The Agility Guide v1.3 - ES - LASC

Guía a la Agilidad
Usar Scrum para Transformar su Empresa
Versión 1.3.1
Desarrollada y mantenida por Ken Schwaber & Scrum.org

Agility Path – The Agility Guide Version 1.3
Tabla de Contenido
Propósito de la Guía a la Agilidad .................................................................................................... 3

Generalidades de la Ruta Ágil.......................................................................................................... 3
Marco de Trabajo ........................................................................................................................ 4
Dominios...................................................................................................................................... 4
Teoría de la Ruta Ágil....................................................................................................................... 5
Transparencia .............................................................................................................................. 5
Inspección.................................................................................................................................... 5
Adaptación .................................................................................................................................. 5
El Equipo de Agilidad ....................................................................................................................... 6
Dueño Corporativo de Producto ................................................................................................. 6
Equipo Corporativo de Cambios .................................................................................................. 8
Scrum Master Corporativo .......................................................................................................... 9
Planificación de Sprint ............................................................................................................... 11
Revisión de Sprint ...................................................................................................................... 14
Retrospectiva de Sprint ............................................................................................................. 15
Artefactos de la Ruta Ágil .............................................................................................................. 15
Lista de Prácticas ....................................................................................................................... 16
Lista de Pendientes del Sprint ................................................................................................... 17
Incremento del Cambio ............................................................................................................. 18
Traducción ..................................................................................................................................... 19
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Propósito de la Guía a la Agilidad

Muchas organizaciones quieren ser ágiles. Estas desean aprovechar las oportunidades,
responder efectiva y deliberadamente a los desafíos, a la vez que controlar el riesgo y optimizar
el retorno de la inversión. Estas organizaciones suelen acudir a procesos Ágiles como Scrum y
embarcarse en iniciativas para convertirse en “Livianas”.
Las iniciativas para llegar a ser Ágil suelen representar una inversión substancial. El marco de
trabajo Ruta Ágil, descrito en esta guía, permite a una organización gestionar y optimizar el
resultado y el valor de esta inversión. Una empresa usa la Ruta Ágil para mejorar
progresivamente su agilidad, el valor de sus productos y el lugar de trabajo para su gente. La
Ruta Ágil proporciona un marco de trabajo para guiarlo en una transformación organizacional
progresiva, con procesos, métricas y herramientas. La administración mide el retorno de su
inversión resultante y selecciona los siguientes cambios a implementar.
El marco de trabajo de la Guía a la Agilidad está destinado a organizaciones que quieren obtener
ventaja competitiva a partir del desarrollo de software. El software puede ser parte de
productos vendidos en el mercado o puede ser parte de nuevas operaciones internas más
Ágiles. La Guía emplea los principios y reglas de Scrum como el motor iterativo del
mejoramiento continuo.
Esta Guía contiene la definición de la Ruta Ágil- La definición consiste de roles, eventos,
artefactos y las reglas que las unen.
Generalidades de la Ruta Ágil

Ruta Ágil (f): un marco de trabajo dentro del cual las personas pueden abordar cambios
organizacionales complejos, a la vez que mejoran productiva y creativamente la empresa y sus
productos.
La gerencia usa la Ruta Ágil para optimizar su inversión en Scrum y Desarrollo Ágil, a la vez que
mejora continuamente la empresa y el valor de sus productos y sistemas.
La Ruta Ágil es:
 Liviano
 Fácil de entender
 Difícil de llegar a dominar, puesto que se trata todo acerca de transformación
Sus principios y prácticas se describieron inicialmente en “La Empresa y Scrum1” y más tarde en
“Software en Treinta Días2”.
1 “The Enterprise and Scrum”, Ken Schwaber, Microsoft Press, 2007

Marco de Trabajo
La Ruta Ágil es un marco de trabajo diseñado para mejoramiento continuo organizacional con el
objetivo de optimizar el valor de los productos y sistemas que la organización desarrolla. Se
origina del marco de trabajo Scrum, pero se adoptó ligeramente para la entrega de incrementos
de cambios funcionales en la organización, en vez de desarrollar y mantener un producto
complejo.
La Ruta Ágil consiste de Equipos de Agilidad y sus roles asociados, eventos, artefactos y reglas.
Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito y es esencial para el éxito y
uso de la Ruta Ágil.
La Ruta Ágil no es una metodología o evaluación prescriptiva; en cambio, es un marco de

proceso con el cual los administradores y líderes del cambio pueden mejorar continuamente la
organización, sus estructuras y operaciones, a través de la entrega incremental de cambio. La
Ruta Ágil proporciona roles de gestión claros y la responsabilidad para el manejo de los
beneficios y el retorno de la inversión de los cambios resultantes de la implementación de
prácticas nuevas o actualizadas.
Dominios
En la empresa existen áreas específicas de responsabilidad operacional. La Ruta Ágil las llama
‘Dominios’. Una o más funciones de negocio constituyen un dominio. El propósito de un
dominio en la Ruta Ágil es crear un área de cambio y responsabilidad cohesionados. Cuando a
una o más funciones de negocio se les puede aplicar cohesivamente un cambio continuo,
contribuyendo así al beneficio general del negocio que puede medirse y mejorarse, estas
funciones del negocio se agrupan en un dominio.
Los dominios de la Ruta Ágil son:
 Corporativo: responsable de toda la mejora continua de la organización. Este dominio

abarca todos los dominios y funciones del negocio. Aquellos en la administración que
son responsables de todos los beneficios de la iniciativa Ruta Ágil están en este equipo.
 Proceso: responsable del uso efectivo de Scrum, ya sea construyendo productos de
software con el marco de gestión Scrum o como parte del esfuerzo de la Ruta Ágil. Este
dominio se compone de todos los Scrum Masters.
 Productividad: responsable de la productividad de construir incrementos del producto.
Estos son los equipos de desarrollo en los Equipos Scrum.
 Calidad: responsable de los estándares, convenciones, guías, marcos de trabajo y
herramientas que dirigen la calidad de los productos desarrollados en el dominio
Productividad. Los Arquitectos, estándares de calidad, desarrolladores de
infraestructura y construcción, diseñadores de interfaces de usuario, desarrolladores de
2 “Software in Thirty Days”, Ken Schwaber and Jeff Sutherland, Wiley Press, 2012

frameworks, desarrolladores de estándares y convenciones y arquitectos de bases de

datos, están en este dominio.
 Valor: responsable de mejorar el valor de las entregas de los productos o sistemas- El
dominio “valor” incluye la gestión de portafolio, familia de productos, programas y
entregas. El dominio “valor” también incluye la función del Dueño de Producto de los
Equipos Scrum que desarrollan software y también la Oficina de Gestión de Proyectos
de la organización (PMO).
Teoría de la Ruta Ágil

La Ruta Ágil, como Scrum, se basa en la teoría de control de procesos empírico o empirismo. El
Empirismo afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y toma las decisiones basado
en lo que se conoce. La Ruta Ágil emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la
predictibilidad y el control de riesgos.
Tres pilares soportan toda implementación del control empírico de procesos: transparencia,
inspección y adaptación.
Transparencia
Los aspectos significativos del proceso de cambio deben ser visibles a los responsables del
resultado. La Transparencia requiere que dichos aspectos se definan por un estándar común, de
tal modo que los observadores compartan un entendimiento común de lo que están viendo.
Por ejemplo:
 Todos los cambios a implementar son medibles; y,

 La medida debe ser relevante a toda la iniciativa de mejoramiento continuo.
Inspección
Los participantes en la Ruta Ágil deben inspeccionar frecuentemente los artefactos y el progreso
hacia un objetivo. Deben ser capaces de detectar variaciones no deseadas. . Su inspección no
debe ser tan frecuente como para que interfiera en el trabajo. Las inspecciones son más
beneficiosas cuando se realizan de forma diligente por inspectores expertos, en el mismo lugar
de trabajo.
Adaptación
Si uno o más aspectos de un cambio se desvían de los límites aceptables y la mejora resultante
no es aceptable, se debe hacer un ajuste tan pronto como sea posible para minimizar una
desviación mayor.
La Ruta Ágil prescribe cuatro oportunidades formales para inspección y adaptación, tal y como
se describen en la sección Eventos de la Ruta Ágil de este documento:

 Planificación del Sprint

 Scrum Semanal
 Revisión del Sprint
 Retrospectiva del Sprint
El Equipo de Agilidad
El Equipo de Agilidad, que consiste de un Dueño de Producto, un Equipo de Cambios y un Scrum
Master. El equipo es autoorganizado y multifuncional. Los equipos autoorganizados eligen la
mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo. Los
equipos multifuncionales tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo
sin depender de otras personas que no son parte del equipo. El modelo de equipo en la Ruta
Ágil está diseñado para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad.
El Equipo de Agilidad que inicia todo el mejoramiento se llama el Equipo de Agilidad

Corporativo. Cada uno de sus miembros también se nombra con el sufijo “Corporativo” (Dueño
Corporativo de Producto. Equipo Corporativo de Cambios, Scrum Master Corporativo).
El Equipo de Agilidad Corporativo puede liderar el cambio de todos los demás dominios o cada
dominio puede tener su propio Equipo de Agilidad. Cuando un dominio tiene su propio equipo,
se llama Equipo de Agilidad de ‘Dominio’. Los miembros se llaman el Dueño de Producto del
‘Dominio’, el Equipo de Cambios del ‘Dominio’ y el Scrum Master del ‘Dominio’ (donde ‘dominio’
se puede reemplazar por ‘Proceso’, ‘Productividad’, ‘Valor’ o ‘Calidad’). Cada Dueño de Producto
de ‘Dominio’ trabaja con el Dueño Corporativo de Producto para ordenar el trabajo del dominio
específico. Cada Scrum Master de Dominio trabaja con el Scrum Master Corporativo para
remover impedimentos de más alto nivel dentro de la organización.
Las organizaciones más grandes pueden querer emplear múltiples Equipos de Agilidad para
realizar cambios dentro de un dominio. Estos equipos simplemente se llaman Equipos de
Agilidad. Cada miembro del equipo se llama Dueño de Producto, Equipo de Cambios o Scrum
Master. Sus Dueños de Producto reportan a los Dueños de Producto de su Dominio respectivo.
Los Equipos de Agilidad entregan mejoras iterativa e incrementalmente, maximizando las

oportunidades de retroalimentación. Las entregas incrementales de cambio aseguran mejoras
medibles que progresivamente mejoran una organización a la vez que controlan y minimizan
potencialmente las posibles alteraciones en el proceso de cambio.
Dueño Corporativo de Producto

El Dueño Corporativo de Producto es responsable de maximizar el valor de cada cambio y su
aplicación progresiva dentro de la empresa. El cómo se hace esto puede variar entre
organizaciones.

El Dueño Corporativo de Producto es la única persona responsable de optimizar el valor de

todos los cambios en los dominios, ordenando la Lista de Prácticas completa. El Dueño
Corporativo de Producto puede delegar partes de la Lista de Prácticas a dominios específicos,
basado en la aplicabilidad y en el impacto.
Las responsabilidades del Dueño Corporativo de Producto incluyen:
 Expresar claramente los elementos de la Lista de Prácticas;

 Ordenar los elementos en la Lista de Prácticas para alcanzar los objetivos y misiones de
la mejor manera posible;
 Asegurar el valor del trabajo desempeñado por los Equipos de Agilidad;
 Asegurar que los elementos de la Lista de Prácticas a seleccionarse para el Sprint
siguiente sean lo suficientemente pequeños de tal forma que puedan entenderse y que
uno o más puedan completarse dentro de un Sprint; y,
 Asegurar que la Lista de Prácticas sea visible, transparente y clara para todos, y que
muestre aquello en lo que los Equipos de Agilidad trabajarán a continuación.
El Dueño Corporativo de Producto puede hacer el trabajo anterior o delegarlo en los Equipos de
Agilidad. Sin embargo, el Dueño Corporativo de Producto sigue siendo responsable de dicho
trabajo.
El Dueño Corporativo de Producto es una única persona, no un comité. El Dueño Corporativo de

Producto podría representar los deseos de un comité en la Lista del Prácticas, pero aquellos que
quieran cambiar la prioridad de un elemento de la Lista deben hacerlo a través del Dueño
Corporativo de Producto.
Para que el Dueño Corporativo de Producto tenga éxito en su trabajo, toda la organización debe
respetar sus decisiones. Las decisiones del Dueño Corporativo de Producto se reflejan en el
contenido y en la priorización de la Lista del Prácticas. No está permitido que nadie pida a los
Equipos de Agilidad que trabajen en la implementación de Prácticas diferentes, y los Equipos de
Agilidad no deben actuar con base en lo que diga cualquier otra persona.
Dueño de Producto de Dominio

Si se usan Equipos de Agilidad de Dominio, cada uno tiene un Dueño de Producto de Dominio.
Las responsabilidades del Dueño de Producto de Dominio son idénticas a las del Dueño
Corporativo de Producto, excepto que son solo para ese dominio específico y para cualquier
otro Equipo de Agilidad comprometido en la Ruta Ágil con ese dominio.
Dueño de Producto
Si hay más Equipos de Agilidad además de los Equipos de Agilidad del Dominio, dentro de un
dominio, cada uno tiene un Dueño de Producto. Las responsabilidades del Dueño de Producto
son las mismas que las del Dueño de Producto del Dominio, excepto para la Lista de Prácticas
asignadas a ese Dueño de Producto por el Dueño Corporativo de Producto.

Equipo Corporativo de Cambios

Todos los Equipos de Agilidad en la Ruta Ágil tienen un Equipo de Cambios. El Equipo de
Cambios consiste de gerentes, supervisores y profesionales que tienen la autoridad y el
conocimiento para implementar un cambio con máximo impacto y valor y mínimo desorden. Los
miembros del Equipo de Cambios podrían necesitar el soporte y el trabajo de personas dentro
del dominio para crear el Incremento de cambio. Si es así, este soporte se debe definir antes de
iniciar el Sprint.
La organización estructura y empodera a los Equipos de Cambio y estos manejan su propio

trabajo. La sinergia resultante mejora la eficiencia y efectividad generales del Equipo de
Cambios. Los Equipos de Cambio tienen las siguientes características:
 Son autoorganizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) le dice al Equipo de Cambios
cómo convertir la Lista de Prácticas en Incrementos de cambio;
 Los Equipos de Cambios son multifuncionales y tienen todas las habilidades necesarias
como equipo para crear un incremento de cambio;
 La Ruta Ágil no reconoce títulos para los miembros del Equipo de Cambios distinto a
Agente de Cambio, independiente del trabajo que cada persona desempeña: no hay
excepciones a esta regla;
 Los miembros individuales del Equipo de Cambios pueden tener habilidades
especializadas y áreas de foco, pero la responsabilidad recae en el Equipo de Agilidad
como un todo; y,
 Los Equipos de Cambio no contienen subequipos dedicados a funciones particulares del
negocio, como Talento Humano o Tecnologías de la Información.
El Equipo Corporativo de Cambios es responsable de crear Incrementos de cambio funcional

dentro de la empresa y dentro de los otros dominios que tratan. El cómo se hace este trabajo
puede variar ampliamente entre organizaciones.
Equipo de Cambios de Dominio

Si se usan Equipos de Agilidad de Dominio, cada uno tendrá un Equipo de Cambios de Dominio.
Las responsabilidades de un Equipo de Cambios de Dominio son idénticas a las del Equipo
Corporativo de Cambios, excepto solo para ese dominio y cualquier otro Equipo de Agilidad en
la Ruta Ágil dentro del dominio.
Equipo de Cambios
Si hay Equipos de Agilidad dentro de un dominio, distintos a los Equipos de Agilidad de Dominio,
cada uno tendrá un Equipo de Cambios. Las responsabilidades del Equipo de Cambios son
idénticas a las del Equipo de Cambios de Dominio, excepto solo para el área de Lista de Prácticas
asignadas a ese Equipo de Cambios por su Dueño de Producto.

Tamaño del Equipo de Cambios

El tamaño óptimo del Equipo de Cambios es suficientemente pequeño para permanecer ágil y lo
suficientemente grande para completar un trabajo significativo. Tener menos de tres miembros
en el Equipo de Desarrollo reduce la interacción y resulta en ganancias de productividad más
pequeñas. Los Equipos de Cambio más pequeños podrían aumentar su capacidad incluyendo
empleados funcionales regulares durante un Sprint. Tener más de nueve miembros en el equipo
requiere demasiada coordinación. Los Equipos de Cambio grandes generan demasiada
complejidad como para que pueda gestionarse mediante un proceso empírico. Los roles de
Dueño de Producto y Scrum Master no cuentan en el cálculo del tamaño del equipo a menos
que también estén contribuyendo a trabajar en la Lista de Pendientes de Sprint (Sprint Backlog).
Scrum Master Corporativo

El Scrum Master Corporativo es responsable de asegurar que el proceso de la Ruta Ágil se
entiende y se lleva a cabo como está descrito en La Guía a la Agilidad. Los Scrum Master
Corporativos hacen esto asegurándose de que el Equipo de Agilidad Corporativo se adhiera a la
teoría, prácticas y reglas de la Ruta Ágil. El Scrum Master Corporativo es un líder servicial para el
Equipo de Agilidad Corporativo.
El Scrum Master Corporativo ayuda a quienes están fuera del Equipo de Agilidad Corporativo a
entender cuáles de sus interacciones con el Equipo de Agilidad son útiles y cuáles no. El Scrum
Master Corporativo ayuda a todos a cambiar sus interacciones para maximizar el valor creado
por el Equipo de Agilidad Corporativo.
Scrum Master de Dominio

Si se usan Equipos de Agilidad de Dominio, cada uno tiene un Scrum Master de Dominio. El
Scrum Master de Dominio es el Scrum Master de un Equipo de Agilidad de Dominio y trabaja
con el Scrum Master Corporativo. Su responsabilidad es la misma que la del Scrum Master
Corporativo, aunque solo para su dominio específico.
Scrum Master
El Scrum Master es el Scrum Master de un Equipo de Agilidad dentro de un dominio y reporta al
Scrum Master de Dominio. Su responsabilidad es la misma que la del Scrum Master de Dominio,
pero la responsabilidad se extiende solo a los equipos que trabajan en la Lista de Prácticas
asignadas dentro de ese dominio.
Servicio del Scrum Master

Los Scrum Masters de cualquier equipo de Cambios sirven a sus dueños de producto, equipos de
cambio y a la organización.
El Servicio del Scrum Master al Dueño de Producto del equipo

El Scrum Master sirve al Dueño de Producto de varias formas, incluyendo:
 Encontrar técnicas para gestionar la Lista de Prácticas de manera efectiva;

 Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Lista de

Prácticas claros y concisos;
 Entender la planificación a largo plazo de la Lista de Prácticas en un entorno empírico;
 Entender y practicar la agilidad;
 Inspeccionar efectivamente métricas para elaborar los Objetivos del Sprint siguiente; y,
 Facilitar los eventos de la Ruta Ágil según se requiera o necesite.
El Servicio del Scrum Master a los Equipos de Cambio

El Scrum Master sirve al Equipo de Cambios de varias formas, incluyendo:
 Guiar al Equipo de Cambios en ser autoorganizado y multifuncional;

 Ayudar al Equipo de Cambios a crear cambios de alto valor;
 Eliminar impedimentos al progreso del Equipo de Cambios;
 Facilitar los eventos de la Ruta Ágil según se requiera o necesite; y,
 Guiar al Equipo de Cambios en entornos organizacionales en las que la agilidad aún no
ha sido adoptada y entendida por completo.
El servicio del Scrum Master a la Organización

El Scrum Master sirve a la organización de varias formas, incluyendo:
 Liderar y guiar a la organización en la adopción de la Cultura Ágil;

 Planificar las implementaciones de la Ruta Ágil en la organización;
 Ayudar a los empleados e interesados a entender y llevar a cabo la Ruta Ágil; y,
 Trabajar con otros Scrum Masters para incrementar la efectividad de la aplicación de la
Ruta Ágil en la organización.
Eventos de la Ruta Ágil

La Ruta Ágil usa eventos formales para crear regularidad y para minimizar la necesidad de
reuniones extra. Todas las reuniones son eventos de bloques de tiempo, de tal modo que cada
evento tiene una duración máxima.
Esto asegura que una adecuada cantidad de tiempo se gaste en reuniones sin desperdiciar el
tiempo.
Aparte del Sprint, que es un contenedor de todos los demás eventos, cada evento en la Ruta Ágil
es una oportunidad formal para inspeccionar y adaptar algún artefacto. Estos eventos están
diseñados específicamente para permitir las vitales transparencia e inspección. La falta de
algunos de estos eventos da como resultado una reducción de la transparencia. Se pierde la
oportunidad de optimizar el valor de la mejora continua en general.
El Sprint

El corazón de la Ruta Ágil es un Sprint (de cambio), un bloque de tiempo de un mes calendario
durante la cual se crea un cambio de trabajo a la funcionalidad de negocio. El Sprint es un
contenedor de todos los demás eventos Scrum de la Empresa. Un nuevo Sprint inicia
inmediatamente después de concluir el Sprint anterior.
Durante el Sprint:
 No se realizan cambios que puedan afectar al Objetivo del Sprint, pero se pueden
agregar cambios a la Lista de Pendientes del Sprint.
 Los objetivos de calidad no disminuyen; y,
 El alcance puede ser clarificado y renegociado entre el Dueño del Producto y el Equipo
de Cambios a medida que se va aprendiendo más.
Los Sprints se usan para lograr cambios reales y medibles. Cada Sprint tiene una definición de lo
que debe cambiarse, un plan flexible de pasos para realizarlo y el cambio resultante.
Los Sprints permiten predictibilidad, asegurando la inspección y adaptación del progreso hacia
un objetivo al menos cada mes calendario. De esta manera, los Sprints limitan el riesgo al costo
de un mes calendario.
Planificación de Sprint
El trabajo que se realizará en el Sprint, el cambio realizable, está previsto en la Planificación del
Sprint. Este plan de trabajo se crea mediante el trabajo colaborativo del Equipo de Agilidad.
La planificación de Sprint es un bloque de tiempo de 8 horas para un Sprint de un mes. El Scrum

Master asegura que el evento se realice y que los asistentes entiendan su propósito. El Scrum
Master enseña al Equipo Scrum a mantenerse dentro del bloque de tiempo.
La planificación de Sprint responde a lo siguiente:
 ¿Qué cambio funcional debería implementarse como resultado del Sprint que
comienza?
 ¿Cómo se logrará hacer el trabajo necesario para entregar el incremento del cambio?

Cambio Funcional
El Equipo de Cambios trabaja para proyectar las prácticas que se implementarán durante el
Sprint. El Dueño del Producto presenta los elementos ordenados de la Lista de las Prácticas
Pendientes al Equipo de Cambios y todo el Equipo de Agilidad ayuda a entenderlas.
La entrada para esta reunión es la Lista de Prácticas, la Lista de Evaluaciones Pendientes, el

último Incremento de cambio, las métricas actualizadas, la capacidad proyectada del Equipo de
Cambios durante el Sprint y el rendimiento pasado del Equipo de Cambios. El número de
elementos seleccionados de la Lista de Prácticas para el Sprint es únicamente para el Equipo de
Cambios. Solo el equipo de Cambios puede evaluar lo que puede lograr en el Sprint que
comienza.
Objetivo del Sprint
Sobre la proyección de las prácticas que el Equipo de Agilidad cree que se puedan implementar
durante el Sprint, se elabora el Objetivo del Sprint. El Objetivo del Sprint resume el impacto en
la empresa al final del Sprint. A menudo se eligen elementos de la Lista de Prácticas para
entregar un cambio coherente para que su impacto se centre en un área de negocio. Demasiado
cambio a la vez puede desestabilizar una función del negocio. El Objetivo del Sprint puede
representar cualquier otro nexo de unión que haga que el Equipo de Cambios trabaje en
conjunto y no en iniciativas separadas.
El Objetivo del Sprint ofrece al Equipo de Cambios cierta flexibilidad con respecto al cambio
implementado en el Sprint. Mientras el Equipo de Cambios trabaja, mantiene en mente el
Objetivo del Sprint. Con el fin de cumplir el Objetivo del Sprint se implementa el cambio en la
empresa. Si el trabajo resulta diferente de las expectativas del Equipo de Cambios, ellos
colaboran con el Dueño del Producto para negociar el alcance de la Lista de Pendientes del
Sprint durante el Sprint.
Lista de Pendientes del Sprint

El Equipo de Cambios formula los pasos que se necesitan para producir el cambio. Los
elementos seleccionados de la Lista de Prácticas del Sprint más los pasos para entregarlos se
denominan Lista de Pendientes del Sprint.
El Equipo de Cambios puede empezar por trazar el flujo funcional actual. Luego plantean los
pasos que serán necesarios para crear el cambio del flujo funcional. Los pasos de trabajo pueden
ser de distinto tamaño o esfuerzo estimado. Estos pasos y su estimación constituyen la Lista de
Pendientes del Sprint, el trabajo planificado para el Sprint que comienza.
Durante la Reunión de Planificación del Sprint se planifica suficiente trabajo para que el Equipo
del Cambio proyecte lo que cree que puede hacer en el Sprint que comienza. Al finalizar esta
reunión, el trabajo planificado por el Equipo de Cambios para los primeros días del Sprint suele
descomponerse en unidades de dos días o menos. El Equipo de Cambios se autoorganiza para

asumir el trabajo de la Lista de Pendientes del Sprint, tanto durante la Reunión de Planificación
del Sprint como a lo largo del Sprint.
Al finalizar la Reunión de Planificación del Sprint, el Equipo del Cambio deberá ser capaz de
explicar al Dueño de Producto de Dominio y al Scrum Master de Dominio cómo pretenden
trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el incremento
esperado de cambio.
Scrum Semanal
El Scrum Semanal es un evento de bloque de tiempo de 30 minutos para que el Equipo de

Cambios sincronice sus actividades y cree un plan para la semana siguiente. Esto se hace
inspeccionando el trabajo desde el último Scrum Semanal y haciendo una proyección de los
pasos más efectivos por hacer durante el resto del Sprint.
El Scrum Semanal se lleva a cabo en una hora y lugar consistente para reducir la complejidad.
Durante la reunión, cada miembro del Equipo de Cambios explica:
 ¿Que hice la semana pasada para ayudar al Equipo de Cambios a lograr el Objetivo del
sprint?
 ¿Qué haré la semana siguiente para ayudar al Equipo de Cambios a lograr el Objetivo del
Sprint?
 ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Cambios o yo logremos el Objetivo
del Sprint?
El Equipo de Cambios utiliza el Scrum Semanal para evaluar el progreso hacia el Objetivo del
Sprint y para evaluar la tendencia que sigue el progreso para completar el trabajo de la Lista de
Pendientes del Sprint. El Scrum Semanal optimiza la probabilidad de que el Equipo de Cambios
pueda lograr el Objetivo del Sprint. Cada semana, el Equipo de Cambios debería entender cómo
intenta trabajar en conjunto como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y
crear el incremento de Cambio esperado hacia el final del Sprint. El Equipo de Cambios a
menudo se vuelve a reunir inmediatamente después del Scrum Semanal para tener discusiones
detalladas, o para adaptar o replanificar el resto del trabajo del Sprint.
El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Cambios tenga la reunión, pero el Equipo de
Cambios es el responsable de dirigir el Scrum Semanal. El Scrum Master enseña al Equipo de
Cambios para que mantenga el Scrum Semanal dentro de los límites del bloque de tiempo de 30
minutos.
El Scrum Master se asegura de que se cumpla la regla de que solo los miembros del Equipo de
Cambios participan en el Scrum Semanal. No es una reunión para revisar el estado de las cosas.
En su lugar es una sesión donde el Equipo de Agilidad inspecciona el progreso y piensa en los
cambios al plan para alcanzar el Objetivo del Sprint.

Los Scrum Semanales mejoran la comunicación, eliminan la necesidad de mantener otras

reuniones, identifican y eliminan impedimentos relativos al progreso, y resaltan y promueven la
toma de decisiones rápida. Los equipos que evitan o minimizan la importancia de esta reunión a
menudo son ineficientes.
La Evaluación
El Equipo de Agilidad monitorea el impacto de su trabajo en la agilidad organizacional en cada

Sprint. El equipo evalúa qué tan efectivamente están empleándose las prácticas previamente
implementadas. También recopila y evalúa métricas que indican la agilidad de la organización.
La evaluación es una actividad fundamental, orienta futuras mejoras y optimiza el valor del
trabajo anterior. Los miembros del Equipo de Agilidad pueden dedicar desde 10% al 30% de la
capacidad de todo el equipo durante un Sprint para evaluar el avance y determinar los mejores
pasos a seguir.
Revisión de Sprint
Una Revisión de Sprint se lleva a cabo al final del Sprint para inspeccionar los cambios
funcionales realizados, el empleo de las prácticas en el dominio, el impacto en el negocio, y la
evolución en las métricas – generalmente como resultado de los cambios en Sprints anteriores.
La Revisión de Sprint es un bloque de tiempo de cuatro horas. Durante la Revisión de Sprint, el
Equipo de Agilidad y los interesados colaboran sobre el cambio creado durante el Sprint y su
impacto. La Lista de Prácticas es reordenada de ser necesario. Basados en eso y en cualquier
cambio a la Lista de Prácticas durante el Sprint, los asistentes colaboran en lo próximo que
podría hacerse.
La Revisión de Sprint es una reunión informal que a veces genera controversia. Los diferentes
puntos de vista necesitan ventilarse y resolverse con el mejor resultado. El Cambio raramente se
da sin diversos puntos de vista, especialmente porque afecta a funciones gestionadas por cada
Equipo Corporativo de Agilidad o Equipo de Dominio de Agilidad. Todos los participantes deben
concentrarse en optimizar el valor en general que la organización puede crear y en maximizar su
capacidad para lograr su misión.
La Revisión de Sprint incluye los siguientes elementos:
 El Dueño del Producto identifica qué cambios se realizaron y cómo fueron adoptados
por la organización;
 El Equipo de Cambios presenta y discute los resultados de la evaluación, lo que salió
bien y dónde existen dificultades pendientes. También presenta sus recomendaciones
para el trabajo del próximo Sprint basados en lo que vieron.
 El Equipo de Cambios discute lo que salió bien durante el Sprint, los problemas en que
se incurrieron, y cómo se resolvieron estos problemas;
 El Equipo de Cambios revisa y explica el cambio en las métricas de negocio para ese
dominio;

 El Dueño del Producto discute la Lista de Prácticas tal como están; y,

 Todo el grupo colabora sobre qué hacer a continuación, ya que la Revisión de Sprint
proporciona un valioso aporte a las subsecuentes Reuniones de Planificación de Sprint.
Durante la Revisión de Sprint se identifican nuevos elementos para la Lista de Prácticas que
pueden ser necesarias para hacer más efectivo el cambio. El resultado es una Lista de Prácticas
revisada y reordenada que define las posibles prácticas para el próximo Sprint. La Lista de
Prácticas también puede ajustarse para lograr nuevas oportunidades.
Retrospectiva de Sprint
La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para los Equipos de Agilidad de inspeccionarse a
sí mismos eficazmente y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente
Sprint.
La Retrospectiva de Sprint tiene lugar después de la Revisión de Sprint y antes de la siguiente

Reunión de Planificación de Sprint. Se trata de una reunión restringida a un bloque de tiempo de
tres horas.
El propósito de la Retrospectiva de Sprint es:
 Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos y

herramientas;
 Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles
mejoras; y,
 Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo de Agilidad
desempeña su trabajo.
El Scrum Master alienta al Equipo de Cambios para que mejore, dentro del marco de la Ruta
Ágil, su proceso de trabajo para hacerlo más efectivo y ameno para el próximo Sprint.
Para el final de la Retrospectiva de Sprint, el Equipo de Agilidad debería haber identificado las
mejoras que implementará en el próximo Sprint. El hecho de implementar estas mejoras en el
siguiente Sprint, constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo de Agilidad
mismo. Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva de
Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la inspección y la adaptación.
Artefactos de la Ruta Ágil

Los artefactos de la Ruta Ágil representan el trabajo o valor en diversas formas que son útiles
para proporcionar transparencia y oportunidades para la inspección y la adaptación. Los
artefactos están diseñados específicamente para maximizar la transparencia de la información
clave, que es necesaria para asegurar que los Equipos de Agilidad sean exitosos al implementar
el cambio incremental.

Lista de Prácticas
La Lista de Prácticas consiste de prácticas que pueden implementarse dentro de la organización
para mejorar su habilidad para crear valor. Solo existe una Lista de Prácticas que prioriza las
prácticas de todos los dominios.
Cada práctica tiene los siguientes atributos:
1. El orden recomendado de implementación basada en el impacto y dependencias;

2. El esfuerzo estimado para implementar, descrito como el esfuerzo relativo en lugar de
una absoluta estimación; y,
3. Un valor de revisado, la eficacia con la cual se emplea la práctica en el dominio. Hay un
valor de revisado por cada revisión realizada, a menudo mensual antes del Sprint.
Los elementos de Lista de Prácticas se agrupan como sigue;
1. Dominio. Una práctica tiene un dominio principal, pero puede existir en más de un
dominio; y,
2. Área de Práctica. Esta agrupa prácticas en áreas de impacto o capacidad dentro del
dominio.
Una Lista de Prácticas nunca está completa. La Ruta Ágil proporciona un conjunto inicial de
Prácticas para cada dominio en la Lista de Prácticas. Podemos modificar esta Lista de Prácticas
basados en la organización y el producto para el cual está sucediendo la mejora continua.
Los elementos de la Lista de Prácticas de orden más alto generalmente son más claros y
detallados que los de orden menor. Se realizan estimaciones más precisas basándose en la
mayor claridad y detalle; cuanto más bajo es el orden, menor es el detalle. Los elementos de la
Lista de Prácticas de las que se ocupará el Equipo de Cambios en el siguiente Sprint tienen una
granularidad mayor, previamente han sido descompuestos de forma que cualquier elemento
puede ser “terminado” dentro de los límites del bloque de tiempo del Sprint.
Conforme avanza la mejora continua, la Lista de Prácticas se convierte en una lista más grande y
exhaustiva. Es un artefacto vivo.
El refinamiento de la Lista de Prácticas es el acto de añadir detalle, estimaciones y orden a los

elementos en la Lista de Prácticas. La Lista de Prácticas se va refinando en las Revisiones de
Sprint y en el proceso de evaluación. Sin embargo, el Dueño de Producto puede actualizar la
Lista en cualquier momento o puede solicitar que la actualicen.
El Equipo de cambios es responsable de proporcionar todas las estimaciones. El Dueño del

Producto podría influenciar al Equipo de Cambios ayudándoles a entender y a seleccionar
soluciones de compromiso, pero las personas que harán el trabajo son las que hacen la
estimación final.

Seguimiento del Progreso hacia un Objetivo que abarca muchos Sprints

En cualquier momento, es posible sumar el trabajo restante total de las prácticas para alcanzar
un objetivo que abarca varios Sprints. Como mínimo, el Dueño del Producto presenta el trabajo
total restante en cada Revisión de Sprint. El Dueño del Producto compara esta cantidad con el
trabajo restante en Revisiones de anteriores Sprints, para evaluar el progreso hacia la
finalización del trabajo proyectado en el objetivo deseado. Esta información se muestra de
forma transparente a todos los interesados.
Para predecir el progreso se utilizan varias técnicas de proyección usando tendencias sobre
datos empíricos. Sin embargo, estas no reemplazan la importancia del empirismo. En un proceso
de cambio organizacional, lo que sucederá es desconocido. Solo lo que ha sucedido puede
usarse para proyectar y tomar decisiones con visión a futuro.
Lista de Pendientes del Sprint

La Lista de Pendientes del Sprint es el conjunto de elementos seleccionados de la Lista de
Prácticas para el Sprint más un plan para entregar el incremento de cambio y lograr el Objetivo
del Sprint. La Lista de Pendientes del Sprint consiste de los pasos necesarios para implementar
las prácticas seleccionadas.
La Lista de Pendientes del Sprint define el trabajo que el Equipo de Cambios hará para convertir
los elementos de la Lista de Prácticas en un Incremento de cambio. La lista de Pendientes del
Sprint hace visible todos los pasos y el trabajo que el Equipo de Cambios identifica como
necesario para alcanzar el Objetivo del Sprint.
La Lista de pendientes del Sprint es un plan con un nivel de detalle suficiente como para que los
cambios en progreso se entiendan en el Scrum Semanal. El Equipo de Cambios modifica la Lista
de Pendientes del Sprint durante el Sprint y esta Lista de Pendientes del Sprint emerge a lo largo
del Sprint. Esto ocurre a medida que el Equipo de Cambios trabaja sobre el plan y aprende más
acerca del trabajo necesario para conseguir el Objetivo del Sprint.
Si se requiere trabajo adicional, el Equipo de Cambios lo añade a la Lista de Pendientes del

Sprint. A medida que el trabajo se ejecuta o se completa, la estimación de trabajo restante se va
actualizando. Cuando algún elemento del plan pasa a ser considerado innecesario, se elimina.
Solo el Equipo de Cambios puede cambiar su Lista de Pendientes del Sprint durante un Sprint. La
Lista de Pendientes del Sprint es una imagen visible en tiempo real del trabajo que el Equipo de
Cambios planea llevar a cabo durante el Sprint y pertenece únicamente al Equipo de Cambios.
Monitoreo del progreso del Sprint
En cualquier momento durante un Sprint, el trabajo total, o el número de pasos, del resto de
elementos de la Lista de Pendientes del Sprint pueden sumarse. El Equipo de cambios registra
todo este trabajo pendiente por lo menos antes de cada Scrum Semanal, pero se prefiere que lo
haga con más frecuencia. El Equipo de Cambios registra estas sumas diariamente y proyecta la

probabilidad de alcanzar el objetivo del Sprint. Mediante el seguimiento del trabajo pendiente
de todo el Sprint, el equipo de cambios puede autogestionar su progreso.
Evaluación de la Pila del Producto
La Lista de Evaluación es el conjunto de prácticas que necesitan reimplementarse en base a

observar su impacto en la organización. El Equipo de Cambios captura las prácticas previamente
implementadas que quiera fortalecer.
Incremento del Cambio

El Incremento del cambio es el resultado, al final del Sprint, de cómo la organización ha
modificado la manera en que realiza su trabajo.
Al final de un Sprint, el flujo funcional dentro de un dominio debe haber cambiado. El nuevo
proceso, práctica o técnica resultante de implementar los elementos de la Lista de Prácticas, se
pone en uso y la forma en que opera la empresa se modifica. El cambio debe ser persistente.
Métricas de la Ruta Ágil

La Ruta Ágil se basa en un conjunto de métricas que se utilizan para evaluar los costos y
beneficios del esfuerzo de la mejora continua. Estos se actualizan en cada Sprint antes de la
Revisión del Sprint para reflejar los cambios en la organización.
Las métricas consisten de las siguientes categorías de datos:
1. Valor - los beneficios cuantitativos a la organización y sus tendencias;

2. Inversiones - Las inversiones realizadas en mejoras continuas y sus tendencias; y,
3. Indicadores clave de rendimiento – los cambios en las métricas muestran la agilidad en
el desarrollo de software y productos operacionales, lo que se refleja en las fortalezas
de la organización. Estos son indicios, aunque no directamente relacionados, de retorno
de la inversión.
Índice de Agilidad
El Índice de agilidad es una consolidación de las diversas métricas proporcionadas por la Ruta
Ágil. Está diseñado para medir la mejora en los resultados del negocio.
El progreso en el Índice de Agilidad refleja la contribución del incremento de la agilidad en las

prácticas operacionales y de desarrollo en la organización.
Aceleración de Agilidad
La Aceleración de Agilidad es la medida de la aceleración con que una empresa conduce hacia la
agilidad. La aceleración es típicamente baja al principio, pero comienza a acelerar el primer año.
La Aceleración de Agilidad es monitoreada a través del tiempo.

Conclusión
La Ruta Ágil, que describe cómo transformar su empresa, es pública y de libre acceso. Sin
embargo, está protegida bajo los derechos de autor.
Los roles, artefactos, eventos y reglas de la Ruta Ágil son inmutables y, aunque su
implementación parcial es posible, el resultado no es La Ruta Ágil. La Ruta Ágil existe como un
todo y funciona bien como contenedor para otras técnicas, procesos y prácticas, tal como
Scrum.
Traducción
Esta guía ha sido traducida de la versión original en inglés, proporcionada por Ken Schwaber y
Scrum.org. La persona que ha contribuido a esta traducción es Lucho Salazar.

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Guía a la Agilidad

Usar Scrum para Transformar su Empresa

Desarrollada y mantenida por Ken Schwaber & Scrum.org

Propósito de la Guía a la Agilidad .................................................................................................... 3

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La Ruta Ágil es:

1 “The Enterprise and Scrum”, Ken Schwaber, Microsoft Press, 2007

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La Ruta Ágil no es una metodología o evaluación prescriptiva; en cambio, es un marco de

Los dominios de la Ruta Ágil son:

 Corporativo: responsable de toda la mejora continua de la organización. Este dominio

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frameworks, desarrolladores de estándares y convenciones y arquitectos de bases de

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