Mal Uso de La Icia

Capitulo 3
Errores comunes en la producción y/o utilización de la inteligencia. Dos

casos
Manuel C. Giavedoni Pita *
Abstract
Por distintas causas y a lo largo de la historia, muchas veces la inteligencia no ha logrado
que la clase de conocimiento que produjo fuera completo, seguro y oportuno, y aplicable a
un problema ya producido o a punto de producirse, o sea que ese conocimiento ha resultado
inútil, ya que la inteligencia es conocimiento para el hecho práctico de emprender una
acción. También ha ocurrido que los decisores han hecho caso omiso de los hallazgos de la
inteligencia e incurrido en serios errores de costosas consecuencias.
El trabajo analiza fallas en la inteligencia atribuidas a distintas causas, focalizando en
algunos notorios ejemplos históricos.
* Ingeniero y Magíster en Defensa Nacional. Conferencista, autor de tres libros y de publicaciones en

distintos medios sobre Relaciones Internacionales, Defensa, Inteligencia y Seguridad. Profesor en el Instituto
Universitario de Gendarmería Nacional, en el Instituto Universitario Aeronáutico, y en la Universidad
Maimónides. Ha sido asesor en el Congreso de la Nación y en la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires.
1
1 - Introducción
Sherman Kent, considerado el "padre" de la inteligencia estratégica moderna, sostenía que
“no hay fase de la inteligencia que sea más importante que las adecuadas relaciones entre
la misma inteligencia y la gente que utiliza su producto”.30 Reforzaba el concepto
agregando que, aunque pueda parecer extraño, ese resultado solo se establecía mediante
“grandes, persistentes y conscientes esfuerzos” y tendía a desaparecer cuando esos
esfuerzos disminuían.
Así, la inteligencia debería encontrarse lo suficientemente cerca de todas las operaciones

políticas, de proyectos y operaciones, para lograr obtener la mejor dirección y guía, pero no
tan cercana por el riesgo de perder su objetividad e integridad.
Una de las premisas esenciales en la actividad de inteligencia es aquella que afirma que a
menos que la clase de conocimiento que se produce sea completo, seguro y oportuno, y a
menos que sea aplicable a un problema ya producido o a punto de producirse, ese
conocimiento es inútil. Esto parte del hecho que la inteligencia no es “conocimiento por el
conocimiento mismo”, sino que es conocimiento por el hecho práctico de emprender una
acción.
Esto requiere que el equipo de inteligencia obtenga un gran conocimiento sobre el tema en
discusión por las otras unidades o agencias que intervienen en él. Debe tenerse en cuenta
que no es la inteligencia la que determina objetivos: no es el arquitecto de la política; no es
el hacedor de proyectos; no es el realizador de las operaciones. La inteligencia es el auxiliar
de todos ellos, cumple una función de servicio. Su tarea es asegurar que los decisores estén
bien informados: brindar la asistencia necesaria, llamar su atención sobre hechos importantes
que puedan estar descuidando o, a pedido de los mismos, analizar cursos de acción
alternativos.
La inteligencia no puede prestar servicios útiles si no conoce la mentalidad de los decisores;

si no goza de su confianza, o si no posee la clase de dirección y guía que cualquier
profesional debería obtener de su cliente.
Un detalle muy importante es que el aspecto “análisis” de la inteligencia sufre aún más que
el de “reunión” cuando está guiado inadecuadamente. La necesidad de guía adecuada y
oportuna es el principal contribuyente a la peor enfermedad de la inteligencia: la
irresponsabilidad.
Esto debería llevar a solicitar de los usuarios la mayor exactitud cuándo requieren
inteligencia y a exigir de los productores el esfuerzo necesario para promover la
disponibilidad de su producido. El objetivo será siempre alcanzar el equilibrio entre no
poder suministrar inteligencia válida o suficiente y no abrumar con productos innecesarios.
30
Kent, Sherman, Inteligencia Estratégica para la política mundial norteamericana, Editorial Pleamar,
Quinta edición, Buenos Aires, 1994, p.197.
2
2 - El mal uso de la Inteligencia
A lo largo de la historia, pero fundamentalmente desde la segunda mitad del siglo XX en
adelante, el mundo ha sido testigo de una serie de gruesos errores en la conducción
estratégica ante los conflictos, de los que muchos tuvieron lugar en el marco de la así
denominada Guerra Fría.
La naturaleza de estos errores ha sido variada, y se han registrado todo tipo de

combinaciones de factores, incluyendo, entre otros, errores en las apreciaciones de
inteligencia que no pudieron ser subsanados en el nivel de la decisión política (Bahía de los
Cochinos y Yom Kippur), errores en la decisión política contrariando las apreciaciones de
la inteligencia (Operación Barbarrossa) y otras combinaciones.
Los problemas más comunes
Existe cierto número de razones por las cuales los productores y consumidores de
inteligencia tropiezan con dificultades para establecer relaciones apropiadas. Vamos a
repasar aquí solo algunas de las problemáticas más comunes.
La primera de ellas es más típica de las Fuerzas Armadas que de los departamentos
gubernamentales civiles. Tiene que ver con la organización según el modelo de Estado
Mayor.
La función principal de un Estado Mayor es mantener al comandante informado y ayudarlo

a preparar la “correcta decisión militar”. Cada oficial tiene el deber primordial de contribuir
a que su comandante obtenga una amplia comprensión de los asuntos de su especialidad y
un deber secundario hacia sus compañeros de Estado Mayor. Esto crea una particular
cadena de lealtades dentro de cada división del EM. Por ello, el director de Inteligencia
podría tener dificultades para obtener, de los otros directores, la clase de guía que debería
recibir respecto a planes propios, operaciones proyectadas, fuerza operativa propia, etc.
Esto sobre todo se da respecto de la capacidad de las fuerzas, el modo en que pueden ser
empleadas y los planes que el comandante propio se encuentra analizando, y tiene como
justificación, cuando ocurre, el impedir una supuesta "falta de objetividad" por parte de la
inteligencia propia en caso que se generaran en ella sensaciones de triunfo o derrota, de
temor o alegría, que podrían llevarla a menospreciar las fuerzas enemigas si viera
vencedoras a las propias o, viceversa, si viera perdedoras a las propias, tendería, en sus
apreciaciones, a disminuir la magnitud y capacidad de las adversarias.
Otro problema, que aparece principalmente en los departamentos civiles de la

administración relacionados con las relaciones exteriores, la defensa y la inteligencia, es la
que podría denominarse "causa psicológica". Esto tiene que ver con la supuesta puesta en
duda de la capacidad de los funcionarios comunes para realizar distintas tareas (sumar
cifras, hacerse cargo de una situación, comprender lo que se ve o lee). El hecho de apartar a
casi todos y conferir a un grupo de hombres la exclusividad de las tareas de inteligencia, es
equivalente decirle a todo el resto: “cada vez que desee saber algo importante vaya y
3
pregúntele a los de inteligencia”. Esto puede generar la sensación que se está
disminuyendo la consideración hacia aquellos que han sido excluidos de ese “círculo de
privilegiados”.
Como, además, la inteligencia no está compuesta por superhombres, que tengan la

respuesta inmediata, correcta y útil para todo, sino por hombres comunes, y que muchas
veces éstos ni siquiera presentan una disposición o capacidad especial para este trabajo, y
en otros casos ni siquiera pretenden convertirlo en una carrera, es común que se genere esa
brecha entre productores y consumidores.
Otra causa habitual tiene que ver con las razones de “seguridad”. Sherman Kent afirmaba
que mientras el tiempo y la sorpresa sean aspectos esenciales de la política y la estrategia,
deberá haber secretos. Los hacedores de la política y sus proyectistas lidiarán,
naturalmente, con secretos de Estado, cuyo descubrimiento podría dar lugar a una
calamidad nacional (recordar el efecto político de las así llamadas "Wiki-leaks"). Del
mismo modo, el personal de inteligencia debe guardar secretos. Pero esta regla, natural y
lógica, produce efectos entre los productores y consumidores de inteligencia.
Cuando la regla es rígidamente aplicada por los productores, a los consumidores se les
generan dudas legítimas acerca de la validez de los hallazgos de esos productores. Del
mismo modo, cuando los consumidores aplican al productor rígidamente la regla (para no
generar una brecha en la seguridad), dan al productor un motivo para que no cumpla con su
trabajo o para que produzca un conocimiento inútil. Cuando se genera un pedido en
abstracto y sin ninguna justificación, en un contexto en que todo el equipo del productor
puede estar empeñado en otras misiones de indiscutible prioridad, o responderá que no
puede dar satisfacción al requerimiento sin justificaciones adicionales, o hará la tarea de
mala gana, sin precisión ni profundidad.
La cuestión de la “seguridad” también origina problemas dentro de los departamentos

militares, pero muchos más en el caso de las relaciones entre los departamentos civiles y los
militares. Los departamentos gubernamentales civiles suelen tener una reputación bastante
mala con respecto a la salvaguarda de los secretos de Estado. En muchos casos, no han
procedido a la investigación del personal sospechado o dudoso (recordar el caso
denominado de "Los Cinco de Cambridge") 31, o lo han descuidado en algún momento. En
ocasiones, han hablado aunque se les ordenado el silencio. Ante eso, en muchos casos los
uniformados, cuyos códigos de referencia suelen ser más rígidos (la justicia militar tiene
estándares más duros que la justicia penal civil), son reacios a compartir la información
sensible con sus colegas civiles.
Otra razón para la incomprensión entre productores y consumidores de inteligencia es la

reticencia de los consumidores a embarcarse en empresas riesgosas sobre la base de
31
Se conoce como los "Cinco de Cambridge" o el "Círculo de Cambridge" al grupo británico de espías
reclutados por la URSS en el Trinity College de la Universidad de Cambridge, que trabajó durante la Guerra
Fría: Anthony Blunt, Kim Philby, Donald McLean, Guy Burguess y John Cairncross. Se infiltraron en la
sociedad británica como «topos», en la jerga de los servicios secretos. El grupo penetró en el MI5, el MI6, el
Foreign Office y el Ministerio de Guerra. Valiosos secretos de Estado fueron entregados a Moscú, también
desde la Embajada británica en Washington, donde varios de ellos trabajaron.
4
opiniones ajenas, de terceros. Finalmente, si alguien va a recibir daños como consecuencia
de una operación fallida, seguramente no serán los productores de la información. Dice
Sherman Kent: “aseguraría que los hombres de inteligencia de la Brigada Ligera eran los
primeros en la lista de sobrevivientes de la carga de Balaklava”.32
Finalmente, debe tenerse en cuenta que la inteligencia está destinada a cometer errores.
Algunas de las preguntas que debe responder requerirían algo así como la “omnisciencia
divina”. Otras requerirían un trabajo mucho más intenso que el que puede concretarse en el
tiempo otorgado, y otras podrían responderse solo con una refinada especie de preparativos
encubiertos que nunca antes han sido realizados. Por buenas o malas razones, un fracaso de
inteligencia no parece guardar proporción con su importancia y hasta parece justificar el hecho
de que el consumidor efectúe su propio trabajo de inteligencia de allí en adelante.
Algunas reflexiones acerca de la relación decisor político-analista

Jack Davis, en un "paper" del Centro Sherman Kent de la CIA 33 ha realizado un conjunto de
apreciaciones acerca de los problemas más comunes en las relaciones analista-decisor. En él
comenta que las tensiones derivadas de las críticas de los funcionarios políticos a la
"performance" de la inteligencia en temas sensibles son normales.
Afirma que los políticos suelen ser críticos de lo que avizoran como análisis inadecuado y esto
forma parte de su "idea" de la tarea, especialmente cuando concluyen que las evaluaciones de
las agencias de inteligencia complican sus agendas de acción. Por su parte, los analistas
encuentran difícil de distinguir entre las críticas de buena fe y las quejas generadas por la
politiquería propia de la gestión política.
La intensidad y el trasfondo político del criticismo de los políticos y, por lógica, la molestia
que se genera en los analistas, puede variar considerablemente. Desde que la política y la
gestión son esencialmente inseparables y los analistas no poseen un "mercado" alternativo
para sus productos, estos deberían aprender a convivir con esta situación y a administrar las
tensiones recurrentes de la mejor manera posible.
Una clave para un manejo efectivo consiste en asumir seriamente los elementos analíticos
de la crítica. Un endurecimiento de los estándares del oficio (del analista) podría ayudar a
quitar de la mesa el tema de si el analista ha logrado confinar sus propios sesgos cognitivos
y políticos en la evaluación de evidencia ambigua. Por caso, los analistas podrían prestar
mayor atención a la evaluación crítica de los vacíos de información que muy a menudo
subyacen en los juicios en disputa. Obviamente, si extensos esfuerzos profesionales
refuerzan los juicios previos, los analistas estarán profesionalmente más inclinados a
sostenerlos.
La molestia de los analistas ante las críticas se magnifica cuando junto a sus colegas
reciben cargos de "análisis poco profesional" y "politización" en contra de los intentos de
32
33
Davis, Jack, "Tensions in Analyst-Policymaker Relations: Opinions, Facts, and Evidence", The Sherman
Kent Center for Intelligence Analysis Occasional Papers: Volume 2, Number 2, Tensions in Analyst-
Policymaker Relations: Opinions, Facts, and Evidence, 2007.
5
enfrentar las preocupaciones de los decisores mediante elaboración más deliberada o con
análisis alternativo. La respuesta institucional efectiva en temas contenciosos requiere
trabajo de equipo -no competencia hostil. En particular, los analistas deben utilizar las
acusaciones de politización responsablemente -en contra las distorsiones de los hechos y
los juicios que resultan en sesgos políticos- tanto por motivaciones políticas o bien
generados por pobre profesionalismo conspicuo.
El liderazgo puede aliviar las tensiones con los funcionarios políticos y entre analistas
articulando robustas respuestas profesionales para las disputas acerca de la interpretación
de evidencias ambiguas. Luego de muchos años de choques recurrentes entre valores y egos
de políticos y analistas, criterios amplios sobre "buenas prácticas" han sido establecidos y
deberían ser codificados.
Política y gestión
Durante mucho tiempo, funcionarios influyentes, incluyendo aquellos que habitualmente

expresan satisfacción con los análisis que produce su sistema de inteligencia, han sido
críticos de la performance de ese mismo sistema en temas individuales que resultan
centrales en su propia agenda política. Como regla, ese criticismo refleja alguna clase de
mezcla entre la política dura de la gestión y los asuntos profesionales específicos.
Cuatro asunciones sobre las raíces políticas de las tensiones entre analistas y funcionarios
condicionan en general las siguientes recomendaciones hacia los analistas para administrar
las tensiones resultantes en la relación.
En general en los sistemas políticos, particularmente en el norteamericano, gobierno y

política no son sinónimos, y la política esta principalmente caracterizada por personalidades
y agendas en competencia. Así, la contundente presencia de políticas y personalidades en el
proceso de gestión de la seguridad nacional no solo es inevitable sino muy propia de los
países en general.
Ingresar en el proceso político puede resultar incómodo para los analistas, quienes trabajan
para minimizar, e incluso negar, la existencia de cualquier impacto sobre sus evaluaciones
de inteligencia de sus propias preferencias políticas y personales. Y este compromiso puede
ser penoso cuando los funcionarios políticos concretan sus críticas y las hacen públicas.
El compromiso es, sin embargo, esencial, desde que los analistas tienen la carga profesional
no solo de mantener la integridad analítica sino también de asegurar el acceso y la
credibilidad necesaria para proveer información con valor agregado distintivo a sus
"clientes" políticos.
En pocas palabras, los analistas no ganaran nada cuestionando la dimensión política de la

gestión. Su mejor curso de acción es trabajar para mantener las quejas sobre cuestiones
profesionales fuera de la mesa y esperar que esto exponga y alivie las presiones políticas.
Definiendo la dimensión profesional del problema
6
En las cuestiones centrales de sus agendas, los decisores bien informados a menudo
obtienen buenos puntos de vista a partir de los juicios estimativos bien argumentados que
generan los analistas. Como una regla, ellos (los políticos) insisten en convertirse en los
analistas de seguridad nacional de última instancia cuando se trata de asuntos que resultan
inciertos en el sentido de ser incognoscibles (¿Qué hará Saddam si…?) Los analistas están,
en general, bien preparados para aceptar la insistencia de sus clientes en emitir el juicio
definitivo en asuntos sustantivos complejos que resultan propios de la responsabilidad
derivada de su jerarquía.
• En cuanto a las opiniones, en más de una ocasión un funcionario ha recordado a un

analista que si un juicio estimativo en una evaluación política resulta errado o inútil, el
Presidente (del país) se lo reprochará al funcionario político, no al productor de
inteligencia.
En contraste, solo raramente un decisor reclama el derecho, como analista de seguridad
nacional, de manipular asuntos conocidos y conocibles (Que dijo ayer Saddam por la
televisión).
• En cuanto a hechos, un prominente funcionario una vez observó que los políticos
eran como los cirujanos. No duraran mucho si ignoran que es lo que ven una vez que tienen
al paciente abierto.
Pero ¿qué podemos decir acerca de las diferencias acerca del significado y lo adecuado de
los hechos, esto es, acerca de la calidad de la evidencia? Las disputas entre decisores y
analistas resultan usualmente más agudas en la interpretación de la evidencia respecto a
temas que son 'conocibles' pero no totalmente conocidos por los profesionales tanto de la
inteligencia como de la política (Que ha hecho o no hecho Saddam en cuanto a brindar su
apoyo a Al Qaeda).
• En cuanto a la calidad de la evidencia debe tenerse en cuenta que ausencia de

evidencia no es evidencia de ausencia. En efecto, si un desarrollo o relación es plausible,
los analistas no pueden probar por la negativa para satisfacer a un funcionario con
mentalidad y agenda propias.
• En sus disputas con los analistas, los decisores pueden insistir en subir o bajar la
barra de los juicios abiertos a prueba que podrían tener un impacto negativo sobre sus
agendas. Una vez que el analista ha afirmado que la evidencia confiable indica un
desarrollo que minaría una iniciativa política de la administración que casi seguramente
tendrá lugar, un político crítico casi seguramente replicaría que el analista "no podría lograr
una condena a muerte ante una corte con esa evidencia".
La doctrina analítica de los críticos y los desafíos al profesionalismo

Parte de la tensión analista-decisor ante la evaluación de la evidencia refleja una diferencia
en la actitud profesional hacia las probabilidades. Para un analista, el juicio respecto a que
algo es improbable usualmente significa que las probabilidades en contra de una
interpretación estimativa para eventos a producirse o para la proyección de desarrollos
7
futuros están más o menos tres contra uno. Dadas esas probabilidades, el analista se prepara
para abandonar el tema y pasar a la cuestión siguiente.
En contraste, para un decisor político con una agenda para desarrollar, las mismas chances
previas de casi uno en cuatro pueden significar que vale la pena permanecer con el tema.
Lo veremos más adelante en el ejemplo práctico de Bahía de los Cochinos.
Más aun, en los asuntos de "botón rojo" el funcionario no pasará por alto la perspectiva
respecto a que los juicios de los analistas podrían estar mal fundados a causa de que ellos
están insuficientemente informados acerca del estado actual y la fluidez de las fuerzas
externas en pugna, o debido a que ellos no aprecian el impacto de los desarrollos propios
del tipo "zanahoria o garrote", para el caso de una iniciativa política que posee suficientes
respaldos.
La reluctancia de los decisores a descansar sobre lo que ellos avizoran como evaluaciones
inútiles sobre temas cruciales va más allá del profesionalmente necesario "pensamiento
positivo" de su parte. Los críticos políticos también apuntan a las siguientes fallas
sistémicas en el profesionalismo de los analistas.
a) - Desde que los sesgos cognitivos son "pregnantes", los analistas, como todos los
observadores, tienden a ver más rápida y vívidamente lo que ellos esperan ver e,
inversamente, tienden a no ver ni acreditar la información que podría cuestionar sus juicios
previos. Los críticos sostienen que los analistas se engañan a sí mismos al creer que están
exentos de estos errores debido a sus pretensiones de "objetividad".
• Los críticos se refieren a esto cuando defienden los requerimientos para que los
analistas hagan una revisión crítica del "programa de aldeas estratégicas" en Vietnam en los
'60s., o de los planes soviéticos para ganar una guerra nuclear en los años '70s., o de la
extensión de los lazos entre Irak y Al Qaeda en nuestros días.
b) - La frase de los analistas "no tenemos evidencia" respecto a que X exista es juzgada
particularmente como inútil por aquellos funcionarios dedicados tanto a disimular la
amenaza como a capturar la oportunidad política en cuestión.
• A este respecto repetidamente se ha afirmado que la gestión política no es "una

corte judicial", al tiempo que otros críticos han destacado que los analistas raramente
admiten que no tienen evidencia que X no existe.
c) - En todo caso, el juicio de los analistas sobre desarrollos en los que la evidencia es
ambigua difícilmente califica como "la verdad".
• Si se piensa acerca de esto, lo que surge de la inteligencia no son conclusiones

firmes, establecidas. Lo que surge es una especulación, un análisis, probabilidades,
estimaciones, mejores conjeturas.
d) - El entrenamiento de los analistas y los incentivos que éstos reciben ponen mucho
énfasis en el concepto "línea recta, respuesta única" en los análisis de cuestiones complejas
8
e inciertas. Los críticos afirman que esta aproximación es un tanto inefectiva de miras a una
correcta toma de decisiones, así como propensa a errores.
• La asertividad de cara a la incertidumbre, de acuerdo a algunos expertos, puede

convertir al análisis estimativo en un arma para que un bando político lo use contra otro,
mientras que la presentación de interpretaciones alternativas proveería una herramienta útil
para todos.
• Algunos pueden premiar al analista que viene rápido con una conclusión fresca en
temas rodeados de incertidumbre. Pero esta metodología, dicen los críticos, ayuda a
explicar el record de fallas analíticas ocurridas desde la Crisis de los Misiles Cubanos a la
invasión iraquí de Kuwait en 1991.
e) - La tarea principal de los analistas, de acuerdo a los críticos, es proveer elementos para
permitir a los funcionarios políticos alcanzar buenos juicios más allá de la incertidumbre
que nubla las situaciones mundiales complejas. El foco debería centrarse sobre las
fortalezas y debilidades de los "jugadores" extranjeros, las tendencias y motivaciones, los
detonadores de cambio ("drivers") y puntos de apalancamiento -no sobre lo que los críticos
burlonamente denominan "las opiniones" de los analistas.
Un antiguo director de una agencia de inteligencia hacía referencia a la analogía del

adiestrador de exploradores. La tarea del explorador es obtener y estructurar la información
sobre los oponentes para ayudar al entrenador a desarrollar el mejor plan de juego, y no el
predecir el resultado final del juego antes de que este sea jugado.
f) - Especialmente cuando las apuestas políticas son altas, los analistas deberían dedicar
mucho esfuerzo evaluando que es lo que desconocen y porque lo desconocen. Por caso,
¿podrían los vacíos en la información de los analistas respecto de desarrollos
potencialmente peligrosos ser causados por operaciones de velo y engaño, o por recolección
inadecuada, o por asunciones erróneas respecto a que vías y relaciones ameritan el foco del
análisis?
g) - Finalmente, de acuerdo a los críticos, es deber de los funcionarios políticos

responsables hacer preguntas de sondeo, insistir en la revisión crítica de las evidencias, y
mandar de vuelta a los analistas al tablero de dibujo para que elaboren otra visión (también
veremos esto reflejado en el caso real de Bahía de los Cochinos).
• Respecto a la importancia del compromiso y la crítica, un alto funcionario ha

afirmado: "…en la medida en no exista ningún retorno desde ... el usuario de la
inteligencia, entonces no debería esperarse que el nivel de competencia ... por parte de la
gente que provee la inteligencia sea tan bueno…como si hubiera existido una efectiva
interacción".
• Obviamente los tintes políticos siempre "colorean" estas críticas. Pero en términos
profesionales esto permite establecer estándares razonables para que los decisores los
impongan a los analistas responsables de sumar valor agregado a los esfuerzos políticos de
cada gobierno.
9
Casos de no-utilización en el máximo nivel de decisión
La máxima aspiración de un grupo de inteligencia es que sus hallazgos, especulaciones y
predicciones demuestren ser de utilidad para adoptar determinaciones o conducir a la
decisión. Sin embargo, no existe ninguna norma alguna que obligue a la política a aceptar y
hacer suyos estos hallazgos.
Si la inteligencia es culpable de un método deficiente o comete errores de juicio, nada hay

que obligue a los consumidores a actuar según su consejo. Este hecho presenta aspectos
tanto positivos como negativos. Los positivos son evidentes, ya que nadie abogaría por
adoptar un plan de acción cuya evidencia, no refutada por la inteligencia, demostrara ser
suicida. Pero en esta valiosa libertad de hacer caso omiso a la inteligencia existe una fuente
de peligro: ¿Dónde debe comenzarse a hacer caso omiso a la inteligencia y donde dejar de
hacerlo? 34
El problema real surge cuando una apreciación de inteligencia es rechazada sin basarse en
un análisis razonado de sus datos o en una duda racional sobre su objetividad. Hablamos de
cuando se la rechaza sobre la base de una idea y, sobre todo, cuando el que la rechaza
deseaba (consciente o inconscientemente) que esa idea hubiera sido confirmada por la
inteligencia y ello no ocurrió (idea preconcebida).
Esto no implica un rechazo frontal a todas las ideas, porque hay ideas basadas en el
conocimiento y la comprensión que son “materia de la verdad más perfecta”.35 Lo que se
quiere rechazar es la intuición basada en la nada y que nace de un íntimo deseo.
El consumidor de inteligencia (decisor) que ha estado en contacto con el problema del
productor, que lo conoce en toda su extensión, puede tener un discernimiento que no tiene
el productor. El hecho de apreciar de cerca los amplios aspectos del problema y de estar
lejano a los nebulosos detalles y vaivenes de la observación o la investigación, puede ser lo
que le permite llegar a una síntesis más segura de la verdad que la que suministra el
productor. Es una situación típica de los Jefes de Estado o de Gobierno respecto a algunos
problemas de política internacional.
Pero en estos casos es críticamente necesario que el consumidor esté precavido. Si rechaza
las conclusiones de su equipo de inteligencia y efectúa una estimación correcta, debe
meditar profundamente como llegó a ella. Que no retenga la noción de que solo necesita
“consultar a sus estrellas” para dejar de lado las recomendaciones de su Director de
Inteligencia. Si ello no se produce, destruirá su organización de inteligencia, porque sus
integrantes no buscarán la verdad, con los esfuerzos que ello implica, para que un “adivino”
niegue sus conclusiones y se interne en un curso potencialmente peligroso.
Algo así ocurrió con Adolf Hitler durante la Segunda Guerra Mundial y su período previo.
En general se estima que la inteligencia que recibía, en los niveles técnicos de la
observación y la investigación (la reunión y el análisis, en nuestro uso) era adecuada.
También que su equipo de Estado Mayor era técnicamente competente. Hay buenas razones
34
35
Ibídem, p.220.
10
para creer que obtenía un conocimiento seguro de esa inteligencia y consejos eficientes del
equipo que basaba sus juicios en ese conocimiento.
Hitler tuvo varias ideas brillantes, sobre todo en el periodo previo y las etapas iniciales de
la Segunda Guerra Mundial (por caso en evaluar la posible reacción francesa ante la
remilitarización alemana de la Renania, o la reacción franco-británica ante la Crisis de
Múnich o la invasión de Polonia). Gracias a la suerte o a un profundo y quizá subconsciente
conocimiento de la situación, reaccionaba correctamente y en oposición con sus más
formales fuentes de aviso. El inconveniente fue que no trató de analizar el por qué de su
feliz intuición. Continuó adelante como si su intuición fuera una fuente de verdad natural,
personal e infalible. Esto lo condujo a adoptar algunos pasos directos y positivos para
perder la guerra, y a su vez dañó severamente la utilidad de su servicio de inteligencia. 36
Cuando los productores de inteligencia advierten que no hay utilidad alguna en ofrecer al
consumidor un conocimiento que no se corresponde con sus ideas preconcebidas, entonces
la inteligencia está demás. Ya no hay inteligencia en ese punto y el consumidor obra por sí
mismo, solo, sin más guía que la adivinación y el azar.
Un caso destacado de no-utilización en el más alto nivel: el caso de Richard Sorge
Richard Sorge, probablemente el más importante espía durante la Segunda Guerra Mundial,
era hijo de padre alemán y madre rusa, tenía nacionalidad alemana, y fue reclutado
tempranamente por el NKVD.
Fue voluntario del ejército alemán en la Primera Guerra Mundial, de la que regresó
condecorado y convertido en comunista. Se graduó en Ciencias Políticas en la Universidad
de Hamburgo en 1919. Ingresó al Partido Comunista Alemán (KPD). Despedido de sus
trabajos y hostigado por sus ideas, en Moscú se convirtió en agente secreto. Bajo la
cobertura del periodismo, a partir de 1920 realizó tareas de relevamiento en varios países de
Europa de miras a posibles levantamientos comunistas.
En noviembre de 1929 regresó a Alemania con la instrucción de ingresar al Partido Nazi y

evitar toda asociación con activistas de izquierda. Obtiene un empleo en un periódico de
temas agropecuarios, el Deutsche Getreide-Zeitung.
Después de 1930 vive varios años en China recabando inteligencia y fomentando la

revolución comunista. Hace valiosos contactos que le servirán posteriormente en Japón.
Oficialmente, se desempeña como editor del servicio alemán de noticias y corresponsal del
diario Frankfurter Zeitung.
En mayo de 1933 la NKVD organiza una red de espionaje en Japón y Sorge es enviado a
Berlín para renovar contactos y preparar su cobertura como periodista alemán en Tokio.
Recibe contratos del Borsen Zeitung y del Tagliche Rundschau.
36
Por caso, la sobreestimación de la capacidad de la Luftwaffe para liquidar el enclave de Dunkerque o para
doblegar a Inglaterra mediante el bombardeo masivo, o respecto al potencial de la Unión Soviética y el de los
EE.UU.
11
En Japón hace contactos valiosos en los niveles más altos del gobierno japonés. Se torna
muy cercano a la embajada alemana y al embajador Ott,37 lo que le habilita acceso a
documentación secreta y logra acceder a documentos reservados. Estallada la guerra, Sorge
provee a la URSS de información vital respecto al Pacto Anti-Comintern, el Pacto
Germano-Japonés, y hasta anticipa el ataque japonés a Pearl Harbor.
En 1941 Sorge obtiene del agregado militar adjunto de la embajada alemana en Tokio la
fecha de inicio de la Operación Barbarossa, la invasión nazi a la Unión Soviética. El dato
que transmite a Moscú menciona el 20 de junio de 1941 como día de inicio de la invasión
(el inicio real fue el día 22).38 Hay constancias concretas respecto a que Stalin recibe la
información y no hace caso de ella.39 Inclusive se ha citado a Stalin ridiculizando a Sorge y
a sus actividades de inteligencia antes del lanzamiento de la Operación Barbarossa,
señalando “que no iba a creerle a un pervertido que organizaba burdeles en Japón, quien
incluso osaba hablar de un ataque alemán en junio".
Este error en el máximo nivel de conducción política resultó terriblemente costoso para la
URSS. El grueso de su aviación militar fue sorprendida y destruida en tierra. Las defensas
fronterizas también fueron sorprendidas y rápidamente sobrepasadas.
Posteriormente, Sorge continuó suministrando información de inmenso valor. Esta sí fue

apreciada y efectivamente utilizada por la conducción superior de la URSS.
El intenso tráfico radial que toda esta información requirió para llegar a su destino hizo
sospechar a los japoneses sobre la existencia de una red soviética en el país. Algunos
confidentes de Sorge fueron detenidos e interrogados a partir del 14 de octubre de 1941. El
18 de octubre el propio Sorge fue detenido. Fue ejecutado el 7 de noviembre de 1944. La
Unión Soviética recién lo reconoció en 1964 y fue declarado Héroe de la Unión Soviética.
3- Un desastre anunciado: Bahía de los Cochinos

En las horas previas al amanecer del 19 de abril de 1961, seis antiguos bombarderos a
hélice Douglas A-26 Invader, portando marcas de identificación de la aviación militar
revolucionaria de Cuba, despegaron de una base secreta de la Agencia Central de
Inteligencia (CIA) de los EE.UU., en Puerto Cabezas, Nicaragua, y tomaron rumbo al norte
volando sobre las aguas del Caribe.
Era un desesperado intento para evitar la derrota final de una brigada de exilados cubanos
que estaban atrapados en la cabecera de playa de Bahía de los Cochinos y que luchaban por
sus vidas.40 Por primera vez durante el curso de la operación, pilotos y tripulantes
estadounidenses pertenecientes a la Guardia Aérea Nacional de Alabama estaban volando
los aparatos. Hasta el día anterior estos hombres no estaban autorizados a volar en misiones
37
Willowughby, Charles, Sorge. El espía que decidió la guerra, Editorial Pegaso, Buenos Aires, 1953, p.49.
38
Ibidem anterior, p.107.
39
Keegan, John, Intelligence in War, Alfred A. Knopf, New York, 2003, p.23.
40
El grupo fue denominado Brigada de Asalto 2506, por el número de la identificación de uno de sus
integrantes, Carlos Rafael Santana Estévez, quien había muerto en un accidente durante el entrenamiento en
Guatemala, en Septiembre de 1960.
12
de combate en apoyo de la brigada cubana, pues la Casa Blanca temía que algún avión
fuera derribado, su tripulación capturada, y el rol del gobierno de los EE.UU en esta
operación encubierta quedara expuesto públicamente.
En la madrugada del 17 de abril de 1961, unos mil cuatrocientos hombres, la gran mayoría
de ellos cubanos exilados en los EE.UU., habían desembarcado en el territorio de su patria
para derrocar a Fidel Castro. Con ellos iban dos agentes estadounidenses de la CIA.
Los bombardeos del día 17, reducidos en dimensión por las razones que luego veremos, no
solo fracasaron en destruir toda la aviación castrista sino que también alertaron al dictador
cubano respecto a que una fuerza hostil de desembarco se aproximaba.
El remanente de las fuerzas aéreas de Castro, incluyendo dos cazas británicos a hélice
Hawker Sea Fury y dos entrenadores a reacción Lockheed T-33 con capacidad de combate,
sobrevivieron a los ataques iniciales y estuvieron en condiciones de contraatacar a la fuerza
invasora a voluntad, dado su casi inexistente apoyo aéreo. La negativa presidencial a
suministrar cobertura aérea por parte de aviones de los EE.UU., entregó el control del aire a
los pocos aviones supervivientes de Castro. En la mañana del mismo día 17 la aviación
castrista atacó y hundió dos de los barcos de la brigada, el Houston y el Rio Escondido, que
llevaban abastecimientos, y derribó cinco de los A-26 con que se contaba, perdiéndose
varios tripulantes.
Volando entre una y dos misiones por día –cada una de seis horas y media de duración-
para la mañana del tercer día los pilotos cubanos libres, que apoyaban desde el aire la
operación, estaban física y emocionalmente exhaustos. Ante la desesperada situación, la
CIA autorizó a los pilotos norteamericanos a volar las misiones del día 19. A último minuto
se les prometió la cobertura aérea de los aviones del portaaviones USS Essex, que navegaba
aguas afuera de Cuba, pero por una trágica confusión los jets americanos llegaron al lugar
de la acción momentos después que los bombarderos dejaban el área. En las acciones de ese
día, tres de los A-26 fueron derribados y se perdieron cuatro vidas estadounidenses.41
Esa misma tarde la cabeza de playa colapsó y los cubanos libres, habiendo agotado sus
abastecimientos y munición, se rindieron a las fuerzas de Castro. La Brigada de Asalto
2506 había perdido 114 hombres y otros 1189 fueron tomados prisioneros. Serían liberados
recién en diciembre de 1963 contra el pago de un "rescate" de 53 millones de dólares en
alimentos y medicinas.
Más allá de la insistencia inicial de la Administración Kennedy en que los Estados Unidos
no habían tenido nada que ver con la invasión, el mundo rápidamente comprendió que toda
la operación había sido organizada y financiada por el gobierno norteamericano. Los
invasores habían sido entrenados por funcionarios de la CIA y provistos de equipo
41
Para concretar el apoyo aéreo a la invasión, se reclutaron más de 80 hombres, entre pilotos, tripulantes y
personal de tierra, principalmente de la Guardia Aérea Nacional de Alabama, pero también de la de Georgia.
Se recurrió en primer lugar a la 117th Tactical Reconnaissance Wing (ANG), de Birmingham, Alabama, pues
había sido la última unidad de la aviación militar de los EE.UU. en operar los A-26 Invader hasta finales de
1957. Se eligieron los A-26 pues eran maquinas habituales en las Fuerzas Aéreas de los países de la región,
incluyendo Cuba. Las maquinas participantes fueron recuperadas de los "cementerios" de la USAF en
Arizona.
13
norteamericano, y el plan había sido aprobado por la Junta de Jefes de Estado Mayor y por el
propio Presidente.
Los documentos de la CIA relativos a esta operación fueron desclasificados recién en junio de
2005.
Según consta en esa información secreta desclasificada, no fue sino hasta la última semana
de diciembre de 1958 que el Presidente Eisenhower se involucró activamente en las
discusiones y decisiones que afectarían la política de los EE.UU. hacia Cuba. Su interés se
precipitó a raíz de un memorándum del 23 de diciembre preparado por el Secretario de
Estado en funciones y enviado al Asesor de Seguridad Nacional, Gordon Gray, quien
discutió el memo con Eisenhower y el Director de Inteligencia Central el día 26. El
Presidente habría indicado que no estaba totalmente al corriente de las posiciones del
Departamento de Estado y de la CIA respecto a Castro, y sugirió que las reuniones del
Grupo Especial previsto por la NSC 5412/2 42 fueran semanales, teniendo a Cuba como tema
de discusión habitual.43
El 11 de diciembre de 1959 (menos de un año después de la toma del poder por Castro) el
jefe de la División para el Hemisferio Occidental de la CIA envió un Memorándum al
Director de Inteligencia Central a través del Director Asistente para Planes, esbozando un
programa cuyo objetivo específico era "El derrocamiento de Castro dentro del plazo de un
año y su reemplazo por una junta 'amigable' respecto de los EE.UU., la que convocaría a
elecciones seis meses después de asumir".44 Para alcanzar este objetivo se adelantaba un
programa que incluía entre otros, los siguientes ítems:
a) - Ataques clandestinos de radio contra Cuba, desde países caribeños "liberales".
b) - Operaciones de intrusión contra las estaciones de TV y radio de Castro, a ser montadas

desde dentro de Cuba.
c) - Formación de grupos de oposición pro-estadounidense para establecer por la fuerza un

área controlada dentro de Cuba.
También se sugirió que se diera minuciosa consideración a la eliminación física de Fidel

Castro, destacando que ninguno de sus hombres más cercanos, como su hermano Raúl o su
compañero Che Guevara, igualaban su poderosa atracción sobre las masas. Se agregaba que
42
La directiva NSC 5412, "Directiva del Consejo Nacional de Seguridad para Operaciones Encubiertas",
aprobada el 15 de marzo de 1954, significó el reconocimiento oficial y el establecimiento de un programa de
actividades anticomunistas en todo el mundo. El "Grupo Especial" de la NSC 5412/2, fue un subcomité
secreto del Consejo de Seguridad Nacional, responsable de coordinar las operaciones encubiertas del
gobierno. La Directiva Presidencial NSC 5412/2, del 28 de diciembre de 1954, asignaba la responsabilidad de
la coordinación de las operaciones encubiertas a representantes de la Secretaría de Estado, la de Defensa, y la
Presidencia.
43
Central Intelligence Agency, Official History of the Bay of Pigs Operation, Volume III "Evolution of CIA's
Anti-Castro Policies, 1959-January 1961", p.28, en http://www.foia.cia.gov/collection/bay-pigs-release
(consultado el 23 de febrero de 2015).
44
Ibídem, p.29.
14
muchas personas bien informadas creían que la desaparición física de Fidel podía acelerar
en forma importante la caída de su gobierno.45
Para la primavera (Boreal) de 1960, muchos cubanos exilados en los EE.UU. estaban
planeando una contrarrevolución. Algunos se pusieron en contacto con la CIA, la que
contaba con la autorización de Eisenhower para planear infiltraciones encubiertas que
podrían evolucionar hacia una seria oposición, causando problemas a Castro y
eventualmente provocando su caída. Este planeamiento recayó sobre Richard Bissell,
Director Adjunto para Planes de la agencia. Se pensaba que su audacia y persistencia
habían sido demostradas brillantemente cuando puso en funcionamiento la nueva capacidad
de reconocimiento aéreo del país a través de los aviones U-2.
En marzo de 1960, un "paper" ultrasecreto titulado "Un Programa de Acciones Encubiertas

Contra el Régimen de Castro" (nombre-código JMARC) fue generado, destinado a
"reemplazar al régimen de Castro por otro mas... aceptable para los EE.UU., evitando
cualquier apariencia de intervención norteamericana". Este "paper" estaba basado en la
Operación PBSUCCESS, el plan utilizado para derrocar al régimen de Jacobo Arbenz en
Guatemala en 1954. El equipo de gente que lo integraba, de hecho, era casi el mismo que el
de la operación contra Arbenz. El Presidente electo John Kennedy recibió una copia de la
propuesta JMARC en una visita de Allen Dulles y Bissell a Palm Beach, Florida, el 18 de
noviembre de 1960. Aparentemente se mostró impávido durante la reunión y solo
manifestó sorpresa ante la escala de la operación. Para ese momento ya había "cubanos de
Miami" recibiendo entrenamiento en América Central.
Durante noviembre de 1960 y, aparentemente por decisión propia, la CIA y, en particular,

Bissell, habían modificado el planeamiento original, que planteaba una pequeña
infiltración, hacia el diseño de una sustancial invasión. Los cubanos "libres" deberían
capturar una cabecera de playa apta para la instalación de un gobierno provisional formado
por los grupos de exiliados, el que inclinaría al país contra el régimen de Castro.
La documentación secreta de la CIA, desclasificada muchos años después de los hechos,

"…focaliza el énfasis sobre el drástico cambio en el concepto de la operación entre la
primavera y el otoño de 1960. Desde los planes de abril para la infiltración en Cuba de
pequeños equipos, entrenados en la Agencia, en comunicaciones, sabotaje y operaciones
paramilitares destinados a proveer entrenamiento y conducción a los disidentes anti-Castro,
los planes de noviembre hablan de un desembarco anfibio con blindados y apoyo aéreo de
combate para establecer un asentamiento en suelo cubano desde el cual un gobierno
provisional -aprobado por el Departamento de Estado y controlado por la CIA- pudiera
efectuar llamados a los EE.UU., la ONU, y a la OEA para solicitar su intervención en el caso
cubano".46
Levantamientos populares seguirían a la creación del gobierno rebelde en el territorio

cubano. El reconocimiento por parte del gobierno de los EE.UU. vendría inmediatamente
45
Ibidem anterior.
46
Central Intelligence Agency, Official History of the Bay of Pigs Operation, Volume III "Evolution of CIA'S
Anti-Castro Policies, 1959-January 1961", pp. iv-v, en http://www.foia.cia.gov/collection/bay-pigs-release
(consultado el 23 de febrero de 2015).
15
después, ayudando a sostener la guerra civil que los castristas perderían. El reclutamiento
en Miami, el entrenamiento en Guatemala y el planeamiento en Washington fueron, en
consecuencia, activados, y un "consejo revolucionario de coalición" fue constituido. Todo
seria concretado mediante operaciones encubiertas de la CIA.
Richard Neustadt y Ernest May,47 dos estudiosos norteamericanos de las ciencias sociales,
desarrollaron una metodología de análisis estratégico para servir de base a la toma de
decisión del más alto nivel, apoyada sobre la consideración ordenada y minuciosa de casos
históricos reales. Estos autores destacan que, después de los fracasos, los 'sobrevivientes'
generalmente "ven" las preguntas que debieron haberse formulado en su momento. Esas
preguntas pertenecen a categorías generales: ¿Por qué creyeron lo que creyeron? ¿Por qué
esperaron eso? ¿Qué los hizo creer que ellos (los adversarios) harían "eso"?
Entre otras preguntas importantes (la denominada “pregunta de Alexander") que tanto
analistas como decisores deberían siempre formularse se incluye: ¿Qué datos nuevos, si es
que se dispone de ellos, harían que usted cambiara su suposición (¿Su dirección?, ¿Su
decisión?). La adaptación de esto al problema que estamos considerando supondría
preguntar: ¿qué nuevos Conocidos aportaría usted para cambiar ítems Supuestos? ¿Cuándo?
¿Y por qué? Planteadas en círculo estas preguntas deberían agudizar las diferencias,
acicatear el debate, forzar las inferencias y exponerlas, sean de causas o de valores.
Lo que la “pregunta de Alexander" de Neustadt y May trae a la luz son las asociaciones
causales que se creen validadas por la experiencia pasada. Conocidos nuevos hubieran
desencadenado agudas preguntas. Previo al desembarco en Bahía de Cochinos, y como se
verá más adelante, comenzó a haber filtraciones a la prensa en los EE.UU. acerca de la
operación. En el gobierno de Kennedy nadie se preguntó: "Si lo sabe Time, ¿no lo sabe
Fidel Castro?", pero también, por caso, "Si se necesita apoyo aéreo, ¿ha considerado
alguien de la Fuerza Aérea cuánto, dónde y cuándo?".
Analizado desde la óptica de Neustadt y May, el asunto de Bahía de los Cochinos de 1961
es tal vez el caso clásico de presunciones no examinadas. El asunto fue marcado desde
principio a fin por la ausencia de explicitación incluso sobre los "puede ser" y aun sobre los
"si/entonces", e incluso sobre las "verdades". Los participantes -analistas y políticos-
diferían ampliamente sobre los "puede ser" y los "si/entonces", pero no exploraron ni sus
diferencias ni sus discrepancias entre lo que ellos esperaban y lo que estaba ocurriendo. Los
organizadores de la operación se aislaron a sí mismos de aquellos colegas que podrían
haber desafiado esas presunciones.48
El Presidente Kennedy hizo lo mismo, a menudo inadvertidamente, porque la mayoría de

aquellos cuyos comentarios y consejos él había solicitado estaban demasiado inhibidos
como para sondear sus presunciones subyacentes o para manifestar las propias. Todos ellos
eran demasiado "nuevos" para él, y él lo era para ellos. Tales cosas suelen ocurrir al inicio
47
Neustadt, Richard and May, Ernest, Thinking in Time: The Uses of History for Decision-Makers, The Free
Press, New York, 1988.
48
Ibídem, p140.
16
de una nueva Administración que, además, era en muchos aspectos también un cambio de
"generación".49
Sería una buena pregunta interrogarse acerca de si Eisenhower había considerado

seriamente el caso; se dice que había sido escéptico al respecto. No así el Vicepresidente
Richard Nixon, quien se hallaba pronto para competir por la presidencia enfrentando al
Senador John Kennedy. Durante la campaña presidencial de ese otoño, Nixon, que conocía
lo que Bissell estaba haciendo, nunca mencionó el tema. Kennedy, que no conocía estos
planes, durante la campaña fustigó a la Administración por su supuesta pasividad en el caso
cubano.
El 28 enero de 1961, poco después de la inauguración de su mandato, Kennedy recibió un

informe completo respecto de los planes en desarrollo por parte de Bissell, quien contó para
esto con el apoyo irrestricto de Dulles. El Secretario de Defensa, informado por su entonces
Asistente para Asuntos Internacionales de Seguridad, William Bundy (cercano a Bissell
desde los días de ambos en la universidad), proporcionó apoyo adicional. Kennedy instruyó
a la CIA para avanzar con el plan pero, incómodo acerca de la situación, Kennedy buscó el
asesoramiento de la Junta de Jefes de Estado Mayor.
Los Jefes solo revisaron lo que Bissell les puso delante, y respondieron que la operación,
que no iba a estar a cargo de ellos, presentaba una "probabilidad razonable" de éxito. El
propio autor de esa frase declaró posteriormente que eso significaba 3 a 1 en contra. La
Junta habría solo comentado que si los invasores recibían cuatro días de apoyo aéreo, si la
población de la zona de Trinidad, Cuba, se unía a la rebelión, y si los invasores eran
capaces de unirse a las guerrillas en la zona del Escambray, la probabilidad de éxito era de
un 30%. Los civiles, obviamente y como se verá después, malinterpretaron esa conclusión.
Da la impresión que Kennedy también había malinterpretado totalmente el informe de la
Junta de Jefes.
Mientras esto se realizaba, el gobierno de los EE.UU. recibió información de inteligencia

que aseguraba que Castro recibiría próximamente los primeros embarques de una cantidad
sustancial de equipamiento militar con destino a sus fuerzas armadas proveniente de la
Unión Soviética. Este equipamiento, que incluía tanques, artillería de campaña, antiaérea y
morteros pesados, también se componía de aviones de combate a reacción. Se mencionaba
la cantidad de sesenta MIG-21, y que el primer cargamento de armas pesadas arribaría a
Cuba para el 15 de marzo. Obviamente, esta información incrementó las presiones sobre los
planificadores y sobre los decisores.
El plan original preveía que la brigada que desembarcaría en Cuba sería una "brigada de
cuadros", o sea el "esqueleto" de una fuerza mayor. Una vez desembarcada, sería
rápidamente expandida hasta alcanzar unos cinco mil efectivos con el reclutamiento de la
población lugareña afín a los anticastristas. En esa línea, estaba integrada por cinco batallones
de infantería, un batallón de armas de apoyo, un batallón de camiones blindados y una
compañía de tanques. El número de integrantes de cada batallón era similar al de una compañía
49
En agosto de 1944 Eisenhower era General de cuatro estrellas y Comandante Supremo Aliado en Europa, y
Kennedy era apenas Teniente de Navío y solo había comandado una lancha torpedera.
17
en la realidad. Sus integrantes eran los lideres, el "núcleo duro" de una fuerza mucho mayor
que se iba a constituir cuando se completara el desembarco en Cuba.
El sitio elegido para el desembarco era cercano a la ciudad de Trinidad, en la costa sur de la
isla. Se habían examinado otros puntos posibles, pero a todos ellos les faltaba algún
elemento vital. Trinidad reunía todo los que los planificadores buscaban para la selección
de una "cabecera de playa defendible", e incluso poseía un aeródromo que, con una
pequeña extensión de su pista, permitiría a los A-26 de la Brigada operar desde suelo
cubano. Una vez que la Brigada estuviera firmemente instalada, se instalaría allí el nuevo
gobierno, que sería rápidamente reconocido por los EE.UU. Muchos otros gobiernos de los
países de América Latina harían pronto lo mismo y, una vez hecho esto, el control de la
operación pasaría desde la CIA al Departamento de Estado y esto permitiría a los EE.UU.
asistir al nuevo gobierno abiertamente mediante el Programa de Asistencia para la Defensa
Nacional y así proveer a la brigada con todo lo que hiciera falta para finiquitar la operación,
incluyendo más y mejores aviones, tanques adicionales, e incluso artillería pesada. La
brigada entonces crecería hasta incluir de diez a quince mil combatientes incorporando a
reclutas locales y otros provenientes de Miami. El Ejército Rebelde (el de Castro) sería
entonces enfrentado a una fuerza a la que no podría derrotar. Esto, y el apoyo político de la
región al nuevo gobierno convencerían a los remanentes entre los apoyos de Castro que la
lucha estaría perdida y se produciría un derrumbe interno.50
El inicio de las operaciones aéreas tácticas contra Cuba el 15 de abril de 1961 (día D-2)
constituía una suerte de reaseguro para la invasión planeada -de hecho se convirtió en la
piedra basal de toda la operación. De esta primera operación aérea táctica surgió el
controversial episodio conocido como el "segundo ataque". Eventualmente este episodio
terminó involucrando a todos los altos mandos de la CIA, al Secretario de Estado, al
Presidente Kennedy y a su hermano Robert, Secretario de Justicia.
El área que la CIA había seleccionado se presentaba como ideal para todos estos objetivos.
La ciudad de Trinidad, de 26.000 habitantes, era considerada una "incubadora" de
anticastristas. Además del aeropuerto, contaba con un puerto de aguas profundas a solo seis
millas hacia el sudeste. Las playas de desembarco propiamente eran de arena, a tres millas
de la ciudad y un buen camino pavimentado las conectaba con la ciudad. Además, la
cabecera de playa era fácilmente defendible. Su flanco occidental estaba "anclado" en el
cordón montañoso del Escambray. Esto bloqueaba cualquier ataque desde esa dirección y
habilitaba la retirada hacia ese macizo en caso de fracaso. La zona norte de la cabecera
corría a lo largo del rio Marati, que nace en el Escambray, y rodeaba en un arco a la ciudad
desembocando en un pantano con descarga en el mar. Solo había un sector de unas seis
millas apto para el ataque de las fuerzas de Castro, situado detrás del rio Marati. Para
romper esta línea Castro debería comprometer una gran masa de tropas en un espacio
relativamente reducido y someterse a los ataques de la aviación de la brigada que, para ese
momento, ya estaría basada a solo unas pocas millas de distancia.
50
Lynch, Grayston, Decision for Disaster: Betrayal at the Bay of Pigs, Potomac Books, Washington D.C.,
2009.
18
Para que estos aviones pudieran operar con libertad contra las fuerzas castristas, la aviación
de Castro debía ser destruida en tierra. Para esto, el planeamiento proponía atacar los
aeródromos cubanos al amanecer, en la mañana de la invasión, con veintidós A-26. El raid
se lanzaría desde el aeródromo de Puerto Cabezas en Nicaragua y preveía atacar varios
aeropuertos cubanos simultáneamente. Adicionalmente, algunos aviones atacarían la
concentración de medios militares pesados que Castro tenía reunidos en Campo Libertad,
en las afueras de La Habana.
Luego de este ataque, los aviones retornarían a Puerto Cabezas, serian reabastecidos y
rearmados, y regresarían a Cuba atacando los mismos blancos por segunda vez y a las
fuerzas de Castro que eventualmente estuvieran en movimiento para atacar las playas. Entre
el armamento de caída de los aviones se contaba con bombas de Napalm. Luego de este
segundo ataque los aviones aterrizarían en el aeródromo de Trinidad que, a partir del
desembarco, sería extendido mediante la utilización de placas metálicas perforadas
prefabricadas. Al mismo tiempo, este aeropuerto sería provisto de combustible y armas para
los aviones, y se convertiría en la base principal de operaciones.
También se habían previsto dos operaciones de distracción para desviar la atención de los
castristas lejos del área de Trinidad. Una, dos días antes de la invasión, en la provincia de
Pinar del Rio. Era un desembarco falso, generado a través de equipos de guerra electrónica
que engañarían a los radares cubanos. Se esperaba que, a resultas de esta acción, Castro
despacharía al Che Guevara a la cabeza de una fuerte columna de varios miles de efectivos
hacia Pinar del Rio. La noche siguiente, una fuerza de desembarco real de 175 hombres
atacaría en el extremo oriental de Cuba, en Rio Mocambo. Esta fuerza estaría liderada por
Nino Díaz, antiguo mayor en el Ejército Rebelde, quien durante la lucha revolucionaria
había liderado una fuerza castrista operando en esa área.
No se había dado ningún aviso a las fuerzas anticastristas clandestinas que operaban en
Cuba pues estas estaban fuertemente infiltradas por el G-2, la policía secreta de Castro,
entrenada por la KGB soviética. La fecha originalmente establecida para la operación, que
era el 10 de marzo, estaba fuertemente influenciada por la expectativa del arribo de las
armas soviéticas para Castro. Incluso se había previsto un plan de acción respecto a los
buques soviéticos que transportaban esas armas, si es que se hacían presentes en medio de
la operación Trinidad.
Ante la demora del gobierno en adoptar una resolución final, en febrero la CIA abandonó la
fecha del 10 de marzo a la vista que el gobierno no parecía tener apuro sobre el particular.
En una reunión convocada para el 11 de marzo de 1961, en la que estaba presente toda la
cúpula del área de Seguridad Nacional del gobierno, fue presentado por primera vez a la
nueva Administración el Plan Trinidad. Kennedy, por consejo de Dean Rusk, rechazó
totalmente el esquema propuesto. No porque éste no pudiera ser exitoso, sino por las
posibles repercusiones internacionales que se suponía que acarrearía. El Departamento de
Estado temía que, por el tamaño y extensión de la operación, el Plan Trinidad remedaría
una invasión de la Segunda Guerra Mundial y esto claramente indicaría el involucramiento
norteamericano en él. El Departamento también recomendaba un desembarco nocturno
aunque nunca en la historia moderna del país se había realizado algo así. Había
preocupación por posibles "daños colaterales" en la población civil de Trinidad aunque la
19
CIA aclaró que las playas estaban a tres millas de la ciudad y que no se esperaba combate en
las playas. Las objeciones de Rusk prosperaron y el plan fue rechazado.51
Esa misma noche se les pidió a los planificadores, que ya se habían retirado a descansar,
que se reunieran nuevamente y redactaran un nuevo plan. Algo que fuera menos
"espectacular" y que se centrara en un sitio de desembarco distinto de Trinidad. Una de las
ideas centrales era que los ataques de los A-26 debían parecer haber sido originados desde
suelo cubanos por aviadores insurrectos contra Castro.
El nuevo punto de desembarco fue determinado por las demandas y restricciones fijadas
por la Administración Kennedy. Estos requerimientos imponían algún lugar en la costa sur
de Cuba y que tuviera un aeropuerto fácilmente accesible y que pudiera ser capturado
viniendo desde el mar.
Solo un lugar, a 90 millas al oeste de la ciudad de Trinidad y a unas 120 millas de La

Habana, reunía esas condiciones. Era el área de Bahía de los Cochinos, y el aeropuerto de
Playa Girón. Este lugar estaba a más de ochenta millas de las montañas del Escambray.
Más aún, entre ellas y la costa se extendían pantanos casi impenetrables.
Al rechazar la Administración el Plan Trinidad, el ataque aéreo masivo de los veintidós A-

26 sobre los aeródromos castristas también fue cancelado, pues el Departamento de Estado
alegó que una operación de ese tamaño resaltaría el involucramiento americano y sería
"políticamente insegura". Para reemplazarla, se diseñó un plan de compromiso. Se debía
culpar del ataque a pilotos cubanos disidentes y producirse en distinto momento que la
invasión. La acción se planificó para el día D-2, dos días antes de la invasión. La fuerza de
ataque fue reducida a dieciséis aviones. Se efectuarían cinco raids sobre los aeródromos de
Castro, cada uno de ellos con los dieciséis aviones. El primero el día D-2 y el segundo en
las últimas horas de luz del mismo día. Los raids tres y cuatro, siguiendo el esquema
anterior, en el día D-1. El quinto raid se produciría con las primeras luces del día D, seis
horas después del desembarco. Los aviones luego aterrizarían en el aeropuerto de Playa
Girón, donde serian reabastecidos y rearmados para las acciones siguientes.52
Este plan tenía desventajas. La costa era de coral, sin playas de arena, no había ningún
puerto disponible, ni ninguna ciudad de donde obtener apoyos No había ningún escape si
las cosas resultaban mal, salvo regresar al mar. El Escambray estaba lejos, con pantanos de
por medio.
El nuevo plan fue enviado a la Junta de Jefes para su evaluación. La respuesta fue que el
plan se juzgaba más débil que el anterior Plan Trinidad, que los Jefes preferían, pero
afirmaron que "si se llevaba adelante tal como había sido planeado" el Plan Cochinos tenía
probabilidades de éxito.
Esta modificación cambió la actitud de McGeorge Bundy, Asesor de Seguridad Nacional,

hasta entonces escéptico, y que evidentemente tenía un pensamiento negativo acerca de la
51
2009 (Version Kindle pos.733).
52
Ibidem anterior (Versión Kindle, pos.802).
20
cuestión central. A partir de entonces Bundy pasó a considerarla posible, y expresó esa
visión a Kennedy, asegurándole que ahora podría proceder con confianza.
La "probabilidad razonable" siguió sonando en los oídos del Presidente como una "buena
probabilidad" hasta el final. Kennedy tampoco entendió que la "probabilidad razonable"
descansaba sobre la presunción de prontos levantamientos populares contra Castro a todo lo
largo del país una vez que la cabecera de playa permitiera que el gobierno rebelde fuera
realmente proclamado en suelo cubano.
Algunas de esas presunciones del tipo "puede ser" (may be) fueron llevadas al nivel de
creencias. Una instancia simple de reflexión y averiguaciones podría haberlas convertido en
"conocidos" o cuando menos ubicarlos en la categoría de "no-claros". Por caso, Guatemala
quería -y así lo había manifestado reiteradamente- que los exilados cubanos en
entrenamiento abandonaran el país, por lo que había que sacarlos de allí. Si se los llevaba a
los EE.UU. estos quedarían en libertad de ser utilizados para hostigar al gobierno a través
de la prensa. Esta presunción casi seguramente resonó como una campana en la mente de
Kennedy. El resto, aparentemente, quedó sin examinar. ¿Estaban los guatemaltecos más
allá de toda persuasión? ¿El entrenamiento necesitaba realmente extenderse? ¿No había
otros lugares disponibles? ¿Nicaragua? ¿Venezuela? Con tiempo, tal vez, los entrenados
podrían ser redireccionados hacia el objetivo original de infiltrarlos en las montañas en
grupos pequeños, o destinarlos a otras actividades y gradualmente dispersarlos. A lo peor,
¿qué tan mala pudiera ser la reacción de la prensa? ¿Podría Eisenhower ser inducido a
atemperarla o absorber parte de ella? Antes de estos eventos, el anterior Presidente no
había sido de hecho colocado ante ninguna clase de encerrona, y ni siquiera consultado al
respecto. Esto habla de la ausencia de un razonamiento cuidadoso por parte de Kennedy.
Otras presunciones eran del tipo "si/entonces". Algunas descansaban en suposiciones del
tipo causa-efecto, que podrían no haber sobrevivido mucho a su expresión explicita. Por
ejemplo, la presunción de que Castro se había convertido en una carga para su pueblo, que
estaría esperando su remoción (obviamente no para retornar al régimen de Batista, sino a
alguna forma de gobierno constitucional). Kennedy mismo podría no haber apostado
mucho a un inmediato levantamiento popular, pero evidentemente tomó por seguro que el
gobierno que se aprestaba a exportar desde Miami tendría mayor apoyo popular que el del
mismo Castro.
Expuesta a la luz, esta presunción también aparece verdaderamente extraña: la supuesta

falta de apoyo popular de Castro en Cuba era el producto de dos años en los cuales en los
cuales, bajo un líder carismático y en medio de una situación dramática, las masas habían
recibido todas las señales y símbolos de una nueva igualdad social, al tiempo que las clases
superiores y privilegiadas abandonaban el país. Había austeridad, pero también salud
pública, junto a proyectos de educación y un renacido orgullo nacional. Los capitales
occidentales se habían retirado, pero también se habían ido los propios estadounidenses, los
turistas y también la mafia, y junto con ellos, las "degradantes" características que rodeaban
ese turismo. Todos eran espiados y las libertades civiles habían sido recortadas, pero la
gente que las disfrutaba y se preocupaba más por ellas ya estaba viviendo en Miami o
tratando de llegar hasta allí.
21
Paul Nitze, uno de los testigos privilegiados de la gestión estratégica de los EE.UU. desde
la Segunda Guerra Mundial hasta los días de Ronald Reagan, era alto funcionario del
gobierno de Kennedy durante la crisis de Bahía de los Cochinos y tuvo intervención en esa
gestión.
Dice al respecto 53: “Un día recibí la visita del general Edgard Lansdale, un experto en
contraguerrilla, cuyo cargo reportaba a mi (Nitze era Secretario Adjunto para Asuntos de
Seguridad Nacional). Ed no estaba directamente involucrado en el planeamiento de Bahía
de Cochinos, pero estaba excepcionalmente calificado para juzgar si aquel planeamiento
podía ser eficaz. Había sido asesor del Presidente filipino Ramón Magsaysay y lo había
ayudado a derrotar la rebelión Huk, dirigida por los comunistas, que se produjo en el sur
de ese país. También había sido asesor político en Viet Nam del Sur y ayudó a establecer el
régimen de Ngo Dinh Diem. Era un experto en fuerzas especiales. Lansdale tenía una
visión muy sombría del planeamiento del operativo de Bahía de Cochinos. Me dijo que el
proyecto estaba mal organizado, deficientemente preparado y, según el plan previsto,
condenado al fracaso. Además, creía que la idea de que los invasores serian apoyados por
el pueblo cubano tenía escaso sustento. Ante esto, me inquieté y hablé con Bissell y los
otros que estaban involucrados en el planeamiento, pero todos estuvieron en desacuerdo
con lo que había manifestado Lansdale".
Comenta también Nitze que el 4 de abril hubo una reunión con el Presidente en el salón de
conferencias del Secretario de Estado, Dean Rusk. El Presidente había permitido que el
planeamiento para el operativo siguiera adelante, pero estaba lejos de estar convencido de
su conveniencia. Por eso, Kennedy ordenó que todos los preparativos fueran de tal
naturaleza que la operación pudiera detenerse hasta veinticuatro horas antes. Después que
la CIA expuso los planes finales, el Presidente consultó a los presentes acerca de si se debía
seguir o no adelante con el operativo. El senador Fullbright, quien había sido invitado a la
reunión, se opuso absolutamente y habló con elocuencia acerca de la inmoralidad intrínseca
de la acción. Agrega Nitze: "Cuando el Presidente se volvió hacia mí, respondí que estaba
a favor de liberarnos de Castro si podíamos. Para mi ulterior remordimiento, no plantee
mis reservas acerca de la factibilidad del plan de invasión o las dudas de Lansdale acerca de
que la acción estimularía un alzamiento popular efectivo”.54
El plan fue aprobado sin modificaciones ni objeciones por todos los presentes salvo
Fullbright, y la invasión fue establecida para el 17 de abril a medianoche. Se aclaró que no
habría ninguna participación militar norteamericana. Luego de la aprobación del Plan, el
Departamento de Estado siguió, no obstante, teniendo "segundas ideas". El 14 de abril, el
día anterior a los primeros ataques, Rusk persuadió al Presidente de reducir el número de
los ataques pre-invasión contra los aeródromos castristas. El Departamento de Estado pidió
que los aviones atacantes fueran reducidos a ocho. Aún más, solicitó que el segundo ataque
del día 15 fuera cancelado, igual que los dos ataques del día 16. Todo esto era para
mantener la "imagen de no participación" de los EE.UU. Kennedy, sin consultar a la CIA ni
a la Junta de Jefes, accedió a esos recortes. Otra restricción adicional fue renunciar a uso de
53
Nitze, Paul H., De Hiroshima a la Glasnost, Grupo Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1991, p.189.
54
Ibidem, p.190.
22
Napalm, lo que reduciría en forma importante los efectos del ataque sobre la concentración
de tanques, artillería y vehículos existentes en el acantonamiento de Campo Libertad. 55
Todo esto tuvo relación con la derrota política que Cuba le infligió a los EE.UU. en la
reunión del Consejo de Seguridad de la ONU el mismo sábado 15 de abril. La reunión del
Consejo estaba prevista originalmente para el lunes 17, pero Raúl Roa, embajador cubano,
logró convertirla en una sesión de emergencia y anticipar su concreción. El embajador
norteamericano, Adlai Stevenson, antiguo precandidato presidencial demócrata que
perdiera en las primarias frente a Kennedy y que mantenía tensas relaciones con el
Presidente, no había sido informado en detalle acerca de magnitud de las acciones a
desarrollarse en Bahía de Cochinos, y sufrió una fuerte sorpresa cuando los cubanos lograron
demostrar ante el Consejo que los aviones que atacaron en la mañana del día 15 no eran
"desertores" de la aviación castrista.56
Cuando Stevenson pidió aclaraciones a su gobierno, luego de la sesión, fue derivado hacia
Robert Kennedy, quien le respondió con evasivas, manteniendo la historia original, esto era
que los ataques habían sido protagonizados por desertores cubanos. Stevenson entendió que
su propio gobierno le estaba mintiendo. Tuvo una conversación telefónica con Dean Rusk,
en la que se quejó amargamente por la situación, y la mayoría de las fuentes aseguran que
amenazó con renunciar. Ante esto, que de producirse hubiera significado un escándalo para
el gobierno de los EE.UU., Rusk, previa consulta a McGeorge Bundy, telefoneó al
Presidente, le informó de la protesta de Stevenson, y recomendó que los ataques del lunes
por la mañana fueran cancelados. También aconsejó que todos los ataques aéreos previstos
fueran cancelados hasta que estos pudieran ser lanzados desde el aeródromo de Playa
Girón, cuando este estuviera operativo. El Presidente accedió. Fueron inútiles las protestas
de Charles Cabell, número dos de la CIA y del propio Bissell, quien estaba a cargo de la
operación. Posteriormente Bissell comentaría que Rusk le había dicho claramente que "las
consideraciones militares se habían impuesto a las consideraciones políticas cuando se
había dispuesto el ataque del día D-2 (la mañana del sábado). Ahora las consideraciones
políticas tomarían preponderancia".57 Esto condenó definitivamente al fracaso a la
operación.
A este respecto es importante puntualizar que, a principios de enero de 1961, el Coronel

Jack Hawkins, Jefe de Planeamiento Paramilitar del proyecto, había enviado un
memorándum a Jacob D. Esterline, jefe del proyecto Bahía de los Cochinos. Entre otros
conceptos, afirmaba: "Ha surgido la cuestión en algunos cuarteles respecto a si la
operación anfibia/aerotransportada podría ser desarrollada sin preparación o apoyo
aéreo táctico, o con mínimo apoyo aéreo. Resulta axiomático en las operaciones anfibias
que el control aéreo o marítimo en el área del objetivo es absolutamente requerido. La
Fuerza Aérea cubana y los buques de guerra capaces de oponerse a nuestro desembarco
55
56
Roa presentó fotos de los A-26 cubanos que tenían trompa de plexiglás, para bombardeo de altura, mientras
que los A-26 de la CIA tenían trompa sólida en la que portaban ocho ametralladoras fijas.
57
23
deben ser eliminados o neutralizados antes que nuestras unidades anfibias concreten su
aproximación final a las playas. Si esto no se hace, enfrentaremos un desastre".58
En general, la comunidad de inteligencia norteamericana conocía bien el grado de control

que Castro tenía sobre la isla. Kennedy, Rusk, y los otros funcionarios del más alto nivel
evidentemente no. Ellos parecieron haber asumido que Cuba se hallaba en una situación
similar a la de la Europa del Este, y actuaron en consecuencia.59 La verdad que más
complica acerca de la operación de Bahía de los Cochinos es que ella no fue el resultado de
las maquinaciones de una banda de agentes canallas enquistados en las entrañas de la CIA,
sino que fue producida por dos distintas Administraciones, alentada por incontables
legisladores bien informados, y aprobada por muchos hombres de alta jerarquía y
capacidad, algunos de ellos hasta brillantes, que sabían o deberían haber sabido de que se
trataba aquello que estaban aprobando.
Yendo al "por qué" lo hicieron –“como puedo haber sido tan entupido”, en palabras del
propio Kennedy- la respuesta es que todos ellos, desde los Presidentes a la CIA, desde el
Pentágono al Departamento de Estado, estaban operando en condiciones que tornaban a
esta "empresa" imposible de resistir. En un momento en que los norteamericanos estaban
casi histéricos respecto de la expansión del comunismo, ellos simplemente no podían
"soportar" a Castro. Tenían que actuar. Y la CIA, en 1960, fue la herramienta que
Eisenhower primero, y luego Kennedy, intentaron utilizar para expulsarlo del poder.60
Si las dudas no fueron despejadas simplemente haciendo explicitas las presunciones, con
seguridad deberían haber sido clarificadas mediante algunas preguntas acerca de la
experiencia que las sustentaba. ¿Se había levantado alguna vez la población cubana para
conseguir el constitucionalismo? Para cualquiera que conociera la historia cubana la
respuesta era claramente que no. Había sido la última colonia española en América y solo
pudo independizarse a raíz de la intervención norteamericana. Sufrió revoluciones
ocasionales que nunca reunieron mucho apoyo hacia el constitucionalismo. Cinco minutos
de historia cubana deberían haber bastado para modificar la pregunta que anidaba en sus
mentes: no era si ¿tiene opositores Castro? sino ¿tiene sostenedores Castro? El pasado de
Cuba sugería que las posibilidades en contra de su derrocamiento solo podrían ser altas a
menos que la respuesta a la segunda pregunta fuera "casi ninguno".
El problema se presenta cuando los decisores disponen de poco tiempo para preguntas y
respuestas. Aun así, no les hubiera llevado demasiado tiempo a Kennedy o a Bundy (su
asesor de Seguridad Nacional) para presionar con cuestiones del tipo de: ¿podrán ellos (los
cubanos libres de la Brigada 2506) refugiarse en el Escambray? ¿Que podrían pedirnos
los guatemaltecos para alojar a los cubanos un poco más de tiempo? ¿Qué podría decir
Eisenhower ante las críticas? ¿A qué se refieren ustedes (los militares) como una
"posibilidad razonable"? Y tantas más.
58
Pfeiffer, Jack B., "The Taylor Committee Investigation of the Bay of Pigs", Central Intelligence Agency, 9
November 1984, pp.45-46.
59
Press, New York, 1988, p.148.
60
Rasemberger, Jim, The Brillant Disaster, Scribner, New York, 2011.
24
En segundo lugar, con tan importantes "si/entonces" -explícitos e implícitos- que dependían
para su verificación de resultados de decisiones que aún no se habían producido, una pausa
suficientemente larga para preguntar si el "entonces" de hecho existía: Si desembarcamos,
¿ellos están listos para levantarse? ¿Quiénes? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Contra quién?
Preguntas que arrojen luz sobre los temas es lo que más necesitan los analistas y también
los decisores. Pensemos en Kennedy, que presionó tan poco.
Si alguien le hubiese dicho a John Kennedy en 1960, luego de su elección, "haga una lista
con las cosas que le preocupan acerca del plan de Bissell y luego haga una lista de todas
las cosas que, si se produjeran en el mundo o en el planeamiento, harían crecer su nivel de
preocupación; luego ponga a alguien a prestar atención por si alguna de estas cosas
ocurre. Si esto pasa, revise el plan".61
Resulta claro que tanto Kennedy, como Rusk y Bundy, todos estaban preocupados por el
"nivel de ruido". Si a ellos se les hubiera realizado la "pregunta de Alexander" cuando
fueron informados por primera vez acerca del plan, todos hubieran coincidido en que
asociaban "nivel de ruido" con 1) mínima atención de la prensa, y 2) mínimo riesgo para
los ciudadanos de los EE.UU., especialmente a aquellos en uniforme, que podrían resultar
expuestos por estar directamente involucrados. Si se les hubiera preguntado, probablemente
habrían identificado esas dos premisas como signos de identidad de todas las anteriores
operaciones de la CIA. Ellos podían o no saber que los pilotos y los aviones en Guatemala
habían sido norteamericanos (en 1954). Ellos sabían que no había habido publicidad sobre
involucramiento abierto de los EE.UU. en esa operación. Más aún, ellos sabían, a diferencia
del resto del mundo, que la CIA había tenido un fracaso en Indonesia en 1958, pero había
montado una efectiva maniobra de cobertura. Pero reflexionando un instante acerca de la
experiencia que los hacía preocuparse, Kennedy, Rusk y los demás podrían haber
coincidido que las "luces rojas" se pondrían a titilar si, 1) los diarios se enteraban de esta
historia o 2) empezaban a aparecer unidades militares de los EE.UU. en el orden de batalla
de Bissell. También se deberían haber considerado las posibles fallas en las acciones de
ocultamiento del involucramiento americano, más cuando ya habían ocurrido en el pasado.
Todas estas cosas ocurrieron. En enero de 1961, The Nation, The New York Times, The New
York Daily News, el Miami Herald, y la revista Time habían publicado historias acerca de
cubanos apoyados por los EE.UU. que se entrenaban en Guatemala. Inclusive habían
identificado hasta el lugar geográfico: el campo de aviación de Retalhuleu. El Herald
incluso describió el reclutamiento de cubanos en Miami por parte de la CIA y, el 27 de
enero, Time reportó que la operación estaría a cargo de un agente de la CIA conocido como
el "Señor B" (Bissell). 62 Una semana antes del desembarco Tad Szulc del New York Times
sabía casi tanto de la operación como lo que se conoce en nuestros días. No la publicó
porque el propio Presidente Kennedy personalmente les pidió a los editores de Times que
no lo hicieran y ellos aceptaron. Una vez más: ¿Si lo sabe el Times, puede ser que Castro lo
ignore?. Además, luego de los inicios de marzo, Bissell solicitó apoyo aéreo táctico para la
operación, lo que significaba aviones de los EE.UU. cualquiera fuera la forma en que se lo
quisiera disfrazar.
61
Press, New York, 1988, p.153.
25
Años después, Bissell escribiría: "Con respecto a la denegación de responsabilidades, en
retrospectiva resulta sorprendente que ninguno de aquellos que eran responsables del
planeamiento y la toma de decisión nunca dijo 'el rey está desnudo', o siquiera reconoció
como una mera ilusión la asunción que la negativa oficial de responsabilidad sostenida
por Washington no era plausible para nadie, menos aun para la prensa norteamericana,
dado el carácter y la escala de la invasión… que esto fue un error mayor es evidente, pero
no fue un error cargado por los operadores sobre los políticos. Cualquiera que hubiera
leído el New York Times se hubiera dado cuenta".63
Este conglomerado de errores, más allá de la particular situación de encontrarse en medio

de un cambio de Administración, en gran medida se debió a que los decisores del más alto
nivel no recibieron el asesoramiento adecuado. No se les presentó todo el abanico de
opciones posibles con sus ventajas y desventajas.
Este fracaso, sumado a las enseñanzas derivadas de la denominada "Crisis de los Misiles
Cubanos", ocurrida al año siguiente, y el insondable pantano que resultó la guerra en el
sudeste de Asia, motivaron que con el cambio de gobierno concretado en 1968 y la
asunción de la Administración Nixon, se procediera a rediseñar y repotenciar el Consejo
Nacional de Seguridad.
A este respecto, Henry Kissinger, quien fuera Asesor de Seguridad Nacional del Presidente
Nixon y tuviera a su cargo esas reformas expresó: “Si las decisiones claves se toman
informalmente en reuniones no preparadas, la tendencia a ser complaciente con el
Presidente y cooperativo con los colegas puede viciar la articulación de verdaderas
opciones. Por otra parte, si los procedimientos se vuelven demasiado formales, si el
Presidente es lo suficientemente humilde para subordinar su criterio a un consenso
burocrático, existe el peligro de que, en la práctica, él solamente pueda elegir entre
aprobar o desaprobar un único curso de acción recomendado. Como no se habla de
alternativas o de las consecuencias de una desaprobación, un sistema semejante desarrolla
una tendencia hacia el mínimo común denominador… Permitir que el Presidente hiciera
una verdadera elección me parecía esencial…dándole la seguridad en sí mismo que
proviene de saber que se han considerado todas las alternativas válidas… Poner ante el
Presidente la gama más completa de opciones y de sus consecuencias probables era,
ciertamente, la tarea principal del asesor de seguridad nacional”. 64
En palabras de Jim Rasemberger, tres de los mayores cataclismos norteamericanos de los

años 60s y del inicio de los 70s –el asesinato de John Kennedy, la guerra de Viet Nam, y
Watergate- están relacionados por concatenación con Bahía de los Cochinos. 65
La operación resultó en una seria derrota para el gobierno de los EE.UU. y una tragedia de
la que los exilados cubanos y su movimiento de liberación nunca lograron recuperarse. Los
EE.UU. habían sido humillados por una nación de solo siete millones de habitantes, más
63
Ibídem anterior.
64
Kissinger, Henry, Mis Memorias, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1979, p.41.
65
26
pequeña que el Estado de Pennsylvania. Según varios analistas, fue la más importante
derrota del país desde la Guerra de 1812. 66
4 - La gran sorpresa: Yom Kippur

El 6 de octubre de 1973, a las 2.00 pm, Egipto, derrotado militarmente pocos años antes en
la así denominada Guerra de los Seis Días, lanzó una vigorosa ofensiva a través del Canal
de Suez y tomó totalmente por sorpresa a Israel y a sus fuerzas armadas. Simultáneamente,
Siria lanzó una fuerte ofensiva en las alturas del Golán. En ambos casos, las fuerzas
atacantes superaron las defensas fronterizas de Israel creando, sobre todo en el frente Norte,
una crítica amenaza a las poblaciones israelíes en esa zona.
Dice Abraham Rabinovich: "Cuando la lucha finalizó, menos de tres semanas después, su
ejército (de Israel) se dirigía hacia las ciudades capitales de Egipto y Siria en uno de los
más destacados giros en la historia militar. Israel emergió de la guerra, sin embargo, mas
"escarmentado" que triunfante.67
Desde entonces, muchos documentos han sido revelados, muchos testigos presenciales de
los hechos han relatado sus memorias y muchos trabajos en el campo académico, referidos
a aquellos hechos, han sido concretados. En palabras de Uri Bar-Joseph, autor de uno de los
más importantes de esos trabajos, "Esos documentos me han permitido presentar el
distorsionado cuadro de inteligencia, tal cual fue provisto, en la víspera de la guerra, a los
decisores civiles y militares de Israel".68
Porque de esto se trató el fiasco israelí de octubre de 1973, de una gruesa falla de inteligencia,
provocada por la "ceguera pregnante" que se apoderó de la mente del principal responsable
de la inteligencia militar de Israel y de algunos de sus más cercanos subordinados.
Los especialistas consideran que el repentino ataque de Yom Kippur en 1973 ha sido el
elemento más traumático de la tormentosa historia de Israel. El éxito de los ejércitos de
Egipto y Siria, durante el primer día de la guerra, ocupando la línea de defensa "Bar Lev" a
lo largo del Canal de Suez, así como considerables porciones de las Alturas del Golán,
sumados a la pérdida de 300 de los 500 tanques que defendían Israel cuando la guerra
estalló, configuraron la más seria amenaza a la existencia del país desde la guerra de 1948.
En las palabras del entonces Ministro de Defensa de Israel, Moshe Dayan, en las horas de la
mañana del 7 de octubre, "el 'Tercer Templo de Israel estaba en peligro". 69
El éxito árabe fue el resultado directo de la falla del Directorado de Inteligencia Militar
(AMAN) en proveer a los escalones civiles y militares de Israel de un alerta estratégico
acerca del inminente ataque. Esta alerta, que de acuerdo a la doctrina de seguridad de ese
país se esperaba que fuera dada cuando menos 48 horas antes del inicio de las acciones, era
66
Ibídem anterior.
67
Rabinovich, Abraham, The Yom Kippur War, Shocken Books, New York, 2003, (Kindle, pos.48)
68
Bar- Joseph, Uri, The Watchman Fell Asleep. The Surprise of Yom Kippur and Its Sources, State University
of New York Press, Albany, 2005, (Kindle pos.38).
69
Se refería a que la propia supervivencia del Estado de Israel estaba en peligro.
27
una condición necesaria para la movilización y el despliegue de las fuerzas de reserva de
Israel, que componían alrededor del 80% de los efectivos de su ejército de tierra.
Más allá que finalmente las Fuerzas Armadas de Israel (IDF) se impusieron en la guerra, las
fuertes pérdidas que sufrieron y su fracaso en obtener una victoria decisiva que pudiera
borrar los logros árabes de las primeras etapas de la guerra, dejaron a la doctrina de
seguridad de Israel fuertemente golpeada. En consecuencia, a partir de 1973 Israel buscó
una nueva doctrina que pudiera responder mejor a la amenaza de un ataque sorpresivo.
La "Concepción", -un esquema de pensamiento que permite asignar orden y significado a

elementos de información relevantes para la propia percepción de un problema concreto-
fue un elemento esencial en la tarea de inteligencia.
El informe parcial de la Comisión Agranat, que fue hecho público en 1974, concluía que la
raíz de la falla de la inteligencia israelí estaba en "la persistente adhesión de los oficiales de
inteligencia a aquello que denominaban 'La Concepción'". Así, los integrantes de la
Comisión identificaron correctamente la fuente de la falla de inteligencia, pero en ese
entonces no la explicaron con propiedad. 70
En la categoría de eventos que integran las fallas de inteligencia, el fiasco de 1973 es uno
de los más significativos, igual al de Pearl Harbor y la Operación Barbarossa. Pero, en
contraste con Pearl Harbor, en las semanas previas a la guerra Israel poseía un casi perfecto
cuadro acerca de los planes de ataque árabes, su despliegue militar y la intención de iniciar
una guerra. Y, a diferencia de la Operación Barbarossa, donde los soviéticos poseían
excelente información acerca de los preparativos militares alemanes pero fueron
confundidos por un sofisticado plan de decepción, el plan árabe de engaño y decepción de
1973 era más bien primitivo.
Hay un elemento adicional que puede haber tenido influencia en la "laxitud" israelí que
posibilitó la sorpresa militar. La euforia que siguió a la victoria relámpago de 1967 sobre
los ejércitos de Egipto, Siria y Jordania dio a Israel un sentimiento de "destino manifiesto"
similar al que impulsó a los Estados Unidos rumbo al oeste durante el siglo XIX. Desde
entonces había logrado un gran refuerzo de su poder militar. Poseía el doble de tanques y
aviones de combate que en 1967. Sus principales formaciones acorazadas ya no eran
Brigadas con un centenar de tanques, sino Divisiones con hasta trescientos de ellos. Su
Estado Mayor General se estaba preparando, de hecho, para reducir los treinta y seis meses
del servicio militar obligatorio de sus soldados conscriptos en tres meses. Por otra parte, la
aparente "docilidad" de los árabes alentaba el sentimiento de invulnerabilidad de Israel.
El país había cambiado desde 1967. Un autor comenta al respecto: "Un funcionario del
MOSSAD que había sido destinado en el exterior inmediatamente después de la Guerra de
los Seis Días retornó al país cinco años más tarde y encontró al país transformado. Israel
ya no era solo un país seguro de sí mismo, sino auto-satisfecho, sumergido en una buena
vida que parecía que duraría para siempre. Los funcionarios del gobierno y los jefes
70
Bar- Joseph, Uri, The Watchman Fell Asleep. The Surprise of Yom Kippur and Its Sources, State University
of New York Press, Albany, 2005, (Kindle pos.555 ).
28
militares ahora se desplazaban en grandes automóviles y participaban de almuerzos de
trabajo pagos, una costumbre nueva en Israel. La frontera ya no estaba a quince minutos
de Tel Aviv o en el borde de Jerusalén sino fuera de la vista y hasta fuera de la mente, en el
Jordán, en el Canal de Suez, y en el Golán. El ejército había crecido mucho y había
muchos más oficiales generales, fundamentalmente Brigadieres Generales, una jerarquía
de creación reciente. Muchos de ellos habían hecho redecorar sus oficinas para ponerlas a
la altura de su nuevo status. Una actitud de desdén hacia las capacidades militares de los
árabes se había introducido insidiosamente en la psiquis nacional".71
Dos hechos han permitido a la sorpresa del Yom Kippur convertirse en un excelente caso
de estudio para testear la validez de esas explicaciones teóricas: primero, las personas
involucradas en la generación de este fiasco eran todas experimentadas e inteligentes, y el
error en evaluar las intenciones de guerra de Egipto y Siria fue auténtico. Segundo, Israel
poseía información excelente acerca de los preparativos militares árabes y las intenciones
de Egipto y Siria de iniciar una guerra. Sobre la base de esta información, se podría haber
concluido que el ataque era altamente probable. Dados estos hechos, no es de sorprender
que el foco de los estudios académicos sobre este fracaso se centran en explicar porque las
principales personas implicadas creyeron hasta el último momento que Egipto no se
percibía a sí mismo como capaz de iniciar una guerra, y que Siria no estaba lista a lanzar un
ataque sin contar con la participación egipcia.
Desde la Guerra de las Seis Días, la evaluación anual de inteligencia de las IDF había
considerado improbable una guerra. En la primera reunión del general David Elazar con el
Estado Mayor General luego de asumir como su jefe, el 1 de enero de 1971, esto cambió.
"La probabilidad de guerra es fuerte" dijo Elazar. Según su opinión, Anwar El Sadat no
tenía virtualmente ninguna otra opción si deseaba mantener vivo un proceso político que
condujera a la recuperación del Sinaí y a restaurar el prestigio del país.
Esto era un claro reflejo de la realidad política de Egipto en ese momento. Habiendo
fracasado en su iniciativa política para lograr una retirada, aunque fuera parcial, de Israel
del Sinaí (la gestión ante el gobierno de los EE.UU. en la persona de Henry Kissinger),
Sadat comenzó a prepararse para la guerra. Nada positivo ocurrió en 1971, que él
denominara "el año de la decisión" y tampoco en 1972. "Habíamos perdido credibilidad a
los ojos de todo el mundo y habíamos comenzado a perder la fe en nosotros mismos",
declararía Sadat luego de la guerra, en 1974. 72
La guerra era una opción desesperada. Si Egipto era nuevamente derrotado el impacto sobre
la auto-imagen del país sería terrible. Pero a Sadat no se le presentaba ninguna otra opción.
Cuando supo que el ejército en tiempos de Nasser solo había desarrollado planes
defensivos, ordenó a los mandos superiores elaborar planes para cruzar el Canal y enfrentar
al ejército de Israel.
En esa época la Unión Soviética era el más importante aliado de Egipto y de Siria, quienes
le proporcionaban bases navales y aéreas desde donde poder vigilar a la flota americana en
71
72
Ibídem anterior (Kindle pos.232)
29
el Mediterráneo. A cambio, la URSS mantenía unos 15.000 asesores militares en cada uno
de esos países y los proveía de equipamiento militar.
Pero la URSS también desalentaba a los árabes respecto a cualquier iniciativa para reanudar
las acciones de guerra, ya que esto conspiraba contra el clima de "deténte" que en ese
momento se iba imponiendo en sus relaciones con los EE.UU. En esa línea, Moscú se
rehusaba a proveer a los árabes del equipamiento militar ofensivo que ellos demandaban,
por caso, caza-bombarderos de largo radio de acción y misiles tierra-tierra de alcance
medio. El visible desdeño de los soviéticos hacia la habilidad combativa de los egipcios
también tensaba las relaciones.
El comunicado que siguió a la primera reunión cumbre entre Leonid Brezhnev y Richard
Nixon, en Moscú en mayo de 1972, provocó en Sadat un violento shock. La referencia a un
relajamiento en Medio Oriente significaba la perpetuación de la ocupación israelí de
territorios árabes. Los soviéticos habían también dado su acuerdo a un posible rediseño de
las fronteras.
Le tomó siete semanas al embajador soviético en El Cairo, Vladimir Vinogradov, presentar

al presidente egipcio un informe respecto de los principales puntos acordados en la cumbre
de Moscú y sus implicaciones para Egipto. Este mensaje no hacía referencia alguna a las
solicitudes egipcias de armamento y finalizaba acotando "que Egipto no estaba listo para la
guerra". La respuesta de Sadat fue en tono suave, pero de fuerte contenido. Dio al
embajador diez días de plazo para la evacuación de todo el personal militar soviético de
Egipto. Le había quedado claro que los soviéticos no harían nada para ayudar a la
recuperación egipcia del Sinaí.
La noticia fue tomada con pesar en Moscú y con beneplácito en Israel, ya que se interpretó
como una garantía respecto a que Egipto no iniciaría una guerra en el futuro previsible.
Washington también interpretó en ese sentido los hechos.
Años después, Henry Kissinger escribiría: “Subestimamos groseramente a Sadat. Basados

en la experiencia de las guerras árabe-israelíes previas, consideramos a las amenazas de
Sadat de ir a la guerra a menos que hubiera progresos diplomáticos como si fueran a lo
más gesticulaciones operísticas. Aún su expulsión de los asesores soviéticos en julio de
1972 fue interpretada con cierta condescendencia como un síntoma de petulancia congénita,
desde el momento que no había siquiera intentado obtener algún gesto de reciprocidad de
nosotros. Nunca se nos ocurrió que él pudiera estar “despejando la cubierta” para la acción
militar y deseaba remover lo que consideraba un obstáculo soviético para ella”. 73
De acuerdo al planeamiento militar israelí vigente, en el improbable caso que la inteligencia

no proveyera la alerta anticipada para que las divisiones de la reserva pudieran desplegarse
antes que la guerra estallara, se esperaba que la División del Sinaí, con el apoyo de la
aviación, contuviera al ejército egipcio hasta que las reservas arribaran al frente.
73
Kissinger, Henry, Years of Renewal, Simon & Shuster, New York, 1999, p.354.
30
La inteligencia militar israelí estimaba que, si se reanudaba la guerra, esta sería en la forma
de fuego de artillería a través del Canal y raíds en pequeña escala. Otro posible escenario
era que los egipcios establecieran una pequeña cabeza de playa en la orilla oriental del
Canal y lo retuvieran hasta que fuera impuesto el previsible cese del fuego.
Para lidiar con esas posibilidades, las IDF habían desarrollado un plan defensivo cuyo
nombre-código era "Dovecote". Este descansaba en los trescientos tanques de la División
del Sinaí -la única división blindada del ejército regular- y en la Fuerza Aérea. Tan
confiados estaban los israelíes en su capacidad para lidiar con la ofensiva egipcia que las
previsiones defensivas no ocupaban demasiada extensión en el plan, el que se focalizaba
intensamente en el rápido contraataque que se realizaría cruzando el Canal.
Ante la eventualidad que los egipcios iniciaran una ofensiva más intensa, un plan más
amplio fue desarrollado, siendo "Sela" su nombre-código. Preveía el despliegue detrás de
las líneas propias de os divisiones blindadas de la reserva que serían movilizadas antes del
estallido de la guerra sobre la base de las alertas de inteligencia. Al igual que "Dovecote",
"Sela" solo contemplaba pasar de la actual etapa defensiva a un masivo contraataque a
través del Canal, dejando la lucha contra la ofensiva egipcia, a la que se restaba
importancia, en las mismas manos que "Dovecote".
En un juego de guerra desarrollado por el Comando Sur israelita en agosto de 1972, se

supuso que cuatro divisiones egipcias habían sido observadas preparando su cruce del
Canal, con un preaviso de inteligencia de solo cuarenta y ocho horas. En el ejercicio,
denominado "Battering Ram", la División del Sinaí "barrió" la cabecera de playa egipcia en
solo medio día. Para el tercer día de iniciada la acción, la primera división de la reserva
había llegado al frente y cruzado el canal en cercanías de su extremo norte. El alerta de
cuarenta y ocho horas era considerado extremadamente corto, a la vista de la calidad de la
inteligencia militar israelí. Un preaviso de cinco o seis días era considerado más cercano a
la realidad.
En octubre de 1972, a su regreso de una estadía como agregado militar en Washington, el

general Eli Zeira fue designado como cabeza del servicio de inteligencia militar, conocido
por su acrónimo en hebreo AMAN. Se había desempeñado como ayudante de campo de
Moshe Dayan, y se decía que era el general al que Dayan más respetaba. Se pensaba que
este brillante y aplomado oficial algún día sería Jefe del Estado Mayor General.
AMAN era la cabeza de la comunidad israelí de inteligencia y la responsable de formular la

"Estimación Nacional de Inteligencia", que no solo servía al Estado Mayor General, sino
también al gobierno, para la formulación de políticas. El Mossad era responsable de la
recolección de inteligencia en el exterior, pero por su reputación, depositaba en AMAN la
evaluación sobre las intenciones y capacidades de los oponentes árabes.
Para asegurar la alerta temprana en las nuevas circunstancias, AMAN bajo la conducción de
Zeira ya no descansó solo sobre el análisis de lo que el enemigo era capaz de hacer, ya que era
capaz de atacar con poco preaviso, sino principalmente en el análisis de lo que el enemigo
"intentaba" hacer.
31
Conociendo que en un régimen autoritario las decisiones se generaban mayormente en una
única persona, la creencia de Zaira respecto a que él comprendía el pensamiento de Sadat
residía en algo más que sus propias habilidades analíticas. En esa época, Israel tenía acceso
a lo que se denominaba una "superfuente", que podría ser descrita como "una persona de
elevado nivel socioeconómico y político en Egipto". Este había ofrecido sus servicios en la
embajada israelí en Londres en 1969 y superado todas las extensivas pruebas que se le
hicieron para verificar su confiabilidad. Desde entonces había provisto información
político-militar de la más alta calidad y valiosas visiones desde el corazón del mundo árabe.
Fue de este agente, denominado "La Fuente" por la comisión investigadora israelí -la
Comisión Agranat- que luego de la guerra realizó la evaluación de lo actuado, de quien
Israel conoció las claves del pensamiento estratégico de Sadat.
El líder egipcio estaba decidido a reconquistar el Sinaí y recurriría a la guerra si no le

quedaba otra opción. Pero esto no sería antes de que fueran alcanzadas dos condiciones.
Primero, necesitaba recibir de la Unión Soviética caza-bombarderos capaces de neutralizar

a la aviación israelí atacando sus bases bien dentro del territorio de Israel. Segundo,
necesitaba misiles Scud capaces de alcanzar Tel Aviv. Con esto disuadiría a los israelíes de
atacar el corazón de Egipto. La inteligencia israelí conocía por otras fuentes que los
egipcios estaban negociando esto con la URSS, que estos medios no habían sido aún
provistos, y que por lo tanto Egipto no estaba listo para la guerra. La identidad de "La
Fuente" correspondía a la del Dr. Ashraf Marwan, yerno del anterior Presidente Nasser.
La información suministrada por Marwan, que incluía documentos escritos y reportes

verbales, era conocida por muy pocas personas dentro de la comunidad de inteligencia de
Israel. La información era extremadamente valiosa. En dos oportunidades antes de la
guerra, en diciembre de 1972 y abril de 1973, Marwan advirtió a Israel que Egipto había
decidido iniciar la guerra y en ambas oportunidades las advertencias fueron realizadas
semanas antes de la fecha prevista para el inicio de las acciones, lo que permitía a Israel
adoptar las medidas correspondientes. En ambos casos las alertas resultaron ser falsas, pero
respondían a reales intenciones egipcias, frustradas por distintos motivos en cada
oportunidad. El alerta final de guerra fue suministrado por Marwan cuarenta horas antes del
inicio del ataque, lo que no permitió a Israel adoptar sus medidas a tiempo.
Otra fuente extremadamente valiosa de información era el propio Rey de Jordania, Hussein.
Aunque había combatido contra Israel en 1967, el apoyo recibido del estado judío durante
los sucesos que culminaron en Septiembre Negro (expulsión del terrorismo palestino de
Jordania) y su tradicional cercanía mental e ideológica con Occidente lo habían hecho
cambiar de posición. En mayo de 1973 había advertido al gobierno israelí que una nueva
guerra era inminente. Posteriormente, había advertido el 17 de julio a través del Mossad
que en las conversaciones entre Egipto y Siria que acababan de realizarse había escuchado
alusiones a una guerra inminente y se mencionaba como fecha de inicio el 26 de julio.
Hussein pidió y obtuvo una urgente reunión con Golda Meir el 25 de septiembre en un
lugar cercano a Tel Aviv. Durante la reunión el Rey relató a sus contertulios el contenido
de las conversaciones mantenidas en El Cairo con Sadat y Asad durante los días 10 al 12 de
32
septiembre, enfatizando que ambos líderes árabes habían dejado claro que no estaban
dispuestos a seguir tolerando la actual situación de "ni guerra, ni paz". También comunicó a
los israelíes que poseía información respecto a que las unidades militares sirias que
supuestamente estaba realizando ejercitaciones se encontraban en situación de pre-guerra, y
que creía que Siria había acordado su accionar militar con Egipto.
Se afirma que esta advertencia impresionó fuertemente a Golda Meir. Alrededor de la

medianoche se comunicó con Dayan y le comentó su conversación con Hussein,
expresándole su preocupación. El Ministro de Defensa le respondió que estaba
personalmente alerta sobre la situación, al igual que las IDF, y que era su intención reforzar
el Frente Norte al día siguiente. Se adoptaron algunas medidas de alerta a las unidades de
primera línea en el Norte y se las reforzó parcialmente.
Zeira había heredado de sus antecesores "El Concepto", como se denominaba a esta
particular evaluación, y lo había abrazado sin reservas. Era un concepto de Sadat, no suyo,
y surgía desde el punto de vista egipcio, y eso era lo que le daba sentido. Zeira aseguró al
Estado Mayor General que cualesquiera fueran los ruidos furiosos que Egipto pudiera
hacer, no irían a la guerra hasta que las dos condiciones antes citadas fueran satisfechas. Y
Siria, que era bastante más débil, ciertamente no iría a la guerra sin Egipto.
En la primavera (Boreal) de 1973, fueron detectados desplazamientos egipcios de tropas sin

precedentes, incluyendo artillería y material de ingenieros pontoneros hacia las orillas del
Canal. Las fuentes de inteligencia, incluyendo "La Fuente" reportaron que la intención de
Sadat era iniciar la guerra. El Cairo puso en máxima alerta la totalidad de sus fuerzas, y
fuerzas expedicionarias de Iraq, Argelia, y otros países árabes tomaron posiciones en la
línea egipcia. Dos escuadrones de aviones de combate arribaron a Egipto desde Iraq y
Libia. Uno de ellos era de Mirage III, capaces de alcanzar el centro de Israel. Las fuentes de
inteligencia citaron una fecha a mediados de mayo para el inicio de las acciones. Ante esto,
las IDF pasaron a estado de alerta.
No obstante las abundantes señales, Zeira opinó que la probabilidad de guerra era baja, ya
que Siria no se hallaba en condiciones de participar. David Elazar no aceptó la evaluación
de Zeira de "baja probabilidad de guerra" y ordenó al Estado Mayor actuar como si esta
fuera inminente. Los preparativos (Plan Blue-White) incluían trasladar las concentraciones
de tanques más cerca del frente, acelerar la creación de nuevas unidades y trasladar el
equipamiento de pontoneros a las inmediaciones del Canal. El jefe del Mossad, Zvi Zamir,
tampoco compartía la evaluación de Zeira. Pensaba que Sadat estaba listo para la guerra
más allá de lo que indicaba "El Concepto". Finalmente, la esperada ofensiva egipcia no se
produjo.
Zeira emergió de esta crisis con su reputación y auto-confianza grandemente

incrementadas. Con campanas de alarma sonando por todas partes a su alrededor y el
destino de su país en juego, había fríamente sostenido a todo lo largo de la crisis que la
probabilidad de guerra no era solo baja, sino "extremadamente baja". Incluso los más
veteranos analistas de su propia agencia habían desafiado su evaluación, pero él se había
mantenido imperturbable. Era tarea de AMAN, sostenía, "mantener baja la presión
33
sanguínea del país y no sonar las alarmas innecesariamente". 74 Si no fuera así, las
reservas hubieran sido movilizadas cada dos meses con un efecto devastador sobre la
economía y la moral del país.
Este triunfo de Zeira fue una especie de derrota indirecta para Elazar. Hubo críticas dentro
del gobierno por los pesados costos que las iniciativas logísticas "Blue-White" habían
implicado sobre la economía del país (se estimaron en unos 15 millones de dólares de la
época) y se generó un claro riesgo que el Jefe de Estado Mayor fuera visto como un
alarmista si volvía a gritar "¡Viene el lobo!". En el futuro, Elazar lo pensaría dos veces
antes de cuestionar las evaluaciones de Zeira.
Pero la lectura que el general Zeira hacía sobre la estrategia de Egipto se había convertido
en obsoleta incluso en el momento en que él asumiera su cargo. Cerca de esa fecha, Sadat
declaró ante el Consejo Supremo de las Fuerzas Armadas que intentaría iniciar acciones
militares incluso sin esperar más por la provisión de aviones de largo alcance y misiles
Scud. Sus objetivos en el Sinaí podían ser alcanzados con medios más modestos que esos.
Había tomado esa decisión en el momento de la expulsión de los asesores soviéticos y

ordenado al Ministro de Guerra tener al ejército listo para la guerra a mediados de
noviembre. Estaba convencido que con solo ganar una cabecera de playa en la orilla Este
del Canal podría detonar la intervención de las superpotencias e instalar una dinámica
política que eventualmente forzaría a Israel a retirarse a sus anteriores fronteras
internacionales. Para alcanzar esta meta, no resultaba necesario neutralizar a la fuerza aérea
de Israel atacando sus bases, un proyecto difícil de concretar en cualquier circunstancia,
sino lograr mantenerla a raya mediante los misiles antiaéreos de origen soviético que ya
tenía en su arsenal.
El plan que finalmente surgió, denominado "Altos Minaretes", preveía un avance de solo
cinco o seis millas hacia el Este del Canal, una distancia que podría ser cubierta por las
baterías de misiles tierra-aire desde la orilla egipcia. El nuevo Jefe de Estado Mayor
egipcio, Shazly, un experimentado oficial, sostenía que se podía desafiar la superioridad
aérea israelí, el factor principal de todas las anteriores derrotas, confiando solo en los SAM.
Lo que había surgido de todo esto era un concepto estratégico egipcio totalmente nuevo al
tiempo que la inteligencia israelí confiaba absolutamente en el antiguo.
Cinco divisiones egipcias habían sido concentradas, a lo largo del tiempo, sobre la orilla
Oeste del Canal. Era la premisa básica del plan que todas las fuerzas cruzaran
simultáneamente en distintos puntos a lo largo de sus cien millas de extensión. El ejército
egipcio había sido sustancialmente potenciado luego de 1967. El altamente politizado
Estado Mayor había sido purgado y los nuevos integrantes habían sido seleccionados en
base a sus competencias en lugar de por sus conexiones políticas como había sido hasta
entonces. En las unidades de combate, los analfabetos, que habían representado una
proporción importante de las tripulaciones de los tanques, habían sido reemplazados. Los
graduados universitarios, antes exceptuados del servicio militar, fueron incorporados,
mejorando significativamente la calidad del cuadro de oficiales. El entrenamiento intensivo
74
34
con el moderno equipo militar soviético había mejorado notablemente las aptitudes y
capacidades.
Durante la noche del 29 al 30 de septiembre AMAN recibió un informe de la CIA basado

en fuentes "altamente confiables", advirtiendo que a partir del fin del mes podía esperarse
una gran ofensiva siria para ocupar las Alturas del Golán. De acuerdo a esta información, el
ejército sirio ya había iniciado sus procedimientos de batalla. La información incluía el plan
de ataque sirio, que era similar a uno reportado por la Rama 5 de AMAN unos meses antes.
Usualmente, una información así debiera haber sacudido a toda la comunidad de
inteligencia y seguridad, pero esta vez no ocurrió.
Tal como imaginaron los analistas de AMAN, detrás del término "fuente altamente
confiable" estaba el propio Rey Hussein de Jordania, quien había suministrado a los
americanos idéntica alerta a la que había proporcionado a los israelíes el 25 de septiembre.
Los jefes analistas de AMAN no asignaron mucho peso al hecho que la más importante
agencia de inteligencia del mundo libre les hubiera hecho llegar esta rara advertencia.
Todas las advertencias fueron desoídas y no se convocó a las reservas. El 6 de octubre de

1973, y tal como todas las "señales" lo indicaban, cinco divisiones de ejército egipcio
cruzaron el canal llevando todo su material pesado y apoyadas por varias unidades de
“comandos”, y arrollaron a las defensas israelíes. El contraataque de la División del Sinaí
sobre las cabeceras de playa egipcias fue rechazado con fuertes pérdidas por los misiles
antitanques soviéticos de las tropas africanas. La aviación israelí intentó intervenir en
apoyo de las tropas terrestres pero fue rechazada con elevadas pérdidas por las baterías de
misiles SAM firmemente instaladas en la orilla occidental del canal que proporcionaron una
"sombrilla" de protección a las cabeceras de playa en la orilla oriental. Todo el plan israelí
para la defensa del Sinaí se derrumbó.
Varias unidades pesadas sirias, al mismo tiempo, atacaron en los Altos de Golán, haciendo
retroceder a los escasos defensores y tomando el puesto de comando, control y
comunicaciones israelí en el Monte Hermón. La "ceguera pregnante" había derrotado a la
inteligencia israelí y generado una crisis sin precedentes en la historia del país.
35
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Capitulo 3

Errores comunes en la producción y/o utilización de la inteligencia. Dos

* Ingeniero y Magíster en Defensa Nacional. Conferencista, autor de tres libros y de publicaciones en

Así, la inteligencia debería encontrarse lo suficientemente cerca de todas las operaciones

La inteligencia no puede prestar servicios útiles si no conoce la mentalidad de los decisores;

La naturaleza de estos errores ha sido variada, y se han registrado todo tipo de

Los problemas más comunes

La función principal de un Estado Mayor es mantener al comandante informado y ayudarlo

Otro problema, que aparece principalmente en los departamentos civiles de la

Como, además, la inteligencia no está compuesta por superhombres, que tengan la

La cuestión de la “seguridad” también origina problemas dentro de los departamentos

Otra razón para la incomprensión entre productores y consumidores de inteligencia es la

Algunas reflexiones acerca de la relación decisor político-analista

Durante mucho tiempo, funcionarios influyentes, incluyendo aquellos que habitualmente

En general en los sistemas políticos, particularmente en el norteamericano, gobierno y

En pocas palabras, los analistas no ganaran nada cuestionando la dimensión política de la

Definiendo la dimensión profesional del problema

• En cuanto a las opiniones, en más de una ocasión un funcionario ha recordado a un

• En cuanto a la calidad de la evidencia debe tenerse en cuenta que ausencia de

La doctrina analítica de los críticos y los desafíos al profesionalismo

• A este respecto repetidamente se ha afirmado que la gestión política no es "una

• Si se piensa acerca de esto, lo que surge de la inteligencia no son conclusiones

• La asertividad de cara a la incertidumbre, de acuerdo a algunos expertos, puede

Un antiguo director de una agencia de inteligencia hacía referencia a la analogía del

g) - Finalmente, de acuerdo a los críticos, es deber de los funcionarios políticos

• Respecto a la importancia del compromiso y la crítica, un alto funcionario ha

Si la inteligencia es culpable de un método deficiente o comete errores de juicio, nada hay

Un caso destacado de no-utilización en el más alto nivel: el caso de Richard Sorge

En noviembre de 1929 regresó a Alemania con la instrucción de ingresar al Partido Nazi y

Después de 1930 vive varios años en China recabando inteligencia y fomentando la

Posteriormente, Sorge continuó suministrando información de inmenso valor. Esta sí fue

3- Un desastre anunciado: Bahía de los Cochinos

a) - Ataques clandestinos de radio contra Cuba, desde países caribeños "liberales".

b) - Operaciones de intrusión contra las estaciones de TV y radio de Castro, a ser montadas

c) - Formación de grupos de oposición pro-estadounidense para establecer por la fuerza un

También se sugirió que se diera minuciosa consideración a la eliminación física de Fidel

En marzo de 1960, un "paper" ultrasecreto titulado "Un Programa de Acciones Encubiertas

Durante noviembre de 1960 y, aparentemente por decisión propia, la CIA y, en particular,

La documentación secreta de la CIA, desclasificada muchos años después de los hechos,

Levantamientos populares seguirían a la creación del gobierno rebelde en el territorio

El Presidente Kennedy hizo lo mismo, a menudo inadvertidamente, porque la mayoría de

Sería una buena pregunta interrogarse acerca de si Eisenhower había considerado

El 28 enero de 1961, poco después de la inauguración de su mandato, Kennedy recibió un

Mientras esto se realizaba, el gobierno de los EE.UU. recibió información de inteligencia

Solo un lugar, a 90 millas al oeste de la ciudad de Trinidad y a unas 120 millas de La

Al rechazar la Administración el Plan Trinidad, el ataque aéreo masivo de los veintidós A-

Esta modificación cambió la actitud de McGeorge Bundy, Asesor de Seguridad Nacional,

Expuesta a la luz, esta presunción también aparece verdaderamente extraña: la supuesta

A este respecto es importante puntualizar que, a principios de enero de 1961, el Coronel

En general, la comunidad de inteligencia norteamericana conocía bien el grado de control

Este conglomerado de errores, más allá de la particular situación de encontrarse en medio

En palabras de Jim Rasemberger, tres de los mayores cataclismos norteamericanos de los

4 - La gran sorpresa: Yom Kippur

La "Concepción", -un esquema de pensamiento que permite asignar orden y significado a

Le tomó siete semanas al embajador soviético en El Cairo, Vladimir Vinogradov, presentar

Años después, Henry Kissinger escribiría: “Subestimamos groseramente a Sadat. Basados

De acuerdo al planeamiento militar israelí vigente, en el improbable caso que la inteligencia

En un juego de guerra desarrollado por el Comando Sur israelita en agosto de 1972, se

En octubre de 1972, a su regreso de una estadía como agregado militar en Washington, el

AMAN era la cabeza de la comunidad israelí de inteligencia y la responsable de formular la

El líder egipcio estaba decidido a reconquistar el Sinaí y recurriría a la guerra si no le

Primero, necesitaba recibir de la Unión Soviética caza-bombarderos capaces de neutralizar

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