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Así, la situación se transforma en una búsqueda continua de productividad, basada en los distintos
componentes de su cadena de valor, entre los cuales se encuentran los individuos que la
conforman. Evidentemente, estas presiones se ejercerán necesariamente sobre los trabajadores y,
si la organización no recurre a instrumentos para amortiguar sus efectos, terminará generando
situaciones de estrés laboral, afectando a su calidad de vida y su condición psicológica.
El estrés en el trabajo se entiende como una situación de desequilibrio que percibe el individuo
entre las demandas y las condiciones del trabajo con relación a sus capacidades, sus expectativas
y aspiraciones. Frente a esto, cada individuo desarrolla una respuesta adaptativa de acuerdo a sus
propias características personales y psicológicas, provocando en su organismo un impacto que
lleva a ciertas reacciones de adaptación.
Estas situaciones de estrés surgen por diferentes elementos intervinientes, entre otros:
• Condiciones del entorno: incluye las variables económicas, políticas o sociales generales que
afectan a la persona, comprendiendo también a su entorno familiar. Las características medio
ambientales, la situación económica, el nivel de pobreza, las condiciones de salud y
educacionales, el respeto por las diferencias individuales y los derechos humanos, entre otros.
Las condiciones del ambiente físico, su disposición o distribución, el tipo de trabajo que
desempeñe, el nivel de conflicto con el rol asignado, el nivel de responsabilidad a asumir, las
características, presiones y tipo de interacciones grupales, los niveles de reconocimiento y
apoyo, el tipo de supervisión, nivel de participación en la toma de decisiones, frecuencia y
calidad de la comunicación, nivel de exigencia, son ejemplos para este punto.
Contemplando ambos enfoques de manera integral, surgen los aspectos principales que orientan
hacia la calidad de vida laboral en condiciones de humanización del trabajo, confianza,
compromiso, satisfacción y regulación o autocontrol adecuados, sosteniendo el bienestar del
individuo y la salud organizacional, elementos clave para la supervivencia, el crecimiento y el
desarrollo de los mismos.
Nuevamente es procedente resaltar que la mayoría de estos conceptos han sido tratados en los
desarrollos referidos a clima y cultura organizacional, por lo cual se podrá realizar un vínculo entre
ellos y dimensionar su impacto.
La calidad de vida en el trabajo requiere entonces de múltiples acciones, que se traducen entre
otras en: procesos y procedimientos diseñados, programas de capacitación, posibilidades de
desarrollo personal, retribución justa, consideración por la vida personal y familiar, atención a las
necesidades de esparcimiento, adecuadas instalaciones e infraestructura, líneas de comunicación
abiertas, estabilidad y seguridad en el trabajo y una especial atención al balance entre la vida
personal y el trabajo.
En los últimos años se han fortalecido líneas de investigación orientadas a un proceso de cambio
organizativo, con la finalidad de conciliar la vida familiar y la actividad laboral, basado en un
necesario cambio cultural.
Ante esto, la organización deberá prepararse para afrontar nuevos desafíos y debe avanzar sobre
algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condiciones adecuadas para orientarse
efectivamente hacia su logro. Deberá trabajar sobre:
• Disminución del estrés laboral a partir de mejores prácticas de gestión, difundiendo sus
condiciones, impacto e importancia, así como su relación con la productividad, satisfacción y
eficiencia de los trabajadores.
Para aclarar algunos de los puntos mencionados y, atendiendo a que los equipos de trabajo se
constituyen en uno de los pilares para avanzar hacia la conciliación de objetivos de los individuos y
la organización, es importante revisar algunos conceptos relacionados. Pueden definirse como
grupos formalmente constituidos, es decir, que están formados por individuos interdependientes
que son responsables del logro de una meta. En consecuencia, todos los equipos de trabajo son
grupos, pero no todos los grupos son equipos de trabajo.
Según la estructura de los equipos, éstos pueden ser supervisados, es decir, encontrarse ya sea
bajo la dirección, organización y control de un superior o autoadministrarse, es decir, que el equipo
asuma la responsabilidad de auto dirigirse.
Por su duración, los equipos pueden ser permanentes o temporales. Son permanentes cuando los
mismos se arman como parte de la estructura formal de la organización, mientras que los
temporales son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algo específico en un tiempo
determinado, como por ejemplo, equipos que se arman para evaluar un negocio, estudiar un nuevo
mercado, realizar innovaciones al producto, etc. Los equipos temporarios se disuelven, cuando
cumplen el objetivo para el que fueron creados.
Los miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales, porque provienen de un área
específica de la empresa y multidisciplinarios porque sus miembros pertenecen a diferentes áreas
y niveles de la organización.
• Equipos funcionales. Se forman con los miembros de un área específica de la empresa para
solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dicho sector. Se conforma con un
gerente y subordinados directos y por lo tanto, el establecimiento de la autoridad,
comunicación, toma de decisiones, liderazgo, etc., es relativamente simple y claro.
• Equipo autodirigido o autoadministrado. Son equipos que operan sin un responsable superior
de supervisión y, por lo tanto, ellos son responsables de cumplir con sus trabajos y también
deben ser capaces de administrarse.
El desafío entonces para la organización es conformar equipos de trabajo que permitan, entre otros
aspectos, los siguientes:
• Metas claras. Las metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar sus intereses
hacia el interés común del equipo, es necesario que conozcan claramente qué deben lograr,
qué se espera de ellos y cómo deben hacer para alcanzar con el trabajo colectivo las metas
establecidas.
• Habilidades pertinentes. Los miembros del equipo deben tener las habilidades y capacidades
necesarias para alcanzar sus objetivos, pero también deben poseer las destrezas
interpersonales necesarias para interactuar entre si y con terceros relacionados.
• Confianza mutua, porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario que todos los
miembros crean en la integridad y capacidades de su compañero. Sin embargo, la confianza es
una característica muy frágil y debe ser desarrollarla a través de la comunicación, el ejemplo, la
estimulación de ideas, la delegación, la objetividad y la imparcialidad, etc.
• Compromiso y lealtad entre los miembros de un equipo y la dedicación que cada uno brinda al
logro de las metas.
• Buena comunicación que incluye la constante retroalimentación, para corregir posibles
desviaciones o para continuar encaminados.
• Habilidades de negociación. Como los equipos tienen una gran flexibilidad en cuanto a sus
normas de comportamiento, procedimientos y demás parámetros que regulan su actividad, es
necesario que cuenten con habilidades para negociar sus roles y posición dentro del equipo,
confrontar diferencias y reconciliarlas.
• Liderazgo apropiado. Cada equipo tiene sus características de comportamiento y cada
característica y situación requiere un estilo de liderazgo diferente, que les ayudan a entender las
metas y encauzar sus esfuerzos para alcanzarlas.
Algunas acciones y políticas organizacionales para generar los valores para conciliar la vida
familiar y laboral.
La cultura organizacional será esencialmente la que permitirá adoptar valores y prácticas que, en
un ámbito de democracia, permitan el balance deseado entre trabajo y vida personal.
A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema, surge que no todas la organizaciones
están en igualdad de condiciones para afrontar este proceso y destacan algunas variables que
facilitan o impulsan su implantación, entre ellas: la cantidad de empleados, el tamaño de la
organización, el volumen de actividad, las políticas y procesos de reclutamiento y retención de
La conformación de equipos de trabajo será una herramienta fundamental para lograr una
colaboración intensa y continua entre los integrantes, ofreciendo beneficios para el desarrollo de
capacidades y una disposición hacia el logro de objetivos compartidos, apoyando la estrategia
organizacional y su evolución. La aplicación del concepto de cliente interno y externo, la búsqueda
de la calidad y un mejor desempeño se logra con la reunión de habilidades y experiencias
complementarias, la definición de metas y objetivos claros, el intercambio responsable, la auto
administración y el compromiso colectivo, la motivación y la modificación de las formas de trabajo.
Cada una de las personas contribuye al rendimiento del equipo, favoreciendo la creatividad e
innovación y el aumento de la tolerancia al error a partir de la experiencia compartida. Comprender
esto permite que los integrantes se sientan responsables por las actividades y sus propios
esfuerzos y dedicación, aplicando la flexibilidad en el manejo de los tiempos organizacionales y
personales, añadiendo valor con un modelo de gestión horizontal.
El rol del liderazgo es decisivo en este proceso de cambio hacia una nueva configuración cultural
y para esto debe ser un liderazgo proactivo, con iniciativa, autonomía y distribuido por toda la
organización. La aplicación de una gestión basada en competencias, con respeto hacia el otro,
generará un espacio de conciliación, innovador y de satisfacción en todos los integrantes.
Algunas acciones posibles para afianzar este modelo de liderazgo son: estimular la generación de
ideas innovadoras, facilitar la información necesaria a todos los trabajadores, fijar los resultados a
alcanzar y posibilitar que los miembros establezcan el camino para su logro, descentralizar la toma
de decisiones para lograr mayor rapidez en la respuesta a los problemas.
Es posible que una de las variables más complejas para aplicar sea la referida a la flexibilización
del horario de trabajo. Favorecer el autocontrol, la responsabilidad individual, no establecer
controles de entrada o salida, permitir el manejo de los tiempos con un mayor grado de libertad y
adaptación a la vida laboral y familiar, es aún difícil de aceptar tanto por los niveles de gestión
como por los propios empleados. En el primer caso por el temor a perder el control o tener que
asumir riesgos o pérdidas y en el segundo, porque implica tener que asumir mayor responsabilidad
por el propio comportamiento y desempeño.
El impulso hacia una organización que aprende, que refleja nuevas tendencias basadas en
modelos flexibles de actividad, sustentado en el conocimiento, rompe con el modelo tradicional de
gestión basado en la división del trabajo y en la jerarquía. Considerar las individualidades potencia
el aprendizaje de nuevas formas de trabajo a través de la formación y la autonomía.
Para llevar a cabo esta transformación en el modelo de gestión, es necesario afrontar un proceso
de implantación del cambio, desarrollando una serie de pasos orientados a la aplicación de una
serie de medidas en diferentes áreas o sectores de la organización, en busca de conciliar la vida
laboral y la personal.
Si bien estos conceptos se están difundiendo y muchas empresas hacen enunciados en este
sentido, los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la práctica es aún muy
incipiente su aplicación.
• La decisión de iniciar este proceso requiere de una seria evaluación previa por parte de la
conducción de la organización, porque deberá estar dispuesta a afrontar cambios que
impactarán sobre la estructura y los procesos organizacionales en busca de una
dinámica que rompa con la visión vertical, apuntando a una mirada y una gestión
transversal. La conformación de equipos de trabajo multidisciplinarios, dotados de
autonomía de gestión y con una mínima supervisión debe ser el objetivo a alcanzar.
• Cada equipo conformado tendrá a bajo su responsabilidad fijar sus propios objetivos, la
planificación y ejecución de las actividades, la determinación de los indicadores e índices
de productividad, plazos para el logro de los objetivos y una propensión al estudio continuo
de sus actividades para generar mejoras significativas. Esto es lo que conforma el
concepto de autogestión.
Muchas son las propuestas referidas a este tema y algunas de ellas proporcionan
recomendaciones totalmente factibles de ser llevadas a la práctica en cualquier organización,
atendiendo a las diferencias y particularidades que éstas presenten.
Pero, ante todo, es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambio integral,
entendiendo que la incorporación del concepto de balance entre vida personal y trabajo debe
plasmarse como parte integrante de la estrategia de la organización y por lo tanto es
responsabilidad del nivel máximo de conducción y no como una estrategia específica de un área
de recursos humanos que reflejaría una mirada parcial. Sólo así tendrá una real posibilidad de ser
llevada a la práctica.
Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se han producido en el mercado laboral,
donde las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses y expectativas diferentes a
generaciones previas. Incide también el aumento de la participación de la mujer en el trabajo, la
Muchas investigaciones han dado cuenta de que la aplicación de medidas orientadas a lograr este
equilibrio entre vida laboral y personal, basadas en estrategias y políticas integradoras derivan en
importantes beneficios para el trabajador, disminuyendo el nivel de estrés, otorgando mayor nivel
de autogestión de su espacio de trabajo y la posibilidad de disponer de mayor tiempo para su vida
personal. Por otra parte, la organización se ve también beneficiada porque se logra una reducción
en el nivel de ausentismo y rotación, incrementando el nivel de satisfacción y productividad, entre
otros. La mejora en la calidad de vida laboral aumenta también el nivel de compromiso y la
motivación del personal. Estas investigaciones han dado cuenta de la relación positiva que existe
entre estas mejoras y las variables organizacionales mencionadas anteriormente, tales como
políticas que refuerzan la seguridad del trabajo y de la autonomía, el clima organizacional
saludable.
Considerando la cultura organizacional, se menciona que las culturas con alto grado de formalidad
y asentándose en la jerarquía como elemento esencial, con menor nivel de participación y
autogestión y menor acercamiento o intimidad entre sus miembros, deriva en un efecto negativo
con el nivel de bienestar. Esto refuerza entonces las condiciones opuestas que debe reunir la
cultura para que se transforme en un elemento impulsor del bienestar y el equilibrio entre vida
laboral y personal, disminuyendo los niveles de conflicto.
Es interesante revisar las definiciones dadas por algunos autores e investigadores que plantean a
la cultura trabajo- familia cono un sistema de concepciones compartidas, basada en creencias y
valores sobre la postura de la organización en cuanto al grado de apoyo y valoración que realiza
sobre la necesidad de integrar el trabajo y la vida personal y familiar de los individuos. En este
sentido, se resalta aquella cultura que es sensible a estas necesidades y por lo tanto favorece que
el trabajador pueda armonizarlas.
Son Culturas que permiten organizar las horas laborales, con políticas de equilibrio entre trabajo y
familia, con apoyo directivo permanente para manejar y resolver conflictos, con beneficios
específicos para los trabajadores.
De esto surge una clasificación en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:
• Flexibilidad temporal: cómo responde a las expectativas de tiempo que requieran los
trabajadores para facilitar la conciliación vida laboral y personal.
• Flexibilidad operacional: dándole mayor control sobre las condiciones de trabajo, otorga mayor
discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo y la forma de estructurarlo.
• Respaldo de los niveles de supervisión: grado de sensibilidad de los directivos a las
necesidades de los trabajadores.
• Beneficios
Flexibilidad operacional:
Beneficios
Para acceder a ejemplos y desarrollos completos sobre este tema, se propone la consulta de
algunos artículos disponibles en Internet, que ilustran con gran claridad el alcance de esta nueva
modalidad de pensar el espacio de trabajo como un ámbito de crecimiento y desarrollo en
condiciones favorables tanto para el empleado como para la empresa.
Usted puede acceder a los siguientes links disponibles en la red, entre otros, para ampliar esta
información:
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdf
http://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-
52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf
El desarrollo de políticas y estrategias acordes para la conciliación entre vida personal y laboral
contribuye a la atracción y fidelización del personal, permitiendo potenciar la incorporación y
Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora, considerando la
dignificación y el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo, se debe tener presente que
los efectos de las prácticas flexibles y de consideración por la vida familiar no son uniformes, sino
que se ven influidas por las condiciones de cada organización, del entorno y de la sociedad en la
cual se desenvuelven.