AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION Y LA IMPUNIDAD

INTRODUCCIÓN

Los constantes cambios tecnológicos y la globalización que se han producido en la

sociedad o nivel mundial han ampliado mercados en donde un empresario tiene
competidores no solo dentro de su entorno o país en donde se ubica, sino también
los competidores que deberá afrontar serán aquellas empresas que se ubican en
otros países en donde muchas veces, como vemos en la realidad tiene un avance
tecnológico mucho más sofisticado.
En mención a lo anterior podemos realizar como un ejemplo una comparación Perú
y China u otros países desarrollados, donde las empresas en Perú tienen las
siguientes características:
 La falta de conocimiento del mercado. - El principal problema de los
empresarios es no analizar a la competencia ya se de ámbito local, nacional e
internacional o no realizar un estudio de mercado para posicionar su empresa y
no solo eso, sino también no son capaces de darle valor agregado a su producto
o servicio. Además, por no aplicar técnicas mercadológicas, no logran saber qué
esperan los clientes. Tampoco pueden explorar nuevos mercados o aumentar sus
ventas.
 La falta de una organización interna. Esto, por lo general, se refleja en una
escasa supervisión de estándares de desempeño, lo cual provoca ineficientes
procedimientos, también podemos mencionar la falta de estructura organizacional
en una empresa, esto hace que muchas empresas no sean competitivas y como
consecuencia hay un inadecuado servicio al cliente.
 La falta de una producción planificada. Esto es, la ausencia de un sistema que
le permita a las empresas medir y controlar la calidad. Debido a esto pueden
presentarse constantes diferencias en los productos y una falta de capacidad para
surtir pedidos grandes o especiales.

 Contabilidad deficiente. Se refiere cuando hay escasos registros contables,

costos mal determinados y listas de precios que no cubren los costos totales. La
falta de estados financieros reales y no contar con información oportuna para la
toma de decisiones, son problemas cotidianos en las empresas.
Todo lo mencionado en el anterior párrafo podemos decir que se genera este
problema porque muchos empresarios no implementan o adoptan las NIIF completas
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o las NIIF para Pymes para llevar acabo la contabilidad como consecuencia de esto,
en muchos casos la información financiera de las empresas no refleja la situación
real debido a esto las tomas de decisiones no son apropiados.
Mientras las empresas en China han desarrollo un avance tecnológico el cual les
favorece para obtener mayores artículos de producción, así como también poder
difundir sus productos a través del internet por lo cual segmentan su mercado. Es
por ello que la gestión empresarial y financiera es más compleja, ya que, en las
primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque
realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal
sabía exactamente cuál era y seguiría siendo su misión.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en
un proceso reiterativo.
El resultado se medía según lo que se producía, y funcionaba bajo una fuerte
disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas de los propietarios
de ganar dinero y esa era la mayor motivación.
Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con nosotros,
como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportándose como si nada
hubiese cambiado.
Pero la realidad lo que ha hecho es que los empresarios tengan en cuenta otros
factores, es decir ya no crecen en función de la oferta, sino en cómo los productos
que ofrecen satisfacen a la sociedad, y para ello hay que luchar en mercados muy
competitivos y a veces recesivos interiormente, sin contar con los problemas de
competencia de empresas foráneas. Ya que toda empresa o negocio a pesar de la
buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos,
tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, donde una empresa existe
si obtiene beneficios, sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y
desarrollarse, es por ello donde la organización debe competir con otras que realizan
idénticos productos o servicios.
El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento debe tener una
estructura que garantice su desarrollo y mantenga en el tiempo, precisa de un control
permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando
sus puntos fuertes.
La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos
o provocados, por las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y
decepcionada después, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión,
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debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que
aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.
Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación
adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución
de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.
Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema
de triple dependencia basada en la información, la autoridad y los elementos de las
comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organización.
Como hemos comentado en temas anteriores, una empresa no funciona
aisladamente, sino que se relaciona estrechamente con su entorno empresarial que
le sirve de contexto. Es por ello que el presente trabajo tiene por objetivo: Identificar
los alcances de la gestión, verificar la gestión empresarial y la gestión financiera,
porque es importante que los empresarios tengan conocimiento sobre estos temas
para que la empresa pueda desarrollarse, mantenerse en el mercado y obtener
mayor rentabilidad. Donde está estructurado por tres capítulos, conclusiones y
referencias bibliográficas.
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CAPITULO I
1.1 GESTIÓN
1.1.1 DEFINICION
El concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia de
administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a
cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de
un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar,
disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.

La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se

llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también
la dirección o administración de una compañía o de un negocio.

Según HEREDIA define: “La acción y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo
y eficacia que conduzcan a una finalidad” (Heredia,1985,p.25)

Según RESTREPE define: “es el conjunto de diligencias que se realizan para

desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado” (Restrepe,2018,p.2)

1.1.2 Las Funciones de la Gestión.

Los directivos llevan a cabo las cinco funciones características del proceso de
gestión: planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, partiendo de una
secuencia lógica, aunque en la práctica, cualquiera de estas funciones puede ser
considerada con independencia de las demás y en la secuencia que dicten las
circunstancias.

Planificar: establecer objetivos globales que aúne las acciones de todos los
empleados. Además de establecer objetivos se han de diseñar programas y
calendarios que contribuyan a la consecución de los mismos. Los directivos del
primer nivel suelen establecer metas y planes a corto plazo, por ejemplo, cuántas
unidades debe producir el grupo en el día. Los directivos de nivel medio manejan
unos objetivos o metas que, generalmente, tienen una proyección de un mes a un
año. Por último, los directivos del nivel superior fijan objetivos y desarrollan planes
más amplios para toda la organización, con un horizonte entre uno y cinco años.
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Organizar: pretende resolver la cuestión de quién debe hacer qué, es

responsabilidad de los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que
realizarse para que la organización alcance sus objetivos. También han de
establecer las relaciones que deben existir entre los distintos puestos de trabajo, la
dependencia o jerarquía que existirá entre ellos.

Dotar de personal: los puestos de trabajo que cuelgan de un organigrama carecen

de significado hasta que son ocupados por personas que se suponen cualificadas
para desarrollar las tareas asignadas a dichos puestos. Cuando los directivos
realizan las gestiones necesarias para cubrir los puestos, están llevando a cabo la
función de dotación de personal.

Dirigir: una vez que los planes están establecidos, se haya creado la estructura
orgánica y cubierto los puestos de trabajo, la organización ya está preparada para
ponerse en marcha, y para hacerlo necesita de la dirección. Los directivos dirigen
(ordenan o instruyen) a los empleados en la realización de sus tareas; esto exige
que además de ser unos expertos comunicadores, deben saber proporcionar la
adecuada motivación y liderazgo.

Controlar: en el momento en que la organización se ha puesto en movimiento, hay que

esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se cumplan y que
se alcancen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no sucede, y hay que comprobar
con cierta regularidad si las cosas se están desarrollando o no según las previsiones, y en
esto consiste la función de control del directivo. Además, debe saber tomar las medidas
correctoras necesarias en cada momento.

1.1.3 Tipos de Gestión:

Gestión Tecnológica: Es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre

las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y
uso de la tecnología.

Gestión Social: Es un proceso completo de acciones y toma de decisiones, que

incluye desde el abordaje, estudio y comprensión de un problema, hasta el diseño y
la puesta en práctica de propuestas.
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Gestión de Proyecto: Es la disciplina que se encarga de organizar y de administran

los recursos de manera tal que se pueda concretan todo el trabajo requerido por un
proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido.

Gestión de Conocimiento: Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones,

que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre
sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede su utilizado como
un recurso disponible para todos los miembros de la organización.

Gestión Ambiente: Es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema

ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es la estrategia a
través de la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan el ambiente,
con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.

Gestión Estratégica: Es un útil curso del área de Administración de Empresas y

Negocios que ha sido consultado en 3593 ocasiones. En caso de estar funcionando
incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a solucionarlo.

Gestión Administrativo: Es uno de los temas más importantes a la hora de tener

un negocio ya que de ella va depender el éxito o fracaso de la empresa. En los años
hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al tema.

Gestión Gerencial: Es el conjunto de actividades orientadas a la producción de

bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas), dentro
de organizaciones.

Gestión Financiera: Se enfoca en la obtención y uso eficiente de los recursos

financieros.

Gestión Pública: No más que modalidad menos eficiente de la gestión empresarial.

1.1.4 MODALIDADES DE GESTION

1.1.4.1 Modalidad de gestión operativa

La modalidad de gestión operativa es aquélla en que los recursos se asignan

principalmente con el fin de lograr disponibilidad de capacidad de producción de
bienes o servicios de manera rutinaria.
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Ejemplo: las organizaciones como los hoteles definen la asignación de recursos con
el fin de disponer de determinada cantidad de habitaciones, personal para
atenderlas, instalaciones de recepción, salas y restaurantes con su correspondiente
personal, mobiliario, teléfonos y demás recursos. Tal conjunto de recursos constituye
la capacidad de producción del hotel, diseñada para producir el servicio de
alojamiento de los pasajeros.

Las organizaciones como el hotel del ejemplo citado deben asignar los recursos con
un considerable grado de independencia de los resultados que produzcan en cada
momento: si el hotel está diseñado para atender hasta cien pasajeros al mismo
tiempo, ésta será su capacidad de producción, la que podrá o no utilizarse en su
totalidad. Cuando haya en el hotel sólo ochenta pasajeros, la capacidad de
producción seguirá siendo de cien (mientras que la producción habrá sido de
ochenta). La diferencia entre la capacidad instalada de producción y la producción r
En resumen la modalidad de gestión operativa se define porque:

a) los bienes o servicios que se producen (los productos) se hallan estandarizados y

se elaboran de manera repetitiva

b) los recursos se asignan a la infraestructura, personal y equipos etc. necesarios

para disponer de capacidad de producción repetitiva y estandarizada de dichos
productos. Las organizaciones cuya modalidad de gestión predominante es
operativa suelen, a su vez, presentar las siguientes características:

 esquemas rígidos de trabajo (debido al costo de transformación de la

capacidad instalada),
 principales mecanismos de control de gestión relativos a los productos y a los
procesos y sus actividades (sin perjuicio del control de resultados cuando ello
sea posible,
 evaluación de gestión basada en la utilización de la capacidad instalada,
 estructuras organizativas verticales y jerárquicas definidas según las
relaciones técnicas de los procesos y con unidad de mando,
 escalafones o sistemas de personal mediante los que se asignan jerarquías a
las personas, con relaciones más o menos rígidas entre las jerarquías de las
personas, la naturaleza de las tareas que se les pueden asignar y los salarios
y culturas organizacionales que asignan peso importante a las relaciones de
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autoridad, a la jerarquía y el desarrollo personal, al control y minimización del

riesgo, al mantenimiento de las rutinas, a la estabilidad y, en buena medida,
a la tradición.

1.1.4.2 Modalidad de gestión por proyecto

La modalidad de gestión por proyecto es aquélla en que el principal criterio de

asignación de recursos es el logro de productos (bienes o servicios) individuales o
unitarios y en plazos o momentos o plazos preestablecidos. Cuando la organización
del trabajo se realiza según la modalidad por proyecto, se requiere identificar el
producto final a lograr, el momento en que deberá ser logrado y, a partir de ello,
establecer las actividades y los recursos necesarios para la ejecución de las mismas.

Ejemplos: se emplea la modalidad de gestión por proyectos en la construcción de

barcos en los astilleros, en la construcción de edificios, en el lanzamiento de
un transbordador espacial, en la puesta en escena de una obra de teatro o
en el dictado de un seminario; en la ejecución de una campaña de difusión o
la realización de una campaña de vacunación, en la realización de elecciones
presidenciales y muchos otros emprendimientos.

En todos los casos antes ejemplificados se cumplen las condiciones mencionadas:

a) cuál será el producto final unitario (el barco, el edificio, la elección presidencial
culminada, etc.)

b) el momento en que se intentará lograrlo (momentos fijados con mayor o menor

precisión, según el caso, pero siempre existentes).

c) los recursos necesarios para lograr el producto en el momento requerido. En la

modalidad operativa, los recursos deben preverse para asegurar la posibilidad de
lograr los productos, de manera que la asignación se mantenga aún cuando los
productos no se lograran. En la modalidad de gestión por proyecto, en cambio, los
requerimientos de recursos pueden establecerse en función del producto unitario, los
recursos pueden asignarse mientras se mantenga el proceso de producción del
producto, y finalizarse la asignación cuando ésta culmine o se interrumpa.

Ejemplo: Los recursos necesarios para la construcción de un edificio se calculan

en función de las características de cada obra en particular: materiales,
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personal, soporte administrativo, servicios de contratistas, etc. Al finalizarse el

edificio concluye la asignación de los recursos o, en su defecto si se interrumpe la
construcción.

1.1.4.3 Modalidad de gestión por programa

La modalidad de gestión por programa es una combinación de las modalidades de

gestión operativa y por proyecto, en la cual se diferencian las funciones de
coordinación y articulación de múltiples proyectos y la de gestión al interior de éstos.

En la modalidad de gestión por programa la coordinación y articulación de diferentes

proyectos se realiza de manera operativa (es decir, con una cierta capacidad
instalada de gestión), mientras que la gestión de los proyectos, dentro de cada uno
de ellos, se lleva a cabo, desde luego, mediante esta última modalidad.
Ejemplos: En una universidad pública, la enseñanza de grado se realiza
normalmente de manera operativa, empleando para ello una planta
esencialmente permanente de docentes y personal administrativo, así como
instalaciones e infraestructura de aulas. Paralelamente, existe un programa de
extensión universitaria que tiene un coordinador y algunas personas permanentes,
pero el grueso de los recursos se asigna según los cursos que se ofrezcan,
cada uno de los cuales tiene sus coordinadores, docentes, aulas (a veces
prestadas por la universidad y otras alquiladas a terceros), etc.
Esta parte de la gestión se realiza según la modalidad por proyectos.
Aunque en la modalidad de gestión por programa la asignación de recursos es mixta
(ya que parte se realiza con el fin de disponer de capacidad instalada de coordinación
y articulación), ésta está al servicio de la modalidad principal, que es necesariamente
por proyecto, a la que corresponde el grueso de los recursos y mediante la que se
logran los resultados. Las restantes características de esta modalidad de gestión ya
han sido descritas en los puntos anteriores, ya que resultan de las que la componen.
Sin embargo, la modalidad de gestión por programa tiene ciertas particularidades,
entre ellas, la de que es una de las formas de articulación entre organizaciones
esencialmente verticales (como lo son, en general, las instituciones públicas) y las
partes de éstas que, por la naturaleza de las actividades, deben gestionarse por
proyectos.
Ejemplo: la gestión de la salud, en el nivel de los gobiernos centrales, debe
realizarse sin duda en instituciones tales como ministerios, que cumplen
funciones de fijación de políticas, control y regulación, ejecutadas de manera
esencialmente operativa.
Sin embargo, las políticas activas implican gestionar emprendimientos de la
más diversa índole, tales como la prevención de determinadas
enfermedades a nivel nacional, la mejora de la capacidad hospitalaria, la
integración regional de las infraestructuras locales y muchas otras que, en
cuanto a sus implementaciones puntuales, se deben realizar en forma de múltiples
proyectos pero, en lo que hace a su coordinación, requieren de la modalidad de
programa.
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