ocupante del puesto
debe realizar en el desempeño de sus funciones y tareas. Se indica el tipo de
esfuerzo y su frecuencia.

d)Riesgos. Se reflejan los riesgos a los que puede estar expuesto el ocupante del
puesto de trabajo, tanto de sufrir un accidente laboral como de contraer una
enfermedad profesional. Se indica el tipo de riesgo, el tiempo de exposición y la
gravedad del mismo. Asimismo, se describen, en el caso de utilizarse, los
equipos de protección individual empleados.

e)Horario y jornada laboral. En este apartado se indica el horario y el tipo de

jornada laboral que debe cumplir la persona que ocupa el puesto.

Dedicación.Se especifica la frecuencia con la que se requiere que el ocupante del

puesto modifique su jornada laboral o debe estar disponible fuera de su jornada
laboral para la atención de imprevistos.

g)Desplazamientos. Se describen los tipos de desplazamientos que requiere el

desempeño eficaz y eficiente del puesto, su finalidad y frecuencia.

h) Retribución. Se incluye el tipo (fijo y variable) y la cuantía de la retribución

asociada al desempeño del puesto.

C) Definir el formato de las informaciones del análisis depuestos de trabajo

79
 Una vez determinadas las informaciones que se han de recoger con el APT, habrá
que decidir su formato, elemento que hace referencia a si la información que se va a
recoger debe ser cualitativa o cuantitativa:

-Cualitativa. Son descripciones narrativas de diversos aspectos que configuran el

puesto de trabajo como las actividades laborales, los medios materiales utilizados,
el contexto físico, social y organizacional en el que se desarrolla, etc.

-Cuantitativa. Son informaciones que se caracterizan por estar expresadas en términos

numéricos o unidades de medida como, por ejemplo, tiempo dedicado a la
realización de las tareas, número de subordinados, niveles de ruido, iluminación,
temperatura, etc.

Sin embargo, la distinción entre cualitativo y cuantitativo es más teórica que práctica,
y puede decirse que son los extremos de un mismo continuo, incluyendo la mayor parte
de las técnicas de APT informaciones de ambos tipos, incluso los cuestionarios más
estructurados como el PAQ (Position Analysis Questionnaire) o el CMQ (Common-
Metric Questionnaire), suelen cumplimentarse a partir de informaciones cualitativas.

D) Determinar las fuentes de información

Las fuentes de información para llevar a cabo el APT pueden ser directas e indirectas,
siendo en la práctica las más utilizadas las directas, empleándose las indirectas como
pueden ser los manuales de procedimientos, instrucciones de la maquinaria utilizada en el
puesto, etc., como material de apoyo para la preparación y desarrollo de los instrumentos
de recogida de información.

Las fuentes directas más utilizadas, debido a su conocimiento del puesto, son los
ocupantes del mismo y sus superiores inmediatos, quedando restringido, en la práctica, el
empleo de los expertos en el trabajo (formadores, diseñadores de procesos, consultores,
etc.) a cuando el puesto que se tiene que analizar es de nueva creación.

En este punto es preciso tener en cuenta que la base sobre la que se apoya el APT y,
por consiguiente, muchos de los procesos en los que se apoya la gestión de los recursos
humanos en la organización, son las informaciones que se recogen de las distintas
fuentes, por lo que habrá que prestar una especial atención a su elección, con el fin de
asegurar en la medida de lo posible su fiabilidad y validez.

Debido a lo expuesto, se han desarrollado dentro de la Psicología del Trabajo

numerosos estudios con el objeto de determinar qué fuentes de información son las más

80
adecuadas. De dichos estudios se puede concluir que a la hora de decidir la fuente más
adecuada es necesario tener en cuenta que ocupantes y superiores inmediatos pueden
tener concepciones distintas sobre las actividades del puesto y el contexto en el que se
desempeña debido, por ejemplo, a que en ocasiones los superiores inmediatos no
informan sobre el contenido del trabajo en el momento de la recogida de la información,
sino sobre lo que consideran que se debería hacer; o los ocupantes de los puestos
proporcionan informaciones "infladas", sobre todo cuando los aspectos de los puestos
contemplados están relacionados con la deseabilidad social.

Los aspectos descritos tienen implicaciones a la hora de planificar y llevar a cabo un

APT, ya que, si es posible, debería utilizarse más de una fuente de información, en
concreto a los ocupantes del puesto y a sus superiores inmediatos, debido a que las
respuestas dadas por más de una fuente proporcionarán mayor cantidad de información y
desde distintas perspectivas. Además, si existe conver gencia entre las distintas fuentes se
podrá asegurar que las respuestas son más válidas que si la fuente es solamente una.

En el caso de que el puesto sea desempeñado por más de un ocupante, es

conveniente que la información se recoja de más de una persona, por lo que un aspecto
importante que se ha de contemplar es si se va a recoger de todos los ocupantes o si se
va a utilizar una muestra. Normalmente, la variable que va a determinar que se tome una
decisión u otra son los recursos que implica la utilización del método o métodos de
recogida de información que vayan a emplearse. Por ejemplo, es muy habitual que si el
método de recogida de información es el cuestionario, y éste es cumplimentado por sus
ocupantes, se recoja información de todos ellos; mientras que, si el método es la
entrevista individual o la observación, se utilice una muestra estratificada y proporcional.

E) Elegir el método de recogida de información

Para abordar un mismo objetivo se puede elegir entre distintos métodos de recogida
de información, por lo que la decisión final debe tomarse sopesando las ventajas e
inconvenientes que presenta cada uno; esto es, las informaciones que permiten recoger,
el tiempo de aplicación, los costes, etc.

Debido a la multitud de métodos que pueden utilizarse, a continuación, se exponen los

que han demostrado una mayor utilidad (ver figura 2.8).

a)Observación. Es el método de recogida de información más antiguo y, tal vez, el más

utilizado a lo largo de la historia.

81
 Consiste en observar las actividades que realiza el ocupante del puesto en el mismo
lugar y momento en el que se desarrollan. Estas observaciones las puede hacer
directamente el analista o se pueden realizar a través de algún medio de registro como,
por ejemplo, una cámara de vídeo.

Con respecto a la observación, pueden utilizarse distintas variantes:

•En función del grado de implicación del analista, la observación será de dos tipos:
participante y no participante.

En la observación participante el analista asume el rol de ocupante del

puesto, aprendiendo el funcionamiento del mismo, al tiempo que participa
en la realización de las actividades laborales. Mientras que en la
observación no participante el papel del analista se limita a observar y
registrar las conductas realizadas por el ocupante del puesto.

•En función del tipo de observación puede ser: estructurada y no estructurada.

Figura 2.8. Métodos de recogida de información.

82
 La observación estructurada se basa en el registro de datos relativos a
conductas, actividades, materiales utilizados, etc. previamente clasificados
a modo de lista de chequeo. El principal inconveniente de este tipo de
observación se deriva de que únicamente se registran aquellos aspectos que
han sido previamente establecidos, pudiéndose pasar por alto elementos
importantes para la comprensión del puesto pero no contemplados en la
lista.

En la observación no estructurada el analista recoge y registra los datos

según el proceso de trabajo que sigue el trabajador.

En el campo del APT, la variante más utilizada es la observación

directa, no participante y estructurada, utilizando o no medios de registro,
debido a las dificultades que en la práctica supone que un analista asuma la
realización de las actividades propias de un puesto, por un periodo limitado
y con un nivel de desempeño adecuado.

Para que la observación sea válida y fiable es importante que:

-Las informaciones se recojan y registren en el mismo orden en que se

producen.

-Tenga suficiente duración, con el objeto de poder observar de forma

completa e íntegra las conductas e interacciones del trabajador en todos y
cada uno de los ciclos que componen el trabajo realizado. Así como, para
que el ocupante del puesto se habitúe a ser observado y su trabajo no se
vea afectado por este hecho.

-Sea aceptada por el trabajador. Una de las principales limitaciones de la

observación son las posibles reticencias que pueden mostrar los
trabajadores a ser observados. Por ello, previamente se les debe informar
tanto a ellos como a sus superiores inmediatos para obtener su
consentimiento y su colaboración.

Con respecto a las ventajas que presenta este método, destacan las siguientes:

-Permite obtener datos directos y "reales", libres de la subjetividad del

ocupante del puesto al no estar sesgados por sus opiniones, intereses, etc.

-Permite recoger un amplio abanico de datos, facilitando información sobre

83
 qué se hace en el puesto, cómo se hace, cuándo, con quién y con qué se
hace.

-Presenta un alto grado de validez aparente, al considerar los trabajadores que

las informaciones recogidas por el analista se corresponden con la realidad
de su actividad laboral.

Sin embargo, aunque son importantes las ventajas que presenta este método,
también está sujeto a una serie de limitaciones e inconvenientes que será preciso
sopesar:

-Presenta un alto coste económico en horas/hombre, tanto derivado del

tiempo invertido por los analistas que actúan como observadores como por
los propios ocupantes de los puestos, ya que estos últimos necesitan
disponer de un tiempo previo de adaptación a la nueva situación, viéndose
afectados durante este tiempo sus niveles de productividad.

-Errores de los observadores, debido a que pueden verse influidos por sesgos
como el efecto "halo", benevolencia o severidad, etc., esto implica que los
observadores deben tener un adecuado nivel de experiencia y formación.

-Puede generar resistencias en los empleados a ser observados durante la

realización de las distintas actividades laborales. Pa raevitarlo será
necesario informar previamente sobre los objetivos que se persiguen y
lograr la colaboración del ocupante del puesto y de su superior inmediato.

La observación es un método importante cuando el objetivo que se persigue es

el diseño/rediseño de puestos y para detectar problemas de salud y seguridad,
aunque debido a sus características su uso está prácticamente limitado al análisis
de puestos manuales y de ciclo corto.

Además, debido a los inconvenientes señalados, la observación no debería ser

aplicada de forma aislada, sino en combinación con otros métodos y en especial
con la entrevista, ya que de esta forma además de saber qué se hace en el puesto,
se conocerán los por qué y los para qué.

b)Entrevista individual. De una forma muy general, se define la entrevista como una
conversación cara a cara con un propósito determinado, en el caso del análisis de
puestos, el propósito es la recogida de información sobre el contenido del puesto.

84
 Aunque existen distintos tipos de entrevista en función del número de
participantes y del grado de estructura, la más utilizada es la entrevista individual y
semiestructurada, y las fuentes de información más habituales son el ocupante del
puesto y su superior inmediato.

Las ventajas que aporta este método son:

•Permite recoger un amplio abanico de informaciones y ser utilizadas para múltiples

aplicaciones.

•Obtiene las informaciones del trabajo directamente de las personas que mejor lo
conocen (ocupantes, superiores inmediatos o expertos).

•El entrevistador puede solicitar aclaraciones de las respuestas dadas por el

entrevistado, hecho que facilita la comprensión del puesto de trabajo, así como la
recogida de información cuando los ocupantes de los puestos tienen bajo nivel
cultural o dificultades de comprensión o expresión con el lenguaje escrito.

•Permite adaptar las preguntas y el vocabulario a las características de cada

entrevistado.

Sin embargo, aunque la entrevista es el método más utilizado en la actualidad y

presenta importantes ventajas, también adolece de problemas que será preciso tener en
cuenta a la hora de elegirla como método:

•Las informaciones dadas por el empleado pueden estar sesgadas por sus intereses,
preferencias, etc. Este problema se minimiza en gran medida entrevistando a más
de un empleado por puesto y comparando sus respuestas, y validando las
respuestas con el superior inmediato.

•Errores del entrevistador debido a que sus juicios pueden verse influidos por las
características personales del entrevistado y que esto afecte a sus consideraciones
sobre el puesto. Por ello, al igual que en la observación es importante que el
entrevistador tenga un adecuado nivel de experiencia y formación como analista.

•Aunque el tiempo en horas/hombre que consume es significativamente inferior a la

observación, también es superior a otros métodos como puede ser el cuestionario,
sobre todo si el tipo de entrevista que se realiza es individual y el abanico de
informaciones que se va a recoger es amplio.

85
c)Reunión de grupo. Es un método similar a la entrevista individual, pero en este caso se
reúne a dos o más empleados que realizan el mismo trabajo, los cuales son
simultáneamente entrevistados sobre los distintos aspectos del puesto que desarrollan.

Este método, aunque permite comprobar distintos puntos de vista de empleados

que ocupan un mismo puesto, generalmente el tipo de informaciones que facilita son
menos amplias y precisas que en los métodos explicados anteriormente.

d)Reunión de expertos. Es igual que la reunión de grupo, a excepción de que los

componentes de la reunión son expertos en el trabajo que se va a analizar (superiores
de los empleados encargados de realizar el trabajo, trabajadores con amplia
experiencia, ingenieros de diseño, formadores, etc.) que bajo la coordinación de un
analista dialogan entre sí y proporcionan información sobre el puesto que se desea
analizar.

La reunión de expertos es un método que, además de poderse utilizar para

múltiples propósitos al igual que la entrevista, es especialmente útil cuando se van a
analizar puestos de nueva creación, el diseño/rediseño de puestos y el desarrollo de
planes de prevención y seguridad.

Sin embargo, también presenta una serie de inconvenientes que será preciso tener
en cuenta:

-Tiene un alto coste económico en horas/hombre, tanto por las personas que
participan en la reunión como de los analistas, debido a que una reunión de
expertos puede duplicar e incluso triplicar la duración de una entrevista
individual.

-En la práctica, en las organizaciones no siempre hay expertos para todos los
puestos, sobre todo si éstos son de nueva creación, teniendo que recurrir a
expertos externos a la organización (por ejemplo, consultores),lo que puede
implicar que las informaciones que se recojan sean excesivamente genéricas, no
estando circunscritas a la organización concreta, sino al ámbito de una
profesión u ocupación.

e)Cuestionarios, inventarios y listas de chequeo. Los encargados de cumplimentar los

cuestionarios son los ocupantes del puesto, sus superiores inmediatos o expertos en el
trabajo.

La correcta utilización de este método exige que las personas encargadas de su

86
 cumplimentación conozcan bien las tareas del puesto, sean informadas sobre la
finalidad del cuestionario y, si es posible, formados con el fin de eliminar posibles
sesgos que puedan estar presentes.

Los ítems elegidos pueden referirse a actividades laborales, conocimientos,

experiencia, medios materiales, equipos y herramientas empleadas, relaciones internas
y externas, etc.

Existen distintos tipos de cuestionarios en función del grado de estructuración de

los ítems que los componen (ver figura 2.9):

Figura 2.9. Tipos de cuestionario.

1.Estructurado. Está compuesto por una serie de ítems cerrados y referidos a

informaciones relacionadas con el puesto que se está analizando tales como
actividades laborales, condiciones en las que se realiza el trabajo, etc.

Las respuestas a los distintos ítems se suelen ordenar jerárquicamente siguiendo

una escala de importancia, frecuencia, etc., o, simplemente, señalando si se aplica
o no al trabajo.

Los cuestionarios estructurados permiten que los datos sean tabulados e interpretados
rápidamente, así como analizar un gran número de puestos de forma rápida y económica.

Sin embargo, este tipo de cuestionarios son muy restrictivos, debido a que los
empleados únicamente pueden responder en función de las opciones que se les
presentan, por lo que se pueden perder aspectos importantes para conocer toda la

87
amplitud del contenido del puesto o ser excesivamente largos, si se quiere que incluyan el
mayor número posible de aspectos.

Si se elige este método es importante prestar especial atención a la redacción de los

ítems, para eliminar toda posible ambigüedad y así evitar interpretaciones alternativas.

Además de los inconvenientes señalados es importante tener en cuenta su coste de

diseño, sobre todo cuando el cuestionario es estructurado, ya que para su realización se
necesita mucho tiempo y el desarrollo de estudios piloto que permitan analizar
suficientemente su fiabilidad y validez. Por ello, la mayor parte de los cuestionarios
estructurados son el resultado de varios años de investigación, esta es la razón por la que
muchos de ellos han sido desarrollados en universidades, aunque posteriormente hayan
sido comercializados por empresas privadas y por consultoras.

El responsable de llevar a cabo el análisis de puestos deberá analizar las ventajas e

inconvenientes de utilizar un cuestionario creado ad hoc o utilizar uno estandarizado de
los que hay disponibles en el mercado (por ejemplo, position analysis questionnaire
(PAQ), common-metric questionnaire (CMQ), Fleishman Job analysis survey (F-JAS),
etc.).

Las principales ventajas de los cuestionarios estandarizados son:

-Rápida e inmediata disponibilidad, no requieren invertir tiempo ni esfuerzo en su

desarrollo.

-Muchos de estos cuestionarios están informatizados, por lo que su tratamiento

estadístico es rápido y sencillo.

-No es necesario contar con personal especializado en el análisis de datos, debido a

que las empresas que los distribuyen también suelen proporcionar este servicio.

-Es más económico en horas/analista.

-Presentan unos índices de fiabilidad y validez altamente satisfactorios y contrastados.

Sin embargo, aunque presentan importantes beneficios puede no ser

conveniente su empleo, al no estar adaptados a las características particulares de la
organización y de los puestos, el vocabulario utilizado puede no ser el utilizado en
la organización, contener un elevado número de ítems no aplicables a los puestos
incluidos en el análisis y que, sin embargo, aspectos que sean importantes no se
contemplen.

88
 2.Abierto. Son cuestionarios en los que se pide al sujeto que conteste con sus propias
palabras a las preguntas que se le plantean.

Este método, además de incluir los inconvenientes derivados de los

cuestionarios estructurados, no facilita su tabulación e interpretación, y exige que la
persona que lo cumplimente tenga una alta capacidad de compresión, síntesis y
redacción, por lo que prácticamente no se utiliza dentro del campo del APT.

3.Semiestructurado. En este tipo de cuestionarios se incluyen tanto ítems abiertos

como cerrados, por lo que presentan las ventajas e inconvenientes enumerados
para los cuestionarios estructurados y para los abiertos.

Incidentescríticos. La técnica de los incidentes críticos, desarrollada originalmente por

John C.Flanagan, consiste en llevar a cabo un registro de todas aquellas conductas del
trabajador que están directamente relacionadas con una ejecución laboral
excepcionalmente buena o mala (incidentes).

En concreto, Flanagan (1954) define un incidente crítico como "alguna actividad

humana observable que es suficientemente completa en ella misma para permitir
hacer inferencias y predicciones sobre la persona que realiza la acción. Para ser
crítico, un incidente debería suceder en una situación donde el propósito o intención
de la acción parezca suficientemente clara para el observador y donde sus
consecuencias son suficientemente definidas para dejar escasas dudas sobre sus
efectos".

Si bien es un método que ha sido muy poco utilizado para la recogida de

información en el APT, y ha estado restringido fundamentalmente su uso como
técnica de evaluación del rendimiento, con la adopción del enfoque de competencias
en la gestión de recursos humanos ha aumentado su auge e importancia, al permitir
conocer aquellas conductas que permiten diferenciar un desempeño eficaz de uno
ineficaz en el puesto y, por tanto, definir el puesto en función de éstas.

Las fuentes de información de incidentes pueden ser ocupantes, superiores

inmediatos u otras personas que estén familiarizadas con el trabajo. La forma habitual
de recoger los incidentes es a través de la observación y la entrevista.

La principal ventaja que plantea este método es que permite conocer los
comportamientos críticos en el desempeño de un puesto de trabajo.

Sin embargo, también presenta una serie de inconvenientes:

89
 -Requiere que los informantes además de conocer el puesto de trabajo sean
formados en el método.

-Los informantes podrían excluir comportamientos esenciales para el desarrollo del

puesto debido a que son instruidos para describir conductas que reflejen
extremos; esto es, conductas que reflejen un rendimiento excepcionalmente
bueno o malo.

-Los incidentes críticos están basados en hechos pasados y, por tanto, pueden
estar sujetos a distorsiones por parte de los informantes derivadas del paso del
tiempo.

Alto coste derivado del número de horas tanto de informantes como de

analistas para el desarrollo del inventario y del proceso de inclusión de los
incidentes en categorías conductuales.

g)Diarios laborales. En este método se solicita a los ocupantes del puesto que registren las
actividades laborales que desarrollan en un periodo de tiempo determinado. Para
evitar olvidos deben registrarse inmediatamente después de su realización las
actividades y el tiempo dedicado a cada una de ellas.

Entre las principales ventajas de este método destacan las siguientes:

-Permite conocer qué actividades laborales se desarrollan en el puesto y su proceso

de realización.

-Es muy sencillo de diseñar, administrar y analizar, siempre y cuando los

ocupantes estén suficientemente informados y formados en la cumplimentación
de los protocolos.

Entre los inconvenientes más importantes destacan el alto nivel de rechazo por
parte de los empleados, al ser percibido como una forma de control del tiempo de
trabajo, además de resultar tedioso y costoso por el tiempo y esfuerzo que requiere su
cumplimentación por parte del ocupante, y aunque proporciona información detallada
sobre las actividades y el proceso de trabajo, no quedan reflejados los por qué y los
para qué se llevan a cabo o se realizan de una determinada forma.

Estas son las razones que han hecho que este método hoy en día prácticamente no
se utilice como método de recogida de información para el APT.

90
h)Análisis del contenido de la documentación existente sobre el trabajo. Es una fuente de
información indirecta y consiste en el estudio riguroso y sis temático de la
documentación existente en la organización sobre el puesto, como son los manuales
de normas y procedimientos, de los equipos o sistemas manejados (planos, manuales
de instrucciones o de mantenimiento, etc.), documentaciones sobre los productos o
servicios proporcionados, etc.

Este método suele utilizarse como paso previo al análisis de puestos propiamente
dicho, utilizándolo para recoger datos sobre el puesto que posteriormente se analizará
en mayor profundidad a través de otros métodos, así como para que los analistas se
familiaricen con el contenido del trabajo cuando no se dispone de conocimientos
previos de los mismos.

También es una fuente de información fundamental cuando la aplicación del

análisis de puestos es el diseño de sistemas hombre-máquina, los puestos son de
nueva creación o éstos son muy técnicos y complejos.

Como inconvenientes del método se puede señalar su alto coste económico,

debido al tiempo que es requerido para la recogida y análisis de las informaciones, y
que al ser una fuente indirecta únicamente permite inferir las actividades laborales que
debería llevar a cabo el trabajador, por lo que los resultados del análisis pueden no ser
coincidentes con lo que realmente se hace en el puesto.

i)Métodos mixtos. La combinación de distintos métodos de recogida de información

permite paliar los inconvenientes y maximizar las ventajas de cada uno por separado.

La decisión de combinar varios métodos deberá hacerse teniendo en cuenta las

particularidades de la organización donde se llevará a cabo, los objetivos del APT, el
tiempo y los costes.

La combinación más empleada es la de la entrevista individualcuestionario y la

observación-entrevista.

En el cuadro 2.1 se recogen algunas de las características de aplicación de los

distintos métodos de recogida de información descritos en el apartado.

Tal y como se ha podido comprobar son muy variados los métodos que se pueden
utilizar en el APT, si bien, a la hora de elegir uno o más métodos, se deberá tener en
cuenta:

91
1.Si el método permite alcanzar el objetivos u objetivos que se persiguen con el APT
y si es viable su aplicación a los puestos que se van a analizar.

2.La validez aparente que tendrá para las personas implicadas en el programa.

3.La formación que se deberá proporcionar para su aplicación.

4.El tiempo que implica su utilización y los costes que conlleva.

5.Los niveles de fiabilidad y validez de las informaciones recogidas a través del

método.

92
93
F) Elegir los medios de recogida de la información

Los encargados de recoger la información y de cumplimentar los instrumentos, que en

la mayoría de las ocasiones son los analistas, pueden hacerlo de forma directa o con la
ayuda de algún instrumento como cámaras de vídeo, registros fisiológicos, etc.

2.5.2. Preparar los materiales necesarios para el análisis y descripción de los puestos

En esta fase, en función del tipo de informaciones que se vayan a recoger a través del
APT, será necesario definir:

1.El formato del cuestionario, entrevista, etc. que se vaya a emplear en la recogida de
la información. Un ejemplo de modelo de entrevista se presenta a continuación.

Datos de identificación del puesto de trabajo

Área:

Departamento:

Nombre del puesto:

Persona entrevistada:

Antigüedad en el puesto:

Datos sobre la entrevista

Analista:

Fecha de realización:

Objetivo general del puesto

Describir, de forma resumida, la "finalidad" u "objetivo" básico del puesto, en función

de su contribución al logro de los resultados de la organización (por qué es necesario que
exista el puesto de trabajo).

Organigrama del puesto

94
Objetivos operativos

Describir los resultados más significativos con los que el puesto debe contribuir al
logro de los objetivos de la organización.

Criterios de evaluación del rendimiento

Especificar los indicadores que podrían ser utilizados para evaluar el rendimiento del
ocupante del puesto.

Actividades principales incluidas en el puesto

Describir todas las actividades que se lleven a cabo en el puesto de trabajo. Para ello,
deberá contestar, en cada actividad, a las siguientes preguntas:

1.¿Qué hace? Indique la actividad que se realiza en el puesto de trabajo (se debe
comenzar por verbos de acción, tales como: dirigir, coordinar, tramitar, etc.).

2.¿Cómo lo hace? Indique la forma en que se realiza la actividad, describa las

operaciones más importantes de la misma.

95
 3.¿De acuerdo con qué instrucciones o normativa desarrolla la actividad? (p. ej., de
acuerdo con el marco jurídico vigente, de acuerdo con las normas
presupuestarias...).

4.¿Para qué se hace? Indique cuál es la finalidad u objetivo básico que se persigue
con la actividad (p. ej., con objeto de hacer una adecuada gestión de los costes,
para asegurar la entrega del proyecto en los plazos establecidos...).

5.¿Con qué duración y frecuencia se lleva a cabo cada actividad? Tiempo que se
dedica a cada una de las actividades que se han descrito y número de veces que se
lleva a cabo en una jornada, semana, mes o año.

Agrupar las actividades que estén relacionadas en áreas de actividad

Medios materiales y herramientas utilizados en el puesto de trabajo

Indicar los medios materiales y herramientas empleados para la realización de cada

actividad, así como la frecuencia de utilización de cada uno:

96
Formación exigida por el puesto

FORMACIÓN ACADÉMICA

Especificar el nivel mínimo de formación básica que es preciso disponer para

poder desempeñar adecuadamente las actividades incluidas en el puesto. Indique el
nivel mínimo en la tabla que se incluye a continuación. En dicha tabla figuran los
niveles de formación, según lo establecido oficialmente con el fin de tener un
marco de referencia. Esto no implica que el puesto exija una titulación o que el
ocupante del puesto la deba poseer.

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

Indicar qué conocimientos teórico-prácticos (cursos, seminarios, etc.) no

adquiridos en la formación reglada son necesarios para poder desempeñar
adecuadamente las actividades incluidas en el puesto. Señalar, para cada
conocimiento, si éste es imprescindible o recomendable; y el nivel exigido,
siguiendo la escala: (1) básicos, (2) medios, (3) avanzados, así como las
actividades que requieren dichos conocimientos.

97
 FORMACIÓN PERMANENTE

Si el puesto exige la realización de acciones formativas permanentes o de

reciclaje, indicar cuáles y para qué actividades de las incluidas en el puesto son
necesarias.

Experiencia previa

Además de la formación y de los conocimientos específicos descritos, es posible que

el puesto de trabajo exija experiencia profesional para su correcto desempeño. En este
caso, especificar en qué actividad es precisa dicha experiencia laboral y el tiempo mínimo
durante el que se deben haber realizado.

Tiempo de adaptación

Especificar el tiempo que necesita una persona que se incorpore al puesto (con la
formación, conocimientos y experiencia citadas anteriormente) para que pueda
desempeñar con autonomía las actividades incluidas en el mismo.

Responsabilidad

SOBRE PERSONAS

Supervisión orgánica

Indicar el número de personas que dependen del ocupante del puesto, siguiendo
el siguiente esquema:

N.° total de personas que dependen del ocupante del puesto:

N.° de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:

N.° de personas con mando:

98
 N.° de personas sin mando:

Supervisión funcional

Indicar el número de personas que dependen funcionalmente del ocupante del

puesto, siguiendo el siguiente esquema:

N.° total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

Señalar si la responsabilidad sobre personas es temporal o permanente.

ECONÓMICA

Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de algún presupuesto

económico. En caso afirmativo, señalar la cuantía y el tipo del mismo (gastos,
ingresos, compras, ventas, etc.) indicando si es el responsable de gestionarlo,
supervisarlo o controlarlo.

SOBRE BIENES

Indicar los materiales, herramientas, equipos e instalaciones de que es

responsable la persona que ocupa el puesto de trabajo.

SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS

Indicar si la persona que ocupa el puesto es responsable de la seguridad de

otras personas. Pueden ser compañeros, usuarios, etc. y, en caso afirmativo,
especifique las posibles consecuencias de su actuación sobre la salud o seguridad
de éstas y el grado de probabilidad de que ocurra la acción.

CONSECUENCIAS DE ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Indicar las consecuencias que se pueden derivar de una actuación defectuosa

del ocupante del puesto. Especificar el tipo de error, la forma de evitar dicho error
o, una vez cometido, cómo evitar las consecuencias del mismo. Indicar la
probabilidad de que se produzca el error y la importancia del mismo.

99
Autonomía

Indicar el grado de autonomía de que dispone el ocupante del puesto, siguiendo la

siguiente escala: (1) ninguna autonomía, se ejerce un control permanente sobre el puesto;
(2) autonomía para determinar los métodos de trabajo; (3) autonomía para participar en
la fijación de objetivos; (4) autonomía total.

Control recibido

Indicar si las normas que se reciben son en forma escrita u oral y si éstas son muy
detalladas o generales y si se refieren a las tareas, al método de trabajo, a los
procedimientos y/o a los objetivos.

Decisiones

Indicar las decisiones más representativas que puede tomar el ocupante del puesto, así
como aquellas que tiene que proponer y a quién lo hace.

Solución de problemas

Indicar qué tipo de problemas se presentan en el desempeño del puesto de trabajo, en

qué actividad se presenta y el tipo de solución que requiere: (1) se traspasa a otra persona
el problema; (2) sencilla y repetitiva, cuando las dificultados o soluciones se plantean
siempre de la misma forma; (3) semejante a otras, existen precedentes en los que
apoyarse; (4) solución innovadora, no existen precedentes.

Relaciones humanas

Señalar las relaciones, tanto internas como externas a la organización, que debe
mantener el ocupante del puesto con otros puestos, unidades de negocio, organizaciones,

100
etc., para alcanzar los objetivos definidos, especificando para cada una de ellas su
finalidad y frecuencia. No se incluyen las relaciones habituales con los superiores
inmediatos o colaboradores directos.

RELACIONES INTERNAS:

Especificar el nombre de los puestos con los que se relaciona internamente a la

organización y el motivo de la relación (dar y recibir información, coordinar
actividades conjuntas, asesora...), así como la frecuencia de dichas relaciones.

RELACIONES EXTERNAS:

Especificar las organizaciones y puestos con los que se debe relacionar

externamente a la organización y el motivo de la relación (dar y recibir
información, coordinar actividades conjuntas, asesorar...), así como la frecuencia
de dichas relaciones.

Condiciones del puesto de trabajo

LUGAR DE TRABAJO:

Indicar el lugar en el que habitualmente se realizan las actividades incluidas en

el puesto de trabajo objeto de análisis (despacho individual, sala común, a la
intemperie, etc.) y el porcentaje del tiempo que permanece en ellos.

CONDICIONES AMBIENTALES:

Indicar las condiciones físicas (iluminación, temperatura, ruido, humedad, etc.)

del lugar donde habitualmente se llevan a cabo las actividades inherentes al puesto
de trabajo. Señalar la intensidad de los elementos (alta, media o baja) y el
porcentaje del tiempo que se permanece sometido a dichas condiciones
ambientales.

101
RIESGOS:

Indicar el tipo de riesgos de accidente o enfermedad profesional que puede

conllevar la realización de las actividades incluidas en el puesto de trabajo y el
porcentaje del tiempo que permanece sometido a dichos riesgos y la gravedad de
los mismos. En caso de utilizar equipos de protección individual, especificarlos.

EQUIPOS DE PROTECCIÓN:

JORNADA LABORAL Y HORARIO:

Indicar el horario habitual del ocupante del puesto y el tipo de jornada laboral a
la que está sujeto (jornada continua, jornada partida, jornada a turnos, jornada
nocturna, etc.). En el caso de realizar el trabajo en jornada a turnos señalar el tipo
de turno y, si hay rotación en el turno, el tipo de rotación.

Indicar si el desempeño del puesto exige trabajar en fines de semana o festivos

y la frecuencia con la que se produce.

DEDICACIONES ESPECIALES:

Indicar el nivel de dedicación que requiere el puesto de trabajo en función de si

el desempeño de las actividades obliga en cierta medida a modificar la jornada
laboral en cuanto a entrada o salida, y la frecuencia de esta situación. Asimismo, se
incluirá la frecuencia con que el ocupante del puesto puede ser requerido fuera de
su jornada habitual para la atención de averías, urgencias, imprevistos, etc.

DESPLAZAMIENTOS:

Indicar si el puesto de trabajo exige realizar desplazamientos o viajes. En caso

afirmativo, señalar la finalidad del desplazamiento o viaje, la duración media, la
frecuencia y el ámbito (local, provincial, nacional o internacional).

102
 RETRIBUCIÓN:

Indicar la retribución del puesto de trabajo, tanto en concepto de salario base

como de complementos del mismo, indicando en su caso el nivel o porcentaje
correspondiente y si la retribución asignada es fija o variable.

Observaciones del ocupante del puesto

Este espacio está reservado para cualquier observación que el ocupante del puesto
considere oportuno realizar y ayude a mejorar la comprensión del puesto.

Observaciones del superior inmediato

Este espacio está reservado para cualquier observación que el superior inmediato
considere oportuno realizar y ayude a mejorar la comprensión del puesto.

Observaciones del analista

2.Las instrucciones que se adjuntarán al instrumento de análisis para su correcta

comprensión y cumplimentación.

3.El formato de las descripciones de los puestos, que deberán ser coherentes con el
que se haya dado al del análisis. A continuación se presenta un ejemplo de modelo
de descripción.

Datos de identificación del puesto de trabajo

Área:

Departamento:

Denominación del puesto:

Organigrama del puesto

103
Objetivo general del puesto

Objetivos operativos

Criterios de evaluación del rendimiento

Actividades principales

Medios materiales y herramientas

Formación

FORMACIÓN ACADÉMICA

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

FORMACIÓN PERMANENTE

Experiencia previa

Tiempo de adaptación

Responsabilidad

104
 SOBRE PERSONAS

Supervisión orgánica

N.° total de personas que dependen del ocupante del puesto:

N.° de personas que dependen directamente del ocupante del puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

Supervisión funcional

N.° total de personas que dependen funcionalmente del ocupante del puesto:

N.° de personas con mando:

N.° de personas sin mando:

ECONÓMICA

SOBRE BIENES

SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS

CONSECUENCIAS DE ACTUACIONES DEFECTUOSAS

Autonomía

Control recibido

Decisiones

Solución de problemas

Relaciones humanas

RELACIONES INTERNAS:

RELACIONES EXTERNAS:

Condiciones del puesto de trabajo

105
 LUGAR DE TRABAJO:

CONDICIONES AMBIENTALES:

RIESGOS:

JORNADA LABORAL Y HORARIO:

DEDICACIÓN:

DESPLAZAMIENTOS:

RETRIBUCIÓN

Fecha y firma del ocupante del puesto

Fecha y firma del superior inmediato

2.5.3. Formación de los analistas

De la correcta o incorrecta actuación de los analistas va a depender, en gran medida, el

éxito o fracaso del programa, por tanto, su formación es fundamental, debiendo cubrir
los siguientes bloques:

1.Formación sobre la organización en la que se va a realizar el análisis. El objetivo de

esta fase es que el analista se familiarice con las características de la organización,
en general, y de los puestos, en particular, en el caso de que sea externo a la
empresa.

2.Formación técnica.

Esta formación a su vez se subdividirá en:

a)Formación en APT. En este caso, se introduce a los futuros analistas en el tema

del APT, sus objetivos, principios, proceso, etc.

b)Formación en el método de recogida de datos. Se les forma y entrena en el

método o los métodos de recogida de información que se vayan a utilizar.

e)Redacción de las descripciones de los puestos. Es una de las fases más

importantes, ya que en la descripción se refleja el resultado del APT y las
informaciones incluidas en ella son el punto de partida de gran parte de los

106
 procesos de gestión de recursos humanos. Por ello, es fundamental unificar el
grado de generalidad de las informaciones, el vocabulario utilizado, etc.

2.5.4. Informar sobre el programa

A este aspecto, generalmente, no se le da toda la importancia que realmente tiene,

obviándolo del programa o no dedicándole el tiempo suficiente.

Antes de iniciar la recogida de datos, es preciso informar a todas las personas

implicadas, tanto de forma directa como indirecta en el análisis de puestos, de los
objetivos del mismo, esto evitará que se produzcan rumores, malentendidos,
favoreciendo su implicación y colaboración.

Es fundamental contar desde el principio del programa con el apoyo de los directivos
y mandos intermedios de la organización, ya que juegan un papel muy importante
facilitando el acceso a los trabajadores a su cargo y en muchos casos ellos mismos
participarán como sujetos en el análisis.

2.5.5. Recogida y análisis de datos

Durante esta fase se llevarán a cabo las actividades que suponen la realización
propiamente dicha del APT.

En concreto, durante esta fase se recogerán las informaciones a través de la aplicación

del método elegido y, una vez recogidas, se procederá a su análisis, fase que variará en
función de los objetivos del APT y del método elegido de recogida de información.

2.5.6. Elaborar las descripciones de los puestos de trabajo

La descripción de los puestos de trabajo es una de las fases más importantes, debido a
que es donde se expresa documentalmente el contenido del análisis y, por tanto, donde se
reflejan los resultados del mismo.

La principal dificultad que presenta la elaboración de las descripciones de los puestos

es hacerlo de forma clara y precisa, por lo que los responsables de redactarlas deberán
ser formados previamente. En dicha descripción se seguirá el formato definido en
función de los objetivos del análisis, incluyendo, en la misma, informaciones claras y
concretas, y evitando cualquier floritura inútil.

A la hora de redactar la descripción de un puesto es importante tener en cuenta las

107
siguientes recomendaciones (Fernández-Ríos, 1995):

-En la descripción se incluyen sólo las informaciones que reflejan lo que se hace en el
puesto, no lo que se debería o no se debería hacer.

-Se deben incluir únicamente hechos objetivos y nunca opiniones o interpretaciones,

evitando afirmaciones como "complejo", "interesante", "cansado", etc.

-El lenguaje utilizado debe ser simple, claro y preciso, evitando los términos ambiguos
como "tal vez", "quizás", etc.

-Se deben evitar adjetivos, gerundios y participios, cuando no estén plenamente

justificados.

-Los términos técnicos que sea imprescindible incluir en la descripción se deberán

explicar.

-Es preciso asegurarse de que cada actividad se describe de forma completa (qué se
hace, cómo se hace, de acuerdo a qué condición y para qué).

-Se deben evitar explicaciones o justificaciones innecesarias, ajustando la descripción

al formato previamente definido.

-Cuando se haga referencia a otro puesto se utilizará la denominación formal del

mismo.

Elaborada la descripción del puesto, el siguiente paso es validar que las informaciones
incluidas en la misma son correctas. Para ello, se presenta la descripción elaborada, tanto
al ocupante del puesto como a su superior inmediato para su aprobación o rectificación.

En los casos en que se haya formado un comité de análisis, las descripciones deberán
ser verificadas también por los miembros de éste.

Si se ha realizado alguna modificación en la descripción se incluirá en la misma y se

procederá a su redacción definitiva.

En este momento se puede proceder a elaborar el informe final del proyecto en el que
incluirá el procedimiento de trabajo (método de recogida de datos, pues tos analizados,
etc.) y los resultados obtenidos (descripciones de los puestos, análisis de datos, etc.).

En el caso de que el APT se realice para toda la organización, es muy habitual que

108
uno de los resultados que se desee obtener sea el manual de funciones.

El manual de funciones está formado por el conjunto de las descripciones de los

puestos-tipo. Entendiéndose por puesto-tipo, tal y como se exponía anteriormente, aquel
que incluye a los puestos de trabajo que son suficientemente similares entre sí como para
justificar el incluirlos en una misma descripción.

Por ejemplo, se puede encontrar que en una organización todos los puestos de
comercial tienen similares actividades, responsabilidades y condiciones de trabajo, en este
caso, sólo existirá un puesto-tipo de comercial, que será el que se incluirá en el manual de
funciones.

Sin embargo, similares no quiere decir idénticos. Por ello, en los casos en los que sea
necesario, la descripción del puesto-tipo incluirá un apartado a modo de anexo en el que
se indicarán los aspectos particulares de cada uno de los puestos que conforman el
puesto-tipo. En este anexo se especificarán todas las diferencias que presenten los
distintos puestos con respecto al puesto-tipo, en cualquiera de los apartados incluidos en
la descripción. Por ejemplo, el puesto de comercial en función del tipo de clientes o de la
zona geográfica donde se desempeñe puede tener horarios de trabajo diferentes, requerir
la realización de desplazamientos, etc.

2.5.7. Control del proceso y de los resultados

La realización de un programa de APT debe prever un doble control:

1.Durante su realización. Es fundamental que a lo largo del programa de APT el

responsable de su desarrollo se asegure de que se está llevando a cabo tal y como
se había planificado. Por ejemplo, comprobando que las personas que se van a ver
afectadas por los resultados directa o indirectamente han sido informadas
previamente, que los formatos del análisis y de la descripción son coherentes, que
los analistas han sido formados adecuadamente, etc.

2.A su finalización. En este caso, el control se debe realizar sobre los resultados
obtenidos; esto es, habrá que comprobar que las informaciones recogidas
realmente van a permitir alcanzar los objetivos previamente definidos y que van a
poder utilizarse para selección, formación, evaluación del rendimiento, etc.

2.6. Procedimientos de análisis de puestos de trabajo

Un procedimiento de análisis de puestos puede definirse como el conjunto de

109
instrumentos, técnicas y métodos que han sido construidos sobre la base de alguna teoría
sobre las interrelaciones entre puestos, personas y organizaciones (Ghorpade, 1988).

Son múltiples las clasificaciones que se pueden encontrar en la bibliografía sobre APT
sobre la forma de agrupar a los distintos instrumentos, técnicas y métodos desarrollados a
lo largo de los años, variando estas clasificaciones en función del criterio utilizado para su
agrupación.

Debido a su simplicidad y porque engloba de alguna forma los criterios más utilizados
por los distintos autores, a continuación, se expone la propuesta por Pereda (1993), en la
que se utiliza como criterio de clasificación el tipo de formato que adoptan los datos
proporcionados con el APT (figura 2.10):

Figura 2.10. Tipo de procedimientos de APT.

1.Los procedimientos convencionales fueron históricamente los primeros

procedimientos desarrollados en el campo del APT, y utilizan fundamentalmente
como métodos de recogida de información la observación y la entrevista en
cualquiera de sus modalidades.

Este tipo de procedimientos proporcionan información muy útil a la hora de

conocer las actividades incluidas en el trabajo, ofreciendo una visión general sobre
qué se hace en el trabajo, por qué se hace, cómo se realiza, dónde se lleva a cabo,
en qué condiciones y qué exigencias implica, por lo que son imprescindibles
cuando el objetivo del APT es preparar el manual de funciones de la organización;
elaborar los perfiles de compe tencias de los puestos; definir exigencias o

110
 necesidades de formación; preparar programas de evaluación del rendimiento y del
potencial; intervenir en aspectos relacionados con la salud laboral; etc.

2.Los procedimientos estructurados surgen entre 1950 y 1960 en los Estados Unidos,
extendiéndose posteriormente por todo el mundo. El principal objetivo de estos
procedimientos era obtener datos cuantitativos sobre los distintos trabajos y, de
esta forma, poder compararlos en función de sus semejanzas y diferencias, y las
interacciones entre sus componentes.

Los procedimientos estructurados, por lo general, son cuestionarios que

solicitan a los sujetos que respondan en forma cuantitativa a los distintos ítems que
se les presentan, siguiendo una escala que, habitualmente, indica el nivel de
importancia del ítem en el puesto de trabajo. De esta forma, la información
obtenida con estos procedimientos suele ser una cifra para cada elemento del
trabajo, indicando con ella la relevancia que el mismo tiene en el puesto que se
está analizando.

Se puede hablar, en general, de dos tipos de procedimientos estructurados:

a)Procedimientos orientados al trabajador. En este tipo de procedimientos, los

ítems describen las conductas y requerimientos exigidos para poder
desarrollar las funciones y tareas incluidas en el puesto de trabajo, tales
ítems pueden caracterizar las actividades específicas sensoriales,
perceptivas, mentales, físicas, etc., implicadas en los puestos; es decir, sus
ítems están referidos a elementos del trabajo, pero desde el punto de vista
del trabajador.

Debido a que este tipo de procedimientos utiliza descripciones de

conductas laborales y exigencias generales y, por tanto, están presentes en
puestos muy distintos, pueden ser empleados como base para la
comparación cuantitativa de similitudes y diferencias de multitud de
puestos diferentes.

Dentro de los procedimientos estructurados centrados en el trabajador

los más conocidos en España, por haber sido traducidos y adaptados, son
el cuestionario de análisis de puestos de trabajo ("Position Analysis
Questionnaire" PAQ); la encuesta de diagnóstico de puestos de trabajo
("Job Diagnostic Survey" JDS) y la encuesta de análisis de puestos de
trabajo de Fleishman ("Fleishman Job Analysis Survey" F-JAS). A
continuación, se presenta un ejemplo de ítems del PAQ (tomado de

111
 McCormick, Jeanneret y Mechan, 1989).

2.2. Actividades de procesamiento de información

En esta sección se presentan varias operaciones humanas que implican un

"procesamiento" de información o de datos. Evalúese cada uno de los siguientes
elementos en términos de lo importante que sea la actividad para alcanzar los fines del
puesto.

39 Ilntegrar información (combinar, sintetizar, integrar información o datos a partir de

dos o más fuentes para establecer nuevos hechos, hipótesis, teorías o un cuerpo más
completo de información relacionada; p. ej.: economista que, usando información de
varias fuentes, predice las condiciones económicas futuras, piloto de aviones, juez que ve
un caso, etc.).

40 IAnálisis de información o datos (con el propósito de identificar principios o

hechos subyacentes mediante la descomposición de la información en partes; p. ej.,
interpretación de informes financieros, diagnóstico de averías mecánicas o síntomas
médicos).

41 1 Compendiar (reunir, agrupar, clasificar, o cualquier otro modo de disponer

información en algún orden o forma con sentido; p. ej., preparación de informes de
diversos tipos, clasificar correspondencia según el contenido, seleccionar y recoger datos,
etc.).

42 ICodificación/decodifzcación (codificar información, transferir al original

información codificada; p. ej., "lectura" de código Morse, traducción de lenguas
extranjeras, o utilización de otros sistemas de codificación tales como taquigrafía,
símbolos matemáticos, lenguaje de computadoras, símbolos en borrador, sustitución de
códigos numéricos, símbolos convencionales, etc.).

43 ITranscripción (copiar o disponer datos o información para uso posterior; p. ej.,

copiar lecturas de contador en un libro de registro, asentar las transacciones en el Libro

112
Mayor, etc.).

44 IOtras actividades de procesamiento de información

Especifíquese:.....................................................................

b)Procedimientos orientados a la actividad. Los elementos de los cuestionarios

orientados a la actividad (también denominados inventarios de tareas), son
breves descripciones de tareas que reflejan los objetivos, productos o
resultados finales de alguna actividad laboral.

Estos inventarios se desarrollan para ocupaciones concretas o áreas

ocupacionales, por lo que su uso está restringido a las ocu paciones o áreas
ocupacionales para los que han sido diseñados, por lo que su utilidad queda
reducida a campos y organizaciones muy específicas. Un ejemplo de
inventario de tareas para el comercio minorista se presenta en el cuadro
2.2.

Cuadro 2.2. Ejemplo de inventario de tareas para el comercio minorista

113
 Otro ejemplo de este tipo de procedimientos es el análisis funcional del trabajo, que
surge como un intento de analizar y comprender el trabajo desde un punto de vista
global, tratando de formalizar al máximo el vocabulario, el procedimiento y la
codificación de los datos. Se apoya en que el ocupante del puesto, para conseguir los
objetivos del mismo, deberá llevar a cabo una serie de funciones que le obligarán a
relacionarse con otras personas, con herramientas u objetos que deberá manipular y con
datos con los que deberá trabajar.

114
115
3.1. Introducción

En el capítulo dedicado al análisis y descripción de puestos de trabajo, se exponía que el

puesto de trabajo es el nexo de unión entre las características de la organización y las
personas que forman parte de la misma, y que va a determinar aspectos tales como las
actividades, responsabilidades, condiciones de trabajo, etc. que deberá asumir el
empleado que lo desempeña. Asimismo, determinará, las ventajas sociales, el salario y el
estatus profesional del ocupante. También, en función de su contenido, los puestos de
trabajo tienen un valor distinto para la organización, dependiendo de la importancia de su
contribución a la consecución de los objetivos de la misma.

Como consecuencia, una de las áreas de actividad en Psicología del Trabajo y de los
Recursos Humanos es determinar el valor que cada puesto de trabajo tiene para la
organización. Para conocer dicho valor, se utilizan las técnicas de valoración de puestos,
cuya finalidad fundamental es distinguir cualitativa y cuantitativamente entre los puestos
que conforman la organización, con el objetivo de determinar el valor relativo que cada
uno de ellos tiene para la misma.

Una vez conocido el contenido de los puestos de trabajo, a través del análisis de
puestos, será preciso tomar una serie de decisiones referidas al valor relativo de cada
dato, lo que permitirá, posteriormente, determinar el de cada puesto.

Es importante resaltar el concepto de "valor relativo", ya que cuando se lleva a cabo

un proceso de valoración de puestos (VP) en una organización, lo importante no es
conseguir conocer el valor absoluto de cada uno, sino las diferencias en valor que existen
entre los distintos puestos de la misma; es decir, su valor relativo.

3.2. Concepto y aplicaciones de la valoración de puestos de trabajo

Al tratar el tema de la VP, el primer aspecto que hay que abordar es su definición.
Aunque no existen dudas con respecto a su significado, no es menos cierto que existe una

116
gran variedad de denominaciones y definiciones del término.

Si se revisa la bibliografía sobre el tema, se encuentran distintas acepciones

terminológicas para la VP, como "valoración de tareas", "calificación del trabajo",
"evaluación de puestos", "clasificación de tareas", etc., que, a pesar de que algunos
autores traten de indicar que se refieren a temas diferentes, la verdad es que, en general,
se está hablando de lo mismo, utilizando términos distintos.

En un intento de recoger las principales ideas aportadas por los distintos autores y
nuestra propia experiencia profesional en el tema, se define la VP como el proceso
sistemático, a través del cual se definen y se aplican una serie de procedimientos de
análisis y de síntesis, que permiten determinar el valor relativo de cada puesto para la
organización.

En esta definición se encuentran recogidas las principales características de la VP:

1.Proceso sistemático. La VP no es una simple aplicación de técnicas, más o menos

objetivas y más o menos cuantitativas, para obtener una ordenación final de los
puestos de trabajo. Es un proceso dividido en fases, en cada una de las cuales es
preciso tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones muy
concretas. Saltarse alguna de las fases o no llevarlas a cabo adecuadamente,
conduciría a unos resultados finales poco objetivos, válidos y fiables.

2.Procedimientos de análisis y de síntesis. Son los métodos de VP que, por lo general,

van a permitir descomponer los diferentes puestos de trabajo existentes en la
organización en sus distintos componentes para, posteriormente, sintetizar todos
estos datos en una ordenación o en una puntuación final de cada uno de ellos.

3.Valor relativo. El objetivo final de la VP no es conocer el valor absoluto de cada uno

de los puestos de trabajo existentes en la organización, sino ordenarlos en función
de su importancia para la misma y conocer las diferencias de valor existentes entre
ellos.

El conocimiento del valor relativo de los puestos de trabajo facilita abordar distintas
actuaciones dentro de la Psicología del Trabajo y de los Recursos Humanos (ver figura
3.1):

117
Figura 3.1. Aplicaciones de la VP.

1.Diseño de sistemas de retribución equitativos. La principal aplicación de los

resultados de la VP a lo largo de su historia ha sido facilitar el diseño de sistemas
retributivos equitativos interna y/o externamente a la organización, dependiendo
del ámbito de aplicación.

Por tanto, la VP se puede llevar a cabo con el objetivo de establecer un plan de

salarios:

a)Dentro de la organización, que respete las diferencias en importancia

existentes en el contenido de los distintos puestos al asignarles sus
respectivos salarios; esto es, un plan de salarios que respete la equidad
interna entre los mismos.

b)Sectorial o nacional que respete las diferencias existentes en el contenido de

los distintos trabajos que hay en el sector o en el mercado nacional, al
decidir el salario de los mismos; en definitiva, un plan de salarios que
atienda a la equidad externa de los salarios.

Pero la VP no es suficiente para diseñar la política salarial de una organización

y es necesario incluir otras actuaciones complementarias como la evaluación del
rendimiento, o del desempeño de sus ocupantes, entre otras. Sin embargo, el
salario obtenido de la aplicación de los resultados de la VP es el pilar en el que se
apoya cualquier sistema retributivo y el punto de partida para establecer el resto de
componentes variables y extrasalariales, al permitir asignar un mismo salario base a
las personas que ocupan un mismo puesto y diferenciar objetiva y
significativamente entre los salarios de los que desempeñan trabajos distintos.

118
 En este punto, es necesario resaltar que aunque la VP sea la base para
establecer un plan salarial equitativo, no proporciona los salarios, pues unos
mismos resultados de la VP pueden dar lugar a distintos salarios. El
establecimiento de un plan salarial será un proceso distinto y posterior al de la VP.

Sin embargo, aunque el establecimiento de salarios sea la aplicación principal y

más habitual de las técnicas de VP, éstas pueden tener otras utilidades, también
muy importantes, para la organización.

2.Sirve de base para la negociación colectiva, facilitando que se alcancen acuerdos

entre la dirección y la representación legal de los trabajadores (RLT). Esta es una
de las razones por la que los representantes de los trabajadores solicitan que sean
realizados procesos de VP como medio para diseñar y definir la política retributiva.

3.Mejora del clima laboral. La facilidad de llegar a acuerdos en un tema tan espinoso
como los salarios y que los trabajadores consideren que se ha llegado a su
definición a través de procedimientos "objetivos" mejora las relaciones entre los
empleados y la organización disminuyendo los niveles de conflictividad y
mejorando la satisfacción de los empleados.

Figura 3.2. Ejemplo de resultados de una valoración de puestos de trabajo.

4.Diseño o rediseño de puestos. Los resultados de la VP pueden ser un indicador de

qué puestos pueden necesitar que su contenido sea redefinido, al poner de
manifiesto puestos que están sobrevalorados o infravalorados. Si se observa el
ejemplo que se presenta en la figura 3.2, se puede comprobar cómo el puesto "G"
ha obtenido una valoración superior al puesto "C", que está situado a un nivel
orgánico superior, lo que implicaría que el puesto "G" tiene una mayor importancia
para la organización. Esta situación en la práctica se produce con más frecuencia
de la que pueda pensarse y se pue de deber a distintos motivos como, por ejemplo,

119
 puestos que históricamente han sido muy importantes para la organización con el
paso del tiempo han dejado de serlo pero han mantenido el estatus de antaño.

La VP permite poner de manifiesto incongruencias de este tipo, y si bien no

resuelve los problemas ni proporciona soluciones, sí da indicaciones sobre dónde
habría que actuar.

Para lograr que los resultados que se obtengan con la VP sean los adecuados y
permitan ser aplicados para las finalidades que se desee, será preciso seguir un proceso
sistemático y riguroso, que se explica en el apartado siguiente.

3.3. El proceso de valoración de los puestos de trabajo

La elaboración y desarrollo de un programa de VP en una organización sigue siempre un

mismo proceso general, con pequeñas variaciones, en función de las características de la
organización, de los objetivos concretos que se pretendan conseguir con la valoración o
del método que se vaya a utilizar para llevarla cabo. Dicho proceso general se expone a
continuación (ver figura 3.3):

1.Análisis y estudio de la necesidad y viabilidad del programa de valoración. Aunque

pueda parecer que esta etapa en principio no forma parte de las fases del desarrollo
de un programa de VP, en realidad es prioritaria a la hora de decidir realizarlo.

La VP exige un alto compromiso y deseo de llevarlo a cabo por parte de la

dirección, así como la comprensión y aceptación de la misma por parte de los
trabajadores.

Por tanto, en primer lugar habrá que determinar si realmente es necesario

desarrollar y aplicar un programa de VP en la organización y si es el momento más
adecuado para llevarlo a cabo, por ejemplo, no sería un buen momento si la
empresa se encuentra en un proceso de reestructuración de plantilla.

2.Fiar los objetivos del programa de valoración. En realidad, se trata de definir las
aplicaciones que se vayan a dar a los resultados de la VP. Estas aplicaciones harán
más conveniente el empleo de un método u otro de valoración; ya que en función
de las características de la organización será preciso prestar más atención a unos u
otros aspectos durante el proceso; en suma, para poder planificar adecuadamente
la VP y, como consecuencia, obtener los resultados esperados, habrá que definir
cuidadosamente los objetivos del programa.

120
Figura 3.3. Proceso de valoración de puestos de trabajo.

Una vez establecidas las aplicaciones que se van a dar a los resultados
obtenidos con la VP, el siguiente paso es determinar si se realizará para todos los
puestos de la organización, para un área concreta, para un nivel o incluso una
categoría profesional.

Por regla general, se considera más adecuado aplicar la valoración a todos los
puestos, ya que en la mayoría de las ocasiones se utilizará como punto de partida
para establecer un sistema objetivo de salarios. Sin embargo, si se considera que se
van a producir reticencias por parte de algunos trabajadores o su aplicación puede
alterar bruscamente el sistema organizativo, puede ser beneficioso comenzar por
determinadas áreas o unidades, para posteriormente extenderlo al resto de la
organización.

121
 3.Formar el comité de valoración. El comité de valoración tendrá como misiones
fundamentales velar por la claridad y objetividad de todo el proceso, dar el visto
bueno a todas las decisiones que se vayan tomando a lo largo del mismo y elaborar
el manual de valoración. Por tanto, el papel del comité será el de actuar como
mecanismo de control de la objetividad del proceso de VP.

En el comité de valoración deben estar representados tanto la dirección como

los representantes legales de los trabajadores, siendo la única condición que deben
cumplir los miembros del mismo que conozcan perfectamente la organización y los
puestos de trabajo que la forman (ver figura 3.4).

Figura 3.4. Composición del comité de valoración.

Lo más adecuado es una composición paritaria del comité, aunque, en realidad,

esto no sea tan importante porque las decisiones se deberán tomar por consenso
entre todos los miembros. A las reuniones del comité también asistirán los
responsables técnicos de la VP, actuando como asesores, participando en las
discusiones con voz pero sin voto. La mayor parte de las organizaciones optan por
la contratación externa de estos asesores, ya que esto facilita la credibilidad y

122
 aceptación del sistema.

Independientemente de su situación interna o externa a la organización, las

funciones principales de los responsables técnicos son:

-Proponer la elaboración y aplicación del plan de valoración.

-Proponer la elección de los métodos y técnicas más idóneos en función de las

características de la organización y de los puestos que se vaya a valorar.

-Diseñar y elaborar el manual de VP en función de los objetivos perseguidos y las

características de los puestos incluidos en el programa.

-Participar en la aplicación del método de VP elegido.

En cuanto al resto de miembros del comité podemos distinguir dos tipos (Pereda y
Berrocal, 1993; Roig, 1996):

a)Miembros permanentes. Estos miembros participarán a lo largo de todo el proceso,

asegurando la uniformidad y continuidad en la aplicación de los criterios del
programa de VP, y con una composición como la explicada anteriormente; esto es,
una comisión paritaria formada por representantes de la dirección y de los
trabajadores. Siendo su número más habitual el de dos o tres miembros por cada
parte.

b)Miembros "itinerantes". La denominación de "itinerantes" es debida a que son

personas que rotarán en función de los puestos que en cada momento sean objeto
de la valoración. Su intervención estará restringida al periodo de tiempo concreto
que sea necesaria su participación.

Por ejemplo, es conveniente la asistencia del responsable de la unidad,

departamento, sección, etc. cuyos puestos estén siendo objeto de la valoración, ya
que es una persona que posee conocimientos profundos de los puestos y, por
tanto, su intervención será muy apreciada en el caso de que sea necesario aclarar o
matizar alguna de las informaciones incluidas en las descripciones de los puestos.

Durante su participación, los miembros "itinerantes", al igual que los

representantes del equipo técnico tendrán voz, pero no voto, sobre las decisiones
que se adopten.

Aunque no es un requisito imprescindible de la VP formar un comité de valoración,

123
debe tenerse en cuenta que los resultados finales deben ser aceptados por todas las
fuerzas sociales de la organización (dirección y trabajadores), por lo que es preferible
incluir a la RLT desde un primer momento en el programa, ya que facilitará
significativamente el consenso final y, por tanto, la aplicación de los resultados obtenidos,
sobre todo cuando están dirigidos al tema salarial.

En concreto, las funciones básicas del comité de VP son:

-Elaborar o participar en el diseño y desarrollo del plan de VP.

-Proporcionar la información necesaria a los trabajadores sobre el programa antes,

durante y al final del proceso.

-Elaborar o participar en el diseño del manual de valoración.

-Aprobar las descripciones de los puestos objeto de la valoración.

-Realizar o aprobar la VP en función del método elegido.

-Atender y resolver las reclamaciones del personal al finalizar el proceso de VP.

Es fundamental para asegurar el éxito del programa que los miembros del comité
sean formados previamente a la VP en el desarrollo de sus cometidos, facilitando que
asuman las responsabilidades que implica desempeñar su rol. Generalmente, a lo largo
del programa de formación se abordan los siguientes temas:

-Concepto y objetivos de la VP.

-El proceso de VP.

-El método de VP elegido: características, proceso de aplicación, impresos que se

han de utilizar, etc.

-Los errores más frecuentes y cómo evitarlos.

4.Elección del método de valoración. En función de las aplicaciones concretas que se

pretenda dar a los resultados de la VP y de las características de la organización, se
elegirá entre los distintos métodos, aquel que se considere que permitirá alcanzar
de forma óptima los resultados esperados en cada caso.

Tradicionalmente los métodos de valoración se han clasificado en dos grandes

grupos:

124
 a)Métodos globales o cualitativos.

b)Métodos analíticos o cuantitativos.

Los primeros métodos en desarrollarse fueron los globales (también denominados

cualitativos), que son sistemas que tienen por finalidad clasificar jerárquicamente los
distintos puestos de la organización en función de su importancia para la misma.

La ordenación de los puestos se realiza comparando de forma completa o global

todas las características de los mismos. Esto no quiere decir que no se tengan en
cuenta cada una de las características básicas de los puestos, sino que se las valora en
conjunto. Estos métodos proporcionan un orden de importancia, pero no permiten
cuantificar los diferentes aspectos valorados, por lo que no expresan cuantitativamente
las diferencias de valor entre ellos.

Posteriormente, se desarrollaron los métodos analíticos o cuantitativos, nombre

que reciben debido al hecho de que se obtiene el valor de cada puesto a través del
análisis y valoración de los elementos (factores) que lo constituyen, permitiendo
cuantificar las diferencias entre los existentes en la organización. Por tanto, éstos
métodos permiten ordenar según su importancia los distintos puestos de la
organización y conocer las diferencias existentes entre el valor de los mismos.

De lo dicho, se puede extraer que en función del método que se emplee, el

resultado de la valoración podrá proporcionar desde una ordenación de los puestos de
trabajo, de mayor a menor importancia, hasta un valor numérico para cada puesto
que identifique su orden y las diferencias en valor existentes entre ellos. Estos
métodos cuantitativos son los más utilizados en la actualidad por facilitar la toma de
decisiones posterior a la VP.

La elección del método estará mediatizada por los objetivos que se persigan con el
programa de valoración y por las características concretas de la organización.

Una vez seleccionado el método que se va a utilizar, el siguiente paso es

determinar si se va a usar un sistema universal; es decir, si se va a emplear un sistema
general adaptado de otras organizaciones y en las que haya sido probada su utilidad o
si, por el contrario, se va a diseñar un sistema hecho a la medida de las características
y necesidades específicas de la organización en la que se va a aplicar.

A la hora de tomar la decisión se debe tener en cuenta que cada organización es

125
distinta, aunque pertenezcan al mismo sector, se encuentren en la misma área
geográfica e incluso tengan un tamaño similar, ya que cada organización tiene
características particulares y estos aspectos únicos van a influir en los contenidos,
exigencias y especificaciones de los puestos de trabajo y, por tanto, en la importancia
relativa de los mismos.

Sin olvidar las diferencias existentes entre las distintas organizaciones, no se

pueden negar las ventajas de utilizar "sistemas universales" por lo que suponen en
cuanto a ahorro de tiempo y esfuerzo, así como poder comparar los resultados de una
determinada organización con los obtenidos por otras de similares características.

Con respecto a este punto, se pueden adoptar tres posibles alternativas al

problema, sobre la más adecuada deberá decidir, en función de sus ventajas e
inconvenientes, el comité de valoración:

a)Adoptar un sistema existente y aplicarlo sin modificaciones. Esta opción permite

un ahorro importante en costes, esfuerzos y tiempo. Sin embargo, es muy
probable que no se obtengan los mismos resultados que los obtenidos en la
empresa origen, debido a posibles incongruencias entre el programa y las
características particulares de la organización.

b)Adaptar un sistema procedente de otra organización. La adaptación de un

sistema ya existente tiene como principales ventajas un menor coste económico
y un ahorro en tiempo. Aunque es necesario que el programa que se vaya a
emplear como base provenga de una organización similar en cuanto a
condiciones de trabajo, tipo de puestos, política y cultura, etc. y analizar
pormenorizadamente las diferencias para desarrollar e incluir las adaptaciones
necesarias.

e)Desarrollar e implantar un programa nuevo. El desarrollo de un sistema

específico para la organización y que esté de acuerdo con las necesidades y
exigencias propias de la misma, hace que, aunque aumenten los costes, el
tiempo y los esfuerzos, presente como gran ventaja, con respecto al adaptado,
que favorece en gran medida la afinidad e implicación de los trabajadores con
los objetivos y el programa de valoración.

5.Informar al personal. Fase fundamental para evitar malentendidos con respecto al

sentido, significado y objetivos del proceso y lograr la aceptación, comprensión y
participación de los empleados en el desarrollo y puesta en práctica del programa
de VP.

126
 Por ello, es importante dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la información
si se desea tener éxito. La experiencia indica que cuando no se ha conseguido la
aceptación de los trabajadores y la aplicación de la VP se ha realizado de forma
unilateral por parte de la dirección, el fracaso ha estado casi asegurado.

La información debe llegar a todos los trabajadores de la organización, desde la

dirección hasta los puestos operativos; y, en líneas generales, deberá abordar los
siguientes aspectos:

a)Necesidad de realizar la VP.

b)Implicaciones y consecuencias de la VP tanto para la organización como para los

trabajadores.

e)Puestos incluidos dentro de la valoración.

d)Proceso de realización del programa y participación que se requiere del personal.

Durante esta fase y para evitar malentendidos es necesario insistir en que lo que
se valora es el puesto de trabajo y no a los trabajadores que lo ocupan. En el caso
de que el objetivo de la valoración sea que sus resultados sirvan como punto de
partida para la elaboración de un plan salarial, es importante señalar que son
procesos distintos. Y que cuando se aborde el plan salarial, en ningún caso los
salarios fijos actuales de los puestos se verán disminuidos.

6.Preparar/actualizar las descripciones de los puestos de trabajo. Cuando en la

organización no se disponga de manual de funciones, habrá que llevar a cabo el
análisis y descripción de los puestos, y presentar al comité de valoración las
descripciones para su aprobación.

En el caso de que la organización disponga de manual de funciones, se deberá

hacer una revisión minuciosa de las descripciones para confirmar y asegurar que
están actualizadas y que en ellas están disponibles las informaciones precisas para
llevar a cabo la VP. Por ejemplo, si uno de los factores de valoración son las
relaciones internas y externas, esta información deberá estar recogida en las
descripciones de los puestos.

7.Realizar la valoración. Fase en la que se aplicará el método de valoración elegido a

los puestos de la organización.

8.Elaborar el manual de valoración. En él se recogen todas las acciones que se hayan

127
 llevado a cabo y las decisiones que se han ido tomando a lo largo del proceso de
valoración.

Asimismo, en el manual, se incluirán los resultados de la VP y la forma de

valorar los puestos de nueva creación o la de los ya existentes que sufran
modificaciones; es decir, el sistema debe permitir la actualización en todo momento
de la VP de la organización sin que exista la necesidad de volver a realizar todo el
proceso.

3.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo

Las técnicas utilizadas por las diversas organizaciones para valorar sus puestos han sido
múltiples, y todas ellas tratan de ordenarlos en función de su valor o utilidad relativos
para las mismas.

Según la técnica que se emplee, el resultado de la valoración será, simplemente, una

ordenación de los puestos de trabajo; o podrá ser un valor numérico para cada puesto
que identifique su orden y las diferencias en valor relativo existentes entre los mismos.

Se han clasificado las técnicas de VP desde distintos puntos de vista. La forma

tradicional ha sido la de dividirlas en función del tipo de resultados que proporcionan, y
así se habla de métodos cualitativos y cuantitativos.

3.4.1. Métodos cualitativos

Los métodos cualitativos proporcionan una ordenación de los puestos de la organización,

desde el más importante hasta el menos, pero no aportan un valor numérico en la
ordenación y, como consecuencia, no se conocen las diferencias en valor existentes entre
los puestos. Los principales métodos son:

1.Método de jerarquización.

2.Método de graduación.

Debido a su limitada utilización en la actualidad, a continuación se exponen

brevemente sus principales características, así como ventajas e inconvenientes.

1. Método de jerarquización

El método de jerarquización, también conocido como de comparación o de

128
ordenación, debido a las múltiples variantes que se han desarrollado del mismo. Es el
método más antiguo de los sistemas de valoración. Las primeras aplicaciones de las que
existe constancia son de 1909, fecha en la que E.O.Griffenhagen desarrolló un proyecto
en los Servicios Municipales de Chicago.

Este método se basa en la utilización de un criterio (el trabajo completo) o de varios

(grado de dificultad del puesto, responsabilidad, exigencias de formación, experiencia,
etc.), que se tienen en cuenta de forma global, con el fin de ordenar y clasificar los
puestos según su importancia para la organización, tras compararlos entre sí, mediante el
análisis y consideración global de los mismos.

La validez y fiabilidad de la ordenación final dependerá, fundamentalmente, de la

competencia de los jueces encargados de su realización, ya que es preciso que posean
unos amplios y profundos conocimientos sobre la organización, las funciones y
características específicas de los puestos objeto de la ordenación y de la técnica utilizada
para llevarla a cabo.

Para facilitar su puesta en práctica se han desarrollado diversas técnicas o

procedimientos de los cuales destacan los siguientes (Fernández-Ríos y Sánchez, 1997):

-Ordenamiento ascendente-descendente.

-Columnas alternas.

-Utilización de tarjetas.

-Utilización de puestos clave.

-Comparación por pares.

Este método de valoración, presenta como principales ventajas que es un método

sencillo, fácil y rápido de aplicar, así como relativamente económico (ver figura 3.5).

129
Figura 3.5. Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización.

Aunque antes de utilizarlo habrá que sopesar sus inconvenientes, entre los que
destacan (ver figura 3.5):

El proceso de ordenación puede estar influido por las competencias y

conocimientos de los jueces, por lo que sus opiniones pueden estar sesgadas al
estar influidas, por ejemplo, por el nombre del puesto, por su retribución e incluso
por las personas que lo desempeñan.

-Es un método difícilmente aplicable a organizaciones medianas y grandes, debido a la

dificultad de utilizarlo cuando el número de puestos es elevado

-Los resultados obtenidos son cualitativos, por lo que el resultado final indica que un
puesto es más importante que otro, pero no establece cuánto lo es.

-Es difícil de emplear cuando los cometidos y responsabilidades de los puestos son
similares, por la dificultad de determinar una diferencia en su orden de
importancia.

Es un método poco flexible, debido a que, cuando se crea algún puesto o se

modifica alguno de los ya existentes, es necesario revisar y repetir todo del proceso
de valoración. Con respecto a las técnicas utilizadas para hacer la ordenación, esto
sucede en todas sus variantes menos en la realizada mediante puestos clave.

130
2. Método de graduación

El método de la Graduación es seguramente el más simple y económico en cuanto a

su desarrollo y aplicación. Surge en 1922 en un intento de minimizar la limitación del
método de comparación de no utilizar una escala de medida que permitiera establecer las
diferencias entre los puestos.

El método de graduación consiste en incluir los puestos en función de su importancia,

considerando globalmente cada uno de ellos, en una serie de grados o niveles,
previamente definidos y clasificados en una hipotética escala de importancia.

Un ejemplo de definición de grados se presenta en el cuadro 3.1. Los grados o niveles

utilizados para clasificar los puestos suelen oscilar en la actualidad entre tres y ocho. Su
definición debe ser lo suficientemente amplia como para poder incluir distintos puestos en
cada uno, a la vez que lo suficientemente concreta como para que no surjan problemas a
la hora de decidir en qué grado se incluye cada puesto.

Normalmente los criterios que suelen estar presentes en la definición de cada uno de
los grados y en base a los que se clasifican los distintos puestos son: formación y
experiencia exigida, complejidad del trabajo, control recibido, responsabilidades, esfuerzo
tanto físico como mental o condiciones de trabajo.

Este método fue desarrollado inicialmente para organizaciones burocráticas incluidas

en el sector público y aún es muy utilizado en este tipo de organismos.

Cuadro 3.1. Ejemplo de definición de grados

131
132
133
.

El uso de este método se ha ido haciendo cada vez menos frecuente a lo largo de los
años, debido a que si bien al igual que el método de la jerarquización es sencillo, fácil de
diseñar y rápido de aplicar, presenta importantes inconvenientes (ver figura 3.6):

-En cada grado se incluyen distintos puestos, cada uno con responsabilidades y
funciones diferentes. Esta situación da lugar a quejas y a dificultades a la hora de
establecer niveles salariales, cuando se emplea el método para esta finalidad.

-Es difícil asignar los puestos a los grados por muy perfecta que sea su definición, ya
que las funciones y responsabilidades de un trabajo concreto puede que se solapen
en dos o más grados. No se ha conseguido aún establecer un sistema satisfactorio
que permita solucionar este problema.

La clasificación indica la importancia teórica de cada puesto de trabajo, aunque al

ser un método cualitativo no proporciona indicaciones cuantitativas que puedan
servir de base, por ejemplo, para el posterior establecimiento de niveles salariales.

Figura 3.6. Ventajas e inconvenientes del método de jerarquización.

Por todo lo anterior, este método se suele considerar adecuado para organizaciones
con estructuras poco complejas y puestos de trabajo homogéneos.

3.4.2. Métodos cuantitativos

134
Los métodos cuantitativos permiten obtener un valor numérico para cada puesto, lo que
facilita conocer tanto su ordenación como las diferencias existentes entre el valor de los
mismos.

Los métodos denominados cuantitativos básicos son los siguientes:

1.El método de puntuación.

2.El método de comparación de factores.

De cada uno de estos métodos se han desarrollado a lo largo de los años múltiples
variaciones, que incluso han llegado a tener mayor implantación que el método inicial
como es el caso del Método Hay o de escalas y perfiles, variante del método de
comparación de factores

Los métodos cuantitativos, por lo general, se apoyan en la utilización de factores. Un

factor es una característica o componente del trabajo común a diferentes puestos de
trabajo y que tienen una importancia distinta en cada uno de ellos. Los factores son los
criterios en función de los cuales los distintos puestos son comparados entre sí y, por
consiguiente, permiten establecer el valor de los diferentes puestos en función de la
característica o componente particular.

Los factores son aspectos referidos al trabajo, no a la persona que lo desarrolla y, al

definirlos, es preciso tener en cuenta que deben reunir las siguientes características (ver
figura 3.7):

135
Figura 3.7. Características que deben reunir los factores.

a)Comunalidad. Los factores elegidos deben estar presentes en todos, o en la mayor

parte de los puestos que se van a valorar.

b)Variabilidad. Deben permitir discriminar entre los puestos; esto es, aunque deben
estar presentes en la mayor parte de los trabajos, no deben hacerlo en la misma
proporción, intensidad o importancia, sino que deberán estar presentes en distinto
grado o nivel.

c)Relevancia. Deben ser significativamente importantes para que justifiquen su

empleo en la valoración. Los factores deberán estar referidos a los aspectos o
características más valoradas por la organización.

d)Gradualidad. Cada factor debe ser susceptible de poderse dividir en distintos grados
o niveles, que expresen la importancia e incidencia de cada puesto en cada factor.

A lo largo de los años, se han definido decenas de factores que se han utilizado en
diferentes programas de VP. Estos factores generalmente se han agrupado en grandes
áreas; siendo algunas de las más habituales:

136
 a)Competencias/área profesional.

b)Iniciativa.

c)Responsabilidad.

d)Condiciones de trabajo.

Un ejemplo de factores incluidos en cada una de las áreas citadas se presenta en el

cuadro 3.2.

Los factores que se utilicen en un programa concreto de VP deben definirse de forma

simple, clara y concisa. Un ejemplo de definición de factores se presenta en el cuadro
3.3.

Cuadro 3.2. Ejemplo de factores

Cuadro 3.3. Ejemplo de definición de factores

137
A) El método de la puntuación

El método de la puntuación, aunque quizás sería más correcto hablar de métodos de

puntuación debido a las múltiples variaciones que sobre el diseñado por Merril R.Lott en
1925 existen en estos momentos, ha sido y continúa siendo el más utilizado por
organizaciones tanto públicas como privadas y para los puestos de trabajo de la más
diversa índole, al ser considerado como uno de los mejores sistemas diseñados a tal
efecto.

En este apartado se va a exponer una de las variaciones del método de la puntuación

que ha demostrado a través de múltiples aplicaciones su utilidad, al adaptarse a las
características y necesidades de cualquier tipo de organización, así como poder utilizase a
la hora de establecer niveles salariales.

Partiendo de este marco de referencia, el proceso que se seguirá para aplicar el

método de puntuación es el siguiente (figura 3.8):

138
Figura 3.8. Proceso del método de la puntuación.

0.Aspectos previos. Uno de los aspectos previos es determinar los puestos de trabajo
que van a ser objeto de la valoración; esto es importante porque va a influir
directamente en el tipo de factores que se van a emplear, en su ponderación, así
como en la determinación y definición de los niveles de cada factor.

Asimismo, es preciso disponer de descripciones amplias, detalladas y

actualizadas de los puestos que se vayan a valorar. En el caso de no disponer de
ellas, habrá que realizar previamente un proceso de análisis y descripción de
puestos, teniendo en cuenta que una de las aplicaciones que se les dará será la VP.

1.Seleccionar y definir los factores para la valoración de los puestos. Uno de los
problemas que se plantea en el método de la puntuación es determinar los factores
que se van a utilizar para realizar la valoración, así como establecer el número
óptimo de los mismos a emplear.

a)Determinar el número idóneo de factores. En un principio se consideraba que

139
 cuanto mayor fuera el número de factores, las valoraciones serían más precisas
y completas. Por ejemplo, Lott en su diseño inicial utilizaba 15 factores.

La razón utilizada para considerar que es más adecuado un número

amplio de factores es que se consigue una mayor precisión del sistema.

Sin embargo, esta idea fue cambiando y se comenzó a considerar que

en realidad únicamente existían 4 o 5 factores entre los cuales su
correlación era prácticamente nula, por lo que si se incluye un número
amplio se podría producir solapamiento entre algunos de ellos. Estos
factores son habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo
que, tal y como se puede comprobar, coinciden en gran medida con las
grandes áreas comentadas anteriormente. Además, en diversas
investigaciones se encontró que con un número reducido de factores, los
resultados finales que se obtenían diferían muy poco de los realizados con
un número mayor, además de aumentar la rapidez de la valoración y de ser
más fácil de comprender por los miembros del comité de valoración, en
particular, y de los trabajadores, en general.

En la actualidad la mayor parte de los programas incluyen un número de

factores que oscila entre ocho y quince, agrupándose en tres o cuatro áreas
o factores genéricos.

b)Definición de los factores. La definición ha de estar redactada de forma clara y

precisa, empleando un vocabulario de fácil comprensión, lo que evitará que se
produzcan errores en su interpretación, de forma que todos los miembros del
comité de valoración y todos los trabajadores los comprendan de igual manera,
lo que facilita determinar y precisar los aspectos que se han de valorar en cada
factor.

En este momento también habrá que decidir si se van a utilizar los

mismos factores para valorar todos los puestos o si, por el contrario, se
emplearán distintos en función del área o categoría laboral, cuestión técnica
que habrá que decidir antes de iniciar el plan.

Con respecto a este punto, las posiciones han cambiado a lo largo del
tiempo. Hasta la década de 1980 se consideraba conveniente utilizar un
manual de valoración distinto para cada unidad empresarial e incluso
categoría laboral, siendo habitual, por ejemplo, encontrar factores de
valoración distintos para los puestos de oficina y para los de taller. En la ac

140
 tualidad, se considera más adecuada la utilización de los mismos criterios
de valoración, permitiendo clasificar en una misma escala a todos los
puestos de la organización, desde el de menor importancia al de mayor.

A continuación se presenta un ejemplo, en el que se supone que se van

a utilizar las áreas y factores que se presentan en el cuadro 3.4.

Cuadro 3.4. Ejemplo de definición de factores

141
142
 Una vez que el comité de valoración da su aprobación a los factores que se van
a utilizar, se sigue adelante.

2. Determinar y definir los grados de cada factor. Elegidos y definidos los factores, el
paso siguiente es establecer la escala de grados o niveles en los cuales se pueden
dividir, de forma que los puestos puedan ser correctamente valorados.

El número de grados debe abarcar todos los posibles valores que pueda adoptar
el factor.

Los grados deberán quedar definidos de forma clara y precisa, para que,
posteriormente, cada puesto pueda ser asignado, sin dudas, sólo a uno de los
grados de cada factor.

El número de grados en que se descompondrá la escala de cada factor puede

variar en función de su naturaleza, por lo que puede ser distinto el número de
grados en que se subdivide cada factor. El criterio que se debe respetar es incluir
en cada uno de los factores a todos los puestos objeto de la valoración y
discriminar entre los mismos.

143
 La mayor parte de las escalas empleadas incluyen un número que suele oscilar
entre los 3 y los 8 grados por factor, aunque no es necesario que todos los factores
tengan el mismo número de grados.

Una vez determinado el número de grados, éstos deberán definirse de forma

clara, concisa y precisa. Deben permitir discriminar cuantitativa y cualitativamente
a los puestos que se valoran entre sí, ya que se asigna cada grado con la máxima
exactitud y precisión y con la mínima probabilidad de error.

Los grados deben definirse de forma que cada uno refleje un nivel de dificultad,
importancia o presencia mayor que el anterior, de forma que el primer grado
coincida con el nivel de la característica en el puesto que tenga un menor nivel en
el factor y el grado mayor con el nivel de la característica en el puesto que tenga
un mayor nivel en el factor.

En el cuadro 3.5 se presenta el ejemplo de posibles grados de los factores

formación académica, iniciativa y esfuerzo físico.

Cuadro 3.5. Ejemplo de niveles

144
3. Ponderar los factores. Los factores reciben una ponderación o peso específico
distinto según las características concretas de la organización en la que se va a
realizar la valoración.

La fase de ponderación es la más comprometida y difícil de todo el programa,

ya que se apoya en criterios no objetivos, aunque en principio esto pueda ser un
gran inconveniente, a su vez constituye una de sus grandes ventajas, por la
flexibilidad con la que permite adaptar el instrumento a las necesidades y
características de la organización donde se va a aplicar.

En este punto es preciso tener en cuenta, si se desea que el programa se aplique

con éxito y sea aceptado por todos los empleados afectados por la valoración, que
la ponderación otorgada se establece por consenso en el comité de valoración.

En la utilización práctica de este sistema se ha intentado la estandarización de

las ponderaciones, considerándose una de las mejores formas de ob jetivar su
aplicación. Sin embargo, esto elimina en gran parte la flexibilidad del método y, por
tanto, su empleo minimizaría las ventajas del mismo.

Asimismo, a lo largo de los años se han desarrollado múltiples sistemas

estadísticos para asignar pesos a los factores.

Si bien es cierto que si se analizan las ponderaciones otorgadas a las áreas en

que se incluyen los factores, éstas se suelen situar entre los siguientes intervalos:
competencias (25%-50%), iniciativa (20%-30%), responsabilidad (20%-30%) y
condiciones de trabajo (5%-20%).

145
 La ponderación atribuida a cada factor es el juicio de los miembros del Comité
de Valoración (que representan a toda la organización) de la importancia que éstos
tienen para la organización.

Para la ponderación de los factores, en primer lugar, se dividen los puntos de la

escala entre las áreas definidas. En el ejemplo que se está desarrollando, los pesos
asignados a las áreas y factores, con acuerdo consensuado del comité de
valoración, en una escala de 1.000 puntos han sido los que se presentan en el
cuadro 3.6.

Cuadro 3.6. Ejemplo de ponderación de áreas y factores

4.Establecer el tipo de progresión de los grados de los factores. Los valores

finalmente asignados a cada factor se distribuyen entre los niveles del mismo. Esta

146
 distribución puede adoptar las siguientes formas básicas:

a)Progresión aritmética. En este caso, el intervalo de diferencia entre un grado y el

siguiente es un factor fijo que se obtiene dividiendo el valor total del factor
entre el número de niveles del mismo. El valor obtenido es el que corresponde
al primer nivel del factor y, al mismo tiempo, la razón de progresión.

b)Progresión geométrica. La diferencia entre el valor de un grado y el valor del

superior consecutivo se obtiene multiplicando el valor del inferior por la razón
de progresión, siendo los valores más utilizados de dicha razón 1,5 o 2.

e)Diferencias distintas entre los niveles. En ocasiones, las diferencias de valor entre
los grados consecutivos va aumentando o disminuyendo a medida que se
avanza en los niveles.

Una variante de los tipos de progresión expuestos es la que se utiliza cuando el

primer nivel del factor recibe el valor de 0. En este caso, se trabaja igual que se ha
explicado, obteniendo la razón de progresión aritmética de los niveles restantes,
como si no existiese el que recibe el valor 0, que se asigna a un nivel cuando es de
esperar que ese factor no esté presente en alguno de los puestos de trabajo.

Supóngase, por ejemplo, que el factor "A" tiene, en un programa de valoración,

una ponderación de 100 puntos y se ha dividido en 5 niveles. Los valores de los
niveles se podrían distribuir, entre otras, de cualquiera de las formas que se
presentan en el cuadro 3.7.

Cuadro 3. 7. Ejemplo de distribución de la ponderación entre los niveles de un factor

La decisión sobre el tipo de progresión más adecuado deberá tomarla por

consenso el comité de valoración, pudiéndose adoptar progresiones distintas para
los diferentes factores.

147
 Para el ejemplo que se está desarrollando se utilizará la progresión geométrica,
aritmética y con punto "0", tal y como se muestra en el cuadro 3.8.

Cuadro 3.8. Ejemplo de la distribución de las ponderaciones de los factores entre los
niveles de cada uno de ellos

5.Puntuar los puestos en cada factor. La aplicación del método de la puntuación exige
disponer de descripciones de puestos lo suficientemente amplias como para que, a
partir de ellas, los miembros del comité de valoración puedan asignar fácilmente un
nivel dentro de cada factor a cada puesto.

En el cuadro 3.9 se muestra un ejemplo de los niveles asignados al puesto de

148
 administrativo en los factores del ejemplo.

Cuadro 3.9. Niveles asignados al puesto de administrativo del ejemplo

6.Obtener la valoración final de cada puesto. Los niveles asignados a cada puesto en
los factores de valoración se transforman en los puntos correspondientes, siendo la
valoración final de cada puesto la suma de los puntos obtenidos en los distintos
factores.

Aplicando los puntos asignados a cada nivel conocería que el puesto de

administrativo obtendría un valor total de 271,5 puntos (ver cuadro 3.10).

Cuadro 3.10. Transformación de los niveles de los factores de valoración en puntos

asignados al puesto de administrativo

149
 De la misma forma se procedería con el resto de puestos que hubiera que valorar.

El método de la puntuación, como se dijo en su momento, es el más utilizado, a pesar

de precisar unas descripciones muy detalladas de los puestos de trabajo. Sus ventajas
fundamentales son (figura 3.9):

a)Es un método fácilmente aceptado por los trabajadores por su claridad. Asimismo,
si se incluye desde el principio en el comité de valoración a los representantes
legales de los trabajadores en el proceso, quedan eliminadas las posibles dudas
sobre su objetividad, ya que ellos han participado en la aprobación de cada una de
las fases del proceso.

b)Tiene una gran flexibilidad, al permitir que cualquier puesto que sufra
modificaciones, o que se cree dentro de la organización, quede automáticamente
valorado aplicando los criterios que figuran en el manual de valoración.

c)Es muy útil a la hora de establecer salarios, debido a que la transformación de los

150
 valores de los puestos en valores monetarios es muy sencilla y es suficiente asignar
un valor en euros a cada punto. De esta forma, al consensuar las valoraciones de
los puestos, se habrá hecho lo mismo con los salarios.

Tal vez la principal dificultad del método resida en la definición de los factores y de
los niveles, así como en el establecimiento de las ponderaciones de los primeros. Sin
embargo, las ventajas de este procedimiento de VP compensa el esfuerzo realizado
(figura 3.9).

Figura 3.9. Ventajas e inconvenientes del método de la puntuación.

Un comentario final sobre este método de VP es que, a lo largo de todas las

explicaciones, se ha utilizado el término "valoración objetiva", cuando lo más correcto
sería haber hablado de "valoración objetivada", puesto que las decisiones tomadas sobre
la elección y ponderación de los factores, su división en grados y la distribución de la
ponderación entre los niveles, son decisiones que se toman porque todos los miembros

151
del comité de valoración consideran que son las más adecuadas para la organización en
que se va a llevar a cabo la VP.

B) El método de comparación de factores

Este método fue inicialmente desarrollado por Eugene Benge en 1926 en un intento
de solucionar los problemas de valoración del método de la puntuación inicialmente
diseñado por Lott. Sin embargo, fue posteriormente en la década de los años cuarenta del
siglo pasado cuando Benge, Burk y Hay diseñaron una nueva metodología, que unía los
principios del sistema de puntos y de graduación, con el objeto de minimizar sus
inconvenientes y maximizar sus ventajas. Puede decirse que es el método que menos
difusión ha tenido fundamentalmente debido a su complejidad y el tiempo que exige de
preparación, si bien su aplicación es relativamente sencilla.

El sistema de comparación de factores se caracteriza por ordenar los puestos de

trabajo según las escalas de los distintos factores considerados, mediante la comparación
de unos puestos con otros. Siendo característico del sistema el que las escalas utilizadas
estén expresadas en valores monetarios y, por tanto, el resultado final de su aplicación
son los salarios de los puestos incluidos en la valoración.

El proceso que se sigue, expuesto de una forma muy resumida, al aplicar este sistema
es el siguiente (figura 3.10):

152
Figura 3.10. Proceso del método de comparación de factores.

1.Seleccionar y definir los factores que se van a emplear en la valoración. En este

método el número de factores suele oscilar entre tres y seis. Por ejemplo, Benge
propuso la utilización de cinco factores: aptitudes (A), exigencias mentales (EM),
exigencias físicas (EF), responsabilidad (R) y condiciones de trabajo (CT).

No obstante, en función de las características de la organización en la que se

van a valorar los puestos, se pueden utilizar otros factores. Estos factores se
corresponden más con el concepto de "área" que con el de "factor" utilizados en el
método de puntuación.

Para el ejemplo que se va a desarrollar, se utilizarán los cinco factores citados

anteriormente, y se representarán por las abreviaturas que figuran entre paréntesis
junto a ellos.

2.Elegir los puestos clave. En general, y dependiendo del tamaño y estructura de la

organización, se seleccionan, de entre los puestos de la organización entre 15 y 25
denominados clave. Estos puestos clave son elegidos por el comité de valoración y

153
 para considerarse como tales deben reunir una serie de condiciones:

a)Toda la organización acepta que en el momento de llevar a cabo la

valoración tienen un salario justo.

b)Comprenden todo el abanico salarial de la organización.

c)Deben ser representativos del conjunto de puestos que se vana valorar.

d)No deben estar sometidos a fluctuaciones importantes a causa de la oferta y

la demanda del mercado laboral.

La selección de los puestos clave es crítica, ya que constituyen el punto de

referencia para la realización de las comparaciones. Este método al igual que el
método de la puntuación necesita descripciones completas y exactas de los
puestos.

En el ejemplo que se está desarrollando se supone que se han elegido 10

puestos clave, cuyo salario mensual se presenta en el cuadro 3.11.

Para la aplicación del método, el salario de los puestos clave se puede expresar
en forma anual, mensual, semanal o diaria.

3.Ordenar los puestos clave en los factores de valoración. Una vez seleccionados los
puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, y se ordena cada
puesto en cada factor, en función de la importancia relativa que el mismo tiene en
cada uno de ellos.

En el ejemplo que se está desarrollando, el orden de los puestos en los distintos

factores se recoge en el cuadro 3.12.

Cuadro 3.11. Puestos clave y salarios mensuales

154
Cuadro 3.12. Ordenación de los puestos clave en cada uno de los factores, según su
importancia en el mismo

4.Distribuir el salario de cada puesto clave entre los factores. El paso siguiente es
desglosar el salario de cada puesto entre los distintos factores, en función de la
importancia que cada uno de ellos tiene en el trabajo. Esta fase se hace de manera
independiente de la anterior. Los resultados obtenidos en el ejemplo que se está
desarrollando se presentan en el cuadro 3.13.

Cuadro 3.13. Desglose del salario de cada puesto clave entre los distintos factores que se
emplean en la valoración

155
 5.Ordenar los puestos clave en los factores en función del salario. De acuerdo con los
resultados obtenidos en el paso anterior, se da un orden a los distintos puestos en
cada factor, de forma que se otorga un uno al salario más alto, un dos al segundo,
y así sucesivamente. Los resultados obtenidos en el ejemplo se presentan en el
cuadro 3.14.

Cuadro 3.14. Ordenación de los puestos clave en los factores basándose en el desglose
de los salarios

6.Comparar las dos ordenaciones de los puestos clave. En estos momentos, se

dispone de dos ordenaciones de los puestos clave en cada factor. La primera, en
función de la importancia que el factor tiene en el puesto de trabajo; la segunda, en
función del valor monetario que, a partir del salario del puesto, se ha asignado en

156
 el factor. Los resultados obtenidos en el ejemplo que se está desarrollando se
presentan en el cuadro 3.15.

Cuadro 3.15. Comparación de las dos ordenaciones de los puestos clave en cada factor,
en función de su importancia (IF) y del valor monetario (VM) asignado al mismo

Cuando, como ocurre en el ejemplo, las dos ordenaciones coinciden, se puede

pasar al paso siguiente. Si, por el contrario, aparecen órdenes diferentes en algún
puesto, en las dos clasificaciones, se habla de que existen inconsistencias. En este
caso, habrá que volver atrás y revisar todo el proceso, porque es posible que los
puestos clave hayan sido mal elegidos. Mientras no se eliminen las inconsistencias,
no se debe seguir adelante.

Cuando se consigue un conjunto de puestos clave sin inconsistencias, tal y

como ocurre en el ejemplo, el comité de valoración dispone de una tabla en la que
los órdenes de los factores se corresponden con valores monetarios. La tabla de
conversión de la importancia del puesto en el factor en valores monetarios,
correspondiente al ejemplo, se presenta en el cuadro 3.16.

Cuadro 3.16. Conversión del orden de importancia de cada factor en valores monetarios

157
 A partir de esta tabla de conversión, se asigna a cada uno de los restantes
puestos de la organización el valor que le corresponda, en cuanto a la importancia
de cada factor en el mismo, y automáticamente quedan valorados en función del
salario. Supóngase que, en la organización en la que se está desarrollando el
ejemplo, existen otros cinco puestos que se han valorado, en función de su
importancia en los cinco factores de valoración, de la forma que se presenta en el
cuadro 3.17.

Cuadro 3.17. Valoración de los restantes puestos de la organización en función de su

importancia en los factores

Utilizando los resultados obtenidos en los puestos clave del ejemplo, y a partir
de los presentados en el cuadro 3.16, se pueden transformar los órdenes de
importancia del cuadro 3.17 en los valores monetarios que se presentan en el
cuadro 3.18. Tal y como se aprecia en dicho cuadro, el salario final de cada puesto
se obtendrá sumando los valores monetarios correspondientes a cada factor.

158
Cuadro 3.18. Conversión de la importancia en el factor en valores monetarios y salarios
finales de los restantes puestos de la organización

Las principales ventajas que presenta el método de comparación de factores son

(figura 3.11):

Figura 3.11. Ventajas e inconvenientes del método de comparación de factores.

a)Cada proceso de valoración se hace específicamente para cada organización, lo que

asegura que el plan esté adaptado a ella.

b)Permite establecer, de una forma bastante acertada, los salarios de una

159
 organización, respetando la equidad interna de los mismos; esto es, estableciendo
unas diferencias salariales entre los puestos que se corresponderán con las
existentes en la importancia de los trabajos para la organización.

c)La estructura escalar se proporciona en unidades monetarias y, por tanto, no

requiere que se haga ninguna conversión posterior para determinar los salarios
(Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).

d)Una vez diseñado el sistema, es sencillo de aplicar.

Sin embargo, estas ventajas van acompañadas de algunos inconvenientes que han
hecho que se emplee mucho menos que, por ejemplo, el método de la puntuación, o que
una de sus variantes como es el método Hay o de escalas y perfiles (figura 3.11):

a)El hecho de utilizar los puestos clave y sus salarios para ponderar los factores puede
llevar a validar y perpetuar injusticias salariales existentes en la organización. Se ha
tratado de superar esta dificultad, utilizando puntos en lugar de valores monetarios.

b)Las rápidas variaciones que hoy día se producen en los salarios y en el mercado
laboral hacen que, en muchos casos, la valoración pueda quedar obsoleta, casi
antes de implantarla.

c)Aunque la aplicación del método es sencilla, la fase de preparación es demasiado

complejay laboriosa.

160
161
4.1. Introducción

Aunque la afirmación de Spencer y Spencer (1993) indicando que desde finales de los
sesenta y principios de los setenta se viene trabajando en el tema de las competencias sea
cierta; aunque se sitúe el inicio del enfoque de competencias en el trabajo de McClelland
(1973); aunque desde los años ochenta y sobre todo desde los noventa se haya ido
extendiendo, cada vez más, en el mundo occidental la gestión de recursos humanos por
competencias... a pesar de todo, el concepto de competencia sigue generando, entre los
profesionales, múltiples, diversas y, en ocasiones, enconadas discusiones.

Tal vez sea porque, como indicaba Levy-Leboyer (2003), tenga un carácter no sólo
impreciso, sino también variable, en función de las personas que lo utilizan; o quizá sea
por los distintos significados que, como resalta Prieto (1997), puede tener, en castellano,
el término competencia; tal vez sea porque el enfoque de competencias ha obligado a los
profesionales de recursos humanos a trabajar con nuevos conceptos y sistemas,
abandonando los anteriores y muy trillados caminos... La razón de dichas discusiones no
está clara, pero el hecho es que ahí están.

Sin embargo, a pesar de todos los problemas, no es menos cierto que el concepto de
competencia se ha ido imponiendo en la literatura sobre gestión empresarial y, al mismo
tiempo, cada vez son más las organizaciones, públicas y privadas, que desarrollan e
implantan sus propios sistemas de gestión por competencias.

Es posible que una de las causas de los problemas que se plantean con el concepto
sea la falta de una investigación rigurosa sobre las competencias, por disciplinas como la
Psicología Diferencial, que permita concretarlo y operativizarlo de manera más exacta;
quizá otra de las causas sea el hecho de que en cada organiza ción se necesitan
competencias distintas que, en ocasiones, reciben el mismo nombre, o las mismas
competencias denominadas de manera distinta...

Como se puede comprobar, hay muchos interrogantes sobre las competencias que

162
todavía están sobre la mesa. Por ello, es necesario aclarar qué se va entender, en este
manual, por competencia, dejando claro, desde un primer momento, que el hecho de que
nosotros nos inclinemos por una de las principales acepciones que el concepto suele
adoptar en el mundo empresarial, no quiere decir que consideremos inadecuados o
erróneos los otros; simplemente, nos parece más útil y operativo el significado de
competencia que adoptamos.

Asimismo, y aunque el tema se tratará con amplitud más adelante, también es

necesario resaltar, en estos momentos, que adoptar el enfoque de competencias no
significa olvidar o dejar de lado el anterior enfoque del rasgo, que sigue siendo muy útil
en el campo de la gestión de recursos humanos, aunque con un planteamiento y un valor
distintos a los que tradicionalmente se le han dado.

Se debe empezar, por tanto, por definir el concepto de competencia, tal y como se va
a utilizar en este capítulo y, en los posteriores, de forma que se evite la confusión antes
comentada.

4.2. Concepto de competencia

En la gestión empresarial y en la bibliografía sobre el tema se pueden encontrar distintas

definiciones o acepciones del término competencia (Pereda y Berrocal, 2011); de las que
tres son las más utilizadas en la gestión de recursos humanos:

1.La planteada por Boyatzis (1982) cuando define la competencia como una
característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con un
desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una
organización concreta.

Boyatzis, al hablar de características subyacentes, sitúa las competencias al

mismo nivel que los conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los rasgos de
personalidad, y el resto de las variables tradicionalmente utilizadas dentro del
enfoque del rasgo en la gestión de recursos humanos en las organizaciones.

Esto parece reflejarse claramente en los cinco grupos en que se dividen las
competencias, al ser consideradas características subyacentes (Mitrani, Dalziel y
Suárez de Puga, 1998):

a)Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la

conducta de una persona; como, por ejemplo, el motivo de logro.

163
 b)Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposición general a
comportarse o reaccionar de un modo determinado; por ejemplo,
tenacidad, autocontrol, resistencia al estrés, etc.

c)Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada

en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.

d)Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones

interpersonales, que posee la persona; por ejemplo, conocimiento del
mercado, de los productos, de informática, etc.

e)Aptitudes y habilidades. Capacidad de la persona para llevar a cabo un

determinado tipo de actividad; por ejemplo, razonamiento numérico,
habilidad para hacer presentaciones, etc.

En este planteamiento, las competencias no se evalúan a través de tests, sino a

partir de comportamientos observables, como se muestra en el ejemplo presentado
en el cuadro 4.1.

Cuadro 4.1. Ejemplo de competencias según el concepto de Boyatzis (tomado de Mitrani

et al., 1998)

164
2.La segunda forma de definir las competencias y que, desde nuestro punto de vista,
es la más útil para la gestión de recursos humanos es como un conjunto de
comportamientos observables que están causalmente relacionados con un
desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización
concreta.

En esta definición, muy similar a la de Boyatzis, se ha introducido, sin

embargo, una diferencia muy significativa como es la de hablar de
comportamientos observables; y no de "características subyacentes", situándose el
punto de mira directamente sobre los comportamientos que permiten llevar a cabo
con éxito una determinada actividad laboral.

Estos comportamientos se agrupan, en función de su similitud, en un constructo

que se denomina "competencia"; sin embargo, lo más importante son los
comportamientos incluidos en cada competencia, no el nombre dado a la misma,
por lo que se podría trabajar directamente con los comportamientos (e, incluso,
olvidarse de las competencias), pero es más cómodo, operativo y útil hacer los
citados agrupamientos (ver cuadro 4.2).

165
Cuadro 4.2. Ejemplo de definición de competencia definida como un conjunto de
comportamientos observables

Ahora bien, al introducir este cambio con respecto a la definición de Boyatzis,

es cuando el concepto adquiere toda su riqueza, aunque también toda su
complejidad.

El trabajo en gestión de recursos humanos se enriquece, porque en cada caso

se va a trabajar con los comportamientos que permiten obtener buenos resultados
en una organización concreta y en un trabajo concreto; lo cual es lógico, porque:

a)Cada organización es única. Las organizaciones, incluso dentro de un

mismo sector industrial y de una misma actividad, tienen características
particulares en función de sus valores, de su historia, de su ambiente, de
las personas que las componen... Por tanto, cada organización deberá ser
tratada de manera individual y particular, porque aunque sea muy similar a
otras, también será significativamente diferente.

Es más, una organización multinacional tendrá una cultura y unos

valores generales, pero en cada país en que desarrolle su actividad la

166
 cultura de la organización presentará aspectos particulares que influirán en
las competencias, o en los comportamientos, más adecuadas para
desarrollar el trabajo con las necesarias eficacia y eficiencia.

b)Cada trabajo, al igual que cada organización, es diferente, por lo que los
comportamientos que permitirán tener éxito en uno, no serán exactamente
los mismos que permitirán triunfar en otro.

De esta forma, los profesionales de recursos humanos deberán adaptar los

sistemas de evaluación y de formación a las características de su organización y de
cada trabajo dentro de ella, lo que hará que sus intervenciones y programas sean
más eficaces, eficientes y rentables.

Ahora bien, esta mayor riqueza también dificulta y hace más complejo el
trabajo dentro del área de recursos humanos al no poderse utilizar perfiles,
técnicas, instrumentos y programas estandarizados en sus actuaciones... pero la
realidad es diversa y es preciso aceptar esa diversidad y trabajar en/y con ella, si
realmente se desea ser eficaz, eficiente y rentable.

Podría parecer, por lo que se acaba de explicar, que se está ante una situación
imposible de controlar y de trabajar con ella, sin embargo, no es así.

Dentro de una organización existirán unas competencias que estarán presentes

en todos los trabajos de la organización; estas competencias serán las estratégicas o
genéricas, de las que se hablará más adelante. Son las competencias que se derivan
directamente de los valores, de la misión y del modelo estratégico de la empresa y,
aunque sean parte del perfil de exigencias de to dos los trabajos de la organización,
no es menos cierto que, en cada uno de ellos, podrán estar representadas, más
bien estarán representadas, por comportamientos comunes y no comunes a la
totalidad o a varios trabajos.

Ahora bien, cada trabajo, en función de sus objetivos, de sus funciones, de sus
responsabilidades y de su contexto de trabajo, exigirá unas competencias
específicas, que también se explicarán más adelante. Estas competencias se
pueden definir de dos formas:

a)Horizontal, entendidas como que todos los trabajos de un determinado nivel

exigirán competencias, y comportamientos, comunes, aunque también
habrá otras particulares y específicas. Así, por ejemplo, es de suponer que
todos los trabajos directivos, o técnicos, de una organización tendrán un

167
 perfil de exigencias que incluirá competencias comunes a todos o a algunos
de ellos y otras particulares de cada uno de los trabajos.

b)Vertical, en el sentido de que todos los trabajos de un área determinada de

la organización, por ejemplo recursos humanos, presentarán perfiles de
exigencias que incluirán competencias específicas comunes y no comunes.

Como consecuencia, el catálogo de competencias de una organización incluirá

tanto las estratégicas como las específicas.

Con este planteamiento, como se puede apreciar, lo importante es definir los

comportamientos que exige un trabajo; evaluar si una persona lleva a cabo esos
comportamientos; y desarrollar los comportamientos que la persona no sabe llevar
a cabo.

3.Una tercera acepción del concepto de competencia es la que se deriva de los

procesos de cualificación profesional iniciados en varios países, entre ellos
Inglaterra y España, en los que dicha cualificación profesional se define como la
capacidad potencial para desempeñar o realizar las tareas correspondientes a una
actividad o puesto de trabajo.

En este caso, se habla de competencia de acción profesional, y se define como

el proceso de activación de la cualificación que una persona posee y que se precisa
para hacer frente de forma efectiva (y con el nivel y calidad de desempeño
requeridos) a las tareas que demanda una profesión en un determinado puesto de
trabajo; resolver los problemas que surjan de forma autónoma y creativa; y
colaborar en la organización del trabajo en su entorno sociolaboral.

Se puede comprobar que se sigue insistiendo en el trabajo y/o en la actividad

laboral concreta y que las competencias, al igual que en los casos anteriores, no se
compone únicamente de los conocimientos adquiridos a través de los procesos
formativos, sino también de las capacidades, habilidades y actitudes que permiten
a las personas responder de la forma más adecuada posible a las exigencias de su
entorno laboral. Por tanto, en la competencia de acción profesional, se vuelve a
distinguir entre saber lo que hay que hacer en una situación determinada y ser
capaz de enfrentarse a ello en una situación real.

Echeverría (1996) indica cuatro competencias básicas que configuran la

competencia de acción profesional:

168
 a)Técnica. Poseer conocimientos especializados y relacionados con un
determinado ámbito profesional, que permitan dominar como experto los
contenidos y tareas acordes a su actividad laboral.

b)Metodológica. Saber aplicar los conocimientos a situaciones laborales

concretas, utilizar procedimientos adecuados a las tareas pertinentes,
solucionar problemas de forma autónoma y transferir con ingenio las
experiencias adquiridas a situaciones novedosas.

c)Participativa. Estar atento a la evolución del mercado laboral, predispuesto

al entendimiento interpersonal, dispuesto a la comunicación y cooperación
con los demás y demostrar un comportamiento orientado hacia el grupo.

d)Personal. Tener una imagen realista de sí mismo, actuar conforme a las

propias convicciones, asumir responsabilidades, tomar decisiones y
relativizar las posibles frustraciones.

Por tanto, la competencia de acción profesional tendrá dos características

fundamentales:

-Comportará todo un conjunto de conocimientos, procedimientos, actitudes y

rasgos de personalidad que se complementan entre sí.

-Sólo se podrá definir a partir de la acción en la propia situación de trabajo.

Como se puede comprobar, aunque con matices, esta acepción del concepto de
competencia es similar a la presentada anteriormente.

4.3. Componentes de las competencias

Hasta aquí, se han presentado las principales acepciones que se suelen dar al concepto de
competencia; se ha explicado por qué nos inclinamos por una de dichas acepciones; y se
ha analizado la lógica de utilizar el término de competencia para referirnos a un conjunto
de comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño
bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta. Es, por tanto,
el momento de profundizar en el concepto y explicar los componentes de las
competencias (ver figura 4.1).

169
Figura 4.1. Los componentes de las competencias.

Para llevar a cabo un comportamiento que permita a un trabajador obtener resultados

buenos o excelentes en su actividad laboral, lo primero que dicho trabajador necesita
poseer son los conocimientos que exige su trabajo. Por ejemplo, para poder realizar
buenas entrevistas de selección, es preciso que el profesional tenga los conocimientos que
exige preparar y llevar a cabo dichas entrevistas. En suma, el trabajador necesitará
disponer de un saber.

Ahora bien, no todas las personas que poseen los conocimientos exigidos por un
trabajo lo realizan con la misma eficacia y con igual eficiencia; es necesario que se sepan
aplicar dichos conocimientos a los problemas concretos que, día a día, se presentan en el
trabajo; en suma, es preciso que la persona posea un conjunto de habilidades y destrezas.
En nuestro ejemplo, el profesional necesita ser capaz de adaptar su comportamiento,
durante cada entrevista, a las características del entrevistado y a los aspectos que desea
evaluar, en función del perfil de exigencias de cada trabajo. Por tanto, la persona deberá
saber hacer.

Sin embargo, no es suficiente con que la persona tenga los conocimientos y las
habilidades o destrezas exigidas por su trabajo. Casi todas las personas desarrollan su
actividad profesional dentro de una organización, con una cultura y unas normas de
comportamiento específicas y concretas; por ello, es preciso que los comportamientos del
trabajador se adapten a esa cultura y a esas normas, tan to de la organización en general,
como de su grupo en particular. Así, los comportamientos del técnico de selección de

170
nuestro ejemplo deberán estar adaptados a los valores y a la cultura de su organización y
de la dirección de recursos humanos de la misma. En definitiva, lo que se está planteando
es un aspecto relacionado con las actitudes, los valores y los intereses que se van a
reflejar en el saber estar de la persona.

Pero, todo lo anterior, aun siendo necesario, sigue sin ser suficiente para que la
persona lleve a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo; además, es preciso que
la persona esté motivada para llevar a cabo dichos comportamientos. En nuestro
ejemplo, para que el técnico de selección lleve a cabo los comportamientos que le
permitirán realizar con éxito las entrevistas, es preciso que perciba que, de esa forma,
puede llegar a satisfacer sus necesidades básicas y superiores. En pocas palabras, se está
hablando del querer hacer, indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento
voluntario.

Hay un quinto aspecto que no forma parte de las competencias, pero sin el cual la
persona no puede llevar a cabo los comportamientos exigidos por su trabajo. Este
aspecto se refiere a disponer de los medios y recursos que exige la actividad. De esta
forma, si el técnico de selección de nuestro ejemplo, a causa de la carga de trabajo que
tiene, se ve obligado a realizar una entrevista cada diez minutos durante toda su jornada
laboral, dificilmente podrá llevar a cabo buenas entrevistas. Este aspecto, por tanto, se
refiere al poder hacer, indispensable para poder llevar a cabo cualquier comportamiento.

Los componentes de las competencias los hemos explicado por separado únicamente
para facilitar su comprensión; pero no se pueden considerar de la misma forma al
aplicarlos en cada caso concreto. Cada comportamiento incluido en una competencia se
produce por el efecto conjunto de los componentes explicados. Por tanto, como afirman
Le Boterf, Barzucchetti y Vincent (1993), las competencias se definen y enumeran
dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una
competencia no es un conocimiento, una habilidad o una actitud aisladas, sino la unión
integrada de todos los componentes en el desempeño laboral.

Aunque no podamos conocer la naturaleza precisa de las interacciones que se

producen entre los distintos factores, para dar lugar a cada comportamiento concreto en
cada situación, sí podemos utilizar las evaluaciones de los mismos para conocer el
potencial de cada persona para llevar a cabo los comportamientos exigidos.

De esta forma, se conocerán los puntos fuertes y débiles de cada persona que tenga
que llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el
perfil de exigencias de su puesto, por lo que se podrá actuar de forma adecuada para
reforzar sus puntos fuertes y ayudarle a superar sus debilidades.

171
4.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos humanos

Entre las principales aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de recursos

humanos destacan las siguientes (ver figura 4.2):

a)Mejora la comunicación y las relaciones entre la dirección de recursos humanos y

los mandos y directivos del resto de unidades de la empresa, que en la práctica son
los últimos responsables de aplicar las políticas de recursos humanos en el trabajo
diario.

Al hablar todos de comportamientos observables y evaluables, se utiliza un

lenguaje común, en lugar de hacer referencia a constructos e interpretaciones más
o menos intangibles, aumentando de esta forma la eficacia y eficiencia de las
actuaciones de recursos humanos.

172
Figura 4.2. Ventajas del enfoque de competencias.

b)Mejora las predicciones sobre el rendimiento, satisfacción y seguridad de las

personas en su trabajo. El enfoque de competencias utiliza, como predictor del
comportamiento futuro de la persona, su comportamiento pasado, entendiendo
esta afirmación en el sentido de que una persona que ha sido capaz de actuar de
una manera determinada en una situación concreta, será capaz de repetir dicho
comportamiento si las circunstancias son similares.

Obviamente, esto no implica, en ningún momento, que las personas sean

incapaces de cambiar, o que no puedan aprender nuevos comportamientos.
Simplemente, indica que aquellas personas que han actuado de manera correcta en
una situación podrán repetir su comportamiento en la misma o en otra muy similar.

e)Permite focalizar los esfuerzos de todas las personas de la organización hacia los
resultados. De esta forma se pueden analizar los puntos fuertes y débiles de cada
una de ellas y, como consecuencia, desarrollar programas adecuados de mejora
tanto personal como profesional, puesto que las competencias incluyen los
comportamientos que deberá llevar a cabo una persona por obtener un rendimiento
óptimo en su trabajo.

d)Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de

competencias de la persona. La definición de los contenidos del puesto se hace en
función de los comportamientos que exige su correcto desempeño, y el perfil de
competencias refleja cuáles de dichos comportamientos lleva a cabo la persona, en
cuáles presenta algunas carencias, etcétera.

e)Facilita el enfoque integrador de la gestión de recursos humanos. Las competencias

se convierten en la base de todas las actuaciones de selección, formación,
retribución, planes de carrera, etc., que se llevan a cabo dentro del área.

39Facilita la evaluación de las actuaciones en recursos humanos en la misma línea que

la de las restantes áreas de la empresa, permitiendo conocer el valor añadido que
proporcionan a la organización y superando una de las limitaciones tradicionales de
la función.

g)Mejora la imagen de la dirección de recursos humanos frente al resto de

direcciones, al convertirse en generadora de valor y hablar el mismo lenguáj e.

También, frente a los empleados, al dar a conocer a las personas los resultados

173
 que se espera que obtengan en su trabajo y los comportamientos que les llevarán a
ellos, sin necesidad de tener que "imaginarlos" como tradicionalmente ha sucedido,
hecho que genera confianza en la función por la claridad y transparencia en sus
actuaciones.

Se puede concluir este apartado diciendo que el enfoque de competencias es la

respuesta, desde el área de recursos humanos, a la exigencia de integración y
competitividad de las organizaciones, ya que permite mejorar el rendimiento, la seguridad
y la satisfacción de las personas en un entorno cada vez más agresivo y cambiante.

4.5. Los perfiles de exigencias

Los perfiles de exigencia de los puestos recogen, según el enfoque que se siga en la
gestión de recursos humanos, los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad o
competencias que deberán reunir sus ocupantes para poder llevar a cabo con eficacia,
eficiencia, seguridad y satisfacción las actividades y responsabilidades incluidas en los
mismos.

Se puede decir que al definir los perfiles de exigencias de los puestos de una
organización, en realidad se está definiendo la plantilla cualitativa de la misma, entendida
como las características o competencias que deben reunir las personas que ocupen los
distintos puestos de la organización para poder trabajar con eficacia, eficiencia, seguridad
y satisfacción.

Por ello, independientemente de que se trabaje dentro del enfoque del rasgo o del de
competencias, la tarea de elaborar los perfiles de exigencias de los puestos es de suma
importancia para el éxito de la gestión de los recursos humanos, ya que si dichos perfiles
no están correctamente elaborados se pueden encontrar situaciones como que:

-Al llevar a cabo un proceso de selección de personal se buscará y contratará a

personas con características diferentes a las que exige el puesto que van a ocupar.

-Los programas de formación del personal y las acciones formativas que se lleven a
cabo, por muy eficaces que sean con respecto al aprendizaje de los formandos, se
centrarán en aspectos que podrían no ser aplicables a su trabajo; esto es, los
conocimientos o comportamientos adquiridos serían poco transferibles al trabajo
diario de los participantes, al no formar parte de las exigencias del puesto.

Por tanto, es preciso abordar de forma rigurosa la elaboración de los perfiles de los
puestos, que se pueden elaborar dentro del enfoque del rasgo o dentro del de

174
competencias.

En este capítulo abordaremos el proceso de elaboración de los perfiles de exigencia en

el enfoque de competencias y el basado en rasgos se expondrá en el capítulo siguiente.

4.5.1. El proceso de elaboración de los perfiles de exigencias basados en competencias

Para elaborar estos perfiles de exigencias hay que seguir un proceso riguroso, al igual que
en el resto de las actuaciones en la gestión de recursos humanos. El proceso general que
se puede seguir para su definición y que se expone a continuación (ver figura 4.3) ha sido
probado con éxito en empresas y organizaciones públicas y privadas; sin embargo, no se
debe olvidar que este proceso general es preciso adaptarlo a las características concretas
de cada organización.

Figura 4.3. Proceso de elaboración de los perfiles de exigencias de los puestos.

1. Aspectos previos

En primer lugar, es preciso que la dirección estratégica de la organización haya

definido la visión de lo que se desea que sea la organización, así como sus objetivos y
planes estratégicos. En este proceso, obviamente, deberán haber quedado definidos y
explicitados los valores y la misión de la organización.

Al definir el modelo estratégico se estarán definiendo las líneas generales del negocio
de la organización; el tipo de relaciones que se van a mantener tanto con los clientes

175
como entre los empleados; las áreas clave de resultados; etc. Éste será el punto de
partida y a partir de este momento se trabajará de la forma que se explica a continuación,
siempre partiendo de la suposición de que es la primera vez que se definen los perfiles de
exigencias de los puestos, dentro del enfoque de competencias en la organización.

En este caso es aconsejable que participe en el proceso un equipo de consultores

externos que faciliten la solución de problemas y la formación de los profesionales de
recursos humanos que, posteriormente, tendrán la responsabilidad de mantener
actualizados los perfiles. De esta forma, además, seguramente los empleados percibirán
todo el proceso como más objetivo, ya que no se puede olvidar que implantar un sistema
de gestión de recursos humanos por competencias supone un cambio importante con
respecto a la forma anterior de trabajar y, como consecuencia, se pueden generar las
naturales resistencias.

2. Información a todos los empleados

La elaboración de los perfiles de exigencias va a exigir, en un momento u otro, la

participación de todos los empleados de la organización. Por ello, es fundamental que
todos tengan información de los objetivos que se pretenden alcanzar con el trabajo. Esta
información, dependiendo fundamentalmente del tamaño de la empresa y de la dispersión
geográfica de sus instalaciones, se puede hacer "cara a cara" o, como es más habitual, a
través de una comunicación escrita personalizada y firmada, preferentemente, por el
director general, o en su defecto por el de recursos humanos.

Actualmente, con el desarrollo de las tecnologías de la información, cada vez se

utilizan más el correo electrónico o las comunicaciones a través de la intranet de la
organización.

La información se deberá centrar en la explicación de lo que supone que la gestión de

recursos humanos de la empresa se enfoque desde el punto de vista de las competencias;
sobre las aplicaciones que se darán al enfoque de competencias dentro de la
organización; las implicaciones de su aplicación; y sobre el proceso de trabajo que se
seguirá para definir los perfiles de exigencias de los puestos.

En este punto es importante resaltar la conveniencia de contar con los representantes

legales de los trabajadores durante todo el proceso, y no solamente al nivel de
mantenerles informados, sino de implicarles en el trabajo. Así, es habitual, sobre todo en
las administraciones públicas, que, tras la presentación del proyecto, algunos de los
representantes de los trabajadores colaboren de manera muy directa con el equipo
técnico encargado de la elaboración de los perfiles de exigencias.

176
3. Definición de las competencias estratégicas de la organización

Las competencias estratégicas recogen los aspectos que deberán estar presentes en
todos los puestos de la organización, ya que son imprescindibles para que ésta pueda
alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión de la empresa y
respetando sus valores.

Por tanto, estas competencias deberán formar parte del perfil de exigencias de todos
los puestos de la empresa, aunque los comportamientos que incluirán en cada uno de
ellos podrán ser distintos en función de su contenido.

Por ejemplo, si uno de los valores de la empresa es la "calidad", en todos los puestos
estará representada una competencia que se podría denominar orientación a la calidad;
sin embargo, los comportamientos incluidos en dicha competencia serán distintos en los
puestos de dirección de producción, técnico de recursos humanos, operario de
producción, vendedor, teleoperador, etc. De lo que no cabe duda es de que todas las
personas que ocupen estos puestos deberán tener la competencia de "orientación a la
calidad".

Las competencias estratégicas definidas serán la base a partir de la cual se plasmará la

cultura de la organización; esto es, la forma habitual de comportamiento que se desea en
la misma. Así, por ejemplo, si una de las competencias estratégicas definidas es la de
autonomía, se esperará que todos los empleados, independientemente del nivel jerárquico
que ocupen, y por supuesto en función de las características de su trabajo, tomen
decisiones y asuman las correspondientes responsabilidades. De no hacerlo así, se
pueden producir situaciones conflictivas, como la que se muestra en el ejemplo.

Ejemplo

Una empresa de distribución, en la que es importante el valor "orientación al cliente".

Los productos de la empresa tienen un gran prestigio en el mercado, los vendedores
atienden de manera impecable a los clientes...

En un momento determinado, un cliente que había pedido financiar su compra decide

pagarla al contado. Le ponen en contacto con el departamento financiero y la persona
que le atiende le pone múltiples objeciones y le dificulta, innecesariamente, el cambio que
desea hacer. En este puesto del departamento financiero, ¿no debería formar parte de su
perfil de exigencias la competencia "orientación al cliente"?

Para definir las competencias estratégicas de la organización se utilizarán distintas

177
fuentes de información:

a)El modelo estratégico de la empresa, con el fin de conocer sus metas y planes
estratégicos.

b)Los valores de la organización, de forma que se puedan conocer los aspectos

comportamentales que se deben respetar dentro de la organización, para conseguir
los objetivos estratégicos.

e)La misión de la organización, esto es, el papel que desea desempeñar en la

economía y en la sociedad.

Ejemplo

La empresa "Todo en Lata", al definir sus objetivos y planes estratégicos lo ha hecho

dentro de su misión, definida por sus fundadores como manteniendo un espíritu de
servicio, proporcionar alimentos envasados de calidad a precios asequibles, con el fin de
servir al mayor número posible de clientes.

Asimismo, se han tenido en cuenta los valores de la empresa:

-Servicio al cliente. Las acciones y decisiones de todo el personal de la empresa

estarán dirigidas a satisfacer las necesidades de los clientes.

-Colaboración. Todas las acciones y decisiones que se lleven a cabo en la empresa

estarán presididas por un espíritu de colaboración entre los empleados,
independientemente de su nivel jerárquico.

-Autonomía. Se favorecerá, a todos los niveles, el trabajo con autonomía y la

asunción de responsabilidades.

-Innovación. Se apoyarán todas las ideas y sugerencias, individuales o de equipo, que

propongan formas de mejorar métodos de trabajo, sistemas de venta y
distribución, productos, relaciones humanas o cualquier otro aspecto de la
empresa.

A partir de estas informaciones, el equipo técnico encargado del trabajo elaborará un

listado de las competencias que parecen ser relevantes para la organización, con sus
correspondientes definiciones operativas, que sólo será un borrador de trabajo, para
trabajar con los componentes de la dirección estratégica y que éstos definan las

178
competencias estratégicas de la organización indicando las que consideran realmente
importantes para la misma, así como su orden de importancia dentro de la empresa, lo
que posteriormente permitirá definir las prioridades de actuación.

La forma más adecuada de trabajar con los miembros de la dirección estratégica es a

través de una reunión de grupo, en la que se les suele entregar un listado de las
competencias definidas por el equipo técnico para que les sirva de punto de partida para
definir las competencias estratégicas, de forma que, por consenso, elijan las que
consideren claves para la organización y adapten las definiciones que se les han
presentado a la cultura y características de las empresas. Obviamente, los participantes
pueden decidir definir otras competencias diferentes de las que se les han presentado.

De esta manera, trabajando con los datos, tal y como se explicará más adelante, se
dispondrá al finalizar esta fase del catálogo de competencias estratégicas de la empresa;
esto es, de las competencias necesarias en todos los puestos de la empresa para conseguir
sus objetivos estratégicos, respetando los valores de la organización, quedando éstas
ordenadas según su importancia y acompañada, cada una de ellas, de su correspondiente
definición operativa.

Ejemplo

"Todo en Lata" ha encargado a la consultora "Consultores Integrados" la elaboración

del catálogo de competencias de la empresa. Los consultores encargados del trabajo, tras
estudiar detenidamente el modelo estratégico de la empresa, su misión y sus valores,
elaboran un listado de las posibles competencias estratégicas de la empresa.

El grupo formado por la dirección estratégica de la empresa, constituida por los

directores de producción, de recursos humanos, financiero y comercial, ha definido, por
consenso, las siguientes competencias como claves para la empresa:

-Orientación al cliente (OC). Satisfacer las necesidades del cliente de manera rentable,
tanto para él como para la empresa, manifestando una alta calidad de servicio,
identificando y solucionando las necesidades de los clientes de la manera más
eficaz y eficiente posible.

-Proactividad (P). Búsqueda y consecución permanente de mejoras, anticipándose a

los acontecimientos, realizando propuestas, descubriendo y aplicando nuevas
informaciones, sistemas y métodos de trabajo, que permitan la actualización
continua del conocimiento.

179
 -Trabajo en equipo (TE). Trabajar de forma eficaz, abierta y colaborativa con otras
personas, que realizan diferentes funciones, para alcanzar los objetivos fijados,
identificar problemas y resolverlos.

-Autonomía (A). Responsabilizarse del propio trabajo sin necesitar una supervisión
directa continua, organizándolo y tomando, de manera personal, las decisiones que
le competen.

A continuación, se presenta al grupo un listado de todos los pares posibles, ordenados

aleatoriamente, que se pueden hacer con las competencias definidas y se les pide que, de
cada par, elijan la que consideren más importante e indiquen la magnitud de la diferencia
en importancia entre ambas competencias, utilizando la escala que se presenta en el
cuadro 4.3.

Cuadro 4.3. Escala para indicar las diferencias en importancia entre las competencias de
cada par

Obviamente, también en esta fase es preciso que las evaluaciones que emita el grupo
se hagan por consenso.

180
 Ejemplo

Una vez que los componentes de la dirección estratégica de la empresa "Todo en

Lata" han elegido las cuatro competencias comentadas anteriormente, se les entrega un
impreso similar al que se presenta en el cuadro 4.4 y se les pide que elijan, de cada par
de competencias, la que consideran más importante para la empresa y que indiquen la
magnitud de dicha diferencia en importancia para la organización. El grupo, por
consenso, ha tomado la decisión que se presenta en el cuadro 4.5.

Cuadro 4.4. Modelo de impreso para llevar a cabo la comparación entre los pares de
competencias

Cuadro 4.5. Resultados obtenidos con la dirección estratégica de "Todo en Lata".

Una vez obtenidos estos datos, se procede a la construcción de la Matriz de Saaty,

que es el primer paso en la aplicación del Método de Jerarquización Analítica (MJA)
desarrollado por Thomas L.Saaty (1980) para la evaluación y selección de alternativas,
buscando que tuviera unos sólidos fundamentos matemáticos, que fuese útil en la toma
de decisiones y de aplicación sencilla.

El MJA adaptado a la situación lo aplicamos aquí para ordenar las competencias

181
estratégicas en función de su importancia y para ponderarlas según su relevancia para la
organización. Para hacerlo, se siguen las siguientes etapas:

a)Evaluación de la comparación entre las competencias. En este primer paso, a partir

de las comparaciones realizadas entre las competencias estratégicas, construimos la
Matriz A, para estimar la importancia relativa entre cada una de ellas.

En esta matriz, las competencias estratégicas definidas se colocan en las filas y en las
columnas, de la forma que se presenta en el cuadro 4.6, en la que se muestran los datos
del ejemplo que estamos siguiendo y que se han presentado antes en el cuadro 4.4.

Cuadro 4.6. Matriz A de las competencias estratégicas de "Todo en Lata"

La forma de cumplimentar esta matriz A, es la siguiente:

-En la diagonal principal todos los valores son 1, puesto que corresponden a la
comparación de los valores en importancia de la misma competencia en la fila y en
la columna.

-Cuando la competencia de la fila se ha considerado más importante que la de la

columna, en la cuadrícula correspondiente se pone el valor que indica la magnitud
de la diferencia entre ambas competencias. Por ejemplo, como se ha considerado
que la competencia OC es bastante más importante (5) que la competencia P, en la
cuadrícula correspondiente se ha puesto un 5.

-Cuando la competencia de la fila y la de la columna se han considerado igual de

importantes, en la cuadrícula correspondiente se ha puesto un 1. En el ejemplo, las
competencias OC y TE se han considerado igual de importantes y en la cuadrícula
correspondiente se ha puesto un 1.

-Cuando la competencia de la fila se ha considerado menos importante que la de la

columna, en la cuadrícula correspondiente se pone el recíproco de la diferencia en
importancia entre ambas competencias. Así, en el ejemplo, en la cuadrícula en que

182
 se cruzan la fila con la competencia P y la columna con la competencia OC, se ha
puesto 1/5 (bastante menos importante).

b)Cálculo de los pesos de las competencias (Matriz W). El paso siguiente es construir
la matriz W, que es la que corresponde a los pesos de importancia que se asignarán
a cada competencia en el perfil del puesto. Para ello, se trabajará de la forma
siguiente:

-Se suman los valores de las distintas columnas de la matriz A.En el ejemplo de la
empresa "Todo en Lata" que estamos siguiendo, se obtendrían los valores que
se presentan en el cuadro 4.7.

Cuadro 4. 7. Sumas de las columnas de la matriz A

-El paso siguiente es dividir el valor de cada cuadrícula entre la suma total de su
columna, obteniéndose una matriz, la matriz A', como la que se presenta en el
cuadro 4.8, para el ejemplo que estamos siguiendo.

Cuadro 4.8. Matriz A' del ejemplo de la empresa "Todo en Lata"

Obsérvese que la suma de los valores de cada una de las nuevas columnas es 1,
aunque en el ejemplo aparecen algunos totales de 1,01 a causa del redondeo de los
valores obtenidos.

183
 -A continuación se calcula la media de los valores que aparecen en las nuevas
columnas de la matriz A'. El valor obtenido sería el peso que cada competencia
tiene en el total del perfil, trabajando en base 1. La columna de los valores
obtenidos sería la matriz W que se estaba calculando. En el ejemplo que
estamos siguiendo, se habrían obtenido los resultados que se presentan en el
cuadro 4.9.

Cuadro 4.9. Matriz W en el ejemplo de la empresa "Todo en Lata"

e)Determinar el peso de cada competencia en el perfil en porcentajes. Habitualmente

es más cómodo trabajar en porcentajes los pesos de importancia de cada
competencia, por lo que el último paso es multiplicar los valores obtenidos para W
por 100. En el ejemplo, los resultados obtenidos serían los que se presentan en el
cuadro 4.10.

Cuadro 4.10. Pesos en porcentajes de las competencias estratégicas definidas

Se puede comprobar que, como suele suceder, parte de las competencias, en

este caso OC y TE, explican un porcentaje muy alto del total, en el ejemplo, el
84%, lo que las convertiría en competencias imprescindibles. Más adelante
insistiremos en este tema.

184
 Una vez definidas las competencias estratégicas se puede seguir adelante en el
proceso de definición de los perfiles de exigencias de los puestos.

3. Definición de los perfiles de exigencias de los puestos.

En este caso, el proceso se dividirá en las siguientes fases:

a)Descripciones de los puestos. El paso inicial será confirmar que las descripciones de
puestos de la empresa están actualizadas. Si no es así, el proceso de definición de
los perfiles de exigencias de los puestos deberá comenzar por el análisis y la
descripción de los mismos.

Una vez que están disponibles las descripciones actualizadas de los puestos se
puede seguir adelante.

b)Elaboración del borrador del instrumento de recogida de información. A partir de las

descripciones de puestos y de las competencias estratégicas definidas
anteriormente, se prepara el primer borrador del cuestionario que se utilizará como
base de la recogida de datos.

Este cuestionario/instrumento de recogida de datos puede adoptar dos formatos

diferentes según el método que se vaya a seguir en la recogida de datos:

1.Recogida de datos en grupo. Puede decidirse que lo más oportuno es hacer

la recogida de datos a través de discusiones de grupo, similares a las que se
ha explicado para definir las competencias estratégicas. Los grupos, en este
caso, suelen estar formados por los ocupantes de un determinado puesto
de trabajo, o por mandos cuando en las distintas unidades funcionales
existen puestos similares.

A los participantes en la discusión de grupo se les presenta un listado de

competencias, en el que se incluyen las que se han seleccionado
previamente como estratégicas, y se les pide que, por consenso, elijan las
que consideran claves, o imprescindibles, para su puesto de trabajo.

A continuación se presenta un ejemplo del instrumento.

Estudio para el análisis y elaboración del perfil de exigencias del puesto "X"

En este documento, les presentamos una serie de competencias que se ha considerado

que pueden ser relevantes para el desarrollo de las funciones y responsabilidades

185
incluidas en su puesto de trabajo, con el objeto de conocer su realización y, de esta
forma, poder adaptar las futuras acciones de recursos humanos a sus necesidades reales.

En la página siguiente se presentan las definiciones operativas de 15 competencias que

se ha considerado que pueden ser importantes para desarrollar las funciones y actividades
de su puesto.

Para contestar a esta parte del documento y diferenciar aquellas competencias que
considera que son importantes para su trabajo de las que no, puede ser muy útil que se
formule, para cada una de ellas, las siguientes preguntas:

• ¿Necesito utilizar esta competencia para desempeñar mis funciones y actividades? Si

la respuesta a esta pregunta es "Sí", deberá plantearse la siguiente pregunta:

• Esta competencia ¿es imprescindible para poder realizar mis funciones y

actividades? En caso de que la respuesta a esta cuestión sea afirmativa, marque
con una cruz, en la columna clave, la cuadricula situada al lado de la competencia.

El número máximo de competencias "claves" o "imprescindibles" para realizar sus

funciones que puede elegir es de 7.

Si considera que hay alguna competencia que es relevante para su trabajo y no ha

sido contemplada en el listado que se le adjunta, por favor, añádala en la fila "otras".

El orden en que se presentan las competencias es completamente aleatorio, es decir,

no sigue ningún orden concreto, por lo que le solicitamos que lea las 15 competencias
antes de contestar.

Mi puesto exige las siguientes competencias clave (Recuerde que únicamente tiene que
elegir un máximo de 7 competencias clave)

186
187
 Segunda parte del trabajo

Ahora deben ustedes realizar una reunión de grupo y decidir por consenso (es decir,
por acuerdo de todos) las competencias que consideran imprescindibles o claves para
realizar las actividades y funciones de su puesto de trabajo. Recuerden que pueden
incluir otras competencias, además de las que se les han presentado y que pueden

188
modificar las definiciones de las que elijan.

Normalmente se les pide que elijan un máximo de 7 u 8 competencias

del listado que se les presenta o incluyendo alguna que no aparezca en el
listado. Asimismo, los miembros del grupo pueden modificar las
definiciones de las competencias que se les han presentado para adaptarlas
mejor a la organización y a su puesto. No se debe olvidar que todas las
decisiones del grupo se deben tomar por consenso.

A continuación se trabaja con las competencias seleccionadas de la

misma forma que se ha explicado para las estratégicas, presentando al
grupo todos los pares posibles entre dichas competencias y pidiéndoles
que, por consenso, elijan, la que consideran más importante y que
cuantifiquen dicha diferencia en importancia según la escala antes
explicada.

Por último, se trabaja de la misma forma para determinar los

comportamientos incluidos en cada competencia de las incluidas en el perfil
de exigencias del puesto.

2.Recogida de datos individual con los ocupantes de los puestos. En este caso
se preguntaría individualmente a una muestra representativa de empleados
por las competencias que se deberían incluir en el perfil de exigencias de su
puesto.

Es claro que en este caso sería posible seguir también la metodología

explicada anteriormente, aunque se podría complicar en exceso el proceso
al tener que cambiar los resultados individuales de cada sujeto.

Al ser una recogida de datos individual, normalmente a través de un

cuestionario, el instrumento que se utilizaría y la metodología que habría
que seguir serían distintos a los explicados hasta ahora.

El sujeto responderá al cuestionario en dos fases:

•En la primera, se presenta un listado de las competencias que, a partir de la

descripción del puesto, se consideran importantes para el desarrollo con
eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción del desarrollo del mismo.

El sujeto responderá a esta primera parte del cuestionario en dos fases:

189
 -En primer lugar deberá indicar, de las competencias que se le presentan, las
que considera claves para el desarrollo de su trabajo. En general, se le pide
que indique hasta un máximo de siete u ocho de las que se le presentan.

-A continuación deberá ordenar las competencias que ha seleccionado según

su importancia para el desempeño eficaz, eficiente y seguro del contenido
del puesto.

•En la segunda parte del cuestionario se presentan todas las competenciasde la

primera parte, pero cada una de ellas acompañada de sus correspondientes
comportamientos asociados.

El sujeto deberá trabajar sólo con las competencias que ha seleccionado

como "claves" en la primera parte del cuestionario, de la forma siguiente:

-En primer lugar, indicará para cada una de las competencias que ha
considerado claves los comportamientos que considera realmente
relevantes para el desarrollo de su trabajo.

-A continuación deberá ordenar, en cada competencia, los comportamientos

que haya seleccionado según su importancia para el desempeño adecuado
del contenido del puesto.

En todos los casos explicados, es preciso elaborar un modelo de cuestionario para

cada uno de los puestos existentes en la organización. Esta afirmación puede hacer
pensar que el proceso es inviable, por el esfuerzo y el tiempo que conllevaría, así como
por las dificultades que presentaría la posterior actualización de los perfiles a causa de los
cambios que se produzcan en los puestos de trabajo; por ello, es necesario matizarla.

Cuando se habla de competencias específicas, hay que tener en cuenta que estas se
dividen en dos grandes grupos:

1.Competencias comunes. Son un conjunto de competencias que estarán

presentes en distintos, o en todos, los perfiles de los puestos de cada
unidad funcional de la organización y/o en distintos o en todos los que
ocupan un mismo nivel jerárquico en el organigrama de la misma, aunque
en cada uno de los puestos podrán incluir distintos comportamientos
asociados.

Las competencias específicas comunes son similares a las estratégicas,

190
 diferenciándose de ellas en que habrá puestos en la empresa que las
incluirán en su perfil y otros que no lo harán, en función de la unidad
funcional a la que pertenecen o del nivel jerárquico que ocupan en el
organigrama.

2.Competencias técnicas. Se refieren a los comportamientos derivados de la

aplicación de los conocimientos técnicos que deberá tener el ocupante del
puesto, en función del contenido del mismo; por ejemplo, los
comportamientos referidos a la realización correcta de una inspección de
un centro de manipulado, del desollado y descuartizamiento de reses, de la
elaboración de salchichas, de la elaboración de turrón por medios
artesanales, de vigilar el envejecimiento y maduración del queso, de catar
muestras de vinos y licores, etc.

Las competencias técnicas se refieren, por tanto, a los comportamientos

que exigen disponer de amplios y detallados conocimientos de las técnicas
de la profesión, aplicándolos de forma eficaz y eficiente en los momentos
adecuados.

Por ello, cuando se habla de cuestionarios distintos para cada puesto, se

está indicando la necesidad de disponer de cuestionarios que tendrán una
amplia parte común y una parte específica más reducida, referida a las
competencias técnicas.

c)Revisión de los instrumentos. Los responsables de cada unidad funcional de la

empresa recibirán los borradores de los instrumentos de los puestos que les afecten
y los revisarán. Posteriormente, en una entrevista con los componentes del equipo
técnico sugerirán todos los cambios que, desde su punto de vista, deberían
introducirse en el instrumento. Dichos cambios se discutirán y se tendrán en
cuenta siempre que estén bien justificados.

Es preciso insistir en que cuando se habla de "instrumentos" se está hablando

en plural por esas diferencias que introducen las competencias técnicas. Cuando
sólo se va a trabajar con las competencias estratégicas y específicas comunes es
habitual utilizar un único instrumento para todos los puestos de la empresa.

d)Elaboración del cuestionario definitivo. Una vez introducidos los cambios que se
hayan detectado como necesarios en la fase anterior, quedarán elaborados el/los
cuestionario/s definitivo/s que se utilizará/n para la recogida de datos.

191
e)Recogida de datos. Para la recogida de datos será más adecuado utilizar un método
u otro según una serie de variables:

-El presupuesto económico disponible.

-El plazo temporal en que se desea acabar el trabajo.

-El tamaño de la empresa.

-La dispersión geográfica de los centros de trabajo de la empresa.

En general, los métodos más utilizados son la reunión de grupo, el cuestionario

y la entrevista. Siempre que las circunstancias lo permitan se deberá utilizar la
entrevista semiestructurada como técnica, ya que es la que permite obtener
informaciones más completas.

Esta entrevista se apoya, generalmente, en el uso de un instrumento de recogida

de información, según el método de recogida de datos que se vaya a utilizar, en
función de la muestra de sujetos utilizada. Un ejemplo de posible protocolo de
recogida de información se puede consultar en la página web de la editorial
(www.sintesis.com).

Aunque en teoría, lo más correcto sería realizar la entrevista a todos y cada uno
de los componentes de la organización, en la práctica se suele trabajar con una
muestra representativa de los ocupantes de los distintos puestos de la empresa, por
razones económicas y de tiempo. Para elegir dicha muestra, una vez elaborado el
manual de funciones de la organización, en el que se habrán incluido las
descripciones actualizadas de los puestos existentes en la misma, se procede de la
forma siguiente:

-Se estratifican los puestos por unidades funcionales o por todas aquellas
variables que se consideren relevantes; como, por ejemplo, país, área
geográfica, centro de trabajo, etc.

-Una vez hecha la estratificación, en todos los casos en que los puestos estén
ocupados por menos de 3 empleados, se les entrevista a todos ellos, con el
fin de garantizar la fiabilidad y validez de los resultados.

-Cuando el número de empleados que ocupan el puesto es mayor de 3, se

escoge aleatoriamente un 30% de ellos, siempre cuidando que sean
personas que conozcan bien el trabajo y manteniendo el número mínimo

192
 de 3 empleados por puesto.

Cuando se utiliza el cuestionario como método de recogida de datos, lo más

adecuado es que lo cumplimenten todos los empleados, aunque si la plantilla de la
organización es muy grande, se puede trabajar con una muestra de sujetos, elegida
de la misma forma que se ha explicado para la entrevista, aunque formada por un
mayor porcentaje de sujetos.

Al emplear el cuestionario como método de recogida de datos, se pueden

completar los resultados cuantitativos obtenidos con él a través de la realización de
entrevistas individuales y/o de reuniones de grupo, con las que se podrán obtener
importantes informaciones cualitativas que no proporciona el cuestionario, sobre
todo en los aspectos referidos a las causas por las que los sujetos han elegido las
competencias que han seleccionado para formar parte del perfil.

También se puede trabajar con grupos de empleados que ocupan un mismo

puesto, tal y como ya se ha explicado.

En definitiva, será tarea del equipo técnico encargado de la elaboración de los

perfiles, decidir:

-El método o los métodos más adecuados para la recogida de datos. Por
supuesto, tal y como ya se ha explicado anteriormente, se puede emplear
una combinación de los distintos métodos.

-El instrumento o instrumentos más adecuado/s para la recogida de datos que

se vaya a llevar a cabo. Es preciso insistir en que en una misma
organización se pueden emplear, para grupos diferentes de sujetos, los dos
modelos de instrumentos presentados.

Los sujetos que participarán en la recogida de datos, en función de

variables tales como la aplicación que se va a dar a los perfiles, la cultura
de la organización, los recursos y el tiempo disponibles, etc.

Análisisde datos. Para elaborar los perfiles de exigencias de los puestos no es preciso
realizar complejos análisis estadísticos. Así, en función del método de recogida de
datos utilizado, se pueden encontrar dos situaciones:

1.Método de comparación de pares. En este caso, se hará el análisis de datos a

partir del MJA de Saaty explicado para la definición de las competencias

193
 estratégicas.

2.Método de ordenación. En este caso, nos podemos encontrar con dos

situaciones diferentes:

•Sólo hay un sujeto en el puesto. En este caso, el perfil de exigencias del

puesto estará formado por las competencias elegidas por el sujeto y en el
orden de importancia que les haya asignado, siendo validado,
posteriormente, por el superior inmediato.

•Más de un sujeto en el puesto. En este caso pueden producirse dos posibles

situaciones:

Todos los sujetos han elegido las mismas competencias como relevantes
para el puesto, pero les han asignado diferentes órdenes de importancia. En
este caso, la mejor forma de determinar el orden de las competencias es
calcular el sumatorio del total de órdenes dados por los sujetos.

Ejemplo

Al recoger los datos para elaborar el perfil de exigencias de un puesto, los cinco
sujetos que han respondido al cuestionario, o a la entrevista, han dado las respuestas que
se presentan en el cuadro 4.11. En las dos últimas columnas del cuadro, se presentan el
sumatorio de los órdenes asignados a cada competencia, y el orden de importancia de las
que se incluirán en el perfil de exigencias del puesto.

Cuadro 4.11. Órdenes de importancia asignados por los sujetos a las competencias
elegidas como relevantes y orden final de importancia de las mismas

194
 Para poder determinar el peso de cada competencia en el perfil del
puesto, es preciso tener en cuenta que en el caso de los órdenes, un valor
mayor indicará una menor importancia de la competencia, por lo que es
preciso transformarlos para que realmente indiquen la importancia
concedida a la competencia. Por ejemplo, si los valores de los órdenes van
de 1 a 8, el valor "1" representará la competencia a la que se le ha dado el
primer lugar en importancia, y la que obtenga el valor "8" será la menos
importante. Por eso, se puede hacer una sencilla transformación para
obtener el valor en impor tancia real, tal y como se muestra en el cuadro
4.12, con 8 valores.

Cuadro 4.12. Conversión de los órdenes en Importancia

En el ejemplo que se ha presentado en el cuadro 4.11, al hacer la

transformación de los órdenes aparecerían los valores que se muestran
entre paréntesis en el cuadro 4.13.

Cuadro 4.13. Órdenes definitivos en importancia de las competencias elegidas como

relevantes y orden final de importancia de las mismas

195
 Ahora se pueden establecer los pesos de cada competencia en el perfil,
calculando el porcentaje que cada valor entre paréntesis de la columna Y,
representa del total de los mismos. Los valores obtenidos en el ejemplo se
presentan en la columna "peso" del cuadro 4.13.

-Los sujetos han elegido diferentes competencias como relevantes para el

desempeño eficaz, eficiente y seguro del trabajo. Esta es la situación más
habitual. En este caso, aparecen diferentes competencias y, por supuesto,
órdenes de importancia distintos, por tanto, se dispone de dos indicadores
diferentes:

oPorcentaje de sujetos que han elegido la competencia como relevante, lo que

indicará el grado de acuerdo entre los mismos, sobre su relevancia.

oSumatorio de las transformaciones de los órdenes que los sujetos han

asignado a cada competencia que han considerado como relevante, lo que
nos indicará su importancia para el grupo de sujetos. La transformación se
hace de la misma forma que hemos explicado anteriormente.

Para decidir las competencias que formarán parte del perfil de

exigencias del puesto habrá que tener en cuenta ambos aspectos: relevancia
(R) e importancia (I). Para ello, se trabajará de la forma siguiente:

oEn primer lugar, se tiene en cuenta la relevancia calculando el porcentaje de

sujetos que han elegido cada competencia como clave.

196
 oA continuación, se calcula el producto (relevancia) x (importancia); esto es,
porcentaje de sujetos que han elegido la competencia como relevante) x
(importancia obtenida a partir del sumatorio de las transformaciones de los
órdenes asignados a la competencia por dichos sujetos).

Es necesario no olvidar que es preciso transformar los valores de los

órdenes asignados por los sujetos a las competencias de la forma que se ha
explicado anteriormente.

El resultado final del producto "R x P' indicará el orden definitivo de la

competencia dentro del perfil de exigencias del puesto.

Ejemplo

Al recoger los datos para elaborar el perfil de exigencias de un puesto, los cinco
sujetos que han respondido al cuestionario, o a la entrevista, lo han hecho de la forma
que se presenta en el cuadro 4.14, en la que se representan con un aspa (x) las
competencias elegidas como relevantes por los sujetos y el orden que han asignado a las
7 elegidas por cada uno de ellos, de las 15 que se les presentaban.

Cuadro 4.14. Ejemplo de competencias elegidas como relevantes y orden asignado por
los sujetos.

197
 Ejemplo

Los sumatorios de los órdenes asignados a cada una de las competencias, una vez
hecha la transformación antes comentada se presentan en el cuadro 4.15.

En el cuadro 4.16, se presentan los porcentajes (R) de sujetos que han elegido cada
competencia como clave, el sumatorio de los órdenes (1), el producto "R x 1" y el orden
final asignado a cada una de las competencias elegidas.

Cuadro 4.15. Sumatorios de los órdenes asignados a cada una de las competencias por
los sujetos del ejemplo

198
Cuadro 4.16. Porcentajes de elecciones, sumatorio de las transformaciones de los
órdenes, producto "R xI" y orden final de importancia de las competencias en el perfil de
exigencias del puesto del ejemplo

199
 En estos momentos, están ordenadas las competencias que se incluirían
en el perfil de exigencias del puesto; sin embargo, puede ser poco operativo
trabajar con todas ellas. Por ello, suele darse un paso más, y una vez
ordenadas las competencias se calcula el porcentaje que el valor "R x l" de
cada una de ellas supone sobre el total de la columna, valor que indicaría el
peso que cada competencia tendría sobre el rendimiento en el puesto.

Una vez que se dispone de estos datos, se puede trabajar aplicando los
principios del análisis de Pareto en las áreas de calidad y solución de
problemas, seleccionando el grupo de competencias que expliquen el
mayor porcentaje de rendimiento de los sujetos en el puesto.

En el ejemplo, los resultados serían los que se presentan en el cuadro

4.17.

Cuadro 4.17. Selección de las competencias que definitivamente se incluirían en el perfil

de exigencias del puesto.

200
 En el cuadro 4.17, se puede apreciar que las cinco primeras
competencias explicarían el 83,72% del desempeño en el puesto, y que las
siete primeras explicarían el 90,77% de dicho desempeño.

A la hora de trabajar con el perfil para evaluar a los sujetos, los

esfuerzos, según el caso, se centrarían en las cinco primeras competencias
del perfil, jugando las restantes los papeles de "importantes" o
"recomendables" que se explicaron al hablar de los rasgos incluidos en el
perfil psicométrico de los puestos.

Finalizado el análisis cuantitativo de los datos, se deberán estudiar las

informaciones cualitativas que se hayan recogido, por si fuese necesario
revisar o matizar los resultados cuantitativos.

Otro aspecto que se debe analizar es si las competencias estratégicas,

previamente definidas, aparecen en los perfiles de todos los puestos. Si no
es así, es preciso estudiar qué es lo que sucede porque podemos
encontramos con situaciones en las que los comportamientos que se
pretende que se lleven a cabo no se corresponden con los que
efectivamente se valoran en determinadas áreas funcionales de la
organización, lo que obligaría a un análisis en profundidad de la cultura y
los valores de la empresa, así como de los canales de comunicación interna
utilizados para transmitirlos a todos los empleados.

Una vez que se ha llevado a cabo el análisis de datos de los resultados

obtenidos con las competencias, se trabaja de la misma forma que se ha
explicado con los comportamientos asociados a cada una de ellas.

Al finalizar el trabajo se dispondrá del perfil de exigencias provisional de

cada puesto, con los comportamientos asociados a cada competencia, unas
y otros ordenados según su importancia para el desempeño eficaz, eficiente
y seguro del trabajo.

g)Elaboración del catálogo de competencias de la organización. El catálogo de

competencias de la organización es el resultado final de todo el proceso de trabajo.
Su estructura deberá ser la siguiente:

1.Introducción y objetivos. En este apartado se explica la justificación del trabajo,

los objetivos perseguidos con el mismo y las aplicaciones futuras de los perfiles
de exigencias elaborados.

201
 2.Metodología. Se explica el procedimiento seguido para elaborar los perfiles de
exigencias de los puestos, de forma que cualquier persona pueda entender
cómo se han elaborado dichos perfiles.

3.Resultados. En este apartado se presentan los resultados cuantitativos y

cualitativos obtenidos con los análisis de datos realizados.

4.Conclusiones. Las conclusiones se presentarán estructuradas en una serie de

apartados:

-Competencias estratégicas o genéricas. Se expondrán las competencias

estratégicas de la organización, cada una de ellas con todos los
comportamientos asociados a las mismas, independientemente de los
puestos donde se incluyan.

-Competencias específicas. Se incluirán todas las competencias específicas,

comunes y técnicas, de la organización, cada una de ellas con los
comportamientos asociados a la misma, independientemente de los puestos
en que se incluyan.

-Perfiles de exigencias. Se presentarán los perfiles de exigencias de cada

puesto, incluyendo las competencias estratégicas y específicas, ordenadas
en función de su importancia en el mismo. En cada competencia, se
incluirán los correspondientes comportamientos asociados, también
ordenados según su orden de importancia.

5.Anexos. En los anexos se incluirán los modelos de instrumentos utilizados en el

trabajo, así como las tablas de resultados que no se hayan incluido en el
apartado "resultados".

h)Validación de los perfiles de exigencias. Hasta aquí se ha trabajado para definir los
perfiles de exigencias de los puestos de la organización, en los que se habrán
incluido las competencias estratégicas y específicas relevantes para poder
desempeñar de forma óptima.

Ahora bien, no se dispone todavía de informaciones objetivas sobre cuál es la

relación de los comportamientos incluidos en el perfil con el rendimiento de los
empleados en su trabajo, ni sobre el poder de discriminación de cada uno de ellos
entre sujetos con rendimiento excelente, normal y bajo. Esto es lo que se estudiará
en esta fase de validación.

202
 Para validar los perfiles se trabajará en dos líneas paralelas:

1.En primer lugar, se deberá diseñar un sistema de evaluación de las competencias

que posee cada empleado, y en qué grado las presenta, de las incluidas en el
perfil de exigencias de su puesto.

2.También será necesario diseñar un sistema de evaluación del rendimiento de los

empleados basado en competencias.

Los programas de evaluación del rendimiento y del desempeño permiten

obtener estas informaciones de manera simultánea y periódica.

Una vez realizadas las evaluaciones, será posible conocer, utilizando las
oportunas técnicas estadísticas:

-La correlación de cada competencia con el rendimiento de los sujetos.

-La correlación de cada uno de los comportamientos incluidos en las

competencias con el rendimiento de los sujetos.

-El grado de adecuación con que los comportamientos asociados se han

incluido en cada una de las competencias.

-El poder discriminante de cada competencia como predictora del rendimiento

de los sujetos.

-El poder discriminante de cada comportamiento asociado como predictor del

rendimiento de los sujetos.

A partir de estos resultados es muy probable que sea necesario introducir

cambios en los perfiles de exigencias previamente definidos, para disponer de los
que serán realmente válidos y, consecuentemente, útiles en la gestión de los
recursos humanos de la organización.

Cuando los perfiles de exigencias definidos se utilizan en selección del personal,

un seguimiento de los candidatos contratados permite, también, disponer de las
informaciones necesarias para evaluar nuestro proceso de selección y para validar
los perfiles.

Asimismo, cuando a partir de los perfiles y las competencias de las personas se

definen las necesidades y contenidos de los programas y acciones formativas, los

203
resultados obtenidos con ellos nos permiten, además de validar los perfiles de los
puestos, evaluar la eficacia de la formación llevada a cabo en la empresa.

204
205
5.1. El concepto de rasgo: su aplicación y utilidad en Psicología del Trabajo

¿Qué son los rasgos?, ¿qué es el modelo psicométrico?, ¿qué peso tiene la inteligencia en
el comportamiento de las personas?, ¿las personas con mayor inteligencia tienen mayores
posibilidades de triunfar en su vida profesional?, ¿cómo se puede medir la capacidad
intelectual de los individuos?, ¿qué son las aptitudes y cómo se miden?, ¿qué importancia
tienen las variables de tipo intelectual en el comportamiento de las personas en el
trabajo?, ¿y la personalidad, las emociones, los intereses, las actitudes, y los valores?

Todas estas variables, inteligencia, aptitudes, personalidad, intereses... se incluyen en

el concepto de "rasgo" e influyen de forma muy relevante en la conducta de las personas,
por lo que habrá que tenerlas en cuenta en las políticas de recursos humanos, ya que
conocer, por ejemplo, el potencial de los individuos es esencial para tomar decisiones en
los campos de selección, formación, elaboración de planes de carrera, etc.

Los rasgos psicológicos permiten describir a las personas y predecir su conducta.

Colom (1998) define rasgo como cualquier aspecto perceptible y relativamente duradero
en que un individuo difiere de otro. De esta definición se puede extraer que los rasgos
indican la probabilidad de que las personas puedan reaccionar de una determinada
manera en ciertas situaciones, y suponen que la conducta del individuo es consistente;
esto es, la persona tiende a presentar la misma reacción en situaciones similares, y sus
conductas varían en función de su intensidad, frecuencia y duración.

El modelo de rasgos tiene una larga trayectoria en el contexto de la Psicología, en

general, y la Psicología del Trabajo, en particular. Se ha utilizado, y se utiliza, en muchas
organizaciones para evaluar a las personas, tanto cuando desean acceder a las mismas
como cuando están dentro de ellas.

Las empresas que utilizan el modelo de rasgos como base de sus políticas de recursos
humanos confeccionan los perfiles de exigencias señalando los distintos niveles exigidos
desde un punto de vista aptitudinal y de características de personalidad, para desempeñar
adecuadamente un puesto. Esta decisión conlleva que distintas actuaciones de recursos
humanos tienen que tomar como referencia dicho modelo, por ejemplo:

206
 a)En selección se utilizan los tests psicométricos para evaluar las características de las
personas incluidas en el perfil del puesto, que se habrá definido en función de los
rasgos, para analizar en qué medida se produce o no ajuste entre las exigencias del
puesto y las características de las personas.

b)Cuando se desea promocionar a un trabajador, la evaluación de los rasgos de los

empleados permite pronosticar en qué medida los empleados poseen las
capacidades necesarias para desempeñar el nuevo puesto de trabajo.

c)En la elaboración de planes de carrera, para conocer el potencial de las personas, se

evalúan sus rasgos para definir las trayectorias profesionales más adecuadas.

El modelo de los rasgos, también denominado psicométrico, se apoya en los

siguientes supuestos:

a)Las personas se diferencian por características de personalidad relativamente

estables denominadas rasgos, con patrones de comportamiento constantes y
difícilmente modificables.

b)Los rasgos de personalidad se pueden medir mediante cuestionarios. A través de

cuestionarios se realizan preguntas sobre las formas de pensar, sentir y actuar de
las personas. El análisis de las respuestas permite agruparlas mediante el análisis
factorial (técnica de análisis de datos) y dichas agrupaciones permiten identificar
los rasgos.

c)Los rasgos están determinados en gran medida por factores hereditarios.

d)La influencia interactiva de los rasgos con situaciones concretas en las que el
individuo puede encontrarse produce estados internos transitorios. Los estados
están relacionados con las emociones y los estados de ánimo.

e)Los estados, al igual que los rasgos, también se pueden detectar por medio de
cuestionarios.

Tantolos rasgos como los estados son variables intermedias o mediadoras que son
importantes para explicar las diferencias individuales en comportamientos, pero
sólo cuando están integrados dentro de un corpus teórico.

g)La relación entre rasgos, estados y la conducta observada es indirecta y está

modulada por las relaciones entre rasgos y estados; así como por las relaciones
entre rasgos y otros factores relevantes en la situación concreta.

207
 El modelo psicométrico intentó encontrar los factores universales, válidos para definir
a cualquier persona. Esto supone, según Allport (1937), varias falacias nomotéticas, es
decir, enunciados que se han tenido por ciertos sin serlo realmente, como los siguientes:

-Universalidad de la consistencia: "Todos los individuos son igualmente consistentes

en cada rasgo". Las personas son más consistentes en unos rasgos que en otros.

-Relevancia del constructo o dimensión: "Todos los rasgos son igual de importantes
para definir a las personas". Propone como solución pedir al sujeto que defina los
que son para él los rasgos más importantes.

-Escalabilidad. "Las puntuaciones en un factor reflejan las respuestas de los

individuos". Sin embargo, dos sujetos con la misma puntuación en un factor no
tienen por qué haber contestado de la misma forma a todos los ítems. Por la forma
en que se corrigen los cuestionarios, hay muchas veces que la misma puntuación
en una dimensión recoge respuestas muy distintas a los ítems. Por ejemplo, 1 + 1
+ 3 + 10 + 10 = 25, obtiene el mismo resultado que responder 5 + 5 + 6 + 4 + 5 =
25.

El modelo tiene la dificultad de que los instrumentos de medida utilizados son los tests
y cuestionarios, y éstos presentan varios problemas a la hora de interpretar las respuestas
de los sujetos que los cumplimentan, tres de esas dificultades son las siguientes:

a)Aquiescencia: tendencia a responder afirmativamente a las preguntas de los

cuestionarios.

b)Deseabilidad social: decir sí a lo que se considera adecuado socialmente. Aceptar

los ítems deseables y rechazar los indeseables.

e)Tendencias de respuesta: dar respuestas extremas o medias.

5.2. Principales rasgos evaluados en Psicología del Trabajo y técnicas de medida

En general, en Psicología del Trabajo, se suele trabajar con tres tipos generales de rasgos
psicológicos (ver figura 5.1).

a)Los rasgos intelectuales agrupan distintas habilidades (como la de razonar) o

capacidades (para leer, memorizar, producir ideas, etc.).

b)Los rasgos temperamentales son las propiedades de la personalidad y son

relativamente estables y consistentes, como por ejemplo la extraversión o la

208
 estabilidad emocional.

c)Los rasgos motivacionales, que incluyen las actitudes, valores e intereses.

Figura 5.1. Tipos generales de rasgos psicológicos.

Las pruebas utilizadas para evaluar rasgos en Psicología del Trabajo son,
fundamentalmente, las pruebas psicométricas; es decir, pruebas sistemáticas y tipificadas
que permiten comparar en el rasgo a dos o más personas.

Las pruebas psicométricas se construyen con estrategias empíricas y permiten

explorar dimensiones tanto noéticas (cognitivas) como orécticas (temperamentales y
motivacionales) del comportamiento humano.

El contenido de las pruebas psicométricas está estructurado y se ajusta a normas

cuantitativas, a través de las siguientes características:

a)Deben apoyarse en rigurosos procedimientos estadísticos, y al estar estandarizadas

permiten hacer comparaciones entre las puntuaciones obtenidas por un individuo y
otros sujetos del grupo al que pertenecen.

b)Son objetivas en su aplicación, corrección y valoración, ya que se aplican, se

corrigen y se interpretan siguiendo unas estrictas normas, fijadas por el autor, e
iguales para todos los sujetos, lo que hace que la fiabilidad de los resultados

209
 obtenidos sea alta.

c)Cumplen con los criterios de fiabilidad, validez y tipificación exigidos a los

instrumentos de medida. Asimismo, por lo general, son pruebas referidas a
baremos y, por tanto, permiten que la puntuación obtenida por un sujeto en las
mismas se interprete teniendo en cuenta su grupo de referencia.

En la clasificación de los distintos tipos de rasgos, las características de cada uno, y en

los ejemplos que se incluyen en los siguientes apartados, se deben tener en cuenta los
siguientes tres aspectos señalados en TEA (1990):

a)La evaluación es un proceso dinámico y complejo, nunca un procedimiento

mecánico resultante de la mera aplicación de tests.

b)Los mejores tests son los que más eficazmente ayudan al conocimiento de la
característica que se intenta apreciar o del problema que se desea detectar.

c)El criterio del psicólogo en la elección de sus instrumentos de diagnóstico o en la

interpretación de los resultados obtenidos con ellos es, en todo caso, insustituible.

Al hablar del concepto del rasgo, en todos ellos, intelectuales, temperamentales y

motivacionales, existen distintos modelos teóricos que no se van a explicar aquí, porque
se saldrían de los límites y objetivos de este libro, pero que se pueden estudiar, entre
otros, en Colom (1998), Furnham (1995), y Pervin y John (1999).

En los siguientes apartados se exponen los rasgos que se evalúan más habitualmente
en Psicología del Trabajo y algunos de los instrumentos más utilizados para hacerlo. A
los tests que se ponen como ejemplo sólo hacemos referencia a través del nombre o las
siglas, para conocer los autores y sus características se recomienda a los lectores acudir al
catálogo de TEA ediciones, EOS, el grupo Albor-Cohs, SHL y publicaciones como Tests
empleados en España (García Yagüe et al., 1975).

5.2.1. Rasgos intelectuales y su medida en Psicología del Trabajo

En Psicología del Trabajo se evalúan tanto la inteligencia como las aptitudes, ambas
variables forman parte del funcionamiento cognitivo o intelectual de las personas.

A) La Inteligencia y su evaluación

Desde principios del siglo xx, hasta los años treinta del mismo, los investigadores

210
intentaron explicar qué es la inteligencia, y aludieron a la misma desde distintos enfoques,
entre ellos destacan los siguientes:

a)Es un instrumento de éxito que incluye aspectos motivacionales y rasgos de

personalidad. Permite pronosticar el éxito si se combina con características
personales y sociales, debido a que las personas más inteligentes tienen más
posibilidades de alcanzar el éxito.

b)Es poder de adaptación a situaciones nuevas, ya que permite una buena y rápida
adaptación a los cambios.

c)Implica capacidad de síntesis y permite estructurar elementos cognoscitivos

(intelectuales), es razonamiento.

d)Es un instrumento de conocimiento, la medida en la que se es capaz de aprender un

conjunto de cosas, en definitiva, capacidad de aprendizaje.

e)Es capacidad de abstracción, mayor capacidad de abstracción implica mayor

inteligencia.

J)Es una capacidad global, al ser la característica básica que está presente en todos los
comportamientos cognoscitivos del individuo.

g)Es un conjunto de aptitudes.

Posteriormente, los investigadores se centraron en las manifestaciones propias del

comportamiento inteligente.

Actualmente, la definición más aceptada de inteligencia (Colom, 1998), firmada por

52 investigadores de prestigio internacional, es la siguiente: "La inteligencia es una
capacidad mental muy general que, entre otras cosas implica la aptitud para razonar,
planificar, resolver problemas, pensar de modo abstracto, comprender ideas complejas,
aprender con rapidez, y aprender de la experiencia. No se puede considerar un mero
conocimiento enciclopédico, una habilidad académica particular o una pericia para
resolver tests. En cambio refleja una capacidad más amplia y profunda para comprender
el ambiente, darse cuenta, dar sentido a las cosas o imaginar qué se debe hacer" (p. 225).

A la hora de evaluar la inteligencia en Psicología del Trabajo es preciso tener claro

cuál es el objetivo que se persigue, y utilizar aquella prueba que mejor permita
alcanzarlo. Puesto que existen distintos modelos y teorías, también existen distintas
pruebas de evaluación que evalúan distintas formas de entender la inteligencia o distintos

211
aspectos de la misma. No se debe olvidar que las pruebas construidas por un autor
reflejan el modelo teórico subyacente en el que se apoya.

Las pruebas que se utilizan son de carácter psicométrico; y de acuerdo con Calles
(2007), se suele distinguir entre inteligencia general, inteligencia factor g, inteligencia
factor p, e inteligencia global (figura 5.2).

1.Las pruebas de inteligencia general evalúan la inteligencia teniendo en cuenta sus

componentes culturales; por tanto, no se pueden aplicar indistintamente en
diferentes culturas; sino que exigen una adaptación a cada una en concreto.

Figura 5.2. Diferentes tipos de inteligencia.

Un ejemplo de este tipo de prueba sería el Test de Interpretación Selectiva de

Datos de Seisdedos (TISD) que evalúa la inteligencia para captar con rapidez los
datos necesarios, razonamiento para dilucidar la información pertinente, dotes
verbales para captar significados precisos, aptitudes numéricas para resolver
pequeños cálculos sin grandes operaciones con números. El material utilizado
incluye tablas, datos y gráficos que han de ser interpretados para poder contestar
acertadamente a los ítems y presupone unos ciertos conocimientos del manejo de
este tipo de material.

Por ejemplo, en el TISD se presentan datos en tablas y gráficos estadísticos y

se realizan distintas preguntas sobre dichos datos, a continuación se presenta un
ejemplo.

Ejemplo de ítem del TISD

Alumnos matriculados de primaria en Getafe

212
Respecto al número total de matriculados, los alumnos de centros públicos suponen...

2.Las pruebas de inteligencia factor "g" evalúan el potencial intelectual en términos

abstractos; por tanto, teóricamente están libres de componentes culturales, por lo
que podrían aplicarse en diferentes culturas. Los ítems de la prueba están
ordenados según un criterio de dificultad creciente.

Hay múltiples pruebas que evalúan inteligencia factor "g"; por ejemplo, el D-48,
el D-70 o el BLSIV.

En la figura 5.3 se presenta un ejemplo adaptado del BLS IV. En él aparecen

puntos, círculos y palitos que tienen movimientos independientes y pueden rotar
tanto a la izquierda como a la derecha. La tarea consiste en averiguar cuál es el
movimiento que sigue cada uno (que se mantiene constante) y poner la respuesta
en la columna correspondiente.

213
Figura 5.3. Ejemplo de ítems que evalúan inteligencia factor "g".

Aquí es preciso hacer un inciso sobre la falta de influencias culturales en las

pruebas destinadas a evaluar el factor "g", porque dicha afirmación no es
completamente correcta. La mayor parte de las pruebas son diseñadas en el
mundo occidental, en el que hoy día la mayoría de las personas están habituadas a
los tests y al tipo de cuestiones que se les plantean en los mismos, por lo que a una
persona de otra cultura, o de diferentes regiones del mundo no occidental, la tarea
que se le pide que lleve a cabo puede ser una actividad totalmente nueva y extraña.

Por tanto, al elaborar los baremos de cada prueba, se deberá atender a las
diferencias entre los distintos grupos que, por sus características, puedan tener
rendimientos diversos en la prueba.

También habrá que tener en cuenta que estos tests pueden tener una baja
validez aparente, al ser difícil, para los sujetos, percibir la relación entre la
actividad que deben realizar y el trabajo. Este problema, además, puede dar lugar a
resistencias de los sujetos a falta de implicación y resistencias de los sujetos a la
hora de hacer la prueba.

3.La inteligencia factor 'p", también llamada inteligencia práctica operacional. La tarea
que se exige al sujeto, en las pruebas de este tipo, implica una abstracción para
manipular objetos. Ejemplos de instrumentos para evaluar la inteligencia práctica
son la escala de Alexander, los cubos de Kohs (ver figura 5.4) o el B 10l.

214
Figura 5.4. Cubos de Kohs.

Lo comentado anteriormente sobre influencias culturales y validez aparente, al

hablar de las pruebas de factor "g", se puede aplicar también en este caso.

4.La inteligencia global se refiere a la manifestación global del componente intelectual

de la persona. Dentro de este tipo de inteligencia se encuentra el concepto de
Cociente Intelectual, que fue desarrollado por Stem en 1912 y popularizado por
Terman en 1916, es el cociente entre la edad mental y la edad cronológica del
sujeto multiplicado por 100.

El cociente intelectual es el mejor predictor del futuro rendimiento del sujeto,

pero en él influyen otros múltiples factores (por ejemplo, habilidades
interpersonales, características de personalidad como perseverancia o confianza en
sí mismo o el entorno del individuo), por lo que la relación entre el cociente
intelectual y el rendimiento sólo explica aproximadamente un 30% de este último.

El cociente intelectual no se mantiene constante a lo largo de la vida, debido a

que es un concepto dinámico que varía a medida que se modifica el ambiente del
sujeto. En general, el cociente intelectual crece rápidamente hasta los 18 años y
luego lo hace más lentamente.

215
 La escala de inteligencia de Wechsler para Adultos denominada WAIS es uno
de los instrumentos más utilizados para evaluar la inteligencia global. Consta de
seis tests verbales (información, comprensión, aritmética, semejanzas, dígitos, y
vocabulario) y cinco manipulativos (clave de números, figuras incompletas, cubos,
historietas, y rompecabezas). Se aplica de forma individual y es una excelente
medida de la capacidad global de la persona en la resolución de problemas.

B) Las aptitudes y su evaluación

Las aptitudes son dimensiones intelectuales o noéticas, y se pueden definir como

capacidades para ejercer o desempeñar una determinada actividad. Las principales
aptitudes evaluadas en Psicología del Trabajo son las siguientes (figura 5.5).

Figura 5.5. Principales aptitudes.

1.Comprensión verbal. Es la capacidad para comprender palabras o frases. Mide

matices del lenguaje y su conocimiento. La dificultad se basa en pasar de lo
concreto a lo abstracto y la frecuencia o infrecuencia con que se usan las palabras.
Para evaluarla se utilizan pruebas de vocabulario, sinónimos y antónimos, refranes,
etc.

Ejemplo de ítem de una prueba de sinónimos tomada de la batería BFA

¿Qué palabra significa lo mismo que DENSO?

216
 Ejemplo de elemento de una prueba de refranes

Seleccionar entre las tres frases aquella que refleja mejor lo que el autor de la misma
quiso expresar.

Que el maquillaje no apague tu risa (Joaquín Sabina)

-Que no se te olvide lo verdaderamente importante.

-Que el amor no se vaya nunca de tu vida.

-Que mantengas la sonrisa en todas las circunstancias.

2.Fluidez verbal. Es la capacidad para producir palabras o frases que cumplan ciertos
requisitos, por ejemplo, que empiecen por la misma letra. Evalúa la riqueza del
vocabulario y la fluidez en su utilización.

Ejemplo de prueba de fluidez verbal

Escriba en 20 segundos todas las palabras que pueda que comiencen por la letra "Z".
No son válidos los nombres propios, diminutivos, ni conjugaciones de un verbo distintas
al infinitivo.

3.Aptitud espacial. Es la capacidad para apreciar las relaciones de distintos cuerpos en

el espacio. En cuanto a la visualización, se diferencia entre aptitud espacial
dinámica y estática:

a)Estática: en ella, por ejemplo, se pide a la persona que cuente el número de

rectángulos que aparecen. Evalúa rapidez perceptiva.

Ejemplo de ítem espacial estático (tomado de la BFA)

217
 b) Dinámica: es la capacidad para apreciar el desplazamiento del estímulo.

Ejemplo de ítem espacial dinámico (tomado de la BFA)

A la izquierda aparece un modelo, y usted tiene que elegir cuál o cuáles de las cinco
alternativas de la derecha son iguales al modelo, sabiendo que puede girarlas, tanto a
izquierda como a derecha en el plano.

218
4.Razonamiento lógico. Es la capacidad para descubrir las relaciones lógicas existentes
entre distintos elementos, la aptitud general para resolver problemas lógicos: el

219
 análisis de una situación, la organización de los datos y el correcto desarrollo de un
proceso intelectual.

Ejemplo de ítem de una prueba de razonamiento (tomado de la BFA)

De las cuatro alternativas que se proponen, señale cuál iría en el cuadrado libre para
que las series sean ciertas.

5. Razonamiento numérico. Es la capacidad para encontrar relaciones lógicas entre

números y llevar a cabo las correspondientes operaciones aritméticas rápidamente
y con exactitud.

Ejemplo de ítems de una prueba de razonamiento numérico (tomado de la BFA)

Juan murió en el - 44 a la edad de 57 años.

¿Cuál es su año de nacimiento?

220
 6.Atención. Es la capacidad para descubrir semejanzas y diferencias entre objetos o
símbolos muy similares.

Ejemplo de ítem de una prueba de atención (tomado del BG9) en la que hay que elegir la
figura idéntica al modelo

7.Aptitud mecánica. Es la capacidad para trabajar con elementos mecánicos, evalúa la

coordinación motora fina y gruesa del sujeto, la velocidad de respuesta ante un
estímulo dado (tiempo de reacción), y la precisión (capacidad para llevar a cabo
una tarea sencilla sin cometer errores o detectar los existentes en un material
dado). Las pruebas que evalúan aptitudes mecánicas piden a los sujetos que
realicen trazados, punteados, marcados, problemas de poleas y palancas,
reconocimiento de herramientas, etc. Estas pruebas, como la de rompecabezas
impresos, de la que se muestra un ejemplo a continuación, presentan fuertes
correlaciones con pruebas de aptitudes espaciales.

Ejemplo de dobleces a realizar con un rompecabezas impreso

En las pruebas de rompecabezas impresos se pide que se identifique cada uno de los
lados de la figura desplegada en la figura ya formada.

221
 8.Precisión. Es la capacidad para llevar a cabo una tarea sencilla sin cometer errores o
detectar los existentes en un material dado.

9.Tiempo de reacción. Es la velocidad de respuesta del sujeto ante un estímulo dado.

Para evaluarlo se utilizan los cronoscopios, que permiten evaluar el tiempo de
reacción simple (velocidad de respuesta ante un estímulo; por ejemplo, ante una
luz o un sonido); y el tiempo de reacción complejo, que implica dar respuestas
diferentes ante estímulos distintos (por ejemplo, dar diferentes respuestas según el
color de la luz que se presenta).

10.Capacidad motora. Se refiere a la coordinación motora fina y gruesa del sujeto. Se

evalúa utilizando aparatos como el sinusoide y, actualmente, es muy habitual la
utilización de programas informáticos.

11.Aptitudes administrativas. Son pruebas que evalúan los conocimientos y destrezas

administrativas de los sujetos. Habitualmente, incluyen ítems que evalúan la
atención (útil de cara a la localización de errores, o a la clasificación), el cálculo
aritmético, y la capacidad verbal (ortografía, comprensión).

12.Aptitudes comerciales. Son pruebas que, más que de aptitudes, en realidad se

pueden considerar de personalidad.

Las aptitudes se pueden evaluar, principalmente, de tres formas:

a)Tests de papel y lápiz, en los que a lo sujetos se les presentan los problemas
impresos.

b)Aparatos, diseñados al efecto y en los que el sujeto debe realizar una cierta tarea
(cronoscopio, taquistoscopio, etc.).

c)Evaluaciones informatizadas, en las que al sujeto se le presentan los problemas en

una pantalla de ordenador y responde, a los mismos, a través del teclado, del ratón
o de la pantalla.

Tanto en los tests de inteligencia como en los de aptitudes, se suele limitar el tiempo
de trabajo de los sujetos, o se controla el que tardan en realizar la actividad.

Existen múltiples baterías que evalúan grupos de aptitudes, por ejemplo, el EFAI
(evalúa las aptitudes espacial, numérica, razonamiento, verbal y memoria) o la GMA
(verbal, razonamiento y numérico). Otras baterías evalúan aptitudes útiles para realizar
actividades o profesiones específicas como, por ejemplo, operarios (B.O.), subalternos

222
(BS), aptitudes informáticas (ABI) o administrativas (CGT, SET). Estas pruebas miden
la mayor parte de las aptitudes mencionadas.

También hay otras pruebas que se centran en evaluar aptitudes concretas como, por
ejemplo, comprensión verbal (BV17), memoria (MAI, órdenes oficina), capacidad
espacial (desarrollo de superficies), capacidad de planificación/organización (IC),
flexibilidad cognitiva (cambios), etc.

Antes de elegir una prueba, o una batería concreta, es necesario conocer el objetivo
que se persigue, qué aspecto se desea medir, qué importancia tiene cada rasgo, las
características de los sujetos, la disponibilidad de tiempo y el presupuesto disponible.
Después habrá que comprobar qué pruebas existen, su fiabilidad, validez y tipificación,
así como el grado en que se adecuan a cada objetivo.

Publicaciones como Tests y documentos psicológicos de TEA (que se actualiza todos

los años), o Tests empleados en España son herramientas muy útiles para decidir qué
instrumento de evaluación se escoge en cada situación concreta. Asi mismo, se puede
encontrar información muy útil para facilitar la toma de decisiones en las páginas web de
la comisión de tests del Colegio Oficial de Psicólogos, la facultad de Psicología de la
Universidad Complutense de Madrid, los catálogos de tests de TEA, EOS, el grupo
Albor-Cohs, SHL, etc.

5.2.2. Rasgos temperamentales y su evaluación en Psicología del Trabajo

Dentro de los rasgos temperamentales, los más habitualmente utilizados en Psicología del
Trabajo son la personalidad y las emociones.

A) La personalidad y su evaluación

Existen, al igual que ocurre con la inteligencia, numerosas definiciones de

personalidad. Entre ellas es aceptada por muchos investigadores la que ofrecen Pervin y
John (1999), que la definen de forma general como aquellas características del individuo
que explican los patrones permanentes en su manera de sentir, pensar y actuar.

223
Figura 5.6. Dimensiones de la personalidad en los principales modelos.

Los tres modelos de personalidad más importantes en Psicología del Trabajo son los
de Eysenck, Cattell y el modelo de los cinco grandes, desarrollado por Costa y McCrae
(figura 5.6):

1. Modelo de Eysenck. Plantea una teoría temperamental con tres dimensiones

bipolares formadas por factores primarios:

-Neuroticismo: grado en que la persona tiende a la emotividad, a la pasividad, tiene

poca tolerancia a la frustración y situaciones conflictivas; cuando las
condiciones no son satisfactorias es voluble, poco estable. Sus factores
primarios son ansiedad, depresión, sentimientos de culpa, baja autoestima,
tensión, irracionalidad, timidez, tristeza y emotividad.

-Extraversión: grado en que la persona es socialmente desenvuelta, no inhibida,

con buena capacidad para lograr y mantener contactos personales. Sus factores
primarios son sociabilidad, vitalidad, actividad, dogmatismo, búsqueda de
sensaciones, despreocupación, dominancia, surgencia y búsqueda de aventuras.

-Psicoticismo: grado en que la persona es dura, solitaria, despreocupada de las

personas, conflictiva, no se relaciona fácilmente con otros, pudiendo llegar a ser
cruel, inhumana e insensible, y mostrar falta de sentimientos y empatía. Sus

224
 factores primarios son agresividad, frialdad, egocentrismo, impersonalidad,
impulsividad, antisocialidad, falta de empatía, creatividad e inconmovilidad.

El EPQ-R es el cuestionario procedente de la teoría de Eysenck dirigido a

evaluar los tres superfactores que propone. Se presentan tres elementos a modo de
ejemplo, uno perteneciente a cada dimensión.

Ejemplo de ítems del cuestionario EPQ-R

2.Modelo de Cattell. Divide la personalidad en factores motivacionales y

temperamentales. Ambos pueden registrase a través de tres tipos de técnicas (L, Q
y T) que dan lugar a tres tipos de datos:

-Datos L: datos de la vida (autoinforme) con los que se analizan los términos
empleados en el lenguaje natural y los juicios realizados por las personas.

-Datos Q: son los obtenidos con cuestionarios de personalidad tipificados-estándar.

Cattell define 16 factores Q y plantea evaluar 16 dimensiones de primer orden
y 4 de segundo orden que se obtienen combinando las 16 anteriores.

-Datos T: son los datos obtenidos con tests situacionales objetivos, observando
comportamientos sin que las personas conozcan qué tipo de aspectos de la
personalidad se evalúan en cada situación.

El 16 PF, en sus distintas versiones, se construyó a partir de la teoría de Cattell

y permite evaluar la personalidad siguiendo el modelo de este autor.

Ejemplo de ítems del cuestionario 16 PF

Me aprovecho de la gente...

Prefiero...

Cuando yo sé muy bien lo que el grupo tiene que hacer, me gusta ser el único en dar las
órdenes

225
 Los dieciséis factores de primer orden o escalas primarias y las cinco
dimensiones globales se presentan en la figura 5.7.

En la última versión del cuestionario (16PF5) se plantea la existencia de cinco

grandes dimensiones: extraversión, ansiedad, dureza, independencia y autocontrol.

3.Modelo de los Cinco Grandes. Es el modelo de personalidad más aceptado en la

actualidad y sus principales representantes son Costa y McCrae (1985). Parte de la
clasificación de los términos que las personas emplean en su lenguaje habitual para
describirse a sí mismos y a los demás. Mediante el análisis factorial encontraron
cinco rasgos de personalidad de segundo orden: extraversión, amabilidad,
responsabilidad, neuroticismo y apertura a la experiencia.

Algunos de los factores de primer orden o escalas primarias y las cinco dimensiones
globales del 16 PF se presentan en la figura 5.7.

226
227
-Extraversión (introversión): cantidad e intensidad de las interacciones interpersonales,
nivel de actividad, necesidades de estimulación y capacidad para la alegría. Los
extravertidos son asertivos, activos y habladores, animosos, alegres y optimistas,
mientras que los introvertidos son reservados, tímidos, independientes y
constantes. Incluye cordialidad, asertividad, gregarismo, actividad, búsqueda de
emociones y emociones positivas.

-Amabilidad (antipatía): las personas amables son fundamentalmente altruistas,

simpatizan con los demás y están dispuestas a ayudarles, pues consideran que los
demás se inclinan a hacer lo mismo. Incluye altruismo, modestia, confianza,
honradez y sensibilidad a los demás.

-Responsabilidad (falta de responsabilidad): grado de organización, persistencia,

control y motivación en la conducta dirigida a metas. El sujeto responsable es
voluntarioso, porfiado, decidido, escrupuloso, puntual y fiable. Agrupa
competencia, orden, necesidad de logro, sentido del deber, deliberación y
autodisciplina.

-Neuroticismo (estabilidad emocional): tendencia a experimentar sentimientos

negativos, tales como miedo, melancolía, vergüenza, ira, culpabilidad, repugnancia
y pensamientos irracionales. Incluye los subfactores de ansiedad, hostilidad,
depresión, timidez, impulsividad y vulnerabilidad.

-Apertura a la experiencia (cerrazón a la experiencia): amplitud, profundidad y

permeabilidad de la conciencia y motivación activa por ampliar y examinar la
experiencia. Los sujetos con puntuaciones bajas tienden a ser conservadores y
convencionales en su comportamiento. Comprende fantasía, estética, sentimientos,
acciones, ideas y valores.

El instrumento empleado para evaluar la personalidad dentro del marco de este

modelo es el NEO PI-R de Costa y McCrae.

Ejemplo de ítems del NEO Pl-R

-Tiendo a ser muy reflexivo

5 Completamente verdadero para mí

4 Bastante verdadero para mí

228
 3 Ni verdadero ni falso para mí

2 Bastante falso para mí

1 Completamente falso para mí

-No me atraen las situaciones en constante cambio

5 Completamente verdadero para mí

4 Bastante verdadero para mí

3 Ni verdadero ni falso para mí

2 Bastante falso para mí

1 Completamente falso para mí

-No dudo en decir lo que pienso

5 Completamente verdadero para mí

4 Bastante verdadero para mí

3 Ni verdadero ni falso para mí

2 Bastante falso para mí

1 Completamente falso para mí

En Psicología del Trabajo cuando se evalúa la personalidad no se trata de llevar a

cabo un diagnóstico clínico y, por tanto, sólo se deberán atender aquellos aspectos que
estén directamente relacionados con el desempeño en el puesto de trabajo. La
personalidad, en el mundo laboral, se puede evaluar de varias formas:

a)Cuestionarios psicométricos. Son cuestionarios factoriales que el sujeto

cumplimenta y al responder a las preguntas ofrece información sobre su forma
más habitual de pensar, sentir y actuar. Son los más empleados en Psicología del
Trabajo y, tal vez, algunos de los más conocidos y utilizados son el 16 PF, el
MBTI, el PAPI, el NEO PI-R, el EPQ, y el TPT.

b)Pruebas proyectivas. En ellas se le presentan al sujeto estímulos ambiguos y se le

pide que indique lo que le sugieren o que construya una historia sobre los mismos.

229
 Aunque no se utilizan mucho en Psicología del Trabajo, tal vez los que más se
emplean son el Rorschach, el TAT y el Test de Colores. El uso de pruebas
proyectivas, en Psicología del Trabajo, es bastante restringido y discutido. Dado su
carácter, fundamentalmente clínico, y el tipo de información tan exhaustiva que
pueden proporcionar, sólo se deberán emplear cuando la situación realmente lo
exija por el tipo de puesto que vaya a desempeñar el individuo.

c)Entrevista. A lo largo de la entrevista, el entrevistador trata de obtener información

sobre las características de personalidad de los sujetos entrevistados, a partir de
sus respuestas a las preguntas y situaciones que se les plantean.

B) Emociones, inteligencia emocional y su evaluación

En la mayoría de las ocasiones los afectos y emociones se consideran parte de la

personalidad. Sánchez-Cánovas (1994) afirma que cuando una serie de emociones
aparecen sistemáticamente en las mismas situaciones, forman parte de las características
o rasgos de personalidad del individuo y deja de tener sentido la dicotomía personalidad-
emoción mantenida por algunos autores.

El estudio de las emociones en ámbitos específicos como el de las organizaciones

también ha pasado a ser centro de atención para un buen número de investigadores, a
pesar de que se trata de un contexto donde las emociones tienden a ocultarse o falsearse.

El control de las emociones está por encima de su expresión, y sólo se valora

positivamente la expresión de un conjunto muy delimitado de ellas.

Popularizado por Goleman (1995), el concepto de inteligencia emocional proviene de

Mayer y Salovey, que empiezan a trabajar en el constructo en 1990 y luego la redefinen
en 1997 como:

-La capacidad para percibir, valorar y expresar las emociones con exactitud.

-La capacidad para acceder y generar sentimientos que faciliten el pensamiento.

-La capacidad para entender la emoción y el conocimiento emocional.

-La capacidad para regular las emociones y promover el crecimiento emocional e

intelectual.

Goleman distingue cinco dimensiones de inteligencia emocional, las tres primeras de

gestión personal (determinan el modo en que la persona se relaciona consigo misma) y la

230
cuarta y la quinta de relación con los demás (determinan el modo en que la persona se
relaciona con las demás). Las cinco dimensiones se muestran en la figura 5.8.

a)Conciencia de uno mismo. Conciencia de los propios estados internos, recursos e

intuiciones:

-Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y los efectos de las

mismas.

-Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades.

-Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que la persona hace sobre sí

misma y sobre sus capacidades.

b)Autorregulación. Control de los estados, impulsos y recursos internos:

-Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos

conflictivos.

231
Figura 5.8. Dimensiones de la inteligencia emocional (Goleman, 1995).

-Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad.

-Integridad: asumir la responsabilidad de la actuación personal.

-Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios.

232
 -Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e
informaciones.

c) Motivación. Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de los

objetivos personales:

-Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio

de excelencia.

-Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización.

-Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

-Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los

obstáculos y los contratiempos.

d) Empatía. Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones áj enas:

-Comprensión de los demás: tener la capacidad de captar los sentimientos y los

puntos de vista de otras personas e interesarse activamente por las cosas que
les preocupan.

Orientación hacia el servicio: anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de

los clientes.

-Aprovechamiento de la diversidad: aprovechar las oportunidades que brindan

distintas personas.

Conciencia política: capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de

las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

e) Habilidades sociales. Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás:

-Influencia: utilizar tácticas eficaces de persuasión.

-Comunicación: emitir mensajes claros y convincentes.

-Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas.

-Catalización del cambio: iniciar o dirigir los cambios.

Resoluciónde conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos. Colaboración

233
 y cooperación: capacidad de trabajar con los demás en la consecución de una
meta.

-Habilidades de equipo: capacidad de crear la sinergia grupal en la consecución de

metas colectivas.

Muchas de las capacidades o habilidades que los autores describen para definir la
inteligencia emocional son exigidas por la organización al trabajador, pero en demasiadas
ocasiones no se le presta el apoyo necesario para gestionar o regular dichas emociones.
Tenerlas en cuenta en los procesos de incorporación a la organización, y en los de
desarrollo profesional, es un aspecto importante para lograr un adecuado ajuste persona-
puesto.

A los trabajadores hay que darles la oportunidad de expresar sus emociones,

enseñarles a analizarlas, describirlas y comunicarlas estableciendo foros a través de los
cuales puedan expresar sus sentimientos. La clave está en convertir, poco a poco, los
sentimientos negativos en positivos, lo que implicará en no pocas ocasiones la realización
de cambios en las políticas de la organización.

Un ejemplo de prueba que permite evaluar la inteligencia emocional es el inventario

de pensamiento constructivo (CTI) de Epstein editado por TEA.

5.2.3. Los rasgos motivacionales: actitudes, valores e intereses

A) Actitudes

Las actitudes son creencias sobre situaciones u objetos específicos, pueden ser
positivas o negativas.

El modelo jerárquico (o tripartito), que es el más utilizado en los estudios realizados

sobre actitudes, considera que están formadas por tres elementos: afectivo, cognitivo y
conductual. Rosenberg y Hovland (1960) definen las actitudes como predisposiciones a
responder a alguna clase de estímulos con alguna clase de respuestas: cognitiva, afectiva
y conductual.

-Las respuestas cognitivas reflejan la percepción del objeto de actitud, las ideas y
creencias que el sujeto tiene sobre el objeto de actitud. Distingue, entre creencias
primitivas y derivadas. Las primeras son incuestionables para el sujeto, ya sea
porque proceden de una experiencia personal incuestionable o porque proceden
directamente de una autoridad no puesta en duda, y las derivadas, se basan en

234
 relaciones que el sujeto establece con otras creencias.

Ejemplo de ítem actitudinal cognitivo

•Las nuevas tecnologías me facilitan la realización de las tareas

-Las respuestas afectivas, los sentimientos, poseen dos características especialmente

relevantes, la valencia y la complejidad, refiriéndose valencia a la intensidad de los
sentimientos y la complejidad a la variedad de sentimientos ante un estímulo.

Ejemplo de ítem actitudinal afectivo

•Disfruto comunicándome con otras personas a través del correo electrónico y el chat.

-Las respuestas conductuales se identifican como inclinaciones de conducta,

intenciones, compromisos y acciones.

Ejemplo de ítem actitudinal conductual

•Estoy decidido a aprender el nuevo programa informático que han instalado en mi

ordenador.

La investigación ha puesto de manifiesto que cuando hay una exposición repetida con
un objeto de actitud (con un colectivo de personas o con la tecnología, por ejemplo), es
decir cuando hay un mayor contacto, suelen incrementarse las evaluaciones positivas.
Parece que actitudes negativas van unidas a la falta de conocimiento sobre el objeto
actitudinal. De la misma forma, si se incrementa la información favorable se incrementan
actitudes favorables. Además, las actitudes son aprendidas gradualmente a través de la
experiencia. Esto, aplicado al mundo de la empresa, da pautas para diseñar programas de
comunicación e intervención que permitan mejorar las actitudes de los trabajadores hacia
determinados aspectos.

B) Intereses

Los intereses son inclinaciones hacia alguien o hacia algo. Los inventarios de intereses
se han utilizado frecuentemente en orientación laboral, para detectar los intereses de los
individuos hacia distintas áreas laborales en que trabajar (por ejemplo: selección de
personal, prevención de riesgos laborales, o investigación de mercados), o actividades
para realizar (evaluar personas, trasmitir a otros lo que sabes, analizar datos, redactar

235
informes escritos, etc.). Ejemplos de este tipo de pruebas son el CIPSA, el Kuder, o el
TV-76, editadas por TEA.

Ejemplo de elementos de una escala de intereses

Señale su grado de interés por cada una de estas actividades...

•Atender a clientes

•Estructurar el contenido de cursos de formación

•Realizar trámites burocráticos o jurídicos

•Participar en la difusión de aspectos culturales y artísticos

C) Valores

¿Cuáles son los aspectos más importantes para las personas?, ¿qué es más importante
para un individuo?, ¿la familia?, ¿el trabajo?, ¿la religión?...

Y en el trabajo, ¿qué valoran más las personas?, ¿a qué metas otorgan más
importancia?, ¿a los compañeros de trabajo, a un trabajo atractivo, a conseguir un
trabajo estable...?

Parece lógico esperar que exista una relación entre los valores y metas del individuo y
las ocupaciones que elijan. Y parece deseable que también coincidan con los trabajos que
ocupan, así como pensar que van a influir en las decisiones que las personas tomen.

Pero dentro del concepto de valor se distingue entre valores generales y valores
laborales.

VALORES GENERALES

Schwartz (1992) se refiere a los valores como un estado deseable, objetivos, metas o
comportamientos que trascienden a situaciones específicas y se aplican como normas
estándar para juzgar y elegir entre modos alternativos de comportamiento.

Los valores son aprendidos; difieren ampliamente en intensidad y contenido, en

función de individuos y grupos sociales; determinan las elecciones o decisiones, así como
las reacciones emocionales (Rockeach, 1973). Los valores constituyen un nivel más
básico que el de las actitudes, y en cierta medida las regulan, ya que los valores tienen

236
mucha influencia en las normas que se siguen a la hora de comportarse, por lo que
transcienden a objetos y situaciones específicas.

Los valores en la vida se han abordado en la literatura a través de las siguientes

perspectivas:

-La primera la resume Rockeach (1973) cuando define un sistema de valores como
"una organización permanente de creencias que se refieren a modos deseables de
conducta o estados definitivos de existencia, a lo largo de un continuo de relativa
importancia". Ejemplos de valores en esta línea serían: una vida cómoda, igualdad
de oportunidades, seguridad, placer, un mundo de paz, etc.

Losvalores intrínsecos (desarrollo personal, utilización de competencias y logro)

ocupan el rango superior en la escala de valores de la mayoría de las personas. Los
menos importantes son la asunción de riesgos, la ambición por la autoridad y el
prestigio. La autorrealización aparece como una meta muy importante en la vida
de la mayoría de los sujetos, en el sentido de aprovechar su potencial.

-En la segunda perspectiva se encontrarían los trabajos de los equipos de

investigación MOW (Meaning of Working) y WOSY (Work Socialization of youth-
research), que han estudiado la centralidad del trabajo, que define el grupo MOW
(1987) como "el grado de importancia general que tiene el trabajo en la vida de un
individuo, en cualquier punto dado en el tiempo".

Ademásdistingue entre centralidad absoluta, referida a la importancia del trabajo

para el individuo en términos globales (el valor que se atribuye al trabajo como rol
que se va a desempeñar en la vida), y centralidad relativa, la importancia del
trabajo frente a otras facetas de la vida: el ocio, la comunidad, la religión y la
familia (depende más del trabajo concreto que se lleva a cabo en el presente, por
lo que depende más de la situación y es más inestable).

Ejemplo de cuestionario de valores en la vida, adaptación del utilizado por el equipo

MOW

A continuación aparece una lista de términos que representan diversas áreas de su

vida.

Valore la importancia que tiene cada una de ellas para usted, desde 1 (poca
importancia) a 5 (mucha importancia).

237
 Después, ordénelas según la importancia que tienen para usted en la actualidad
(Asigne un "1" al área que considere más importante, un "2" al siguiente, y así hasta el
"8", que será el área de su vida que para usted resulta menos importante).

VALORES Y METAS LABORALES

Los valores laborales los define Super (1970) como cualidades que las personas
desean de su trabajo, más fundamentales que los intereses. Y para Ruiz Quintanilla y
Wilpert (1988) hablar del valor del resultado del trabajo es hacerlo de los valores o
reforzadores asociados al trabajo, que explican las razones por las que las personas
quieren trabajar, y que pueden ser intrínsecas y extrínsecas.

Para el grupo MOW (1987) los valores laborales contienen información sistemática
sobre los resultados que buscan las personas en el hecho de trabajar y por lo tanto se
relacionan con lo que una persona quiere obtener de un trabajo, con la percepción que
tiene el individuo sobre las características del trabajo que considera deseables por
permitirle satisfacer determinadas necesidades. Los objetivos del trabajo hacen referencia
a las características preferidas por una persona en su trabajo, la importancia que tienen
para las personas determinados aspectos de su trabajo (MOW, 1987). El cuestionario
original fue adaptado al castellano por Salanova (1991), se trata de una escala compuesta
por once aspectos relacionados con metas laborales que los individuos habrían de
clasificar.

Ejemplo: cuestionario de metas en el trabajo (Salanova, 1991, con modificaciones)

A continuación aparece una serie de frases relacionadas con el trabajo. Valore la

importancia que tiene cada una de ellas para usted en la actualidad, desde 1 (poca

238
importancia) a 5 (mucha importancia).

Después, ordénelas según la importancia que tienen para usted en la actualidad.

Asigne un "1" a la frase que considere más importante, un "2" a la siguiente, así hasta
"14" que se corresponderá con la frase menos importante para usted.

Conviene destacar la distinción entre dos conceptos relacionados: valores en el trabajo

(valor del resultado del trabajo) y las metas u objetivos laborales. Según el grupo MOW
ambos constituyen razones para realizar la actividad laboral y coinciden en aspectos
intrínsecos y extrínsecos al trabajo. Sin embargo, los valores en el trabajo identifican las
razones básicas de por qué las personas trabajan, son más generales y más estables; y las
metas laborales hacen referencia a qué prefiere encontrar la persona en su trabajo, sus

239
preferencias acerca de lo que quiere obtener del trabajo. Las metas son más específicas
que los valores, a pesar de tener un significado similar (Locke, 1984).

Parece que hay acuerdo entre los distintos autores respecto a que los valores no
influyen directamente en la actividad de las personas, más bien indirectamente a través
de las actitudes y las metas.

Ros, Schwartz y Surkiss (1999) ponen de manifiesto el acuerdo por parte de los
autores en tres tipos de valores en el trabajo: de carácter intrínseco (o de
autoactualización personal, o cognitivos), de carácter extrínseco (o instrumental, o de
seguridad, o valores materiales), y valores sociales (relacionales o afectivos), y añaden un
cuarto: valores de prestigio.

Roe y Ester (1999) creen que es probable que la actividad de las personas en
contextos relacionados con el trabajo como la búsqueda de empleo, el papel de alumno
en un curso de formación, el desempeño de un rol dentro de una organización, la
distribución del tiempo entre trabajo y familia, etc. dependa más de los valores en el
trabajo que de valores generales, no obstante, afirman que el papel de valores generales
no debería descuidarse.

5.3. El proceso de evaluación del personal en el enfoque del rasgo

Para entender mejor cómo se utiliza el modelo de rasgos en el contexto laboral y los
pasos que se siguen para evaluar personal, se plantea un ejemplo en el entomo de
selección de personal. El proceso que se sigue habitualmente aparece en la figura 5.9.

240
Figura 5.9. Proceso para evaluar rasgos en selección.

1.El primer paso es analizar el puesto de trabajo, elaborar su descripción y su perfil

psicológico; esto es, determinar los rasgos, y el nivel en los mismos, que deben
poseer los ocupantes del puesto para poder desempeñar con eficacia, eficiencia y
seguridad las actividades incluidas en el mismo.

Este paso es fundamental para el éxito posterior de la evaluación, porque la

información obtenida permitirá elegir las pruebas más adecuadas para cada
evaluación concreta.

2.Elegir los tests/cuestionarios más adecuados, en función de las características de los

sujetos que van a ser evaluados y de los rasgos que se vayan a evaluar. Mientras
con el paso anterior se decidían los rasgos que era necesario evaluar, en éste se
decide qué pruebas son las más adecuadas para evaluar cada rasgo en los sujetos,
en función de su nivel de formación, edad, etc.

3.Aplicación de las pruebas respetando en todo momento las instrucciones,

condiciones de aplicación, tiempos, etc., definidos por los autores de los mismos y
que se encuentran recogidos en el manual de cada prueba.

241
 Para hacer una aplicación óptima, se debe haber estudiado detenidamente el
manual de cada prueba, ya que, en caso contrario, puede hacer que los resultados
obtenidos no sean válidos; por ejemplo, unas instrucciones incorrectamente
impartidas pueden hacer que lo sujetos evaluados obtengan resultados inferiores, o
superiores, a los que corresponderían a su nivel real en el rasgo evaluado.

4.Corregir los tests, respetando las instrucciones de corrección incluidas en los

manuales de las pruebas.

5.Transformar las puntuaciones directas obtenidas por los sujetos en puntuaciones

normalizadas. En este caso, se transforma la puntuación obtenida por el sujeto en
una puntuación normalizada para saber cuál es su posición, en el rasgo evaluado,
dentro de su grupo de referencia; esto es, de la muestra de sujetos que tienen
características similares. En general, en el campo de la Psicología del Trabajo se
suelen utilizar percentiles, puntuaciones T, eneatipos, decatipos, etc.

6.Elaborar el informe de evaluación, en función de los resultados obtenidos por los

sujetos en los tests utilizados.

5.4. La elaboración del perfil del puesto en el enfoque del rasgo

La forma clásica de elaborar los perfiles de los puestos ha sido la psicométrica, que es la
que corresponde al enfoque del rasgo. En estos perfiles se incluyen tanto los rasgos como
el nivel de los mismos, que exige desempeñar las funciones y asumir las
responsabilidades en el puesto de forma adecuada.

En estos perfiles, por lo general, aparecen una serie de apartados:

a)Formación. En él se incluye la formación reglada mínima y máxima que deberá

tener el ocupante del puesto en función del contenido del mismo.

b)Conocimientos específicos. Son conocimientos, generalmente técnicos, que no se

adquieren a través de la formación reglada exigida por el puesto y que, sin
embargo, sí son necesarios para que el ocupante del mismo pueda desarrollar sus
funciones de forma adecuada.

c)Inteligencia y aptitudes. Se incluyen los niveles mínimo, óptimo y máximo que

deberá tener el ocupante del puesto en las variables cognitivas relevantes para el
desarrollo de las funciones y la asunción de las responsabilidades incluidas en el
puesto.

242
 d)Personalidad. Se incluyen los rasgos de personalidad relevantes para el desarrollo de
las funciones y responsabilidades incluidas en el puesto.

e)Motivación e intereses. Aspectos motivacionales y de intereses profesionales que

deberá reunir el ocupante del puesto.

En los aspectos psicométricos incluidos en el perfil de exigencias, se indican tres

niveles:

1.Óptimo. Valor del factor que optimizaría el rendimiento, la seguridad y la

satisfacción del ocupante del puesto.

2.Mínimo. Valor por debajo del cual se considera que el sujeto no podría responder
adecuadamente a las exigencias del puesto.

3.Máximo. Valor por encima del cual el sujeto puede tener sentimientos de estar
infrautilizado y, como consecuencia, aparecer sensaciones de insatisfacción o
frustración, lo que tendría un efecto negativo sobre el desempeño del puesto.

Para definir los perfiles psicométricos se puede trabajar desde dos puntos de vista que
no son excluyentes, sino complementarios entre sí:

Teórico-conceptual. A partir de las teorías y modelos en que se apoyan las distintas

variables intelectuales y de personalidad, se eligen aquellas que parecen presentar
una mayor relación con el rendimiento, la satisfacción y la seguridad en la
realización de las funciones incluidas en la descripción del puesto.

Empírico. Cuando se dispone de los datos necesarios, se pueden utilizar las

técnicas de correlación y regresión para conocer la relación de cada variable
incluida en el perfil de exigencias con el rendimiento, la seguri dad y la satisfacción
en el puesto. De esta forma, se puede conocer el poder predictivo del perfil de
exigencias elaborado, siempre teniendo en cuenta lo explicado anteriormente sobre
el tipo de relación existente entre los factores incluidos en el perfil y las variables
criterio.

En la práctica ambos enfoques, el teórico-conceptual y el empírico se utilizan

conjuntamente, complementándose entre sí.

En el cuadro 5.1, se presenta un ejemplo de perfil psicométrico de exigencias.

Cuadro 5.1. Ejemplo de perfil psicométrico de un puesto

243
 En estos perfiles se suele estimar, en una escala estandarizada (en el ejemplo del
cuadro 5.1 se ha hecho en eneatipos, una puntuación típica normalizada de nueve puntos
con media de 5 y desviación típica de 2), el nivel óptimo que deberá tener la persona que
ocupe el puesto en cada una de las variables incluidas en el perfil (en el ejemplo del
cuadro 5.1, estos valores están representados con un aspa "x").

A continuación, se estimarán para cada variable incluida en el perfil los intervalos por
encima y por debajo del valor óptimo, para los cuales se considera que la puntuación será
aceptable para que la persona pueda trabajar de forma adecuada. En el ejemplo, los
intervalos de cada variable se han representado con líneas dobles.

Al utilizar este tipo de perfiles se debe tener en cuenta que puede ser igualmente
negativo que una persona puntúe por encima de los valores máximos como que lo haga
por debajo de los mínimos. Por ejemplo, en función del perfil presentado en el cuadro
5.1, puede ser un inconveniente que una persona obtenga un "2" en la variable
"sociabilidad", porque sería menos sociable de lo que exige el puesto; pero, también
podría ser un inconveniente que obtuviese un "9", porque sería demasiado sociable para
lo que exige su trabajo.

244
 Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar como:

1.Imprescindibles para poder llevar a cabo las funciones y asumir las

responsabilidades incluidas en el puesto. En el ejemplo se han representado con
tres asteriscos estos aspectos que son los que deberá poseer, inexcusablemente, la
persona que ocupe el puesto y en los niveles señalados, ya que son variables
básicas para el correcto desempeño del trabajo.

2.Importantes para poder llevar a cabo las funciones y asumir las responsabilidades,
incluidas en el puesto. En el cuadro 5.1 se han representado con dos asteriscos
estas variables, que representan los aspectos que deberá poseer la persona que
ocupe el puesto en los niveles señalados, ya que facilitarán la realización de las
actividades incluidas en el mismo.

3.Recomendables para el óptimo desempeño del puesto. En el ejemplo se han

representado estos aspectos con un asterisco, y son las variables que no serían
imprescindibles para que una persona ocupase el puesto, aunque sí sería
aconsejable que las tuviese en los niveles señalados.

Los perfiles psicométricos se han utilizado y se siguen utilizando en la gestión de

recursos humanos, debido a que continúan teniendo un gran valor para conocer el
potencial de los sujetos para llevar a cabo actividades distintas de las que han venido
realizando hasta el momento.

Para elaborar los perfiles psicométricos se parte de la descripción del puesto, y se

presta especial atención a las funciones y tareas del mismo. Éstas habrán sido ponderadas
en función de su importancia y de la frecuencia con la que se realizan. Con las funciones
y tareas se sigue una serie de pasos:

1.Un grupo de expertos infiere cuáles son las dimensiones psicológicas que se derivan
de cada tarea y busca un acuerdo entre todas los opiniones argumentando sus
decisiones. Por ejemplo, en un determinado puesto, la tarea: "traducir textos del
inglés al español", y tras el acuerdo interjueces, pueden considerarse las
dimensiones psicológicas de comprensión verbal, atención, persistencia y
autonomía. Y ante la tarea "practicar de forma activa el inglés con otras personas"
las dimensiones de comprensión verbal y fluidez verbal.

2.El siguiente paso consiste en ponderar cada dimensión psicológica. Es decir, no

tienen por qué tener la misma importancia todas las variables analizadas. Por
ejemplo, la aptitud de comprensión verbal puede tener un mayor peso que la

245
 fluidez verbal. De nuevo se hace por acuerdo interjueces, cada uno de ellos, en sus
valoraciones, otorga un peso a cada dimensión. Se pueden apoyar en la
importancia que tengan las tareas de las que se han extraído o la frecuencia con la
que se realicen. Además, habrá variables psicológicas que se repitan, ya que surgen
o están subyacentes a la realización de distintas tareas (en nuestro ejemplo,
comprensión verbal), lo que también puede tenerse en cuenta para otorgar un peso
a cada dimensión. Esto permitirá determinar qué variables psicológicas pueden
etiquetarse de recomendables, importantes e imprescindibles y, como se ha dicho,
si se desea ponderarlas multiplicándolas por algún factor corrector.

3.La siguiente decisión consiste en determinar la escala a la que se van a transformar

las puntuaciones obtenidas con las distintas pruebas, y estimar, de nuevo a través
del acuerdo entre los expertos, el nivel óptimo que deberá tener la persona que
ocupe el puesto en cada una de las variables incluidas en el perfil. Así, no es lo
mismo que en la variable sociabilidad, por ejemplo, los valores se sitúen entre 7 y
9 en una escala de eneatipos, a que lo haga entre las puntuaciones de 5 y 7. De
ello dependerá que unos candidatos se ajusten a las demandas o que, por el
contrario, no lo hagan.

Una vez elaborado el profesiograma o perfil gráfico que demanda el puesto se podrá
evaluar en qué medida los evaluados se ajustan a dicho perfil. En el profesiograma se
suelen situar juntas, por un lado, las relacionadas con aspectos intelectuales y, por otro,
las relacionadas con la personalidad.

El modelo de rasgos exige que sea un psicólogo quien se encargue de elaborar el perfil
psicométrico, elegir las pruebas, interpretarlas y hacer los informes, ya que las variables
incluidas corresponden a modelos psicométricos validados que exigen unos
conocimientos y formación específicos.

246
247
6.1. Introducción

La evaluación de competencias difiere de la de los rasgos explicados en el capítulo

anterior, desde distintos puntos de vista, por ejemplo:

1.La evaluación de rasgos en Psicología del Trabajo se centra en medir las

capacidades de la persona relacionadas con lo intelectual, sus características de
personalidad, sus actitudes y sus emociones. Todos ellos son aspectos claves para
conocer las posibilidades de adaptación a un puesto, de alcanzar niveles de
rendimiento óptimos, de progresar y desarrollarse en la organización.

Mientras que cuando se habla de evaluación de competencias lo que se evalúa

son los comportamientos que lleva a cabo la persona en una situación concreta.

Por ejemplo, en la evaluación de rasgos se evaluaría el nivel de razonamiento

numérico utilizando un test adecuado a las características de los sujetos, para
conocer su capacidad para resolver cuestiones numéricas (problemas matemáticos,
operaciones aritméticas, etc.); mientras que en la evaluación de competencias se
evaluarían los comportamientos de los sujetos para resolver un caso práctico en el
que tuviesen que trabajar con números.

2.Las pruebas utilizadas para evaluar los rasgos son, por lo general, pruebas referidas
a baremos; por tanto, el objetivo de las mismas no es obtener un valor absoluto
sobre el nivel que la persona tiene en el rasgo medido, sino conocer cuál es el nivel
relativo del sujeto en el rasgo con respecto a su grupo de referencia.

Sin embargo, al evaluar competencias no se utilizan baremos, porque además

de la dificultad de elaborarlos porque se aplican a grupos pequeños, lo que
realmente interesa conocer es si el sujeto es capaz de llevar a cabo un
comportamiento determinado o no en una situación concreta.

Estos aspectos, así como los comentados en el capítulo anterior hacen que la
evaluación de competencias presente diferencias significativas con la de los rasgos.

248
 Otra característica importante de las técnicas de evaluación de competencias es que se
utilizan las mismas que para el desarrollo de competencias, a excepción de la entrevista
de competencias que es una técnica de evaluación, si bien también puede ser utilizada
para la detección de necesidades formativas. Varían los objetivos, pero su diseño y
aplicación son muy similares. Por ello, en este capítulo se explicarán las principales
técnicas de evaluación y desarrollo de competencias, indicando las diferencias en su
utilización cuando se emplean en uno u otro campo.

Los principales tipos de técnicas que se utilizan en la evaluación y desarrollo de

competencias son las siguientes:

a)Pruebas situacionales. Son pruebas en las que se coloca a los sujetos ante una
situación problemática en la que tendrán que poner en juego, para resolverla, los
comportamientos que se tratan de evaluar o desarrollar.

Lo ideal es que la situación problemática que se plantea a los sujetos sea lo más
cercana posible a la situación laboral real, aunque lo importante, en este tipo de
pruebas es que los sujetos puedan mostrar los comportamientos incluidos en el
perfil del puesto.

b)Pruebas profesionales. Son pruebas en las que el sujeto debe realizar la tarea laboral
real, de principio a fin, en las mismas condiciones en que se realiza el trabajo. Lo
habitual es realizarlas en el propio lugar de trabajo.

c)Simulaciones. En ellas, el sujeto debe llevar a cabo la actividad laboral "real", de

forma total o parcial, pero en condiciones controladas, "de laboratorio". Pueden
ser de dos tipos:

-Informatizadas. El sujeto lleva a cabo la actividad en un simulador, controlado por

un programa informático, en el que va respondiendo a las situaciones
problemáticas que se le van planteando. Por ejemplo, cuando una persona
actúa en un simulador de conducción de autobuses, y se le van planteando
diversas averías y situaciones más o menos problemáticas.

Laboratorio. El sujeto realiza la actividad laboral, total o parcialmente, pero en

situación controlada, no en el ambiente de trabajo. Por ejemplo, a un candidato
a un puesto de electricista se le pide que monte una instalación eléctrica,
disponiendo de los medios y herramientas habituales, pero sin estar en el
verdadero ambiente laboral (jefes, compañeros, clientes, contexto físico, etc.).

d)Entrevista de competencias. Es un modelo de entrevista semiestructurada que se

249
 apoya en el análisis de situaciones de la vida laboral, académica o personal de los
sujetos en las que hayan puesto en práctica las competencias que se pretende
evaluar.

6.2. Las pruebas situacionales

La utilización cada vez mayor de las pruebas situacionales se debe fundamentalmente a

que han demostrado ser una de las herramientas más útiles y precisas para la evaluación
y el desarrollo de competencias, debido a que durante su realización los sujetos tienen
que poner en práctica los conocimientos, habilidades/destrezas y actitudes necesarias
para llevar a cabo los comportamientos que les permitan solucionar el problema o la
situación concreta que se les plantea. Para ello, se recrea una situación que simula, total o
parcialmente, las condiciones y exigencias que plantea una actividad laboral, a las que los
sujetos tendrán que hacer frente poniendo en práctica los comportamientos exigidos para
su realización eficaz, eficiente y segura.

En concreto, la importancia del uso de las pruebas situacionales dentro del enfoque de
competencias se debe a las ventajas que presentan con respecto a otras técnicas de
evaluación y formación del personal, entre las cuales destacan las siguientes:

a)Tienen una alta validez aparente. Los sujetos perciben la existencia de una alta
relación entre los ejercicios que están realizando y el trabajo que realizan o que
deberán llevar a cabo; como consecuencia, se favorece su implicación y
participación activa.

b)Aportan información realista sobre las competencias que poseen los sujetos para
llevar a cabo las actividades incluidas en el puesto de trabajo que ocupan u
ocuparán, lo que permite conocer sus puntos fuertes y débiles, facilitando
posteriormente la toma de decisiones.

c)Pueden evaluarse/desarrollarse varias competencias al mismo tiempo.

d)Pueden realizarse tanto individualmente como en grupo por lo que, dependiendo de

las exigencias del proceso de evaluación o formación, se pueden ajustar a una
situación u otra.

e)Si están bien construidas contribuyen a aumentar la validez y fiabilidad de las

evaluaciones realizadas.

39Pueden utilizarse para distintos objetivos de evaluación y formación del personal.

250
 Sin embargo, las pruebas situacionales presentan, también, una serie de
inconvenientes que pueden limitar su utilización:

a)Elevado coste de diseño y aplicación; ya que, por un lado, es necesario diseñar

pruebas específicas para las distintas competencias y, por otro, su aplicación puede
exigir mucho tiempo.

b)En el caso de actividades mecánicas, es preciso prevenir la posibilidad de que

ocurran accidentes.

e)El equipamiento puede ser costoso y estropearse con facilidad.

d)Los ejercicios donde se emplean materiales reales de los puestos de trabajo deben
ser actualizados continuamente, en función de los cambios que se produzcan en
los mismos.

Debido a que la elaboración de las pruebas situacionales es costosa en tiempo, energía

y recursos, es fundamental que durante su diseño y elaboración se trabaje de forma
sistemática, para asegurar que se están cumpliendo los criterios de validez, fiabilidad y
utilidad necesarios.

6.2.1. La elaboración de pruebas situacionales

Existen distintos métodos para elaborar pruebas situacionales, siempre partiendo del perfil
de exigencias del puesto, de los objetivos específicos de la evaluación (selección,
evaluación del potencial, detección de necesidades de formación, etc.) o de la acción
formativa. Aquí se presenta un proceso general que ha proporcionado buenos resultados,
aunque siempre será preciso adaptarlo a cada situación concreta.

Una de las principales ventajas que aporta el proceso que se describe es que puede
ser utilizado para la elaboración de un único ejercicio, dos e incluso para todas las
pruebas que se pueden utilizar en un centro de evaluación o a lo largo de una acción
formativa.

Las etapas que se siguen en la creación de una prueba situacional son las siguientes
(ver figura 6.1):

1.Determinar y definir operativamente las competencias que se van a evaluar o

desarrollar. El primer paso es definir los objetivos que se desea alcanzar con la
realización de la prueba situacional; esto es, qué competencias se van a evaluar o a

251
 desarrollar.

La definición de cada competencia deberá ser clara, concisa y concreta, esto

permitirá que todas las personas implicadas directa o indirectamente en la
evaluación o en la acción formativa conozcan, en los mismos términos, los
objetivos perseguidos.

Figura 6.1. Etapas en el diseño de una prueba situacional.

Ejemplo:

Definición de la competencia flexibilidad

Adaptar el comportamiento y los puntos de vista para afrontar situaciones y personas

cambiantes; mantener una perspectiva abierta y ajustar las prioridades en respuesta a
sucesos inesperados, funcionando eficientemente en situaciones ambiguas.

2.Especificar las áreas de contenido de la prueba. En este punto se deberán

especificar a grandes rasgos los contenidos genéricos que deberían estar presentes

252
 en el ejercicio para que éste permita la puesta en práctica de las competencias que
se trata de evaluar o desarrollar, facilitando que no se omita ni se dé un énfasis
inadecuado a determinados aspectos. Por ejemplo, la tarea en la que tiene que
mostrar flexibilidad la persona es cuando mantiene entrevistas de venta con los
clientes.

3.Establecer los comportamientos que deben poner en práctica los participantes

durante la realización del ejercicio para facilitar su evaluación o desarrollo.

Ejemplo

Comportamientos definidos para la competencia flexibilidad:

Integró los comentarios del cliente en sus observaciones y recomendaciones.

-Permaneció tranquilo y no se alteró cuando le hicieron preguntas difíciles o le

plantearon objeciones.

-No perdió el hilo en ningún momento de la entrevista; se concentró en las

necesidades del cliente y en cómo satisfacerlas.

-Modificó sus recomendaciones y sugerencias en función de la nueva información que

le proporcionaba el cliente.

-Modificó su comportamiento cuando quedaba poco tiempo, para acabar dentro del
plazo previsto.

Esta es una de las fases más importantes del proceso de diseño de la prueba
situacional, ya que en función de los comportamientos que se desean evaluar o
desarrollar ésta deberá incluir los elementos necesarios para que los participantes
puedan ponerlos en práctica.

Por ejemplo, si uno de los comportamientos es "modificó su comportamiento

cuando quedaba poco tiempo, para acabar dentro del plazo previsto" implica que
se deberá incluir una limitación temporal para la realización del ejercicio.

Por tanto, durante la realización del ejercicio, los participantes deberán poder
poner en práctica los comportamientos especificados para que los evaluadores
puedan evaluar si los sujetos poseen las competencias y su nivel de desarrollo en
cada una de ellas; o, si se estuviera en una situación de formación, que los
formandos puedan aprender a poner en práctica los comportamientos que se

253
 pretende que aprendan, al tiempo que el formador puede comprobar en qué
medida se está produciendo el aprendizaje y en qué aspectos concretos habría que
continuar incidiendo para alcanzar el nivel adecuado en cada competencia.

4.Ordenar según su importancia los comportamientos asociados a cada competencia,

ya que no todos los comportamientos asociados a una competencia tienen la
misma importancia para el desarrollo eficaz, eficiente y seguro de una actividad
laboral; por ello, no es igual que un sujeto muestre debilidades en los
comportamientos más importantes a que lo haga en los de menor importancia.

Cuando la prueba situacional va a ser utilizada dentro de un proceso de

evaluación del personal y con el fin de obtener posteriormente una puntuación de
cada participante sobre su nivel de desarrollo en cada competencia, además de
ordenarlos, a los comportamientos se les asigna un peso en función de su
importancia en la competencia.

Ejemplo

Orden de importancia y peso de los comportamientos asociados a la competencia

flexibilidad

5.Elegir y diseñar las técnicas o ejercicios más apropiados para evaluar/ desarrollar
cada una de las competencias. Para ello, es preciso tener en cuenta los siguientes
aspectos:

-Distintas técnicas o ejercicios permiten evaluar/desarrollar una misma

competencia.

A través de una prueba situacional se puede evaluar/desarrollar varias

competencias al mismo tiempo.

254
 -Existen técnicas más adecuadas que otras para la evaluación/desarrollo de
determinadas competencias.

En estos momentos se dispone de todas las informaciones necesarias para

poder elaborar el ejercicio que se utilizará para evaluar o desarrollar las
competencias seleccionadas, por lo que se construirá la prueba más adecuada en
función de las competencias que se van a evaluar o desarrollar, de las
características de los sujetos, del contenido del puesto de trabajo, etc. Por
ejemplo, para evaluar/desarrollar la competencia flexibilidad, se podrían utilizar: un
caso práctico, un juego de roles, un juego de empresa o una bandeja de llegada.

6.Elaborar una escala de observación para cada competencia. Esto es, elaborar la guía
de observación que se utilizará durante la aplicación de la prueba y que tendrá
como finalidad ayudar a que los evaluadores emitan sus juicios sobre el nivel de
desarrollo de cada participante en cada competencia.

La utilización de estas guías de observación, además de permitir evaluar el nivel

de desarrollo de las competencias o valorar el aprendizaje de los formandos, aporta
dos importantes ventajas:

-Facilita que los observadores centren su atención únicamente en los

comportamientos incluidos en la guía y no tengan en cuenta otros aspectos que
podrían afectar a la objetividad de sus juicios.

-Permiten detectar los puntos fuertes y débiles de los sujetos en cada

comportamiento, durante la realización de la prueba, facilitando, por ejemplo,
proporcionarles una adecuada retroinformación sobre su actuación, así como
desarrollar planes de mejora que permitan potenciar sus puntos fuertes y
minimizar los débiles cuando se incorporen o regresen al puesto de trabajo.

En el cuadro 6.1, se muestra un ejemplo de guía de observación, en la que se

incluyen las siguientes informaciones:

Cuadro 6.1. Ejemplo de guía de observación para una prueba situacional

255
 a)En el encabezado de la hoja aparecen el nombre del ejercicio, el nombre del
participante, el del observador y la fecha de realización de la prueba.

b)En la primera columna de la izquierda, aparecen las competencias que van a ser
evaluadas/desarrolladas con su correspondiente definición operativa.

e)En la segunda columna, aparecen los distintos comportamientos asociados a cada

competencia.

d)En las columnas tercera y cuarta, el observador emite su juicio, positivo (+) o
negativo (-) indicando si el sujeto que está observando ha mostrado cada uno de
los comportamientos.

Otro tipo de escala muy utilizada para la evaluación de los

comportamientos es la cuantitativa y descriptiva en cada uno de sus
anclajes o en los anclajes extremos (ver cuadro 6.2).

Cuadro 6.2. Ejemplo de escala de observación con anclajes en los extremos

256
 e)En la última columna se deja un espacio para que el observador pueda hacer los
comentarios que considere oportunos sobre las observaciones que ha realizado
sobre cada competencia. En esta columna, suele aparecer también un apartado
para que emita su juicio sobre el nivel en que considera que el sujeto posee la
competencia, en función de una escala como, por ejemplo, la que se presenta en el
cuadro 6.3.

Cuadro 6.3. Ejemplo de escala para la evaluación de las competencias

Este tipo de escalas para evaluar competencias tienen como ventajas

que son fáciles y rápidas de elaborar y que se puede utilizar la misma para
todas las competencias, aunque presentan como inconveniente que no
tienen en cuenta la importancia relativa de los distintos comportamientos.

7.Probar los ejercicios y los protocolos de observación. La finalidad de esta fase es

comprobar que:

El ejercicio permite evaluar/desarrollar los comportamientos definidos.

-La redacción del ejercicio y las instrucciones son claras.

-La duración del ejercicio es la idónea.

Lo más adecuado sería que la puesta a prueba del ejercicio se llevara a cabo

257
 con sujetos con características similares a los que posteriormente van a tener que
realizarlo; sin embargo, en la práctica esto, en muchas ocasiones, no es viable, por
lo que se suele acudir a compañeros para comprobar los posibles problemas del
ejercicio.

Una vez probados los ejercicios y protocolos de observación, en caso de ser

necesario, se introducirán las modificaciones en función de los problemas o
dificultades detectados en la fase de prueba.

Una vez elaborado el ejercicio, los responsables de su diseño y aplicación deberán

asegurar que:

a)Están todos los elementos del ejercicio relacionados con el trabajo que desempeñan
o van a desempeñar en un futuro los participantes.

b)Están contemplados todos los comportamientos de las competencias que se

pretende evaluar/desarrollar.

e)Las instrucciones son claras y están bien redactadas.

d)Ha sido probado el ejercicio en cuanto a su contenido, claridad y tiempo de

ejecución.

Si todos los aspectos están presentes en la prueba permitirá asegurar que su diseño es
válido, fiable y útil para los propósitos perseguidos; aunque, lógicamente, será preciso
llevar a cabo un seguimiento de su aplicación real para comprobarlo y, si es necesario,
introducir modificaciones en ella.

Hasta aquí se han explicado las características, las ventajas, inconvenientes y el

proceso de diseño de una prueba situacional aplicable tanto a procesos de evaluación
como de formación del personal; sin embargo, dependiendo de que se esté trabajando en
una situación u otra aparecerán algunas diferencias, que habrá que tener en cuenta a la
hora de su utilización y que se comentarán para cada una de las pruebas que se exponen
en los apartados siguientes.

6.2.2. El juego de roles (role playing)

El juego de roles es una de las técnicas clásicas utilizadas en evaluación y en formación

del personal. Consiste en preparar una situación, en la que uno o más participantes
representan personajes y aspectos de una actividad, actuando según el papel que se les

258
ha asignado previamente.

Los juegos de roles son simulaciones de situaciones más o menos reales que,
representadas por los sujetos, permiten evaluar o desarrollar las competencias implicadas
en la resolución de la situación planteada.

Las razones del éxito del juego de roles se pueden concretar en su utilidad para
conseguir diversos objetivos (ver figura 6.2):

Figura 6.2. Utilidad del juego de roles.

a)Permite representar la realidad, practicando estrategias de enfrentamiento a

situaciones conflictivas que implican mantener relaciones interpersonales, por lo
que se puede comprobar cómo los sujetos solucionan problemas, negocian, toman
decisiones, etc.

b)Exige poner en práctica las competencias de comunicación facilitando la

observación de las barreras a las mismas que tienen los sujetos y cómo las
superan.

c)Facilita la evaluación/desarrollo de comportamientos en situaciones conflictivas. Al

poner a los sujetos en una situación en la que desempeñan papeles ajenos a sí
mismos, éstos suelen mostrar comportamientos más desinhibidos a la hora de
afrontar la situación problemática planteada, aspecto que facilita la evaluación de
su comportamiento habitual en situaciones similares, y al mismo tiempo

259
 comprueban por sí mismos las consecuencias de sus actuaciones.

Además de los usos mencionados, en formación del personal, el juego de roles

permite que los formandos:

a)Aprendan a no obtener conclusiones precipitadas y comprendan que, en la mayor

parte de los casos, no hay una única solución correcta para un problema.

b)Aprendan a ponerse en el lugar de los otros y, como consecuencia, superen muchos

estereotipos y prejuicios en sus relaciones interpersonales.

e)Comprueben las consecuencias de sus acciones en sus relaciones con otros y de la

forma de llevarlas a cabo.

Antes de utilizar esta técnica, se debe tener muy claro el objetivo que se persigue con
su realización ya que si bien tiene un gran uso y utilidad en los programas de evaluación
y formación del personal, también tiene el inconveniente de que si no está correctamente
diseñado o no se hace un cuidadoso seguimiento durante su desarrollo, el ejercicio se
puede convertir en una mera representación de papeles para rellenar el tiempo o en una
comedia.

En general, se considera que el juego de roles puede ser adecuado para

evaluar/desarrollar, fundamentalmente, competencias de comunicación, orientación al
cliente, planificación, organización, resistencia a la tensión, iniciativa, flexibilidad,
competencia técnica, toma de decisiones, negociación y solución de problemas.

Un aspecto fundamental durante el diseño del juego de roles es determinar la cantidad

de información que deben incluir los papeles que se van a representar. Éstos deben tener
información suficiente para que los participantes puedan situarse y llevar a cabo la
representación, pero no tanta que impida que "vivan" la situación según sus propios
puntos de vista, de otra forma no se podrían alcanzar los objetivos previstos.

Su utilización seguirá las siguientes fases:

1.Presentación del ejercicio. En esta fase el coordinador deberá exponer el objetivo

que se persigue con la realización del ejercicio; explicar el proceso de trabajo que
se va a seguir y asignar los papeles a los sujetos con los roles que deberán
desempeñar.

Es importante que durante la presentación del juego de roles, el coordinador lo

presente y contextualice adecuadamente para que sea percibido por los sujetos no

260
 como un juego, sino como lo que verdaderamente es, una técnica de evaluación o
desarrollo de competencias. Asimismo, deberá insistir en que los papeles a
representar no son guiones que deben memorizar y repetir durante el ejercicio,
sino que son unas instrucciones generales que tienen como finalidad situarles en el
papel que deben desempeñar.

2.Preparación de la representación. Cada participante deberá preparar su papel

individualmente y siguiendo las pautas dadas por el coordinador. Es importante que
el coordinador incida en la necesidad de preparar minuciosamente el rol, para
conseguir una representación con la mayor naturalidad y realismo posibles.

3.Representación. Se lleva a cabo la representación del juego de roles, controlando el

coordinador que las actuaciones de los participantes se hagan con espontaneidad,
naturalidad y realismo, pero sin intervenir a no ser que los sujetos se queden
bloqueados o que la representación esté tomando unos derroteros poco adecuados.

4.Conclusiones. En esta fase se presentan algunas diferencias dependiendo de si se

está utilizando el juego de roles en evaluación o en formación del personal.

a)En evaluación del personal no siempre se realiza esta fase de conclusiones,

dándose por finalizado el ejercicio una vez llevada a cabo la representación. En
otras ocasiones, los evaluadores aprovechan esta fase para formular preguntas a
los sujetos sobre determinados aspectos de su comportamiento durante la
realización del ejercicio; por ejemplo, qué dificultades han encontrado durante
el mismo, por qué han utilizado una estrategia u otra, de forma que puedan
matizar y profundizar en las observaciones realizadas. La realización de este
tipo de preguntas es muy útil cuando se está evaluando potencial o necesidades
de formación, ya que tan importantes son las acciones concretas que han
llevado a cabo los sujetos, como conocer por qué han considerado que eran las
más adecuadas; aspectos que explicarían su comportamiento.

b)En formación del personal, esta es una fase básica e imprescindible si realmente
se desea facilitar el aprendizaje y la transferencia al puesto de trabajo. En esta
fase los formandos que han desempeñado los roles y los que lo han hecho
como observadores dan sus opiniones sobre:

-La fidelidad con la que se han representado los papeles, las dificultades que
han encontrado durante la representación, los sentimientos que han
experimentado, etc.

261
 -Las conclusiones a las que han llegado. En primer lugar deberán ser los
actores los que informen sobre sus impresiones y, posteriormente, lo harán
los observadores.

Una vez finalizada la intervención de los participantes que han actuado

como actores y la de los que lo han hecho como observadores, el formador
cerrará el ejercicio relacionando los resultados del mismo con los objetivos
que se pretendían alcanzar con su realización.

En ocasiones después de la fase de conclusiones puede ser adecuado

repetir el juego de roles, para de esta forma analizar las diferencias en el
comportamiento de los participantes durante la primera y la segunda
representación comprobando si se han integrado los nuevos aprendizajes.

Si es posible, cuando se utiliza el juego de roles con objetivos

formativos, se deberá grabar el desarrollo del ejercicio, ya que esto
facilitará el análisis pormenorizado de los comportamientos puestos en
práctica por los participantes, incluyendo aspectos de su comunicación
verbal y no verbal. Es preciso insistir en que cuando se vaya a realizar una
grabación siempre se deberá informar previamente a los participantes,
explicarles el porqué de realizarla y, en el caso de que alguien se niegue, no
llevarla a cabo.

Al utilizar el juego de roles, es preciso cuidar una serie de aspectos:

a)Contar con el espacio físico suficiente, por un lado, para los actores y, por otro,
para los observadores, de forma que no se produzcan interferencias durante el
desarrollo del ejercicio.

b)Distribuir el mobiliario de la sala de forma que, además de reproducir en la medida

de lo posible la situación real, los participantes estén cómodos y no sean distraídos
por interferencias de los observadores, al mismo tiempo que éstos pueden captar
todos los detalles.

e)Disponer del tiempo suficiente para poder llevar a cabo el ejercicio y la discusión
posterior, en el caso de que se vaya a realizar.

Pueden utilizarse dos modalidades del juego de roles:

a)Juego de roles múltiple: el ejercicio lo realizan simultáneamente varios participantes.

262
 Esta modalidad permite comparar los resultados obtenidos por cada grupo y el
proceso que se ha seguido para llegar a ellos.

La realización del juego de roles múltiple permite comprobar, por ejemplo,

cómo distintas formas de afrontamiento de una misma situación pueden dar lugar a
resultados diferentes, cómo existen diferencias en la percepción de la situación en
función de las características individuales, cómo un mismo problema puede tener
varias soluciones, etc.

b)Juego de roles individual. En este caso el ejercicio es realizado por un solo

participante o grupo. Esta modalidad permite analizar con mayor minuciosidad la
actuación de los participantes y, por tanto, obtener información pormenorizada
sobre sus comportamientos.

Aunque ambos tipos de juegos de roles son perfectamente utilizables en evaluación y

formación del personal, en la práctica por las dificultades que entraña su realización en
evaluación, el juego de roles múltiple prácticamente no se utiliza.

6.2.3. El método del caso

En el método del caso, se presenta a los participantes por escrito la descripción de una
situación lo más real y cercana al trabajo posible, en la que se incluyen todos los datos y
detalles para que puedan analizar el problema que se les presenta y solucionarlo.

Al final del ejercicio el individuo o grupo presenta la solución al problema planteado y

explica cómo ha llegado a ella.

Es muy frecuente encontrar en los procesos de evaluación y formación del personal la

utilización de casos estándar, sin que mínimamente se hayan adaptado al contexto
organizativo donde se va a desempeñar el trabajo y a las exigencias que plantea éste a sus
ocupantes. Desde nuestro punto de vista la utilización de casos estandarizados presenta
una serie de problemas, debido a que es muy complicado, por no decir imposible,
encontrar casos que estén actualizados y sean cercanos a la realidad de los participantes
en sus trabajos, lo que hace que disminuya su validez aparente, además de dificultar la
realización de predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en su puesto, o la
elaboración de estimaciones sobre la posible transferencia de los aprendizajes a las
exigencias reales del puesto o de la organización.

Por todo lo anterior, es muy recomendable que los casos sean diseñados ad hoc, para
una situación de evaluación o de formación concreta; o, al menos, sean adaptados a la

263
misma, si realmente se quiere que sean útiles y permitan alcanzar los objetivos definidos.

A la hora de utilizar el método del caso se deberá seguir el siguiente proceso:

1.Presentación. En esta primera fase se introduce el caso, presentándoselo a los

sujetos, explicándoles el objetivo del mismo, el proceso de trabajo que se va a
seguir, el tiempo de que dispondrán, etc.

Asimismo, se debe indicar que si bien es importante la solución que se dé al

caso, igualmente lo es el proceso seguido para su resolución, por lo que habrá que
insistir en que no se limiten a proponer "la solución", ya que un caso habitualmente
tiene distintas soluciones y que lo importante no es solamente el resultado final,
sino el proceso de trabajo seguido para considerar que la elegida es la mejor.

2.Realización. Los sujetos se enfrentan al caso y lo resuelven. La resolución del

mismo se puede hacer individualmente o en pequeños grupos, en este último caso,
es preciso dejar un espacio de tiempo previo para que cada persona lo estudie de
forma individual.

Habitualmente la realización del estudio del caso va seguido de una discusión de

grupo donde los participantes tienen que llegar por consenso a la solución que,
como grupo, estiman que sería la mejor para la situación planteada.

3.Conclusión. Dependiendo de si se está en un proceso de evaluación o de formación,

esta fase presenta objetivos distintos:

a)El objetivo último de la utilización del método del caso, en evaluación del
personal, es facilitar que los jueces puedan determinar si los sujetos que
participan en él muestran o no las competencias incluidas en el perfil de
exigencias del puesto; por ello, la resolución del caso por los participantes,
generalmente, está seguida por una fase de discusión, que puede ser de dos
tipos:

-Grupal: donde los participantes tienen que llegar por consenso a la solución
que, como grupo, estiman que sería la mejor para la situación planteada, a
partir del análisis de las soluciones a las que han llegado individualmente.

-Individual: los evaluadores plantean preguntas a cada sujeto sobre la forma

en que ha resuelto el caso.

Independientemente de la forma utilizada, esta fase de discusión,

264
 además de permitir la evaluación de competencias como comunicación,
resistencia a la tensión, liderazgo, etc., permite matizar las observaciones
realizadas por los evaluadores durante el desarrollo del caso, analizando
cómo actuarán probablemente los sujetos cuando se enfrenten a problemas
similares en su trabajo diario, así como las posibles consecuencias que se
pueden derivar de cada forma de actuación, ya que los problemas
planteados no siempre tienen un mismo proceso para su solución o una
única solución.

b)En formación del personal, uno de los objetivos de la utilización del método del
caso es facilitar la reflexión y discusión de los participantes sobre el tema que se
está tratando. En esencia, esta es la riqueza de la utilización de este método.

Normalmente, al no tener el caso una única solución correcta, el análisis

y discusión de los participantes, a partir de las distintas soluciones
aportadas, permite profundizar en el tema y obtener una visión más amplia
de las distintas opciones que pueden elegir cuando se enfrentan a
problemas similares en su trabajo diario, así como de las posibles
consecuencias que se pueden derivar de cada forma de actuación,
facilitándose a través de la discusión, el aprendizaje y su transferencia al
puesto de trabajo.

Es importante recordar la importancia de cuidar el diseño del caso, evitando la

fantasía, la banalidad, la imprecisión, o la falta de adaptación a la problemática laboral y a
las características de los participantes para que éstos se impliquen en su realización y se
puedan alcanzar los objetivos previamente definidos.

El método del caso permite evaluar o desarrollar competencias muy diversas en

función del tipo de problema planteado, y de si se requiere la presentación de la solución
alcanzada y/o la discusión con los restantes participantes para consensuar grupalmente el
resultado final.

En general, el método del caso es adecuado cuando las competencias que se trata de
evaluar o desarrollar son análisis, planificación/organización, toma de decisiones, solución
de problemas y competencia técnica.

Si el ejercicio se realiza grupalmente; esto es, va seguido de una discusión de grupo

también pueden evaluarse/desarrollarse las competencias de comunicación, iniciativa,
liderazgo, colaboración y resistencia a la tensión.

265
6.2.4. El juego de empresa

El juego de empresa es un método que tiene su origen en el año 1956, en la AMA

(American Management Association), y que, posteriormente, se han desarrollado y
aplicado ampliamente, tanto en Estados Unidos como en Europa.

Aunque, en realidad, es una variante del método del caso, por sus características
específicas se ha considerado oportuno darle un tratamiento diferenciado.

En los juegos de empresa se simula una situación empresarial que busca en el

participante respuestas desde una perspectiva profesional. Normalmente, comprende
distintos tipos de actividad como comprar, vender, contratar, etc., y son de carácter
competitivo.

Existen diversas versiones de este método, por lo que la que se va a explicar a

continuación, se debe considerar, simplemente, como un esquema general del mismo:

1.El ejercicio se inicia con una introducción del tema y una explicación del tipo de
empresa en que van a trabajar los participantes, el contexto económico general, los
tipos de productos que suministra, la plantilla de la que se dispone, etc.; en suma,
todos los datos de interés que, posteriormente, se pueden necesitar.

2.Cuando el grupo total de participantes es superior a 10 personas, se divide en

subgrupos de 5 a 8 personas. Cada subgrupo constituye una sociedad que debe
intentar maximizar los beneficios, reducir los costes, disponer del "stock" suficiente
para atender las necesidades del mercado, etc.

3.Cada "empresa" debe suministrar, una serie de productos que deben ser distintos
entre sí; como, por ejemplo:

-Con un alto volumen de ventas, de alto coste y estacional.

-Con una demanda constante del mercado.

-Con un mercado inconstante y bajo coste.

-Con alto coste y un mercado muy específico.

4. Cada grupo, trabajando aisladamente, debe tomar una serie de decisiones, como,
por ejemplo:

266
 -Adquisición mensual de materias primas, descuentos conseguidos.

-Nivel de producción exigido para cada producto.

-Evolución de la plantilla a partir de la que inicialmente tenía la empresa.

-Distribución de los productos a los distintos puntos de venta.

-Relaciones laborales, salarios, alquileres o compras de locales, etc.

5.Las decisiones tomadas por las distintas "empresas" se tabulan y se elabora un

balance que se devuelve a cada subgrupo. Cada uno de los equipos, a partir de
esta información tomará las decisiones correspondientes al siguiente periodo
temporal.

El juego se repite tantas veces como se considere necesario (habitualmente de 3

a 5 periodos temporales). Dado que para cada periodo se proporciona a cada
"empresa" los resultados que han ido alcanzando, se va generando, de manera
inconsciente, una cierta competencia entre los distintos subgrupos. En la actualidad
la mayor parte de los juegos de empresa que se realizan están informatizados, ya
que además de facilitar su aplicación, facilita proporcionar un feedback más rápido
y continuo de los resultados a cada subgrupo.

6.Conclusiones. La forma de trabajar en esta fase es igual a la que se ha explicado

para el método del caso.

Este método se puede ajustar a los distintos temas a los que se refieren los puestos
para los que se está llevando a cabo el proceso de evaluación o la acción formativa
(producción, recursos humanos, comercial, etc.) y, al estar contextualizado el ejercicio
como una determinada empresa (que debe ser similar a la orga nización a la que
pertenecen los participantes) tiene un fuerte efecto motivador y una alta validez aparente.

Es, como se ha podido comprobar, un tipo de método del caso, en el que los sujetos
trabajan en un entorno dinámico en el que pueden analizar las consecuencias que
tendrían sus actuaciones y en el que se introduce el factor tiempo y cómo afecta éste a
sus decisiones.

Sus principales inconvenientes son su alto coste de diseño y la cantidad de tiempo de

realización que exige, ya que normalmente es necesario que se lleve a cabo durante dos o
tres sesiones, y que sólo es aplicable a personas con un elevado nivel de formación, que
les permita manejar y entender todos los datos con los que tienen que trabajar.

267
 Con los juegos de empresa, se puede trabajar en la evaluación/desarrollo de
competencias como las de liderazgo, planificación/organización, iniciativa, análisis,
solución de problemas, innovación, toma de decisiones, comunicación, gestión de
negocio, así como competencia técnica.

6.2.5. La bandeja de llegada (in basket)

Aunque es un método inicialmente desarrollado para evaluación del personal y con una
mayor aplicación en este campo, ha demostrado también su utilidad en formación del
personal.

La bandeja de llegada consiste en presentar a los participantes una serie de materiales

y documentos escritos (cartas, correos electrónicos, informes, mensajes telefónicos, etc.)
típicos del puesto de trabajo y que representan aspectos significativos del mismo, sobre
los que tendrán que tomar decisiones en un tiempo determinado. Para aumentar el
realismo de los materiales es habitual utilizar diferentes tipos de papel, incluyendo notas
escritas a mano, listados de ordenador, memorandas, etc. En la actualidad, muchos de
estos ejercicios están informatizados, lo que permite introducir nuevos documentos como
pueden ser correos electrónicos, la convocatoria o anulación de reuniones, etc.

El sujeto durante la realización del ejercicio debe evaluar el contenido de los distintos
materiales y tomar decisiones sobre las acciones que debe realizar para darles salida en el
tiempo fijado. El número de documentos que se presenta es variable en función del
tiempo destinado a su realización, siendo habitual que algunos estén interrelacionados
entre sí.

Asimismo, el sujeto debe justificar cada una de las decisiones que tome. Las
decisiones que se han de adoptar pueden implicar:

-No hacer nada.

-Posponer la decisión, explicando hasta qué momento y el porqué.

-Resolver el asunto mediante la realización de alguna acción, en este caso, el

participante debe especificar exactamente qué haría y cuál sería el objetivo. Por
ejemplo, si decide escribir un correo electrónico o hacer una llamada telefónica,
deberá especificar el destinatario, lo que piensa decir y lo que pretende conseguir.

-Delegar la realización de la tarea sin reservas o con reservas, en este último caso
deberá indicar cuáles son.

268
 El proceso general que se ha de seguir para utilizar la bandeja de llegada es:

1.Presentación. Se explica el ejercicio a los participantes y se les especifica el tiempo

del que disponen para su realización. Este tiempo debe ser ajustado para que los
sujetos no puedan reflexionar excesivamente sobre cada una de las informaciones,
pero sí ser suficiente para que, en condiciones normales, puedan tomar decisiones
sobre todos y cada uno de los documentos que se les presentan.

2.Realización. Se entrega a cada participante una carpeta que contiene los

documentos (cartas, informes, memoranda, etc.) con los que tiene que trabajar de
la forma que se les ha indicado en las instrucciones.

El ejercicio suele durar entre 20 y 40 minutos. Si su duración fuese mayor

habría que utilizar un número excesivo de documentos, no aportando ventajas
adicionales, salvo comprobar cómo trabaja el sujeto en situaciones de fatiga.

Una modificación del ejercicio, cuando se utiliza como método formativo y se

está trabajando en temas relacionados con el trabajo en equipo o la toma de
decisiones, es que los sujetos solucionen individualmente el ejercicio, y luego
dividirlos en grupos pequeños, que son los que toman las decisiones por consenso,
en vez de individualmente.

3.Conclusión. En esta fase cada participante expone las decisiones que ha tomado y
las razones que le han llevado a adoptarlas.

Cuando se utiliza la bandeja de llegada en evaluación del personal, la

explicación de las razones de las decisiones se realiza normalmente a través de una
entrevista individual; mientras que en formación del personal, en esta fase se
recogen las respuestas de cada formando o grupo y se lleva a cabo una discusión
entre todo el conjunto de participantes en el curso, analizando las ventajas e
inconvenientes de las distintas decisiones que se han tomado.

Aunque es un método relativamente sencillo de aplicar y su utilización ha demostrado

que permite la evaluación/desarrollo de las competencias de planificación/organización,
toma de decisiones, comunicación escrita y delegación, en el caso de que se simule que el
ocupante del puesto tiene colaboradores a su cargo, también presenta una serie de
limitaciones:

-Fundamentalmente su uso ha estado restringido a puestos de nivel medio o alto

dentro de la organización, aunque en la actualidad se está ampliando su utilización

269
 a puestos técnicos y administrativos.

-Requiere mucho tiempo para su diseño y elaboración.

-Es costoso mantener actualizado, debido a los cambios que se producen en los
puestos de trabajo.

6.2.6. Ejercicios de presentación

Los ejercicios de presentación son muy utilizados en evaluación y en formación del

personal a causa de que la mayor parte de los puestos de técnicos, mandos o directivos
exigen la realización de presentaciones de productos, servicios, ideas, etc. ante clientes,
colaboradores o superiores.

Tal y como su nombre indica, consiste en la realización, por parte de los sujetos, de la
presentación de un tema a un grupo de personas, que pueden ser los evaluadores o el
grupo de formación, dependiendo de la situación en la que se esté utilizando.

La aplicación de este tipo de ejercicios está dividida en dos partes claramente

diferenciadas:

1.Fase de preparación. Se entrega a cada participante el título de un tema que debe

preparar en un tiempo previamente determinado. El tiempo de preparación es
variable, pudiendo oscilar entre unos pocos minutos, los necesarios para planificar
y estructurar el mensaje u horas, según el grado de complejidad del tema o las
características concretas de la presentación; así, no es lo mismo que se tengan que
elaborar materiales o analizar informaciones o que no se tenga que hacer. En
ocasiones esta fase de preparación la realiza el sujeto fuera de la sala de
evaluación/formación.

El sujeto deberá disponer de todos aquellos medios y fuentes de información

que podría utilizar si estuviera en el puesto de trabajo; por ejemplo, si tiene que
realizar la presentación del lanzamiento de un producto, deberá contar con sus
especificaciones, características, etc. y de los medios que habitualmente se emplea
para las presentaciones en la organización, por ejemplo, ordenador, pizarra
electrónica, cañón, etc.

2.Fase de presentación. Finalizado el tiempo de preparación, el sujeto realiza la

presentación. Su duración suele ser corta y suele ir desde un mínimo de tres
minutos a un máximo de 30.

270
 Que sea un ejercicio de carácter individual supone que si se desea que todos los
participantes hagan la presentación, puede exigir mucho tiempo.

3.Conclusiones. Aunque a veces en evaluación del personal esta fase no se realiza,

puede ser muy útil que los evaluadores formulen preguntas a los participantes
sobre las dificultades que han encontrado en la preparación del tema y cómo las
han superado, qué objetivo pretendían alcanzar con su exposición, cómo se han
sentido, etc. y de esta manera matizar sus observaciones.

Esta es una fase clave en formación del personal. Una vez finalizada la
exposición es el momento de analizar los puntos fuertes del sujeto y los aspectos
que se deben mejorar para el futuro. Finalizada esta fase, suele ser conveniente
que se vuelva a realizar otra presentación con objeto de que los participantes
modifiquen su comportamiento en función de la retroinformación recibida y de
esta forma puedan potenciar sus puntos fuertes y minimizar los débiles. También
es muy útil que si es posible se grabe la prueba para que el sujeto pueda observar
su comportamiento y la comunicación no verbal con la que ha acompañado sus
mensajes, de la que no siempre es consciente.

En función de las competencias que se desee evaluar o desarrollar los temas pueden
ser muy variados. Por ejemplo, se puede solicitar al participante que elabore un
determinado proyecto, que planifique una determinada acción, que explique el desarrollo
de una fórmula, etc., o un tema que requiera la improvisación, eliminándose, en este
caso, la fase de preparación.

En la fase de preparación las competencias que pueden evaluarse o desarrollarse son:

planificación/organización, innovación (si el tema planteado es la resolución de un
problema nuevo, improvisado o absurdo) y competencia técnica; mientras que en la de
presentación son las de comunicación, tolerancia a la tensión y flexibilidad.

6.3. Las pruebas profesionales

Las pruebas profesionales puede decirse que son la prueba más utilizada y más clásica,
estando presentes en muchos procesos cuyo objetivo es la evaluación o el desarrollo de
competencias técnicas implicadas en la realización de una actividad laboral concreta.

La principal diferencia con las pruebas situacionales que se han explicado es que
mientras en éstas se simulan en mayor o menor medida muestras del trabajo o aspectos
del mismo, en las pruebas profesionales se utilizan muestras reales del trabajo. Sin
embargo, en ellas se sigue el mismo proceso de diseño y aplicación.

271
 Dicho de una forma muy simple, las pruebas profesionales consisten en la realización
por parte del sujeto de una actividad o tarea laboral, de principio a fin, en las condiciones
reales del trabajo. Por ejemplo, barnizar una silla, deshuesar un jamón, dibujar el plano
de una red de telefonía, elaborar una factura, montar un carburador, detectar la avería en
un ordenador, podar un arbusto o pilotar un avión.

Debido a las características de este tipo de pruebas, en muchas ocasiones se llevan a

cabo en el propio puesto de trabajo.

El proceso para su realización sigue las siguientes fases:

1.Presentación del ejercicio. Durante esta fase, el coordinador expone la tarea que se
ha de realizar, los medios, herramientas o ayudas disponibles, el tiempo de
realización, etc.

2.Ejecución de la tarea. En esta fase, se producen algunas diferencias cuando se

utilizan en evaluación o en formación del personal.

Así, mientras que en evaluación el coordinador no interviene en el desarrollo de

la tarea a no ser que sea imprescindible, porque, por ejemplo, se puedan producir
daños sobre la salud y seguridad de los participantes o daños en los equipos; en
formación, es habitual que mientras que se están realizando, el formador aclare las
dudas que le sean formuladas.

3.Conclusiones. Al igual que sucedía en la fase anterior, hay diferencias en cuanto a

los procesos de evaluación y formación del personal.

a)En evaluación del personal, habitualmente el ejercicio se da por finalizado en la

fase anterior, aunque en ocasiones, dependiendo de la tarea concreta y con
objeto de matizar las observaciones realizadas, se pregunta a los sujetos las
razones por las que han utilizado un determinado proceso o herramientas, qué
dificultades han encontrado, etc.

b)En formación del personal, esta fase es fundamental, ya que es en la que se

facilita a los formandos la retroinformación sobre cómo ha sido su actuación.

El formador, en primer lugar, debe comprobar que están llevando a

cabo los comportamientos de la forma en que deberían hacerlo; si no es
así, deberá intervenir y ayudarles para que puedan hacerlo correctamente,
repitiéndose la práctica hasta alcanzar los niveles mínimos de realización

272
 establecidos. En segundo lugar, deberá preguntarles por los aspectos con
los que tienen dificultades, para continuar insistiendo en ellos, así como
sugerencias sobre otras formas de llevarlos a cabo.

Generalmente las competencias que permite evaluar/desarrollar además de la

competencia técnica exigida por la actividad laboral son las de atención al detalle,
planificación y organización.

6.4. Las simulaciones

En ocasiones, la realización de una prueba situacional o profesional no es recomendable,

sobre todo cuando el tipo de materiales o equipos son muy costosos o existe la
posibilidad de que se produzcan accidentes, por lo que se recurre a la utilización de
simulaciones.

En las simulaciones se reproduce la situación laboral con la mayor fidelidad posible;

sin embargo la actividad se realiza en condiciones controladas y fuera del lugar de
trabajo.

El desarrollo de las nuevas tecnologías, en los campos de la evaluación y de la

formación del personal, ha hecho que las simulaciones por ordenador, antes
prácticamente restringidas al campo de la evaluación y para procesos muy concretos
(pilotaje de aviones, actuaciones en situaciones de emergencia, etc.), se hayan
multiplicado vertiginosamente. Así se puede, por ejemplo, simular el despiece de una
vaca, el montaje de un coche o el tendido eléctrico de un edificio. Sin embargo, aunque
este tipo de simulaciones son muy útiles en formación del personal y puede lograrse con
ellas un grado de realismo muy alto, no deben sustituir a la práctica "real", ¿se puede
imaginar lo que sería conducir un autobús por una gran ciudad habiéndolo hecho
únicamente en un simulador?, sino emplearse como paso previo durante la evaluación o
la adquisición de los conocimientos y técnicas exigidas por la tarea.

Para su aplicación se sigue el mismo proceso explicado para las pruebas situacionales
y profesionales.

6.5. La discusión de grupo

La discusión de grupo es una de las técnicas más utilizadas en los procesos de evaluación
y formación del personal, bien de forma aislada o conjuntamente con otras técnicas
como, por ejemplo, el estudio de casos o el juego de empresas.

273
 Las razones que justifican su masiva utilización, son:

a)Es flexible, ya que puede emplearse en múltiples situaciones de evaluación del

personal (selección, evaluación del potencial, orientación laboral, etc.) y de
desarrollo de competencias, con sujetos de cualquier nivel cultural y puede
combinarse con otras técnicas.

b)Permite simular situaciones competitivas y de trabajo en equipo, en función de los

objetivos concretos del ejercicio.

c)Es fácil de diseñar y aplicar.

d)Cuando el tema o problema planteado está directamente relacionado con el trabajo,

favorece la implicación y colaboración de los participantes por su alta validez
aparente (ya que los sujetos comprueban la relación directa entre el ejercicio y las
actividades que se han de desarrollar en el puesto de trabajo).

e)Permite evaluar/desarrollar varias competencias al mismo tiempo.

j)Es económica, debido a su rapidez y sencillez de preparación y aplicación.

Consiste en la discusión libre y abierta de un tema o un problema más o menos

definido durante un tiempo concreto (entre 30 y 60 minutos), con el objetivo de llegar a
una conclusión o solución conjunta.

La respuesta a la pregunta o al problema planteado debe darse por consenso, por lo

que no se permite que los participantes lleguen a una solución adoptada por mayoría a
través de votación, ya que si fuera así podría no producirse la discusión entre los
miembros del grupo, que en definitiva es el objetivo de la técnica.

La utilización de la discusión de grupo implica el desarrollo de dos fases claramente

delimitadas:

1.Preparación. Previamente al desarrollo de una discusión de grupo y para que, a

través de su utilización, se puedan alcanzar los objetivos por los que se ha
considerado oportuno realizarla en el proceso de evaluación o formación del
personal, es preciso definir los comportamientos que deberán poner en práctica los
participantes durante el ejercicio. Dependiendo de ellos, se elegirá el tema o
situación sobre la que versará la discusión.

Los temas que se pueden plantear son muy variados, y pueden agruparse en:

274
 a)Generales, son temas que no exigen conocimientos técnicos específicos y
sobre los cuales se presupone que todos los participantes en algún
momento habrán reflexionado y, por tanto, se habrán formado una
determinada opinión personal sobre los mismos. Con este tipo de temas el
objetivo es básicamente observar cómo interviene cada uno de los sujetos,
cómo razona sus opiniones y cómo se expresa oralmente.

En concreto, este tipo de ejercicios permiten evaluar/desarrollar

competencias de comunicación oral, iniciativa, solución de problemas,
colaboración, trabajo en equipo, toma de decisiones, flexibilidad, tolerancia
a la tensión y análisis.

b)Centrado en un problema o situación laboral. Por ejemplo, se pueden

desarrollar discusiones grupales sobre cuestiones que conlleven la
resolución de problemas de comunicación en la organización, calidad,
coordinación de equipos de trabajo, procesos u operaciones, etc. Cuando
se utilizan como tema de discusión problemas directamente relacionados
con las actividades que se reali zan o, en un futuro más o menos próximo
se van a desarrollar en el puesto de trabajo, lógicamente la validez del
ejercicio aumenta.

La utilización de problemas relacionados con el puesto de trabajo

permite evaluar/desarrollar además de las competencias señaladas para los
problemas generales, los conocimientos técnicos de los sujetos con relación
al tema planteado.

Además, dependiendo de los objetivos concretos del ejercicio, la situación que

se plantea puede ser de cooperación (aunque cuando se emplea, por ejemplo, en
selección de personal, donde varios candidatos desean obtener un mismo puesto
de trabajo, no se puede hablar realmente de cooperación, ya que cada uno de ellos
está compitiendo con los demás para alcanzar su objetivo); o se puede plantear un
tema que genere conflicto como, por ejemplo, el aborto, la pena de muerte, etc.,
donde entran en juego aspectos como actitudes, creencias, valores o intereses de
los participantes. En estos casos, las competencias que los participantes ponen en
juego, además de los comentados son las de resistencia a la tensión y flexibilidad.

En este tipo de ejercicios, es importante tener en cuenta que lo importante, más

que la postura personal que adopten los sujetos, es cómo razonan sus opiniones, si
escuchan, si mantienen la calma cuando las opiniones de los demás van en contra
de las propias, etc.

275
 En resumen, la elección de un ejercicio de discusión de un tipo u otro
dependerá de las competencias que se deseen desarrollar/evaluar en los
participantes.

Durante la fase de preparación de la discusión de grupo es preciso elaborar la

guía de observación, en la que se recogerán las competencias y comportamientos
que deberán poner en práctica los sujetos durante el desarrollo del ejercicio, y que
será las que se evalúen. El formato de esta guía de observación es similar al que se
explicó para las pruebas situacionales.

2.Realización. Para la realización de la discusión de grupo es necesario seguir una

serie de fases:

a)Presentación del ejercicio. El coordinador deberá exponer claramente al grupo el

objetivo del ejercicio; el tema sobre el que deberán discutir; el proceso de
trabajo y las normas que deberán cumplir; esto es, resaltar la necesidad de que
participen todos y que la solución al problema o situación a la que llegue el
grupo deberá adoptarse por consenso, así como informar del tiempo del que
disponen para realizarlo.

b)Discusión. Se ha comentado que es habitual realizar discusiones de grupo de

forma combinada con otras técnicas y ejercicios, como son las pruebas
situacionales. Cuando se utiliza este sistema, se suele dejar un tiempo previo,
antes de la discusión grupal, para que cada participante trabaje, en un primer
momento, de forma individual analizando el problema o caso planteado y
formule su propio plan de acción o solución. Posteriormente, cada participante
hace una breve presentación de las conclusiones a las cuales ha llegado
individualmente; para, por último, tratar en grupo de llegar a una única solución
consensuada.

También es conveniente, cuando se utiliza la discusión de grupo de

forma aislada, dejar un tiempo previo, aunque corto, para que los sujetos
piensen sobre el tema y organicen sus argumentos.

Durante la discusión grupal, el coordinador no deberá intervenir en

ningún momento, a no ser que ésta se esté desviando de los objetivos del
ejercicio como, por ejemplo, que se estén tomando decisiones por votación
y no por consenso.

c)Conclusiones. En esta fase el grupo expone las soluciones que han alcanzado y

276
 las razones que les han llevado a considerar que son las más adecuadas.

En el caso de la utilización de la discusión de grupo en formación del

personal, también se llevará a cabo los comentarios de los participantes, de
los observadores y del formador sobre los comportamientos observados
durante el ejercicio.

En evaluación del personal, la discusión de grupo se utiliza, sobre todo en los

procesos de selección del personal y evaluación del potencial; aunque, en este último
caso, suele estar incluida dentro de los ejercicios que se llevan a cabo en los centros de
evaluación. En selección, se suele utilizar en las primeras fases del proceso, cuando los
sujetos son demasiado numerosos, o tras la primera entrevista de contacto, en la fase de
realización de pruebas o exámenes.

Es importante recordar que más importante que resolver de forma correcta el

ejercicio, durante una discusión de grupo, es poder observar cómo se comportan los
sujetos durante su desarrollo.

Durante una discusión de grupo, y dependiendo del tema concreto de la discusión y

de las competencias definidas, los sujetos llevarán a cabo una serie de comportamientos
que serán los que evaluarán los jueces, para determinar en qué medida cada participante
posee, de forma manifiesta, las competencias incluidas en el perfil de exigencias del
puesto.

Para hacer una correcta evaluación de las competencias de los participantes, debe
haber más de un evaluador. Habitualmente suelen ser dos o tres, cada uno de los cuales
observa y evalúa a dos o tres sujetos determinados. Los evaluadores deben ser formados
previamente e informados sobre los comportamientos que deben evaluar, con el fin de
evitar los posibles sesgos personales que, de otra forma, se podrían introducir en sus
juicios.

Asimismo, la discusión de grupo está presente en la mayor parte de los procesos

formativos como una de las principales técnicas participativas para el desarrollo de
competencias en los formandos, al mismo tiempo que su utilización permite que el
formador realice el seguimiento y evaluación del aprendizaje que se está produciendo.
Asimismo, son numerosas las técnicas de formación que se fundamentan en la discusión
de grupo como son el Phillips 6/6 o el debate, entre otras, las cuales no desarrollaremos
en este apartado por su similitud y porque fundamentalmente se utilizan en formación del
personal, pero no en evaluación.

277
 Además, de las ventajas ya indicadas, la utilización de la discusión de grupo en
formación:

a)Estimula la participación activa de todos los formandos, favoreciendo la cohesión e

integración del grupo. Para conseguirlo los temas que se planteen deben ser
interesantes y relevantes.

b)Facilita la creación de un clima de confianza, al poder expresar los formandos

libremente sus opiniones, al mismo tiempo que se elimina o minimiza el miedo al
ridículo. Para que esto sea así, es conveniente que las primeras discusiones versen
sobre temas generales o, si están centradas en el trabajo, que el formador esté
seguro de que todos los formandos tendrán la información previa suficiente como
para poder exponer sus opiniones.

c)Facilita que los formandos controlen su propio aprendizaje a partir del análisis de
sus puntos fuertes y débiles, así como que definan sus propios planes de mejora.

Aunque, en general, el formador no deberá intervenir mientras el grupo está en la fase

de discusión, sí deberá controlar su desarrollo en todo momento. Así, en el caso de que
se produzcan conflictos indeseables entre los participantes o entre los grupos (si se están
desarrollando simultáneamente varias discusiones) o haya miembros excesivamente
activos o pasivos, deberá reconducir el ejercicio o incluso darlo por concluido.

En formación, es muy importante la fase de conclusiones del ejercicio, ya que en ella

además de exponer a las que han llegado sobre el problema o la situación que se les
planteaba, es el momento en el que los formandos reciben retroinformación sobre su
actuación.

Para que la retroinformación que se proporciona a los sujetos sea eficaz, es necesario
que el formador centre sus comentarios y los de los participantes en los comportamientos
incluidos en los objetivos de aprendizaje. Para ello, se utilizan habitualmente guías de
observación, que pueden adoptar el formato que se presentaba para las pruebas
situacionales, o adoptar un formato de preguntas sobre los comportamientos surgidos en
el grupo, la cohesión de los participantes, los conflictos, la toma de decisiones, etc.

Estas guías permiten centrar las conclusiones del ejercicio y analizar los puntos
fuertes y débiles de cada participante y; por tanto, que éstos reciban retroinformación
sobre sus actuaciones, tanto por parte de sus propios compañeros como del formador.

6.6. La entrevista de competencias

278
La entrevista puede definirse como un proceso de comunicación interpersonal que tiene
como finalidad obtener información para alcanzar un objetivo previamente establecido.
Esta definición tan general incluye todo tipo de entrevistas: selección, promoción,
evaluación del rendimiento, salida, etc.

Cuando la entrevista se lleva a cabo dentro de un proceso de evaluación del personal,

se define de forma más precisa como una conversación preparada en la que el
entrevistador, por una parte, informa al entrevistado sobre los objetivos de la evaluación;
y, por otra, recoge información sobre el entrevistado, que le permitirá determinar si posee
las competencias exigidas para desarrollar un trabajo, y sus puntos fuertes y débiles con
respecto al mismo.

Dentro de este marco, la entrevista de competencias se puede definir como una

entrevista semiestructurada, focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la
vida laboral, académica y/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como
predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo. Este tipo de entrevista está
basada en la metodología de la entrevista conductual o entrevista de incidentes críticos y
parte del principio de que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada;
es decir, si una persona ha sido capaz de desarrollar un comportamiento en el pasado, en
similares circunstancias podrá volver a repetirlo.

La entrevista de competencias, para que realmente sea eficaz y permita alcanzar los
objetivos definidos, implica el desarrollo de una serie de fases, que variarán en amplitud
y duración en función de las exigencias del puesto y de las características específicas de
los sujetos evaluados.

1.Preparación de la entrevista. Es la primera fase y la base sobre la que se construirá

posteriormente toda la entrevista. Una preparación inadecuada dificultará que se
puedan tomar decisiones acertadas a partir de los resultados de la evaluación.

La preparación de la entrevista hace referencia básicamente a los siguientes

aspectos:

a)El contenido de la entrevista. En la entrevista de competencias, se intentan

recoger ejemplos de comportamientos del participante, ya sea de su vida
laboral, académica o personal, realizados en circunstancias que sean lo más
cercanas posibles a los que deberá llevar a cabo en su puesto de trabajo.
Esto no significa que dicho comportamiento pasado sea un predictor
infalible, ni el único, para conductas futuras, puesto que las personas
cambian y se desarrollan con el tiempo. Por ejemplo, si un sujeto en un

279
 pasado más o menos cercano ha coordinado grupos de personas en el
desarrollo de proyectos, podrá repetir el mismo patrón de conducta en una
situación similar, pero no significa que una persona que no lo haya hecho,
no pueda aprender a coordinarlos.

El proceso para preparar el contenido de una entrevista de competencias

implica los siguientes pasos (ver figura 6.3):

Figura 6.3. Preparación del contenido de la entrevista.

•Analizar la descripción y el perfil de exigencias del puesto. Para poder llevar

a cabo la entrevista es imprescindible que el entrevistador conozca
detalladamente el contenido del puesto (objetivo, actividades,
responsabilidades, contexto organizacional, etc.), así como su perfil de
exigencias, ya que en él se incluyen los comportamientos que deberá poner
en práctica la persona que lo ocupe para poder desarrollar adecuadamente
las actividades y asumir las responsabilidades incluidas en el mismo.

•Reunir y analizar las informaciones disponibles sobre el entrevistado. El

entrevistador deberá analizar todos los datos disponibles sobre el sujeto y
que puede haber obtenido de su currículum vítae, de la hoja de solicitud de
empleo, de las pruebas realizadas previamente (psicológicas, situacionales,

280
 profesionales, etc.), de las evaluaciones del rendimiento, etc. Deberá
estudiarlos y organizarlos para saber qué informaciones le faltan, cuáles
están incompletas y cuáles son confusas.

•Realizar la guía de la entrevista. La elaboración de la guía de la entrevista

consiste en organizar el contenido que deberá tener la misma y anotarlo en
una ficha o guion para evitar que se olvide obtener información sobre
alguna competencia o algún área en concreto, lo que supondría tener que
volver a contactar después con el sujeto para completar esa información.

Para ello, en primer lugar, se deberá delimitar la información relevante

que se desea obtener del entrevistado, en función de los datos previamente
analizados y del obj etivo de la entrevista.

La manera de preparar y de organizar una guía de entrevista, es

personal. Cada entrevistador debe buscar su propio sistema de trabajo, con
el que se sienta más cómodo, siempre y cuando se incluya la evaluación de
las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

Una vez organizadas y estructuradas las informaciones que se desea

obtener, se desarrollarán las preguntas que se plantearán durante la
entrevista y que estarán basadas en las definiciones operativas de las
competencias y en los comportamientos que han demostrado estar
directamente relacionados con un rendimiento excelente o bueno en el
puesto de trabajo, ya que al emplear como predictores los mismos
comportamientos utilizados en la medida del desempeño en el trabajo, se
evita tener que hacer inferencias sobre los rasgos, eliminando o
minimizando el efecto que pueden producir en los resultados de la
entrevista, las características personales del entrevistador.

Para obtener ejemplos conductuales, se debe comenzar por preguntas

abiertas y generales para, posteriormente, ir formulando otras, cada vez
más específicas y concretas sobre los detalles que rodearon la situación, y
que son los que realmente permiten determinar la veracidad del hecho y si
los comportamientos que tuvo que poner en práctica el entrevistado son los
exigidos por el puesto.

En el caso de que el entrevistador considere que el ejemplo no es

relevante, deberá solicitar otro, hasta que disponga de información
suficiente para poder determinar si el entrevistado posee la competencia o

281
 no y en qué nivel.

Es importante tener en cuenta que un ejemplo conductual tiene mayor

relevancia cuanto más cercano esté en el tiempo y más frecuente sea en el
comportamiento habitual del sujeto; por ello, los ejemplos deben haberse
producido como máximo en el último año o año y medio.

El entrevistador debe tener en cuenta, en el momento de preparar la

guía, que la información que se aporta en una situación de tensión, tiende a
estar deformada y ser menos real que aquella dada espontáneamente; que
las preguntas deben ser variadas para evitar la monotonía y repetición de
términos; y que debe dejar un margen de temas con preguntas libres, para
no provocar en el sujeto la sensación de estar rellenando un cuestionario o
de estar siendo interrogado.

Asimismo, es conveniente elaborar escalas de valoración para cada

competencia, cuyo objetivo es ayudar al entrevistador a valorar las
respuestas proporcionadas por los sujetos en relación con las competencias
que se desea evaluar. Habitualmente, se desarrollan escalas cuantitativas y
descriptivas en cada uno de sus anclajes, similares a las explicadas para las
pruebas situacionales.

b)El entorno Jisico. El lugar donde se va a celebrar la entrevista es un aspecto

importante, siendo beneficioso todo lo que pueda ayudar a hacer que el
entrevistado se sienta cómodo y se eviten distracciones.

Una sala de despacho normal, correctamente amueblada, es suficiente

para realizar una entrevista de forma adecuada. El ambiente propicio lo
crean más el entrevistador y el entrevistado con su charla que los
decorados. No obstante, es fundamental evitar que se produzcan
interrupciones tanto telefónicas como personales y eliminar todos aquellos
elementos que puedan producir distracciones; también es recomendable
que en el despacho, si es posible, haya un lugar separado de la mesa de
trabajo con una mesa de reuniones, mejor redonda que rectangular, o unos
sillones, que puedan ser uti lizados para realizar la entrevista en aquellos
casos en los que la mesa pueda constituir una barrera para "llegar" al
entrevistado.

c)Horario y duración. Debe preverse la duración aproximada de cada

entrevista, para evitar que los sujetos tengan que esperar innecesariamente

282
 para ser entrevistados.

En la planificación de las entrevistas se debe tener en cuenta, además de

su duración, los tiempos de descanso entre entrevistas y los necesarios para
pasar a limpio las notas que se hayan tomado durante las mismas, con
objeto de confeccionar el borrador del informe del sujeto y que no se
olviden informaciones relevantes.

d)La disposición del entrevistador. La entrevista supone un esfuerzo de

concentración y de atención muy grande, e incluso puede resultar una
tarea monótona en algunos momentos, por lo que es importante que el
entrevistador no esté cansado y tenga una buena predisposición, antes de
comenzar cada una. Para ello, es fundamental que realice pequeños
descansos entre cada entrevista y no realice más de tres o cuatro en
profundidad cada día, para evitar que se pierda información por causa de
la fatiga.

2.Acogida e inicio de la entrevista. Es uno de los momentos más delicados y más

importantes, ya que marcarán la dinámica y el clima de toda la entrevista; por
tanto, hay que dedicarle una atención especial.

La entrevista supone, para el entrevistado, una situación incómoda y de examen

que, como todas las de este tipo, genera ansiedad. El objetivo de esta fase consiste
en ayudar al sujeto a vencer su sensación de incomodidad y crear un clima
agradable entre él y el entrevistado, y de esta forma establecer una comunicación
eficaz de doble vía.

Asimismo, es importante que durante la entrevista se tomen notas, con objeto

de no olvidar información que pueda ser relevante para la toma de decisión final.

Después de conseguir un ambiente agradable y distendido en la fase de

apertura, su mantenimiento va a depender, en gran parte, de la habilidad del
entrevistador para hacer preguntas.

Antes de hacer una pregunta, es necesario conocer el fin que se pretende con
ella: inducir al entrevistado a que hable, ratificar impresiones, obtener información,
conocer motivaciones, intereses, prejuicios, etc.

Para una buena utilización de las preguntas durante la entrevista, es importante:

283
 -Que sean lo suficientemente claras y precisas, libres de ambigüedad y de
dobles interpretaciones.

-Hacerlas de una en una, dando tiempo suficiente para que sean contestadas.

-Evitar las que sugieran las respuestas.

-Evitar la utilización de preguntas directas, antes de haber creado un clima

adecuado.

-Iniciar la entrevista con preguntas abiertas y fáciles de contestar con el fin de

que faciliten la creación de un buen clima que favorezca la comunicación.

Asimismo, no debe olvidarse que durante la entrevista, además de realizar

preguntas de forma eficaz, será necesario que el entrevistador escuche de forma
activa las informaciones dadas por el sujeto y así comprender el significado de las
mismas.

3.Desarrollo de la entrevista. Una vez iniciada la entrevista y generado un clima

adecuado, el siguiente paso es el desarrollo propiamente dicho de la entrevista.
Aunque la extensión y profundidad con que se aborden los distintos bloques
temáticos dependerá de las características del sujeto (por ejemplo, amplitud de su
experiencia laboral), de las exigencias que plantee el puesto de trabajo y de los
objetivos de la entrevista.

La utilización de la entrevista de competencias exige que el entrevistador

formule preguntas sobre hechos específicos del pasado del sujeto, que se hayan
producido en su vida laboral, formativa o personal, y que pongan de manifiesto
que el sujeto ha puesto en práctica los comportamientos incluidos en cada
competencia. Para que los ejemplos conductuales descritos por el sujeto sean útiles
y el entrevistador pueda valorar si el entrevistado posee la competencia y su nivel
de desarrollo, éstos deberán ser lo suficientemente detallados. Por ello, es
imprescindible que el entrevistador tenga en cuenta que:

a)Un simple ejemplo puede estar reflejando al mismo tiempo varias

competencias.

b)Si el entrevistador considera que el ejemplo expuesto por el sujeto no refleja

suficientemente bien la competencia que se está evaluando, deberá solicitar
otro hasta que tenga evidencias suficientes de la presencia o ausencia de la

284
 competencia.

c)Si el entrevistado se encuentra incómodo con este tipo de entrevista, se le

deberá explicar la importancia de los ejemplos para poder tomar la decisión
sobre su adecuación o no al puesto de trabajo.

d)Es importante explicar al entrevistado que los ejemplos sobre los cuales se
le va a preguntar pueden proceder de cualquier ámbito de su vida laboral,
formativa, familiar, etc.

e)Tolerar los silencios. Es preciso estar callado mientras el entrevistado piensa

sus respuestas a las preguntas formuladas. Buscar ejemplos representativos
exige un tiempo que el entrevistador tiene que saber proporcionar al
entrevistado y no presionarle, generando tensiones innecesarias.

Tomarnotas. Es uno de los aspectos más importantes. El entrevistador debe ir

tomando apuntes sobre los ejemplos descritos por el entrevistado ya que
sobre la base de ellos tomará posteriormente la decisión sobre su grado de
adecuación al puesto, evitando de esta forma que puedan afectarle sesgos
como pueden ser las primeras impresiones, los estereotipos, el efecto halo,
etc.

A continuación se exponen algunos ejemplos de posibles situaciones y

preguntas para la evaluación de competencias.

Ejemplo

1. Orientación al cliente. Ofrecer un servicio de alta calidad a los clientes, identificando

sus necesidades y dando satisfacción a las mismas.

-Situaciones y preguntas:

•Describa una situación en la que haya tenido que trabajar muy duro para
satisfacer las necesidades de un cliente.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Cuál era la necesidad que planteaba el cliente?

o¿Qué fue exactamente lo que hizo usted?

285
 o¿Recibió algún tipo de ayuda?, ¿de quién?, ¿en qué consistió esta ayuda?

o¿Qué hubiera ocurrido si no se hubiera podido satisfacer la necesidad del

cliente?

o¿Cuáles fueron las consecuencias de su esfuerzo?

oSi volviera a producirse una situación similar, ¿qué haría?

•Describa una situación en la que no haya podido satisfacer las necesidades de un

cliente.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Cuál era la necesidad que planteaba el cliente?

o¿Por qué no se podían satisfacer las necesidades del cliente?

o¿Qué hizo para solucionar el problema?

o¿Pidió algún tipo de ayuda?

o¿Qué le dijo al cliente?

o¿Cómo reaccionó el cliente?

oSi volviera a producirse una situación similar, ¿qué haría?

2. Autocontrol. Controlar las propias emociones y evitar reacciones negativas ante

provocaciones, oposición u hostilidad de otros, así como cuando se trabaja en
situaciones de estrés, liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.

-Situaciones y preguntas:

•¿Cuál ha sido la situación más tensa que ha tenido que afrontar? Descríbala.

o¿Cuándo fue?

o¿Qué pasó?

o¿Qué hizo usted para afrontarla?

o¿Por qué piensa que actúo de esa forma?

286
 o¿Cuáles fueron los resultados?

o¿Qué aprendió de la situación?

•Hábleme de la última situación a la que se haya enfrentado en la que haya

deseado dar un portazo.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Qué circunstancias rodearon a la situación?

o¿Qué pensó?, ¿qué sintió?

o¿Qué hizo o dijo para afrontarla?

•Cuénteme la última situación conflictiva que ha tenido con un compañero,

vecino,amigo...

o¿Cuándo fue?

o¿Qué ocurrió?

o¿Qué hizo usted?

oSi se tuviera que enfrentar a la misma situación, ¿actuaría de la misma

forma?

•¿Qué hace habitualmente ante las dificultades o fracasos que se le plantean en su

vida personal o profesional? Cuénteme el último fracaso que usted ha tenido
que afrontar.

o¿Cuándo sucedió?

o¿Qué pensó?, ¿qué sintió?

o¿Qué aprendió de este fracaso?

4.Finalización y despedida. Se pondrá fin a la entrevista cuando el entrevistador

considera que ha recogido toda la información que pretendía y, por tanto, estima
que posee todos los elementos de juicio que le permitirán tomar una decisión.

Antes de cerrar la entrevista, se dejará un tiempo para que el sujeto formule

287
 todas aquellas preguntas que considere oportunas.

Después de haber contestado a las preguntas del entrevistado, se procederá al

cierre de la entrevista. Este es un aspecto muy importante. Cualquie ra que sea el
resultado de la entrevista, el entrevistado debe quedar con una excelente imagen de
la organización y de la forma de tratar a las personas.

En todos los casos, el cierre de la entrevista, debe incluir:

a)El agradecimiento expreso por la información proporcionada, por el tiempo

dedicado y por el interés demostrado por el puesto.

b)Informar sobre la fecha aproximada en el que se le comunicarán los

resultados de las decisiones que se hayan adoptado y la vía a través de la
que se hará.

5. Análisis de la información y toma de decisiones. La toma de decisiones es la fase

final de toda entrevista y es el momento de tomar decisiones sobre la evaluación
de las competencias del sujeto.

A lo largo de la entrevista, el entrevistador habrá ido tomando notas sobre las

respuestas proporcionadas por el sujeto respecto a cada una de las áreas y
competencias. Para valorar las respuestas se emplean escalas descriptivas en cada
uno de sus anclajes.

Es importante que cuando el entrevistador esté evaluando cada competencia no

solamente decida si existe evidencia de que el sujeto la posee y en qué nivel, sino
que además deberá apoyar sus opiniones con ejemplos de las respuestas dadas por
los entrevistados que expliquen o justifiquen su decisión. Un ejemplo de protocolo
que se ha de utilizar en esta fase de la entrevista se presenta en el cuadro 6.4.

Cuadro 6.4. Ejemplo de protocolo para la evaluación del sujeto

288
289
290
7.1. Introducción

En este capítulo se abordan los procesos de reclutamiento y selección de personal, una

de las áreas clásicas de actuación de los profesionales del área de recursos humanos, bien
desde la dirección correspondiente en una empresa, o bien desde una consultora o como
consultores independientes.

7.2. Conceptos de reclutamiento y selección del personal

Se ha explicado en otros capítulos que el objetivo principal de la gestión de recursos

humanos es facilitar que la organización disponga, en todo momento y lugar, de las
competencias que necesita para conseguir alcanzar sus objetivos, en los plazos fijados.

En este marco, el término "disponer de las competencias", obviamente se entiende

como disponer del número de personas necesario, en función de las cargas de trabajo
existentes y que las personas posean las competencias exigidas por su trabajo, en el nivel
adecuado.

De esta forma, habrá ocasiones en que la organización tendrá la necesidad de adquirir

competencias que precisa para alcanzar sus objetivos. En ese caso, se pueden encontrar
distintas situaciones:

a)Tener que incorporar del exterior a nuevos empleados a la organización, lo que

llevará al tema del reclutamiento y selección externos.

b)Tener la posibilidad de que personas que ya forman parte de la organización, pasen

a ocupar un puesto distinto del que desempeñan actual mente, lo que llevará
directamente al tema del reclutamiento y selección internos.

En ambos casos habrá que llevar a cabo un mismo proceso, aunque con
características diferentes. A partir de dicha singularidad, las fases comunes que se
desarrollarán son:

1.El reclutamiento. Se trata del proceso por medio del cual los responsables de la

291
 selección de personal buscan y consiguen candidatos suficientes que, en principio,
parecen reunir las características exigidas por el puesto que se desea cubrir en la
organización. El reclutamiento comienza con la búsqueda de candidatos
potencialmente válidos y finaliza cuando se reciben las solicitudes de los mismos.

Es difícil precisar el número de candidatos que se puede considerar "suficiente"

para comenzar un proceso de selección, por lo que no se puede dar un número
generalizable para cualquier situación. Habrá ocasiones en que las propias
características del puesto harán que sea muy bajo el número de candidatos
potenciales, por lo que conseguir dos o tres ya será un éxito.

Por otro lado, se debe tener en cuenta que un número elevado de candidatos no
garantiza el éxito del proceso de reclutamiento. En ocasiones, por ejemplo, un
anuncio en un medio de comunicación puede proporcionar muchas candidaturas;
sin embargo, después de llevar a cabo la preselección de los currículums se puede
encontrar que ninguno de los candidatos reúne los requerimientos mínimos
exigidos por el puesto. En este caso, el número de candidaturas habrá sido muy
alto pero no se habrán conseguido los resultados esperados. Lo más probable, en
este caso, es que el error haya estado en la elección de la fuente de reclutamiento,
o en la definición del perfil de exigencias.

Es más, en ocasiones, disponer de un solo candidato puede ser suficiente para

cubrir el puesto en cuestión, y conseguir ese candidato ya puede suponer un éxito
del proceso de reclutamiento.

Por ello, una fuente de reclutamiento concreta no es mejor o peor que otra
simplemente en función del número de candidatos que proporciona, sino que este
aspecto cuantitativo está modulado por otro cualitativo: que los candidatos
reclutados reúnan las competencias exigidas por el puesto.

2.La selección. Durante la fase de reclutamiento se habrá conseguido candidatos

potencialmente válidos, internos y/o externos, para ocupar la vacante o las
vacantes que se desea cubrir; por tanto, una vez finalizado el proceso de
reclutamiento se pasará al de selección propiamente dicho, que se puede definir
como: el proceso sistemático de evaluación a través del cual se elige, de entre
todos los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto vacante.

En esta definición, se encuentran incluidas las principales características de la

selección del personal:

292
a)Proceso sistemático. La selección del personal no se puede concebir como
una acción puntal, en la que se simplemente se evalúa a los candidatos
reclutados. La selección, para que sea eficaz, debe entenderse como un
proceso de evaluación y decisión, que consta de un conjunto de fases en el
que no se deja nada a la improvisación, y en el que, en cada una de ellas,
se debe tomar una serie de decisiones, en función de los resultados
obtenidos al aplicar las técnicas e instrumentos de evaluación más
adecuados.

b)De evaluación. A lo largo del proceso de selección, y según el caso, se

utilizarán diferentes pruebas de evaluación, con el objetivo de que la
decisión final sea lo más válida, fiable y útil posible.

Las pruebas de evaluación utilizadas en un proceso de selección pueden

ser tanto cuantitativas como cualitativas, y cada una de ellas proporcionará
datos que ayudarán a tomar la decisión correcta, al finalizar el proceso, de
incorporar o no al candidato.

Lo importante es elegir, en cada caso, las pruebas más adecuadas en

función de las variables que se desean evaluar, de las características de los
candidatos y de los recursos técnicos, temporales y económicos
disponibles.

c)Persona más adecuada. El objetivo del proceso de selección no es elegir al

mejor candidato, entendido como el que obtiene las mejores puntuaciones,
sino al más adecuado para la organización teniendo en cuenta tanto las
necesidades y características de la organización como las del trabajador.

Se habrá alcanzado este objetivo si cuando se incorpore el individuo a la

organización es capaz de hacer frente a las demandas de las actividades, y
del entorno fisico, social y organizativo del puesto.

En este punto es preciso insistir en la importancia de tener en cuenta

que si se selecciona a un candidato con un perfil de competencias por
debajo del exigido por el puesto, no será capaz de llevar a cabo las
actividades y responsabilidades incluidas en el mismo con la eficacia,
eficiencia y seguridad necesarias.

Por otro lado, si el candidato elegido tiene un perfil de competencias

superior al exigido por el puesto, se incorporará a la organización una

293
 persona que en un futuro, más o menos próximo, se sentirá frustrada
llevando a cabo actividades que están por debajo de sus competencias y
lejos de sus intereses.

Un caso especial es cuando se tiene previsto que, tras un periodo de

tiempo, el candidato elegido pase a ocupar un puesto distinto al inicial, o
vaya a realizar funciones diferentes de las originales. En este caso, además
de evaluar si los candidatos reúnen las características exigidas por el puesto
vacante, se evaluará también si el candidato posee el potencial necesario
para poder ocupar, en el plazo de tiempo previsto, el nuevo puesto o
desempeñar sus nuevas funciones con la eficacia y eficiencia requerida.

Sin embargo, sea cual sea el caso, es importante evaluar si los intereses,
valores y motivaciones del candidato coinciden con los valores y la cultura
de la organización, de forma que su integración en ella sea sencilla.

Antes de explicar las fases del proceso de reclutamiento y selección, y debido a su

importancia a la hora de determinarlas, es necesario conocer los contextos en los que va
a actuar la función de selección de personal en la organización.

7.3. El contexto de la selección de personal

Los dos contextos en los que actúa la función de selección de personal, en la actualidad,
son:

1.El enfoque de recursos humanos. Cuando se lleva a cabo un proceso de selección

del personal, se pretende incorporar a la organización a una persona que no sólo
tenga el conjunto de conocimientos y competencias técnicas que exija el puesto de
trabajo, sino que se busca una persona que, también, se integre en los valores y en
la cultura de la organización.

Asimismo, los aspectos referidos a la evaluación del potencial también son

fundamentales, dada la importancia que tiene la posible polivalencia de los
candidatos y su probable carrera futura dentro de la organización.

Lo que se acaba de comentar, lleva directamente a otra cuestión sin duda

relevante: la gran importancia que tienen el reclutamiento y la selección internos,
integrados dentro de los planes de carrera profesionales que se elaboren y lleven a
cabo en la organización.

294
 En definitiva, si se considera y valora a las personas como el principal recurso
competitivo de la empresa, además de atraer y seleccionar a la más adecuada,
habrá que tener en cuenta sus necesidades para facilitar su motivación y
satisfacción y, por tanto, su retención.

La selección del personal deberá apoyarse, como parte de la función de

recursos humanos, en los dos pilares en que se apoya ésta:

a)Los puestos de trabajo. Es preciso conocer no sólo el contenido de los

puestos de trabajo actualmente existentes en la empresa, y sus
correspondientes perfiles de exigencias; sino que, también, es necesario
prever los cambios, a corto, medio y largo plazo que, como consecuencia
de la estrategia de la empresa, se producirán en los puestos de trabajo o en
los perfiles de exigencias de los mismos.

Sólo si se trabaja de esta forma se podrán utilizar, en todo momento, las

fuentes de reclutamiento y las técnicas de evaluación más adecuadas para
cada caso.

b)Las personas que conforman la organización. En este caso, se deberán

diseñar sistemas de evaluación que permitan tener actualizados los perfiles
de competencias de los empleados, así como conocer sus intereses de cara
a la elaboración y aplicación de los correspondientes planes de carrera.

Apoyándose en estos pilares, la función de selección no puede limitarse

únicamente a responder a las peticiones de las restantes unidades de la
organización, sino que debe adoptar un planteamiento estratégico, definiendo
objetivos a corto, medio y largo plazo, a partir de la estrategia de la organización y
de la correspondiente planificación de recursos humanos; elaborando los planes
que permitirán conseguir dichos objetivos, en los plazos fijados; llevando a la
práctica dichos planes; y evaluando la eficacia y eficiencia de sus actuaciones.

2.La distribución del trabajo y la plantilla de trabajadores de las organizaciones. El

segundo contexto que se ha de tener en cuenta es la estructura más habitual de la
distribución del trabajo en las empresas y, como consecuencia, la composición de
la plantilla de las mismas. Lo más habitual es encontrar (ver figura 7.1):

a)Un núcleo reducido de trabajadores fijos, que se encargan de llevar a cabo las
actividades fundamentales de la organización, y con los que se atienden las
necesidades derivadas de la movilidad funcional.

295
 Por tanto, al hacer la selección de trabajadores para estos puestos,
habrá que evaluar la disposición y el potencial de los candidatos para la
polivalencia, además de los aspectos técnicos, actitudinales y
motivacionales antes comentados.

Figura 7.1. La distribución del trabajo y la plantilla de trabajadores.

b)Un segundo núcleo es el de los trabajadores temporales, utilizados para atender a

la flexibilidad numérica que necesita la empresa durante los picos de producción
que se producen en determinadas épocas del año.

En este caso, la función de selección del personal puede tener, a su vez,

un "pico" de trabajo, al tener que seleccionar y contratar a un número más
o menos elevado de trabajadores en un breve periodo de tiempo (por
ejemplo, vendedores en un centro comercial para la campaña de Navidad);
o, como es cada vez más habitual, se podrá acudir a los servicios de una
empresa de trabajo temporal, lo que lleva al tercer núcleo, que se expone a
continuación.

Otro aspecto importante es que, en muchas ocasiones, los trabajadores

temporales son una fuente de reclutamiento para pasar a ser trabajadores

296
 fijos o de estructura, aspecto que también deberá tener en cuenta la
función de selección del personal.

c)El tercer núcleo es el que se refiere a las subeontrataciones, u otra forma de

externalización del trabajo (outsourcing), que también afecta a la selección del
personal.

En la mayoría de las empresas, las plantillas de la dirección de recursos

humanos se han ido reduciendo de forma que las actividades que se llevan
a cabo son, fundamentalmente, de gestión; por lo que la participación del
personal dedicado a la selección se reduce a las fases finales del proceso.

La mayoría de las actividades técnicas de selección se derivan, según el

caso, a empresas de trabajo temporal, a consultoras de selección de
personal o a profesionales independientes.

En el contexto que se acaba de explicar es donde se van a llevar a cabo los procesos
de selección del personal en las organizaciones; ahora bien, también es preciso tener en
cuenta que la selección de personal se encuentra inmersa en un ambiente organizativo,
socioeconómico y de mercado de trabajo en el que se producen cambios constantes de
todo tipo: estilos de dirección, culturas organizativas, nuevas tecnologías, demográficos,
económicos, etc.

En este entorno, ¿cuál es el modelo de selección de personal más adecuado? En el

siguiente apartado se aborda este tema.

7.4. Modelo general de selección de personal

Al hablar de selección del personal, se suele partir del enfoque externo del proceso; esto
es, el que se lleva a cabo para incorporar personas del exterior a la organización con el fin
de cubrir un empleo que ha quedado vacante, o para reforzar, de alguna forma, sus
competencias corporativas.

Este planteamiento, aunque correcto, es incompleto, y se suele corresponder con

planteamientos en los que aspectos como la evaluación del potencial, los planes de
carrera y la formación del personal no se valoran y, como consecuencia, los aspectos
referidos al reclutamiento y la selección internos tienen poca o ninguna importancia.

El proceso, en realidad, será el mismo cuando los candidatos son internos o externos,
con la única diferencia de que en la selección interna se suele disponer de más datos

297
sobre los candidatos, por lo que, en muchas ocasiones, el proceso de evaluación es más
breve.

Ahora bien, tanto en la selección interna, como en la externa, el técnico de selección

del personal utilizará los métodos y técnicas más adecuados en cada caso, para garantizar
que la toma de decisión sobre quién es el candidato más adecuado sea lo más válida
posible.

Es importante, a este respecto, recordar que el concepto "candidato más adecuado" es

diferente (Prieto, 1996):

1.En la denominada tradición jurídica, se trabaja dentro de los criterios definidos en la

convocatoria y se trata exactamente igual a todos los candidatos, para garantizar
unas condiciones de igualdad. La decisión final se toma en función de qué
candidato es el "mejor", entendiendo el término en el sentido de que es la persona
que obtiene la máxima puntuación en las pruebas aplicadas.

Normalmente, la elaboración y valoración de las pruebas se lleva a cabo por

una comisión creada ad hoc y que no tiene que demostrar el valor predictivo de las
pruebas utilizadas, con respecto al futuro rendimiento o integración en la
organización del empleado seleccionado. Una vez finalizado el proceso de
selección, lo más habitual es que la comisión se disuelva debido a que no se hace
un seguimiento de la persona incorporada.

Este modelo, que ha sido utilizado en muchas organizaciones, hoy día

prácticamente ha dejado de emplearse, salvo en alguna Administración Pública, ya
que al avanzar los conocimientos de la Psicología, se han ido descubriendo los
errores que incluye, dentro de su aparente objetividad.

"Tratar por igual a todos los candidatos" parece garantizar la igualdad, pero no
es así. Las personas son diferentes, tienen distintas aptitudes, diferentes
características de personalidad, diversos valores, etc. Por tanto, cuando, por
ejemplo, se lleva a cabo una entrevista, no se puede tratar por igual a todos los
candidatos, hacerles las mismas preguntas, en el mismo orden y con igual tono,
porque no se estaría garantizando una verdadera igualdad, precisamente porque
son diferentes. Esta forma de actuar garantiza sólo la "igualdad de procedimiento",
pero no que realmente se trate igual a todos los candidatos, en el sentido de
evaluar de la forma más objetiva posible su adecuación al trabajo.

Esto lleva directamente a la segunda suposición errónea del modelo: considerar

298
 que "el mejor" es la persona que obtiene las máximas puntuaciones en las pruebas
utilizadas. Realmente, ¿es la persona más adecuada para cerrar los sobres de las
cartas alguien con un cociente intelectual de 170? Obviamente, no.

Cada trabajo presenta unas exigencias particulares, en conocimientos, aptitudes,

habilidades, personalidad, competencias, etc., y no es preciso buscar "al mejor" en
el proceso de selección, sino a la persona "más adecuada", "más idónea", para el
trabajo, que no tiene que ser y, por lo general no lo es, la que obtenga las
puntuaciones más altas en las pruebas.

Por otro lado, las pruebas de evaluación utilizadas durante el proceso de

selección, deben permitir predecir tanto el rendimiento futuro del empleado como
la futura integración del mismo en los valores y la cultura de la organización. Esto
sólo puede llegar a saberse a través de un seguimiento posterior de los sujetos
seleccionados.

2.Todo lo anterior ha hecho que, cada vez más, se utilice la denominada tradición
científica, que trata de conseguir que los empleados seleccionados sean
trabajadores eficaces, eficientes, satisfechos y seguros.

En este caso, se parte de los conocimientos obtenidos en distintos campos de la

Psicología, como la Psicología Diferencial, la Psicología de la Personalidad, la
Evaluación Psicológica, etc., para elaborar el perfil de exigencias del puesto de
trabajo en función del contenido del mismo. Este perfil indicará las características
que deberá tener el ocupante del puesto para un óptimo desempeño en el mismo.

Por tanto, las decisiones se toman en función de los resultados obtenidos con
las pruebas de evaluación aplicadas (predictores) y su relación con el rendimiento,
seguridad y satisfacción de los trabajadores (criterios); esto es, en función de su
"bondad" como predictores pertinentes.

Además, es preciso trabajar en la optimización continua de los procedimientos

utilizados, aunque hayan resultado eficaces en un momento determinado. Por ello,
es necesario hacer un seguimiento de los resultados obtenidos con cada proceso de
selección, de forma que en los siguientes se pueda mejorar la eficacia y la
eficiencia de los mismos.

Este tema plantea distintos aspectos que hay que tener en cuenta al hablar de la
"evaluación de la selección", en la que habrá que abordar tanto temas técnicos (por
ejemplo, la validez predictiva de los predictores utilizados), como de gestión

299
 (costes, rentabilidad, etc.) del proceso.

En este planteamiento la "idoneidad" del candidato estará definida por sus

competencias con respecto a las exigidas por el puesto, así como por sus valores,
intereses y expectativas que le permitirán integrarse en la cultura de la
organización.

Teniendo en mente estas dos tradiciones generales de la selección del personal, se

encuentra que, históricamente, se han tratado de aplicar distintos modelos básicos que
surgen en momentos históricos determinados y que tienen su momento álgido, para
posteriormente ir perdiendo fuerza, aunque prácticamente todos ellos, en mayor o menor
medida, se siguen utilizando en la actualidad.

Por razones de espacio no se va a describir de forma detallada cada modelo y

únicamente se va a explicar brevemente un modelo general, lo suficientemente flexible
como para poder adaptarse y aplicarse a las distintas situaciones que se pueda encontrar
el profesional de la selección.

Teniendo en cuenta lo explicado hasta el momento, este modelo general tendrá en

cuenta tres referentes fundamentales (ver figura 7.2):

1.La organización. Es el marco dentro del cual se llevará a cabo la selección del
personal, con una cultura, una política de recursos humanos y una estrategia que
marcarán las líneas maestras de cara a las decisiones que, posteriormente, deberá
tomar el profesional de la selección.

300
Figura 7.2. Elementos del modelo general de selección de personal.

Por ejemplo, si la política de recursos humanos de la organización prioriza el

reclutamiento y la selección internos, sobre el externo, al hacer una determinada
selección habrá que tener en cuenta no sólo la adecuación de la persona al puesto
vacante, sino también su potencial para futuras promociones o posibles cambios de
puesto.

La estrategia de la organización determinará los puestos de trabajo que

modificarán su contenido en el futuro, los que se crearán, los que se mantendrán
sin cambios y los que desaparecerán, a causa de la evolución de la empresa.

Disponer de estas informaciones, obviamente, es fundamental para el

responsable de selección del personal que, según la evolución prevista para el
puesto en el que se ha producido la vacante, actuará de manera distinta y tomará
diferentes decisiones.

Por tanto, los aspectos referidos a la organización, serán los primeros que se
deberán tener en cuenta a la hora de decidir qué variables evaluar, qué pruebas de
evaluación utilizar, y quién es el candidato más adecuado.

301
 Como consecuencia, las variables organizativas determinarán los aspectos
concretos de cada proceso de selección que se lleve a cabo, al derivarse, de dichas
variables, los objetivos del mismo.

2.Los puestos de trabajo de la organización. Será preciso conocer el contenido de los

puestos que existen en la organización; y, dentro de lo posible, prever los cambios
que se van a producir en los mismos, como consecuencia de la aplicación de la
estrategia de la empresa.

A partir de la información obtenida con el análisis de puestos y recogidas en las

descripciones de los puestos de trabajo, es posible elaborar los perfiles de
exigencias actuales y futuros de los puestos; esto es, lo que exigen a sus ocupantes
para que éstos puedan trabajar con eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción.

El modelo que se utilice para elaborar estos perfiles, rasgos o competencias,

determinará las técnicas e instrumentos de evaluación que deberá utilizar el
responsable de la selección para evaluar a los candidatos.

Por ejemplo, si es preciso evaluar rasgos, como inteligencia y aptitudes, se

pueden utilizar tests psicométricos estandarizados; sin embargo, si lo que se desea
es evaluar competencias, será preciso disponer de pruebas diseñadas ad hoc.

3.Las personas. El número y las características de los candidatos que se van a

evaluar.

Si el número de candidatos es alto, será más conveniente utilizar, en un primer

momento, pruebas colectivas para reducir su número. Esta forma de actuar obliga
a que el proceso de selección que se lleva a cabo sea "excluyente"; es decir, que
los sujetos que no superen las primeras fases no seguirán adelante en el mismo.

Sin embargo, cuando los candidatos son pocos, el proceso de selección puede
ser "global"; es decir, aceptar o rechazar a cada candidato después de haber
terminado todo el proceso de evaluación, que podrá incluir pruebas individuales o
colectivas.

Asimismo, la formación, la experiencia, las características demográficas de los

candidatos, etc., determinarán la adecuación o no de una prueba concreta para un
sujeto o un grupo de sujetos.

Este modelo general no indica cómo hacer la selección del personal en cada caso,

302
precisamente porque cada uno es particular. Lo que proporciona es un marco de
referencia que facilita al profesional de la selección los puntos en que se debe apoyar
para tomar las decisiones que le lleven a ser lo más eficaz y eficiente posible en su
trabajo.

7.5. El proceso de reclutamiento y selección del personal

Aunque el título del apartado parece indicar que el reclutamiento y la selección son un
mismo proceso, en realidad, son dos diferentes. La selección continúa el trabajo
comenzado con el reclutamiento, a partir de los resultados obtenidos en el mismo. Un
buen proceso de reclutamiento no es una garantía del éxito del de selección, ya que es
una condición necesaria pero no suficiente; sin embargo, un mal proceso de
reclutamiento si que es, prácticamente, la causa cierta de un resultado deficiente en el de
selección.

7.5.1. Aspectos previos: la descripción del puesto y la elaboración del perfil de exigencias
del puesto

Aplicando el modelo general expuesto, antes de iniciar el proceso de reclutamiento y

selección, se ha de atender tanto a aspectos organizativos como a los referidos a los
puestos de trabajo.

Antes de iniciar el proceso de reclutamiento y selección es preciso tener en cuenta la

planificación estratégica de la organización y la de recursos humanos que es una
consecuencia de la misma.

A partir de la planificación estratégica de la empresa, se conocerá el futuro de los

puestos de trabajo en la organización, de su contenido y de sus exigencias. Asimismo, la
evolución prevista de las cargas de trabajo indicará cómo se espera que evolucione la
plantilla de cada puesto, de cada unidad y de la organización.

Posteriormente, la planificación estratégica de recursos humanos indicará a los

responsables del reclutamiento y la selección del personal, qué aspectos de esos cambios
deberán tener en cuenta y tomar decisiones sobre el tipo de reclutamiento, interno o
externo, más adecuado en cada caso, así como las variables que se han de evaluar en los
candidatos.

En el marco definido por la estrategia de la organización y la consiguiente

planificación de recursos humanos, las técnicas de análisis de puestos permiten conocer
el contenido de los mismos; esto es, sus objetivos, las actividades incluidas en ellos, las

303
responsabilidades que deberán asumir sus ocupantes, así como los contextos físico, social
y organizativo en que se lleva a cabo el trabajo. Todos estos aspectos quedarán recogidos
en las correspondientes descripciones de puestos.

A partir del contenido de la descripción del puesto, se pueden definir las exigencias de
formación y conocimientos, aptitudes, personalidad, competencias, etc., que el mismo
plantea a sus ocupantes; es decir, se elabora el perfil de exigencias del puesto en función
de si se ha decidido seguir el enfoque psicométrico o el de competencias, conviviendo en
estos momentos los dos enfoques debido a la utilidad demostrada por cada uno de ellos
para hacer diferentes tipos de predicciones.

El objetivo de todo proceso de selección es predecir el futuro desempeño de una

determinada persona en un puesto de trabajo y una organización concreta; por tanto, la
determinación del perfil de exigencias es un aspecto clave, ya que los factores
contemplados en él actuarán como criterios a la hora de pronosticar que la adaptación del
trabajador al puesto y viceversa serán las adecuadas.

Una vez que se dispone de estas informaciones, sobre el número de personas que se
necesitarán a corto, medio y largo plazo en cada puesto, así como las características que
deben tener dichas personas, y teniendo en cuenta las que existen actualmente en la
organización y sus competencias, se puede comenzar el proceso de reclutamiento y
selección.

A continuación, se explica un proceso general de selección de personal, en el que, en

función del perfil de exigencias del puesto de trabajo que se desee cubrir y del número de
candidatos, se llevarán a cabo todas las fases del mismo, se eliminará alguna o se alterará
su orden. En concreto, la estructura específica de cada proceso de reclutamiento y
selección se decidirá en función de una serie de variables, de las que las más relevantes
son (ver figura 7.3):

a)Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo. Dependiendo del perfil de

exigencias será más adecuado acudir a unas fuentes de reclutamiento u otras, y
utilizar para la evaluación unas pruebas u otras. Por ejemplo, mientras que en
ocasiones será necesario utilizar una combinación de pruebas psicológicas y
profesionales, en otras, será suficiente con utilizar una entrevista en profundidad.

b)El convenio colectivo de la organización, que puede obligar a realizar el

reclutamiento y la selección de una forma determinada. Así, habrá ocasiones en
que será necesario, por ejemplo, dar prioridad al reclutamiento intemo sobre el
externo, utilizar unas determinadas fuentes de reclutamiento, utilizar unas pruebas

304
 de evaluación específicas, o que participen representantes de determinados
colectivos a lo largo del proceso.

c)El presupuesto y los recursos disponibles. Variables como los recursos tanto
humanos como económicos y temporales marcarán las pruebas de evaluación a
aplicar, los plazos en los que deberán estar finalizadas las distintas fases, etc. ya
que no es lo mismo, por ejemplo, que se disponga de dos meses para cubrir un
puesto de trabajo que una semana.

d)El coste que suponga para la organización un error en el proceso de selección. Con
respecto a este punto puede ser de gran ayuda plantearse preguntas como: ¿cuál
sería el coste de que la persona incorporada no tuviera un desempeño adecuado en
su puesto de trabajo?, ¿cuál sería el coste de que la persona se marche al poco
tiempo de haberse incorporado?, ¿cuál es el coste de que la persona no se integre
en el equipo de trabajo? De esta forma, a medida que aumente el coste de dicho
error, habrá que ser más cuidadoso con las acciones que se llevan a cabo y con las
decisiones que se tomen.

305
Figura 7.3. Variables que influyen en el proceso de reclutamiento y selección de personal.

7.5.2. El proceso de reclutamiento

Cuando se debe cubrir una vacante (producida por la baja de un empleado, por la
creación de un nuevo puesto, por incremento de la plantilla, etc.) se puede hacer
incorporando una persona del exterior de la empresa o una que ya pertenezca a la misma.
Sea cual sea la decisión que se tome, es preciso buscar y captar posibles candidatos para
ocupar el puesto; esto es, se debe llevar a cabo un proceso de reclutamiento.

En nuestro país, el reclutamiento, habitualmente, ha recibido muy poca atención por

parte de los responsables de la selección de personal, a causa del amplio número de
candidatos existentes en el mercado laboral, pese a su importancia para facilitar que la
organización disponga de las personas necesarias con las competencias precisas,
limitándose en numerosas ocasiones a insertar anuncios de empleo en prensa, en portales
de empleo o en redes sociales, independientemente del perfil de exigencias del puesto que
se ha de cubrir.

Para los responsables de selección, sus actividades de reclutamiento tendrán éxito si

son capaces de conseguir candidatos con las competencias exigidas y que muestren
interés por los puestos ofertados y por querer trabajar en la organización, de forma que
ésta sea elegida frente a otras que también demandan su perfil.

Lógicamente, las actividades de reclutamiento son más importantes cuanto más

estratégico es un puesto para la organización o más específico es el perfil de exigencias
demandado.

En este proceso de atracción de candidatos potencialmente válidos hay dos variables

que juegan un papel fundamental:

a)La imagen de marca (employer branding): elemento que se vincula con la

reputación de la empresa en el mercado. La imagen de marca es una "etiqueta"
que otorgan los empleados (actuales o antiguos) a una organización, como
resultado de cómo perciben y valoran esa relación, percepción que cada individuo
ha ido configurando en función de su propia experiencia.

Una buena gestión de marca es importante para el reclutamiento, debido a que,

por un lado, contribuye a fidelizar a los propios empleados y, por otro, crea una
imagen lo bastante positiva para que aquellas personas que no trabajan en la
organización deseen hacerlo.

306
 Asimismo, gestionar adecuadamente la imagen de marca implica hacer
esfuerzos de comunicación no sólo hacia los potenciales candidatos que no
conocen la empresa, sino también hacia los propios empleados. Un empleado que
se siente a gusto en la organización va a hablar bien de ella, lo que le convierte en
un reclutador de candidatos en potencia.

b)Las condiciones laborales, que tendrán que ser lo suficientemente atractivas para
que susciten el interés de los candidatos hacia los puestos ofertados, aspecto que
implica que los responsables de selección necesiten tener un conocimiento
exhaustivo del mercado laboral y de las condiciones ofrecidas en el mismo.

Si la propuesta de la empresa es suficientemente interesante, los candidatos

mostrarán interés por trabajar en ella, debido a que entenderán que ésta puede
cubrir sus intereses y necesidades. Relacionándolo con lo anterior, la organización
tendrá una buena "imagen de marca" para ellos.

Dependiendo de si la búsqueda de los candidatos se realiza dentro o fuera de la

organización se pueden distinguir dos tipos de reclutamiento: interno y externo.

A) El reclutamiento externo

El reclutamiento externo se refiere a la búsqueda, fuera de la empresa, de candidatos

para ocupar un puesto de trabajo. Su objetivo es captar personas que estén interesadas
en incorporarse a la organización y reúnan las competencias exigidas por el perfil del
puesto que se ha de cubrir.

Aunque en este apartado se exponen las principales fuentes de reclutamiento externo,

es necesario tener en cuenta que no hay mejores o peores fuentes y que su elección
dependerá, entre otras variables, del perfil de exigencias del puesto, del tiempo y del
presupuesto disponible, del sector laboral, de la localidad geográfica donde esté ubicada
la organización, etc. Por ello, previamente al inicio de cada proceso de reclutamiento,
habrá que seleccionar la fuente o fuentes que se consideran más adecuadas.

Con estas premisas, se puede decir que las principales fuentes de reclutamiento
externo son (ver figura 7.4):

1.Oficinas de empleo de las comunidades autónomas: aunque es una fuente que

tradicionalmente se ha utilizado para el reclutamiento de personal de baja
cualificación, sin embargo, puede proporcionar candidatos, que en la actualidad
están en situación de desempleo, para cualquier tipo de puesto y sector.

307
2.Facultades y escuelas universitarias: es una fuente de reclutamiento especialmente
indicada para graduados universitarios sin experiencia. Es habitual que las
universidades dispongan de los COIE (Centro de Orientación e Información de
Empleo), que actúan como intermediarios entre las organizaciones demandantes de
empleo y los estudiantes.

Es una práctica habitual la firma de convenios entre organizaciones y

universidades, a través de los cuales las primeras disponen de alumnos becarios
que, durante un determinado período, hacen prácticas en las organizaciones. Esto
puede facilitar la posterior elección del candidato más adecuado para un puesto
determinado, después de haberle visto desenvolverse en la realidad de la empresa.

También, es cada vez más habitual que las empresas participen en foros de
empleo organizados por las universidades y las organizaciones de alumnos, en los
que las empresas interesadas imparten conferencias de presentación, reparten
folletos informativos, mantienen entrevistas preliminares con posibles candidatos,
recogen currículums, etc.

3.Centros de formación profesional. Muy útiles para reclutar candidatos para puestos
administrativos, especialistas y técnicos jóvenes sin experiencia.

308
Figura 7.4. Fuentes de reclutamiento externo.

Además de los centros de formación profesional, están los institutos de

formación ocupacional que han creado numerosas administraciones autonómicas y
municipales, que imparten formación especializada y actualizada, en función de las
necesidades detectadas en el mercado laboral y que suelen contar con bolsas de
trabajo.

4.El archivo de solicitudes: es una de las fuentes de reclutamiento más útiles y

económicas, si la organización dispone de un buen sistema de archivo que le

309
 permita en un breve periodo de tiempo acceder a la información.

Para que esta fuente sea eficaz, es necesario mantener actualizada la base de
datos, asegurando que las informaciones disponibles sobre los candidatos son
correctas y que siguen interesados en incorporarse a la empresa.

Esta fuente de reclutamiento, si está bien estructurada y organizada, deberá ser

una de las primeras a las que acudir, ya que si se encuentran en la misma los
candidatos necesarios, se ahorrará tiempo, esfuerzo y dinero, a la vez que incidirá
positivamente sobre la imagen de la empresa.

5.Las empresas de trabajo temporal pueden proporcionar los trabajadores que

precisen las empresas habitualmente durante un período relativamente corto de
tiempo.

Es una fuente de reclutamiento utilizada en sus inicios para puestos operativos

y administrativos, aunque su actividad se ha ido extendiendo a otros tipos de
empleos, sobre todo de técnicos y especialistas, ya que su utilización permite a las
empresas usuarias, por un lado, disminuir el tiempo y los costes asociados al
reclutamiento y a la selección y, por otro, comprobar sin ningún compromiso cómo
trabaja un empleado antes de hacerle un contrato temporal o indefinido.

6.Los trabajadores de la empresa. Pueden hacer una importante labor de

reclutamiento, proporcionando candidaturas procedentes de familiares, amigos y
conocidos que sean adecuados para los puestos que se necesita cubrir. Para utilizar
esta fuente es preciso que se conozcan las "reglas de juego" y que las
recomendaciones no tengan ningún efecto sobre la decisión de contratar o no al
candidato, sea cual sea el nivel que ocupa en la empresa la persona
"recomendante".

Si esto no es así, es preferible no utilizar esta fuente, porque lo único que se

favorecería sería el amiguismo y la creación de "clanes", con las evidentes
consecuencias negativas para la posterior eficacia de la empresa. Algunas empresas
tienen entre sus prácticas retribuir al empleado que recomienda a un candidato,
que finalmente resulta ser contratado y supere un determinado periodo de
permanencia en la organización.

7.Agencias u oficinas de colocación. Son aquellas entidades públicas o privadas, con o

sin ánimo de lucro, que, en coordinación y, en su caso, colaboración con el
servicio público de empleo correspondiente, realicen actividades de intermediación

310
 laboral que tengan como finalidad proporcionar a las personas trabajadoras un
empleo adecuado a sus características y facilitar a los empleadores las personas
trabajadoras más apropiadas a sus requerimientos y necesidades.

8.Bolsas de empleo, además de las comentadas, existen también bolsas de empleo en

numerosas instituciones tanto públicas como privadas como son ayuntamientos,
cámaras de comercio e industria, escuelas de negocio, colegios profesionales, etc.

Dichas bolsas de empleo son especialmente útiles cuando se buscan perfiles

muy específicos.

9.Empresas de selección de personal. Muchas organizaciones recurren a ellas para

llevar a cabo el reclutamiento y el proceso de selección o algunas de sus fases. Son
especialmente útiles cuando se busca personal con un alto grado de cualificación o
cuando ésta es muy específica. Generalmente cobran por sus servicios una
comisión o porcentaje del salario anual que recibirá el nuevo empleado a la
empresa solicitante.

Dentro de este tipo de empresas se pueden incluir las de búsqueda directa (head
hunting), útiles para reclutar candidatos para puestos muy concretos, de difícil
acceso por otros medios. Generalmente se suele utilizar para puestos directivos,
aunque es preciso considerar el alto coste que puede tener su utilización.

10.Anuncios en medios de comunicación. Aunque el anuncio en prensa ha sido el

medio tradicionalmente más utilizado, en los últimos años han ido adquiriendo
cada vez más importancia otros soportes como es el caso de Internet a través de
los portales de empleo, las webs corporativas y las redes sociales.

Los anuncios en medios de comunicación son una fuente de reclutamiento que

permite, generalmente, obtener en un breve plazo de tiempo, un alto número de
candidaturas. Sin embargo, un elevado número de candidaturas no asegura el éxito
en el proceso de selección, por lo que habrá que analizar minuciosamente las
informaciones que deben incluir los anuncios para que estos sean eficaces y
únicamente sean contestados por candidatos que reúnan los niveles de
cualificación requeridos.

Debido a la importancia que en estos momentos tiene Internet como fuente de

reclutamiento, se explicará más detenidamente. Ahora se trata brevemente el
anuncio en prensa, ya que sigue siendo muy utilizado por las ventajas que aporta
como fuente de reclutamiento. Los anuncios de reclutamiento en prensa se pueden

311
clasificar en dos grandes grupos:

a)Los anuncios por palabras: suelen utilizarse para puestos de baja

cualificación. Son bastante económicos y tienen un texto muy reducido,
por lo que es importante que su redacción sea concisa y clara (sólo ocupan
unas cuantas líneas, sin recursos tipográficos).

Se editan en publicaciones específicas dedicadas a tal efecto o en la

sección de anuncios por palabras de los diarios generales.

Estos anuncios, aunque se utilizan, normalmente, para reclutar

candidatos para puestos que exigen baja cualificación, tales como peones,
repartidores, personal de limpieza, etc., cada vez es más habitual que se
inserten ofertas dirigidas a titulados medios y superiores, sobre todo sin
experiencia.

b)Los anuncios habituales de las secciones de empleo y que suelen destinarse

a puestos de elevada cualificación o con escasez de candidatos en el
mercado laboral.

Para que el anuncio en prensa tenga éxito y permita alcanzar sus

objetivos será preciso:

-Elegir cuidadosamente el medio, debido a que, por ejemplo, para unos

puestos funcionará mejor la prensa nacional generalista y para otros la
prensa especializada.

-Elegir el día o días de publicación, y el formato y tamaño del mismo.

-Decidir, sopesando las ventajas e inconvenientes de cada caso, si el anuncio

va a ser "ciego" o no; esto es, si va a aparecer el nombre de la empresa en
el mismo o no. Las razones para insertar un anuncio "ciego" pueden ser
diversas, desde evitar recomendaciones no deseables por parte de clientes
o conocidos; evitar informar a la competencia sobre, por ejemplo,
necesidades de contratación de personal para puestos estratégicos; hasta
evitar recelos del personal de la propia empresa.

-Cuidar el contenido del mensaje del anuncio. Por razones de espacio, y sobre
todo de coste, no es posible incluir en el anuncio toda la información que
se desearía, por lo que se debe seleccionar la que suscite el interés de los

312
 potenciales candidatos y permita que se autoexcluyan aquellos que no
reúnan la cualificación especificada.

Previamente a utilizar el anuncio en prensa, se debe tener en cuenta que si se

ha insertado correctamente, es posible que se reciba un gran número de
currículums, por lo que la fase de preselección implicará una gran carga de trabajo
para los responsables de la misma. Y tampoco se debe olvidar que el anuncio en
prensa es una fuente "cara" de reclutamiento por lo que se deberá acudir a ella
cuando compense su uso.

11.Internet. Además de la utilización de los portales corporativos y las webs de

empleo como fuentes de reclutamiento, cada día tienen mayor relevancia las redes
sociales como medio de búsqueda activa de candidatos.

La utilización de Internet en el reclutamiento ha supuesto un salto cualitativo

muy importante, fundamentalmente, por dos motivos:

a)Por una parte, transciende los límites del tiempo y el espacio, esto es, la
información está disponible 24 horas al día, los 365 días del año. Puede llegar a, y
ser consultada desde, cualquier parte del mundo, con lo que el número potencial
de receptores es al menos igual al de los usuarios de la Red.

b)Por otra parte, la tecnología que permite su uso mejora la eficiencia del proceso al
automatizar muchas de las actividades de preselección, por ejemplo, gestionando
las candidaturas, aspecto que permite a los responsables de selección que puedan
dedicarse a actividades que aportan mayor valor tanto para el cliente como para la
organización.

El desarrollo tecnológico que supone Internet ha supuesto también la apertura

de nuevos canales dedicados a la captación de candidatos, tanto desde las webs
corporativas y las Intranet de las empresas, como desde los portales de
proveedores dedicados a ofrecer este servicio, lo que incluso ha dado pie a la
especialización y, por ejemplo, existen portales específicos para perfiles
tecnológicos, directivos, etc.

Otra de las grandes aportaciones de Internet para los procesos de captación de

candidatos es que ha supuesto la potenciación de la imagen de marca de las
empresas, ya que permite que el candidato enlace con contenidos a los que hasta
ahora no tenía acceso: valores, cultura, filosofía de empresa, estrategia,
proposición de valor para el empleado, etc. Así, por una parte, se puede contribuir

313
a atraer a los candidatos ofreciendo una imagen más atractiva de la organización, y
por otra, el candidato está en mejor disposición para analizar su grado de Tuste en
la organización en función de sus necesidades.

Además de estas ventajas, la utilización de portales corporativos y web de

empleo con respecto a las fuentes tradicionales de reclutamiento aporta a la
organización:

-Rapidez en hacer llegar la información al candidato y, por tanto, en la

obtención y recepción de currículums al publicarse de forma inmediata el
anuncio.

-Presencia continua del anuncio en la web. La aparición no se restringe a un

día o un momento concreto como sucede con los anuncios en otros
medios de comunicación y tampoco es preciso esperar un tiempo para
poder repetir la oferta.

-La cobertura potencial del anuncio es nacional e internacional.

-Flexibilidad al poder modificar el contenido de la oferta en cualquier

momento.

-Acceso a profesionales de alta cualificación, se considera que en estos

momentos la mayor parte de estos profesionales utilizan este medio para la
búsqueda de empleo.

-Eficiencia en costes debido a que proporciona su disminución en la

publicidad, el mantenimiento y por el tiempo invertido en la búsqueda de
candidatos.

Además de las ventajas expuestas para la organización, también presenta una

serie de importantes ventajas para los candidatos, que son las que han hecho que
el uso de esta fuente aumente casi exponencialmente año a año, como es el acceso
sin coste a ofertas de empleo segmentadas en función del sector, tipo de empresa,
retribución, área funcional, etc.; la posibilidad de publicar de forma inmediata su
currículum y modificarlo cuantas veces estime oportuno; recibir las ofertas en su
correo electrónico y conocer el estado en el proceso de los currículums enviados,
etc.

Sin embargo, a pesar de que presenta múltiples ventajas, el e-reclutamiento

314
también tiene importantes inconvenientes que habrá que sopesar a la hora de
utilizarlo:

-Dudosa utilidad para la captación de perfiles muy específicos, personas con

amplia experiencia o personas que están trabajando y no se han planteado
cambiar de empleo.

-Alta competencia con otras organizaciones.

-Nuevos costes derivados de los honorarios de las bolsas de empleo,

desarrollo de páginas web, subcontratación de servicios para la gestión de
las páginas, compra de paquetes de software de gestión, etc.

Por lo que si realmente se quiere ser efectivo, es preciso complementar su uso

con una página web de calidad y estrategias formales de reclutamiento.

Respecto a las redes sociales, entre las más utilizadas en reclutamiento 2.0,
suele destacar LinkedIn, seguida por Facebook. Sin embargo, la conclusión general
es que cada organización, en función de sus necesidades, debe analizar dónde se
pueden encontrar los mejores candidatos y, por tanto, utilizar la red social más
adecuada en cada caso.

La presencia de los empleadores en las redes sociales cada vez es más

importante debido a que en materia de atracción y reclutamiento permiten:

-Identificar y contactar con candidatos pasivos, esto es, candidatos que no

buscan activamente empleo, y que de otra forma no se podría tener acceso
a ellos.

-Acceder a perfiles de alta cualificación y de dificil acceso por otros medios.

-Disponer de una gran cantidad de información sobre los candidatos, difícil de

obtener a través de otros métodos, si bien este hecho depende mucho de
las informaciones que el candidato potencial decida mostrar sobre sí
mismo. Además, las informaciones suelen estar muy actualizadas.

- Ahorrar costes por disminución del número de candidaturas que se tienen

que procesar al proporcionar una buena relación calidad/cantidad de
candidatos, asimismo las redes incorporan herramientas on line de
búsqueda que facilitan filtrar a los posibles candidatos por sector,
cualificación, etc.

315
 Aunque proporciona importantes ventajas, también presenta algunos
inconvenientes, entre los que destacan el tiempo inicial que requiere la creación de
un buen perfil de empresa y una buena marca como empleador, así como que el
proceso de búsqueda de candidatos es mucho más lento que cuando se utilizan,
por ejemplo, métodos como la inclusión de los anuncios en las web de empleo.

En definitiva, el responsable del reclutamiento deberá estudiar y conocer todas estas

fuentes para poder decidir rápida y eficazmente, en cada caso, a cuál acudir para tener
las máximas garantías de que va a poder reclutar personas potencialmente válidas para
poder desempeñar con eficacia, eficiencia y satisfacción el puesto ofertado.

B) El reclutamiento interno

Los candidatos para ocupar un determinado puesto de trabajo se pueden conseguir,

también, de dentro de la empresa; esto es, se pueden buscar entre los propios
trabajadores que deseen ocupar otro puesto distinto del actual.

Normalmente, cuando se habla de reclutamiento interno, se piensa automáticamente

en promoción interna y, por tanto, que ésta implica un cambio a un nivel jerárquico
superior. Sin embargo, también se pueden realizar cambios horizontales en los que un
empleado cambia de puesto pero incluido en el mismo nivel laboral.

En general, este tipo de actuaciones tiene importantes ventajas, entre las que destacan
las siguientes:

-Aumenta la satisfacción y motivación del personal que comprueba que es posible

desarrollar su carrera profesional dentro de la organización, lo que redunda, entre
otros aspectos, en su integración y compromiso con los objetivos y planes de la
misma.

-Disminuye los costes y el tiempo del reclutamiento y del proceso de selección,

siempre y cuando la empresa disponga de evaluaciones del personal actualizadas.

-Disminuye el tiempo de adaptación al puesto de trabajo, debido a que las personas

conocen la organización, su cultura y sus valores.

-Facilita la aceptación del candidato, al ser conocido por el resto de empleados. Es

importante, si se quiere conseguir esta aceptación, que los candidatos, además de
poseer las competencias que requiere el nuevo puesto, hayan tenido un buen
desempeño en el trabajo actual.

316
 Para que estas ventajas se produzcan y los candidatos internos tengan éxito, es
imprescindible que el proceso se lleve a cabo rigurosamente:

-Se informe, por los canales adecuados, de la política de promociones y de las

vacantes que se produzcan.

-Se tomen las decisiones en función de un estudio del perfil de los posibles
candidatos, tan riguroso o más que cuando se lleva a cabo el reclutamiento de
forma externa.

-Se apoye a los trabajadores con los necesarios programas de formación, que les
permitan hacer frente con éxito a las exigencias de su nuevo puesto y le faciliten su
adaptación, de la misma forma que se haría con cualquier persona contratada del
exterior.

Por consiguiente, este tipo de reclutamiento tendrá éxito siempre que sea una política
de la empresa conocida por todos; cuando las decisiones se apoyen en criterios objetivos;
y cuando el trabajador reciba todo el apoyo que necesita cualquier persona que se
incorpora a un nuevo empleo.

El reclutamiento interno puede ser muy negativo si no se procede adecuadamente

porque puede provocar:

-Frustración entre las personas que se han presentado para cubrir el puesto de trabajo
y no han superado el proceso de selección.

-Aumento de la competitividad entre los compañeros del trabajo.

-Conflicto de intereses entre jefes y colaboradores, pudiendo los primeros bloquear

las oportunidades de desarrollo de los segundos, ya que prefieren que sigan en su
puesto actual.

Promoción de personas que no reúnen el perfil exigido por el puesto, pudiéndose

producir el tan conocido "principio de Peter", que dice que "en una jerarquía, todo
empleado tiende a ascender hasta alcanzar su nivel de incompetencia" (Peter y
Hull, 1969).

Sensación de indefensión en las personas promocionadas al no sentirse apoyadas

en su nuevo puesto, llegando a solicitar algunas de ellas durante los primeros días
su reincorporación al puesto anterior.

317
 Situaciones, todas ellas, que implican un deterioro de la imagen del área de recursos
humanos en general y de la función de selección en particular, además de afectar
negativamente al clima laboral en la organización.

Es tarea del responsable de selección, utilizando los datos de que dispone a partir de
la comparación del perfil de exigencias de los puestos y el perfil de los trabajadores,
determinar qué personas son promocionables o pueden moverse horizontalmente, a qué
puestos y en qué plazo, así como las acciones formativas que se deben seguir para que
los cambios tengan éxito, especificando el momento de llevarlas a cabo.

Con estos datos, el responsable de selección podrá determinar hasta qué punto podrán
cubrirse las necesidades de personal exigidas para conseguir los objetivos organizativos,
en el momento preciso, a través del reclutamiento interno.

En concreto, lo que se ha tratado de reflejar en este apartado es la necesidad de

buscar una concordancia entre los planes de carrera de los individuos que componen la
organización, y las necesidades de la misma, mejorando de esta forma la motivación y
satisfacción de las personas.

Por último, cabe señalar que al planificar las acciones de reclutamiento y selección, el
proceso deberá ser el siguiente:

1.Comprobar si las necesidades se pueden satisfacer a través del reclutamiento

interno.

2.Si no es posible, acudir al reclutamiento externo.

Únicamente debería haber una excepción y es cuando se considere que es preciso

introducir cambios dentro de la organización y, por ello, sea necesario incorporar nuevo
talento procedente del exterior.

7.5.3. El proceso de selección del personal

Al finalizar el reclutamiento, los responsables de la selección de personal dispondrán de

un conjunto de candidatos que deberá evaluar para determinar su grado de adecuación a
las exigencias del puesto que se desea cubrir.

Las fases que se van a seguir para hacerlo son, generalmente, las siguientes (ver
figura 7.5):

318
Figura 7.5. El proceso de selección de personal.

A) La preselección de candidaturas

Esta fase se puede considerar un puente entre el proceso de reclutamiento y el de

selección; y, por ello, hay autores que la incluyen en uno de ellos, mientras que otros la
incluyen en el contrario. Nosotros preferimos incluir esta fase en el proceso de selección,

319
porque en ella se comienza a tomar decisiones sobre la adecuación o no de los candidatos
reclutados al puesto que se desea cubrir.

En esta fase, se lleva a cabo el análisis de los datos aportados por los candidatos
reclutados y obtenidos a partir de su currículum vítae, de la hoja de solicitud de empleo o
de su expediente personal, según sea el candidato externo o un empleado de la
organización, y se procede a su clasificación.

Habitualmente la clasificación de las candidaturas se hace en tres grupos:

a)Aptos. En este grupo se incluye a aquellos candidatos que parecen reunir todos los
requisitos solicitados.

b)Dudosos. Una candidatura puede formar parte de este grupo por dos razones:

-No se dispone de información suficiente para poder tomar una decisión. En este
caso será conveniente contactar con el candidato y solicitarle la información
necesaria.

-No cumple con alguno de los requisitos marcados en el perfil, aunque se

considera que podría adquirirlo o suplirlo por otro, por lo que aunque hay
dudas con respecto a su posible adecuación al puesto, pasaría a formar parte de
una especie de "lista de espera" a la que se podría acudir más adelante en caso
de ser preciso.

c)Rechazados. Se incluyen en este grupo aquellos candidatos que no cumplen con los
requisitos esenciales marcados en el perfil de exigencias del puesto. Por ejemplo,
por carecer de la formación o la experiencia necesaria.

Este grupo de sujetos, a su vez, se puede subdividir en otros dos:

-Válidos para otro puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en la

correspondiente base de datos, tras comunicárselo y recibir su
consentimiento.

-No válidos para la organización.

En esta primera preselección conviene rechazar sólo a aquellos candidatos que

claramente parecen no reunir el nivel de cualificación exigido por el puesto de trabajo que
se desea cubrir, debido a que los datos disponibles en este momen to sobre cada
aspirante son incompletos y pueden conducir a tomar decisiones erróneas.

320
 En conveniente que, independientemente del grupo en el que se haya incluido a un
candidato, todos reciban una respuesta, tanto si son internos a la organización como
externos, y de que la respuesta sea positiva o negativa; esto, además de correcto, es una
buena práctica, y con los recursos informáticos y telefónicos de los que se dispone en
estos momentos no supone gran esfuerzo y sí actúa de forma muy positiva sobre la
imagen de la organización.

A continuación se presentan dos ejemplos de carta de desestimación de candidatura,

la primera para un candidato interno a una organización y la segunda la que se podría
proporcionar desde una empresa de selección de personal.

Ejemplo de carta de desestimación de candidatura para un proceso de selección interno

Estimado Sr. Sánchez,

Con relación a la selección para el puesto de administrativo en el área de Marketing,

queremos agradecerle su interés en tomar parte en el proceso.

Tras analizar cuidadosamente su historial profesional, en esta ocasión, en función de

la información disponible y en atención a las exigencias del puesto reflejadas en el
anuncio, se va a proceder a la selección de otro candidato que se ajusta mejor al puesto
que se ha de cubrir.

Específicamente, el motivo de no considerar su candidatura para las siguientes fases

del proceso es no contar con la experiencia profesional mínima solicitada para el puesto
(dos años).

No obstante, le animamos a que no dude en participar en cualquier otro proceso de

selección interna cuyo perfil profesional se pueda corresponder con el suyo y sea de su
interés.

Un cordial saludo,

Ejemplo de carta de desestimación de candidatura en un proceso de selección externo

Estimada Sra. López,

Agradecemos su interés por el puesto ofertado y el tiempo que nos ha dedicado.

Hemos considerado con detenimiento la información que nos proporcionó, pero

321
lamentamos comunicarle que en esta ocasión no ha sido preseleccionada para el puesto
de trabajo ofertado, debido a que la trayectoria profesional de otros candidatos se ajusta
en mayor medida al puesto "X".

No obstante, debido a que su currículum nos ha parecido de gran interés, nos gustaría
poder conservarlo para otros posibles procesos en los que participemos como asesores y
en los que pudiera encajar su perfil.

En todo caso, antes de utilizar dicha información nos pondríamos en contacto con
usted para conocer su interés y disponibilidad.

De nuevo le agradecemos su colaboración.

Atentamente,

En ocasiones, en esta fase de preselección es necesario ponderar los currículums, por

ejemplo en procesos de selección para la Administración Pública. Los criterios o
requisitos más relevantes que se ponderen para el puesto deben ser objetivos y ser
conocidos previamente por los candidatos (ver cuadro 7.1).

Cuadro 7.1. Ejemplo de ponderación

322
 Para facilitar esta primera clasificación de las candidaturas, así como su ponderación,
en el caso de que fuera necesario, es conveniente disponer de hojas de solicitud de
empleo para que sean cumplimentadas por los candidatos, independientemente de que
éstos sean internos o externos a la organización, ya que aunque la información que se
recoge es muy similar a la del currículum vítae, en ella se hace de forma estandarizada y
sintética permitiendo que la preselección se realice de una forma más rápida y sencilla, al
tener organizada la información más relevante.

La información que se recoge en la hoja de solicitud de ingreso se suele dividir en

cuatro bloques: datos personales; formación académica y complementaria; experiencia
profesional y otros datos. A continuación se incluye un ejemplo de posible formulario.

Fecha:

Puesto solicitado:

Datos personales:

Apellidos y nombre:

Fecha de nacimiento:

Lugar de nacimiento:

Nacionalidad:

DNI/Pasaporte:

N.° afiliación a la Seguridad Social:

Permiso de trabajo: (Sí) (No)

Datos para localización

Domicilio habitual

Teléfono/s de contacto:

E-mail:

323
Formación

Formación académica: (indicar en primer lugar los de mayor nivel)

(El candidato se compromete a aportar certificados de los títulos expuestos)

Máster / especialistas / expertos

Formación complementaria (cursos, seminarios, congresos):

Idiomas:

Informática:

324
Experiencia profesional

(Comience por su trabajo actual o más reciente, luego el anterior y así

sucesivamente).

Empresa:

Actividad:

Fecha alta:

Fecha baja:

Puesto de trabajo (si se han desempeñado varios, indicarlos secuencialmente):

Funciones principales:

Retribución anual bruta (1):

Motivos del cambio:

(1) En ocasiones, en vez de preguntar la retribución anual bruta se solicita el salario

que se percibía inicialmente y el salario final.

Otros datos:

Por favor, indique de qué modo ha entrado en contacto con nuestra empresa:

oPágina web de la empresa.

oAnuncio en portales de empleo.

oRedes sociales.

oAnuncio en prensa.

325
 oColegio profesional.

oPresentado por D./Dña.

oIniciativa propia:

oOtras (especificar):

Motivos por los que desea ingresar en nuestra organización:

Tipo de puesto o trabajo que le gustaría desempeñar:

¿Por qué?:

Pretensiones económicas mínimas:

Disponibilidad para viajar: (Sí) (No)

¿Estaría dispuesto a cambiar de residencia?: (Sí) (No)

Regiones o comunidades preferidas:

Plazo en el que estaría disponible para incorporarse:

Observaciones

En este apartado puede ampliar datos u otras informaciones que considere oportunas
para su candidatura, por ejemplo, pertenencia a asociaciones profesionales, premios
recibidos, etc.

Certifico la veracidad de los datos recogidos en esta ficha pudiéndolos acreditar en el

caso de ser necesario. La falsedad de los mismos dará lugar a las medidas que la
organización estime oportunas por quebranto del principio de buena fe. De conformidad
con la normativa vigente sobre protección de datos se informa al solicitante que los datos
recogidos en esta ficha serán objeto de tratamiento informático.

Firma del solicitante

Fecha:

B) La entrevista preliminar o de contraste de datos

326
 Es aconsejable, siempre que el número de candidatos lo permita, que antes de llevar a
cabo cualquier tipo de prueba de evaluación (psicológica o profesional) y para aquellos
candidatos que en la etapa anterior hayan sido clasificados en el grupo de "aptos" o
"dudosos" se realice una entrevista preliminar o de contraste de datos.

En el caso de ser candidatos externos, esta entrevista es el primer contacto directo del
candidato con la organización, por lo que además de recoger la información necesaria
para poder comprobar que reúne el nivel de competencias exigido por el puesto y, por
tanto, que es un candidato potencialmente válido para pasar al proceso de selección
propiamente dicho, se le facilitarán datos sobre la organización y el trabajo que se le
ofrece, intentando producir una buena impresión, tanto de la empresa como de su modo
de tratar al personal.

Si los candidatos son internos, la única diferencia es que no es preciso informarles

sobre la empresa, pero sí sobre las nuevas condiciones e implicaciones de su cambio de
empleo.

Esta entrevista aunque puede hacerse cara a cara, lo más habitual es realizarla
telefónicamente. Su duración suele ser corta, entre cinco y veinte minutos, debido a que
el objetivo que se persigue con su realización es fundamentalmente comprobar que:

a)El candidato cumple las exigencias básicas del puesto, generalmente relacionados
con su formación y su experiencia laboral.

b)Muestra interés hacia el puesto y la organización.

c)Tiene disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de que fuera

seleccionado, en los plazos establecidos.

A continuación se presenta el esquema general de desarrollo de una entrevista de

preselección y de los datos básicos que se deben recoger con ella (figura 7.6):

1.Preparar la entrevista. Sobre la base de las informaciones incluidas en el perfil de

exigencias del puesto y de las informaciones previas disponibles sobre los
candidatos se preparan las preguntas que se le formularán durante la entrevista.

2.Contactar con el candidato. Las informaciones que debe proporcionar el

entrevistador son:

-Identificarse personalmente y el puesto que se ocupa en la empresa.

327
 -Identificar la empresa para el candidato.

-Explicar el propósito de la entrevista.

-Si la entrevista se va a hacer telefónicamente, se debe preguntar si es un buen

momento para realizarla, comentando el tiempo aproximado que se calcula que
puede durar.

3.Comprobación de la información básica.

-Datos personales. Aunque la mayor parte estarán incluidos en el currículum u

hoja de solicitud del candidato es bueno revisarlos y comprobarlos, con el
propósito de actualizarlos y completarlos si fuera necesario.

Figura 7.6. Esquema de la entrevista preliminar o de contrastación de datos.

-Disponibilidad para la incorporación al puesto en el caso de ser seleccionado y

tiempo previsto para ella.

328
 -Determinar si posee las competencias básicas exigidas por el puesto.

•Conocimientos teóricoprácticos. En el caso de que el puesto exija algún tipo

de certificación de estos conocimientos, se deberá comprobar que el
candidato está en disposición de ellos.

•Experiencia profesional.

.Posibilidad de movilidad geográfica.

•Retribución mínima aceptable.

Carné de conducir, etc.

4.Explorar los intereses y objetivos laborales. Es importante determinar que los

intereses del candidato son congruentes con los de la organización y que podrán
ser desarrollados en la misma, por lo que suele ser cada vez más habitual incluir
preguntas relacionadas con las motivaciones que le llevaron a presentar su
candidatura.

Finalizada esta primera recogida de información, el entrevistador debe decidir si

el candidato, en un primer momento, podría ser adecuado o no para el puesto de
trabajo.

-Si el candidato no parece adecuado. El entrevistador puede explicar las

razones por las que considera que su candidatura no se ajusta al perfil
exigido por el puesto (distinto nivel de cualificación, necesidad de
incorporación inmediata, etc.) o no decir nada y posteriormente
comunicarle la desestimación de su candidatura, explicando el porqué de la
decisión y agradeciendo el tiempo e interés mostrados.

-Si el candidato parece adecuado. El entrevistador deberá explicar los

siguientes pasos que se seguirán en el proceso de selección.

Es importante en esta fase no descartar ninguna candidatura por impresiones

subjetivas y no generar falsas expectativas a lo largo de la entrevista, si no se tiene la
certeza de que el candidato va a continuar en el proceso.

En la actualidad, la mayor parte de los procesos de selección incluyen entre sus fases
este tipo de entrevistas, siendo consideradas además muy rentables debido a que pueden
realizarse telefónicamente y que en muy poco tiempo permiten contrastar los datos

329
básicos de cualificación, intereses y disponibilidad de incorporación a la organización.
Además, contribuyen a la eficiencia del proceso, asegurando que sólo continua en el
proceso de selección quien reúne los requisitos básicos marcados por el puesto.

C) Las pruebas

La decisión sobre las pruebas más adecuadas en cada caso está determinada por el
enfoque seguido al hacer el perfil del puesto, por las exigencias particulares del puesto
que se ha de cubrir y de la organización, por lo que durante la planificación del proceso
de selección habrá que determinar cuáles se adecuan mejor a cada situación, si realmente
se quiere que éstas sean fiables, válidas y útiles.

Una prueba de selección se debe utilizar con el objetivo claro de recoger datos
objetivos sobre las características de los candidatos con relación a las exigencias del
trabajo y de la organización, en situaciones controladas.

Ahora bien, cada tipo de prueba permite evaluar características diferentes; por ello, no
todas son recomendables en cualquier situación y hay que saber elegir las más adecuadas
en cada caso.

A continuación se exponen las principales pruebas de evaluación que pueden utilizarse

en selección de personal, únicamente se describen brevemente debido a que se explicaron
en profundidad en capítulos anteriores dedicados a la evaluación de rasgos y a la
evaluación de competencias, respectivamente.

Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal se pueden

agrupar en:

a)Psicológicas. Son pruebas específicamente diseñadas para evaluar características o

rasgos psicológicos de los individuos. Tradicionalmente, este tipo de pruebas se
agrupan en función de las características psicológicas que permiten evaluar:
inteligencia, aptitudes, rasgos de personalidad, intereses y motivaciones.

Las pruebas psicológicas son herramientas muy valiosas siempre y cuando sean
elegidas cuidadosamente (en función del perfil del puesto y de las características de
los sujetos) cumplan los criterios necesarios de fiabilidad, validez y utilidad, y sean
utilizadas por profesionales que conozcan perfectamente cómo aplicarlas e
interpretarlas.

Debido a la adopción del enfoque de competencias en la gestión de recursos

330
 humanos y a las múltiples críticas que han recibido este tipo de pruebas a lo largo
de los últimos años, en cuanto a su validez y fiabilidad, han hecho que muchas
organizaciones hayan dejado de utilizarlas.

Sin embargo, no se puede olvidar que además de ser pruebas muy útiles, por
no decir imprescindibles, para evaluar el potencial de los candidatos, aspecto
básico si tenemos en cuenta la rapidez con la que cambian los puestos de trabajo,
también permiten medir aspectos subyacentes de las competencias difícilmente
evaluables por otros medios.

b)Profesionales. El objetivo de las pruebas profesionales es determinar si el candidato

posee los conocimientos, habilidades, destrezas o competencias técnicas necesarias
para poder desempeñar las tareas del puesto de trabajo.

En las pruebas profesionales el candidato tiene que realizar una tarea laboral
concreta, de principio a fin. Es importante, si realmente se quiere que sean
efectivas, que el diseño de la prueba refleje las condiciones reales del trabajo,
maquinaria, restricciones temporales, materiales, etc.

Por ejemplo, si se está seleccionando a un jardinero, y el puesto requiere

conocer los distintos tipos de poda, las herramientas utilizadas en el puesto, el
proceso más efectivo para aplicar los productos fitosanitarios y las medidas de
prevención de riesgos que se han de utilizar, se puede em plear una prueba
profesional donde los candidatos demuestren que poseen las competencias técnicas
específicas requeridas.

e)Discusiones de grupo. Consiste en la discusión libre y abierta de un tema o

problema más o menos definido. En este punto es preciso señalar que las
principales razones que apoyan su utilización en los procesos de selección son, por
un lado, poder observar cómo interactúan distintos candidatos en una situación
competitiva o de colaboración; y, por otro, abaratar los costes de selección (en
aproximadamente una hora se pueden evaluar entre cinco y ocho candidatos).

d)Situacionales. Este tipo de pruebas ya se utilizaban anteriormente a la adopción del

enfoque de competencias, pero ha sido con el desarrollo de éste cuando mayor
auge han adquirido, debido a que el objetivo que se pretende con su utilización es
determinar si el candidato posee las competencias genéricas y técnicas exigidas por
el puesto y determinar el nivel en que las posee. Este tipo de pruebas fueron
explicadas en un capítulo anterior.

331
 e)Conocimientos. Este tipo de pruebas son muy poco habituales en los procesos de
selección actuales, si exceptuamos los realizados, en ocasiones, por la
Administración Pública, aunque, en los últimos años, esto también está cambiando.
Su objetivo es conocer el nivel de conocimientos de los candidatos sobre un tema
o un área específica, por lo que están dirigidas a evaluar el componente "saber" de
las competencias.

D) La entrevista en profundidad

La entrevista en profundidad se realiza, por lo general, en un momento posterior a las

pruebas y como paso previo a la presentación de los candidatos preseleccionados al
responsable de la unidad o dirección en la que se integrará el futuro trabajador en la
organización.

En función de los datos que se posean sobre el candidato, a través de los contactos
anteriores que se hayan mantenido, el currículum que haya presentado, los resultados de
las pruebas que se le hayan realizado, etc., en esta entrevista se tratará, sobre todo, de
recoger información sobre aquellos aspectos que no hayan quedado suficientemente
claros anteriormente como, por ejemplo, conocer las motivaciones del candidato hacia el
puesto y hacia la empresa, asegurarse de que éste podrá y querrá realizar el trabajo, que
se adaptará a la organización y se integrará en el equipo de trabajo del que formará parte;
esto es, que reúne las competencias incluidas en el perfil de exigencias, así como los
intereses y motivaciones adecuados.

Todos estos temas se tratarán con el detenimiento y la profundidad suficiente como

para que el entrevistador no tenga ninguna duda, al terminar la conversación, sobre la
adecuación del candidato al puesto y a la organización.

En la actualidad, son numerosas las organizaciones que basan únicamente sus

procesos de selección en la entrevista como instrumento de evaluación, realizando
habitualmente dos o tres en profundidad, las cuales siguen una misma estructura pero son
realizadas por entrevistadores diferentes con el fin de contrastar los datos recogidos por
todos ellos y asegurar su validez y fiabilidad, o realizando una entrevista de panel, en la
que el sujeto es entrevistado simultáneamente por más de un entrevistador, siendo
normalmente uno de ellos el técnico de selección y otro un experto en el contenido del
trabajo.

Posteriormente a la entrevista en profundidad los responsables del proceso de

selección tomarán la decisión sobre qué candidatos se presentarán al superior inmediato o
director de la persona que se contrate.

332
E) La entrevista de selección con el superior inmediato

Habitualmente se presenta, al superior o director de quien va a depender la persona

contratada, una terna de candidatos, para que los entreviste, conozca personalmente y
pueda llegar, conjuntamente con los responsables de selección, a una decisión final sobre
el candidato más idóneo para el puesto.

Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse de que el futuro

trabajador podrá adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores específicos, no
solamente de la organización, sino también del departamento en concreto donde
desempeñará su trabajo.

Es muy importante que las personas que tendrán que participar en la toma de
decisiones sobre la persona que finalmente se incorporará al puesto de trabajo sean
formadas en cómo llevar a cabo una entrevista de selección y como evitar los sesgos que
se pueden producir durante la misma, ya que de otra forma no servirá de nada que todo
el proceso haya sido perfecto técnicamente si luego la decisión final se toma en función
de cómo da el apretón de manos el candidato o cómo se sienta en la silla, por ejemplo.

También para minimizar los posibles sesgos y que la decisión final se tome en función
de la respuesta a dos o tres preguntas, cada vez es más habitual que la entrevista final sea
realizada de forma conjunta entre el futuro mando y el responsable de selección.

F) El informe de selección de personal

Una vez finalizada la evaluación de los candidatos y previamente a la toma de

decisiones final sobre quién se incorporará definitivamente al puesto, el seleccio nador
elaborará un informe en el que justificará las decisiones y recomendaciones que haga.

Para la elaboración del informe se deben tener en cuenta tanto el destinatario a quien
va dirigido como el propósito al que debe servir la información que se incluye en él.

Por tanto, teniendo en cuenta que el objetivo principal de este tipo de informe es
facilitar la toma de decisiones por parte de quien solicitó la cobertura del puesto de
trabajo deberá incluir los siguientes apartados e informaciones:

a)Datos de identificación del candidato.

b)Formación académica y profesional relevante para el puesto, según el perfil de

exigencias.

333
 c)Historial profesional relacionado con el puesto: tipo de puestos ocupados y periodo
de tiempo durante el que se ha desempeñado.

d)Resultados obtenidos en las distintas pruebas de evaluación: aptitudes, rasgos de

personalidad o competencias. Se señalan tanto los puntos fuertes como los puntos
débiles del candidato en función de las exigencias del puesto.

e)Disponibilidad, intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto ofertado.

f)Factores críticos para el desempeño óptimo del puesto, y para su ajuste al equipo de
trabajo y a la organización, según los resultados que ha obtenido el candidato en
las pruebas.

g)Valoración general del candidato como potencialmente válido o no, justificando la

decisión en función de las variables evaluadas y las pruebas utilizadas para ello.

h)En ocasiones se incluye como anexo final al informe el currículum del candidato.

i)Propuesta jerarquizada de candidatos, en función del grado de adecuación del

candidato a las exigencias del puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

Además del informe de selección, cuyo principal objetivo es facilitar la toma de

decisiones sobre qué candidato es el más adecuado, suele ser necesario cuando se trabaja
dentro de la organización, elaborar una memoria del proceso, cuyo objetivo es informar
de todas las actividades realizadas desde la recepción de la petición de la necesidad de
cubrir el puesto de trabajo hasta el final de la selección, al mismo tiempo que se pone de
manifiesto el rigor con el que se han desarrollado todas y cada una de las actividades del
proceso.

Aunque éste sea el objetivo fundamental de la memoria del proceso, su estructura y

contenidos pueden variar según sean las razones concretas que impul sen a su
realización, por ejemplo, para facilitar posteriormente la evaluación de la eficacia y
eficiencia del proceso; justificar que todas las actuaciones llevadas a cabo se han
desarrollado atendiendo a las especificaciones marcadas en las normas y procedimientos
de calidad (por ejemplo, normas ISO, EFQM, Investors in People...), etc.

Los posibles apartados que puede incluir la memoria del proceso son:

a)Resumen del proceso, se describe brevemente desde cómo surge la necesidad de la

selección hasta el desarrollo de cada una de las fases.

334
 b)Evaluación: se incluye la descripción del diseño técnico del proceso de selección
desde la perspectiva de la evaluación, por lo que se exponen las variables
evaluadas en el perfil y las pruebas utilizadas para ello.

En este apartado también se incluye la descripción de las pruebas utilizadas, el

proceso de aplicación, las posibles incidencias que se hayan podido producir y
cómo fueron solventadas.

c)Informes individuales de los candidatos, en los que se incluye una descripción breve
de los resultados de los candidatos en cada prueba y se indica su grado de ajuste al
perfil de exigencias del puesto. Asimismo, es muy habitual que se incluyan las
fortalezas y debilidades en cada variable evaluada y recomendaciones de actuación
en caso de que el candidato se incorpore a la organización.

d)Criterios de decisión, apartado en el que se explican los elementos esenciales en los

que se basan las recomendaciones, respecto de los candidatos finalmente
propuestos, y la toma de decisiones por parte del cliente de la selección.

En este punto conviene hacer una observación al respecto de la presentación de la

información relativa a los candidatos en los informes de selección. El seleccionador ha de
velar por la no discriminación de los candidatos, en función de consideraciones que se
alejen de las exigencias planteadas en el perfil del puesto. Igualmente, ha de asegurar la
confidencialidad respecto de la información obtenida sobre el candidato durante el
proceso de evaluación.

G) Toma de decisiones: la elección del candidato

Durante el proceso de selección se ha ido obteniendo información de los candidatos a

través de la aplicación de las distintas pruebas. Y habitualmente a lo largo de las distintas
fases, como en un embudo, se han ido reduciendo las candidaturas hasta un número
próximo al de plazas que se desea cubrir.

Este es el momento en el que, reunidos, el responsable del proceso de selección y el

superior inmediato o director correspondiente compararán sus datos y opiniones para
decidir conjuntamente cuál es el candidato que parece reunir las características más
adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.

La interpretación de los datos engloba el análisis de aspectos relacionados con:

La persona.

335
 -El puesto.

-La organización.

El objetivo del responsable de la selección es analizar el grado de convergencia de los

tres factores a través de la complementariedad de sus necesidades y ofrecimientos, para
conseguir la mayor satisfacción, tanto de la organización como del individuo (figura 7.7).

Figura 7.7. Factores de análisis para la toma de decisiones en la elección del candidato.

A lo largo de todo el proceso de selección se van recopilando y encajando, poco a

poco, todas las informaciones hasta completar el puzle que proporcionará una visión
global del candidato, para poder comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc.,
con los que demanda y pueden satisfacer la organización y el puesto.

Antes de tomar cualquier tipo de decisión, los responsables de la selección deberán

analizar los riesgos de cometer un error en la contratación, analizando sus posibles
consecuencias. Es inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al incorporar
nuevo personal a un puesto, porque no existe ningún método, técnica o instrumento que
permita predecir con un 100% de seguridad el futuro éxito del candidato en la
organización, por lo que es importante tratar de reducir al mínimo dicho riesgo.

Para ello, es muy útil que el responsable de la selección, antes de tomar la decisión

336
final, responda a las siguientes preguntas:

a)¿El candidato, puede desempeñar el puesto? Es decir, determinar si posee las

competencias necesarias para desempeñar su trabajo con eficacia, eficiencia y
seguridad.

b)¿El candidato querrá hacer su trabajo? El candidato además de poseer las

competencias exigidas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas en
práctica. Por tanto, habrá que analizar si las necesidades y los intereses del
candidato pueden ser cubiertos por la organización, para ello es fundamental que a
lo largo del proceso de selección se recoja información sobre sus expectativas,
motivaciones, etc.

c)¿El candidato se adaptará a la organización? Los hábitos y forma de trabajo del

candidato deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la organización,
de tal forma que se pueda integrar fácilmente en ella.

d)¿El candidato se adaptará al equipo de trabajo existente? Se debe analizar cómo se

considera que serán sus relaciones y actitudes hacia sus superiores, subordinados,
compañeros, etc., es decir, si se adaptará a las normas y estilo de trabajo del grupo
o departamento donde vaya a desempeñar el puesto.

En definitiva, se trata de predecir el futuro rendimiento de una persona en un puesto y

en una organización concreta.

Por tanto, a la hora de recomendar a un candidato se deben tener en cuenta un

conjunto de principios esenciales, algunos de los cuales se señalaban al principio del
capítulo:

-No es aconsejable proponer como candidato a aquel que esté por encima de las
exigencias del puesto, porque habitualmente acabará mostrando sentimientos de
insatisfacción debidos a la infrautilización de sus competencias.

-No es aconsejable proponer como candidato a alguien que esté por debajo de las
exigencias del puesto, porque además de no poder desempeñar el puestode forma
adecuada, muy probablemente desarrollará sentimientos de frustración.

-Si no hay ningún candidato que se considere "adecuado" para el puesto de trabajo, es
mejor no proponer cubrir la plaza y dejar el puesto vacante. Y, si es posible,
comenzar de nuevo un proceso de reclutamiento y selección, debido a que los

337
 costes de un error, generalmente, son significativamente superiores a los de tener
que emprender un nuevo proceso o tener el puesto vacante durante el tiempo que
se precise para encontrar a un "buen" candidato para la organización.

Es importante recordar la importancia de comunicar a los candidatos no seleccionados

su no contratación de forma personalizada, agradeciendo su participación en el proceso y
el tiempo dedicado al mismo, por las molestias que se les haya podido ocasionar.

H) La contratación

Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase de
negociación tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como salarial.

En el caso de que el proceso de selección sea realizado para un cliente externo, esta
fase de negociación de condiciones, lógicamente no es competencia del técnico de
selección de personal, sino del representante de la organización que ha solicitado el
servicio, pero el técnico de selección, que conoce las expectativas del candidato puede
informar a la empresa para que haga una oferta atractiva y motivadora, con el fin de
llegar a un acuerdo con el candidato.

Cada vez es más habitual que para determinados puestos y previamente a la firma del
contrato se solicite al futuro trabajador la aportación de la documentación que pruebe que
cumple con los requisitos objetivos establecidos en la definición del puesto: titulaciones
académicas, carné de conducir, certificados de profesionalidad, etc.

Una vez contrastada la información y cuando ambas partes están de acuerdo con las
condiciones laborales, se pasa a la contratación.

La formalización de la relación laboral entre ambas partes, organización y trabajador,

está sometida a la legislación laboral de cada país, y obliga al cumplimiento de los
requisitos vigentes en cada circunstancia concreta, por lo que será necesario conocerla y
aplicarla.

Antes de la firma del contrato se produce la cumplimentación de los documentos

oficiales exigidos por las autoridades públicas competentes (sean del Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social, o de las Consejerías de Empleo Autonó micas) y su
presentación en las oficinas asignadas para el centro de trabajo al que se incorporará el
nuevo empleado.

I) Acogida, integración y seguimiento

338
 Una vez formalizada la contratación y fijado el día de incorporación del nuevo
empleado, se deberá planificar y poner en marcha el plan de acogida que facilite la
integración y adaptación del empleado al puesto de trabajo y a la organización.

La acogida y el seguimiento de los nuevos empleados han sido actividades a las que
se les ha prestado escasa o nula atención por parte de los responsables de selección,
normalmente por pensar que no forman parte del proceso y que éste termina una vez que
la persona es contratada. Sin embargo, la realidad es otra, y deben ser consideradas fases
de un mismo proceso y, por tanto, previstas y planificadas con anterioridad.

La recepción o acogida del nuevo empleado hace referencia al conjunto de

actividades programadas que tienen como finalidad facilitarle, todas las informaciones
necesarias para conocer mejor la organización en la cual acaba de ingresar (estructura,
organigrama, valores, normas, etc.) y el contexto en el que va a desempeñar su puesto de
trabajo (actividades, compañeros, etc.). De esta forma se facilita su adaptación al trabajo
y a la organización que lo acoge.

Normalmente un profesional del área de recursos humanos es el responsable de

recibir al nuevo trabajador cuando llega el primer día a la empresa y lo acompaña para
presentarle al que será su jefe directo; le entrega el manual de acogida de la empresa; le
informa sobre las normas de seguridad; y le acompaña para mostrarle las instalaciones.
Más tarde, su superior inmediato le presenta a los miembros del equipo. La acogida tiene
una duración muy variable en función del puesto de trabajo, pudiendo durar entre dos
horas y varios días, semanas o meses, pudiendo incluir cursos de formación e incluso
estancias en distintas unidades de negocio.

Con la acogida del nuevo trabajador se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

a)Transmitir una imagen de organización que tiene interés por las personas y por su
bienestar.

b)Informar sobre diversos aspectos de la empresa como es su historia, plantilla,

estructura organizativa, cultura, etc., con el fin de evitar la desorientación inicial
que puede sentir el nuevo empleado y facilitar su integración.

c)Disminuir el tiempo de adaptación al puesto y a la organización y, por tanto,

conseguir que el empleado alcance un desempeño óptimo en el menor tiempo
posible, al mismo tiempo que se acelera su participación activa en la vida de la
misma, es decir, su integración y compromiso.

339
 Incorporado el nuevo empleado, el responsable de selección deberá realizar un
seguimiento para asegurar que se está produciendo la máxima adaptación entre la
persona, el puesto y la organización, y en caso contrario, poder actuar lo más
rápidamente posible, para solucionar los problemas que hayan podido surgir. Para ello, tal
y como se explica en el apartado siguiente se deberán mantener los contactos oportunos
tanto con el superior inmediato de la persona incorporada como con el propio empleado.

Con respecto al periodo de prueba, éste debe entenderse como una fase de
orientación, formación y adaptación mutua entre el nuevo empleado y la organización.
Este intervalo de tiempo sirve para comenzar a controlar y evaluar los resultados
obtenidos con el proceso de selección. No es una fase que se deba aprovechar
exclusivamente para detectar los puntos débiles del nuevo trabajador, para tener bases
objetivas en las que apoyar su no continuidad en la empresa, sino como un período en el
que se deben planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos puntos débiles
y potenciar los fuertes.

Una vez que la persona contratada ha superado el período de prueba, habitualmente

se considera concluido el proceso de selección, si bien hay autores que indican que el
seguimiento debería extenderse hasta los seis meses e incluso un año después de la
incorporación del candidato a la organización.

J) La evaluación del proceso de reclutamiento y selección del personal

Dedicar tiempo y esfuerzo a evaluar la eficacia y eficiencia de la selección de personal

que se hace en la organización es una inversión que compensa a corto, medio y largo
plazo, debido a que es la única forma que hay de asegurar que los procesos, métodos,
técnicas e instrumentos utilizados son fiables, válidos y útiles, al tiempo que se
comprueba la contribución real de la función a la consecución de los objetivos de la
organización, facilitando que ésta disponga de las personas con las competencias precisas
en cada momento y lugar.

Asimismo, no debe olvidarse que los errores en selección son fácilmente medibles en
términos tanto económicos como por su repercusión sobre el clima laboral de la
organización. Por ejemplo, ¿cuál es el coste de que una persona que se incorpore a la
organización no alcance el rendimiento esperado, que no encaje en el equipo de trabajo,
o que tras un tiempo breve decida abandonar la empresa? ¿Qué falló en estas
situaciones?, para poder dar respuesta a estas preguntas y prevenirlas de cara al futuro
será preciso evaluar.

La evaluación de la selección del personal se debe entender desde dos puntos de vista:

340
 a)Evaluación de la eficacia que permitirá conocer el grado en que se han conseguido
los objetivos que se habían fijado a la función de selección; esto es, el grado en
que la función de selección ha permitido conseguir que la organización disponga de
las personas con las competencias que necesita en el lugar y momento adecuados.

b)Evaluación de la eficiencia, que permitirá saber hasta qué punto los procesos que se
han desarrollado han permitido alcanzar los objetivos previstos con los menores
costes y uso de recursos posible.

Evaluar, en este contexto, se entiende como el proceso sistemático que permite

determinar el valor que tienen para la organización las acciones de reclutamiento y
selección planificadas y llevadas a cabo y, por tanto, demostrar las contribuciones de la
función a la consecución de los objetivos empresariales y las diferencias entre llevar a
cabo una "buena" selección del personal y una selección improvisada y carente de rigor
técnico y metodológico.

a)La evaluación de la eficacia puede parecer relativamente sencilla, ya que bastaría

con comprobar si la persona incorporada alcanza un rendimiento óptimo en el
puesto de trabajo en el tiempo previsto. Sin embargo, esta comprobación en la
práctica no es ni tan simple ni tan sencilla, debido a que además de comprobar el
ajuste entre el perfil de exigencias y el perfil de competencias del candidato, habrá
que comprobar su grado de adaptación al equipo de trabajo y organización, así
como si pasado un tiempo continúa trabajando en la misma.

Uno de los índices más críticos de la eficacia de un proceso de selección es la

calidad de las contrataciones. Los profesionales de la selección pueden hacer
muchas actividades de forma óptima pero si los candidatos incorporados no son
adecuados para el puesto de trabajo que tienen que desempeñar, deberán admitir
su fracaso.

Los tres indicadores de calidad de las contrataciones más utilizados son:

-Los resultados obtenidos por las personas contratadas en sus evaluaciones

del rendimiento y del desempeño.

-La carrera profesional desarrollada por las personas incorporadas en la

organización.

-El tiempo de permanencia en el puesto de trabajo o en la empresa.

341
 Si se analizan estos tres indicadores se puede comprobar uno de los problemas
al evaluar la función de selección, y es que llevarla a cabo implica tiempo, debido a
que es necesario que el candidato se incorpore al puesto de trabajo y que
permanezca en él el tiempo necesario para comprobar si su rendimiento es el
adecuado, si permanece a lo largo del tiempo en la organización y si con el tiempo
asume nuevas responsabilidades dentro de la misma.

En función de todo esto, para evaluar la calidad de la contratación se podría

utilizar la siguiente fórmula (tomado de Fitz-Enz, 1999):

Donde:

-RER = resultados medios de la evaluación del rendimiento de los nuevos

contratados (por ejemplo, en una escala de 100 puntos, un sujeto ha
obtenido 80 puntos).

-PCA = % de contratados promocionados en un año (por ejemplo, 45%).

-PCl = % de contratados que permanecen en la organización después de 1

año (por ejemplo, 90%).

1 - n = número de indicadores utilizados (en el caso del ejemplo son tres,

resultados de la evaluación del rendimiento, personas promocionadas y
personas que permanecen en la organización un año después de su
contratación).

Tal y como se puede comprobar en esta medida de calidad de la contratación se

utilizan conjuntamente los tres índices expuestos anteriormente. Si se analiza el
resultado del ejemplo, el porcentaje de 71,7% por sí solo no indica nada, al ser un
valor relativo que en función de los datos históricos y los objetivos marcados
significará que la calidad es alta, media o baja.

Sin embargo, aspectos como la falta de posibilidades de promoción en la

organización por su tipo de estructura o la situación del mercado de trabajo, hacen
que variables como promociones o permanencia en la organización no siempre
sean las más adecuadas, por ello, cada organización deberá determinar qué

342
 indicadores o parámetros son los más relevantes para ella.

Además de evaluar la calidad de la contratación es importante conocer la

calidad percibida por los principales clientes de la función: solicitante de la
contratación y la persona contratada.

Con respecto a los solicitantes de la contratación, es importante recoger

información que, además de conocer su percepción sobre la calidad del proceso de
selección desarrollado, permita recoger información útil de cara a futuros procesos:

-Grado de ajuste entre la persona incorporada y el puesto de trabajo.

-Grado de adaptación de la persona contratada a la unidad y al equipo de

trabajo.

-Áreas de mejora detectadas, con el fin de facilitar la adaptación e integración

de la persona al puesto y a la organización.

-Grado de satisfacción con el tiempo de respuesta que ha tenido el

departamento de selección frente a su necesidad, con la atención recibida
por los profesionales de selección, etc.

-Sugerencias de mejora de cara a futuros procesos.

Y con relación a la persona incorporada, para evaluar su grado de satisfacción,

cada vez es más habitual que durante sus tres primeros meses de estancia en la
organización se le solicite información sobre cómo considera que ha sido su
proceso de acogida, y si las informaciones que se le proporcionaron durante el
proceso de selección se han correspondido con lo que posteriormente se ha
encontrado; así como las dificultades que haya tenido para su integración.

b)La evaluación de la eficiencia. Si se desea conocer real y completamente la calidad

de la selección de personal, es preciso evaluar no sólo su eficacia, sino también
atender a los aspectos referidos a la eficiencia del proceso, de forma que se pueda
llegar a saber si los objetivos de selección se están consiguiendo con una
optimización de los recursos utilizados.

En este caso, los responsables de la evaluación de la selección, se deberán fijar

en los siguientes aspectos:

1.El diseño de los distintos procesos de selección, de forma que se pueda

343
 comprobar que han sido los más adecuados en cada caso. Este tipo de
evaluación se puede realizar de forma previa a llevarlos a cabo y una vez
incorporada la persona al puesto.

-Cuando se realiza de forma previa a la selección permite detectar puntos

fuertes y aspectos que se pueden mejorar en el diseño, determinar si las
pruebas de evaluación que se van a utilizar son las más adecuadas en
función del puesto de trabajo que se vaya a cubrir, fases definidas,
técnicos de selección, etc.

-Mientras que cuando se evalúa una vez ya desarrollado el proceso de

selección, permite comparar el proceso que fue diseñado con el que
realmente se ha ejecutado y comprobar las diferencias que se han
producido.

Durante la evaluación, una vez ejecutado el proceso de selección debería darse

respuesta a preguntas como:

•¿El desarrollo del proceso de selección se ajustó a lo planificado?

•¿Se cumplió el calendario establecido para las distintas actividades?

•¿Qué problemas o incidencias aparecieron?, ¿cómo se solventaron?

•¿Los técnicos de selección fueron los más adecuados?

•¿Sería conveniente introducir cambios para mejorar la efectividad en

sucesivos procesos?

2.Elección de las fuentes de reclutamiento que se han utilizado en función de la

calidad que han demostrado; si proporcionaron el número adecuado de candidatos
potencialmente válidos y a un coste óptimo. En este apartado se debe llevar a cabo
un análisis de la tasa de respuestas válidas obtenidas con las distintas fuentes de
reclutamiento utilizadas y de los costes de cada una de ellas, diferenciando entre
fuentes internas y externas.

3.Adecuación de los seleccionadores. En ocasiones puede interesar conocer el grado

de adecuación de los técnicos de selección que han participado en los distintos
procesos. Para ello, será preciso determinar las variables que diferencian a un
seleccionador eficaz de uno "mediocre". Generalmente, un técnico de selección
adecuado responderá de forma rápida a las necesidades de contratación

344
 planteadas, lo hará de forma eficiente y los candidatos que haya seleccionado
deberán tener un rendimiento óptimo en el puesto de trabajo.

4.Aspectos logísticos. Las instalaciones, medios y equipos empleados para desarrollar

los procesos de selección, para comprobar que, en efecto, han sido los más
adecuados y su coste ha sido ajustado.

También se deberán analizar en este punto las comunicaciones con los

candidatos durante el proceso de selección y, una vez que han sido desestimados,
comprobando que se hacen en el tiempo y la forma adecuada, con el fin de
proporcionar una buena imagen de la empresa.

5.Los plazos de realización de cada una de las fases del proceso de reclutamiento y
selección del personal, analizando las desviaciones con respecto a la planificación
inicial.

Este análisis permitirá conocer, entre otros, el tiempo de respuesta de la función

de selección entre el momento en que se recibe la solicitud de cubrir la vacante y
se inicia el proceso de reclutamiento; el tiempo necesario para cubrir los distintos
puestos de trabajo; etc.

6.Los costes de los procesos de reclutamiento y selección, comprobando que en todo

momento se ha buscado la mejor relación calidad/coste.

La evaluación de los costes permite identificar y valorar los distintos costes

parciales que integran el coste total de cada proceso.

Para evaluar los costes de un proceso de reclutamiento y selección, se dividen

en función de una serie de criterios, con el fin de poderlos analizar con mayor
profundidad. Los criterios que podrían utilizarse son los siguientes:

-Coste por proceso. Permite conocer el coste total de un proceso concreto de

selección.

-Coste por contratado. Permite conocer el coste que ha supuesto cada

persona incorporada. A su vez este criterio se suele subdividir en función
de si la persona contratada lo ha sido a través de reclutamiento interno u
externo.

-Coste de las fuentes de reclutamiento por contratado. Permite conocer el

coste de reclutamiento de cada persona seleccionada. Además, se pueden

345
 analizar los costes de las fuentes de reclutamiento en función de criterios
como: tipo de personal contratado; tipo de fuente de reclutamiento
utilizada...

Otras posibilidades del análisis de costes se derivan del control detallado de los
costes de cada una de las actividades del proceso, como los medios de búsqueda y
recepción de candidaturas, tipos de instrumentos de evaluación, programas de
acogida y evaluación iniciales, etc.

Además, al responsable de selección le puede interesar analizar otros criterios

con el objetivo de disponer de una serie de variables que le permitan,
posteriormente, llevar a cabo una verdade ra evaluación de la eficiencia de la
selección, estos criterios son los siguientes:

-Tipo de puesto. Son los costes de los procesos de reclutamiento y selección

dirigidos a la búsqueda e incorporación de candidatos en función del
puesto que se desea cubrir; por ejemplo, directivos, técnicos,
administrativos, etc.

-Programas externos. Son los costes de los procesos que han sido
externalizados para que sean desarrolladas todas o partes de las fases por
organizaciones o consultoras externas a la organización.

-Programas internos. Es el coste de los procesos de selección realizados

internamente en la organización.

De todos estos criterios, que se suelen combinar entre sí, el responsable de

selección deberá determinar los más relevantes para su organización, de forma que
al analizar los datos durante la evaluación de la eficiencia, pueda tomar decisiones
acertadas sobre aspectos como:

-Disminuir los tiempos de incorporación de los candidatos a la organización.

-Potenciar fuentes de reclutamiento de bajo coste.

-Análisis de la eficiencia de las distintas empresas de selección teniendo en

cuenta su calidad y coste.

-Optimizar los medios y recursos empleados en cada proceso.

Por tanto, la evaluación de los costes facilita la toma de decisiones sobre la

346
 planificación y desarrollo de los procesos, de cara a mejorar la eficiencia de la
misma.

7.La evaluación de los sistemas de control. Este aspecto muchas veces no recibe la
atención que realmente merece, pero disponer de unos buenos sistemas de control
y unas adecuadas bases de datos facilita a la función de selección mantener
actualizadas las informaciones que, posteriormente, permitirán trabajar en la
mejora de la eficacia y de la eficiencia de todo el proceso de selección.

En función de los resultados de este análisis, se podrán detectar aquellas situaciones

que puedan ser modificadas para mejorar la eficiencia de todo el proceso de selección,
así como proponer un sistema de trabajo que permita mantener constantemente
actualizados los datos sobre dicha eficiencia, para buscar la mejora continua de la misma.

347
348
8.1. Introducción

El área de formación del personal es una de las más importantes dentro de la gestión de
recursos humanos. En ella, se pueden aplicar los conocimientos de la Psicología del
Trabajo en el desempeño de funciones de gestión y técnicas, siempre dentro del marco
definido por los objetivos y planes estratégicos de la organización.

En este capítulo, tras analizar el concepto de formación del personal, se explicará el

valor estratégico que la misma tiene para la organización y para las personas. Para,
posteriormente, analizar el proceso de formación y el papel que el profesional de la
formación desempeña en cada una de las fases del mismo, para finalizar con una breve
explicación de los principales métodos de formación y desarrollo utilizados en las
organizaciones.

8.2. Concepto de formación

Debido a los cambios que se han producido, y se están produciendo continuamente, en el

mundo del trabajo, y a la necesidad de preverlos y adaptarse a los mismos, las empresas
para mantener su competitividad deberán invertir en el desarrollo del potencial de sus
miembros; así, por ejemplo, más del 60% de los productos que existen en el mercado
tienen menos de cinco años de vida, por lo que está claro que se ha abandonado una era
repetitiva y estable para entrar en otra en la que la calidad y la rapidez de evolución, la
creación y la innovación son la clave para lograr éxitos competitivos.

En la misma línea, diversos autores han afirmado que la capacidad de innovación de

una empresa no se puede medir, simplemente, por la importancia de su potencial
industrial y por los costes de investigación, sino que lo que es verdade ramente relevante
es la adecuación de la inversión para incrementar la preparación de los miembros en
todos los campos de la organización.

Esto implica que las empresas deberán disponer de personas capaces de hacer frente

349
a la incertidumbre y al cambio permanente al que se enfrentan, por lo que es necesario
que las empresas inviertan en el desarrollo de su propio personal, ya que cada vez se
necesita un nivel más elevado para desempeñar determinadas funciones, de forma que
aunque los empleados dispongan ya de una serie de competencias, adquiridas a lo largo
de su formación y de su experiencia profesional, la mayor parte de los conocimientos se
vuelven, cada vez más rápidamente, obsoletos, por lo que las empresas se ven obligadas
a realizar fuertes inversiones para formar y reciclar a su personal.

Las organizaciones han tenido que dejar de pensar a corto plazo y pasar a ser capaces
de tomar decisiones para desarrollar objetivos a medio y largo plazo, en función de las
competencias y el potencial de las personas que las componen y a las contingencias de su
entorno. Pero el futuro está cada vez más condicionado por la innovación, lo que obliga a
nuevas inversiones tanto en actividades de investigación y desarrollo como en la
formación continua de su personal.

Una inversión eficaz debe centrarse, por supuesto, en un esfuerzo de investigación en

nuevos productos y nuevos procedimientos. Ahora bien, los nuevos equipamientos
incorporan nuevas tecnologías y, a pesar de ser cada vez más sofisticados, no pueden
aplicarse de un modo eficaz sin un esfuerzo continuo en formación del personal y en la
reorganización del trabajo. Desde este planteamiento, las estrategias más adecuadas son
las que se centran en la gestión de los recursos humanos de la organización, en general, y
en la formación, en particular.

Pero ¿qué se entiende por formación? el proceso sistemático y continuo a través del
cual se tratan de modificar o desarrollar las competencias y comportamientos laborales de
los participantes, a través de acciones formativas de distinto tipo, dentro del marco
definido por los objetivos y planes estratégicos de la organización (Pereda y Berrocal,
201 1, pág. 302).

En esta definición, se encuentran incluidos los principales elementos de la formación

en la empresa:

a)Proceso sistemático. La formación no se puede entender como un conjunto de

acciones aisladas, por lo general en forma de cursos y seminarios, sino como un
proceso complejo, dividido en fases, cada una de las cuales exige tomar una serie
de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones.

El proceso de formación se debe entender integrado dentro del modelo

estratégico (objetivos y planes) de la organización, del que se habrán derivado los
objetivos y planes de recursos humanos y, de éstos, los de la función de

350
 formación.

El proceso comienza con la definición de las exigencias y necesidades de

formación existentes en la organización; la delimitación de los objetivos a corto,
medio y largo plazo que se pretende conseguir; el diseño de las acciones
formativas que habrá que llevar a cabo; el desarrollo de dichas acciones
formativas; la evaluación de la formación; la gestión de los presupuestos
disponibles; etc.

Por tanto, la formación no se refiere al aprendizaje incidental o informal que

llevan a cabo, día a día, los superiores y compañeros de cada trabajador; aunque,
por supuesto, dicho aprendizaje pueda llegar a ser muy positivo para las personas
y la organización. La formación es un proceso sistémico y sistemático en el que
existen unos objetivos perfectamente definidos de aprendizaje y que exige una
rigurosa gestión, que comenzará con una buena planificación y finalizará con las
oportunas actividades de evaluación, para confirmar que se han alcanzado las
metas fijadas.

b)Proceso continuo. Lo que se acaba de explicar lleva directamente a la segunda

característica de la formación en la empresa. Ésta no se puede entender como un
conjunto de acciones aisladas, por muy planificadas que estén, que se llevan a
cabo en un determinado momento temporal y que, después, por una u otra razón,
no tienen continuidad.

La formación, para convertirse en una verdadera inversión, para adquirir el

valor estratégico que puede llegar a tener, es preciso que sea un proceso continuo,
integrado dentro de la estrategia de la empresa y que incluye la definición de
objetivos, la planificación, la implantación y la evaluación; de forma que, cuando
acaba un ciclo, los resultados obtenidos en el mismo se convierten en el comienzo
del siguiente.

Por ello, una de las características de la formación en la empresa es la

delimitación de los plazos temporales en que se deben conseguir los objetivos que
se fijan a los programas y acciones formativos. Como consecuencia, en los planes
a largo plazo se deben incluir metas y acciones evaluativas intermedias, que
informen de hasta qué punto el plan de formación está consiguiendo los objetivos
fijados o, por el contrario, si es necesario introducir algún tiempo de acción
correctora.

c)Competencias y comportamientos. Los objetivos de formación se refieren a las

351
 competencias que es preciso que los participantes adquieran, desarrollen, activen o
inhiban, en función de los objetivos estratégicos de la empresa. Por tanto, la
formación se puede referir a los distintos componentes de las competencias:

-Los conocimientos que son necesarios para llevar a cabo el trabajo (saber).

-Saber hacer, esto es, cómo aplicar los conocimientos a la solución de

problemas prácticos concretos.

-Cuando la formación se dirige al cambio de actitudes (saber estar).

-La formación también puede incidir sobre los aspectos motivacionales de las
competencias (querer hacer).

Un programa de formación, o unas acciones formativas, pueden haber

conseguido su objetivo, al adquirir o desarrollar los participantes determinadas
competencias; sin embargo, para que se pueda decir que han tenido éxito, es
preciso algo más, es necesario que los participantes hayan cambiado
voluntariamente su comportamiento en el trabajo, a partir de las actividades de
formación. Por ello, el objetivo último de las acciones formativas que se llevan a
cabo en la empresa es conseguir que los participantes modifiquen voluntariamente
su comportamiento en el trabajo para mejorar su eficacia, eficiencia o seguridad en
el mismo.

d)Participantes. El centro de todo el proceso formativo no es el formador, ni el

programa de la acción formativa, ni los medios y métodos didácticos utilizados,
sino los participantes a cada una de las acciones formativas. Por tanto, habrá que
tener muy en cuenta sus necesidades, competencias y expectativas a la hora de
diseñar y llevar a la práctica una acción formativa, si se quiere que ésta tenga éxito.

e)Acciones formativas de distintos tipos. La formación no se puede, ni se debe

entender como un conjunto de cursos o seminarios en los que participan, durante
uno o varios días u horas distintas personas. La formación puede ser en modalidad
presencial, semipresencial o a distancia; puede ser en un aula, en el propio lugar de
trabajo o al aire libre; puede ser individual o colectiva; en suma, al hacer el plan de
formación, se deben estudiar todas las posibilidades existentes para, de esta forma,
elegir las más eficientes y eficaces, las más adecuadas, para cada caso, en función
de la situación concreta, de los objetivos perseguidos, de las características de los
participantes, etc.

352
 j9Objetivos y planes estratégicos de la organización. La formación no es una actividad
aislada y desligada del resto de las funciones del área de recursos humanos y de la
organización. Muy al contrario, debe planificarse y llevarse a cabo dentro del
marco definido por la estrategia de la empresa. Las organizaciones que realmente
valoran la formación en su justa medida incluyen entre los objetivos personales y
grupales de sus empleados y equipos los de formación, cuya consecución influirá
en los resultados de la evaluación del desempeño de los empleados y, por
consiguiente, en su retribución variable, de la misma forma que ocurre con el resto
de los objetivos, como por ejemplo los de producción o ventas.

El concepto de formación, por tanto, es algo más complejo de lo que pueda parecer
en un primer momento. Además, se deberá referir a todos los aspectos implicados en la
adquisición, desarrollo, activación e inhibición de competencias, en función de los
objetivos de la organización y las características de las personas que la componen, y
según el puesto de trabajo al que se refiera.

8.3. El valor estratégico de la formación

Es preciso, en primer lugar, aclarar el término valor estratégico. Al utilizarlo aquí se está
refiriendo a la contribución de la formación a la consecución de los objetivos previamente
definidos:

a)Unos objetivos estratégicos, esto es, las metas que se desea alcanzar en un
determinado periodo de tiempo (largo plazo).

b)Unos planes estratégicos, es decir, las acciones que se considera necesario llevar a
cabo para conseguir, en el plazo fijado, los objetivos anteriormente definidos.

Pero ¿por qué la formación tiene un valor estratégico para las empresas y para las
personas'?; sencillamente, porque tiene importantes consecuencias para ambas:

1. Para las empresas. A causa de su incidencia directa sobre (ver figura 8.1):

353
Figura 8.1. Valor estratégico de la formación del personal.

a)La calidad. Trabajar con calidad exige que todas las personas de la empresa, sea
cual sea su puesto de trabajo, tengan las competencias que exige la toma de
decisiones necesaria para llegar a los niveles de calidad fijados. Estas competencias
sólo se pueden adquirir, mantener y aplicar si se dispone, en todo momento, de la
formación adecuada.

b)La seguridad. Mejorar la salud laboral se consigue a través de los diseños

adecuados de los puestos de trabajo y de la utilización de las adecuadas medidas
preventivas y protectoras. Todo ello, sin embargo, tiene una eficacia muy limitada
si los trabajadores no disponen de la formación que les permita conocer los riesgos
y reaccionar adecuadamente ante los mismos.

c)La productividad. Está demostrado que un trabajador debidamente formado alcanza

niveles de productividad superiores a aquellos que no lo están. En el mundo actual
del trabajo, donde los cambios tecnológicos, en las actividades, etc., son continuos,
la formación se ha convertido en el arma fundamental para que los trabajadores,
independientemente del puesto que desempeñen, se mantengan al día en su
campo, adaptándose rápidamente a los cambios y a las nuevas exigencias que les
plantean; es más, la formación les permitirá, en muchas ocasiones, prever dichos
cambios y adelantarse a los mismos, aumentando así el valor añadido que aportan
a la empresa.

d)La imagen de la empresa. Tanto desde un punto de vista intraempresarial, al

354
 comprobar los empleados que son valorados y que no interesa sólo su rendimiento,
sino también su seguridad y su desarrollo personal y profesional; como desde un
punto de vista extraempresarial, la empresa que tiene buenos programas de
formación es más valorada por los profesionales y por el conjunto de la sociedad,
en general.

e)La conflictividad. Una empresa en la que se valora la formación es una organización

con una cultura propia del enfoque de recursos humanos en la que las personas se
consideran su principal recurso competitivo; como consecuencia, en dicha
empresa, las relaciones de la dirección con los representantes legales de los
trabajadores, y con los trabajadores en general, son de cooperación, por lo que la
conflictividad disminuye de forma significativa. Además, la formación demuestra a
los empleados que, en la organización, existe una verdadera preocupación por
ellos, por su desarrollo personal y profesional, por lo que los sentimientos de
satisfacción aumentan y, como consecuencia, la conflictividad disminuye.

La consecuencia más clara de todo lo que se acaba de explicar, sería un

significativo aumento de la competitividad de la empresa, concepto que se puede
entender como la capacidad para prever y adaptarse a las condiciones de un entorno
en constante cambio.

La introducción del término prever no es ociosa. La empresa que sólo se adapta a

los cambios estará siempre en desventaja sobre aquellas que sean capaces de
preverlos y, cuando ello no haya sido posible, por supuesto, adaptarse. Por otro lado,
se insiste en que el entorno es continuamente cambiante, poniendo especial interés en
la intensidad y rapidez de los cambios que se producen en el entorno laboral.

La competitividad exige que la empresa esté formada por personas competentes;

esto es, por personas que dispongan de un saber (los conocimientos exigidos por el
trabajo), de un saber hacer (aplicar los conocimientos a la resolución de los problemas
planteados por el trabajo), y de un saber estar (integrarse en la cultura, normas y
costumbres de la organización), y que además estén dispuestas a aplicar dichos
saberes (querer hacer). Así, tal y como señala Iribarne (1989), la competencia
profesional se expresa a través de las capacidades (ver figura 8.2):

a)Multivalencia. Tener las capacidades para intervenir en varias tareas u

operaciones dentro de una profesión.

b)Polivalencia. Ampliarse profesionalmente hacia una segunda profesión u oficio a

partir de una profesión básica.

355
 e)Experticia. Mantener un nivel de experto, con un alto nivel de competencia
profesional en la propia tarea.

Ejemplo

A un profesional que trabaja en la dirección de recursos humanos de una empresa, y

se encarga de llevar a cabo actividades de selección de personal, se le exigirá que
conozca las técnicas e instrumentos que debe utilizar en cada proceso y que los utilice
correctamente (experto). Es muy posible que este profesional deba, en distintos
momentos, asesorar a diferentes direcciones sobre el tipo de contrato más adecuado en
cada caso, lo que es un tema referido al derecho laboral (polivalente). Asimismo,
también, en ocasiones, es probable que tenga que participar en actividades de formación
(multivalente).

Parece claro, por lo que se ha ido explicando, el valor que la formación tiene para
la empresa desde un punto de vista estratégico.

356
Figura 8.2. Capacidades a través de las que se expresa la competencia profesional.

2.Para las personas. Aunque se han apuntado algunas de las aportaciones de la

formación para las personas, éstas pueden concretarse en las siguientes (ver figura
8.1):

a)Competencia. Entendida de la forma que planteaba Iribarne (1989); esto es,

haciendo referencia a su:

-Multivalencia. La formación permite y facilita a los trabajadores intervenir en

varias tareas u operaciones dentro de su profesión. La forma más efectiva
de llegar a la multivalencia y de mantenerla es apoyándose en la
formación.

-Polivalencia. Si el trabajador quiere desarrollarse profesionalmente,

dirigiéndose a una nueva profesión u oficio, la formación será una

357
 herramienta fundamental para lograrlo.

-Experticia. La única forma de mantener un nivel de experto, con un alto nivel

de competencia profesional en el trabajo, es mantenerse constantemente al
día; y esto se consigue con el apoyo de la formación.

b)Satisfacción. La existencia de buenos programas de formación en la empresa

permite a los trabajadores comprobar que se les valora, lo que puede producir
que aumente su autoestima, incidiendo sobre su confianza, permitiendo que se
sientan competentes...; en definitiva, la formación actúa directamente sobre las
necesidades superiores de las personas, por lo que aumentarán sus sentimientos
de satisfacción.

c)Empleabilidad. Si la formación ayuda a que las personas mantengan su

competencia es claro que, en un mundo laboral en el que los puestos cambian
rápidamente, también ayuda a que mantengan un alto nivel de empleabilidad,
tanto en lo que se refiere al aumento de la seguridad de mantener su empleo,
como en que, en caso necesario, puedan encontrar otro distinto, en una
empresa diferente, porque tienen las competencias que exige el mercado
laboral.

d)Salud laboral. La razón es que la formación es uno de los componentes básicos

para mejorar la seguridad en el trabajo, al permitir, al empleado, conocer los
riesgos existentes en su trabajo y saber cuáles son los comportamientos seguros
más adecuados.

Como conclusión, se puede decir que la formación tiene un importante valor

estratégico, tanto para las organizaciones como para las personas. Sin embargo, para que
la formación adquiera ese valor estratégico, se deberá entender el concepto en toda su
amplitud y con toda su riqueza.

8.4. La formación del personal como proceso

Tradicionalmente la formación se ha entendido como un conjunto de actividades

puntuales que sólo respondían a un plan a corto plazo y que, en muchas ocasiones,
estaban referidas a cursos que sólo reflejaban la "moda" o el deseo de "estar a la última",
sin ninguna relación entre los que se hacían cada año.

Las consecuencias de este planteamiento son múltiples y todas ellas negativas:

358
 a)La formación pierde su valor estratégico, al no estar planificada y organizada a
partir de unos objetivos previamente definidos.

b)Las acciones formativas que se imparten, se repiten con distinto nombre y con el
mismo contenido, al no existir unos controles adecuados en la función de
formación.

c)La ausencia de controles hace que algunos empleados no sean convocados o no

participen en acciones que necesitan para mejorar su eficacia, eficiencia y
seguridad en su trabajo, mientras que sí son convocados a otras que tienen poco o
nada que ver con su actividad profesional.

d)No existe, en realidad porque no puede llevarse a cabo en ese ambiente, una
verdadera evaluación de la formación, al no haber objetivos claramente definidos
para la misma. Reduciéndose, al finalizar cada acción, a que los participantes
cumplimenten un cuestionario en el que se les plantean distintas preguntas sobre su
satisfacción con la acción formativa, el formador, los materiales recibidos, etc.

e)Las acciones formativas que se imparten son, por lo general, estandarizadas, no

adaptadas a las características y necesidades específicas de cada organización y de
cada grupo de participantes, por lo que su eficacia, normalmente, es baja.

Todos los problemas anteriores llevan a que la imagen que tiene la formación en la
empresa se vea perjudicada y que algunos empleados consideren las acciones formativas
como un periodo de descanso en su trabajo, o como una interferencia en el mismo, al
tener que recuperar el tiempo perdido cuando vuelven a su puesto. La consecuencia de
esta situación es que, en muchas ocasiones, la formación no es valorada ni por los
empleados ni por la alta dirección, por lo que cuando la organización atraviesa algún
periodo de crisis y hay que hacer algún recorte presupuestario, una de las primeras
funciones que se ven afectadas es, precisamente, la de formación.

Sin embargo, la mayoría de estos problemas se superan cuando la formación se

concibe como un proceso continuo, debiendo entenderse el término en dos sentidos:

a)Individual. En el sentido de que la formación, que comienza con la educación

formal de la persona, debe ser un continuo a lo largo de toda su vida, tanto desde
el punto de vista del desarrollo profesional como del personal.

b)Organizacional. Es el aspecto que se desarrolla en este apartado. Se refiere a que

todo empleado, desde el momento en que se incorpora a la empresa, va a estar

359
 inmerso en un proceso continuo de formación, con el objetivo de que pueda
mantener su nivel de competencia y generar nuevos conocimientos para la
empresa.

La formación es un proceso sistemático, dividido en fases, en cada una de las cuales

hay que tomar una serie de decisiones y llevar a cabo un conjunto de acciones. Estas
fases están interrelacionadas entre sí y saltarse alguna de ellas puede llevar al fracaso de
todo el sistema. De esta forma, al entender la formación como un proceso, se trabajaría
de la manera siguiente (ver figura 8.3):

Figura 8.3. La formación del personal como proceso.

1.Definición de las exigencias de formación. La formación no se puede planificar y

llevar a cabo sin ningún punto de referencia. Se parte del modelo estratégico de la
empresa, de sus objetivos y planes estratégicos, que serán los que permitirán
definir los objetivos que se deben alcanzar, las funciones y actividades que es
preciso llevar a cabo y las responsabilidades que habrá que asumir en cada unidad

360
 funcional y en cada puesto de trabajo.

A partir de estas informaciones es posible elaborar los perfiles de exigencias de

los puestos; esto es, las competencias que debe reunir cada empleado para poder
llevar a cabo las funciones incluidas en el puesto y asumir las responsabilidades
propias del mismo.

Estos perfiles de exigencias indicarán los comportamientos que los trabajadores

que ocupen un puesto determinado deberán llevar a cabo para realizar con éxito su
trabajo. Por tanto, dichos perfiles estarán indicando las exigencias de formación de
los puestos de trabajo.

2.Evaluación del personal. Es necesario conocer, también, las competencias de las

personas que componen la empresa, para lo que habrá que tener en cuenta los
resultados de las distintas evaluaciones realizadas del personal (de selección, del
rendimiento y del desempeño, del potencial, etc.), de forma que se pueda elaborar
el perfil de competencias de los empleados.

En estos momentos, se dispone de información, tanto de lo que exigen los

puestos de trabajo a sus ocupantes como de las competencias que poseen los
empleados de la organización.

3.Definición de las necesidades de formación. Para definir las necesidades de

formación, se dispone de distintas informaciones que se deben combinar y
procesar conjuntamente:

a)La comparación entre los perfiles de exigencias y los perfiles de competencias

proporciona información sobre las necesidades a corto, medio y largo plazo que
presentan los empleados para poder trabajar con eficacia, eficiencia y seguridad
en su puesto de trabajo actual o para responder a las modificaciones que se
prevé que se introducirán en el mismo, como consecuencia de la evolución de
la empresa (ver figura 8.4).

b)Los resultados de las evaluaciones del rendimiento y del desempeño indicarán las
carencias formativas que presentan los empleados en su puesto actual y, como
consecuencia, pueden modular o matizar las informaciones anteriores.

c)Los resultados de las evaluaciones del potencial proporcionarán información

sobre las carencias formativas de los empleados de cara a futuras promociones
y cambios de puesto. Las evaluaciones del potencial proporcionan

361
 informaciones sobre necesidades de formación que se tendrán en cuenta a
medio y largo plazo.

d)Las peticiones directas de los mandos y representantes legales de los

trabajadores que se suelen producir cuando han detectado algún problema en
uno o varios trabajadores en su trabajo actual, con respecto a algún problema
en la eficacia, eficiencia o seguridad. Asimismo, los propios trabajadores
pueden indicar necesidades que han detectado en ellos mismos. Son
necesidades de formación que será necesario atender de forma inmediata.

e)Los resultados de los análisis de necesidades de formación que se lleven a cabo

en la empresa.

Figura 8.4. Proceso de definición de necesidades de formación.

Con todas estas informaciones en su poder, el responsable de formación, puede

ya pasar a la siguiente fase del proceso.

Sin embargo, algunas de estas informaciones que maneja el responsable de

formación no se reciben en un momento concreto, sino que llegan de forma
continua, por lo que se debe estar abierto a la necesidad de introducir

362
 modificaciones en los objetivos y planes previamente definidos.

4.Definición de los objetivos de formación. A partir de las informaciones recogidas en

la fase anterior, se estará en disposición de definir:

a)Objetivos generales de formación. Son las metas que la función de formación

deberá alcanzar a corto, medio y largo plazo, para contribuir a la consecución
de los objetivos estratégicos de la empresa.

b)Objetivos de los programas de formación. Serían las metas que se espera

alcanzar con cada uno de los programas formativos existentes en la empresa;
por ejemplo, formación en calidad, formación en salud y seguridad, etc.

e)Objetivos de las acciones formativas. Son las metas que se pretende alcanzar
con cada una de las acciones formativas concretas que se lleven a cabo en la
empresa.

Estos objetivos generales de formación, de los programas de formación y, sobre

todo, los de las acciones formativas, deberán ser de dos tipos:

a)Objetivos de aprendizaje. Son las metas de aprendizaje que se pretende

conseguir con los programas o acciones formativas; esto es, las
competencias que los participantes deberán adquirir, desarrollar, activar o
inhibir con los mismos. Por ejemplo, "elaborar el orden del día de una
reunión", "atender las quejas siguiendo el protocolo establecido".

b)Objetivos operativos. Son las metas referidas a las consecuencias que se

espera que tengan las competencias adquiridas, desarrolladas, activadas o
inhibidas en los programas y acciones formativas sobre el rendimiento, la
seguridad o la satisfacción de los participantes, cuando éstos las apliquen a
su trabajo diario. Por ejemplo, "elaborar el orden del día de una reunión,
para disminuir en un 15% el tiempo medio de duración de las que se
dirigen", "reducir en un 20% el número de quejas formales de los clientes".

La existencia de estos dos tipos de objetivos es lo que, posteriormente,

permitirá evaluar la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la formación llevada a
cabo en la organización.

5.Planificación de la formación. Es el momento de definir la mejor forma de cerrar, a

corto, medio y largo plazo, el desfase existente entre la situación actual existente en

363
la empresa y las metas, la situación futura, que se desean alcanzar en el área
formativa; esto es, el desfase existente entre las necesidades de formación
definidas y los objetivos que se han fijado para el área y las actividades de
formación.

Será preciso, en primer lugar, definir los contenidos de los programas

formativos, que se corresponderán con cada una de las áreas de necesidades
formativas detectadas. Los contenidos de los programas formativos se desglosarán
en las correspondientes acciones formativas que permitirán conseguir alcanzar los
objetivos fijados a la formación en los plazos previstos.

A su vez, se definirán los contenidos de las acciones formativas, los programas

de las mismas, así como cuáles de ellas será necesario llevar a cabo de forma
presencial, cuáles se pueden llevar a cabo a distancia, cuáles de forma
semipresencial, etc.

También habrá que estructurar temporalmente los momentos en que se llevará

a cabo cada una de las acciones previstas, los participantes a las mismas, los
medios que se prevé que serán necesarios, etc.

Asimismo, se estimará el presupuesto necesario para cada acción formativa, de

forma que se pueda conocer el presupuesto de formación nece san o para
desarrollar el plan elaborado. Este presupuesto se deberá comparar con el
disponible para la formación, con el objetivo de hacer, en el plan elaborado, los
ajustes necesarios. También es el momento de analizar las posibles subvenciones
que se podrían conseguir y que permitirían aumentar el presupuesto disponible.

El tema del presupuesto es importante, porque no disponer del necesario puede

obligar a tener que modificar los objetivos de formación que, a su vez, influirán en
los de recursos humanos y pueden llevar, incluso, a obligar a modificar los
objetivos empresariales.

Por otro lado, se debe tener presente que una buena gestión de la eficiencia de
la función hará que los costes de cada acción formativa sean menores, por lo que
un mismo presupuesto puede permitir conseguir alcanzar objetivos más
ambiciosos.

Otro aspecto que habrá que definir al hacer la planificación de la formación son
los momentos y sistemas de control y evaluación que permitirán conocer en todo
momento las diferencias que se vayan produciendo entre los resultados previstos y

364
los realmente obtenidos, por lo que se estará en disposición de introducir, lo antes
posible, las oportunas medidas correctoras en lo planificado.

Al iniciar el proceso de formación, se dispone de un conjunto de informaciones

que habrá que estructurar en función de una serie de variables:

a)Plazo temporal. El responsable de elaborar el plan de formación tendrá ante

sí un conjunto de necesidades de formación que es preciso atender a corto
(a veces, de manera urgente), a medio y a largo plazo. Por tanto, su
primera tarea será organizar secuencialmente en el tiempo las actividades
de formación que se llevarán a cabo para satisfacer dichas necesidades,
fijando para cada una de ellas las fechas más adecuadas de inicio y
finalización.

b)Contenidos. Habrá acciones formativas que exigirán que, previamente los

formandos hayan participado en otras, puesto que las competencias que se
van a adquirir o desarrollar exigen los conocimientos o competencias
adquiridos en las previas. Así pues, será otra variable que el responsable de
elaborar el plan de formación deberá tener en cuenta a la hora de hacer la
planificación de las acciones formativas: definir el camino formativo que
deben seguir las personas.

c)Importancia. Es decir, la incidencia que se prevé que tendrán las distintas

acciones formativas sobre la eficacia, eficiencia y seguridad en la
organización, será una variable relevante al fijar prioridades a las mismas.

d)Presupuesto. El presupuesto disponible, combinado con las variables

anteriores, afectará a la toma de decisiones sobre la estructura del plan de
formación de la empresa. Este presupuesto disponible en la organización se
podrá ampliar a través de la obtención de algunas de las subvenciones
oficiales existentes para la formación.

e)Número de participantes. El número de personas que deberán participar en

cada acción formativa determinará, en función del número máximo de
formandos a cada impartición de la misma, el número de grupos que se
deberán formar. Este aspecto se estudiará teniendo en cuenta las variables
anteriores.

j9Localización de los participantes. Tanto desde el punto de vista geográfico

(lo que determinará los lugares más adecuados para la realización de las

365
 acciones formativas con el fin de disminuir los costes de desplazamiento y
los días de ausencia del trabajo de los asistentes a las mismas), como de
las unidades empresariales en las que desarrollan su actividad laboral (con
el fin de no dejar "vacío" un departamento o dirección). Esta variable es
muy importante en el caso de que la formación se realice en modalidad
presencial o semipresencial.

g)Periodos vacacionales. Es preciso tener en cuenta los periodos vacacionales

de la organización y los momentos en los que existen picos de producción
(por ejemplo, la época de rebajas en las empresas comerciales), ya que son
periodos en los que no se deberán planificar acciones de formación.

h)Logística. Habrá que tener en cuenta todos los aspectos que rodean a la
acción formativa (disponibilidad de medios didácticos, aulas, etc.), al hacer
la planificación, para luego no encontrar problemas en la impartición. A
veces, una acción formativa no puede llevarse a cabo porque las salas que
iban a utilizarse, por ejemplo, están ya ocupadas por otros grupos, o por
otra serie de razones que no se habían previsto al hacer la planificación de
la formación. Asimismo, en ocasiones, se pueden presentar situaciones en
las que los ordenadores no cuentan con los visores adecuados de vídeo, el
cañón de proyección está estropeado, los traslados y alojamientos no se
han planificado adecuadamente, etc. Todos estos aspectos, aunque no
impidan que se imparta la acción, sí que harán que los participantes
perciban una falta de planificación que deteriora la imagen de la formación.

Todas estas variables implican que, al elaborar el plan de formación se tengan

que considerar múltiples aspectos. Es más, si realmente se desea ser eficaz a la
hora de planificar, sobre todo cuando se trabaja a medio y largo plazo, será preciso
que, en todo momento, se tenga presente la imposibilidad de prever todas las
variables, y las combinaciones de las mismas, que se pueden presentar a lo largo
de la implantación del plan.

Por ello, como en todo proceso de planificación, será necesario elaborar un

conjunto de planes alternativos, que sólo se activarán cuando la aparición de
situaciones y variables imprevistas hagan peligrar la consecución de los objetivos
de formación si se sigue el plan principal, momento en que se acudirá a los
alternativos, diseñados para poder superar dichas contingencias.

Al elaborar el plan de formación quedarán definidos, también, los momentos en

que se deberán realizar las acciones de evaluación precisas para comprobar hasta

366
 qué punto se está llevando a cabo lo planificado y el grado en que el plan
elaborado está permitiendo conseguir los objetivos que se habían definido para la
función de formación.

6.Implantación de la formación. Es el momento de llevar a la práctica lo planificado,

por lo que se deberán buscar los formadores y tutores más adecuados para cada
acción formativa, acordar con ellos los contenidos de la misma, supervisar los
medios y documentaciones de los cursos, coordinar la impartición de las acciones
formativas, organizar el seguimiento y control de las mismas, etc.

7.Evaluación de la formación. Aunque durante todo el proceso de formación se están

llevando a cabo actividades de evaluación, esta fase se refiere a la evaluación de
hasta qué punto se están consiguiendo, con los programas y acciones formativas,
los objetivos previamente definidos.

La evaluación de la formación se refiere al análisis a corto, medio y largo plazo

de la eficacia, la eficiencia y la rentabilidad de la misma, así como al estudio de la
satisfacción de los participantes, y del resto de los clientes de la función, con las
actividades llevadas a cabo.

La evaluación de la formación implica:

a)La evaluación de la satisfacción de los asistentes a las acciones formativas

que se lleven a cabo, para lo cual será preciso:

-Diseñar los instrumentos que utilizará para evaluar las acciones formativas,
habitualmente cuestionarios.

-Analizar los datos obtenidos con cada acción formativa, de forma que si
surgen problemas se conozcan inmediatamente, no después de finalizar
todo el programa cuando ya no es posible introducir cambios que permitan
solucionarlos.

Introducir las oportunas medidas correctoras.

b)La evaluación de la eficacia de la formación, lo que implica que el

profesional del área trabaje en distintas fases (Pereda y Berrocal, 2011):

-Evaluación del aprendizaje, que permitirá conocer en qué medida han sido, o
están siendo, adquiridas, desarrolladas, activadas o inhibidas en los sujetos,
las competencias, o aspectos de las mismas, objeto de la acción formativa.

367
 -Evaluación de la transferibilidad, esto es, hasta qué punto los conocimientos
y competencias adquiridos en la acción formativa los aplican a su trabajo
los participantes. Esta evaluación normalmente se lleva a cabo entre un
mes y seis meses después de haber finalizado la acción formativa, en
función de los contenidos y los objetivos de la misma.

Evaluación de los resultados, es decir, hasta qué punto los contenidos de

las acciones formativas han permitido mejorar el rendimiento, la
satisfacción y la seguridad de los participantes o, lo que es lo mismo,
hasta qué punto la acción formativa ha contribuido a conseguir
determinados objetivos individuales y empresariales.

e)La evaluación de la eficiencia de la formación, que implica evaluar todos y

cada uno de los elementos implicados en el proceso de planificación,
organización e implantación de la formación. Será importante, por ello,
evaluar los costes asociados a cada acción formativa, con el objetivo de
disminuirlos, si es posible, manteniendo el nivel de calidad deseado.

d)La evaluación de la rentabilidad de la formación. En realidad, forma parte

de la evaluación de la eficacia (aunque aquí se presente por separado para
resaltar su importancia) y se refiere a conocer la relación entre los costes y
los beneficios de cada programa y acción formativa.

Hasta aquí, las fases del proceso de formación; pero ¿por qué se ha planteado,
anteriormente, la formación como un proceso continuo? Porque el proceso de formación
es un proceso reiterativo que no finaliza con la evaluación de los programas y acciones
formativas llevados a cabo, sino que los resultados de dicha evaluación son sólo el
comienzo de un nuevo proceso, a partir de las informaciones recibidas en función de los
resultados obtenidos.

En función de lo explicado, el profesional que desarrolla su actividad en la función de

formación de una organización puede desempeñar una serie de actividades, a lo largo de
todo el proceso de formación, que no son excluyentes entre sí:

a)De gestión. Actividades dirigidas a gestionar las actuaciones que se llevan a cabo en
la función para planificar, organizar y controlar todas las actividades de formación.
Para ello, se tendrán que definir objetivos; elaborar planes y presupuestos;
supervisar el cumplimiento de los mismos; mantener contactos con otras unidades
de la empresa y con organizaciones externas; etc.

368
 b)Técnicas. Las actividades técnicas que se han de realizar para cada acción
formativa llevarán al profesional de la formación a adoptar sucesivamente distintos
roles como son los de diseñador, docente, evaluador, etc.

c)Administrativas. Tanto las actividades de gestión como las técnicas precisan del
necesario apoyo administrativo, que será el responsable de mantener al día las
bases de datos referidas a las acciones formativas que se han llevado a cabo,
participantes, formadores, consultoras, evaluaciones, etc.; convocar a los
formandos a las acciones y comprobar su participación; dar formato a los
materiales de formación elaborados por los técnicos; controlar los gastos de los
formadores y de los participantes; preparar los aspectos referidos a viajes y
desplazamientos (alojamientos, traslados, etc.); supervisar la preparación de los
medios didácticos necesarios (documentaciones, salas, proyectores, etc.).

En definitiva, estas actividades serán las que apoyen y faciliten que las actividades de
formación consigan alcanzar sus objetivos y, por tanto, se consiga una buena imagen
dentro de la organización.

Cuando se trabaja en formación, dentro de una consultora (en lugar del departamento
de formación de una organización), hay otra serie de funciones, que también son
importantes, como son las comerciales, ya que es necesario mantener contactos con los
clientes, tanto para captarlos como para mantenerlos. No se debe olvidar, al respecto,
que las empresas trabajan con una consultora, pero suelen ser clientes de un consultor.

8.5. Los métodos didácticos en formación

La formación se puede llevar a cabo en modalidad presencial, a distancia o

semipresencial. En cualquiera de los casos, en función de un conjunto de variables, será
preciso determinar el método de formación más adecuado.

Se denomina métodos de formación a las técnicas que va a utilizar el formador/tutor,

durante la acción formativa, para conseguir que los participantes adquieran, desarrollen o
inhiban las competencias de la forma definida en los objetivos de formación.

Se puede diferenciar entre:

-Métodos verbales o centrados en el formador.

-Métodos participativos o centrados en el formando.

369
 Todos los métodos de formación pueden ser útiles o no, no en función del método en
sí, sino de la persona que lo utiliza, del contenido que se explica, de los objetivos de la
acción formativa, de las características de los participantes, de los medios disponibles,
etc.

Por ello, un buen formador no es el que utiliza el método "más moderno", o "más
activo", sino el que sabe elegir y emplear el más adecuado en función de todos los
aspectos y variables presentes en la acción formativa.

8.5.1. Los métodos didácticos en formación presencial

A) Los métodos verbales

Tal y como su nombre indica, son aquellos en los que predominantemente se utilizan
las funciones verbales para impartir los contenidos de la formación, llevándose a cabo el
aprendizaje de los participantes, escuchando, hablando, leyendo o escribiendo.

Por tanto, será el formador quien, de manera preferente, expondrá oralmente los
contenidos del curso, escuchando los participantes tales explicaciones, sin excluir la
inversión de los papeles; por ello, se denominan también "métodos centrados en el
formador".

La lección magistral o conferencia es, sin lugar a dudas, el método verbal por
excelencia. En él, el formador asume el papel central de la acción formativa y, a través de
la palabra (ayudándose o no con el empleo de medios audiovisuales), transmite los
contenidos de la acción formativa a los participantes.

Aunque en la formación en la empresa se utilizan, fundamentalmente, los métodos

activos, este método no puede ser eliminado del proceso de formación, ya que el punto
de partida para el aprendizaje es poseer la información necesaria.

En general, la lección magistral permite transmitir rápidamente unos conocimientos

determinados a un grupo de personas. Asimismo, facilita que intervengan puntualmente,
durante la acción formativa, expertos en un tema concreto.

Sin embargo, no se puede olvidar que la lección magistral es un método poco útil
cuando se trata de cambiar actitudes y adquirir o desarrollar competencias; además, la
falta de participación de los alumnos puede hacer que se impliquen poco en el tema.

Una modificación, o complemento, de la lección magistral es la técnica del

370
interrogatorio, que consiste, básicamente, en hacer participar a los asistentes a través de
preguntas dirigidas al grupo o a un participante concreto.

B) Los métodos participativos

Se denomina métodos participativos de formación a aquellos en los que el centro de la

actividad formativa se sitúa en los formandos y son ellos quienes, realizando una serie de
actividades, que les permitan adquirir, desarrollar, activar o inhibir competencias, se
convierten en el eje de las acciones diseñadas para conseguir los objetivos del curso.

Con el empleo de estos métodos, se pretende que los participantes, trabajando juntos
en una actividad, vayan adquiriendo los conocimientos y competencias incluidos en el
programa de formación, a través de sus propias experiencias.

La característica fundamental de la formación utilizando métodos participativos es el

acento puesto en la experiencia vivida aquí y ahora como elemento esencial del
aprendizaje.

Para que los métodos participativos den el resultado esperado, es necesario facilitar la
creación, entre los participantes, de un clima de confianza, de forma que se minimice la
sensación de riesgo que puedan sentir, al tener que expresar sus propias ideas, opiniones,
creencias y sentimientos, demostrar sus conocimientos, etc. Por ello, el papel del
formador cambia radicalmente con respecto al que desempeña al emplear los métodos
verbales.

De esta forma, el formador no deberá hablar sobre un tema siguiendo el esquema

previamente preparado; sino que su función será la de clarificar los contenidos del
programa a partir de las actividades realizadas y de las preguntas y discusiones que se
vayan generando a partir de las mismas. Al mismo tiempo, deberá actuar de forma que a
lo largo del curso se favorezcan las intervenciones de todos los participantes.

Dentro de los diversos métodos participativos, los más utilizados se describen

brevemente en los apartados siguientes:

a)La demostración o laboratorio de habilidades. La meta de una demostración, o

laboratorio de habilidades, es enseñar a los participantes una o varias de las
habilidades incluidas en los objetivos de formación.

Este método consiste, fundamentalmente, en mostrar, a los formandos, la

habilidad y hacérsela practicar. Por ello, el formador (o alguien elegido por sus

371
 conocimientos sobre el tema) ejemplifica algún comportamiento, acompañando el
ejemplo de las oportunas explicaciones. Su tarea, en estos momentos, consiste en
mostrarles la conducta de una manera eficaz, proporcionándoles el tiempo
necesario para que lleguen a dominarla.

Después del ejemplo, los participantes deberán repetir la conducta

ejemplificada; por ello, no suele ser adecuado mostrar simultáneamente la forma
correcta e incorrecta de realizar una tarea, ya que eso puede provocar confusión.

La sesión finaliza con una recapitulación, por parte del formador y de todos los
participantes, de lo que se ha hecho durante la misma, elaborando las
correspondientes conclusiones.

b)Las pruebas situacionales y profesionales. Se han explicado anteriormente al hablar

de las técnicas de evaluación y el desarrollo de las competencias y son de los
métodos participativos más utilizados en formación del personal, en la actualidad.
Remitimos al lector al capítulo 6 para profundizar en la utilización de las pruebas
situacionales y profesionales en formación del personal.

c)La tormenta de ideas (brainstorming) y el grupo nominal. Este método tiene como
objetivo fundamental favorecer el desarrollo de la producción creativa por parte de
los participantes. Parte del supuesto de que si se deja a las personas que trabajen
en un clima informal y en el que se puedan expresar con completa libertad, será
posible que, de entre todas las ideas que aparezcan (muchas de ellas
descabelladas), alguna será lo suficientemente brillante.

Dada esta principal aplicación de la tormenta de ideas, su utilidad en formación

se sitúa, fundamentalmente, en el tema de la resolución de problemas.

En ocasiones, cuando el formador prevé que puede haber dificultades para

aplicar la tormenta de ideas, en la forma en que se acaba de explicar; por ejemplo,
porque los participantes no se manifestarán fácilmente de forma oral, puede utilizar
el grupo nominal. En este caso, el formador formula una pregunta al grupo y cada
participante responde, de manera individual y por escrito.

El desarrollo del método del grupo nominal es similar al de la tormenta de ideas.

La diferencia reside en la forma de expresar las ideas en ambos métodos,
utilizándose el grupo nominal cuando se desea que el proceso de producción no
tenga interferencias, al inhibirse algunos participantes a la hora de expresar
oralmente, y en público, sus ideas.

372
d)La discusión de grupo, técnica que fue explicada en profundidad en el capítulo 6,
siendo una de las técnicas participativas más utilizadas en formación del personal,
bien de forma aislada o conjuntamente con otras técnicas como, por ejemplo, el
estudio de casos o el juego de empresas.

Son numerosas las técnicas de formación que se fundamentan en la discusión

de grupo como son, por ejemplo, el phillips 6/6, el foro, la mesa redonda, el panel
o el debate, entre otros.

e)Cuestionarios y autoevaluaciones. En ocasiones, sobre todo cuando en las acciones

formativas se tratan temas referidos a las relaciones humanas, tales como, por
ejemplo, comunicación, motivación, liderazgo, etc., es oportuno utilizar este
método como punto de partida de posteriores explicaciones y ejercicios de grupo.

Consiste, básicamente, en que los participantes respondan a un cuestionario

sobre su forma habitual de actuar, que, posteriormente, ellos mismos corrigen e
interpretan.

Su objetivo es proporcionar, a los participantes, información relativa a sus

intereses, motivaciones, valores y comportamientos para que en función de los
resultados puedan elaborar un plan de mejora personal.

f)La formación en el lugar de trabajo. Es, probablemente, el más antiguo y utilizado

de todos los métodos de formación. En este caso, el aprendizaje se lleva a cabo en
el puesto, mientras se trabaja; por tanto, no es preciso recrear ni simular las
condiciones reales del trabajo, ya que éstas están presentes (maquinaria,
condiciones ambientales, herramientas, restricciones temporales, etc.).

Este tipo de formación facilita que el aprendizaje sea más directo, rápido y
centrado, exclusivamente, sobre los contenidos que son necesarios para un
desempeño correcto en el puesto, con respecto a la eficacia, eficiencia y seguridad
del trabajador.

La formación en el lugar de trabajo se caracteriza por:

-Realizarse en el lugar de trabajo y en las condiciones reales en que éste se

lleva a cabo.

-Normalmente, la acción formativa se diseña y se lleva a cabo para un

trabajador en particular.

373
 -Implica la participación activa del superior directo o de los compañeros del
formando.

Para que la formación en el lugar de trabajo tenga éxito habrá que planificarla y
programarla, así como tener en cuenta los siguientes factores:

1.Disponer de un formador que conozca en profundidad los contenidos a

enseñar.

2.Disponer de un tutor que se encargue de asegurar que el participante tenga

el tiempo y la oportunidad de desarrollar las competencias incluidas en el
programa de formación.

3.Asegurar que el superior inmediato del participante colabora en el proceso

de formación, aunque no actúe de formador. Por un lado, facilita a los
trabajadores la oportunidad de poner en práctica los conocimientos y
competencias adquiridos y, por otro, programando el trabajo de forma que
los participantes dispongan de tiempo para la formación sin que ésta
perjudique los resultados de su trabajo.

4.Disponer de la necesaria información sobre medidas de seguridad,

estándares de rendimiento, guías de procedimiento, etc.

5.Disponer de los medios materiales adecuados para impartir la formación

(equipos, maquinaria, herramientas, manuales, etc.).

g)El outdoor training. Es una metodología que lleva utilizándose, desde los años
setenta, en Estados Unidos y en nuestro país ha tenido un gran auge en los últimos
años.

Surge a partir de la observación empírica de que los equipos aprenden y se

cohesionan más rápida y eficazmente cuando deben actuar en condiciones nuevas,
en las que, además, son fundamentales las aportaciones de todos los participantes.
La razón de su éxito es que ha demostrado ser un procedimiento de formación
más eficaz y rápido que los tradicionales. Permite que se aprenda actuando y en
tiempo real, con lo que la asimilación de conocimientos, actitudes y conductas se
produce de forma más profunda y efectiva.

La denominación de outdoor training surge porque se trata de actividades

físicas en equipo (participan grupos de personas que necesariamente deben

374
interrelacionarse en el trabajo), que se realizan en estrecho contacto con la
naturaleza, alejadas del entorno tradicional al que, sin embargo, no se pretende
sustituir. De esta forma, en las sesiones de outdoor training, se pueden realizar
actividades como cruzar un río con los materiales proporcionados, construir una
pirámide, pruebas de orientación, etc.

Estas actividades al aire libre son un elemento más (aunque quizá el más
llamativo) de lo que se conoce como experiential leaming que es un aprendizaje
empírico a través de vivencias individuales en un contexto de equipo. Consiste,
básicamente, en el empleo de actividades de las que se extraen conclusiones o
claves prácticas con proyección directa e inmedia ta en el entorno profesional, y
que no necesariamente tienen que desarrollarse fuera del aula.

Las actividades van escalonadas en varios niveles y se realizan dentro y fuera

del aula. No deben tener carácter traumático y deben resultar fáciles de ejecutar.
Se parte del principio de que el aprendizaje resulta más eficaz cuando se interioriza
por vía emocional, en lugar de por vía estrictamente racional.

El objetivo general del outdoor training es poner a un grupo de personas de la

organización ante situaciones que dependen de la cooperación de otras para poder
superarlas. Su fin es arraigar "emocionalmente" conductas y actitudes que, más
tarde, deberán desarrollar los participantes en su vida profesional, tales como
trabajar en equipo, liderazgo, comunicación, delegación, etc. Por tanto, lo
aprendido no se adquiere a través del razonamiento, sino de la experiencia y no se
recupera a través de la memoria, sino del acto reflejo. Es un aprendizaje en el que
prima lo emocional.

Las actividades se diseñan de manera específica para cada empresa, variando

los niveles de dificultad en función de los objetivos que se desea alcanzar y de las
características de los participantes; sin embargo, en la mayoría de los casos, se
pretende, con las actividades realizadas, fomentar el trabajo en equipo, el reparto
de tareas, el motivo de logro, el diseño de estrategias y la consecución de
objetivos.

En el outdoor training, aunque el componente individual tiene mucha

importancia, las actividades que se llevan a cabo son siempre en grupo, en las que
se generan lenguajes comunes y experiencias que son útiles en el trabajo cotidiano,
para convertirse en referentes para actuar en las situaciones similares que puedan
surgir.

375
 Uno de los fundamentos del outdoor training es que se está actuando fuera de
la denominada zona de confort de la persona, al hacer siempre algo nuevo o algo
habitual, pero de forma distinta a como se hace normalmente, por lo que se sale de
la zona en que las personas trabajan con comodidad y mayor seguridad. Se trata,
por tanto, de salir de dicha zona de seguridad y explorar la zona de crecimiento.

En esta zona de crecimiento actúa la creatividad y se produce la innovación,

que es la que permite progresar personal y profesionalmente, al ser la actitud de las
personas más receptiva.

8.5.2. Otros procesos de desarrollo de personas

Cuando el objetivo es el desarrollo de las personas, es decir, conseguir cambios

significativos en las conductas, pensamientos y emociones de las personas en el trabajo,
se suelen utilizar otros procesos, además de la formación, como por ejemplo, el coaching
ejecutivo o el mentoring. Debido a que son procesos muy utilizados en la actualidad, se
abordan a continuación.

A) El coaching ejecutivo

El coaching ejecutivo es un proceso de desarrollo que se define como una relación de

ayuda entre un cliente (que tiene autoridad y responsabilidades de gestión en una
organización y que se denomina coachee) y un consultor (que utiliza una amplia variedad
de técnicas comportamentales y métodos y que se denomina coach) que persigue ayudar
al cliente a redactar una serie de objetivos que le permitan mejorar su desempeño
profesional y aumentar su satisfacción personal y, en consecuencia, incrementar la
eficacia de su organización dentro de un acuerdo formalmente definido (Kilburg, 2000).

En el coaching ejecutivo tienen especial relevancia el coach y el coachee, que

mantienen una serie de reuniones a lo largo del proceso:

a)El coach. Es el profesional que comprende, cuestiona y reta al coachee para que
flexibilice su visión de la realidad. Es un profesional que se vale del lenguaje y
otras herramientas para ayudar al coachee a transitar por diferentes puntos de
vista. El coach hace de espejo, no decide lo que el coachee tiene que cambiar, no
dice lo que tiene que hacer la persona, no da su opinión. Le ayuda a identificar sus
modelos mentales y a situarle en línea de acción efectiva para conseguir sus
objetivos, siempre relacionados con el incremento de la efectividad de la
organización.

376
 b)El coachee. Es la persona receptora del coaching, es el protagonista al cual van
dirigidas las acciones de mejora. El coachee elige los temas que se van a abordar
en cada sesión mientras el coach escucha y contribuye con sus observaciones y
preguntas. El coachee acude a las sesiones de coaching con su manera de observar
el mundo, sus creencias, sus juicios, sus necesidades, sus miedos, su historia, su
responsabilidad, etc.

El coaching ejecutivo tiene las siguientes características:

a)Ayuda a que las personas desarrollen su potencial al máximo. Se parte del nivel
actual y, apoyándose en los puntos fuertes, se intenta mejorar al máximo.

b)Es un proceso personalizado. Cada coachee, como persona, es distinta por sus
características, sus intereses, su trayectoria, sus necesidades; también lo es por su
ritmo de aprendizaje, su motivación para el cambio y su acti tud de mejora. Por lo
tanto, los objetivos que se plantean alcanzar en un proceso de estas características
es personalizado, hecho a la medida del receptor, lo que incrementa sus
posibilidades de éxito y además es mejor recibido por altos directivos, muchas
veces más reticentes a acciones formativas y de desarrollo.

c)Incremento de la conciencia. Supone que la persona se reconozca en sus atributos

esenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta.
Incrementar la conciencia comienza por ayudarle a que entienda que debe cambiar
para alcanzar sus objetivos profesionales.

d)Facilita alcanzar las metas propuestas. Implica ayudar a las personas a definir metas
claras y mensurables, establecer un plazo específico para alcanzarlas y ofrecer un
apoyo continuado para garantizar que la persona se sostiene, emocional e
intelectualmente, a lo largo de todo el proceso de desarrollo.

En función del propósito que se persiga con el coaching puede distinguirse entre
coaching para desarrollar el potencial (centrado en las responsabilidades de trabajo para
una carrera futura), coaching para adaptarse a nuevas necesidades (a las tendencias del
entorno o del negocio, y transitar hacia un cambio de rol; dirigido al desarrollo de
competencias específicas), coaching para mejorar el rendimiento (su objetivo es mejorar
el desempeño, lograr sus objetivos y resolver problemas).

Y en función de las características del receptor del coaching puede distinguirse entre
coaching individual, profesional o ejecutivo (cuando el coaching se dirige a un
profesional, concreto, con sus necesidades y características específicas,

377
independientemente del cargo que represente en la organización), coaching organizativo
(cuando reciben coaching todos los profesionales con una determinada categoría en la
empresa) y coaching de equipos (cuando el receptor del coaching no es un individuo,
sino un equipo de trabajo y la intervención se desarrolla con todas las personas del
equipo al mismo tiempo).

De forma general, las fases del coaching son las siguientes (ver figura 8.5):

1.Detección de necesidades. Es preciso conocer cuáles son las necesidades que se han
detectado y que parecen indicar la necesidad de implantar un programa de
coaching organizativo. Ejemplos de necesidades en colectivos serían las siguientes:
rendimiento laboral bajo, problemas con la comunicación interna, lenta adaptación
a los cambios, compromiso bajo con la organización, etc.

2.Análisis de la organización. Para iniciar un proceso de coaching, sobre todo cuando

afecta a varios miembros de una compañía, resulta necesario conocer la cultura de
la organización y el estilo de dirección, el ajuste en tre las políticas de recursos
humanos y las políticas de la organización, el tipo de estructura organizativa y el
clima laboral. Es importante que el coach conozca las metas de la organización y
los resultados empresariales que pretende conseguir. Estos datos ayudarán a
determinar las competencias necesarias en los ejecutivos para que puedan lograr
esos resultados.

3.Planificación del programa. En ella hay que decidir quién va a coordinar el

programa dentro de la organización, a quiénes va a ir dirigido, qué difusión se le va
a dar, quiénes van a ser los coaches, qué métodos de evaluación se van a utilizar,
etc.

4.Evaluación del coachee. Realizar una buena evaluación de cuáles son los puntos
fuertes y aspectos que se han de mejorar en las personas que desean participar en
el proceso resulta muy importante porque la información obtenida ofrece las
pautas para poder establecer una mejora y porque conocer la situación de partida
es necesario para poder definir una situación final que suponga un avance.

5.Proceso de feedback. Una vez realizada la evaluación inicial, es clave la manera en

que se comunica al implicado los resultados de esa evaluación. Para el coachee
supone incorporar información nueva sobre él mismo. Supone mirarse al espejo y
ver sus fuerzas y debilidades. Encarar los resultados es hacer un acto de humildad;
implica profundizar en el conocimiento propio y exige una apertura para la persona
que recibe los resultados.

378
Figura 8.5. Fases del coaching.

La sesión de devolución de información finaliza ofreciendo expectativas positivas,

recordando la posibilidad de seguir con el proceso de coaching para desarrollar o
mejorar determinadas percepciones o conductas, y estableciendo el compromiso de
contactar en el plazo que se establezca, siendo habitual dos semanas. En este tiempo
el interesado puede reflexionar sobre la evaluación recibida, el impacto que causa en
los otros, y de esta forma ser más permeable a intervenciones a través del coaching.
El coaching es voluntario, y el receptor siempre puede decir no a un recurso que le
ofrece su empresa. Si lo acepta, debe asumir la responsabilidad que supone y
esforzarse por conseguir los objetivos de mejora planteados.

6.Sesiones de coaching. En las sesiones de seguimiento el coach y el coachee se

reúnen y dialogan. Para conseguir los objetivos planteados suele ser suficiente con
realizar entre seis y ocho sesiones de coaching ejecutivo, con una duración de
entre hora y media y dos horas y media. Una relación de coaching debe tener una
fecha de finalización en la que los objetivos se cumplan. En las sesiones de
coaching se diferencian tres etapas.

a)Etapa de introducción. En la primera reunión de coaching es necesario clarificar

con el coachee qué es coaching ejecutivo, firmar un contrato de compromiso,
revisar las actitudes que tiene el coachee respecto al hecho de que su
organización le haya incluido en un proceso de coaching y las expectativas que
tiene sobre el mismo, se insiste en la confidencialidad de las sesiones y se

379
 abordan temas relacionados con el lugar de las reuniones, la hora, la duración,
etc. Posteriormente, se indaga sobre las áreas que la persona necesita y quiere
desarrollar para determinar los objetivos que se desea conseguir.

b)Etapa de interpretación. En esta etapa se busca ampliar la visión del coachee

sobre la realidad que vive, profundizando en las emociones, los juicios y las
creencias del coachee, ya que muchas veces le llevan a comportarse de manera
poco efectiva. Para detectar emociones, juicios y creencias erróneas el coach
utiliza las preguntas y la estructura de coherencia (el conjunto de sentimientos,
pensamientos y actuaciones del coachee).

c)Etapa de intervención. Cuando el coachee tiene una fotografía clara de que la

manera en que observa las cosas que le ocurren y las consecuencias de esa
manera de pensar, observar y sentir, repercuten en su comportamiento, llega el
momento de retarle a que cuestione sus propios juicios y construir una realidad
diferente.

El poder de todo diálogo de coaching, y especialmente de las preguntas,

radica en la capacidad para cuestionarse y debe cristalizarse en un plan de
acción. El coach debe alentar para que se ejecute dicho plan y debe realizar
un seguimiento del mismo. Se trata de establecer la alternativa de acción
más conveniente para que el coachee se mueva desde donde está hasta
donde quisiera estar.

Los apartados que puede tener un plan de acción son: objetivo,

resultados esperados y acciones concretas y fechas para el desarrollo del
objetivo.

Cada sesión de coaching debería concluir con uno o varios

compromisos asumidos por el coachee para construir una realidad
diferente. Si bien es cierto que al principio del proceso de coaching se fijan
las metas o situación deseada a la finalización del proceso, cada sesión de
coaching debe acercar un poco más a esta meta final, a través de la fijación
de pequeños compromisos: lo suficientemente retadores para movilizar y lo
suficientemente livianos como para generar acción.

7.Evaluación de resultados y utilidad del coaching. Las sucesivas comparaciones entre

la situación actual y la previa, para detectar si se ha producido una mejora,
permiten evaluar la efectividad de un programa de coaching. El mismo instrumento
que permitió definir la situación de la persona (frecuentemente el de evaluación de

380
 feedback 3600 o evaluación multifuente) sirve como comparativa para medir el
progreso y evolución a través del coaching. Mejoras de un punto en una escala
Likert de cinco puntos son mejoras que hay que interpretar como muy relevantes,
ya que supondrían hasta un 20% de cambio.

Resulta necesario, además de escuchar la opinión de la persona implicada sobre

los cambios en sus comportamientos, conocer la percepción de los otros
(compañeros, jefes, colaboradores, etc.), una vez finalizado el proceso de
coaching.

No resulta fácil encontrar buenos indicadores para evaluar la rentabilidad del

coaching, porque otras muchas variables pueden influir en los cambios logrados.
Pero todos los esfuerzos que se realicen por su medición contribuirán a su
justificación como estrategia eficaz y eficiente en del desarrollo de las personas.

B) El mentoring

El mentoring es un intensivo intercambio interpersonal en el que una persona con

mayor experiencia proporciona apoyo, dirección y retroalimentación con respecto a los
planes de carrera y el desarrollo personal de otra/s persona/s con menos experiencia
(Dalton, Thompson y Price, 1977; Hall, 1976; Levinson y cols., 1978; Kram, 1983).

A continuación se analizan de forma más detallada algunos de los aspectos señalados

en la definición.

a)Intensivo intercambio personal. El mentoring es un proceso personalizado de ayuda

entre una persona con más experiencia dentro de la organización que ya ha pasado
por una situación similar, denominada mentor, y otra que está en proceso de
desarrollo, denominada telémaco. Entre ambos llevan a cabo una serie de
reuniones en las que se abordan distintas temáticas de interés para el desarrollo
profesional del telémaco en la organización a la que pertenece (Eby, Rhodes y
Allen, 2007).

b)Proporciona apoyo, dirección y retroalimentación. El mentor trabaja en la misma

organización que el telémaco; sin embargo, no hay una dependencia jerárquica
entre uno y otro. Eso permite que el mentor ayude al telémaco a que encuentre
distintas alternativas o caminos, con sus ventajas e inconvenientes y poniendo
ejemplos que lo pongan de manifiesto, para que el telémaco tome la decisión que
considere oportuna. De la misma forma, le ofrece feedback sincero sobre los
comportamientos que el telémaco le cuenta que está llevando a cabo.

381
 c)Planes de carrera y el desarrollo personal. La persona que recibe la acción de
mentoring suele ser un individuo de alto potencial que la organización desea que
aprenda y se desarrolle en la línea que cree que puede ser su campo de trabajo de
futuro. En los programas de mentoring formal tienen que existir unos criterios de
evaluación claros, que permitan ver la evolución del proceso, y un tiempo
determinado de principio y fin para que el proceso no desaparezca o se difumine
por apatía o por falta de conocimiento de sus límites. Para ello, debe existir un
plan de carrera para el telémaco y una serie de hitos o aspectos a conseguir que
permitan verificar que dicho plan de carrera se va cumpliendo. En ese camino, sin
duda, no sólo se producirá un desarrollo profesional del telémaco, sino también un
desarrollo personal del mismo.

Los programas de mentoring son claves dentro de los planes de carrera de las
organizaciones y su implantación permite a la empresa aumentar la productividad de los
empleados incluidos en el programa, incrementar el compromiso con la compañía,
facilitar la retención del personal mejor cualificado y desarrollar a profesionales de alto
potencial, lo que permite acrecentar el capital humano de la organización, desarrollar al
personal de alto potencial y transmitir al empleado los valores y la cultura de la
compañía.

Los agentes principales de la relación de mentoring son el mentor, el telémaco y el

coordinador del programa.

Con respecto a los tipos de mentoring, referidos a programas de mentoring formal, la

National Mentoring Partnership (2005) realiza la siguiente clasificación:

a)Mentoring tradicional uno a uno. Se trata de una relación dual, en la que el mentor
es un miembro de la organización con experiencia que se responsabiliza de guiar la
carrera de un colaborador joven y con potencial.

b)Mentoring grupal. Un mentor se reúne regularmente con un grupo de telémacos y

actúa de dinamizador. Los telémacos también se comprometen a apoyarse y
buscar juntos los objetivos de desarrollo de cada miembro del grupo, dándose
entre sí apoyo y retroalimentación.

c)Mentoring en equipo. Involucra a varios mentores trabajando con grupos pequeños

de telémacos. Los telémacos son responsables de la agenda del grupo: la fijan,
señalan lo que necesitan para su desarrollo y trabajan juntos. Los compañeros
reconocen lo que pueden aprender unos de otros, al intercambiar ideas y analizar
temas de desarrollo. Este enfoque refuerza la cohesión y motivación del grupo y el

382
 intercambio de conocimientos.

d)Mentoring de compañeros o `peer mentoring". Esta modalidad puede referirse a un

mentor y a un telémaco o ser a su vez una modalidad de mentoring de equipo. Los
compañeros comparten carrera y se apoyan a nivel personal y social.

e)Mentoring virtual o e-mentoring. Es una forma de mentoring individual o grupal que

se lleva a cabo por videoconferencia, u otros medios de comunicación distinta a la
presencial. A través del intercambio e-mentoring, se envían resúmenes al mentor
sobre tareas encomendadas y se discute sobre los distintos caminos de carrera
personales y la influencia de la decisión en el éxito personal.

Para implantar un programa de mentoring es necesario seguir las fases que se señalan
a continuación (ver figura 8.6):

1.Evaluación de necesidades. Algunas de las necesidades que justifican implantar un

programa de mentoring son planificar la sucesión de altos directivos, preparar a
personas que entran a formar parte de determinado nivel jerárquico dentro de la
organización y ayudar a los recién contratados a integrarse y desarrollar las
competencias estratégicas y adquirir los valores de la organización.

2.Diseño del programa de mentoring. Implica atender a los siguientes aspectos:

identificar los potenciales mentores; definir los objetivos generales del programa;
determinar el tipo de mentoring que se utilizará (uno a uno, grupal, de
compañeros, etc.); estructurar el programa de mentoring como programa
independiente o como parte de otro programa; establecer el período, el horario, la
duración y la frecuencia de las reuniones entre mentores y telémacos; fijar el lugar
de las reuniones entre mentor y telémaco; determinar cómo se va a difundir y
promocionar el programa en la organización, y establecer cómo se va a evaluar el
progreso y el éxito del programa.

383
Figura 8.6. Fases en la implementación de un programa de mentoring.

3.Gestión del programa de mentoring. La gestión incluye las políticas y

procedimientos del programa, disponer de un presupuesto que incluya los gastos
que se van a tener para ponerlo en marcha y para mantenerlo, así como su
implementación. En todo ello resulta clave la figura del coordinador del programa,
que será el encargado de llevarlo a cabo. En esta fase es necesario establecer las
políticas y prácticas que todos seguirán, por lo que habrá que determinar con quién
deben contactar el mentor o el telémaco cuando surgen problemas; uso de
plataformas informáticas como vía de comunicación, determinar cómo se van a
manejar las quejas, en el caso de que surjan; establecer un protocolo para resolver
posibles problemas que puedan aparecer y cómo finalizar el programa si es
necesario; definir cómo evaluar el éxito del programa de mentoring, etc.

4.Implementación del programa. Los aspectos más importantes en la implantación del

programa son el reclutamiento, la selección y la formación de mentores; la
selección y la formación/información de telémacos; los criterios de emparejamiento
de mentores y telémacos; y el plan de acogida de mentores y telémacos.

5.Realización del programa de mentoring. La realización del programa incluye

desarrollar las distintas reuniones que se llevarán a cabo:

a)Primer encuentro. Este primer encuentro entre el mentor y el telémaco tiene

como objetivo generar confianza entre ambos, fijar la agenda de las próximas
reuniones, así como definir los objetivos y expectativas del telémaco.

384
 b)Reuniones presenciales periódicas y programadas. En las siguientes reuniones se
formaliza el plan de acción, donde se plasman los objetivos que se desea
alcanzar y cómo se conseguirán a través de las distintas acciones que se
realizarán. Al principio de las reuniones se atiende a las necesidades más
inmediatas del telémaco, aunque no estén en la agenda de ese día, siempre y
cuando sean relevantes. Posteriormente se enfocan a conseguir los objetivos
planteados.

c)Supervisión de los mentores. Para garantizar al máximo el éxito del programa es

necesario realizar una buena supervisión del programa. Se trata de reuniones
periódicas de los mentores con un experto en las que se analizan los aspectos
que están funcionando bien en las sesiones entre mentor y telémaco y las
conductas que se están llevando a cabo que lo propician. También se analizan
qué aspectos son mejorables y se sugieren distintas alternativas.

6.Finalización del programa de mentoring. Suele conllevar las siguientes tres acciones:
entrevistas de cierre del programa entre mentores y telémacos; comunicación de
los resultados conseguidos con el programa a través de un informe escrito; y
reconocimiento de la labor realizada por los mentores y los telémacos.

7.Evaluación del programa. Se suele aplicar un cuestionario de evaluación o realizar

una entrevista semiestructurada a los mentores y telémacos que han participado en
el programa para conocer su valoración del mismo, el grado de satisfacción,
aprendizaje y logros conseguidos. Es importante que el coordinador reúna toda la
documentación posible del programa que ha terminado (incluidos los informes que
los mentores elaboran después de cada reunión), para poder analizarla y elaborar
un informe que permita la puesta en marcha de otros programas en los que se
incorporen los facto res de éxito detectados y se eviten o cuiden aquellos otros
aspectos que pueden dificultar la implantación de un programa de estas
características.

El coaching y el mentoring son dos procesos de desarrollo, pero existen otras técnicas
de desarrollo de personas que también son muy efectivas, en ocasiones incluso resultan
más adecuadas, cuando las necesidades de la organización así lo aconsejan. Unas se
utilizan con grupos grandes, otras con pequeños grupos y otras son técnicas de desarrollo
de carácter individual. Asimismo, pueden implicar o no un facilitador para llevarlas a
cabo, ya que en ocasiones las puede poner en marcha la persona por sí misma. La mayor
parte de ellas puede utilizarse como técnica independiente, pero también conjuntamente
con otras para incrementar su eficacia.

385
 Entre las técnicas de desarrollo que pueden implantarse en entornos organizacionales
destacan: asignación de proyectos especiales, discurso apreciativo, aprendizaje a través
de la acción, construcción de redes, case in point, espacio abierto, escenarios de futuro,
innovación abierta, lienzo de modelo de negocio, los planos de tu futuro, diseño de un
plan de acción, ofrecer feedback efectivo, mapa de empatía, la escritura, realizar un
viaje, técnicas de desarrollo corporales, realización de tareas concretas, soluciones
intentadas redundantes, problem-solving estratégico o los cuentos y metáforas.

En Pereda, Berrocal y Alonso (2011) se presenta la descripción de cada una de estas

técnicas.

8.5.3. Los métodos didácticos en teleformación

Los métodos de formación o métodos didácticos constituyen uno de los campos donde
mayor revolución se ha producido con la introducción de las Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC), ya que la disposición de soportes que permiten
tanto la comunicación síncrona como la asíncrona ha posibilitado la utilización de
métodos de formación impensables hace algunos años, excepto para utilizarlos en la
formación presencial.

Las posibilidades que ofrecen las TIC son muchas; sin embargo, la decisión sobre qué
métodos emplear estará siempre mediatizada por los objetivos de la acción, las
características de los formandos y el sistema de formación a distancia que se emplee,
debiéndose sopesar cuidadosamente las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos.

Aunque existen numerosas formas de clasificar los métodos en teleformación, aquí se

va a diferenciar entre:

-Métodos centrados en la transmisión de la información.

-Métodos centrados en la actividad de los formandos.

En teleformación no tendría mucho sentido utilizar la división clásica empleada en

formación presencial, cuando se habla de métodos verbales y métodos activos; pues, en
este caso, todas las metodologías formativas se apoyan en la actividad que lleva a cabo el
participante.

A) Métodos centrados en la transmisión de la información

Los métodos centrados en la transmisión de la información son los que se dirigen a la

386
transmisión de conocimientos del formador al participante. En ellos, el formador/tutor es
el agente fundamental en el proceso de aprendizaje.

Es el formador quien, de manera preferente, expone los contenidos del curso,

procurando la retención y comprensión de los mismos por parte de los participantes.

La técnica clásica por excelencia, en este caso, como en la formación presencial, es la

lección magistral o conferencia, que es uno de los métodos didácticos más antiguos, y
cuando se utiliza correctamente es básico para el desarrollo de cualquier acción formativa
y un poderoso recurso educativo.

El formador, con estos métodos, asume el papel central de la acción formativa y, a

través de la palabra, apoyándose o no en el empleo de ayudas audiovisuales, transmite
los contenidos del curso a los participantes.

Mientras que en la formación a distancia clásica la transmisión de la información para

la adquisición de conocimientos se realizaba a través de materiales escritos, la televisión o
la radio. En la actualidad las TIC permiten realizar lecciones magistrales utilizando como
soportes, por ejemplo, los polimedias o la videoconferencia, facilitando, en algunos
casos, que se produzca retroinformación por parte de los formandos hacia el formador,
aunque es cierto que sigue utilizándose mucho el soporte escrito.

No obstante, incluso la lección por polimedia o videoconferencia presenta diferencias

con la lección magistral cara a cara, debido al entorno en que se presenta la información,
así por ejemplo presenta como gran inconveniente la posición estática del conferenciante.

En todo caso, cuando en teleformación se decide utilizar uno de estos métodos, el

formador/tutor deberá tener en cuenta una serie de aspectos:

1.Preparación. Es el trabajo previo, durante el cual deberá estudiar detenidamente

todas las variables relevantes al éxito de la acción formativa; por ejemplo,
objetivos que se pretenden alcanzar, características de los participantes, soporte
para la transmisión de la información, etc.

A partir del análisis de todas estas variables, deberá decidir la estructura lógica
que deberá tener la información que va a transmitir, adecuando la dificultad y
secuenciación de la misma a los contenidos que se van a explicar y a las
características y competencias de los participantes.

En esta fase, se diseñarán y elaborarán los materiales que se van a enviar a los

387
 formandos, que pueden estar en distintos soportes: papel, DVD, páginas web, etc.

Hay que insistir en que es conveniente utilizar y combinar los soportes de la

forma más adecuada en función de los objetivos formativos, de las características
de los participantes y de los medios y recursos de que se disponga.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el objetivo fundamental será el de
satisfacer las necesidades particulares de distintos grupos de formandos,
adecuando el contenido y el desarrollo a usuarios que tendrán diferentes niveles de
conocimientos, y que también trabajarán con ritmos distintos.

Asimismo, es necesario conseguir la mejor presentación posible para los

contenidos de la acción formativa, ofreciendo a los participantes la oportunidad de
vivir experiencias creativas de aprendizaje, animando al participante a investigar y
profundizar en las materias estudiadas.

2.Ejecución. Es el momento en que el participante recibe los materiales y comienza a

trabajar con ellos.

En estos momentos, además de la calidad que tengan los materiales didácticos

es fundamental el papel que juegan las tutorías telemáticas.

En las tutorías telemáticas el contacto entre el formador y los participantes se

hace a través del ordenador, pudiéndose establecer la comunicación en tiempo real
(síncrona) o en tiempo diferido (asíncrona).

En el caso de las tutorías telemáticas, tanto los formandos como los formadores
pueden enviar mensajes que quedan grabados en el servidor. De esta forma,
cuando la persona o personas a quien/es se ha enviado el mensaje lo leen, pueden
contestar al mismo, independientemente de la hora y del día de la semana que sea.

Además, de esta forma, una pregunta, duda o comentario hecho por un

formando o por el formador llega a todos los participantes del curso, con lo que
también se enriquecen las discusiones.

3.Evaluación. El objetivo de la evaluación es conocer el nivel de aprendizaje

alcanzado por el formando y que éste pueda comprobar hasta qué punto ha
asimilado los conceptos estudiados.

B) Métodos centrados en la actividad de los formandos

388
 Tal y como se comentaba para la formación presencial, centran la actividad formativa
en los participantes quienes adquieren o desarrollan las competencias incluidas en los
objetivos de la acción formativa, a partir de la realización de una serie de actividades.

Hasta hace relativamente poco tiempo era casi impensable utilizar los métodos
participativos en la formación a distancia; sin embargo, los rápidos avances de las TIC
han facilitado, y facilitan cada vez más su inclusión.

Esto hace que la principal característica de los programas formativos a distancia, el

esfuerzo individual de los formandos, esté dando paso, cada vez más, al empleo de
métodos participativos en los que colaboran entre sí.

En estos momentos los métodos más utilizados son: la discusión de grupo y el método
del caso, aunque también se pueden utilizar otros como la tormenta de ideas, e incluso
los juegos de roles y las visitas programadas, gracias a la utilización de las TIC.

389
390
9.1. Introducción

Al hablar de la evaluación del rendimiento automáticamente surge una serie de preguntas:

¿es necesario que las organizaciones evalúen el rendimiento de sus trabajadores?, ¿es
bueno que las personas obtengan retroinformación de lo que hacen y de cómo lo hacen
en su trabajo?, ¿a las personas les gusta que les reconozcan su esfuerzo y sus
resultados?, ¿las personas quieren conocer qué aspectos pueden mejorar para aumentar
sus posibilidades de desarrollo? La mayoría de las veces la respuestas a estas preguntas
son afirmativas.

La evaluación del rendimiento es útil para la organización y para las personas:

a)La organización puede conocer la eficacia y eficiencia de sus empleados y, como

consecuencia, detectar necesidades formativas, retribuir equitativamente el trabajo
realizado, etc.

b)Las personas reciben retroinformación sobre cómo están realizando su trabajo,

cómo contribuye su esfuerzo a la marcha de la organización, qué aspectos son los
que pueden mejorar, etc.

Ahora bien, la evaluación del rendimiento es una de las áreas de actividad del
profesional de recursos humanos donde más claramente se aprecia la relación entre los
tres aspectos que determinan su actuación:

a)La estrategia de la organización, que determinará el contenido de los diversos

puestos de trabajo, así como los objetivos que se deberán alcanzar en cada unidad
funcional y en cada puesto. Para conseguir definir estos objetivos y los criterios de
medida de los mismos se utilizan instrumentos de gestión como el Cuadro de
Mando Integral (Kaplan y Norton, 2002) y el Mapa Estratégico (Kaplan y Norton,
2004).

391
 b)Los puestos de trabajo, que tendrán unos contenidos y plantearán unas exigencias
concretas a sus ocupantes; al mismo tiempo, en función del área de la organización
en que estén situados, serán la base para definir los objetivos de rendimiento de
sus ocupantes.

c)Las personas que ocupan los distintos puestos y que, en función de sus
competencias, conocimientos, experiencia, etc., deberían tener unas metas
individuales directamente derivadas de los objetivos del puesto.

Por otro lado, las distintas áreas de actuación o ámbitos de la Psicología del Trabajo
están interrelacionadas y no son independientes unos de otros. La evaluación del
rendimiento no es una excepción, algunos ejemplos de sus múltiples conexiones se
señalan a continuación:

a)Las características que se buscan en una persona para que se incorpore a una
organización están siempre en función del puesto que se necesita cubrir, y por lo
tanto la información de partida será el perfil de exigencias del puesto. Para verificar
el acierto en el proceso de selección, es decir, la adecuación del candidato al puesto
de trabajo, es necesario que pase el tiempo y que se analice el nivel de rendimiento
del individuo en dicho puesto.

b)La evaluación del rendimiento ofrece retroalimentación sobre la contribución del

trabajador a la empresa y, por ello, se suele relacionar directamente con la política
y los planes salariales de la organización. Suele ser el principal factor que se utiliza
para determinar el salario variable de los empleados, siendo los resultados de la
valoración de puestos el factor utilizado para definir los salarios fijos.

c)Las personas que tienen definido un plan de carrera reciben evaluaciones de su

potencial, pero antes de promocionar, o cambiar de puesto, deben demostrar un
buen rendimiento en su puesto actual.

d)Al evaluar el rendimiento de un empleado, se detectan sus puntos fuertes y débiles

con respecto a las exigencias del puesto; esto es, se detectan sus necesidades, ya
sean formativas o de otro tipo. Como consecuencia, se podrán elaborar planes de
formación y desarrollo adecuados a las necesidades organizativas e individuales.

e)La evaluación del rendimiento, al basarse en una comunicación directa entre

superior y colaborador, y al permitir al empleado comprobar que se le valora
objetivamente por lo que realmente hace, suele tener un efecto positivo sobre el
clima de la organización.

392
 Todo esto permite ver la relación entre las distintas áreas de actuación, y pone de
manifiesto la relevancia de evaluar el rendimiento para el resto de áreas de recursos
humanos.

Si se entra a analizar el concepto, se puede afirmar que la evaluación del rendimiento

es un proceso sistemático y periódico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia
de un empleado, o equipo, en su trabajo (Pereda y Berrocal, 2011).

Constituye un proceso sistemático porque, a partir de unas informaciones previas, la

estrategia de la organización, la descripción del puesto y el perfil de exigencias del mismo,
sigue unas fases específicas y definidas previamente; es un proceso periódico porque se
realiza año tras año para comprobar en qué medida se han conseguido los objetivos
marcados, analizando los problemas encontrados para conseguirlos, y definiendo otros
nuevos, siendo, por tanto, un proceso continuo; es objetivo, porque se basa en datos
reales sobre resultados y comportamientos de los empleados; busca mejorar la eficacia y
la eficiencia de los miembros de la organización, porque ese es el fin último de la
empresa; por último se mencionan explícitamente a un trabajador o a un equipo de
trabajadores, ya que existen medidas de rendimiento individuales, y otras, igualmente
muy relevantes, que sólo tienen sentido si se evalúan los resultados del equipo.

Relacionado con lo anterior, para evaluar el rendimiento, al definir los criterios de

evaluación, hay que tener al menos en cuenta los siguientes aspectos (ver figura 9.1):

a)La cantidad y calidad de bienes o servicios producidos por el trabajador o por el

equipo de trabajo. Ambos conceptos tendrán que adecuarse a los estándares
definidos en la organización, por un lado lo que tiene que ver con el cuánto:
conseguir un determinado número de ventas, entrevistas, productos, etc.; y, por
otro, con el cómo, la calidad del proceso y del producto o servicio.

b)Los comportamientos del trabajador. Es decir, verificar si los comportamientos del

trabajador se corresponden con los reflejados en el perfil de exigencias del puesto
y que permiten tener un óptimo desempeño en el mismo.

e)Los medios utilizados. En ocasiones se pueden conseguir los objetivos pero se han
utilizado medios desproporcionados para ello, con lo que la eficiencia habrá sido
baja. En otros casos, puede que los objetivos planteados no se consigan a causa de
que el empleado no ha dispuesto de los medios adecuados para realizar su trabajo.

393
Figura 9.1. Criterios de evaluación.

d)La integración de los criterios de evaluación con los valores, cultura y objetivos de
la organización, que deberán ser el punto de partida y la guía de todas las acciones
que se lleven a cabo en la misma, en todas sus áreas funcionales y en todos los
puestos de trabajo.

Algunos autores distinguen entre los conceptos de rendimiento y desempeño. El

concepto de rendimiento se refiere a los resultados conseguidos, a la inversión realizada,
al período de tiempo considerado, etc. gracias a los comportamientos de un individuo.
Por su parte, el concepto de desempeño se refiere a los comportamientos de una persona
que son valorados como adecuados o pertinentes en el contexto de la eficacia
organizativa.

En otras palabras, la persona manifiesta un conjunto de comportamientos (conducta

laboral), algunos de ellos son adecuados (desempeño), pero sólo algunos de éstos se
convierten en resultados concretos (rendimiento).

394
 Desde nuestro punto de vista las empresas han de centrarse en el rendimiento, ya que
son los resultados obtenidos los que determinan el éxito o el fracaso de la organización,
pero sin olvidar el proceso seguido para alcanzarlos, debido a que éste deberá responder
a los valores y cultura de la empresa y, como consecuencia, a la imagen que la misma
desea tener en la sociedad, en la economía y para sus trabajadores.

Asimismo, cuando se evalúan los comportamientos de los empleados, se detectan las

necesidades de formación que presentan con respecto a las exigencias del puesto y que,
una vez superadas con los adecuados programas de formación y desarrollo, permitirán a
los trabajadores mejorar su rendimiento.

Por tanto, se utilice uno u otro término, la realidad es que el proceso debe atender
tanto al rendimiento como al desempeño, nosotros los utilizaremos prácticamente como
sinónimos y englobando ambos, salvo que se indique lo contrario.

Por otro lado, cada vez es más habitual que los objetivos del empleado incluyan los
resultados esperados en rendimiento y en formación, por lo que en la realidad se trabaja
conjuntamente sobre ambos conceptos.

Los programas de evaluación del rendimiento en las organizaciones tienen distintas

utilidades, entre ellas destacan las siguientes:

-Obtener información que sirva de ayuda en la toma de decisiones relativas al

personal: promoción, traslados, despidos, recompensas...

-Proporcionar retroinformación a los empleados sobre su desempeño.

- Incluir los resultados de la evaluación en la elaboración de los planes salariales.

-Detectar necesidades de formación de los empleados con respecto a su trabajo

actual.

-Mejorar el clima laboral, al facilitar una mejor comunicación entre el superior y el

colaborador.

-Evaluar la eficacia de los programas de gestión de recursos humanos: verificar si son

adecuados los procesos de selección de personal, formación, evaluación de
potencial, desarrollo de carreras, etc.

9.2. El proceso de evaluación del rendimiento

395
Cuando en una organización se decide poner en marcha un proceso de evaluación del
rendimiento, se debe tener en cuenta una serie de principios:

a)No se trata de una actividad aislada, que se realiza normalmente de forma puntual;
sino de un conjunto de actividades interrelacionadas que se llevan a cabo a lo largo
de un periodo de tiempo dentro de un sistema de dirección apoyado en la
evaluación y comunicación continua.

b)No es un trámite burocrático en el que se rellena una serie de impresos, sino que
implica un diálogo permanente entre mando y colaborador que permite establecer
una relación eficaz y eficiente de trabajo. Los proto colos o formularios que se
rellenan sólo son el soporte en el que se registran los progresos del empleado y que
ayudan a dirigir la posterior entrevista.

c)No es un juicio sumarísimo del empleado; sino un diálogo entre evaluador y

evaluado sobre lo que éste ha conseguido y una guía para ayudarle a mejorar su
actuación, en caso necesario, reforzando sus puntos fuertes y tratando de
disminuir sus debilidades.

d)No es un examen, ni una prueba; sino una oportunidad para clarificar los problemas
que existen en el trabajo y buscar las soluciones a los mismos.

e)No es un proceso rígido, sino un sistema que cambia y evoluciona con el tiempo
para adaptarse a las necesidades derivadas de la evolución de la organización y
para continuar reflejando los progresos de los empleados.

f)No es una evaluación de la personalidad del empleado, ni un sistema para buscar

sus fallos de carácter; sino que es un análisis de los puntos fuertes que la persona
puede y debe desarrollar en su trabajo, y centra su atención en las competencias
que pueden serle útiles en su carrera profesional, en cómo desarrollarlas.

g)No es un proceso en una sola dirección; sino uno en el que el empleado puede y
debe expresar su opinión sobre sí mismo y sobre el apoyo que recibe de su
superior, al tiempo que éste le informa de la suya.

h)No es una imposición del superior; sino que el empleado tiene la posibilidad de
obtener una segunda opinión si no está de acuerdo con la evaluación.

En definitiva, es un proceso cuya principal finalidad es doble: por un lado, conocer el

rendimiento del empleado e informarle de cómo está haciendo su trabajo; por otro, darle

396
la oportunidad de crecer personal y profesionalmente a través del análisis de sus puntos
fuertes y débiles.

En función de las características de cada organización pueden existir variaciones, pero

la implantación de un programa de evaluación del rendimiento suele seguir las etapas que
aparecen en la figura 9.2.

1.Definir los objetivos del programa. Dentro del objetivo general de todo sistema de
evaluación del rendimiento es preciso definir de forma clara y operativa las
aplicaciones que se vayan a dar a los resultados de las evaluaciones.

Figura 9.2. Etapas en la evaluación del rendimiento.

2.Preparar el programa. Antes de poner en marcha el sistema de evaluación del

rendimiento hay que llevar a cabo una serie de actividades importantes para
asegurar su éxito (ver figura 9.3):

397
 a)Informar a la organización. La información sobre el programa y sus objetivos se
dirigirá a directivos, mandos y empleados, ya que todos ellos, en algún
momento, tendrán que actuar como evaluadores o evaluados. Los
representantes legales de los trabajadores deberán no sólo estar informados
desde el principio del programa, sino que la mejor postura es incluirlos en el
proceso, de forma que puedan comprobar y ratificar la objetividad del mismo.
La información que se transmita debe generar una actitud positiva de los
trabajadores hacia el programa de evaluación de rendimiento, para ello resulta
conveniente insistir, al menos, en los siguientes puntos:

-Es un sistema que ayuda a mejorar a la organización y a los empleados, no

es sólo un nuevo sistema de evaluación.

Figura 9.3. Fases en la preparación del programa.

-Es un sistema que implica la colaboración entre superior y colaborador, no

398
 son decisiones unilaterales por parte del superior.

Se trata de identificar cómo contribuir a los resultados. El objetivo no deberá

ser analizar los posibles aumentos salariales, ésta puede ser una consecuencia
de la evaluación del rendimiento, pero ni siempre lo es ni es tampoco la única.

Una de las principales ventajas de la evaluación del rendimiento para los

trabajadores es que permite que mejoren profesionalmente, debido a que a
través de ella conocen sus puntos fuertes y débiles, y la organización les
presta apoyo para conseguir que se desarrollen.

b)Actualizar las descripciones de puestos y los perfiles de exigencias. La

evaluación del rendimiento, normalmente, parte de la definición de objetivos
anuales para el empleado, lo que exige que existan descripciones actualizadas de
los puestos; y, posteriormente, precisa conocer las competencias que exige el
adecuado desempeño del puesto, para analizar los puntos fuertes y débiles del
empleado con respecto a las mismas, por lo que deben estar actualizados los
perfiles de exigencias de los trabajos existentes en la organización.

c) Definir los criterios de evaluación. El criterio es la medida que se va a utilizar

para evaluar el rendimiento, tanto en lo referido a cantidad y calidad del trabajo
como a las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto. Cuando
se implanta un programa de evaluación del rendimiento, los profesionales de
recursos humanos tienen que saber qué desean medir y cómo van a medirlo. Se
trata de disponer de criterios válidos y fiables para sus medidas.

Cualquier sistema de evaluación del rendimiento puede ser válido

siempre que el criterio que se utilice sea sensible a las diferencias
individuales existentes entre los individuos. La definición del criterio, por
tanto, estará en función de la definición de rendimiento, no pudiéndose
olvidar que dicho concepto, a su vez, estará mediatizado por variables tales
como las características de la organización, el tipo de trabajo realizado, etc.

La medida que se elija, para poder ser considerada un criterio válido de

rendimiento, deberá cumplir una serie de condiciones (ver figura 9.4):

-Relevante: reflejar si se han conseguido los objetivos, y hasta qué nivel se

han conseguido.

-Fiable: ante un mismo rendimiento por parte de dos trabajadores distintos se

debe obtener la misma medida.

399
-Práctico: respecto a los costes que supone para la organización llevar a cabo
la evaluación del rendimiento, debe ser rentable.

-Revisable periódicamente: en función de los cambios que se vayan

produciendo en el tipo de trabajo realizado, en las características de los
empleados, en los objetivos de la organización, etc.

-Definido de forma clara, simple e inequívoca: evitando tecnicismos

exagerados que compliquen innecesariamente la tarea de los evaluadores y
puedan hacer fracasar todo el sistema, dando lugar a confusiones e
interpretaciones dudosas.

-Aceptable: tanto la dirección como los trabajadores deben considerar

relevantes los criterios definidos, de otra forma será imposible conseguir
los objetivos fijados al implantar el programa de evaluación del
rendimiento.

-Qué discrimine entre las distintas personas que realizan una misma actividad
laboral.

400
Figura 9.4. Condiciones del criterio.

d)Elaborar los instrumentos de evaluación. En la actualidad con la adopción del

enfoque de competencias, las dos técnicas más utilizadas son la entrevista de
evaluación y la evaluación de 3600, que se explicarán posteriormente.

En los sistemas tradicionales de evaluación del rendimiento, los

instrumentos más utilizados han sido las escalas que, con la introducción de
la metodología de los incidentes críticos fueron derivando hacia la
evaluación centrada en los comportamientos de los empleados que les
permiten tener éxito en su trabajo, surgiendo las escalas BES, BARS y
BOS (Muchinsky, 2001; De Quijano, 1992). Las escalas, con la
introducción del enfoque de competencias han pasado a ser,
fundamentalmente, un instrumento de apoyo y orientación durante la
entrevista de evaluación y la evaluación de 3600.

Las escalas consisten, básicamente, en un formulario en el que se

401
 representan los factores que se van a utilizar en la evaluación, cada uno de
ellos acompañado de los grados que se utilizan. El número de grados
utilizados varía bastante entre los diversos autores y sistemas; sin embargo,
el número adecuado parece oscilar entre 5 y 10. Menos grados pueden
limitar la discriminabilidad de las evaluaciones, mientras que más de 10
grados pueden complicar en exceso el proceso de evaluación, sin aportar
información adicional significativa.

Existen muchos tipos de escalas como las BES, BARS o BOS. Las más
utilizadas son las últimas. Las escalas de observación comportamental
(BOS) están formadas por una serie de ítems que describen
comportamientos positivos o negativos en el trabajo, y los evaluadores
muestran su acuerdo o desacuerdo total o parcial con la realización de
dichas conductas en el trabajo evaluado.

Las principales ventajas que tiene el uso de las escalas como

instrumentos de evaluación del rendimiento son las siguientes:

-Permiten que los evaluadores dispongan de un instrumento de fácil

comprensión y de aplicación sencilla.

-Permiten una visión integrada y resumida de los aspectos que es preciso

evaluar.

-Los resultados se pueden estandarizar fácilmente, al permitir la cuantificación

y comparación de los resultados.

-Sirven de punto de apoyo para profundizar en la recogida de información a

través de otras técnicas como la entrevista.

Sin embargo, también hay una serie de inconvenientes en el uso de las

escalas:

-Están sujetas a fáciles distorsiones e inferencias personales de los

evaluadores, que tienden a generalizar su apreciación sobre los evaluados

402
 para todos los criterios de evaluación.

-Puede surgir una cierta tendencia a caer en la rutina en la realización de las

evaluaciones.

-Exigen utilizar procedimientos matemáticos y estadísticos para su análisis,

aunque sencillos.

-Se prestan a dar resultados condescendientes o exigentes iguales para todos

los evaluados.

-Puede aparecer la tendencia central; esto es, la tendencia a evaluar a los

sujetos en los grados medios de la escala.

-Dejan poca libertad al evaluados, pudiéndose pasar por alto acontecimientos

significativos.

e) Preparar los manuales de evaluación. Los manuales de evaluación son los

documentos que servirán de base y de guía para llevar a cabo las evaluaciones
del rendimiento y deberán ser conocidos por evaluadores y evaluados.
Normalmente, se elaboran dos tipos de manuales, uno general dirigido a todos
los trabajadores, y otro específico, que será distinto en función de si está
dirigido a los evaluadores o a los evaluados.

Un ejemplo de posible estructura de los distintos manuales, aunque

lógicamente será preciso adaptarla a la cultura, características y
particularidades de cada organización concreta, se expone a continuación:

1.Manual general. Es la parte del manual de evaluación común para todas las
personas de la organización, independientemente del puesto que ocupen en
la misma. Su estructura general suele ser la siguiente:

•La evaluación del rendimiento. Donde se explican los objetivos que se tratan
de alcanzar con la evaluación y las ventajas que puede aportar a la
organización y a las personas:

-Razones que justifican la implantación de un sistema de evaluación del

rendimiento en la empresa.

-Qué es la evaluación del rendimiento.

403
-Quién realiza la evaluación del rendimiento.

-Características del programa de evaluación del rendimiento: qué es y qué no

es dicha evaluación.

-Un resumen de las fases o etapas que implica el proceso de evaluación del
rendimiento.

-Quiénes podrán tener acceso a los resultados de las evaluaciones del

rendimiento.

•El proceso de evaluación. Se explica el proceso seguido para llevar a cabo la

evaluación del rendimiento, indicando las actividades que se deben llevar a
cabo a lo largo del año, así como la forma de actuar en cada momento:

-Entrevista inicial.

-Revisión de los progresos.

-Evaluación anual.

-Retroinformación recibida por el empleado.

-Apoyo informativo y documental del que se dispondrá.

•Instrumentos de evaluación. Se explican los instrumentos que se utilizarán

durante la evaluación del rendimiento; esto es, los impresos de evaluación
y autoevaluación que se emplearán como base para la entrevista o la
evaluación de 3600.

•Documentos utilizados en la evaluación del rendimiento. Se indican los

documentos que se deben utilizar para llevar a cabo correctamente la
autoevaluación y la evaluación del rendimiento:

-El perfil de exigencias del puesto.

- El currículum del empleado.

-El documento donde habrán quedado registrados los objetivos fijados para el
periodo evaluado.

-El documento utilizado para realizar las revisiones de los progresos.

404
-El documento utilizado para registrar los resultados de la evaluación del
rendimiento y la autoevaluación anuales.

2.Manuales específicos. Habitualmente se elaboran dos manuales específicos:

•Manual del evaluados. Dirigido a todos los empleados de la empresa,

independientemente de su nivel jerárquico que, dentro del programa de
evaluación del rendimiento, tendrán la responsabilidad de actuar como
evaluadores. Su estructura y contenido suelen incluir los siguientes
aspectos:

-Cómo planificar el proceso anual de evaluación.

-Cómo informar a los empleados del sistema, de las fechas clave del proceso
y del uso de los documentos necesarios.

-Cómo organizar la entrevista inicial.

-Cómo organizar las revisiones de progresos.

- Cómo organizar la entrevista de evaluación o la evaluación de 3600.

-Cómo realizar la entrevista inicial, la revisión de progresos y la entrevista de

evaluación o la evaluación de 3600.

-Cómo se deben atender y cumplimentar los distintos documentos utilizados

durante todo el proceso.

-Cómo verificar que el proceso se ha llevado a cabo adecuadamente.

En definitiva, en el manual del evaluador deberán quedar recogidos

todos aquellos aspectos que, posteriormente, le permitirán llevar a cabo
con éxito las actividades que implica el rol.

•Manual del evaluado. Dirigido a todos los empleados de la empresa, porque

todos ellos deberán ser evaluados en uno u otro momento. En este caso, al
explicar el rol de evaluado, la estructura y el contenido del manual deberá
referirse a cómo preparar y realizar la entrevista inicial, las revisiones de
progresos y la entrevista de evaluación.

Todos los apartados del manual de evaluación deberán estar redactados

405
 de forma clara y sencilla, de forma que sean fáciles de entender y que no
den lugar a ningún tipo de confusión.

3.Formar a los empleados. Por muy correctamente que se haya diseñado el

programa de evaluación del rendimiento, el sistema nunca podrá funcionar
adecuadamente si los evaluadores y los evaluados no se implican
completamente en el mismo y actúan de manera adecuada. Por eso, antes
de implantar el sistema es preciso formar adecuadamente tanto a unos
como a otros, haciendo especial hincapié en los temas siguientes:

•Importancia y utilidades de la evaluación del rendimiento, explicando las

ventajas que pueden obtener de la misma, tanto la organización como las
personas.

•El método y los instrumentos de evaluación que se vayan a emplear.

•Los posibles errores que se pueden cometer durante la evaluación y la forma

de prevenirlos.

•Cómo realizar la entrevista de evaluación.

•Cómo realizar la propia autoevaluación.

Si se quiere que el programa de evaluación del rendimiento tenga éxito,

se deberá desarrollar un verdadero programa de sensibilización y
formación, dotándole de los recursos necesarios para que tenga éxito.

Durante la formación se suelen realizar prácticas donde se simulan

entrevistas de evaluación del rendimiento y se ofrece retroinformación a los
mandos y directivos para que puedan mejorar sus competencias como
entrevistadores.

4.Implantación del sistema. Es el momento de poner en marcha el programa.

La implantación del sistema deberá pasar por una serie de fases:

•Estudio piloto. Es recomendable, aunque no siempre es posible, llevar a cabo

un estudio previo a la implantación definitiva que permita probar el sistema
diseñado. Para ello, se puede seleccionar un área de la organización, o
trabajar en toda ella, y se aplica el sistema, pero sin que los resultados del
mismo tengan consecuencias posteriores para los empleados a nivel
retributivo, aunque sí se pueden utilizar para detectar sus necesidades de

406
 formación y elaborar los posteriores planes de formación adecuados a las
mismas.

La principal aplicación de los resultados del estudio piloto es analizar la

fiabilidad, validez y utilidad del sistema, de forma que se puedan
solucionar, de cara a posteriores aplicaciones, los posibles fallos y errores
del mismo.

•Revisiones. En función de los resultados obtenidos en el estudio piloto, se

introducen las modificaciones necesarias en el sistema.

•Implantación definitiva. Es el momento de llevar a cabo la evaluación de la

forma que se ha diseñado, comenzando el sistemade ciclos anuales que
suelen adoptar la forma que se explicará más adelante. Asimismo, también
es el momento de comenzar a dar a los resultados de las evaluaciones las
aplicaciones para las que se ha diseñado el sistema.

5.Seguimiento y actualización del sistema. Si se desea que el sistema de

evaluación del rendimiento diseñado mantenga su validez, fiabilidad y
utilidad, es preciso que se haga un seguimiento constante del mismo. Para
analizar su validez habrá que comparar los resultados de las evaluaciones
con criterios objetivos externos de la organización. Para conocer la
fiabilidad del sistema, es preciso analizar la consistencia interna de los
instrumentos utilizados y la fiabilidad de las evaluaciones emitidas por los
distintos evaluadores. Para estudiar la utilidad del sistema, se analizarán las
mejoras en eficacia, eficiencia, seguridad y/o clima laboral que se han
producido en la organización como consecuencia de la implantación del
sistema.

6.Aplicación de los resultados. Es la fase en que los resultados de las

evaluaciones del rendimiento se aplican a la elaboración de planes
salariales, a la detección de necesidades de formación, a la elaboración de
planes de carrera, etc.

9.3. El ciclo anual de evaluación del rendimiento

La dinámica general suele ser la realización de varias reuniones entre el evaluador y el

evaluado a lo largo del ciclo de evaluación: la entrevista inicial, la entrevista de revisión
de progresos, y la entrevista anual.

407
 El objetivo de las entrevistas consiste en recopilar información sobre el rendimiento
actual de un trabajador y compararlo con el previsto, para determinar las carencias y las
posibilidades de mejora.

Cuando el jefe directo convoca al evaluado le debe ofrecer información sobre el

motivo de la reunión, recordándole los objetivos y la utilidad de la misma, y la
importancia de que se la prepare y realice su propia autoevaluación, si es la metodología
elegida.

9.3.1. La entrevista inicial

Se realiza al comienzo del periodo de evaluación, cuando una persona accede a un nuevo
trabajo, o cuando se ha producido un cambio significativo en el contenido del trabajo.

En la entrevista suelen abordarse dos niveles de análisis, uno más centrado en los
objetivos del puesto y otro en los comportamientos que es necesario poner de manifiesto
en el mismo:

1. Entrevista centrada en los objetivos. Esta fase de la entrevista comienza con la

revisión de la descripción del puesto, se hace para comprobar si está actualizada y
responde a lo que actualmente se hace en el puesto.

Para cada función del puesto se fijan los objetivos de rendimiento que se
deberán alcanzar, y entre los dos interlocutores se acuerda el nivel de dichos
objetivos. Además se fija una fecha de cumplimiento, o si se considera necesario,
una fecha en la que se revisará si se han alcanzado cada uno de los objetivos. En
el cuadro 9.1 aparece un ejemplo de protocolo donde recoger los datos.

Cuadro 9.1. Ejemplo de protocolo para entrevista inicial y revisión de progresos

El contenido de dicho impreso podría ser, por ejemplo, el siguiente:

408
 Función: venta de pequeños electrodomésticos para el hogar

Objetivo: incrementar la satisfacción del cliente con el producto

Criterio: número de devoluciones de productos

Nivel mínimo: disminuir un 10% el número de devoluciones mensuales

Nivel óptimo: disminuir un 30% el número de devoluciones mensuales

Fecha de revisión: en junio de 20XX.

2. Entrevista centrada en los comportamientos. Además de determinar los objetivos

que se han de conseguir en un plazo determinado de tiempo, también se fijan
objetivos con respecto a las competencias incluidas en el perfil de exigencias del
puesto. A partir de dicho perfil se conocen los comportamientos necesarios para
desempeñar el puesto con los niveles de eficacia y eficiencia adecuados. A partir
de ellos se evalúa al trabajador. En esta reunión inicial se revisará el perfil de
exigencias del puesto y se comentarán las competencias y los comportamientos del
trabajador, su grado de desarrollo y las prioridades en la intervención. Sobre
aquellos aspectos más urgentes se fijará un programa de desarrollo formado por
distintas propuestas de intervención. En el cuadro 9.2 aparece un ejemplo de
impreso que se puede utilizar.

Cuadro 9.2. Ejemplo de impreso para fijar las necesidades en la entrevista inicial

A la hora de decidir sobre qué aspectos priorizar en la intervención a nivel

formativo cabe preguntarse si es mejor centrarse en los puntos fuertes de la persona y
apostar por desarrollarlos más, o en los puntos débiles para que dejen de ser

409
 obstáculos.

La primera opción supone ayudar a que las personas desarrollen su potencial todo
lo posible, partir del nivel actual y, apoyándose en sus puntos fuertes, intentar mejorar
al máximo. Muchos autores piensan que sobre los puntos fuertes se crece siempre, las
debilidades suponen demasiado esfuerzo para crecer muy poco. Sin embargo, otros
autores defienden que, a pesar del esfuerzo que supone mejorar los puntos débiles, y
siempre que la persona los admita como tales, es igual de importante (y a veces más)
trabajar también en la reducción de las debilidades del sujeto con respecto a las
exigencias del puesto. Para ello, sería preciso tener en cuenta la situación de cada
individuo, sus preferencias y las necesidades de la organización, ya que en unas
ocasiones puede ser conveniente desarrollar al máximo los puntos fuertes y en otros
será mejor minimizar los puntos débiles.

Por tanto, lo óptimo es intentar actuar sobre los dos aspectos; esto es, seguir con el
desarrollo de los puntos fuertes e intentar que los débiles dejen de serlo,
especialmente si son claves para el desempeño del puesto.

9.3.2. La entrevista de revisión de progresos

Los contenidos que se suelen abordar en las entrevistas de revisión de progresos son los
siguientes:

1.Grado de consecución de los objetivos fijados al principio del periodo, logros

conseguidos.

2.Nivel de desarrollo en cada competencia incluida en el perfil de exigencias: aspectos

en los que se ha mejorado, y aspectos en los cuales es necesaria la realización de
nuevas intervenciones.

3.Planes de mejora.

4.Modificaciones que se considera oportuno introducir en los objetivos iniciales.

En la entrevista de revisión de progresos, por tanto, se comprueba el grado de

cumplimiento de los objetivos planteados, y las posibles correcciones que se pueden
hacer en función de los resultados obtenidos, así como los problemas que hayan ido
surgiendo y la forma de solucionarlos (ver cuadro 9.3).

También se verifica el éxito de las intervenciones realizadas para mejorar las

410
competencias y los comportamientos. Se comprueba en qué medida han mejorado o se
han desarrollado.

El evaluador y el evaluado traen cumplimentado el protocolo de evaluación, de tal

forma que resulta más sencillo comparar dónde están los acuerdos y dónde las
discrepancias. Además no sólo se evalúa cada comportamiento en una escala
cuantitativa, sino que pone al menos un ejemplo de una situación concreta que ponga de
manifiesto cómo lleva a cabo ese comportamiento (cuadro 9.4).

Cuadro 9.3. Ejemplo de impreso para la revisión de progresos

Cuadro 9.4. Ejemplo de ítems de la escala que traen cumplimentada evaluador y

evaluado

411
9.3.3. La entrevista anual de evaluación del rendimiento

La entrevista anual de evaluación del rendimiento es una reunión mucho más formal que
las entrevistas de revisión de progresos. En ella, se realiza un balance de los objetivos
alcanzados, y se valoran las intervenciones o apoyos recibidos por el trabajador (acciones
de desarrollo y formación, recursos y apoyos, recompensas recibidas, etc.).

Antes de llevar a cabo la entrevista anual el empleado evaluado deberá realizar su

propia autoevaluación. Por su parte, el evaluador habrá preparado la entrevista
recogiendo información sobre: la descripción del puesto, el perfil de exigencias, los datos
de la entrevista inicial y de las reuniones de seguimiento, así como todos aquellos datos
que puedan ser necesarios para una correcta realización de la misma. Además, el
evaluador habrá llevado a cabo su evaluación del empleado evaluado.

En la entrevista, se compararán la evaluación realizada por el superior y la

412
autoevaluación realizada por el colaborador, y se discutirán tanto los acuerdos como las
discrepancias entre ambos. Esta discusión se deberá centrar en hechos (objetivos
alcanzados, comportamientos del empleado, etc.) observables y objetivos.

Una vez alcanzado el acuerdo entre evaluador y evaluado, se diseñará conjuntamente

un plan de mejora, por lo que la entrevista de evaluación se suele transformar, en esos
momentos, en una de fijación de objetivos para el próximo ciclo de evaluación, que
normalmente es anual.

Finalizada la entrevista, el evaluador elabora el informe de la misma recogiendo en él

los acuerdos alcanzados. Este informe se envía a la unidad de recursos humanos para
que pueda utilizar los resultados de la evaluación en las aplicaciones definidas: planes de
carrera, retribuciones, etc.

9.3.4. En busca de mejoras en el ciclo de evaluación

Cuando se analiza el rendimiento de una persona, y hay un déficit entre el nivel de

rendimiento deseado y el nivel de rendimiento actual, el siguiente paso es analizar las
causas del mismo, para buscar las posibles soluciones y seguir mejorando.

Las áreas en las que se suelen detectar necesidades de mejora del rendimiento, según
Rothwell, Brock, Dean y Rosenberg (1996) son tres:

1.El contenido del puesto de trabajo. Se puede encontrar que ha habido cambios en
las funciones o en los procesos, lo que suele conllevar un conjunto de nuevas
exigencias al trabajador que, en la mayoría de los casos, se transforman en
necesidades de formación que es preciso superar con las oportunas acciones
formativas.

2.El lugar de trabajo. En este caso son cambios del entorno, o nuevos recursos,
herramientas, o fuentes de información que es preciso atender para mejorar el
rendimiento y que, en muchas ocasiones, dan lugar también, a necesidades
formativas.

3.La composición de la plantilla. Cuando hay nuevas incorporaciones por nuevos

contratos, o por sustituciones, traslados, promociones, etc. surgen también
necesidades formativas que es necesario atender antes de que los trabajadores
puedan llegar a alcanzar su rendimiento óptimo.

Las tres áreas de necesidades de mejora de rendimiento se pueden entender mejor

413
cuando se analizan los factores o las causas que provocan el déficit de rendimiento
(adaptado de Rothwell y cols., 1996):

1.Consecuencias, incentivos, recompensas. En ocasiones los problemas de

rendimiento se solucionan, simplemente, asignando un incentivo o una recompensa
al trabajador si manifiesta el comportamiento adecuado y obtiene el rendimiento
previsto. Es preciso no olvidar que las recompensas recibidas indicarán, al
trabajador, lo que la organización espera de él.

2.Información sobre objetivos de rendimiento. En ocasiones, el bajo rendimiento se

produce porque el trabajador no sabe qué se espera de él. Incluso puede creer que
está teniendo un elevado rendimiento, porque simplemente nadie le ha comunicado
lo que debe conseguir en tiempo y forma. Cuando se mejora la comunicación entre
el jefe directo y el trabajador, este problema tiende a desaparecer; de ahí la
importancia de un buen diseño del programa de evaluación del rendimiento.

3.Recursos, herramientas y apoyo del entorno. Son aspectos que deben ser
proporcionados por los directivos y mandos ya que su ausencia o insuficiencia
puede ocasionar descensos en el rendimiento, desmotivación, baja moral, etc. El
liderazgo eficaz se muestra clave, de la misma forma que lo es el diseño del puesto
de trabajo y del trabajo en la organización.

4.Motivaciones y expectativas. Una elevada motivación por parte del trabajador y

expectativas claras sobre lo que se espera de él parece que provocan una alta
autoestima, el establecimiento de unos principios éticos sólidos, y valores
socialmente aceptados. Por el contrario, la falta de motivación o expectativas
erróneas por parte del trabajador provoca miedo al fracaso, miedo al castigo, y
miedo a asumir riesgos. Estos miedos son en muchas ocasiones los causantes de
un bajo rendimiento laboral. De nuevo, un programa de evaluación del rendimiento
bien diseñado permitirá superar estas situaciones.

5.Competencia individual: adecuación al puesto. La causa puede estar, en otras

ocasiones, en que el trabajador no posea los conocimientos o las competencias
exigidas para afrontar la tarea, ya sea por un error en el proceso de selección, por
una promoción indebida, o por la inclusión de contenidos nuevos en un puesto de
trabajo. En ese caso la solución suele ser acudir rápidamente a programas
formativos que permitan, al trabajador, superar sus carencias. En otros casos, y
siempre que los cambios no tengan mucha repercusión, y el equipo de trabajo y el
superior estén de acuerdo se puede plantear el reparto de parte del trabajo de un
puesto, la rotación interna o, en último caso, despedir al trabajador.

414
 Por tanto, la evaluación del rendimiento es una técnica muy útil para detectar y
superar problemas o carencias de la organización. Bastantes déficits de rendimiento se
solucionan a través de acciones de formación o desarrollo, aunque es preciso superar la
tendencia a asimilar el concepto de formación con el tradicional de "cursos"; y utilizar las
distintas metodologías y modalidades formativas: los cursos presenciales, la formación on
line, el mentoring, el coaching, el outdoor training, la formación en el puesto de trabajo,
la gestión del conocimiento, etc. En cada caso, según los objetivos formativos, las
características de la organización y de los empleados, etc., habrá que buscar la
metodología y modalidad más adecuada y aplicarla.

El análisis de las causas se integra dentro del ciclo de evaluación del rendimiento en la
figura 9.5.

La intervención variará en función de las actitudes y características de cada trabajador

que pueden clasificarse en cuatro (Gómez-Acebo, 2003):

1.No puede y no quiere: muchas veces la salida de la organización es la mejor

alternativa para reorientar una carrera profesional. Hay personas que muestran
actitudes negativas en unas organizaciones o puestos y en otras consiguen tener
trayectorias de éxito, sobre todo cuando se centran en sus puntos fuertes y en lo
que mejor saben hacer.

Figura 9.5. Fases en la mejora del rendimiento.

2.Quiere pero no puede. Es el grupo más fácil de acometer, ya que sólo necesitan
poder hacer, al tener una predisposición positiva. Muchas veces se les utiliza para
implicar a la parte del colectivo que puede pero no quiere.

415
 3.Puede pero no quiere. Personas preparadas que centran su actividad en buscar
donde pueda ser reconocido su ego insatisfecho, ya que no suelen sentirse tratados
como les gustaría. Sienten que exprimen su saber hacer sin proporcionarles un
incremento del ser, y muchos buscan otro entorno. Necesitan reconocimiento,
afecto.

4.Quiere y puede. Sólo se sitúa un porcentaje muy pequeño de personas, en torno al

5%, Gómez-Acebo recomienda dejarles pasar.

9.3.5. Errores de los evaluadores en la de evaluación del rendimiento

La base de la evaluación del rendimiento es la apreciación que cada evaluador hace de

hasta qué punto el empleado ha alcanzado sus objetivos y por qué ha sucedido, poniendo
posteriormente en común su evaluación con la persona evaluada a través de la entrevista
de evaluación.

En dicha evaluación se puede producir una serie de errores (ver figura 9.6); esto es,
de distorsiones que aparecen de manera sistemática, cuando un individuo observa y
evalúa a otro y que, generalmente, se introducen de manera inconsciente, por lo que es
difícil prevenirlas.

416
Figura 9.6. Errores más frecuentes de los evaluadores en sus evaluaciones.

Será preciso, por tanto, formar siempre a los futuros evaluadores sobre la forma de
evitar estos errores. Los más frecuentes son:

a)Efecto halo. Es uno de los errores más frecuentes, y se refiere a la tendencia a

generalizar la evaluación de una persona, en un factor o dimensión, a todos los
aspectos de su rendimiento. Al sujeto se le asignan puntuaciones altas o bajas por
la idea que el evaluador tiene de él en un aspecto, en lugar de analizar
detenidamente cada factor. Por ejemplo, si se tiene un colaborador del que se está
contento por su organización y planificación, se tiende a darle puntuaciones altas
en todos los factores, sin darse cuenta de que se dilata mucho en la toma de
decisiones.

b)Estimación temporalmente parcial. Al hacer la evaluación se debe hacer una

estimación que incluya todo el periodo evaluado. Sin embargo, algunos

417
 evaluadores muestran la tendencia a responder centrándose únicamente en el
periodo más inmediato a la evaluación. De esta forma, lo que se evalúa es, por
ejemplo, el último mes de trabajo del sujeto, independientemente de cómo haya
sido su comportamiento el resto del periodo.

c)Tendencia central. Es la tendencia a situar a todos los sujetos en el punto medio de

la escala, independientemente de que su rendimiento sea más alto o más bajo.

d)Dureza o benevolencia. Al contrario de lo que ocurría en el caso anterior, en este

caso los evaluadores consideran que los sujetos evaluados son todos muy buenos o
muy malos, en todos los aspectos evaluados.

e)Tendencia a medir la importancia de la tarea. Muchos evaluadores tienden a reflejar

en sus evaluaciones la importancia de la tarea y no cómo la desempeña la persona.
Por tanto, los trabajadores que realizan las tareas más importantes son los que
resultan más beneficiados en la evaluación.

f)Otros errores en la evaluación. Se pueden señalar, como más importantes, los

siguientes:

-Influencia de la edad del evaluado y del evaluador. Los evaluadores jóvenes

pueden tender a menospreciar a los evaluados de más edad (o viceversa).

-Influencia de los estereotipos, que no dejan de ser un efecto de halo.

-Tendencia a evaluar a un empleado comparándolo con sus compañeros y no con

el criterio.

-La proyección. Error que se produce al tender a atribuir al sujeto evaluado

características propias y a evaluarlo en función de las mismas.

9.3.6. La evaluación de 360°

La evaluación de 3600 o feedback 360° es una técnica que permite que un individuo
obtenga, de forma confidencial, información en relación con cómo es percibido su
comportamiento por el mismo y por otras personas.

Por una parte, se pide al trabajador que realice una autodescripción de sus
comportamientos. Por otra, distintas personas clave realizan una descripción de los
comportamientos de dicho trabajador, de forma anónima. Con ello se obtiene
información sobre cómo están percibiendo otros el comportamiento de ese trabajador.

418
 En la evaluación 3600 en ocasiones es el evaluado quien elige a las personas que le
van a evaluar, se considera que haciéndolo de esta forma se incrementa la aceptación de
los resultados. Los agentes más habituales son, además del propio interesado, los
compañeros, los subordinados, el superior jerárquico e incluso clientes y proveedores.

Que los evaluadores sean elegidos por el interesado no asegura una valoración
positiva del mismo, especialmente si se ha ofrecido una información transparente y clara
del sistema de evaluación desde el principio y se cuenta con la aceptación de los
trabajadores. Para asegurar su funcionamiento, se recomienda que la orga nización utilice
la técnica de feedback 360° con fines de desarrollo, y que no tenga impacto en el salario
del individuo ni en variables similares. Si este aspecto no se respeta se puede contaminar
el proceso y se incrementa la probabilidad de que los evaluadores distorsionen las
puntuaciones que ofrezcan.

A todos los evaluadores se les pasa el mismo cuestionario que refleja

comportamientos observables y concretos en el trabajo. Por tanto, no se les pide que
juzguen los comportamientos del trabajador, sino que indiquen si se producen o no.

La dirección de recursos humanos elabora una escala, similar a la que se presenta en

el cuadro 9.5 en el que se incluyen los comportamientos que definen las competencias
incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

Cuadro 9.5. Ejemplo de escala para una evaluación de 360°

419
 Las respuestas son anónimas y se calcula la media de los evaluadores del mismo
grupo en la presentación de resultados, cuando es posible, ya que hay ocasiones en que
son los únicos, por ejemplo, en el caso del superior directo.

Los resultados de la evaluación 3600 resaltan puntos fuertes y débiles con respecto a
las exigencias del puesto y, consecuentemente, permiten definir sus necesidades de
mejora y los planes de acción para el siguiente ciclo de evaluación. Los resultados se
pueden analizar comparando sus puntuaciones con las medias de todos los evaluadores y
comparándolas con los distintos grupos de evaluadores. Dichos resultados se pueden
representar en función de los comportamientos (ver figura 9.7) y a las competencias (ver
figura 9.8).

Figura 9.7. Ejemplo de presentación de evaluación 3600: comportamientos.

420
Figura 9.8. Ejemplo de presentación de evaluación 360°: competencias.

Esta técnica permite ofrecer informaciones más completas sobre los comportamientos
en el trabajo del sujeto evaluado, pero también presenta algunos problemas, por ejemplo,
se ha encontrado que los resultados de la evaluación están muy relacionados con el nivel
del puesto que el empleado ocupa en la organización, o que los directivos tienden a
infravalorar las evaluaciones que les han hecho sus compañeros y colaboradores cuando
éstas son negativas.

9.4. La evaluación del potencial

Así como la evaluación del rendimiento se refiere a la de la eficacia y la eficiencia con

que un empleado realiza su trabajo actual, el tema de la evaluación del potencial se centra
en su futuro; esto es, en lo que la persona puede llegar a hacer o a ser dentro de la
organización. Por tanto, en este caso se entra en el campo de las predicciones, con el
consiguiente riesgo de error, lo que obliga a trabajar de forma sistemática y rigurosa.

En realidad, desde el momento en que se lleva a cabo un proceso de selección, se está

evaluando el potencial de los candidatos; bien analizando su ajuste a un puesto de trabajo
concreto o bien analizando también la posible evolución futura del candidato en la
empresa.

421
 Este último aspecto es cada vez más importante, incluso cuando la persona
seleccionada no vaya a cambiar de puesto. Debido a que seguramente el propio trabajo
sufrirá modificaciones producidas por cambios en los procesos de trabajo, en la
tecnología utilizada, etc., por lo que es importante conocer el potencial del empleado para
mantener su eficacia, eficiencia, seguridad y satisfacción en las nuevas situaciones que se
le presenten.

Por tanto, hoy día no se puede hablar de evaluación del potencial como se hacía en el
pasado, sólo para hablar de promociones, aunque este aspecto siga siendo muy
importante.

Lo que se acaba de explicar lleva a entender el plan de carrera de un empleado, tal y

como señalan Pereda y Berrocal (2011), como el programa que facilita el desarrollo
profesional del empleado, dentro del marco definido por la estrategia de la empresa, en
función de sus capacidades, competencias, intereses y valores.

El plan de carrera de un empleado se verá influido por los distintos cambios que se
den en los puestos de la organización y por los distintos caminos o trayectorias que la
organización prevea para cada trabajador. En función de dichas trayectorias será
necesario predecir el grado de ajuste de la persona para afrontar dichos cambios. Los
cambios pueden venir dados por los siguientes aspectos:

a)Modificaciones en los puestos que implican hacer frente a las nuevas exigencias y
pueden conllevar nuevas necesidades formativas derivadas de dichos cambios.

b)Desaparición del puesto actual, lo que implica una recolocación.

e)Promoción, que conlleva ocupar un puesto de superior categoría dentro de la

empresa, bien en su unidad funcional actual o en otra distinta.

d)Cambio horizontal. Supone un cambio de puesto (e incluso de área funcional), pero

sin modificar su nivel jerárquico.

e)Cambio descendente. Este tipo de cambio es poco habitual y puede dar lugar a
problemas legales y de relación con los empleados cuando no se hace
correctamente. Este cambio se refiere a un descenso en el nivel y estatus
(permanente o temporal) del trabajador.

Actividadesplanteadas al trabajador que no tienen por qué suponer un cambio de

puesto pero en las que tendrá que asumir distintos retos que contribuirán a su

422
 desarrollo personal y profesional, y que aunque sean instrumentos de evaluación
son verdaderas estrategias de desarrollo. La asignación a proyectos especiales o la
participación en centros de desarrollo son dos ejemplos de dichas actividades.

En la mayor parte de los casos la evaluación del potencial se hará con relación al
nuevo perfil de exigencias del puesto que tendrá que ocupar la persona y llevará
emparejada la detección de necesidades de formación y desarrollo del empleado, que
habrá que atender para que éste pueda desempeñar con éxito sus nuevas funciones.

Una buena evaluación del potencial permitirá conocer las posibilidades del empleado
para afrontar los cambios de puestos y transiciones con éxito.

9.4.1. El proceso de evaluación del potencial

La evaluación del potencial no debe entenderse como una acción puntual y aislada, sino
como un proceso que se integra con el resto de las actividades que se llevan a cabo en el
área de recursos humanos. En las evaluaciones del rendimiento se suelen incluir
estimaciones del potencial del empleado evaluado, por parte de su evaluador o
evaluadores, e informaciones sobre los intereses futuros del sujeto en la empresa.

Sin embargo, estas estimaciones no son verdaderas evaluaciones del potencial, que
deben seguir un proceso sistemático y tan riguroso como el resto de los procesos y
actuaciones dentro del área de recursos humanos.

La evaluación del potencial tendrá más o menos importancia en la empresa, en

función de su cultura, valores y política de recursos humanos. Cuanta más importancia
se dé al reclutamiento interno y al desarrollo personal y profesional de sus empleados,
más importantes serán los programas de evaluación del potencial. Asimismo, será
fundamental tener en cuenta la estrategia de la empresa, que será el punto de partida de
los cambios que se produzcan en el contenido y los perfiles de los puestos.

Las fases del proceso de evaluación del potencial son las siguientes (ver figura 9.9):

1.El primer paso es definir clara y operativamente cuáles son los objetivos que se
pretende conseguir con el proceso de evaluación del potencial que se va a llevar a
cabo; esto es, cuáles son las aplicaciones que se van a dar a los resultados
obtenidos con el mismo: selección de personal, planes de carrera, etc.

2.Actualizar los perfiles de exigencias de los puestos. Es preciso elaborar, o confirmar

que están actualizados, los perfiles de exigencias de los puestos, ya que serán la

423
 referencia necesaria para decidir qué aspectos hay que evaluar.

3.Evaluar el potencial de las personas. En la evaluación del potencial se debe atender

a una serie de variables, siempre en función del perfil de exigencias del puesto de
referencia:

a)Formación del empleado, tanto en lo que se refiere a su formación académica

como a las distintas acciones formativas que haya seguido dentro y fuera de la
empresa.

b)Evaluaciones de competencias. Con el objetivo de conocer el nivel de desarrollo

que tiene el empleado en cada una de las competencias incluidas en el perfil de
exigencias del puesto.

c)Resultados psicométricos de los exámenes que haya realizado el empleado, o que

se le realicen durante el proceso. Estos datos proporcionarán información sobre
las capacidades, rasgos de personalidad, intereses, etc., de la persona e
indicarán su mayor o menor facilidad para llegar a adquirir las competencias
incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

d)Evaluaciones del rendimiento. Estos resultados no informarán sobre el potencial

del empleado, pero sí sobre las competencias que posee y el nivel de desarrollo
de las mismas, lo que permite compararlas con el perfil de exigencias del puesto
objetivo.

e)Estimaciones del potencial. Son las estimaciones que hacen sobre el potencial del
empleado sus superiores, colaboradores, compañeros, clientes o proveedores.

424
Figura 9.9. Fases del proceso de evaluación del potencial.

j9 Otras variables que se tienen en cuenta para evaluar el potencial son las
preferencias del trabajador respecto a su carrera profesional, sus metas
laborales, sus motivaciones, sus habilidades y puntos fuertes autopercibidos,
sus miedos, etc.

Todas estas informaciones, puestas en común, serán las que llevarán a

determinar el potencial del empleado, sus puntos fuertes y débiles y sus
necesidades de formación con respecto al puesto de referencia.

4. Retroinformación y plan de desarrollo. Una vez finalizado el proceso de evaluación

del potencial, el empleado deberá recibir retroinformación sobre los resultados
obtenidos, que, habitualmente, son proporcionados por un profesional de recursos
humanos.

En esta reunión, también se elaborará, junto con el empleado, su plan de

desarrollo de cara a poder ocupar, en su momento, el nuevo puesto, o asumir las
nuevas actividades y responsabilidades del actual, cuando se introduzcan, en el
mismo, los cambios previstos.

El tema de la evaluación del potencial y el desarrollo de planes de carrera para los

empleados es costoso, pero cuando se hace de manera planificada y rigurosa, dentro del
marco definido por la estrategia de la organización, es muy rentable para la misma, pues

425
incide directamente sobre la satisfacción de los empleados y sobre la mejora de su
eficacia, eficiencia y seguridad, al hacerse los cambios de puesto y las promociones en
función de datos objetivos y no de estimaciones subjetivas.

426
427
10.1. Introducción

Todas las organizaciones desean que sus trabajadores estén integrados e implicados; esto
es, que participen con su trabajo en la consecución de los objetivos y metas
empresariales. Para conseguirlo el clima laboral de la organización tiene que ser el
adecuado, esta es la razón por la que se realizan estudios que permitan conocer las
opiniones y percepciones de los distintos grupos de trabajadores de la empresa y, de esta
forma, poder poner en marcha planes de acción que mejoren dichas percepciones.

Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus necesidades, conseguir sus metas y
cumplir sus expectativas. Creen que con ello conseguirán un mayor bienestar, que estarán
más satisfechos. Pero los motivos de cada persona para iniciar una actividad, orientarse
en una determinada dirección, desarrollar un determinado nivel de esfuerzo, y mostrar
persistencia a lo largo del tiempo son distintos; y, por tanto, los caminos para conseguir la
satisfacción y las formas de motivarles también.

Como consecuencia, en la actualidad cada vez son más las organizaciones que se
esfuerzan por conocer las necesidades, intereses y deseos de cada persona, e
individualizar las recompensas, ofreciendo a cada trabajador aquellas que prefiera, pues
no parece que las reglas generales sirvan para lograr la satisfacción de una persona en
particular.

Los conceptos de motivación y satisfacción laboral van estrechamente unidos, a pesar

de ser conceptualmente distintos. La motivación hace referencia al impulso de las
personas hacia la acción, mientras que la satisfacción es un estado placentero que se
obtiene de la experiencia laboral en un momento determinado. La búsqueda de dicha
satisfacción es lo que impulsa o motiva a los individuos a la acción.

El presente capítulo aborda qué son los estudios de clima, cómo se realizan, y se
ofrecen distintas pautas para mejorar el clima laboral de una organización a través de
planes de mejora.

10.2. Concepto de clima laboral y beneficios de los estudios de clima

428
El clima organizacional es el conjunto de percepciones que los miembros de una
organización tienen acerca de la misma. Las percepciones varían en función del colectivo
de trabajadores al que se pregunte dentro de una misma organización; por ello, los
resultados de los estudios de clima se suelen analizar a través de los porcentajes de las
opiniones y percepciones individuales de los miembros de distintos colectivos (equipos de
trabajo, departamentos, secciones...) o grupos profesionales (técnicos, mandos
intermedios, trabajadores de administración, trabajadores de producción...).

Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima de forma regular en una

organización son, fundamentalmente, tres:

1.Permiten conocer lo que piensan las personas y no dicen. A través del estudio se
facilita el conocimiento de las percepciones, opiniones y sugerencias de los
trabajadores que de otra forma no se conocerían, ya que la recogida de
información se hace de forma anónima o en el caso de utilizar métodos como
entrevistas individuales o grupales éstas normalmente son dirigidas por expertos
externos a la organización, con el fin de garantizar el anonimato de las respuestas
para que se expresen de forma sincera, sin miedo a ser identificados por sus
opiniones y, por consiguiente, a que se lleve a cabo algún tipo de represalia contra
ellos.

2.Crean un canal de comunicación bidireccional entre la dirección y el resto de la

organización. La realización de este tipo de estudios permite, siempre y cuando
estén bien desarrollados, un ambiente de confianza entre la dirección y el resto de
la organización, debido a que a través de sus resultados se favorece que la
dirección conozca los aspectos que más preocupan a los trabajadores y que no
serían transmitidos en condiciones normales. Posteriormente, las acciones que
lleva a cabo la dirección para mejorar los aspectos que son causa de insatisfacción
se convierten en un nuevo mensaje de la dirección a los trabajadores, indicándoles
que realmente existe una preocupación por su bienestar.

3.Dirigen las acciones de mejora en función de los resultados obtenidos y no en

función de las intuiciones y creencias que la dirección pueda tener. El análisis de
los resultados del estudio de clima laboral permitirá a la dirección de recursos
humanos orientar los planes de acción hacia los aspec tos realmente problemáticos,
no a los que se supone que lo son por intuiciones, suposiciones de la dirección o
rumores. Por tanto, al hacer intervenciones en función de los resultados obtenidos
en el estudio de clima laboral los planes de acción posteriores serán mucho más
eficaces.

429
10.3. Condiciones para el éxito de un estudio de clima laboral

Un estudio de clima no se puede realizar porque esté de "moda" o porque determinadas

empresas del sector lo estén haciendo. Para asegurar el éxito de un estudio de clima es
fundamental que se cumplan previamente los siguientes aspectos (ver figura 10.1):

1. Que esté acompañado de un plan de acción. Todo estudio de clima debe tener dos
fases, por un lado conocer qué piensan los trabajadores sobre determinados
aspectos de la organización (coherencia de la gestión, remuneración, comunicación
interna, salud y seguridad, etc.) y, por otro, actuar, diseñando y poniendo en
práctica los planes de acción oportunos. Si únicamente se realiza el estudio con la
intención de conocer cuál es la situación, probablemente lo que se conseguirá es
una mayor insatisfacción y que actúe, incluso, como generador de nuevas
tensiones y conflictos.

Es importante tener en cuenta que cuando las personas se han sincerado dando
sus opiniones, lo hacen pensando que estas informaciones se van a utilizar y a
tener en cuenta, para llevar a cabo acciones de mejora y no, como sucede en
ocasiones, para que los resultados se queden guardados en un cajón porque a la
dirección no le han gustado los resultados, desconoce cómo afrontarlos o,
simplemente, lo ha llevado a cabo con el único propósito de conocer qué pensaba
el personal.

Debe tenerse en cuenta que al hacer el estudio de clima, se preguntará a los

trabajadores su opinión sobre determinados temas que, en muchas ocasiones, ni
siquiera se habían planteado previamente. Como consecuencia, se les crean
expectativas de mejora que, si posteriormente no se cumplen, sólo tendrán como
consecuencia un aumento de la insatisfacción.

2. Qué esté apoyado y legitimado por la dirección. Es básico que este apoyo se refleje
con actuaciones; esto es, es necesario que se dote a la dirección de recursos
humanos de la capacidad para tomar las decisiones oportunas y de los recursos
necesarios para abordar tanto el estudio como el posterior plan de acción. Aunque
pueda resultar reiterativo, es importante tener claro antes de llevar a cabo el
estudio que no hay nada que perjudique más la credibilidad de una dirección que el
hecho de consultar y solicitar la participación del personal y no hacer nada con
estas informaciones.

430
Figura 10.1. Condiciones de éxito.

3. Adquirir el compromiso de que las respuestas serán anónimas y tratadas deforma

totalmente confidencial. Si bien la mayor parte de las organizaciones contrata del
exterior la recogida y análisis de los datos, esto no significa que este tipo de
estudios no pueda ser abordado internamente por la dirección de recursos
humanos. Sea cual sea el caso, es fundamental garantizar el anonimato y la
confidencialidad de las respuestas de los trabajadores.

10.4. Indicadores del clima laboral

Para conocer el clima de una organización, se pueden utilizar dos tipos de indicadores
(ver figura 10.2):

a) Indicadores indirectos. Son datos que parecen indicar la existencia de problemas de

clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas. Por

431
 tanto, estos indicadores se deben tratar con las debidas precauciones y, en general,
indicarán la necesidad de llevar a cabo un estudio de clima para obtener
información de forma directa.

Los indicadores indirectos tampoco explican las causas del aparente mal clima.
Por ejemplo, un alto índice de absentismo puede ser debido a problemas de clima,
pero no se sabe si efectivamente es así hasta que se pregunta directamente a los
empleados sobre el tema. Por otro lado, aunque el alto índice de absentismo se
deba a problemas de clima, seguirá sin saberse cuáles son esos problemas hasta
que no se pregunte a los empleados.

b) Indicadores directos. Son los datos obtenidos directamente de los empleados al

preguntarles sobre los aspectos referidos al clima, que son los que se obtienen al
llevar a cabo un estudio de clima.

Figura 10.2. Tipo de indicadores de clima laboral.

A) Indicadores indirectos de clima laboral

Tal y como se ha explicado, es necesario contrastar los indicadores indirectos con los
datos directamente obtenidos con técnicas como la entrevista, el cuestionario o la
entrevista de grupo, realizando un estudio de clima. Por ejemplo, los niveles altos de
rotación externa pueden tener distintas causas: la organización tiene un sistema de
retribución por debajo del ofrecido por la competencia, errores en la selección de
personal, la no existencia de planes de desarrollo de carreras, etc.

Los principales indicadores indirectos de un clima en la organización no adecuado son

los siguientes (ver figura 10.3):

a)Absentismo. Faltas al trabajo por cualquier motivo, falta de puntualidad a la llegada,

salir antes de la hora, etc. Es cierto que siempre existen faltas justificadas

432
 (enfermedad, por ejemplo), aunque parece claro que en las organizaciones con un
buen clima suele existir menos absentismo.

Figura 10.3. Indicadores de un mal clima laboral.

b)Rotación externa. Cuando los índices de rotación externa son más elevados de lo
habitual es posible que exista algún problema de clima. Sin embargo, índices de
rotación bajos no indican, necesariamente, que el clima sea bueno, debido a que
puede deberse a otros factores, como a la situación del mercado laboral; por
ejemplo, por la existencia de altos índices de desempleo. Para obtener información
sobre este tema son muy útiles los datos obtenidos en las entrevistas de salida,
pues permiten conocer las causas por las que los trabajadores se van. Por lo
general, la persona que deja la organización suele expresar claramente sus quejas,
que pueden ser un reflejo de los posibles problemas existentes en la empresa.

c)Quejas de los clientes. Se refieran al tema que sea, las quejas de los clientes suelen
aumentar cuando el clima laboral no es bueno, aunque no se puede suponer que la
ausencia de problemas de clima implique que no existan quejas de los clientes; y
éstas, no se debe olvidar, pueden deberse a otras causas distintas a un clima
deteriorado.

433
 d)Accidentabilidad. Diversos estudios demuestran que los accidentes laborales
aumentan cuando el clima laboral no es el adecuado. Por ello, este sería otro
posible indicador de posibles problemas de clima, que será preciso conocer e
investigar. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el aumento de la
accidentabilidad se puede deber a otros factores, como falta de información o de
formación, o a un inadecuado diseño de los puestos de trabajo.

e)Productividad. La productividad individual, de equipos, de departamentos, etc.,

puede ser un "baremo" del estado del clima, debido a que cuando éste empeora, la
productividad suele descender.

JFalta de participación. Cuando los empleados de la empresa dejan de asistir a actos

sociales, o cuando, en temas laborales, disminuyen las sugerencias y propuestas,
suele ser un indicador de problemas de clima y de baja implicación con la empresa.

g)Conflictividad. La conflictividad de la empresa (huelgas, por ejemplo) aumenta

significativamente cuando el clima no es bueno.

h)Quejas. Las quejas y protestas de los trabajadores aumentan cuando el clima de la

organización no es el adecuado; aunque en ocasiones estas quejas bien no tienen
fundamentos objetivos o bien se refieren a problemas menores. Por ejemplo,
pueden aparecer quejas por el ruido en el lugar de trabajo, aunque estudios
objetivos demuestren que el nivel de ruido es aceptable.

i)Rotación interna. Cuando se producen "fugas" constantes de algún departamento de

la organización a otro, se puede suponer que en el departamento de "salida" es
posible que exista algún problema de clima.

Estos aspectos pueden indicar que existen problemas de clima en la organización o en

algunas de sus unidades funcionales. Sin embargo, si se desea disponer de datos sobre lo
que realmente ocurre, se deberá llevar a cabo un estudio de clima.

Por otro lado, estos indicadores sólo son útiles si se hace un seguimiento continuo de
su evolución para comprobar su aumento o disminución.

B) Indicadores directos: los estudios de clima laboral

Los indicadores directos son los resultados obtenidos con un estudio de clima. En el
siguiente apartado se explica el proceso para llevar a cabo un estudio de clima laboral.

434
10.5. Proceso de realización de un estudio de clima laboral

Para llevar a cabo un estudio de clima laboral, será necesario seguir un proceso riguroso
dividido en fases (ver figura 10.4).

Figura 10.4. Fases de un estudio de clima laboral.

A) Definición de objetivos

Todo estudio de clima debe tener unos objetivos claramente definidos, que serán
importantes a la hora de tomar decisiones clave en diversas fases del proceso. Es preciso
insistir en que no se debe llevar a cabo un estudio de clima con el simple fin de
"aumentar la información" de la dirección, sino que los objetivos serán, además de
conocer cuál es el que en ese momento existe en la organización, adoptar las medidas
oportunas que permitan mejorar la situación actual: disminuir la conflictividad, mejorar la
comunicación, mejorar las relaciones interpersonales, etc.

Por tanto, el estudio de clima es sólo el primer paso (recogida de información), que

435
deberá continuarse con la adopción de las medidas oportunas que permitan mejorar la
situación actual.

Es importante señalar que no hay acuerdo en cuanto a las facetas, dimensiones o

percepciones que se han de evaluar del ambiente de trabajo y el clima labo ral, aunque
Ramos, Peiró y Ripoll (1996) afirmaban que los más habituales son los siguientes:

a)Relaciones sociales: se recoge información sobre las características percibidas de las

relaciones sociales, si en las relaciones con los compañeros predomina la calidez, la
amistad, el apoyo mutuo, si existe cohesión en el grupo o en el departamento, etc.

b)Grado de control sobre el trabajo: percepción de la actuación de los supervisores,

grado de autonomía percibida, libertad de actuación, claridad, respeto por las
normas, etc.

c)Desarrollo personal y motivación: motivación para el trabajo, motivación de logro,

compromiso, implicación, identificación con el trabajo, responsabilidad personal,
etc.

Aunque de forma menos generalizada, también aparecen otros tres bloques de

dimensiones:

-Recompensas.

-Comunicación y toma de decisiones.

-Innovación y creatividad en el trabajo.

Desde nuestro punto de vista, estas dimensiones son habitualmente utilizadas en

estudios académicos, de investigación. Mientras que los aspectos normalmente incluidos
en los estudios realizados por las organizaciones son los siguientes:

-Relaciones interpersonales en el trabajo (con los mandos, con los compañeros y con
los colaboradores).

-Estilos de dirección utilizados en la organización.

-Coherencia de la cultura y valores de la organización.

-Recompensas (percepción de la adecuación de las retribuciones percibidas).

-Autonomía y apoyo en el trabajo.

436
 -Promociones, ascensos y planes de carrera (existencia de los mismos, organización,
criterios de promoción).

-Comunicación interna.

-Identificación e implicación con los objetivos de la organización.

-Salud y seguridad laboral.

Es preciso no olvidar que cada organización es única, por lo que será fundamental
elegir las dimensiones que son realmente relevantes para aquella en la que se lleva a cabo
el estudio de clima, independientemente de las que se utilicen en otras. Por ejemplo, si
los empleados de una organización utilizan uniforme en su trabajo, será importante
preguntarles por el mismo; sin embargo, sería absurdo hacerlo si no se utilizan uniformes.
Asimismo, desde nuestro punto de vista si sobre un aspecto no se va a poder actuar a
medio o largo plazo, no se debería preguntar sobre ello, debido a que seguramente se
generarán expectativas de mejora que a corto plazo no se van a poder producir,
debiéndose dejar para el momento en el que la organización esté preparada para poder
desarrollar y aplicar planes de acción, su consulta. Por ejemplo, si no se va a poder
actuar sobre los sistemas de retribución variable hasta dentro de dos o tres años, no se
debería preguntar hasta dentro de uno o dos años. Si bien, en ocasiones, la dirección de
recursos humanos puede tener interés en recoger la información para que los resultados
obtenidos actúen como argumentos de presión para que la dirección general facilite
desarrollar planes de acción en un plazo inferior al inicialmente establecido.

Por estas razones, es recomendable huir de soluciones generales, porque cada

organización es una entidad única y las generalizaciones seguramente llevarán a obtener
resultados poco válidos, aunque lo que se esté haciendo en otras organizaciones puede
servir de ayuda a la hora de planificar y diseñar el estudio que se está llevando a cabo.

B) Elección del método de recogida de datos

Los responsables del estudio deberán decidir cuál les parece el método más adecuado
para recoger los datos necesarios, en función de:

a)El objetivo que se pretenda conseguir; en suma, la utilización que se vaya a hacer
de los resultados del estudio.

b)El número de empleados que vayan a participar en el estudio.

437
 c)Las características de la organización (tamaño, dispersión geográfica, etc.).

d)El presupuesto disponible.

En función de estas variables, se podrán utilizar uno o varios de los siguientes

métodos de recogida de datos:

a) El cuestionario. Es el método más utilizado, por ser el menos costoso en cuanto a

recursos y tiempo de aplicación, corrección e interpretación.

Al utilizar el cuestionario como método de recogida de datos, hay dos

posibilidades:

1.Cuestionarios estandarizados. Algunos de los más conocidos son el WES, el

CLA, el FOCUS-93 y el OCS:

-La Escala de Clima Social Laboral (Work Environment Scale, WES) (Moos,
Moss y Trickett, 1995). Este instrumento compuesto por 90 ítems con
respuesta dicotómica verdadero/falso evalúa diez dimensiones que se
agrupan en tres factores: relaciones (implicación, cohesión, apoyo),
autorrealización (autonomía, organización, presión) y estabilidad/cambio
(claridad, control, innovación, comodidad).

Ejemplo
1.Mi trabajo es realmente estimulante.

2.En mi grupo nos esforzamos en ayudar a los recién contratados para que se sientan
a gusto.

3.Los mandos suelen dirigirse al personal en tono autoritario.

4.Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes.

-El cuestionario de Clima Laboral, CLA (Corral y Pereña, 2002). El CLA está
compuesto por 96 ítems que evalúan ocho variables agrupadas en dos
grandes dimensiones: aspectos relacionados con la empresa (nivel
organizativo, innovación, información y condiciones) y con la persona
(implicación, autorrealización, relaciones personales y sistemas de gestión).
Además de las ocho variables, permite obtener una medida global de clima
laboral. Las respuestas a los temas planteados son dicotómicas, y un

438
 ejemplo de algunas de las preguntas realizadas son las siguientes:

Ejemplo

Estamosapegados a muchas tradiciones rígidas y anticuadas.

-Los salarios en mi organización son más bajos que en otras entidades similares.

- Es frecuente que se produzcan problemas por faltas de calidad.

-En general, la gente trabaja con bastante desgana.

-El Cuestionario de Clima Organizacional FOCZIS-93. Este instrumento fue

creado por un grupo de investigadores de distintos países. Su objetivo era
crear un cuestionario para medir el clima y la cultura organizacional y
poder realizar estudios comparativos entre distintos países. Ha sido muy
utilizado en investiga ciones realizadas en España (Mañas, González-Romé
y Peiró, 1999). El FOCUS-93 permite medir cuatro dimensiones: apoyo,
metas, innovación y reglas. En este cuestionario se pregunta por la
frecuencia con la que suceden distintos aspectos:

Ejemplo

¿Cuántaspersonas ensayan nuevas formas de hacer el trabajo?

¿Conqué frecuencia sus actividades laborales son previsibles?

-¿Con qué frecuencia determinan los objetivos los empleados?

-La Encuesta de Clima Organizacional (OCS) (Harvard Business School/Hay

McBer) evalúa el clima actual y el clima ideal para centrarse en los
aspectos claves. Plantea seis dimensiones: flexibilidad, recompensas,
responsabilidad, claridad, estándares y espíritu de equipo. Un ejemplo del
OCS sería el siguiente.

Ejemplo

439
 Desde nuestro punto de vista estos cuestionarios son útiles
fundamentalmente cuando se trabaja a nivel de investigación, pues los
datos obtenidos con ellos son generales y es bastante difícil transformar los
resultados en acciones concretas de mejora; sin embargo, son fácilmente
cuantificables y, por ello, facilitan las comparaciones que se desee hacer
entre distintos grupos dentro de una organización, así como con otras
organizaciones.

Por tanto, son cuestionarios útiles cuando el objetivo del estudio es

"saber"; esto es, conocer una situación general, pero no lo son cuando el
objetivo es mejorar el clima.

Por ejemplo, cuando en el cuestionario CLA los empleados responden

que "están apegados a muchas tradiciones rígidas y antiguas", no se sabe
cuáles son esas tradiciones, ni por qué se consideran rígidas y antiguas; y,
por supuesto, tampoco se sabe por qué y cómo se deberían cambiar.

En el FOCUS-93, cuando los empleados han respondido a la pregunta

"¿cuántas personas ensayan nuevas formas de hacer el trabajo?", no se
sabe si los sujetos están satisfechos o no con esa situación. Simplemente,
se parte del supuesto hipotético de que cuantas más personas ensayen esas
nuevas formas, más satisfechos estarán los empleados; sin entrar, por
ejemplo, en cómo una persona puede saber quiénes ensayan esas nuevas
formas de hacer el trabajo.

Estos ejemplos sirven para comprobar que los cuestionarios

estandarizados, como se ha comentado, son útiles en investigaciones
académicas, en las que posteriormente no se van a tomar medidas de
cambio, pero son poco útiles en el trabajo aplicado del profesional de
recursos humanos en una organización.

2. Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios diseñados teniendo en cuenta los

aspectos relevantes de la organización en la que se va a llevar a cabo el estudio.

440
 Estos cuestionarios se deben construir y estudiar de tal forma que queden
garantizados los niveles de fiabilidad, validez y utilidad adecuados.

En ellos, se pueden incluir distintos tipos de preguntas:

•Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada pregunta, una serie de respuestas

previamente definidas, y él debe señalar la que más se aproxima a su
situación.

•Abiertas. Al sujeto se le plantea la pregunta y él debe responder a la misma

con sus propias palabras.

•Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con la opción de que el sujeto dé una
respuesta diferente a las que se le ofrecen o con la petición de que explique
el porqué de su respuesta.

Aunque en un mismo cuestionario se pueden incluir preguntas de

distintos tipos, siempre teniendo en cuenta las ventajas e inconvenientes de
cada una de ellas:

•Las preguntas cerradas permiten un fácil tratamiento estadístico de las

respuestas de los sujetos; sin embargo, no aportan informaciones de tipo
cualitativo, muy importantes en los estudios de clima.

•Las preguntas abiertas, por el contrario, aportan informaciones cualitativas,

pero en la mayoría de las ocasiones son difícilmente tabulables y, como
consecuencia, no permiten un análisis estadístico tan exacto como las
cerradas.

•Las preguntas mixtas, que en principio permitirían obtener informaciones

cuantitativas y cualitativas, en la mayoría de las ocasiones se acaban
convirtiendo en cerradas, al ser pocos los sujetos que utilizan la parte
"abierta" de las cuestiones, con las ventajas e inconvenientes de las
mismas.

Aunque el cuestionario sea el método más económico y rápido para la recogida

de datos, para ser realmente válido y útil es preciso construirlo de forma rigurosa y
exhaustiva, para evitar obtener informaciones incompletas, lo que puede encarecer
y alargar el proceso del estudio de clima.

b) La entrevista individual. Es un método que requiere más recursos tanto humanos

441
 como temporales que el cuestionario; no obstante, cuando el entrevistador lleva a
cabo su trabajo de forma correcta, las informaciones que se recogen son mucho
más completas.

El principal problema de la información que se obtiene con la entrevista es que

las informaciones recogidas son fundamentalmente cualitativas, por lo que es más
difícil agrupar las respuestas en categorías y tratar estadísticamente los datos que
cuando se utiliza el cuestionario. Por ello, suele ser adecuado utilizar un
cuestionario cerrado como guía de la entrevista (lo que permitirá obtener
informaciones cuantitativas) y, posteriormente, hacer que el sujeto explique sus
respuestas (lo que facilitará la obtención de informaciones cualitativas).

Un problema adicional, cuando se utilizan las entrevistas individuales como

método de recogida de datos, es conseguir que el sujeto esté seguro de que se va a
mantener su anonimato a la hora de elaborar el correspondiente informe. Sólo la
credibilidad de los responsables del estudio y de los entrevistadores permitirá
superar este obstáculo.

e) La entrevista de grupo. Es un método intermedio, en cuanto a los recursos que

requiere su aplicación, con respecto a los dos anteriores. Consiste, como su
nombre indica, en llevar a cabo una entrevista simultánea a varios sujetos.

Por lo general, la información recogida con esta técnica es bastante global y se

usa como complemento al cuestionario o a la entrevista individual. Según los
objetivos del estudio, será más adecuada una u otra composición del grupo:

•Con personas que realizan un mismo trabajo, lo que permitirá obtener

informaciones referidas al clima existente entre los ocupantes de un mismo
trabajo.

•Con personas de una misma unidad empresarial y que ocupan diferentes

puestos, lo que facilitará la obtención de informaciones sobre los
problemas existentes en la unidad.

C) Información a los empleados

Un estudio de clima, para obtener resultados válidos, necesita transparencia y

colaboración. Los empleados deben saber que se está llevando a cabo el estudio y por
qué (transparencia), ya que el objetivo último del mismo es mejorar la satisfacción de los
trabajadores. Por otro lado, sólo se conseguirán los resultados esperados si los

442
componentes de la organización responden voluntaria y sinceramente (colaboración) a las
preguntas que se les planteen.

Por ello, antes de iniciar la recogida de datos se debe informar a todos los empleados.
Generalmente el proceso de información se estructura en tres fases:

a)Información a la dirección y los mandos intermedios, ya que es importante

implicarles en el proceso para que posteriormente faciliten la aplicación de los
planes de acción que se desarrollen a partir de los resultados obtenidos con el
estudio de clima laboral.

b)Información al comité de empresa, debido a que su apoyo va a ser decisivo para

conseguir la colaboración de los trabajadores. El comité, por otro lado, podrá hacer
sugerencias importantes sobre los objetivos del estudio, los temas que se van a
tratar, etc.

c)Información a todos los trabajadores, que van a ser los principales protagonistas del
estudio.

D) Selección y formación de los analistas

Las personas que van a encargarse de la recogida de datos deberán recibir formación
teoricopráctica en las características de la organización, la metodología de los estudios de
clima, los métodos de recogida de datos que se vayan a emplear y las técnicas de análisis
de datos que se vayan a utilizar.

Aquí se puede incluir la ya clásica discusión sobre si el estudio de clima se debe

desarrollar interna o externamente. Desde nuestro punto de vista, todo dependerá de la
credibilidad que la dirección tenga ante los trabajadores. Si ésta es buena y las relaciones
no son de confrontación, no suele haber problemas en que el estudio lo lleve a cabo la
dirección de recursos humanos.

Si, por el contrario, se prevé que las respuestas de los trabajadores no serán todo lo
sinceras que se desea, es preferible que el estudio se lleve a cabo de forma externa, en
todo caso, la empresa encargada deberá trabajar manteniendo durante todo el proceso
una relación muy estrecha con la dirección de recursos humanos.

En general, se puede considerar que cuando es la primera vez que se lleva a cabo un
estudio de clima en una organización, suele ser conveniente acudir a profesionales
externos, debido a que se transmite una mayor impresión de objetividad. Si la imagen del

443
departamento de recursos humanos es buena, pero el estudio se realiza por primera vez,
los profesionales externos pueden asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando en
la empresa los estudios de clima se llevan a cabo periódicamente, dentro de un ambiente
general de confianza, puede llevarlos a cabo, sin problemas, la dirección de recursos
humanos.

E) Recogida y análisis de datos

Es el momento en que se llevará a cabo la recogida de información sobre el clima

existente en la organización, utilizando el método o métodos elegidos.

Lo ideal es trabajar con todas las personas de la organización; sin embargo, en el caso
de que esto no sea posible, se elegirá un área o colectivo donde se hayan detectado
problemas.

Una vez recogidas las informaciones se llevará a cabo su análisis, éste tendrá una
parte cuantitativa y otra cualitativa, en función del tipo de datos recogidos, el método
utilizado y los objetivos del estudio. En la mayoría de las ocasiones se realizan análisis de
datos segmentados en función de dos variables clave: departamentos o unidades y grupos
profesionales (administrativos, mandos intermedios, operarios, etc.). Estas categorías
permiten analizar las distintas preguntas de los cuestionarios en función de los grupos de
individuos donde parece más probable que se detecten determinadas percepciones
comunes sobre los diversos aspectos de la organización. En ocasiones se buscan, a través
de la técnica de análisis de cluster, otros colectivos de individuos de la empresa con
percepciones similares de la misma y que no pertenecen a estas dos categorías. Los
resultados, de la parte cuantitativa reflejan la media, la desviación estándar, la mediana, la
moda, frecuencias y porcentajes... Un estudio de clima es un termómetro de los niveles
de conflictividad de la organización, por ello, la interpretación que se haga de los datos,
cómo se plasmen en el informe final y las medidas que se tomen son relevantes de cara a
reducir la conflictividad.

F) Informe final

Todos los aspectos relevantes del estudio se deben incluir en el informe final del
mismo que, por lo general, tendrá los siguientes apartados:

a)Introducción. Donde se explican las razones por las que se ha llevado a cabo el
estudio y los objetivos del mismo.

b)Procedimiento. En este apartado se incluye el proceso que se ha seguido en el

444
 estudio.

c)Resultados. Se incluyen tanto los resultados cuantitativos como los cualitativos.

d)Conclusiones. Se presentarán las que se pueden extraer de los resultados incluidos

en el apartado anterior, así como las recomendaciones de actuación que permitirán
mejorar el clima. Estas recomendaciones se suelen estructurar por grupo
profesional, unidad de negocio y a nivel general de la organización.

Para terminar este apartado, es preciso recordar que un estudio de clima aislado, aun
pueda proporcionar información importante, no es más que una barca sin rumbo. Para
que este tipo de estudios proporcionen resultados verdaderamente significativos, hay que
realizarlos periódicamente con el fin de comprobar la evolución del clima de la
organización y, como consecuencia, planificar y llevar a la práctica las acciones que
permitan mejorar la satisfacción de los trabajadores, y poner en marcha las estrategias
oportunas para incrementarla. Normalmente, los estudios de clima, aunque se pueden
hacer de forma anual, suelen realizarse con carácter bianual, ya que además de
necesitarse tiempo para aplicar los planes de mejora, tiene que producirse un cambio en
la percepción de los individuos.

10.6. Clima y satisfacción laboral

En los estudios de clima, además de preguntar a los trabajadores cómo perciben cada
uno de los distintos aspectos en su organización, se les suele preguntar cómo les gustaría
que fuesen. El mayor o menor ajuste entre la situación real percibida y la situación ideal
deseada resulta un buen indicador de la satisfacción laboral de los empleados.

Clima y satisfacción laboral son dos variables relacionadas pero no iguales, el clima
refleja la percepción sobre un aspecto de la organización, pero eso no necesariamente
implica un determinado grado de satisfacción. Por ejemplo, que los compañeros sean
percibidos como compañeros de trabajo y no como amigos puede ser muy satisfactorio
para una persona y poco satisfactorio para otra.

La satisfacción laboral es para Locke (1976) un estado emocional positivo o

placentero resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la
persona. Locke no ha sido el único, otros autores entienden la satisfacción laboral como
sentimientos, orientación afectiva, respuesta emocional o emociones.

Pero la satisfacción también se puede entender, en lugar de como una emoción, como
una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la persona hacia su trabajo en

445
general o hacia facetas específicas del mismo (p. ej., Arnold, Robertson y Cooper, 1991).

Locke (1976) identifica nueve facetas específicas o dimensiones de la satisfacción

laboral: satisfacción con el trabajo, el salario, las promociones, los beneficios, las
condiciones de trabajo, la supervisión, los compañeros, y con la compañía y la dirección.

Los distintos modelos ponen de manifiesto que la satisfacción depende del grado de
coincidencia entre lo que el individuo busca en el trabajo y lo que realmente consigue de
él (Locke, 1969; y Porter y Lawler, 1969). En la medida en que ambos aspectos estén
equilibrados, es decir que no haya desajustes, el individuo estará satisfecho con su
trabajo. Si existen desajustes pueden ser de dos tipos: intrapersonales, en los que el
individuo compara las percepciones que tiene de las experiencias laborales reales con su
propio criterio; e interpersonales, en los que para determinar la satisfacción laboral
personal el individuo se compara con otros (Muchinsky, 2001).

Respecto a las relaciones entre satisfacción y rendimiento se han encontrado distintos

resultados, si bien la hipótesis que más se mantiene hace referencia a que son dos
variables correlacionadas más que dos variables causalmente relacionadas (Brayfield y
Crockett, 1955; Vroom, 1967). Es decir, hay relación entre satisfacción y rendimiento,
pero no se puede afirmar que siempre que exista una alta satisfacción habrá un alto
rendimiento o viceversa.

Resulta fundamental conocer los aspectos con los cuales los trabajadores están
satisfechos y aquellos con los cuales no lo están. La falta de satisfacción es uno de los
principales motivos que provocan el aumento de la rotación (que una persona se cambie
a otro departamento o a otra empresa) y de los niveles de absentismo (operativizado a
través del tiempo de trabajo perdido por retrasos y, sobre todo, por faltas de asistencia).

Es probable que algunos aspectos con los cuales los trabajadores no están satisfechos
no puedan cambiarse, o simplemente la empresa no quiera hacerlo, o quizá está
ofreciendo condiciones más ventajosas que la competencia a sus trabajadores, aunque
estos no lo reconozcan como tal. Es posible que en estos casos la labor del profesional de
recursos humanos sea saber transmitir a sus empleados aquellos beneficios sociales o
laborales que les otorgan a través de programas de comunicación interna.

Algunos autores consideran que la satisfacción laboral depende de la situación laboral,

otros de las características de personalidad del individuo, y otros de la interacción de la
situación con características de personalidad. Parece que ambos aspectos son
importantes como predictores de dicha satisfacción.

446
 Por último, mencionar un modelo interesante que combina la satisfacción laboral con
la consecución de metas relevantes y plantea las posibles alternativas de conducta de las
que disponen las personas. Para explicar la satisfacción laboral Büssing (1991; en Peiró,
González-Romá, Bravo y Zurriaga, 1995) toma como punto de partida una meta laboral
del individuo, que ha podido conseguir o no (figura 10.5), una meta importante para la
persona y en la que se ha esforzado de manera importante. La persona puede actuar de
distintas formas. Si consigue la meta puede incrementar el nivel de aspiraciones (por
ejemplo, se ha esforzado en conseguir un determinado puesto, y cuando lo consigue ya
se plantea cómo promocionar a un puesto superior), o mantenerlo y disfrutar de la meta
(se ha alcanzado aquello que se anhelaba, la persona "es feliz" y no se plantea otra meta
que implique otro puesto superior).

Si el individuo no alcanza la meta deseada tiene dos opciones, reducir el nivel de

aspiraciones, planteándose una meta menor pero que puede ofrecerle a medio y largo
plazo niveles de satisfacción elevados ("si lloras por no haber visto el sol, las lágrimas te
impedirán ver las estrellas") o mantener el nivel de aspiraciones a pesar de no haber
conseguido la meta. En este segundo caso hay dos conductas que pueden resultar
negativas para la persona si las realiza. La primera es no intentar solucionar el problema
(supone lamentarse de no haber conseguido la meta, y sentirse mal por ello, pero no
hacer nada por variar la situación), en su nivel más extremo conduce a la frustración. La
segunda conducta negativa es el autoengaño, la percepción distorsionada de la situación
de forma permanente. El autoengaño es un proceso inconsciente que nos permite
engañarnos a nosotros mismos y muchas veces superar situaciones difíciles de asumir,
por ejemplo, no he conseguido lo que quería y echo la culpa a la mala suerte, a los otros,
al azar, etc. Pero mantenerse en dicho autoengaño de forma permanente no permite que
las personas miren dentro de sí mismas, analicen la situación y aprendan, y por tanto no
permite que se mejore. Por último, si no se ha conseguido la meta, una conducta
adecuada consiste en seguir intentando alcanzarla, seguir esforzándose, siempre y cuando
existan posibilidades y se haya realizado un buen análisis de la situación.

447
Figura 10.5. Formas de satisfacción laboral (adaptado de Bruggemann y cols., 1975).

Ejemplo

Piensa en tu empresa, en la última empresa en la que has trabajado o en el entorno

profesional en el cual te encuentras ahora mismo.

1.Evalúa la situación de dicho entorno, desde tu punto de vista, en las seis

dimensiones que se presentan en el cuadro 10.1.

2.Después recoge las opiniones de otras cinco personas que están en tu mismo
entorno y haz las medias.

3.Por último, propón mejoras concretas para cada dimensión en la que hayas
obtenido puntuaciones bajas.

Cuadro 10.1. Intensidad de las dimensiones de clima en tu entorno

448
10.7. Intervenciones para mejorar el clima laboral

Una vez analizadas las respuestas de las personas en el estudio del clima organizativo es
necesario realizar las intervenciones oportunas.

A continuación se presentan algunas sugerencias de mejora que podrían implantarse

en la organización con el objeto de mejorar el clima, y que si bien pueden haber resultado
muy útiles en una organización, no tienen por qué serlo en otra. Las sugerencias se
pueden llevar a cabo desde la dirección de recursos humanos, o impulsadas desde ésta.
Las sugerencias de mejora se estructuran en seis grandes áreas (ver figura 10.6):

1.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la falta de claridad en los
objetivos, roles o funciones del personal:

-Asegurar que los puestos y procesos de trabajo están correctamente diseñados.

-Definir y dar a conocer el organigrama de la organización, de tal forma que todos

449
 los empleados tengan claras las relaciones jerárquicas existentes.

-Informar sobre cómo repercuten en la organización las actividades que realiza

cada trabajador, para que tenga una visión global y facilite su implicación.

-Proporcionar información al personal sobre los objetivos y planes estratégicos de

la organización y unidad de negocio, con el fin que puedan comprobar cómo
sus objetivos individuales enlazan con los de la organización.

-Explicar la necesidad de que todos los objetivos a nivel individual o de unidad

estén entrelazados para alcanzar los objetivos de la organización. De nada sirve,
por ejemplo, que una unidad alcance sus objetivos si la de al lado no los logra.

-Facilitar que los empleados participen en la definición de los objetivos de sus

trabajos y proporcionar información sobre por qué es necesario que se consigan
unos objetivos determinados. Asegurarse de que los objetivos planteados son
un reto para los empleados, pero que a su vez son alcanzables.

Figura 10.6. Sugerencias de mejora.

-Revisar periódicamente en qué medida y cómo se están alcanzando los objetivos,

450
 y ofrecer retroalimentación sobre los progresos realizados.

-Dejar claras al trabajador las expectativas que se tienen sobre él, y preguntarle
para conocer las suyas.

-Informar sobre los cambios que se van a producir en la política de recursos

humanos, antes de que se lleven a cabo, explicando las razones de estos
cambios y cómo van a afectar a los distintos ocupantes de los puestos, de tal
forma que ésta sea lo más transparente posible.

-La comunicación interna de la organización debe estar adaptada, teniendo en

cuenta las expectativas, necesidades e intereses de los receptores; ser adecuada
a las características del colectivo al que va dirigida; oportuna, en relación con la
situación y contexto concreto en el que va a ser recibida la información, y
coherente, con la cultura y valores de la empresa.

-La dirección debe mostrar que tiene el deseo y la voluntad expresa de fomentar la
comunicación en la organización.

-Transparencia, cuando la dirección tiene el interés y la voluntad de comunicar

debe hacerlo con todas sus consecuencias; es decir, debe comprometerse a
informar con claridad y a escuchar a sus empleados. De esta forma, no
solamente aumentará la cantidad de comunicación descendente sino también la
ascendente y la horizontal. El término transparencia implica claridad y
precisión, así como informar tanto de las noticias positivas como de las
negativas, con el fin de evitar que se puedan propagar rumores indeseables.

-Objetividad, información referida a hechos y aspectos concretos, además de ser

completa y continua en el tiempo. Por ejemplo, no es suficiente con informar
sobre qué acciones formativas se han incluido dentro del plan de formación y
cuándo se desarrollarán, sino que será preciso informar sobre cómo se han
detectado las necesidades de formación, cómo se realizará el seguimiento y la
evaluación, etc.

-Utilizar los canales de comunicación más adecuados en función del colectivo al

que se quiere hacer llegar la información.

Diseñarsistemas y utilizar canales de comunicación que permitan transmitir los

mensajes con rapidez. La rapidez evita que los trabajadores se enteren de las
cosas por compañeros de otras unidades, por la prensa, etc., y que se generen

451
 rumores. Una de las características de los rumores es la rapidez con que se
transmiten. En la mayoría de las ocasiones los rumores se generan porque la
comunicación formal llega tarde, cuando ya ha perdido todo su interés para los
receptores. Por ejemplo, es habitual, en algunas empresas, no informar sobre
los cambios que se van a realizar a nivel de organización del trabajo hasta que
éstosprácticamente son un hecho. Normalmente, este tipo de actuaciones
producen malestar y tensión en los empleados. Si se quiere evitar este tipo de
problemas, lo más adecuado es informar o consultar, dependiendo del caso,
sobre estos cambios antes de realizar los estudios pertinentes, de esta forma, se
evitará gran parte de las resistencias que se suelen producir ante los cambios, ya
que las personas tendrán una información sobre por qué y cómo se va a hacer.

-Variedad de medios, si una información es importante y se desea que llegue al

100% de los destinatarios, y que lo haga en condiciones óptimas, conviene
utilizar varios canales.

-Eficacia, el objetivo de toda comunicación es obtener una respuesta por parte de

su receptor. Para ello, el emisor deberá contemplar a los receptores como sus
clientes; esto quiere decir que debe: captar su atención, generar su interés,
informar, demostrar, etc., a la vez que se asegura que ha comprendido y
aceptado el contenido del mensaje.

2.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la dimensión de

recompensas:

-Desarrollar planes salariales equitativos interna y externamente.

-Transmitir claramente la política de retribuciones de la organización para que

exista una percepción de justicia y equidad.

-Recompensar el trabajo de los individuos en función de su desempeño, así como

del logro de los objetivos de equipos, unidad...

-Desarrollar sistemas de retribución flexibles y adaptados a las necesidades y

expectativas de los individuos. Por ejemplo, retribución "a la carta".

-Sensibilizar y formar a los mandos para que ofrezcan a sus colaboradores

retroinformación positiva.

-Resaltar las mejoras conseguidas por el trabajador, especialmente en tareas

452
 nuevas, e ir reduciendo el refuerzo a medida que se vaya adquiriendo confianza
y competencia.

-Evitar las amenazas y castigos innecesarios, la ansiedad reduce el rendimiento,

por lo que habría que buscar ambientes amenos y relajados, así como
compensar los refuerzos negativos con los positivos. En muchas ocasiones sólo
se verbaliza lo que está mal, pero no lo que está bien, y lo segundo suele ser
más eficaz que lo primero.

-La retroalimentación negativa debe centrarse en la conducta inadecuada, en lo que

el individuo hace y no en lo que es, para que realmente sea modificable.

-Felicitar públicamente por los logros a los colaboradores.

3.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la autonomía y el desarrollo

profesional de los empleados:

-Fomentar la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades por parte del

personal proporcionando el apoyo necesario para ello.

-Animar a los trabajadores a comenzar actividades nuevas que supongan un reto

para ellos.

-No controlar excesivamente el trabajo de las personas ni crear excesivas reglas,

para dejar espacio a la asunción de responsabilidades y a la mejora continua.

-Dotar de los medios necesarios para realizar el trabajo de forma adecuada.

-Tener en cuenta las iniciativas y sugerencias del personal, explicando las razones
de que se implementen o de que no se haga.

-Implantar planes de carrera en la organización que tengan en cuenta el desempeño

y el potencial de los individuos.

-Eliminar las políticas de promociones basadas únicamente en criterios como la

antigüedad.

-Desarrollar planes de formación y de desarrollo que faciliten la mejora profesional

continua de los trabajadores.

-Asesorar sobre las posibles vías de desarrollo profesional y los apoyos que ofrece

453
 la empresa para conseguirlo.

4.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la innovación y la

creatividad. A las personas se les dice que no asuman riesgos, dice Freemantle
(2001), porque se oponen a la estabilidad, aumentan la probabilidad de cometer
errores, pueden generar daños, etc. Pero el riesgo es el combustible que alimenta
todo lo excepcional. No todas las ideas nuevas triunfan, pero sin ideas nuevas
siempre nos aguarda el fracaso. Hay muchas sugerencias que permiten mejorar la
creatividad, algunas de ellas son las siguientes:

-Crear un entorno relajante en el que la imposición y el miedo sea la excepción.

-Generar un entorno estimulante que incite a los trabajadores a la mejora continua

y la innovación.

-Evitar juicios prematuros, ayudando a las personas a distinguir entre hechos

observados y juicios.

-Hacer algo nuevo cada día de trabajo, aunque sea algo pequeño, pero que algo
sea distinto cada día.

-Generar entornos de trabajo que no estén repletos de normas, reglas y aspectos

formales.

-Fomentar que se asuman riesgos, no castigar los errores provocados por

asumirlos, incluso felicitar al personal por el hecho de innovar, aunque los
resultados no sean los esperados.

-Formar al personal en el uso de técnicas que potencian la creatividad: tormenta de

ideas, grupo nominal, sinéctica, método K-J, etc.

-Fomentar el optimismo y ayudar a formar una visión en la que las aspiraciones se

hayan materializado, a marcar objetivos alcanzables y retadores acotados en el
tiempo, a realizar un seguimiento de los mismos, pasado un tiempo, para
controlar los progresos.

5.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con las relaciones con los
compañeros:

-Los directivos y mandos intermedios juegan un papel fundamental en el

mantenimiento de la motivación de las personas que dirigen, por tanto ellos

454
 deben ser un buen ejemplo con su conducta.

-Prestar apoyos diferenciales en función de las necesidades de cada persona. Por

ejemplo, no necesita los mismos apoyos una persona que se acaba de
incorporar a su primer empleo que una persona reconocida como experta en su
materia y que tiene una experiencia de tres años en el puesto de trabajo.

-Escuchar y atender las quejas y problemas de los trabajadores, con el fin de evitar
que se conviertan en conflictos.

-Cumplir con la palabra dada, con las promesas realizadas. - Evitar las reuniones
improductivas.

-Fomentar la colaboración entre los trabajadores, diseñando espacios que faciliten

la comunicación.

-Celebrar los éxitos.

-Incrementar la conciencia de los efectos que la propia conducta causa en los

demás.

6.Sugerencias para mejorar los aspectos relacionados con la motivación. Cualquiera

de los aspectos o sugerencias que se han señalado son estrategias que pretenden
motivar a las personas que forman la organización y mejorar el clima laboral.

El tratamiento habitual que se ofrece al tema de motivación en los manuales

pasa por revisar las distintas teorías de motivación formuladas, que son muchas y
diversas (por ejemplo, Lévy-Leboyer, 2003 o Robbins, 2004). En las páginas
siguientes se destacan los que se han considerado aspectos críticos para mejorar la
motivación de los trabajadores, por su elevada relación con el mantenimiento de
un buen clima laboral. Después de definir brevemente qué se entiende por
motivación se señalan las principales necesidades de las personas en entornos
laborales, se describe la teoría de necesidades Maslow, las aplicaciones de la
motivación intrínseca y extrínseca, la teoría de la atribución y, para finalizar, los
estímulos motivacionales que permiten que las personas se motiven a sí mismas.

10.8. Motivación laboral

Las organizaciones, para conseguir sus objetivos, necesitan que las personas que las
integran se esfuercen en obtener un elevado desempeño en su puesto de trabajo, y

455
manifiesten aquellas conductas que contribuyen a la buena marcha de su empresa. Los
comportamientos y las actitudes de las personas están muy influenciados por sus
necesidades y deseos. Si éstos se conocen se les puede motivar utilizando estrategias que
faciliten la identificación de los objetivos de la empresa como propios, aumenten sus
niveles de esfuerzo para conseguirlos, y satisfacer sus necesidades.

La motivación hace referencia a la fuerza o impulso de los sujetos hacia la acción,

permite explicar el porqué de la conducta y comprende la iniciación, la orientación, el
nivel de esfuerzo desarrollado y la persistencia a lo largo del tiempo (Hontangas, Peiró y
Salanova, 1995).

Las organizaciones quieren que sus trabajadores estén motivados y suelen preparar a
sus directivos para motivar al resto de la plantilla. Por ello, en muchas ocasiones, temas
como el liderazgo o las retribuciones que tienen un fuerte componente motivacional, en
los cursos de formación de directivos suele estar presente.

Algunos trabajadores consiguen automotivarse, más o menos frecuentemente, en

función de sus características de personalidad, de la situación a la que tengan que hacer
frente y de sus estados de ánimo. El profesional de recursos humanos puede poner en
marcha programas que ayuden a los mandos intermedios a implementar acciones para
que los trabajadores se motiven a sí mismos en la consecución de sus metas. Para ello
resulta interesante preguntar a cada trabajador qué aspectos le motivan, qué perciben
como incentivos y ofrecerles caminos y oportunidades para conseguir sus objetivos.

Los trabajadores que no están en puestos de dirección a veces también intentan

motivar a otros compañeros, quizás porque es más satisfactorio y eficaz que varias
personas compartan su esfuerzo en la consecución de una meta. Buena parte de las
campañas de comunicación interna basan su éxito en que los trabajadores se motiven
entre sí para llevar a cabo determinados comportamientos. Claro que para que una
persona se motive a sí misma, o le motive una segunda persona, de alguna forma debe
percibir que va a poder cubrir sus necesidades.

10.8.1. Necesidades y motivación

Algunos autores creen que mediante la satisfacción de las necesidades de las personas se
logra una reducción de la tensión originada por dichas necesidades insatisfechas.

McClelland (1961) se centró en el estudio de tres de las necesidades básicas: logro,

poder y afiliación, necesidades que parecen ser de las más relevantes en el área del
trabajo, por lo que hay que procurar que los trabajadores puedan conseguir satisfacerlas.

456
 La necesidad de afiliación es el deseo de establecer, mantener o renovar una relación
afectiva positiva con otras personas. Se manifiesta con mayor intensidad en
circunstancias que impliquen un cierto grado de ansiedad; por ejemplo, en trabajos
industriales repetitivos y despersonalizados los trabajadores crean grupos informales para
defenderse de la ansiedad y la insatisfacción, y para adquirir seguridad.

Algunas conductas asociadas a la necesidad de afiliación son mantenerse en contacto

con otras personas, preferir trabajos que requieran mantener relaciones con otros, elegir
trabajar con un amigo antes que con un experto, dar apoyo y consuelo cuando lo
necesitan (Hay Group y SAP, 2003).

La necesidad de poder es el deseo de las personas de obtener o mantener el control

de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el comportamiento de los
demás. Entre las personas con elevada necesidad de poder existen distintos tipos de
comportamientos:

a)Las personas con necesidad de poder personal se caracterizan por ejercerlo de

forma ruda y desconsiderada en sus relaciones con los demás, tratando de
explotarlos en su propio beneficio. Se preocupan por obtener símbolos de prestigio
personal.

b)Las personas cuya necesidad de poder está compensada por un buen grado de
inhibición y autocontrol tienden a ser altruistas en beneficio de otros o de la
organización en que participan.

Para satisfacer esta necesidad, la mayoría de los trabajadores persiguen acceder a

puestos directivos o adquirir prestigio profesional; dar consejos sin que lo soliciten,
intentar que los demás hagan las cosas siguiendo una pauta, expresar las emociones de
forma contundente, influir sobre los demás para que consigan resultados, y buscar,
retener y utilizar información son conductas asociadas a esta necesidad (Hay Group y
SAP, 2003).

La necesidad de logro se puede definir como el deseo de hacer las cosas bien, de
tener éxito en sus actuaciones y de alcanzar ciertos estándares de excelencia. La persona
con elevada necesidad de logro suele sentirse inclinada hacia tareas que considera
retadoras o dificiles, de forma que, cuando alcance el éxito en su realiza ción, sienta la
satisfacción de haber conseguido un logro personal. Para estas personas, el logro es un
fin en sí mismo; por el contrario, las que tienen una baja necesidad de logro, a mayor
esfuerzo exigen mayores recompensas tangibles. Parece que la motivación de logro está
relacionada con autoestima, confianza en sí mismo y expectativas de éxito; y que las

457
personas con una elevada motivación de logro se exponen más a situaciones de resultado
incierto y buscan más la variedad. Algunas conductas asociadas son establecer objetivos
retadores, asumir riesgos calculados, asumir responsabilidades de forma personal, buscar
expertos y proporcionar información de apoyo, y buscar crítica constructiva (Hay Group
y SAP, 2003).

Maslow (1943, 1954), por su parte, distingue cinco tipos de necesidades (ver figura
10.7) y las ordena jerárquicamente en función de su importancia: necesidades primarias
(fisiológicas, y de seguridad) y necesidades superiores (sociales, de autoestima y de
autorrealización).

Figura 10.7. Pirámide de necesidades de Maslow.

Para Maslow, las primeras necesidades que se activan en el hombre son las
fisiológicas, esto es, aquellas que le llevan a sobrevivir: hambre, sed, etc. Una vez que
éstas han quedado satisfechas a un determinado nivel, se activa la influencia de las
necesidades de seguridad sobre la conducta humana; por ejemplo, cuando la persona ha
comido quiere asegurarse la comida. Cuando las de seguri dad han alcanzado el nivel
crítico de satisfacción se activan las de afiliación o afecto; es decir, las necesidades de
pertenencia al grupo y de relación con las demás personas, de querer y ser querido. Así,
cuando la persona ha comido y se ha asegurado la comida, buscará relacionarse con otras
personas. El cuarto grupo de necesidades que se activa cuando se han satisfecho
suficientemente las de afecto, son las de autoestima; que son las que llevan al sujeto a

458
querer conocer sus posibilidades y valores reales. Por último, aparece la necesidad de
autorrealización o, lo que es lo mismo, la tendencia de la persona a ser cada vez más él
mismo, a ser realmente lo que puede llegar a ser. Esta necesidad se activa cuando la de
autoestima ha alcanzado un nivel aceptable de satisfacción.

Estas necesidades, según Maslow, forman una escala jerárquica de predominio

relativo. El término "predominio relativo" debe entenderse de dos formas:

-Aunque, en la mayoría de las personas, las necesidades siguen esta estructura, puede
haber casos, y de hecho los hay, en que alguna o varias de las necesidades
superiores se activan antes de que las inferiores estén satisfechas e, incluso,
pueden llegar a dificultar la satisfacción de dichas necesidades inferiores.

-No es preciso que una necesidad inferior esté satisfecha al 100% para que se active
una superior. De esta forma, una conducta determinada puede estar causada por la
influencia simultánea de varias necesidades. En realidad, la opinión de Maslow es
que, salvo en casos excepcionales (por ejemplo, una guerra), la mayoría de las
conductas humanas responden a la influencia conjunta de varias necesidades.

Cuando se analizan las necesidades inferiores, la idea de "satisfacción" parece

oponerse a la de "motivación", ya que es la carencia la que activa el comportamiento.
Cuando dicha necesidad se satisface es otra la que asume el papel de "motivar", de
impulsar la conducta, pero siempre desde el planteamiento "carencial".

Por otro lado, las necesidades superiores no se adaptan a este esquema, ya que su
característica más relevante es que no llegan a alcanzar el nivel de "completa
satisfacción", puesto que cuando han quedado satisfechas a un determinado nivel,
aumentan su influencia sobre la conducta. Por tanto, al no saciarse no llegan a perder su
capacidad de motivar a las personas.

10.8.2. Motivación intrínseca y motivación extrínseca

La motivación extrínseca (Salanova, Hontangas y Peiró, 1996) se activa por necesidades,

valores, metas y cogniciones desarrolladas a partir de aspectos motivacionales que no son
propios de la actividad laboral que realiza la persona para conseguir los. Es la
organización quien controla las estrategias de motivación como el dinero, la estabilidad en
el empleo, las oportunidades de ascenso y promoción, las condiciones físicas de trabajo,
la participación en la toma de decisiones respecto al propio puesto de trabajo y el
ambiente social de trabajo.

459
 La motivación intrínseca se activa por necesidades, valores, metas y cogniciones
desarrolladas a partir de aspectos motivacionales de la propia actividad laboral y que la
persona controla internamente. Algunas de ellas son características de la tarea. Por
ejemplo, trabajo interesante; variedad en el ritmo de trabajo, en la localización física y las
operaciones físicas del trabajo; importancia de las tareas o el trabajo para el sujeto;
realización del trabajo desde el comienzo hasta el final; autonomía para la realización de
la tarea; oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y destrezas, y feedback.

Se pueden modificar dichos aspectos para conseguir una mayor motivación por parte
de los trabajadores. Tradicionalmente, y en igualdad de condiciones, en los procesos de
incorporación a la organización se buscan personas en las que predominan los motivos de
carácter intrínseco (aunque, lógicamente, no para todos los puestos de trabajo), debido a
que se estima que si las expectativas del trabajador se cumplen y se ofrece lo que desea
(por ejemplo, un trabajo interesante, variado, etc.) su rendimiento y su satisfacción serán
mayores y las posibilidades de rotación externa descenderán.

10.8.3. Autoestima, autoeficacia y motivación

Una de las cogniciones que más parece influir en la motivación es la atribución, que es el
proceso por el que los individuos explican su propio comportamiento y los resultados
obtenidos con el mismo, así como la conducta de los otros y los éxitos o fracasos que
éstos obtienen.

En las atribuciones influye significativamente la autoeficacia (Bandura, 1977), la

creencia de un trabajador respecto a su propia eficacia, de alcanzar el éxito con una
conducta. Parece que los niveles de autoeficacia influyen en la motivación de las
personas, en las opciones que eligen en el esfuerzo que dedican y el tiempo que
perseveran.

El locus de control es una actitud sobre el origen de las recompensas buscadas por las
personas, en relación con sucesos internos o externos. Las personas con locus de control
interno tienden a interpretar los éxitos propios basándose en las atribuciones que hacen
de las competencias que poseen o el esfuerzo realizado; y las personas con locus de
control externo atribuyen los fracasos a la dificultad de la tarea o a la mala suerte (ver
figura 10.8). Dichas atribuciones dependen de variables de personalidad y parece que
influyen en las conductas que se pongan de manifiesto en el futuro.

460
Figura 10.8. Interpretación de éxitos y fracasos en función del locus de control.

10.8.4. Estímulos motivacionales

Para Freemantle (2001) toda motivación es automotivación. No existe otro tipo de

motivación, ya que estar motivado es una elección personal. Si se desea que los
trabajadores estén motivados, hay que proporcionarles estímulos que consideren
atractivos, y variarlos con el tiempo en función de las necesidades de cada persona. Por
ello, para que los demás se automotiven hay que proporcionarles estímulos nuevos. Toda
motivación tiene su origen en un estímulo, y cada estímulo es temporal, como ocurre con
la motivación que genera. La motivación es la respuesta específica a un estímulo
específico. Afirma que la fuente de nuestra motivación es todo aquello que amamos,
atesoramos o deseamos apasionadamente que nos depare el futuro. Plantea cuatro áreas
de motivación que asocia a distintas categorías (ver cuadro 10.2):

-Sentirse bien físicamente, sensaciones físicas placenteras.

-Sentirse bien emocionalmente, felices.

-Sentirse bien intelectualmente, sensación de logro. - Sentirse bien espiritualmente,

actuar con integridad.

Las fuentes de estímulos nuevos son múltiples, desde escuchar un programa de radio
distinto a leer periódicos diferentes, nueva música, nuevas actividades, nuevos proyectos,
hablar con desconocidos, hacer un arte de alguna cosa sencilla (desde la próxima reunión,
la próxima clase, la forma de saludar), etc. Cuanto mayor sea el número de estímulos

461
nuevos a los que se esté expuesto, hay mayores posibilidades de que la persona se sienta
realizada y se motive.

Cuadro 10.2. Estímulos motivacionales por áreas de motivación

462
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470
Índice
Prólogo 15
1. La Psicología del Trabajo: marco conceptual e histórico 17
1.2. Psicología del Trabajo y la teoría de sistemas 22
1.3. Psicología del Trabajo: terminología y objeto 24
1.4. Concepto de trabajo 26
1.5. Definición de Psicología del Trabajo 28
1.6. Ámbito de la Psicología del Trabajo 30
1.7. Áreas de actuación en Psicología del Trabajo 32
1.7.1. Psicología del Trabajo y recursos humanos 33
1.7.2. Otras áreas de actuación en Psicología del Trabajo 43
1.8. Principales técnicas utilizadas en Psicología del Trabajo 46
1.9. Un paseo por la historia de la Psicología del Trabajo 47
1.9.2. La Primera Guerra Mundial 49
1.9.3. El desarrollo posterior y el futuro 51
1.9.4. Un vistazo a la historia de la Psicología del Trabajo en
56
España
2. El análisis y descripción depuestos de trabajo 62
2.2. Concepto y objetivo del análisis de puestos de trabajo 66
2.3. Aplicaciones del análisis de puestos de trabajo en Psicología
68
del Trabajo
2.4. Criterios del análisis de puestos de trabajo 70
2.5. El proceso de análisis de puestos de trabajo 72
2.5.1. Definir las aplicaciones del análisis de puestos de trabajo 73
2.5.2. Preparar los materiales necesarios para el análisis y
94
descripción de los puestos
2.5.3. Formación de los analistas 105
2.5.4. Informar sobre el programa 106
2.5.6. Elaborar las descripciones de los puestos de trabajo 107

471
2.5.7. Control del proceso y de los resultados 108
2.6. Procedimientos de análisis de puestos de trabajo 109
3. La valoración depuestos de trabajo 114
3.2. Concepto y aplicaciones de la valoración de puestos de trabajo 116
3.3. El proceso de valoración de los puestos de trabajo 120
3.4. Métodos de valoración de puestos de trabajo 127
3.4.1. Métodos cualitativos 128
3.4.2. Métodos cuantitativos 134
4. Las competencias y la elaboración de perfiles de exigencia 160
4.2. Concepto de competencia 162
4.3. Componentes de las competencias 168
4.4. Aportaciones del enfoque de competencias a la gestión de
172
recursos humanos
4.5. Los perfiles de exigencias 174
4.5.1. El proceso de elaboración de los perfiles de exigencias
175
basados en competencias
5. Los rasgos y su evaluación 204
5.2. Principales rasgos evaluados en Psicología del Trabajo y
208
técnicas de medida
5.2.1. Rasgos intelectuales y su medida en Psicología del Trabajo 210
5.2.2. Rasgos temperamentales y su evaluación en Psicología del
223
Trabajo
5.2.3. Los rasgos motivacionales: actitudes, valores e intereses 234
5.3. El proceso de evaluación del personal en el enfoque del rasgo 240
5.4. La elaboración del perfil del puesto en el enfoque del rasgo 241
6. Técnicas de evaluación y desarrollo de competencias 246
6.2. Las pruebas situacionales 249
6.2.1. La elaboración de pruebas situacionales 251
6.2.2. El juego de roles (role playing) 258

472
473