El Dinero No Lo Es Todo

presupuestos de I + D pródigos no garantizan el
rendimiento. Un nuevo Booz Allen Hamilton

estudio de 1000 que más gastan en el mundo
revela el valor de un dólar de la innovación - y los
conceptos básicos de
una mejor estrategia.
por Barry Jaruzelski, Kevin DeHoff y Rakesh Bordia

La búsqueda de la innovación ha sido durante mucho tiempo una iniciativa basada en la fe: gastar más, y el beneficio vendrá.
¿Está perdiendo frente a competidores más ágiles? En el extremo alto costo de la globalización? Se aplanar su crecimiento
caracteristicas reporte especial

de ventas? Están reduciendo sus márgenes? ¿Quieres probar a Wall Street usted es serio sobre el crecimiento? No se
preocupe; acaba de aumentar el presupuesto de I + D. Nuevos productos o servicios emergerán que marcan la diferencia -
no?
No tan rapido. Los resultados de nuestro estudio reciente del organización de proceso de innovación - las apuestas que hace y
Booz Allen Hamilton Innovación Global 1000 - el cómo se los persigue - en lugar de la magnitud de su gasto en
1.000 empresas públicas de todo el mundo que pasaron la mayor parte de innovación.
la investigación y el desarrollo en 2004 - puede provocar una crisis de fe. El La colaboración es la clave. La relación entre el gasto y el
estudio, que creemos que es el esfuerzo más completo hasta la fecha para rendimiento tiende a ser más fuerte en las zonas más bajo el control de la
evaluar la influencia de la I + D en el rendimiento corporativo, sugiere que I + D silo, tales como el diseño de productos, y más débil en aquellas
los factores no monetarios pueden ser los motores más importantes del áreas donde la colaboración entre funciones es más difícil, como la
rendimiento de una empresa de inversión en innovación (ROI 2). Las comercialización.
principales conclusiones: Estos hallazgos evocan imágenes familiares de la frustración.
equipos trabajador de I + D invierten tiempo y dinero en los proyectos
El dinero no da resultados. No existe una relación entre el gasto en I equivocados; fabricación, marketing, ventas y dejar caer la bola en
2
+ D y las medidas primarias de éxito económico o empresarial, como el ganar productos y servicios; y los altos ejecutivos y los políticos
crecimiento, la rentabilidad de la empresa, y el retorno de los accionistas. simplemente tirar más dinero en investigación y desarrollo en la errónea
creencia de que va a hacer la diferencia. Cuando se trata de la
El tamaño importa. Escala conduce a la ventaja. Las organizaciones más inversión en innovación, parece que en muchos casos, menos puede
grandes pueden pasar una proporción menor de sus ingresos en I + D que pueden ser más.
las organizaciones más pequeñas, y no tomar ninguna impacto en el rendimiento
perceptible.
usted poder ser demasiado rica ni demasiado delgada. Pasar más no Nuevo contexto de la innovación
necesariamente ayuda, pero el gasto demasiado poco hará daño. El mito de que un mayor gasto en I + D se traduce en una ventaja
Fotografía (esta página) por Chris Callis
No hay claridad sobre cuánto es suficiente. En lugar de la agrupación en competitiva ha existido durante décadas, pero que parece ser
cualquier patrón coherente, los niveles de presupuesto de I + D varían particularmente fuerte ahora. Recoger cualquier revista o periódico.
sustancialmente, incluso dentro de las industrias. Esto sugiere que hay un único Encontrará una amplia evidencia de la creencia en la eficacia de los
enfoque a gastar dinero en el desarrollo de la innovación es universalmente presupuestos más grandes, tanto para la competitividad de las empresas y
reconocida como la estrategia más efectiva. nacionales:
• “Estados Unidos el gasto en I + D también tendrá que aumentar si el

Es el proceso, no el bolsillo. resultados superiores, en la mayoría de los país quiere seguir siendo tecnológicamente dominante.” - Fortuna, de julio de
casos, parecen estar en función de la calidad de una de 2005

Barry Jaruzelski Kevin Dehoff Rakesh Bordia Nota del autor:
( Jaruzelski_barry@bah.com ) es ( Dehoff_kevin@bah.com ), vicepresidente ( Bordia_rakesh@bah.com ) es un Los números entre paréntesis indican la
vicepresidente de Booz Allen Hamilton en de Booz Allen Hamilton en Nueva York, es asociado senior de Booz Allen Hamilton en clasificación de cada empresa en el Booz
Nueva York. Se concentra en la estrategia el líder mundial de la oferta de servicios de Nueva York. Se especializa en la mejora Allen Hamilton Global de Innovación 1000.
corporativa, la transformación de la innovación de la empresa. Ha pasado más de la eficacia y la eficiencia de la El número se muestra la primera vez que se
organización, y la mejora en tiempo de de 13 años ayudando a los clientes a innovación para los clientes en las menciona cada empresa. Todos los análisis
salida al mercado para las empresas en mejorar la eficiencia y eficacia en el industrias de productos de ingeniería. de la Innovación Global 1000 en su
las industrias de alta tecnología y desarrollo de productos. conjunto se basan en los datos indexados
fabricantes de productos de alta ingeniería. sector de la industria que normaliza las muy
diferentes hábitos de gasto en I + D en
todas las industrias. Los autores agradecen
a Mateo Clark y Alexander Kandybin por
sus contribuciones a este artículo.
• “Necesitamos al NEC para aumentar nuestro gasto en I + D hasta comprometida con la innovación. Pero la falta de conexión entre los niveles
en un 50 por ciento para mantenerse por delante de la competencia.” -NEC de inversión y de funcionamiento de I + D demuestra que el compromiso no
Corporation (# 41 en la lista de 1000) vicepresidente, citado en La edad, de es garantía de éxito.
julio de de 2005 Felizmente, el análisis de alto desempeño ofrece importantes pistas
• “La Comisión Europea va a apelar hoy sobre cómo aumentar la eficacia de la innovación. Se sugiere que las
países de la UE para aumentar el gasto en investigación y desarrollo, o la cara organizaciones - y naciones, para el caso - con la esperanza de obtener
de estar fuera de ritmo por los competidores como China “. - Tiempos una ventaja innovación tendrá que depender menos de la fe y más en la
financieros, de julio de de 2005 creatividad, el análisis y la gestión disciplinada.
• “[Yahoo] gasta en gran medida en el desarrollo de productos y la I

+ D como Google y Microsoft ... quedarse atrás en esta carrera de armas
significaría un gran problema.” Mil más gastan

- Fortuna, de agosto de de 2005 A mediados de 2005, con la esperanza de comprender mejor cómo las
Tal vez esta creencia es un vestigio del pasado. Cuando los productos organizaciones pueden maximizar su retorno de la inversión en innovación,
eran más simples, los procesos industriales menos maduros, y la competencia se realizó un análisis de las 1.000 empresas gastan del mundo en
feroz menos, las empresas podrían hacer nuevos productos y estar investigación y desarrollo. Dado que tal empresa analítica exige una amplia
razonablemente seguros de que sus clientes comprarían ellos. Las de I + D, gama de datos comparables sobre el gasto y el rendimiento financiero de I +
fabricación, comercialización, ventas y silos podrían hacer su trabajo de forma D con el tiempo, nos centramos en las empresas que cotizan en bolsa. Las
3
independiente con poca imprescindible para gestionar a través de límites 1.000 empresas fueron clasificados sobre la base del gasto en I + D se
departamentales. informa en sus estados financieros de 2004. En consecuencia, el Global
Innovation 1000 omite una empresa privada empresas, junto con las
Ya no vivimos en ese mundo. ciclos de vida más cortos han dado lugar a empresas que cotizan públicamente que no revelan su gasto en I + D. Por
un flujo cada vez más rápido de nuevas ofertas. demandas de los clientes para esta razón, se excluyeron mayoría de las empresas de servicios financieros y
funciones especiales han generado una enorme complejidad. A su vez, estos minoristas. (Para más información sobre el estudio, véase “Booz Allen
factores han aumentado el valor competitivo de un motor de la innovación Hamilton Global Innovation 1000: Metodología del estudio,” página 13.)
rápida y eficaz. Sin embargo, de todas las funciones básicas de la mayoría de
las empresas, la innovación puede ser manejado con la menor consistencia y
disciplina.
La Innovación Global 1000 gastó $ 384 mil millones dólares en I + D en
La comparación de la inversión en I + D con un rendimiento 2004, lo que representa un 6,5 por ciento por crecimiento anual desde 1999.
económico ofrece una lente a través del cual podemos juzgar la Y el ritmo va en aumento - medida a partir de 2002, la tasa de crecimiento
strategy + business número 41
eficacia de la innovación Innovación Global de 1000. A pesar de una anual salta a 11,0 por ciento. I + D gasto parece estar muy concentrada. Los
variación significativa en los niveles de inversión innovación, la 2.000 más gastan en I + D empresariales gastaron mil millones de $ 410 -
magnitud del gasto de estas empresas deja poca duda de que son sólo $ 26 de mil millones, o 6,8 por ciento, más que el
Innovación Global 1000. Estimamos que la lista Global Innovation 1000 también permite comparaciones que revelan la importancia relativa de la
capta entre el 80 y el 90 por ciento del gasto total en investigación y innovación en diferentes sectores de la industria (por ejemplo, las compañías
corporativa global, y alrededor del 60 por ciento del total en I + D farmacéuticas gastan más por dólar de ingresos en I + D que las empresas de
global, incluyendo el realizado por los gobiernos. (Para una visión servicios públicos lo hacen). Esta medida también elimina cualquier sesgo
detallada de la Innovación Global 1000, ver “Perfilando el Booz Allen relacionado con el tamaño de la empresa. Por ejemplo, Intel (# 12) pasa 80 veces
Hamilton Global Innovation 1000”, página 7.) más que Cymer (# 766), pero ambos tienen una relación de I + D y las ventas de
14 por ciento; Ford (# 3) gasta 130 veces más que Nissin Kogyo (# 790), pero
ambos tienen una relación de I + D y las ventas de
El dinero no da resultados
Entonces, ¿qué dió esta enorme inversión del Global Innovation 1000? A 4,3 por ciento. Finalmente, la relación de I + D y las ventas puede ser indexado a
pesar de que hay individual historias de éxito, se podían encontrar algunas través de industrias para permitir un análisis significativo de la Innovación Global

relaciones estadísticas entre el gasto en I + D y los resultados del negocio. 1000 como un todo.
No hay ninguna relación discernible entre los niveles de gasto y la mayoría Contrariamente a las suposiciones convencionales, los niveles de gasto en I +
de las medidas del éxito del negocio. D dentro de la Innovación Global 1000 no tuvieron un impacto aparente sobre el
crecimiento de las ventas, la utilidad bruta, la utilidad de operación, el beneficio de la
Para nuestro análisis hemos utilizado la relación de I + D y las ventas - empresa, la capitalización de mercado, o el retorno total para el accionista. Si nos
el porcentaje de los ingresos de una organización que se gasta en I + D - fijamos en I + D como un líder o un indicador rezagado, si nos fijamos en absoluto
como el principal indicador de gasto. Aunque esta medida tiene sus cantidades en dólares o tendencias de crecimiento para las medidas de desempeño,
limitaciones, es comúnmente usado y por lo tanto conocido y disponible al y no importa lo que el horizonte temporal
público. Eso
Exhibición 1: La desconexión Rendimiento
140%
120% y = 0.0116x + 0,0832 R 2 = 0,0079
100%
4
80%
Crecimiento de las ventas %
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6
- 20%
- 40%
I + D indexada-a-Sales Ratio
- 60%
- 80%
Fuente: Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000
Este gráfico de dispersión muestra ninguna correlación entre nuestro principal indicador de gasto en I + D por el Global Innovation 1000 - R indexados y relación D-ventas para el año 1999 (el eje x), y
el crecimiento de las ventas durante los siguientes cinco años, de 1999 a 2004 ( el eje y). En este tipo de análisis 495, resultados igualmente no correlacionados para el crecimiento de la rentabilidad,
la rentabilidad de la empresa (bruto, operativo y neto), el crecimiento de la capitalización de mercado, y el retorno total para el accionista demostrado que el gasto en I + D tiene poco o ningún impacto
sobre estos indicadores de éxito.

para el análisis, la historia era la misma. (Ver Anexo 1.) Este enlace entre el gasto de I + D y un mayor margen bruto fue
Esta es una gran noticia. Se sugiere que las estrategias que se centran evidente en conjunto, donde los márgenes brutos medios de las 500
principalmente en el aumento de la entrada de dinero en efectivo a una innovación empresas más basan en relaciones de indexado de I + D-a-ventas fueron
de “recuadro negro” - un proceso presunta para transformar el gasto en I + D en 40 por ciento superiores a las de la parte inferior 500. Fuera de 10
resultados sin que nadie entender completamente cómo - son más propensos que industrias hemos evaluado , mientras que la cantidad del aumento de
los no fallar para proporcionar el rendimiento deseado. rendimiento varía de un sector a otro, ninguno mostró un patrón
diferente. (Ver Anexo 2.)
Que no es ninguna sorpresa, sin embargo, a nuestro colega el Dr. Allan
Booz Allen O. Steinhardt, ex jefe científico de la Agencia de Investigación de De todas las medidas de desempeño que estudiamos, porcentaje de
Proyectos Avanzados de Defensa, el I + D brazo del Departamento de Defensa margen bruto es más sujetas al control de, y la influencia de las habilidades de, el
de Estados Unidos. Él comenta: “Es absolutamente un mito que el dinero solo va silo de I + D. Los investigadores en la innovación han sabido por mucho tiempo
a resolver los problemas técnicos molestas. Más bien, la generosidad imprudente que el 70 por ciento del coste final de un producto (el costo refleja en el margen
financiación es en realidad una barrera a la innovación transformadora como bruto) es impulsado por R & decisiones de diseño, tales como el grado de
resulta científicos en sus constituyentes con un incentivo para mantener el status normalización de las partes, las especificaciones que determinan qué
quo. restricciones razonables son un estímulo para el progreso. programas de proveedores serán D-basado utilizado, y el nivel de complejidad en el conjunto de
ayuda social para los científicos e ingenieros son un lastre “. características de un producto. En este estudio, la correlación del margen bruto
con un gasto en I + D muestra que el silo de I + D está teniendo éxito en el papel

tradicional pero estrecha de hacer “mejores ratoneras”: productos y servicios que
son menos caros de construir (como un ordenador Dell), lo suficientemente
mejores ratoneras deseable vender en un premio (como un automóvil BMW), o ambos (como un
Sólo se encontró un fuerte correlación rendimiento. Superior I + iPod de Apple).
proporciones D-a-venta se asociaron con un mayor margen bruto: el
porcentaje de ingresos que queda después de restar los costos de
materiales, mano de obra, la fabricación y el envío directo, y después de Pero estas mejores ratoneras no están ganando más ratones. Los
pagar otros gastos incurridos en la realización de los productos o servicios productos y servicios creados no han universalmente llevado a la mejora del
vendidos. rendimiento empresarial. Una vez
Anexo 2: Impacto de la I + D El gasto en Mediana de Margen Bruto, 2004
100%
En general por Industria
90%
5 80% Debajo de la mediana de I + D y las ventas Relación encima de

79%
74%
70% la mediana de I + D y las ventas Ratio
Median Margen% bruto
60% 62%
58%
50%
46% 45% 49%

40% 42% 41%
40%
36% 36%
30% 31%
30%
28%
24% 29% 24%
20% 21%
18% 18% 20%
10%
0%
Industria Aerospace & Auto Química y Computación y Consumidor Salud Acciones industriales Software e Tecnología Telecom
general Defensa Energía Electrónica Internet
indexado
porcentaje de margen bruto es un indicador de “mejores ratoneras”: diferenciación del producto, bajo coste de fabricación, o ambos. En todo el 2004 Global Innovation 1000, que era el único
beneficio financiero consistente de un más alto que el promedio de I + D relación a las ventas. Como se muestra aquí, gastan más altos de lo mediana (las barras de luz) tienen un porcentaje
de margen bruto mayor que gastan más bajas (las barras oscuras).
Anexo 3: Efectos de Escala (relaciones de I + D y las ventas, 2004)
25%
En general por Industria
20% Debajo de la mediana de ventas

20,0%
19,7%
encima de la mediana de ventas

La mediana de I + D y las ventas Ratio
15%
14,8%
13,3%
10%
10.1%
8,6%
7,4%
6,6%
5% 5,7%
3,7% 3,5% 3,4% 3,4% 3,6% 3,5% 3,3%

2,2% 2,5% 3,5%
1,7%
1,0% 1,1%
0%
Industria Aerospace & Auto Química y Computación y Consumidor Salud Acciones industriales Software e Tecnología Telecom
general Defensa Energía Electrónica Internet
indexado

I + D proporciones-a-ventas muestran la proporción de los ingresos que una empresa dedica a la innovación. En nueve de cada 10 industrias, las empresas más pequeñas (las barras oscuras)
gastan proporcionalmente más en I + D en 2004 que lo hicieron sus competidores más grandes (las barras de luz). Este patrón sugiere el valor de escala: Para lograr la apuesta mínima de la
innovación para su industria, las pequeñas empresas deben dedicar un mayor porcentaje de sus ingresos a I + D.
se agrega en todos los gastos que no están directamente relacionados Las empresas que son mayores que la mediana (sobre la base de las
con la creación del producto o servicio - marketing, ventas, y el resto de ventas) tienden a gastar una proporción más pequeña de las ventas en I + D que
los gastos generales y administrativos - el beneficio margen bruto se hacen más pequeñas de lo mediano. (Ver Anexo 3.) De hecho, la industria
enmascara y la relación entre el gasto y el rendimiento desaparece. indexados I + D relación a las ventas de 500 compañías de fondo de la 1000
Global Innovation clasificado en las ventas es 2,3 veces mayor que la de las 500
La historia de Sony (# 14) y su formato de cinta de vídeo Betamax es un empresas más. Sobre una base de la industria, nueve de cada 10 de nuestros
ejemplo clásico. Calidad superior Betamax perdió a VHS principalmente debido a sectores mostraron este patrón. Por ejemplo, productos de consumo con los
que más empresas apoyaron la última formato - un factor que no tenía nada que ingresos más grandes que la media son más del doble de probabilidades de estar
ver con el gasto de I + D per se. Sin duda, los grabadores de Betamax vendidos en la mitad inferior de las compañías clasificados en I + D proporciones-a-venta.
6
pronunció un margen bruto atractivo, pero no lo suficiente se vendieron a impulsar
los resultados de Sony materialmente.
Aunque las empresas más grandes tienden a gastar proporcionalmente
Particularmente en el sector de la tecnología, la alta calidad de diseño de un menor, que no sean penalizadas por su ahorro. Su rendimiento en medidas tales
producto o servicio puede cegar a las empresas a las lagunas existentes en el como el crecimiento de las ventas, la rentabilidad y el crecimiento del valor de
resto de su sistema. En resumen, cuando una empresa está tratando de crecer a mercado es estadísticamente indistinguible de la de las empresas, relativamente
través de la innovación, es más importante desarrollar un modelo de negocio más alto de gasto más pequeños.
sólido y una buena capacidad de multi-funcionales que para aumentar el
presupuesto de I + D. (Para otro ejemplo, consulte “Volando a ciegas” por Nicholas
G. Carr, s + b, Invierno 2005.) Demasiado rica ni demasiado delgada
Si el gasto más no le consigue más, es el momento de recortar los
presupuestos? Tal vez, pero con mucho cuidado. Hay indicios de que
El tamaño importa tanto el gasto excesivo y la infrautilización puede contribuir a la
Mucho se ha escrito acerca de las ventajas de la recién llegada ágil. En desconexión de actuación en el Global Innovation 1000.
contra de la creencia popular, sin embargo, los datos sugieren que la
incumbencia tiene una gran ventaja, así: escala. Empresas en el 10 por ciento de indexado
continúa en la página 9
Perfilar el Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000
El Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000 Las averías de la industria por ciento) y la salud (11,2 por ciento) gastar más que
es un club exclusivo todavía diversa. En I + D se concentra fuertemente en la los consumidores (2,1 por ciento) y los productos
empresa individual tecnología, la salud, y automoción. químicos y la energía (1,5 por ciento). Por otra parte,
rangos de gasto en investigación y desarrollo (Ver Anexo A.) hemos visto la brecha entre las industrias de alto
desde un máximo de casi $ 8 mil millones Computación y electrónica encabeza la lista, con un gasto y los de bajo gasto ensanchar como I + D
(Microsoft, # 1) a un mínimo de $ 39 millones 25 por ciento del gasto total; salud sigue, con 21 por proporciones-a-ventas tanto en el software y los
(McCormick & Company, # 1000). Como ese ciento; y de automoción, con 18 por ciento. Software sectores de Internet y de salud han crecido, mientras
rango sugiere, perfil gasto en I + D de la e Internet en el 15,0 por ciento anual y la salud en el que las de productos químicos e industriales han
Innovación 1000 Global está muy concentrada, 12,4 por ciento han demostrado el mayor ritmo de disminuido.
con las 100 organizaciones que representan el 64 cinco años de I + D de crecimiento, mientras que las
por ciento de la inversión total. telecomunicaciones (2,2 por ciento) y los productos
químicos y la energía (1,4 por ciento) han crecido el Las averías regionales
En promedio, las empresas Global 1000 gastan un más lento. Dado que las empresas rara vez revelan la
4,2 por ciento de sus ingresos en I + D. Este promedio distribución geográfica de sus actividades de I + D,
se ha mantenido relativamente estable durante los este estudio asigna I + D para la región en la que
últimos cinco años, que van desde un 4,0 por ciento a La relación de I + D y las ventas - una medida se encuentra la sede corporativa (ver “Booz Allen
4,4 por ciento, e incluso más estable durante los que ilustra la importancia de la I + D de una Hamilton Global
últimos tres años, que van desde el 4,2 por ciento a industria o empresa - muestra grandes Innovación 1000: Metodología del
4,4 por ciento. variaciones. Vemos en el software de la media e estudio,”página 13). Como resultado, es difícil
Internet (12,7 trazar una verdad definitiva
Prueba A: Innovación Global 1000, perfil de la industria
I + D Distribución por sector, 2004 Relación de I + D y las ventas por sector, 2004
Telecom $
Otros $ 9.8 B
8.8 B (2%)
(2%)
(3%) 15%
Defensa $ 12.2 B
Aeroespacial y
14.3 B (4%) 12,7%
Consumidor $
Computación y
Electrónica $ 96,2
11,2%
Industrials $ B (25%)
18.2 B (5%)
7 Software e 10%
I + D y las ventas Ratio
Internet $ 20,5
B (5%) 7,6%
4,3% 4,1% 4,1%

5%
Media: 4,2%
2,3%
2,1%
1,9%
1,6% 1,5%
Energía $ 25,5 B (7%)

s
le
29,8 B (8%) Química y

ria
st
o
Salud $ 79,2 B
d
du
m
ut
o
or
lu
tr
a
co
A
id
in
sa
et
gí
O
Sa
(21%)
m
a
s
ca
le
lo
rn
69,4 B (18%) Tecnología $

en
gí
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su
Te
ni
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D
In
En
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m
es
ci
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So
o
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Q
er
pu
A
om
Total: $ 384 mil millones

C

Prueba B: Innovación Global 1000, perfil regional
I + D Distribución por región, 2004 I + D Crecimiento del Gasto, 1999-2004
China y la India $
El resto del mundo $ 1.3 B (0,3%)
11.1 B (2,9%) 40%
36,7%
América del Norte $

168,4 B (43,9%) 35%
Tasa de crecimiento del Gasto de I + D (%)

Japón $ 30%
92,2 B (24,0%)
25%
21,1%
20%
15%

10%
6,6%
6,2%
4,8%
Media: 6,5%
5%
Europa $
110,9 B (28,9%) Norteamérica Europa Japón China e Resto del
India mundo
Total: $ 384 mil millones
fotografía del lugar donde se está gastando el dinero en I + D. estas empresas y la magnitud de su gasto vez más la orientación de I + D fuera de la sede y
corriente. Las diferencias entre las tres regiones hacia los mercados locales y los asociados para el
Nosotros, sin embargo, vemos algunas diferencias principales de gasto se explican en parte por las desarrollo. A pesar de que la tendencia no se refleja
regionales en los datos. (Ver Anexo B.) A pesar de diferencias en la estructura sectorial, con la necesariamente en los números reportados
que las empresas con sede en América del Norte, automoción y electrónica de consumo lowergrowth públicamente I + D (que compañías de la lista en
Europa y Japón representan el 96,8 por ciento de los en Japón y software highergrowth y la salud en función de su ubicación de la sede), es evidente en
8
1000 Global Innovación I + D gasto y probablemente América del Norte y Europa. Las disparidades las actividades de las empresas de primer gasto
seguirán siendo actores dominantes en el futuro regionales también existen en proporciones de I + mismos. Por ejemplo, sólo uno de los 10 países que
previsible, las empresas de China, India, y el resto de D-a-venta. Aquí China e India lag, el gasto de sólo más gastan en I + D ha abierto una nueva
el mundo se están convirtiendo subir el volumen de el 1,0 por ciento de los ingresos de la compañía en instalación en los Estados Unidos recientemente, y
gasto en I + D. (Para más información sobre esto, vea I + D, en comparación con el 4,9 por ciento en sólo dos han abierto instalaciones en Europa. (Ver
América del Norte, el 4,0 por ciento para Europa, y

“Cinco sorpresas de China”, por Edward Tse, s + b, Invierno Anexo C, página 9.)
2005.) Las tasas de crecimiento más bajas
quinquenales en América del Norte (6,6 por ciento),
Europa (6,2 por ciento) y Japón (4,8 por ciento) son,
probablemente, las funciones de la madurez relativa 3,8 por ciento para Japón. Una tendencia clara es la
de rápida expansión de la inversión mundial en la
innovación. Las grandes empresas son increas-

Perfilar el Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000
continuado
Anexo C: I + D Huellas del Top 10 mundial de I + D Gastadores de 2004
Empresa País de origen Operaciones Global de I + D Lo nuevo
Ubicaciones de I + D
microsoft Estados Unidos La mitad de sus 6 grandes laboratorios de I + D se encuentra fuera de los EE.UU.: Cambridge, Inglaterra; Beijing, China; y Bangalore, India. India
Pfizer Estados Unidos De 10 de los principales centros de investigación, 5 se encuentran fuera de los EE.UU.: Sandwich, Inglaterra; Amboise, Francia; Nagoya y China
Tokio, Japón; y Toronto, Canadá. Un nuevo centro de investigación en Shanghai está previsto.
Vado Estados Unidos Aunque la mayoría de los trabajos de I + D se lleva a cabo en Dearborn, Mich., 15 por ciento de los empleados de ingeniería avanzada de Alemania
investigación y de Ford trabajan en Aachen, Alemania.
Daimler Chrysler Alemania De los 10 centros de investigación, 4 se encuentran en Alemania, 4 en los EE.UU., 1 en la India, y 1 en Japón. Una nueva instalación está abriendo en Japón, China
China en 2006.
Toyota Japón Seis de 7 centros de I + D de Toyota están situados fuera de Japón: 2 en los EE.UU., 2 en Europa, 1 en Australia y 1 en Tailandia. Tailandia
Motores generales Estados Unidos GM opera 11 centros de diseño en 6 continentes, incluidos los centros en los EE.UU., México, Brasil, China, Corea y Alemania, Suecia
Australia. Dos más están previstas en Alemania y Suecia.
Siemens Alemania Siemens opera 150 centros de desarrollo en 30 países; sólo 25 son centros en Alemania. China, India, Rusia
Matsushita Electric Japón Las 589 empresas consolidadas de Matsushita incluyen entre sus principales centros de I + D al menos 10 sitios en los China
EE.UU., junto con centros en Europa, Canadá, Malasia y China.
IBM Estados Unidos De 9 centros de investigación y laboratorios, 5 se encuentran fuera de los EE.UU.: Tokio; Beijing; Delhi; Zúrich; y Haifa, Israel. India
9
Johnson y Johnson Estados Unidos Las instalaciones de investigación para la familia J & J de empresas se encuentran en zonas geográficas que incluyen la Estados Unidos (La
Estados Unidos, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, China y el Reino Unido J & J I + D farmacéutica tiene 9 laboratorios: 4 en los Jolla, Calif.)
EE.UU. y 5 en Europa (Reino Unido, Bélgica, España, Francia y Suiza).
viene de la página 6 ya sea un top o un gastador inferior a menos que tenga una justificación clara y
I + D proporciones-a-ventas obtienen peores resultados que otros. Ellos gastan un convincente. Las empresas, por ejemplo, podrían gastar en exceso durante un
rendimiento inferior en tanto el 10 por ciento y la media del 80 por ciento sobre los tiempo para replantear una posición de liderazgo en una tecnología emergente
márgenes brutos, la utilidad bruta y rentabilidad para los accionistas. (Ver Anexo crítico; que podrían infrautilización durante un tiempo para concentrar los escasos
4.) Pero hemos encontrado indicios de que el 10 por ciento de los 1000 Global recursos en el lanzamiento de un producto principal. Una vez que se cumplan estos
Innovation puede estar gastando demasiado generosamente también. Aunque hay objetivos limitados en el tiempo, sin embargo, las empresas en general, será mejor
diferencias de rendimiento entre el 10 por ciento y 80 por ciento de la media, no volver a un nivel de gasto más moderado.
son estadísticamente significativas.
un uso más amplio de las asociaciones para compartir los costos de inversión
Estos resultados ofrecen una lección clara: evitar ser y diversificar los riesgos puede ayudar a reducir los niveles de gasto
abajo; por lo que puede estar abierto a las ideas que vienen de fuera de la ROI 2. Los datos demuestran la dificultad. Hubo claras normas de la industria
corporación. (Por ejemplo, el desarrollo y uso de global y / o toda la compañía para la I + D gasto - un sentido de “lo que funciona” - que esperaríamos de I + D
redes de innovación - una práctica conocida como la innovación abierta -. Permite pasan para cualquier industria, con el tiempo, a agruparse en torno a algunos
a las empresas acceder a las capacidades de innovación críticos y poner en media. Ninguna de las industrias Global Innovation 1000 muestran este patrón,
común los recursos para lograr una escala virtual) Estos enfoques pueden ayudar lo que sugiere que gastan incluso el más grande de I + D están luchando para
a los grandes compradores corta copia, y puede proporcionar apalancamiento encontrar su nivel de inversión ideal.
crítico para las empresas más pequeñas que tratan de superar su desventaja
escala de la innovación. Tal vez cuando los ejecutivos tienen un mayor conocimiento de las causas
reales de rendimiento de la innovación, vamos a empezar a ver un patrón claro.
Todos podemos pensar en ejemplos de una vez grandes Por ejemplo, como análisis de marketing han vuelto más sofisticados, los
empresas con una historia de innovación y una cultura de I + D que presupuestos de marketing se han inclinado cada vez más hacia un nivel óptimo.
tienen poco que mostrar por su inversión por encima de la media en I + Lo mismo puede suceder en última instancia, a la I + D y los presupuestos de
D. El Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox (# 101), Xerox innovación, pero no hay señales de ello hasta la fecha.
PARC, fue legendaria por sus innovaciones de vanguardia, pero pocos

son los que se beneficiaron los accionistas de Xerox. Su invento más
famoso, la interfaz gráfica de usuario, se comercializó por primera vez Procesos, no Pocketbooks
por Apple (# 148) y luego por Microsoft (# 1). Su invención del El gasto excesivo potencial identificado en este estudio resuena con la

protocolo Ethernet para comunicaciones por computadora fue una gran investigación previa por Booz Allen Hamilton vicepresidente Alexander
ayuda para 3Com (# 527). Del mismo modo, los Laboratorios Bell era Kandybin ( “El aumento de su retorno de la inversión Innovación” s + b, Verano
un bien nacional. A principios de la década de 1980, justo antes de la de 2004) lo que demuestra que la rentabilidad financiera sobre la inversión
ruptura ordenada por la corte de su casa matriz, AT & T, que gastó $ 2 en innovación dependen de la eficacia de los procesos de innovación: la
mil millones al año en I + D. Durante sus 80 años de historia, Bell Labs forma en que una empresa genera, selecciona, desa-
científicos crearon el transistor, el satélite de comunicaciones, el láser,
Anexo 4: La desventaja del rendimiento de Gastadores en el 10 por

ciento
Indexados inferior al 10%
3.0
I + D y las ventas Ratio indexado Medio 80%
2.5
indexado 10%
2.4
Estos resultados parecen sugerir
que en un momento dado sólo hay 2.0
Rendimiento indexado
1.9 1.9 1.9

tanta investigación que una empresa 1.7 1.7 1.7
1.5 10
puede cultivar y comercializar. Más allá
1.3
de eso, la compañía ofrece un servicio
1.0
1.0 1.0 1.0 1.0
público - valiosa para la sociedad tal
vez, pero no a sus accionistas. Estos 0.5
resultados también ayudan a explicar

por qué en un estudio separado no 0.0
Índice de Margen Bruto Índice de crecimiento de Índice de crecimiento del Accionista regional
los beneficios brutos beneficio operativo Rentabilidad Ajustada
encontramos relación entre el número Índice
de patentes concedidas a una

Nota: I + D-venta de relación indexada por la industria en todas las 1.000 empresas; medidas de rendimiento indexado por la industria en todas las 1.000 empresas;
organización y sus resultados de comparaciones de medida Rendimiento indexado basan en el establecimiento de un rendimiento medio de 10% inferior a 1,0
negocio. (Ver Anexo 5.)

Este gráfico muestra el rendimiento relativo de los tres grupos de I + D gastan: el 10 por ciento sobre la base de indexado R
y relación de D-a-sales (las barras de luz, cuyo índice de rendimiento de
1.0 representa el nivel de base de 100 por ciento), el medio 80 por ciento (las barras de media), y los altos gastan, el 10 por
¿Cuánto es suficiente?
ciento (las barras oscuras). Tanto los grupos superior e intermedio superan el 10 por ciento. El gráfico muestra una fuerte
La optimización del gasto innovación
consistencia a través de cuatro métricas de rendimiento. Aunque 10 por ciento gastan a menudo se consideran más eficaces
es difícil, pero es esencial para que gastan medias, nuestro análisis muestra ninguna diferencia consistente en el rendimiento entre estos dos grupos.
lograr un atractivo
ops, y comercializa ideas. La eficacia de innovación en Toyota (# 5) es un cialization. El imperativo, entonces, es identificar las áreas prioritarias en
punto de referencia para los competidores, sin embargo, Toyota es la tercera las mejoras de los procesos elevará la curva de la mayoría.
más alta derrochador en la industria automotriz. El enfoque de la compañía en
la excelencia del producto y proceso ha dado como resultado el tiempo de ciclo Para Apple en 1996, el tema fue la gestión de carteras. Después de que
de desarrollo más corto en la industria, la posición de liderazgo en la tecnología Steve Jobs fue reinstalado como director general, llevó a una revisión masiva
híbrida, y un valor de mercado (en octubre de 2005) mayor que la de los de los esfuerzos de I + D. Como resultado, Apple cortó un gran porcentaje de
próximos tres mayores fabricantes de vehículos (en el puesto de mercado los proyectos, centró sus recursos de desarrollo en la lista corta de los que
capitalización) combinado (167 $ mil millones contra $ 160 mil millones). tenían el mayor potencial, y comenzó una máquina de innovación que
finalmente produjo el iMac, iBook, iPod y iTunes. Esta re-registro de Apple
ganó una reputación como una de las empresas más innovadoras del mundo.
En los niveles de gasto representados por la Innovación Global 1000, Sin embargo, había logrado estos resultados por el cerebro en lugar de
las empresas pueden maximizar su retorno de la inversión en innovación a presupuestos. 2004 de Apple I + D relación a las ventas del 5,9 por ciento
través de mejores procesos para la ideación, la selección de proyectos, arrastra el equipo
desarrollo y comer-
industria promedio de 7,6 por ciento, y fue

Anexo 5: Rendimiento de Alto contra las compañías de bajo patentes
consistentemente por debajo del promedio en
los años que hemos estudiado (1999 a 2004).

1999-2004 Crecimiento Capitalización del Mercado Crecimiento 1999-2004 Ventas

Por otra parte, los $ 489 millones de manzana
Industria < 40 patentes 40 y más < 40 patentes 40 y más
pone en I + D es ni siquiera la décima parte
Aeroespacial 15,6% 11,6% 11,8% 6,7% de la cantidad gastada por IBM (# 9), el
derrochador D subir I + en la informática y la
Auto 12,7% 1,0% 6,3% 6,5% electrónica. (Este estudio abarca el período antes
de
Química y 10,7% - 12,4% 7,8% 4,7%

Energía IBM vendió su negocio de computadoras
personales a Lenovo.)
Computación y - 3,6% 3,1% 11,5% 5,3%
Electrónica
La colaboración es la clave
Consumidor 2,0% 4,7% 4,5% 7,3% La innovación exitosa requiere un nivel

excepcional de la cooperación de
funciones cruzadas entre la I + D,
Salud 8,4% 1,5% 14,1% 5,5%
marketing, ventas, servicio, y la
11
fabricación. Y las faltas de colaboración
Acciones industriales 9,1% 1,6% 6,4% 3,3%
pueden tener un impacto devastador en el
éxito del proceso de innovación:
Software e - 8,4% 7,5% 11,0% 19,5%
Internet
• Ideación. percepciones de los clientes de
Tecnología 7,0% 2,6% 8,4% 5,6% marketing, ventas y equipos de servicio son
esenciales para la identificación de oportunidades
atractivas para nuevos productos y servicios.

Telecom - 8,7% - 14,8% 12,9% 4,0%
• La selección de proyectos. Generada por
el personal de marketing, estimaciones robustas de

Las compañías de alta patente superaron a las compañías de bajo patente.
ventas y ganancias potenciales hacen posible que
Fuente: Datos de la Oficina de Patentes de Estados Unidos para 2003, Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000
el equipo de I + D para realizar apuestas educadas
sobre los proyectos con propuestas de valor con

Esta tabla se comparan las tasas de crecimiento de cinco años para las empresas otorgan un número relativamente bajo (menos de 40)
más probabilidades de ganar éxito en el mercado.
y el número alto (40 y más) de las patentes de los Estados Unidos en 2003. La correlación con los dos indicadores financieros es débil o
inexistente: A veces las compañías de alta patentes hacen mejor, ya veces lo hacen peor.
Top 20 de I + D Gastadores de 2004
Que representa $ 111 mil millones, o el 28 por ciento Europeo. Cuatro son japoneses, y uno, Samsung, es la de los próximos 980 empresas (3,6 por ciento).
del total de Innovación Global 1000 de I + D gastar, las coreana. El Top 20 tienen una relación de-venta Dto Esta diferencia se debió principalmente a la
20 mejores empresas son en gran parte de América (7 por ciento) promedio de R & casi dos veces prevalencia de las empresas informáticas y de salud
del Norte y en el Top 20.
Anexo D: Top 20 mundial de I + D Gastadores de 2004
empresaClasificación I + D Spend ($ M) Sede Industria I + D y las ventas Ratio
1 microsoft $ 7.779 Norteamérica Software e Internet 21%
2 Pfizer $ 7,684 Norteamérica Salud 15%
3 Vado $ 7.400 Norteamérica Auto 4%
4 Daimler Chrysler $ 7.032 Europa Auto 4%
5 Toyota $ 7,025 Japón Auto 4%

6 Motores generales $ 6.500 Norteamérica Auto 3%
7 Siemens $ 6.159 Europa Acciones industriales 7%
8 Matsushita Electric $ 5.726 Japón Tecnología 7%
9 IBM $ 5.673 Norteamérica Computación y Electrónica 6%
10 Johnson y Johnson $ 5.203 Norteamérica Salud 11%
11 GlaxoSmithKline $ 5.200 Europa Salud 14%
12 Intel $ 4.778 Norteamérica Computación y Electrónica 14%
13 Volkswagen $ 4.719 Europa Auto 4%
14 Sony $ 4,670 Japón Computación y Electrónica 7%
15 Nokia $ 4.640 Europa Computación y Electrónica 13%
dieciséis Honda $ 4,352 Japón Auto 5%
17 Samsung Electronics $ 4.320 Resto del mundo (Corea) Computación y Electrónica 6%
18 Novartis $ 4,207 Europa Salud 15%
19 Roche Holding $ 4,067 Europa Salud 17%
20 Merck $ 4.010 Norteamérica Salud 18%

12
1 Total: $ 111.144 Promedio: 7%
Nota: Sobre la base de los datos en bruto suministrados por Bloomberg, Sanofi-Aventis (# 31) fue el principal derrochador de I + D para el año 2004, con un gasto de D $ 9.3 billón de I + reportado. Sin embargo, la I + D pasan los datos de Sanofi-Aventis se ajustó
en el Global Innovation 1000 para reflejar un cambio contabilidad de fusión de una sola vez.
• Desarrollo. El equipo de marketing también puede proporcionar una Entonces, ¿qué es una organización que hacer? Basándose en las
profunda comprensión de las necesidades del cliente, mientras que la manufactura y observaciones a fondo de la práctica de innovación en el mundo real y el análisis de
los proveedores pueden ofrecer sugerencias críticas de diseño para fabricación y un la Booz Allen Global Innovation 1000, nos encontramos con que los innovadores
mejor aprovechamiento de los recursos. eficaces hacen cuatro cosas así:
1. Alinear la estrategia de innovación con la estrategia corporativa.
• Comercialización. El producto o servicio sólo pueden tener éxito si Es sorprendente la frecuencia con esta alineación no tiene lugar. Cuando lo
todas las funciones - I + D, marketing, fabricación, ventas y servicio - se hace, se da a todos los silos funcionales un incentivo para apoyar la estrategia
integran como un equipo y cada función está haciendo su parte para apoyar la corporativa.
propuesta de valor a través de una puesta en marcha sin problemas. 2. Hacer las apuestas correctas. Este imperativo requiere
gestionar no sólo la cartera de proyectos y tecno-

De todas las funciones básicas de la mayoría de las empresas, la
innovación tiene el valor más competitivo - y es administrado
con la menor disciplina.
gías que maximicen los beneficios del mañana, sino también la cartera de y apoyar la estrategia de la empresa? ¿Y hay canales claros para compartir
modelos de negocio de los campos compañía para llevar estos productos o el conocimiento acerca de la innovación y la productividad?
servicios al mercado. Cualquier elección de un proyecto de “luz verde” debe ser
evaluado en el contexto de las necesidades tanto de los clientes y los costes de Como resultado de sus opciones en estas dimensiones, diferentes
desarrollo. organizaciones tienen diferentes perfiles de ADN de la organización. Existe
3. Manejo de la tubería con rapidez y eficacia. Es fundamental contar con una clara relación entre el perfil de ADN de la organización de una empresa y
procesos claros tanto para gestionar el esfuerzo de innovación (por ejemplo, las sus resultados de rendimiento de la innovación: Las organizaciones con
normas de gestión de programas) y al servicio técnico (por ejemplo, la gestión del perfiles sanos superaron significativamente aquellos con los disfuncionales.
conocimiento).
4. Juntar a su “ADN organizacional” para conducir Dentro de la Innovación Global 1000, empresas que llevan a cabo
resultados. ADN de una organización, tal como se define por un cuerpo de consistentemente bien en al menos seis de las siete medidas de rendimiento
investigación reciente en Booz Allen Hamilton y otros lugares, incluye sus indexado que estudiamos tendían a tener lugar en las prácticas consistentes
estructuras y sistemas, y el grado de alineación de estos elementos con la con los cuatro pasos descritos anteriormente.
estrategia. Las empresas deben preguntarse a sí mismos: ¿Se proporcionan
incentivos para recompensar el rendimiento deseado? Son protocolos de John Deere (# 44), por ejemplo, entregado resultados superiores por (1) la
gobierno y de toma de decisión clara y consistente? ¿Tiene la estructura de las alineación de su estrategia y los incentivos en todas las funciones utilizando el valor
relaciones de informes permiten procesos simplificados del accionista añadido (SVA, un conjunto de métricas de conexión en cascada e
13
incentivos utilizado por Deere actualización Exec
Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000: Metodología del estudio
Booz Allen Hamilton identificó las 1.000 empresas públicas al conjunto de datos, incluyendo el retorno total para el Estados financieros.
en todo el mundo por el cual los datos en I + D gasto fue accionista (TSR) y el valor de mercado. Para habilitar comparaciones significativas en todas las
públicamente disponibles que gastaron más en I + D en Cada empresa fue codificada en uno de los 10 industrias en I + D niveles de gasto, que indexados, el nivel de
2004. Las empresas con años fiscales noncalendar fueron sectores de la industria (o “otros”) de acuerdo con la gasto en I + D para cada industria con el nivel de gasto en I + D
codificados como 2004, cuando (1) los ejercicios designación de la industria de Bloomberg, y en seis mediana para esa industria. Del mismo modo, para evitar tener
finalizados antes de junio de 2005, y (2) sus año fiscal país o regionales designaciones de acuerdo con las ser sesgada del análisis de rentabilidad para los accionistas por
2005 resultados estaban disponibles; de lo contrario, se sedes reportados para cada empresa. Este enfoque las diferencias en el rendimiento de todos los mercados
utilizaron los resultados del año fiscal 2004. significa que, por ejemplo, la I + D de Chrysler, aunque regionales, ajustamos los datos de rendimiento para los
en gran medida llevada a cabo en los Estados Unidos, accionistas para mostrar el desempeño de cada empresa en
se informó de que en Europa dado que relación con la de un índice líder de su mercado regional.
a continuación, se obtuvo una variedad de métricas DaimlerChrysler (# 4) tiene su sede en Alemania y (Todos los datos sobre el gasto y financieros métricas de I + D
financieras para la Innovación Global 1000 que se remonta seis nuestra práctica es no incluir filiales consolidadas en vinieron de banco de datos de Bloomberg de los estados
años: ingresos, los beneficios brutos, gastos de operación nuestro ranking. Este fue el mejor enfoque posible, ya financieros presentados públicamente;. Medidas relacionadas
(ventas, generales y administrativos) los gastos, los beneficios de que el gasto en I + D y rara vez es rota por la filial o con los accionistas-provenían de Datastream)
explotación, el beneficio neto, gastos de capital, y R histórica y de región en la empresa
gastos D. También hemos añadido seis años de medidas de valor
para el accionista
utives para atar comportamiento de toma de decisiones a los conductores Como Larry Huston, el vicepresidente de la innovación y el conocimiento en
de valor para los accionistas), (2) mejorar la planificación de la cartera Procter & Gamble (# 51), observado en 2003 en Business 2.0: “Una gran cantidad de
mediante la inclusión de los clientes y proveedores en todo el proceso de investigación y desarrollo en América no es sostenible. ... La tasa de aumento del
planificación y diseño, y (3) mejorar la velocidad y reduce los costos del gasto en I + D está subiendo más rápido que la tasa de aumento en las ventas.”
producto a través de la adopción de técnicas Lean. CEO Robert Lane, en
un discurso en la Kellogg School of Management en abril de 2003, se refirió Para las autoridades, los hallazgos Global Innovation 1000 plantean
a la importancia de escuchar a los clientes: “Con demasiada frecuencia diferentes preguntas. Si el gasto de I + D no es garantía de competitividad,
lideramos clientes, proporcionándoles productos y características que no lo métricas proporcionan la mejor guía para el éxito futuro? ¿Hay un papel
quieren pagar por .... era una manera costosa de hacer negocios “. eficaz para el gobierno en la promoción de mejores prácticas de
innovación?
Desde cualquier punto de vista, la sabiduría convencional ha sido
Samsung (# 17), otro de mejor desempeño, se ha movido de la expuesto como falso. No hay una manera fácil de lograr el éxito sostenido de la
innovación del montón de líder en la última década. ejecutivos de innovación - no se puede pasar su camino a la prosperidad. Si usted es un líder
Samsung son cuidadosos con las apuestas que hacen, entran sólo los corporativo, es el momento de subirse las mangas, abra el cuadro negro
mercados en los que tienen la oportunidad de llegar a ser dominante - y innovación, y empezar la reorganización de las obras. La viabilidad futura de la
ellos son tan rigurosos en la gestión de su cartera de proyectos. empresa depende de ello. +
Organizativamente, porque vieron diseño como un diferenciador

importante, agregaron un oficial jefe de diseño para asegurar que los Reprint No. 05406
diseñadores e ingenieros trabajan juntos para ofrecer lo que quiere el

cliente. Y Samsung gestiona su cartera con gran eficiencia: Por ejemplo, recursos
de 2000 a 2002, la compañía incrementó su número de presentaciones
Joris Beerens, Thomas Goldbrunner, Richard Hauser, y la lista de Georg “y el reto de la innovación:
de nuevos productos en un 67 por ciento (30.000) sin aumentar el Resultados de la Encuesta de Booz Allen Hamilton europeo de innovación”, un libro blanco Booz Allen
número de piezas necesarias. Hamilton, www.boozallen.com: Este estudio realizado en 2005 señala tanto el ambicioso objetivos de
innovación que los innovadores europeos han establecido - y sus preocupaciones de que sus
organizaciones pueden no estar preparado para el desafío. William Henry Chesbrough, Innovación
abierta: El nuevo imperativo para la creación y se benefician de la tecnología ( Harvard Business
School Press,
Más allá de la sabiduría convencional

2003): El profesor Chesbrough de Harvard propone prácticas de innovación colaborativa y transparentes
Estas compañías, y de mejor desempeño similares, reconocen que los riesgos
que ofrecen un mejor rendimiento mediante la apertura de la sociedad a pensar fuera de los proveedores,
son demasiado altos para salir resultados puramente al azar. Para otros, los
académicos e inversores. Peter Coy con Ben Elgin, Amy Barrett, y Gail Edmondson, “The Search for
resultados del Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000 debe ser una Tomorrow” Business Week, 11 de octubre de 2004 www.businessweek.com: Un nuevo índice que examina
llamada de atención. Las inversiones en I + D pueden conducir a prestigio, o la I + D empresarial y el gasto de capital y clasifica a todas las empresas estadounidenses en el S & P
pueden tener otros beneficios, pero para la mayoría de las empresas, el 500, más de 700 empresas no estadounidenses sobre la base de sus actividades de I + D y el gasto de
14
inversión de capital. Alexander Kandybin y Martin Kihn, “El aumento de su retorno de la inversión
principal beneficio debe ser a los accionistas. monopolios regulados a veces
Innovación” s + b, El verano de 2004, el artículo www.strategy-business.com/press/ / 04205: Introduce el
puede justificar el exceso de inversión en innovación como parte de su acuerdo
concepto de la curva de eficacia de la innovación. Robert W. Lane, discurso pronunciado en la Escuela de
implícito o explícito con los supervisores del gobierno, como AT & T hizo con los
Administración de 23 de abril de 2003, transcripción disponible en www.deere.com Kellogg de la
Laboratorios Bell. Estas organizaciones están creando un beneficio nacional, por Universidad Northwestern: describe cómo Deere alineado su estrategia de innovación con las prioridades
ejemplo, el aumento de la reserva de personas con formación técnica o la del cliente. Erick Schonfeld, “La externalización de Innovación,” Business 2.0 sitio web, mayo
construcción de la infraestructura de manera estratégica importante que puede
conducir a la inversión, el empleo, y una agudización de la ventaja competitiva
de la nación.
30, 2003, www.business2.com/b2/web/articles/0,17863,515749,00.html: Contiene la cita Larry
Huston y una descripción del enfoque de P & G. Informe Especial: I + D '04, MIT Technology Review, 1
de diciembre de 2004 www.techreview.com/articles/04/12/scorecard1204.1.asp: Los rangos de los
Top 150 más gastan en I + D en 2003 en base a un índice de innovación que tiene en cuenta el
Sin embargo, para las empresas que compiten en el mercado libre, el
gasto total, el crecimiento del gasto, y de I + D de relación -Sales. El 2004 I + D Marcador: El Top
exceso de gasto o ineficaz es una pérdida de rentabilidad para los
700 Reino Unido y 700 empresas internacionales de I + D de inversión, Partes I y II, Departamento
accionistas que agota los recursos disponibles para la innovación futura. de Comercio e Industria, www.innovation.gov.uk/rd_scoreboard/home.asp Reino Unido: Este estudio
Los líderes de esas compañías deben hacerse la pregunta, ¿estamos proporciona datos demográficos detallados y reclamaciones un vínculo entre la I + D y el rendimiento
centrando en los proyectos adecuados y buscar los recursos adecuados y de las ventas que nuestro estudio no detectó.
la eficiencia admirable?

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presupuestos de I + D pródigos no garantizan el

rendimiento. Un nuevo Booz Allen Hamilton

por Barry Jaruzelski, Kevin DeHoff y Rakesh Bordia

caracteristicas reporte especial

reconocida como la estrategia más efectiva. nacionales:

• “Estados Unidos el gasto en I + D también tendrá que aumentar si el

casos, parecen estar en función de la calidad de una de 2005

Corporation (# 41 en la lista de 1000) vicepresidente, citado en La edad, de es garantía de éxito.

julio de de 2005 Felizmente, el análisis de alto desempeño ofrece importantes pistas

financieros, de julio de de 2005 creatividad, el análisis y la gestión disciplinada.

• “[Yahoo] gasta en gran medida en el desarrollo de productos y la I

significaría un gran problema.” Mil más gastan

departamentales. informa en sus estados financieros de 2004. En consecuencia, el Global

rápida y eficaz. Sin embargo, de todas las funciones básicas de la mayoría de

las empresas, la innovación puede ser manejado con la menor consistencia y

La Innovación Global 1000 gastó $ 384 mil millones dólares en I + D en

ambos tienen una relación de I + D y las ventas de

caracteristicas reporte especial

crecimiento de las ventas, la utilidad bruta, la utilidad de operación, el beneficio de la

Exhibición 1: La desconexión Rendimiento

120% y = 0.0116x + 0,0832 R 2 = 0,0079

Fuente: Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000

sobre estos indicadores de éxito.

con un gasto en I + D muestra que el silo de I + D está teniendo éxito en el papel

tradicional pero estrecha de hacer “mejores ratoneras”: productos y servicios que

son menos caros de construir (como un ordenador Dell), lo suficientemente

Sólo se encontró un fuerte correlación rendimiento. Superior I + iPod de Apple).

proporciones D-a-venta se asociaron con un mayor margen bruto: el

porcentaje de ingresos que queda después de restar los costos de

vendidos. rendimiento empresarial. Una vez

Anexo 2: Impacto de la I + D El gasto en Mediana de Margen Bruto, 2004

5 80% Debajo de la mediana de I + D y las ventas Relación encima de

46% 45% 49%

Fuente: Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000

20% Debajo de la mediana de ventas

encima de la mediana de ventas

3,7% 3,5% 3,4% 3,4% 3,6% 3,5% 3,3%

caracteristicas reporte especial

los resultados de Sony materialmente.

Aunque las empresas más grandes tienden a gastar proporcionalmente

sólido y una buena capacidad de multi-funcionales que para aumentar el

presupuesto de I + D. (Para otro ejemplo, consulte “Volando a ciegas” por Nicholas

G. Carr, s + b, Invierno 2005.) Demasiado rica ni demasiado delgada

Si el gasto más no le consigue más, es el momento de recortar los

El tamaño importa tanto el gasto excesivo y la infrautilización puede contribuir a la

contra de la creencia popular, sin embargo, los datos sugieren que la

Internet (12,7 trazar una verdad definitiva

Prueba A: Innovación Global 1000, perfil de la industria

4,3% 4,1% 4,1%

Energía $ 25,5 B (7%)

29,8 B (8%) Química y

69,4 B (18%) Tecnología $

Total: $ 384 mil millones

Fuente: Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000

I + D Distribución por región, 2004 I + D Crecimiento del Gasto, 1999-2004

América del Norte $

Tasa de crecimiento del Gasto de I + D (%)

caracteristicas reporte especial

Total: $ 384 mil millones

Fuente: Booz Allen Hamilton Global Innovation 1000

América del Norte, el 4,0 por ciento para Europa, y

2005.) Las tasas de crecimiento más bajas

quinquenales en América del Norte (6,6 por ciento),