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The Agility Guide v1.3 - ES - LASC
The Agility Guide v1.3 - ES - LASC
Versión 1.3.1
Tabla de Contenido
Las iniciativas para llegar a ser Ágil suelen representar una inversión substancial. El marco de
trabajo Ruta Ágil, descrito en esta guía, permite a una organización gestionar y optimizar el
resultado y el valor de esta inversión. Una empresa usa la Ruta Ágil para mejorar
progresivamente su agilidad, el valor de sus productos y el lugar de trabajo para su gente. La
Ruta Ágil proporciona un marco de trabajo para guiarlo en una transformación organizacional
progresiva, con procesos, métricas y herramientas. La administración mide el retorno de su
inversión resultante y selecciona los siguientes cambios a implementar.
El marco de trabajo de la Guía a la Agilidad está destinado a organizaciones que quieren obtener
ventaja competitiva a partir del desarrollo de software. El software puede ser parte de
productos vendidos en el mercado o puede ser parte de nuevas operaciones internas más
Ágiles. La Guía emplea los principios y reglas de Scrum como el motor iterativo del
mejoramiento continuo.
Esta Guía contiene la definición de la Ruta Ágil- La definición consiste de roles, eventos,
artefactos y las reglas que las unen.
La gerencia usa la Ruta Ágil para optimizar su inversión en Scrum y Desarrollo Ágil, a la vez que
mejora continuamente la empresa y el valor de sus productos y sistemas.
Liviano
Fácil de entender
Difícil de llegar a dominar, puesto que se trata todo acerca de transformación
Sus principios y prácticas se describieron inicialmente en “La Empresa y Scrum1” y más tarde en
“Software en Treinta Días2”.
Marco de Trabajo
La Ruta Ágil es un marco de trabajo diseñado para mejoramiento continuo organizacional con el
objetivo de optimizar el valor de los productos y sistemas que la organización desarrolla. Se
origina del marco de trabajo Scrum, pero se adoptó ligeramente para la entrega de incrementos
de cambios funcionales en la organización, en vez de desarrollar y mantener un producto
complejo.
La Ruta Ágil consiste de Equipos de Agilidad y sus roles asociados, eventos, artefactos y reglas.
Cada componente dentro del marco de trabajo sirve a un propósito y es esencial para el éxito y
uso de la Ruta Ágil.
Dominios
En la empresa existen áreas específicas de responsabilidad operacional. La Ruta Ágil las llama
‘Dominios’. Una o más funciones de negocio constituyen un dominio. El propósito de un
dominio en la Ruta Ágil es crear un área de cambio y responsabilidad cohesionados. Cuando a
una o más funciones de negocio se les puede aplicar cohesivamente un cambio continuo,
contribuyendo así al beneficio general del negocio que puede medirse y mejorarse, estas
funciones del negocio se agrupan en un dominio.
2 “Software in Thirty Days”, Ken Schwaber and Jeff Sutherland, Wiley Press, 2012
Tres pilares soportan toda implementación del control empírico de procesos: transparencia,
inspección y adaptación.
Transparencia
Los aspectos significativos del proceso de cambio deben ser visibles a los responsables del
resultado. La Transparencia requiere que dichos aspectos se definan por un estándar común, de
tal modo que los observadores compartan un entendimiento común de lo que están viendo.
Por ejemplo:
Inspección
Los participantes en la Ruta Ágil deben inspeccionar frecuentemente los artefactos y el progreso
hacia un objetivo. Deben ser capaces de detectar variaciones no deseadas. . Su inspección no
debe ser tan frecuente como para que interfiera en el trabajo. Las inspecciones son más
beneficiosas cuando se realizan de forma diligente por inspectores expertos, en el mismo lugar
de trabajo.
Adaptación
Si uno o más aspectos de un cambio se desvían de los límites aceptables y la mejora resultante
no es aceptable, se debe hacer un ajuste tan pronto como sea posible para minimizar una
desviación mayor.
La Ruta Ágil prescribe cuatro oportunidades formales para inspección y adaptación, tal y como
se describen en la sección Eventos de la Ruta Ágil de este documento:
El Equipo de Agilidad
El Equipo de Agilidad, que consiste de un Dueño de Producto, un Equipo de Cambios y un Scrum
Master. El equipo es autoorganizado y multifuncional. Los equipos autoorganizados eligen la
mejor forma de llevar a cabo su trabajo y no son dirigidos por personas externas al equipo. Los
equipos multifuncionales tienen todas las competencias necesarias para llevar a cabo el trabajo
sin depender de otras personas que no son parte del equipo. El modelo de equipo en la Ruta
Ágil está diseñado para optimizar la flexibilidad, la creatividad y la productividad.
El Equipo de Agilidad Corporativo puede liderar el cambio de todos los demás dominios o cada
dominio puede tener su propio Equipo de Agilidad. Cuando un dominio tiene su propio equipo,
se llama Equipo de Agilidad de ‘Dominio’. Los miembros se llaman el Dueño de Producto del
‘Dominio’, el Equipo de Cambios del ‘Dominio’ y el Scrum Master del ‘Dominio’ (donde ‘dominio’
se puede reemplazar por ‘Proceso’, ‘Productividad’, ‘Valor’ o ‘Calidad’). Cada Dueño de Producto
de ‘Dominio’ trabaja con el Dueño Corporativo de Producto para ordenar el trabajo del dominio
específico. Cada Scrum Master de Dominio trabaja con el Scrum Master Corporativo para
remover impedimentos de más alto nivel dentro de la organización.
Las organizaciones más grandes pueden querer emplear múltiples Equipos de Agilidad para
realizar cambios dentro de un dominio. Estos equipos simplemente se llaman Equipos de
Agilidad. Cada miembro del equipo se llama Dueño de Producto, Equipo de Cambios o Scrum
Master. Sus Dueños de Producto reportan a los Dueños de Producto de su Dominio respectivo.
El Dueño Corporativo de Producto puede hacer el trabajo anterior o delegarlo en los Equipos de
Agilidad. Sin embargo, el Dueño Corporativo de Producto sigue siendo responsable de dicho
trabajo.
Para que el Dueño Corporativo de Producto tenga éxito en su trabajo, toda la organización debe
respetar sus decisiones. Las decisiones del Dueño Corporativo de Producto se reflejan en el
contenido y en la priorización de la Lista del Prácticas. No está permitido que nadie pida a los
Equipos de Agilidad que trabajen en la implementación de Prácticas diferentes, y los Equipos de
Agilidad no deben actuar con base en lo que diga cualquier otra persona.
Dueño de Producto
Si hay más Equipos de Agilidad además de los Equipos de Agilidad del Dominio, dentro de un
dominio, cada uno tiene un Dueño de Producto. Las responsabilidades del Dueño de Producto
son las mismas que las del Dueño de Producto del Dominio, excepto para la Lista de Prácticas
asignadas a ese Dueño de Producto por el Dueño Corporativo de Producto.
Son autoorganizados. Nadie (ni siquiera el Scrum Master) le dice al Equipo de Cambios
cómo convertir la Lista de Prácticas en Incrementos de cambio;
Los Equipos de Cambios son multifuncionales y tienen todas las habilidades necesarias
como equipo para crear un incremento de cambio;
La Ruta Ágil no reconoce títulos para los miembros del Equipo de Cambios distinto a
Agente de Cambio, independiente del trabajo que cada persona desempeña: no hay
excepciones a esta regla;
Los miembros individuales del Equipo de Cambios pueden tener habilidades
especializadas y áreas de foco, pero la responsabilidad recae en el Equipo de Agilidad
como un todo; y,
Los Equipos de Cambio no contienen subequipos dedicados a funciones particulares del
negocio, como Talento Humano o Tecnologías de la Información.
Equipo de Cambios
Si hay Equipos de Agilidad dentro de un dominio, distintos a los Equipos de Agilidad de Dominio,
cada uno tendrá un Equipo de Cambios. Las responsabilidades del Equipo de Cambios son
idénticas a las del Equipo de Cambios de Dominio, excepto solo para el área de Lista de Prácticas
asignadas a ese Equipo de Cambios por su Dueño de Producto.
El Scrum Master Corporativo ayuda a quienes están fuera del Equipo de Agilidad Corporativo a
entender cuáles de sus interacciones con el Equipo de Agilidad son útiles y cuáles no. El Scrum
Master Corporativo ayuda a todos a cambiar sus interacciones para maximizar el valor creado
por el Equipo de Agilidad Corporativo.
Scrum Master
El Scrum Master es el Scrum Master de un Equipo de Agilidad dentro de un dominio y reporta al
Scrum Master de Dominio. Su responsabilidad es la misma que la del Scrum Master de Dominio,
pero la responsabilidad se extiende solo a los equipos que trabajan en la Lista de Prácticas
asignadas dentro de ese dominio.
Esto asegura que una adecuada cantidad de tiempo se gaste en reuniones sin desperdiciar el
tiempo.
Aparte del Sprint, que es un contenedor de todos los demás eventos, cada evento en la Ruta Ágil
es una oportunidad formal para inspeccionar y adaptar algún artefacto. Estos eventos están
diseñados específicamente para permitir las vitales transparencia e inspección. La falta de
algunos de estos eventos da como resultado una reducción de la transparencia. Se pierde la
oportunidad de optimizar el valor de la mejora continua en general.
El Sprint
El corazón de la Ruta Ágil es un Sprint (de cambio), un bloque de tiempo de un mes calendario
durante la cual se crea un cambio de trabajo a la funcionalidad de negocio. El Sprint es un
contenedor de todos los demás eventos Scrum de la Empresa. Un nuevo Sprint inicia
inmediatamente después de concluir el Sprint anterior.
Durante el Sprint:
No se realizan cambios que puedan afectar al Objetivo del Sprint, pero se pueden
agregar cambios a la Lista de Pendientes del Sprint.
Los objetivos de calidad no disminuyen; y,
El alcance puede ser clarificado y renegociado entre el Dueño del Producto y el Equipo
de Cambios a medida que se va aprendiendo más.
Los Sprints se usan para lograr cambios reales y medibles. Cada Sprint tiene una definición de lo
que debe cambiarse, un plan flexible de pasos para realizarlo y el cambio resultante.
Los Sprints permiten predictibilidad, asegurando la inspección y adaptación del progreso hacia
un objetivo al menos cada mes calendario. De esta manera, los Sprints limitan el riesgo al costo
de un mes calendario.
Planificación de Sprint
El trabajo que se realizará en el Sprint, el cambio realizable, está previsto en la Planificación del
Sprint. Este plan de trabajo se crea mediante el trabajo colaborativo del Equipo de Agilidad.
¿Qué cambio funcional debería implementarse como resultado del Sprint que
comienza?
¿Cómo se logrará hacer el trabajo necesario para entregar el incremento del cambio?
Cambio Funcional
El Equipo de Cambios trabaja para proyectar las prácticas que se implementarán durante el
Sprint. El Dueño del Producto presenta los elementos ordenados de la Lista de las Prácticas
Pendientes al Equipo de Cambios y todo el Equipo de Agilidad ayuda a entenderlas.
Sobre la proyección de las prácticas que el Equipo de Agilidad cree que se puedan implementar
durante el Sprint, se elabora el Objetivo del Sprint. El Objetivo del Sprint resume el impacto en
la empresa al final del Sprint. A menudo se eligen elementos de la Lista de Prácticas para
entregar un cambio coherente para que su impacto se centre en un área de negocio. Demasiado
cambio a la vez puede desestabilizar una función del negocio. El Objetivo del Sprint puede
representar cualquier otro nexo de unión que haga que el Equipo de Cambios trabaje en
conjunto y no en iniciativas separadas.
El Objetivo del Sprint ofrece al Equipo de Cambios cierta flexibilidad con respecto al cambio
implementado en el Sprint. Mientras el Equipo de Cambios trabaja, mantiene en mente el
Objetivo del Sprint. Con el fin de cumplir el Objetivo del Sprint se implementa el cambio en la
empresa. Si el trabajo resulta diferente de las expectativas del Equipo de Cambios, ellos
colaboran con el Dueño del Producto para negociar el alcance de la Lista de Pendientes del
Sprint durante el Sprint.
El Equipo de Cambios puede empezar por trazar el flujo funcional actual. Luego plantean los
pasos que serán necesarios para crear el cambio del flujo funcional. Los pasos de trabajo pueden
ser de distinto tamaño o esfuerzo estimado. Estos pasos y su estimación constituyen la Lista de
Pendientes del Sprint, el trabajo planificado para el Sprint que comienza.
Durante la Reunión de Planificación del Sprint se planifica suficiente trabajo para que el Equipo
del Cambio proyecte lo que cree que puede hacer en el Sprint que comienza. Al finalizar esta
reunión, el trabajo planificado por el Equipo de Cambios para los primeros días del Sprint suele
descomponerse en unidades de dos días o menos. El Equipo de Cambios se autoorganiza para
asumir el trabajo de la Lista de Pendientes del Sprint, tanto durante la Reunión de Planificación
del Sprint como a lo largo del Sprint.
Al finalizar la Reunión de Planificación del Sprint, el Equipo del Cambio deberá ser capaz de
explicar al Dueño de Producto de Dominio y al Scrum Master de Dominio cómo pretenden
trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y crear el incremento
esperado de cambio.
Scrum Semanal
El Scrum Semanal se lleva a cabo en una hora y lugar consistente para reducir la complejidad.
Durante la reunión, cada miembro del Equipo de Cambios explica:
¿Que hice la semana pasada para ayudar al Equipo de Cambios a lograr el Objetivo del
sprint?
¿Qué haré la semana siguiente para ayudar al Equipo de Cambios a lograr el Objetivo del
Sprint?
¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Cambios o yo logremos el Objetivo
del Sprint?
El Equipo de Cambios utiliza el Scrum Semanal para evaluar el progreso hacia el Objetivo del
Sprint y para evaluar la tendencia que sigue el progreso para completar el trabajo de la Lista de
Pendientes del Sprint. El Scrum Semanal optimiza la probabilidad de que el Equipo de Cambios
pueda lograr el Objetivo del Sprint. Cada semana, el Equipo de Cambios debería entender cómo
intenta trabajar en conjunto como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del Sprint y
crear el incremento de Cambio esperado hacia el final del Sprint. El Equipo de Cambios a
menudo se vuelve a reunir inmediatamente después del Scrum Semanal para tener discusiones
detalladas, o para adaptar o replanificar el resto del trabajo del Sprint.
El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Cambios tenga la reunión, pero el Equipo de
Cambios es el responsable de dirigir el Scrum Semanal. El Scrum Master enseña al Equipo de
Cambios para que mantenga el Scrum Semanal dentro de los límites del bloque de tiempo de 30
minutos.
El Scrum Master se asegura de que se cumpla la regla de que solo los miembros del Equipo de
Cambios participan en el Scrum Semanal. No es una reunión para revisar el estado de las cosas.
En su lugar es una sesión donde el Equipo de Agilidad inspecciona el progreso y piensa en los
cambios al plan para alcanzar el Objetivo del Sprint.
La Evaluación
Revisión de Sprint
Una Revisión de Sprint se lleva a cabo al final del Sprint para inspeccionar los cambios
funcionales realizados, el empleo de las prácticas en el dominio, el impacto en el negocio, y la
evolución en las métricas – generalmente como resultado de los cambios en Sprints anteriores.
La Revisión de Sprint es un bloque de tiempo de cuatro horas. Durante la Revisión de Sprint, el
Equipo de Agilidad y los interesados colaboran sobre el cambio creado durante el Sprint y su
impacto. La Lista de Prácticas es reordenada de ser necesario. Basados en eso y en cualquier
cambio a la Lista de Prácticas durante el Sprint, los asistentes colaboran en lo próximo que
podría hacerse.
La Revisión de Sprint es una reunión informal que a veces genera controversia. Los diferentes
puntos de vista necesitan ventilarse y resolverse con el mejor resultado. El Cambio raramente se
da sin diversos puntos de vista, especialmente porque afecta a funciones gestionadas por cada
Equipo Corporativo de Agilidad o Equipo de Dominio de Agilidad. Todos los participantes deben
concentrarse en optimizar el valor en general que la organización puede crear y en maximizar su
capacidad para lograr su misión.
El Dueño del Producto identifica qué cambios se realizaron y cómo fueron adoptados
por la organización;
El Equipo de Cambios presenta y discute los resultados de la evaluación, lo que salió
bien y dónde existen dificultades pendientes. También presenta sus recomendaciones
para el trabajo del próximo Sprint basados en lo que vieron.
El Equipo de Cambios discute lo que salió bien durante el Sprint, los problemas en que
se incurrieron, y cómo se resolvieron estos problemas;
El Equipo de Cambios revisa y explica el cambio en las métricas de negocio para ese
dominio;
Retrospectiva de Sprint
La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para los Equipos de Agilidad de inspeccionarse a
sí mismos eficazmente y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente
Sprint.
Para el final de la Retrospectiva de Sprint, el Equipo de Agilidad debería haber identificado las
mejoras que implementará en el próximo Sprint. El hecho de implementar estas mejoras en el
siguiente Sprint, constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo de Agilidad
mismo. Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva de
Sprint ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado en la inspección y la adaptación.
Lista de Prácticas
La Lista de Prácticas consiste de prácticas que pueden implementarse dentro de la organización
para mejorar su habilidad para crear valor. Solo existe una Lista de Prácticas que prioriza las
prácticas de todos los dominios.
1. Dominio. Una práctica tiene un dominio principal, pero puede existir en más de un
dominio; y,
2. Área de Práctica. Esta agrupa prácticas en áreas de impacto o capacidad dentro del
dominio.
Una Lista de Prácticas nunca está completa. La Ruta Ágil proporciona un conjunto inicial de
Prácticas para cada dominio en la Lista de Prácticas. Podemos modificar esta Lista de Prácticas
basados en la organización y el producto para el cual está sucediendo la mejora continua.
Los elementos de la Lista de Prácticas de orden más alto generalmente son más claros y
detallados que los de orden menor. Se realizan estimaciones más precisas basándose en la
mayor claridad y detalle; cuanto más bajo es el orden, menor es el detalle. Los elementos de la
Lista de Prácticas de las que se ocupará el Equipo de Cambios en el siguiente Sprint tienen una
granularidad mayor, previamente han sido descompuestos de forma que cualquier elemento
puede ser “terminado” dentro de los límites del bloque de tiempo del Sprint.
Conforme avanza la mejora continua, la Lista de Prácticas se convierte en una lista más grande y
exhaustiva. Es un artefacto vivo.
Para predecir el progreso se utilizan varias técnicas de proyección usando tendencias sobre
datos empíricos. Sin embargo, estas no reemplazan la importancia del empirismo. En un proceso
de cambio organizacional, lo que sucederá es desconocido. Solo lo que ha sucedido puede
usarse para proyectar y tomar decisiones con visión a futuro.
La Lista de Pendientes del Sprint define el trabajo que el Equipo de Cambios hará para convertir
los elementos de la Lista de Prácticas en un Incremento de cambio. La lista de Pendientes del
Sprint hace visible todos los pasos y el trabajo que el Equipo de Cambios identifica como
necesario para alcanzar el Objetivo del Sprint.
La Lista de pendientes del Sprint es un plan con un nivel de detalle suficiente como para que los
cambios en progreso se entiendan en el Scrum Semanal. El Equipo de Cambios modifica la Lista
de Pendientes del Sprint durante el Sprint y esta Lista de Pendientes del Sprint emerge a lo largo
del Sprint. Esto ocurre a medida que el Equipo de Cambios trabaja sobre el plan y aprende más
acerca del trabajo necesario para conseguir el Objetivo del Sprint.
En cualquier momento durante un Sprint, el trabajo total, o el número de pasos, del resto de
elementos de la Lista de Pendientes del Sprint pueden sumarse. El Equipo de cambios registra
todo este trabajo pendiente por lo menos antes de cada Scrum Semanal, pero se prefiere que lo
haga con más frecuencia. El Equipo de Cambios registra estas sumas diariamente y proyecta la
probabilidad de alcanzar el objetivo del Sprint. Mediante el seguimiento del trabajo pendiente
de todo el Sprint, el equipo de cambios puede autogestionar su progreso.
Al final de un Sprint, el flujo funcional dentro de un dominio debe haber cambiado. El nuevo
proceso, práctica o técnica resultante de implementar los elementos de la Lista de Prácticas, se
pone en uso y la forma en que opera la empresa se modifica. El cambio debe ser persistente.
Índice de Agilidad
El Índice de agilidad es una consolidación de las diversas métricas proporcionadas por la Ruta
Ágil. Está diseñado para medir la mejora en los resultados del negocio.
Aceleración de Agilidad
La Aceleración de Agilidad es la medida de la aceleración con que una empresa conduce hacia la
agilidad. La aceleración es típicamente baja al principio, pero comienza a acelerar el primer año.
La Aceleración de Agilidad es monitoreada a través del tiempo.
Conclusión
La Ruta Ágil, que describe cómo transformar su empresa, es pública y de libre acceso. Sin
embargo, está protegida bajo los derechos de autor.
Los roles, artefactos, eventos y reglas de la Ruta Ágil son inmutables y, aunque su
implementación parcial es posible, el resultado no es La Ruta Ágil. La Ruta Ágil existe como un
todo y funciona bien como contenedor para otras técnicas, procesos y prácticas, tal como
Scrum.
Traducción
Esta guía ha sido traducida de la versión original en inglés, proporcionada por Ken Schwaber y
Scrum.org. La persona que ha contribuido a esta traducción es Lucho Salazar.