FACTORES DE CONTIGENCIA

Y sus hipótesis
Edad y tamaño
Dentro de este primer grupo surgen cinco hipótesis.
Hipótesis 1
Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.
A medida que envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten
su trabajo hasta que se convierte en altamente predictible y, en consecuencia, más fácil de
formalizar
Hipótesis 2
La estructura refleja la época en que se fundó el sector o industria.
Los tipos de organización suelen originarse rápidamente en una etapa histórica relativamente
breve, creciendo y cambiando más lentamente una vez concluida la misma. En el momento en el
que se produce la etapa de crecimiento esta está estrechamente correlacionada con las
características presentes de las organizaciones de semejante índole (Arthur Stinchcombe, 1965).
Los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y
mientras éstas no cambien con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear
cambios en su estructura.
Las tradiciones e intereses creados también influyen en el mantenimiento de la forma
estructural.
Hipótesis 3
Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas
estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente
administrativo.
Esta relación radica en la especialización del puesto, en la creciente habilidad de la organización
a la hora de dividir el trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen
de outuput. A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero
mayor diversidad de trabajo entre unidades distintas.
Cuanto más diferenciada está la estructura, mayor será la importancia que tendrá que atribuir a
la coordinación: la organización de mayor envergadura se verá obligada a recurrir a más
dispositivos de coordinación más complejos. Todo ello implica una jerarquía administrativa más
compleja con una división más precisa del trabajo administrativo, según lo cual cabe suponer
que se crea una separación más acusada entre los operarios que realizan el trabajo, los analistas
que lo diseñan y planifican, y los directivos que lo coordinan.
Hipótesis 4
Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media.
A medida que una organización contrata nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades,
cada una de las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más
directivos para controlar a estos directivos de unidad.
A medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más
las unidades, se vuelve más fácil la gestión.
Hipótesis 5
Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará el comportamiento.
La organización de mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo. Cuanto mayor es el tamaño de
la organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predictibles y, por lo
tanto, de más fácil formalización.
Al producirse una mayor especialización, diferenciación entre unidades y necesidad de
coordinación, así como jerarquías administrativas más elaboradas y distinciones más marcadas
entre operarios, analistas y directivos, se desprende que las organizaciones mayores utilizan más
reglas y procedimientos, recurriendo más a la comunicación formal, y, en general, son más
impersonales.
El crecimiento sumamente rápido puede trastornar a una estructura de tal forma que se vuelva
orgánica independientemente de cuál sea su tamaño. En estos casos la organización queda
desbordada por otros factores (Hall, 1972).
Sistema técnico
Son los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs. El sistema
técnico es considerado en dos dimensiones: regulación y sofisticación.
La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los
operarios. Corresponde al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o
regulado por los instrumentos.
La dimensión de sofisticación describe la complejidad o el carácter intrincado del sistema
técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión.
Dentro el sistema técnico encontramos tres hipótesis.
Hipótesis 6
Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de
operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones.
Esta hipótesis se centra únicamente en el núcleo de operaciones. A medida que el sistema
técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones e vuelve más rutinario y predecible,
prestándose más a la especialización y a la formalización.
Esta hipótesis se presenta sin mención a la sofisticación. La estructura burocrática en el núcleo
de operaciones no refleja la sofisticación del sistema técnico, sino la habilidad de sus
diseñadores para descomponerlo en tareas rutinarias, sencillas, especializadas y reguladoras.
Hipótesis 7
Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa;
concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización
selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace.
Cabe suponer que las organizaciones dotadas de sofisticados sistemas técnicos presentarán altas
proporciones administrativas recurriendo a menudo a dispositivos de enlace en los niveles
intermedios, inclinándose por las unidades pequeñas en dicho nivel y descentralizando de un
modo selectivo, es decir, otorgándole al staff de apoyo poder para tomar decisiones de orden
técnico.
Hipótesis 8
La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática
en una estructura orgánica.
Las organizaciones numéricamente dominadas por operarios no cualificados encargados de
realizar trabajos rutinarios presentan constantes conflictos interpersonales. Estos radican
principalmente en la incompatibilidad entre los sistemas social y técnico.
La automatización no se limita a proporcionar una mayor regulación de las actividades del
núcleo de operaciones, sino que causa además un cambio fundamental en las relaciones sociales
en toda la estructura. La automatización de las tareas rutinarias elimina la fuente de gran número
de conflictos sociales en toda la organización.
AMBIENTE
El entorno comprende todo lo ajeno a la organización: tecnología, naturaleza de sus productos,
clientes y competidores, situación geográfica, clima económico, político, etc.
Características del entorno

 Estabilidad. El entorno puede ser estable o dinámico. Existen una variedad de factores que
pueden hacer que el entorno sea dinámico, incluyendo la inestabilidad política, los cambios
de la economía, las variaciones imprevistas de la demanda, etc. La dimensión de la
estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del
trabajo que va a realizarse.

 Complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La dimensión

de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
comprensibilidad del trabajo a realizar. El entorno es complejo en la medida en que requiere
que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticado. No obstante,
se vuelve sencillo cuando ese conocimiento puede racionalizarse.

 Diversidad de mercados. Los mercados de una organización pueden

ser integrados o diversificados. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia
gama de clientes, de productos o servicios o de zonas geográficas. La diversidad de
mercados afecta a la estructura a través de la diversidad del trabajo que se va a realizar.

 Hostilidad. El entorno de una organización puede ser munificiente u hostil. La hostilidad se

ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organización con los
sindicatos, gobierno y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de los recursos
de los que disfruta. La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
predictibilidad del trabajo, dado que los entornos hostiles son impredictibles.
Hipótesis 9
Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta su estructura. En un entorno estable, la
organización es capaz de prever condiciones futuras y, de permanecer invariables los demás
factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones normalizando las actividades
del mismo o incluso normalizar las habilidades. En un entorno sumamente estable, toda la
organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalías, capaz de
normalizar de arriba abajo sus procedimientos.
Hipótesis 10
Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.
Hipótesis 11
Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala
favorables).
La organización capaz de identificar claramente distintos mercados está predispuesta a dividirse
formando unidades de alto nivel en base a dichos mercados, otorgando a cada una el control
correspondiente a una amplia gama de decisiones propias en ese mercado concreto. En esta
divisionalización existe un impedimento primordial: la presencia de un sistema técnico común o
una función crítica que no puede ser segmentada. En la divisionalización, cada unidad de
mercado requiere su propio núcleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las
economías de escala dictan un único sistema técnico.
Así pues, la presencia de una función esencial para todos los mercados en común impide una
auténtica divisionalización.
Hipótesis 12
La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización
provisional de su estructura.
Cuando una organización tiene que hacer frente a la hostilidad ve amenazada su supervivencia.
Al tener que reaccionar rápidamente y de forma integrada, acude a la dirección de un líder.
La complejidad precisa una descentralización, pero la hostilidad exige la rapidez y la
coordinación de una reacción centralizada. Al verse obligada a elegir, la organización centraliza
el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo reaccionar así ante la crisis.
Hipótesis 13
Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas.
Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura y
poder hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelación está situada según el
impacto de su subentorno en la organización y dispone de poder sobre las decisiones necesarias
en su subentorno.
PODER
Los factores de poder hacen referencia a la capacidad de decisión en el diseño de la estructura y
particularmente a la presencia de un control externo a la organización.
Encontramos tres hipótesis.
Hipótesis 14
Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta
su estructura.
El control externo suele concentrar el poder de decisión en la cumbre de la jerarquía,
estimulando un uso mayor de las reglas y de los reglamentos para conseguir el control interno.
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son:

1. Hacer responsable de sus acciones al decisor más poderoso (el director general).
2. Imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos.
Los grupos de control externo (accionistas, una organización materna o el propio gobierno)
juzgan la responsabilidad, confianza y las acciones de los individuos situados en el ápice.
A fin de extraer lo deseado de la organización, estos grupos externos tienen que establecer con
toda claridad no sólo su línea de control sino también sus exigencias.
El control externo obliga a las organizaciones a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al
tener que justificar sus comportamientos antes unas personas tiende a formalizarlos.
Hipótesis 15
Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente
centralizadas.
En la medida en que los directivos de línea ansían el poder, la estructura puede fácilmente
volverse demasiado centralizada. Es decir, puede concentrarse en la cumbre más poder del que
dictarían normalmente los factores de la edad, del tamaño, del sistema técnico y del entorno.
Hipótesis 16
La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que ésta sea, en ciertas
ocasiones, inadecuada.