Samsung Electronics Co.

(SEC) de Seúl, Corea, se fundó en 1969 y vendió su primer producto, un

televisor, en 1971. En la actualidad, la marca Samsung es muy conocida en los negocios doméstico,
móvil, de redes para oficina y de componentes base. Desde su creación, SEC ha utilizado gran
variedad de herramientas y enfoques de calidad, pero adoptó el concepto Six Sigma para elevar el
nivel de sus enfoques y mejorar su posición competitiva en los mercados mundiales.

Desde el punto de vista estratégico, SEC quiere ser una marca global sin fronteras que sea una
palabra común en todos los hogares de los países en los que sus productos y servicios estén
disponibles. Su objetivo estratégico es crear un crecimiento cualitativo y cuantitativo y ofrecer un
valor competitivo a todos los grupos de referencia (clientes, asociados y accionistas), al tiempo
que mantiene la rentabilidad. Para lograr este objetivo, su énfasis está en optimizar la cadena de
abastecimiento, , a fin de que las operaciones sean lo más eficientes y oportunas posibles. SEC
integró el concepto Six Sigma en todo el proceso de negocios como una forma de perfeccionar un
enfoque fundamental en el desarrollo de productos, procesos y del personal

(figura 3.10).

Como base para su impulso en Six Sigma, SEC empezó a buscar la meta de desarrollar sus recursos

internos, sobre todo el recurso humano, a fin de integrar la innovación primero en el desarrollo y
diseño de productos, en la manufactura y la mercadotecnia y en el crecimiento de los empleados.
El proceso Six Sigma se inició a finales de 1999 y principios de 2000 con la capacitación de la
dirección, los adalides o campeones y otros empleados de SEC responsables de la planificación y la
ejecución. En tres años, alrededor de una tercera parte de sus 49 000 empleados recibieron
capacitación formal. En 2000, la manufactura empezó a utilizar los procesos de mejora de Six
Sigma y luego amplió su alcance para incluir el “Diseño para Six Sigma” (véase el capítulo 13) en el
diseño de nuevos productos. A continuación, Six Sigma se aplicó en los procesos de negocios y de
soporte interno, donde las necesidades del cliente y las interacciones con él se vuelven cada vez
más importantes. Estos procesos incluyen actividades con transacciones como el llenado de una
factura, el diseño de procedimientos para mejorar los ciclos y la mejora de los procesos en
recursos humanos, contabilidad, planificación de negocios, ventas, centros de atención telefónica
y servicio a clientes. Todos los procesos de negocios son candidatos para las mejoras Six Sigma, y
el personal de finanzas y mercadotecnia de SEC ya empezó a adoptar el concepto.

A través de Sigma Park, un sitio de intranet disponible para las instalaciones de SEC en todo el
mundo, la empresa proporciona material de consulta, oportunidades de evaluación comparativa,
informes para los directores y mejoras para los proyectos Six Sigma cuyos miembros de equipos
abarcan varios continentes. El aprendizaje organizacional más allá de las fronteras avanza
conforme se aplican las metodologías Six Sigma de manera consistente de un lugar a otro.

En 2000 y 2001, SEC llevó a cabo 3 290 proyectos Six Sigma, que contribuyeron a una reducción de
50 por ciento (en promedio) en los defectos. La empresa no concibe pensar en el mejoramiento de
la calidad y la productividad sin Six Sigma. Estas iniciativas contribuyeron al crecimiento reciente
de la empresa. Por ejemplo, SEC se convirtió en una de las 10 principales empresas productoras de
equipo eléctrico y electrónico más importantes del mundo, con las mejores utilidades de
operación y una destacada solidez fiscal. Su razón entre pasivo y capital también es más baja que
la de cualquier empresa importante; y alcanzó el lugar número uno en la guía de tecnología de la
información 2002 de BusinessWeek. Los empleados creen que la calidad es la causa más
importante de las ventas elevadas de la empresa, de sus costos más bajos, de los clientes
satisfechos y del crecimiento productivo.

Los cuatro factores por los que Six Sigma tuvo éxito en SEC son los siguientes:

1. Un fuerte apoyo proactivo en el que los directores proporcionan los recursos necesarios.

2. La aceptación y ejecución de las disciplinas básicas de Six Sigma por parte de los empleados.

3. Un vínculo con todas las actividades innovadoras y de infraestructura.

4. Una evaluación precisa y justa de todos los proyectos exitosos de Six Sigma, con un
reconocimiento importante y premios para los empleados.

El aplanamiento de la estructura organizacional, que facilita que las decisiones clave se tomen en
niveles inferiores, fue otro factor que contribuyó al éxito de SEC. La empresa quiere utilizar el
concepto Six Sigma y la innovación para seguir siendo líder en la economía digital.

Aspectos clave para análisis

1. Aunque la aplicación de este caso hace pensar que Six Sigma se puso en práctica con facilidad
en Samsung, ¿qué retos específicos cree que enfrentó la empresa cuando decidió confiar en Six
Sigma?

¿De qué manera el enfoque anterior en la calidad facilitó la ejecución de Six Sigma?

2. Sugiera algunos proyectos Six Sigma específicos en la cadena de distribución de la figura 3.10
que Samsung podría haber emprendido.