COSO II

CONTROL INTERNO COSO II

El COSO es un sistema que permite implementar el control interno en cualquier tipo de
entidad u organización. Sus siglas se refieren al Committee of Sponsoring Organizations
of The Treadway Commission, quienes evaluaron y llegaron a la conclusión que la
ausencia de orden en los procesos de una entidad, representa una diversidad de riesgos,
por lo tanto, es necesario evaluarlos y darles una respuesta inmediata para evitar los
posibles fraudes o errores que pudieren surgir

COSO II ERM
Coso ERM (Enterprise Risk Managemennt) Administración de Riegos de la Empresa
COSO II “ERM” toma muchos aspectos importantes que el coso I no considera, como por
ejemplo
 El establecimiento de objetivos
 Identificación de riesgo
 Respuesta a los riesgos

ESTRUCTURA DEL COSO II

Los 8 componentes del coso II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser
efectuados por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa
a lo largo de su organización
Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos. Donde se consideran las
actividades en todos los niveles de la organización
AMBIENTE INTERNO
El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el
personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración
de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos
operan.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Que la empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten con su visión y
misión, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisión con lleva un riesgo que debe
ser previsto por la empresa. Es importante para que la empresa prevenga los riesgos,
tenga una identificación de los eventos, una evaluación del riesgo y una clara respuesta a
los riesgos en la empresa.

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS
Que se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque
estos sean positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y
proveer de la mejor forma posible.

EVALUACION DE RIESGOS
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para
determinar cómo deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base
inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un
evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia)

RESPUESTA AL RIESGO
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en
relación a las necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:

 Evitarlo: Se toman acciones de discontinuar las actividades que generan el riesgo

 Reducirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
 Compartirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o
compartir una porción del riesgo.
 Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de
ocurrencia del riesgo.

ACTIVIDADES DE CONTROL
Son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las
instrucciones de la dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas
necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de
la empresa.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a
los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos. La comunicación se
debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los sentidos. Debe
existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

MONITOREO
Sirve para monitorear que el proceso de administración de los riesgos sea efectivo a lo
largo del tiempo y que todos los componentes del marco ERM funcionen
adecuadamente Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada,
evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas
El 14 de mayo de 2013, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión
Treadway (COSO) publicó una versión actualizada de su Marco Integrado de
Control Interno (Marco 2013) que proporciona unas mejoras a las entidades que
utilicen el Marco de 1992, COSO Control Interno – Marco Integrado (el “Marco de
1992”) para cumplir con la Sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX), y
la información sobre cómo hacer la transición del Marco 1992 al Marco 2013.

El Marco 2013 crea una estructura más formal para el diseño y la evaluación de la
efectividad del control interno a través de 17 principios para describir los
componentes del control interno relevantes para todas las entidades, desarrolla los
conceptos de evaluación de riesgos, riesgo inherente, tolerancia al riesgo,
tratamiento de los riesgos y la vinculación entre riesgos en las actividades de
evaluación y control.

Asimismo, a diferencia del Marco 1992, incluye explícitamente el concepto de

riesgo de fraude al evaluar los riesgos para el logro de los objetivos de la
organización, teniendo en cuenta:

 Sesgo de la administración.

 Nivel de juicios y estimaciones en informes externos.

 Fraudes y situaciones comunes a los sectores y mercados en los que opera la

entidad.

 Las regiones geográficas en las que opera la entidad.

 Los incentivos que pueden motivar un comportamiento fraudulento.

 La naturaleza de la tecnología y la capacidad de la administración para manejar

la información.

 Transacciones inusuales o complejas sujetas a la influencia significativa en su

gestión.
 La vulnerabilidad de la administración y los posibles esquemas para eludir las
actividades de control existentes.
Además, se añaden consideraciones respecto al uso de los proveedores de servicios
externalizados y una mayor relevancia de la tecnología de la información.

Se anima a las empresas a la transición de sus aplicaciones y la documentación

relacionada con la actualización al Marco 2013 tan pronto como sea posible,
dependiendo de las circunstancias particulares de las entidades. Durante el período
de transición, establecido del 14 de mayo de 2013 al 15 de diciembre de 2014, se
recomienda indicar la versión utilizada en los informes externos que se elaboren.

El Marco ERM y el Marco 2013 tienen diferentes enfoques pero los dos marcos se
complementan entre sí para el diseño, implementación, realización y evaluación de
la gestión de riesgos empresariales.

Las empresas que utilizan COSO para informar sobre el control interno en la
presentación de reportes financieros externos podrían considerar:

 Identificación de nuevos conceptos y cambios en la norma.

 La evaluación de su formación y las necesidades de capacitación.

 El Marco 2013 afecta al diseño y evaluación del informe elaborado por las
entidades debiendo establecer:

 Evaluación de la cobertura de los principios de los procesos existentes y los

controles relacionados.

 Evaluación de los procesos actuales, actividades, y documentación disponible

relacionada con la aplicación de los principios.

 Identificación de las deficiencias existentes en el marco anterior.

 Identificación de las medidas a tomar en la transición.

 Formulación de un plan para la transición al 15 de diciembre de 2014 para las
empresas obligadas a ella.

 Confirmación de la divulgación del marco utilizado en cada momento.

 Coordinación y comunicación interna con todos los grupos que son responsables
de la implementación, seguimiento y presentación de informes de la
organización.

 Discutir y coordinar las actividades con la auditoría interna y externa.

El Control Interno es un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración,
la Gerencia y el resto del personal de la organización, diseñado para proporcionar
una garantía razonable para lograr de objetivos relacionados con operaciones,
reportes y cumplimiento.

En un sistema efectivo de control interno bajo el Marco 2013, cada uno de los cinco
componentes y principios están obligados a estar presentes y en funcionamiento.

 Presente definido como “la determinación de que existen componentes y

principios pertinentes en el diseño e implementación del sistema de control
interno para lograr los objetivos especificados.”

 Funcionamiento definido como “la determinación de que los componentes y los

principios pertinentes siguen existiendo en la realización del sistema de control
interno para lograr los objetivos especificados.”
Se requieren los cinco componentes para operar juntos de una manera integrada, de
tal forma que la organización de cumplir con los 17 principios:

Entorno de Control

1.- Debe demostrar su compromiso con la integridad y los valores éticos.

2.- El Consejo de Administración debe demostrar independencia en la gestión y
ejercer la supervisión del desarrollo y ejecución del control interno.
3.- La alta dirección debe establecer, con la supervisión del Consejo de
Administración, la estructura, líneas de reporting, autoridad y responsabilidad en la
consecución de objetivos.
4.- Debe demostrar su compromiso para atraer, desarrollar y retener personas
competentes.
5.- En la consecución de los objetivos, debe disponer de personas responsables para
atender sus responsabilidades de Control Interno.

Evaluación de Riesgos

6.- Debe especificar los objetivos para permitir la identificación y evaluación de los
riesgos relacionados.
7.- Debe identificar y evaluar sus riesgos.
8.- Debe gestionar el riesgo de fraude.
9.- Debe identificar y evaluar los cambios que podrían impactar en el sistema de
control interno.

Actividades de Control

10.- Debe seleccionar y desarrollar actividades de control que contribuyan a la

mitigación de los riesgos para el logro de sus objetivos.
11.- Debe seleccionar y desarrollar controles generales sobre Tecnología de la
Información.
12.- Debe implementar sus actividades de control a través de políticas y
procedimientos adecuados.
Información y Comunicación

13.- Debe generar la información relevante para respaldar el funcionamiento de los

otros componentes de Control Interno.
14.- Debe compartir internamente la información, incluyendo los objetivos y
responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamiento
de los otros componentes de Control Interno.
15.- Debe comunicar externamente las materias que afecten al funcionamiento de los
otros componentes de Control Interno.

Actividades de Monitorización

16.- Debe llevar a cabo evaluaciones continuas e individuales, con el fin de

comprobar si los componentes del control interno están presentes y funcionando.
17.- Debe evaluar y comunicar las deficiencias de control interno.

Los principios introducen ciertos cambios en los componentes del Control Interno,
destacando la evaluación de los riesgos que, a partir que ahora, ha de incluir los
conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como criterios para evaluar la
criticidad de los mismos.

Velocidad de riesgo se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo en la

organización una vez este se ha materializado.
Persistencia de un riesgo se refiere a la duración del impacto después de que le
riesgo se haya materializado.
Adicionalmente, el Marco 2013, ha modificado la información acerca de las tareas y
responsabilidades de los distintos participantes en el proceso, tales como:
 Responsabilidades del CEO y CFO para que formalmente asuman la efectividad
del control interno en ciertas jurisdicciones.

 Actividad a desarrollar por los distintos tipos de Comités y su campo de

actuación.

 Necesidad de incorporar, además de los auditores externos, a otros proveedores

de servicios externalizados (evaluadores) para completar los diferentes tipos de
revisión que puede realizar una entidad sobre su control interno (riesgos
medioambientales, prácticas de comercio justo o seguridad laboral, etc.).

 Exigencias reguladoras y legislativas para certificar la eficacia del control interno

de la compañía sobre el reporte financiero.

 Responsabilidad en la gestión de los riesgos de los procesos externalizados,

debiendo implementar un programa para evaluar dichas actividades realizadas
por otros en su nombre, y evaluar la eficacia del sistema de control interno sobre
las actividades realizadas por dichos proveedores externos de servicios.

Control Empresarial: Definición, proceso, tipos, áreas de

control
El Proceso Administrativo posee cuatro etapas, hasta este momento hemos comentado sobre la
Planificación, Organización y Dirección, ahora toca el turno a la última etapa de este proceso
administrativo llamado “Control”.

¿Qué es el Control Empresarial?

El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeación, el control
es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin
de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.

Podemos definirlo como: La función que permite la supervisión y comparación de los

resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la
acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de
los límites de la estructura organizacional.
Requisitos para un buen Control:
Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y características.

 Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que
es lo que se pretende con el.
 Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse
a las condiciones cambiantes del entorno.
 Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo más
rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idóneo para que
generen los efectos esperados.
 Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.
 Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos.
 Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las desviaciones
sean más relevantes. Los controles son más efectivos cuando se aplican selectivamente en
puntos críticos.
Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los miembros como
una forma de prevenir y corregir problemas.

 Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience.
Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Por Ejemplo: Si se va producir telas
tenemos que verificar antes que calidad de hilo esta ingresando.
 Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección,
vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea llevado a cabo
bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un producto químico se tendrán
que verificar las temperaturas y las presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones
adecuadas.
 Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si sabemos que tras la
elaboración de un producto el % de humedad en comparación con lo anterior (lo estándar) ha
variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción
correctora oportuna.

Proceso de Control:
1. Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se derivan de
los objetivos establecidos durante la planificación.

2. Medición de Resultados reales: Es necesario de un método económico y fiable

que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos.

3. Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales con los

estándares.
 4. Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de
los márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una
desviación excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para
conseguir resultados.

Cuáles son las Áreas de Control en la Empresas?

1. Áreas de Producción: Si estamos frente a una empresa Industrial, el área será donde se
producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde se
prestan los servicios.

 Control de Producción
 Control de Calidad
 Control de Costos
 Control de tiempos de Producción
 Control de Inventarios
 Control de Operaciones Productivas
 Control de mantenimiento y conservación
 Control de desperdicios
2. Área Comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender los productos y/o
servicios.

 Control de Ventas
 Control de Publicidad
 Control de Costos
3. Área Financiera: Es el área de empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, etc.

 Control de Presupuesto
 Control de Costos
4. Área de Recursos Humanos: Es el área que administra al personal.

 Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.

 Control de Salarios
 Control de Vacaciones

FRAUDE EMPRESARIAL

Siempre existe el potencial del fraude aún en medio de una economía balanceada y una
situación de estabilidad general, pero cuando la crisis se acentúa y la economía va de mal
en peor el fraude pasa a vivir su mejor momento y en diferentes ámbitos como es
el fraude empresarial.
Es por ello que, desde que la recesión económica se profundizó la motivación de
ciertos empresarios para realizar fraudes ha crecido debido a la exigencia impuesta de
mantener el resultado económico de las empresas, y de lograr alcanzar los objetivos
establecidos. Es por ello también la instauración del Plan Antifraude.
Sin dudas razón no le falta a la conclusión del informe sobre delitos económicos y
fraude empresarial de PricewaterhouseCoopers (PwC), a partir de la encuesta a 3.000
empresarios de 54 países entre los meses de Julio y Noviembre de 2009.
Entre las diferentes formas que toma el fraude, puede notarse: la apropiación indebida
de activos (28%), los sobornos y la corrupción (13%) y la manipulación contable (11%)
estos son los principales tipos de fraudes en las empresas españolas, significando el 52% de
este tipo de delitos.
Debido a esto, las compañías españolas registraron el mayor aumento de número de
delitos económicos durante estos últimos 12 meses un (53%). A la vez que, el 24% de
los directivos que fueron encuestados han señalado que no saben la cantidad de fraudes
financieros en sus compañías, respecto al 7% de los directivos a nivel europeo.
Mientras que, el 40% de los empresarios encuestados de otros países de Europa señalaron
un incremento del fraude durante último año y el 43% a nivel global. Como conclusión, se
puede decir que existe una mayor relación entre crisis económica y fraude en España frente
a los demás países.
El 25% de los profesionales españoles no tiene un conocimiento de con que frecuencia sus
compañías han realizado evaluaciones de riesgos de fraude en el último año, mientras que
un 18% respondió que cuentan con una política de gestión del riesgo de fraude o que han
realizado evaluaciones de este tipo de riesgos durante estos últimos 12 meses.
Se sabe que el coste medio del fraude en empresas españolas ha superado los 730.000€
durante últimos 12 meses, excluyendo los daños ocasionados en sus imágenes y en otros
aspectos. Dichas empresas estiman que, a diferencia de los directivos europeos, este tipo de
fraude durante los últimos 12 meses les ha provocado en sus respectivos negocios
seriamente.
La diferencia reside en que el perfil típico de defraudador en España se da en la alta
dirección y a nivel europeo esto se da en los mandos intermedios.
Es así que, los fraudes económicos terminan generando perjuicio económico directo
además de diferentes niveles de impactos económicos y sociales indirectos.