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Trabajo presentado en la Maestra en Recursos Humanos y Relaciones Laborales.

Universidad del Centro Educativo Latinoamericano de la ciudad de Rosario,


Argentina.
Ctedra, Direccin Estratgica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, a
cargo del Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola.
Autoras: PS Mercedes Gasparri y Lic. Sibila Gonzlez
Ao de presentacin 2010

INDICE
INDICE

PAG. 2

INTRODUCCIN

PAG. 3

RESUMEN DEL LIBRO

PAG. 5

CONCLUSIN

PAG. 55

BIBLIOGRAFA

PAG. 57

INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como fin realizar una recorrido a de la lectura del libro
Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratgico de
los autores Henry Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y comportamiento
organizacional ms perspicaz de todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la
universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. Esta obra fue escrita en el ao
1998. Hoy ya se considera un clsico de la literatura del management estratgico.
El libro parte de la premisa de que el management estratgico es un fenmeno
que no es posible abordar desde una sola perspectiva.
La metfora que presentan es muy esclarecedora y representativa, est basada
en una fbula los ciegos y el elefante. Nosotros somos ciegos, y debemos describir
un elefante (la bestia), el cul representa a la formacin de estrategia. La descripcin
debe hacerse en base a lo que vamos tocandoComo nadie ha tenido la visin
necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u
otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no
obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es ms que eso. Sin
embargo, para comprender el todo, tambin necesitamos entender las partes1.
Con lo anterior en mente, los autores describen diez escuelas, que siguiendo
con la metfora, constituiran las distintas partes de la bestia. Estas son:
Escuela de diseo: la estrategia como un proceso de concepcin.
Escuela de planificacin: la estrategia como un proceso formal.
Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analtico.
Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario.
Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental.
Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente.
Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociacin.
Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo.
Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo.
Escuela de configuracin: la estrategia como un proceso de transformacin.
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del
management estratgico. Algunas han tenido mucho xito para luego declinar, otras
estn evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeos pero
significativos de bibliografa y ejemplos rea-les.
Lo interesante de esta obra es que en su fcil lectura encontramos un recorrido
de cmo fue tratada, estudiada y abordada la estrategia en diferentes momento
histricos del mundo laboral.
A lo largo de la lectura de este libro se puede ver claramente que el recorrido
de los autores est fundado en un cuestionamiento de las distintas propuestas de
abordaje de la estrategia. Con cuestionamiento no queremos decir una vana crtica,
1

Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.15

si no todo lo contrario, se trata de una revisin profunda de los aportes de cada


abordaje y de aquellos puntos no trabajados o no tomados en cuenta en cada
escuela.
Las distintas contribuciones y las limitaciones que los autores plantean, nos
permite lograr una visin esclarecedora que posibilita abordar la temtica de una
forma completa y compleja. En otras palabras, ms all de los pros y los contras, es
necesario este recorrido y anlisis para encarar la complejidad inherente al tema.

RESMEN DEL LIBRO


SAFARI A LA ESTRATEGIA: UNA VISITA GUIADA POR LA JUNGLA DEL
MANAGEMENT ESTRATGICO
Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel
1 Y ANTE USTEDES, DAMAS Y CABALLEROS, LA BESTIA DEL
MANAGEMENT ESTRATGICO
Nosotros somos los ciegos y la formacin de estrategia es nuestro elefante. La
suma de sus partes es ms que eso. Sin embargo, para comprender el todo, tambin
necesitamos entender las partes.
Los prximos diez captulos describen diez partes de nuestra bestia que es la
formacin de estrategia.
Este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formacin de estrategia.
Diez puntos de vista distintos, cada uno tiene una perspectiva nica que, al igual
que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creacin
de estrategia.
A continuacin enumeramos estas escuelas, junto con la calificacin que
parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:
Escuela de diseo
Escuela de planificacin
Escuela de posicionamiento
Escuela empresarial
Escuela cognoscitiva
Escuela de aprendizaje
Escuela de poder
Escuela cultural
Escuela ambiental
Escuela de configuracin

La estrategia como un proceso de concepcin


La estrategia como un proceso formal
La estrategia como un proceso analtico
La estrategia como un proceso visionario
La estrategia como un proceso mental
La estrategia como un proceso emergente
La estrategia como un proceso de negociacin
La estrategia como un proceso colectivo
La estrategia como un proceso reactivo
La estrategia como un proceso de transformacin

Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos.


Las tres primeras son de naturaleza Prescriptiva. Se ocupan ms del modo en
que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se
crean. La primera de ellas, que en la dcada de los 60 present la base sobre la cual
se construyeron las otras dos, interpreta la creacin de estrategia como un proceso
de diseo informal. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los 60 y
alcanz un frenes en los 70, consider a la creacin de estrategia como un proceso
ms independiente y sistemtico de planificacin formal. La tercera escuela
prescriptita en los 80 desplaz a la anterior. Menos interesada en el proceso de
formacin de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce
como escuela de posicionamiento porque se concentra en la seleccin de posiciones
dentro del mercado econmico.
Las tres escuelas que siguen consideran aspectos especficos del proceso de
creacin de estrategias, y han estado ms interesadas en describirlo que en
prescribir un comportamiento ideal.
5

Algunos autores han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el


proceso en trminos de crear una visin para el gran lder. Tambin se ha
desarrollado una escuela cognoscitiva, que procura utilizar los mensajes de la
psicologa cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso
de formacin de estrategia ms all de lo individual, de extenderlo a otros grupos y
otros actores. Para la escuela de aprendizaje, las estrategias deben emerger de a
pequeos pasos, a medida que la organizacin se adapta o aprende. Algo similar,
pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un
proceso de negociacin. Hay otra escuela de pensamiento que considera que la
formacin de estrategia est arraigada en la cultura de de la organizacin. Por lo
tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego
estn los que proponen una escuela ambiental, tericos de las organizaciones que
creen que la formacin de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no
debe buscarse dentro de la institucin sino en su contexto externo. Por ello, procuran
comprender las presiones que se imponen sobre una organizacin.
Nuestro ltimo grupo, no contiene ms que una escuela, aunque podra
argumentarse que en realidad se trata de una combinacin de las dems. La
llamamos configuracin. En la bsqueda de integracin, agrupan los diversos
elementos de nuestra bestia el proceso de creacin de estrategia, el contenido de
las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos en etapas o
episodios. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como transformacin,
lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografa prescriptita y de la
prctica sobre cambio estratgico.
Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del
management estratgico.
Una revisin de campo
En su expresin lmite, la creacin de estrategia no slo se basa en valores o
visin, capacidades y aptitud, sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de
soar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio
acentuado, en la organizacin industrial y la revolucin social.
sta es una revisin de campo, no bibliogrfica.
Cinco P para la estrategia
Es parte de la naturaleza humana buscar una definicin para cada concepto. En
el captulo introductorio, la mayora de los libros clsicos sobre estrategia ofrecen
ms o menos la siguiente: planes de los directivos superiores para obtener
resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organizacin2. Aqu no
ofrecemos ninguna explicacin tan sencilla. Ms bien decimos que la estrategia
requiere de varias definiciones, por lo menos cinco3.
Resulta ser que estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se
definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrn, es decir
coherencia de conducta en el tiempo.
2

Wright y col., 1992:3, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.23.

Mintzberg, 1987, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 23.

En este captulo se presenta una figura que pretende comparar a la estrategia


como plan (mirar al futuro) con la misma como patrn (examinar conductas
pasadas).
Ambas definiciones parecen vlidas: las organizaciones desarrollan planes para
su futuro y tambin determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia
podemos llamarla proyectada y a la otra realizada.
La pregunta importante es la siguiente: las estrategias realizadas siempre han
sido proyectadas? (al observar los hechos, es evidente que no.)
El mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsin y algo de
adaptacin.
Las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias
premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. Pero
existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia emergente, donde un modelo
realizado no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que
con el tiempo convergieron en clase de coherencia o patrn.
Son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas, as como son
escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningn aprendizaje,
mientras que las segundas significan ningn control. Todas las estrategias del mundo
real deben ser en algn sentido una combinacin de ambos tipos: ejercer el control a
la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen
adems de ser formuladas. Por ende, las estrategias emergentes no son
necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las
combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en
particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante
sucesos inesperados.
Para algunos la estrategia es una posicin, es decir la ubicacin de
determinados productos en mercados particulares. Michael Porter Estrategia es la
creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un conjunto distinto de
actividades (1996:68).
Como posicin la estrategia mira hacia abajo (lugar donde el producto se
encuentra con el cliente) y tambin hacia fuera (al mercado externo). Por el contrario,
como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organizacin, en
realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero mira tambin hacia adentro
(hacia la visin principal de la empresa).
Tenemos cuatro definiciones de estrategia. Tambin existe una quinta de uso
comn: la estrategia es una estratagema, es decir una maniobra realizada con la
intencin de burlar a un oponente o competidor.
2 LA ESCUELA DE DISEO
La creacin de estrategia como un proceso de concepcin.
La escuela de diseo representa la perspectiva ms influyente en el proceso de
formacin de estrategia.
La escuela de diseo propone un modelo de creacin de estrategia que procura
lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas.
Establecer concordancia es el lema de la escuela de diseo.
Orgenes de la escuela de diseo

Los orgenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros: Liderazgo


en administracin, escrito por Philip Selznick en 1957 y Estrategia y estructura de
Alfred Chandler en 1962.
Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management
Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicacin de su libro
bsico, Poltica empresaria: texto y casos, que apareci en 1965.
El modelo bsico de la escuela de diseo
El modelo pone un nfasis especial en la evaluacin de las situaciones externas
e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras
que la ltima revela las virtudes y flaquezas de la organizacin.
En lo que se refiere a la evaluacin externa,
aspectos tecnolgicos,
econmicos, sociales y polticos del entorno de una compaa, junto con un breve
anlisis sobre temas como previsin y exploracin.
En cuanto a la evaluacin interna, se tocan diversos puntos, tales como la
dificultad que enfrentan tanto las organizaciones como los individuos para conocerse
a s mismos, y la idea de que aislados y sin sostn, los destellos de poder no son
tan seguros como los frutos de la experiencia con el producto y el mercado,
acumulados en forma gradual.
Como en los aos 80 comenz a fallar la escuela de planificacin, las miradas
se volvieron hacia el lenguaje de la de diseo.
En opinin de los autores, esta escuela no gener lo suficiente como para
proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas.
Premisas de la escuela de diseo
Existen varias premisas que subyacen a esta escuela.
1.
La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de
pensamiento consciente. La accin debe fluir de la razn: las estrategias efectivas se
derivan de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. En este sentido, la
creacin de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino adquirida: debe ser
aprendida formalmente.
2.
La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en
el directivo principal: esa persona es el estratega. Para la escuela de diseo existe
un solo estratega: el directivo sentado en la cspide de la pirmide organizacional.
Podra observarse que a travs de esta premisa, los otros miembros de la
organizacin quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formacin de
estrategia, y que tambin se excluye del proceso a cualquier participante externo. El
entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transitado,
pero no es necesario interactuar mucho con l.
3.
El modelo de formacin de estrategia debe mantenerse simple e
informal. La elaboracin y formalizacin socavan la esencia del modelo. En realidad,
esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de
que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del
proceso. Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews
se viera forzado a recorrer una lnea bastante delgada entre la intuicin inconsciente
por un lado y el anlisis formal por el otro, una postura que l caracteriz como una
cuestin de criterio. Esto distingue a la escuela de la empresarial por un lado, y de la
de planificacin y de la de posicionamiento, por el otro.
4.
Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso
de diseo individual. Las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales.

Como resultado la escuela de diseo dice poco sobre el contenido de las estrategias
mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser un acto creativo
que genere una competencia caracterstica.
5.
El proceso de diseo esta finalizado cuando las estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva. La estrategia es la concepcin
Absoluta, la decisin final. Como perspectiva, en algn momento aparece
completamente formulada, lista para su aplicacin.
6.
Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su
simpleza. Las estrategias deban ser explcitas para aquellas que las creaban.
Tambin era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para
los otros miembros de la organizacin. De aqu se desprende que deben ser
bastante simples.
7.
Finalmente, slo despus de que estas estrategias nicas, maduras,
explcitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su
aplicacin. La escuela de diseo establece una separacin clara entre pensar y
actuar. Un elemento central de esta distincin es la premisa asociada de que la
estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se
formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y
todo lo dems de la organizacin.
Crtica de la escuela de diseo
Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su
propia perspectiva. Esto parece haber ocurrido a la escuela de diseo con respecto a
la formacin de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan
ciertos aspectos importantes de la formacin de estrategias emergentes, la influencia
de las estructuras actuales y la participacin plena de otras personas aparte del
directivo principal.
La escuela de diseo: contextos y contribuciones
La crtica de los autores no se propone desestimar a la escuela de diseo sino a
su supuesta universalidad, a la idea de que representa la mejor forma de crear una
estrategia. Rechazan el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba
realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser
aplicado con una comprensin superficial de las operaciones en cuestin.
Existen cuatro condiciones que podran alentar a una organizacin a preferir la
escuela de diseo:
1.
En principio, un solo cerebro podra manejar toda la informacin
importante para la formacin de estrategia.
2.
Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo
de la situacin en cuestin.
3.
Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se
aplique una nueva estrategia proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que
mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.
4.
La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con
una estrategia centralizada.
Al criticar el modelo de diseo, tal vez deberamos tener cuidado de preservar a
la escuela de diseo. La contribucin de esta escuela como idea formadora ha sido
profunda. La escuela de diseo ha desarrollado un vocabulario importante mediante
el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que

subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratgico:


que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad
externa y la capacidad interna.
3 LA ESCUELA DE PLANIFICACIN
Creacin de estrategia como un proceso formal
En los aos 70 se publicaron miles de artculos, donde se alababan las virtudes
de la planificacin estratgica formal. Era algo moderno y progresista para lo cual
los directivos slo podan desear disponer de ms tiempo.
La estrategia deba ser guiada por un cuadro de planificadores altamente
instruidos, parte de un departamento especializado en planificacin estratgica con
acceso al directivo principal. La apariencia del management estratgico como un
territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad.
En realidad, la escuela de planificacin se origin al mismo tiempo que la de
diseo. Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una plida sombra en
comparacin con la influencia que tuvo.
El problema fue que, cuantitativamente, esta bibliografa de planificacin
estratgica aument en forma notable, pero cualitativamente apenas se modific. En
general, repeta un conjunto bsico de ideas, tomadas de la escuela de diseo.
Cuando no propagaban estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban
sobre el compromiso de las organizaciones con la planificacin como una especie de
imperativo, o bien sobre los escollos que les impedan planificar.
No se emprendi prcticamente ninguna investigacin para averiguar cmo
funcionaba la planificacin en la prctica.
El modelo bsico de planificacin estrategia
La mayora de los modelos (hay cientos) se reducen a las mismas ideas
bsicas: tomar el modelo VFOA (VIRTUDES FLAQUEZAS OPORTUNIDAD Y
AMENAZAS), dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de stas con
muchos listados y tcnicas, y brindar especial atencin a la fijacin de objetivos
primero, y a la elaboracin de presupuestos y planes operativos al final.
LA ETAPA DE FIJACIN DE OBJETIVOS. Quienes proponen la escuela de
planificacin elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera
posible, cuantificar los objetivos de la organizacin.
La as llamada planificacin estratgica ha sido reducida a poco ms que la
cuantificacin de objetivos como medio de control.
LA ETAPA DE VERIFICACIN EXTERNA. Una vez que se han establecido los
objetivos, tal como ocurre en la escuela de diseo, las dos etapas siguientes son
evaluar las condiciones externas e internas de la organizacin.
Un elemento importante en la revisin de las condiciones externas de la
organizacin es el conjunto de pronsticos que se realizan respecto del futuro. Por lo
tanto pronostique y prepare se convirti en el lema de esta escuela de
pensamiento.
LA ETAPA DE VERIFICACIN INTERNA. Tambin dentro de este enfoque, el
estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposicin.

10

LA ETAPA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIA. Como el proceso de


evaluacin se presta a la elaboracin y cualificacin, abundan las tecnologas, desde
los simples y primitivos clculos de rdito sobre la inversin, hasta un torrente de
tcnicas ms modernas como valoracin de la estrategia competitiva, anlisis de
riesgo, curva de valor y diversos mtodos asociados con el clculo del valor para
los accionistas. La mayora estn orientados hacia el anlisis financiero.
LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIN DE LA ESTRATEGIA. Debido a la
preferencia de la planificacin por lo formal, es la formulacin la que se vuelve ms
constreida, mientras que la aplicacin proporciona la libertad de descomponer,
elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarqua que se amplia ms y ms. De aqu
surge la inevitable asociacin entre planificacin y control.
La descomposicin es claramente la orden del da en esta etapa. Steiner4 ha
afirmado que Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener
xito en la aplicacin. De este modo, la puesta en operacin de las estrategias da
lugar a todo un conjunto de jerarquas, las cuales se cree que existen en distintos
niveles y con diferentes perspectivas temporales. Los amplios planes estratgicos a
largo plazo tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cueles a su
vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. Junto con esto hay una jerarqua
de objetivos, una de presupuestos, una de subestrategias y una de programas de
accin.
Finalmente, todo el mecanismo es agrupado en un sistema de planes
operativos, algunas veces llamado el plan maestro.
FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No solo deben programarse las
etapas del proceso, sino tambin los momentos precisos en que debern ser
llevadas a cabo.
Clasificar las jerarquas
Cuatro jerarquas: una para objetivos, una para presupuestos, una para
estrategias y la ltima para programas.
Por un lado estn las estrategias y programas bajo el ttulo de planificacin para
la accin. Estos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar
determinadas conductas. Por el otro lado estn los objetivos y presupuestos
denominados control de desempeo, diseados para evaluar los resultados de las
acciones.
En el momento completamente desarrollado, los objetivos impulsan la
formulacin de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados
influyen sobre los presupuestos con el propsito de ejercer control. Ida y vuelta a
travs de la gran divisoria.
Premisas de la escuela de planificacin
Esta corriente acept casi todas las premisas de la escuela de diseo, salvo una
y media. Pero stas marcaron una diferencia considerable. Primero, el modelo era el
mismo pero, por prescripcin, su ejecucin deba ser altamente formal, casi en el

Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press, 1979),
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:
Granica, 2008, pg. 76.

11

lmite de lo mecnicamente programado. El modelo simple e informal de la escuela


de diseo se convirti en una compleja secuencia de etapas.
En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguira siendo el arquitecto
de la estrategia. Pero en la prctica, la tarea de este arquitecto no era tanto disear
los planes estratgicos como aprobarlos. Junto con la planificacin llegaron los
planificadores, los principales actores del proceso.
El nfasis puesto en la descomposicin y la formalizacin significaba que las
actividades que reciban mayor atencin eran las relacionadas con las operaciones:
en especial, tal como hemos visto, fijar plazos, programas y presupuestar. Por el
contrario, no se deca prcticamente nada respecto de la verdadera creacin de
estrategias. Como consecuencia, muchas veces la planificacin estratgica se
reduca a un juego de cifras de control de desempeo, que poco tena que ver con
la estrategia.
Premisas de la escuela de planificacin:
1.
Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente
de planificacin formal, separada en etapas claras, cada una de ellas delineadas a
travs de listados y sustentada por tcnicas.
2.
En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el
directivo superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son
los encargados de planificacin.
3.
A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente
acabadas, listas para hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas
prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, programas y planes
operativos de diversos tipos.
Algunos desarrollos recientes
Aunque gran parte de esta bibliografa ha girado en torno a los modelos
presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas
premisas pero ms centrados en la aplicacin. Analizaremos dos de estos en
particular:
PLANIFICACIN DE SITUACIONES. La situacin, una herramienta en el
arsenal del estratega, para citar a Porter, se funda en la premisa de que si uno no
puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede
abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco.
La creacin de situaciones puede ser descripta a lo sumo como planificadora,
en lugar de ser un plan en s, porque la intencin no es tanto formalizar la generacin
de estrategia como perfeccionar la manera en que los directivos lo hacen.
CONTROL ESTRATGICO. Aqu lo ms evidente es el control de la estrategia
misma: mantener a las organizaciones en sus carriles proyectados, lo que Simons ha
denominado la visin ciberntica. En nuestra crtica argumentamos que mucho de
lo que ha sido denominado planificacin equivale a esta clase de control estratgico.
Ms all de esto, est la imagen del control estratgico como un medio para revisar y
aceptar estrategias propuestas.
Tres estilos de control estratgico5:
5

Goold y Campbell, Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified
Corporations 1987. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg.85.

12

1.
Planificacin estratgica: aqu la oficina central participa en muchas de
las decisiones estratgicas clave de las empresas individuales. El centro acta como
oficina organizadora para, mediante un anlisis minucioso, determinar cmo se
coordinarn y redistribuirn los recursos entre las empresas.
2.
Control financiero: este estilo est definido por una participacin mnima
del centro u oficina corporativa en la creacin de estrategia. La responsabilidad es
transferida a la empresa individual dentro de la corporacin.
3.
Control estratgico: ste es un estilo hbrido, que comprende a la vez la
autonoma de la unidad empresarial y la promocin de los intereses corporativos. La
responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la divisin, pero en definitiva las
mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.
El control estratgico debe ampliar su alcance ms all de la planificacin
estratgica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. Lo
que importa es el desempeote la organizacin, no el de su planificacin.
Las falacias de la planificacin estratgica
Aqu se consideran las falsedades de la planificacin estratgica, que se
combinan en una sola gran falacia.
Esta crtica no se dirige a la planificacin sino a la planificacin estratgica, a la
idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y
formal.
LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIN. Para embarcarse en la
planificacin estratgica, una organizacin debe ser capaz de pronosticar el rumbo
que seguir su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De
otro modo, no tiene sentido establecer el curso de accin inflexible que constituye un
plan estratgico.
Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera
inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una
organizacin con capacidad de adaptacin.
LA FALACIA DE LA SEPARACIN. Si el sistema se ocupa de pensar, entonces
el pensamiento debe estar separado de la accin, la estrategia de las operaciones, la
formulacin de la aplicacin, los que piensan de los que hacen y los estrategas de
los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control
remoto.
Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan
y los planificadores ensimismados no slo generan malas estrategias, no generan
ninguna estrategia en absoluto.
La creacin efectiva de estrategia conecta la accin con el pensamiento, lo cual
a su vez vincula la aplicacin con la formulacin. Pensamos para poder actuar, sin
lugar a dudas, pero tambin actuamos para poder pensar.
Podramos abandonar por completo la frase planificacin estratgica y
empezar a hablar de pensamiento estratgico conectado con la accin.
LA FALACIA DE LA FORMALIZACIN. La planificacin estratgica no ha sido
presentada como ayuda para la creacin de estrategia, como alguna clase de apoyo
para los procesos directivos naturales, sino como una creacin de estrategia que
ocupa el lugar de la intuicin.

13

Las investigaciones nos indican que la creacin de estrategia es un proceso


tremendamente complejo que comprende los procesos ms sofisticados, sutiles y a
veces subconscientes del conocimiento humano y social. stos recurren a toda clase
de fuentes de informacin, muchas de las cuales no son cuantificables y slo
resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies sobre el suelo. Son
procesos que no siguen ningn programa premeditado ni ninguna huella establecida.
El proceso requiere ideas, creatividad y sntesis, justamente lo que desalienta la
formalizacin de la planificacin.
El fracaso de la planificacin estratgica es el fracaso de la formalizacin. Es el
fracaso de la previsin para pronosticar discontinuidades, de la institucionalizacin
para proporcionar innovacin, de los datos fuertes para sustituir a los dbiles, de los
programas cerrados para responder a los factores dinmicos. Es cierto que los
sistemas formales son capaces de procesar ms informacin, al menos de la fuerte:
estn en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca podrn
internalizarla, comprenderla, sintetizarla.
El presupuesto de operaciones de capital es una tcnica que de alguna forma
impidi el pensamiento estratgico.
El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de
grandes organizaciones mediante el cul los managers de unidades proponen
proyectos individuales y esperan la aprobacin de sus superiores. Parece ser un
medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la
consideracin de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre
ellos6.
LA GRAN FALACIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA. Es una
conjuncin de las tres falacias anteriores. Como el anlisis no es la sntesis, la
planificacin estratgica nunca ha sido creacin de estrategia. El anlisis puede
preceder y apoyar a la sntesis proporcionndole ciertas referencias necesarias.
Tambin puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposicin y
formalizacin de sus consecuencias. Pero jams puede sustituirla.
Concluimos que la planificacin estratgica ha sido mal denominada. Debi
haber sido llamada programacin estratgica. Y debi haber sido promovida
como un proceso para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las
estrategias previamente desarrolladas por otros medios.
Contexto y contribucin de la escuela de planificacin
Cuando es necesario los planificadores tambin pueden llevar a cabo
planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que
provienen de esa caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en
programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utilizar todo esto con
propsitos de comunicacin y control.
Por supuesto algunas veces los planificadores creativos pueden ser
estrategaspero eso tiene ms que ver con sus conocimientos, su creatividad y
su capacidad de sntesis personal que con cualquier tcnica formal de
planificacin.

Mintzberg, adaptado de presupuestos de operaciones de capital versus creacin de estrategia,


1994, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos
Aires: Granica, 2008, pg. 103 -104.

14

4 LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Creacin de estrategia como un proceso analtico
Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba todas las premisas que
subyacen a las de planificacin y de diseo, as como al modelo fundamental de
ambas, incorpor contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de
subrayar la importancia de las estrategias mismas, e incorpor sustancia: al
concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento
abri el ngulo prescriptivo del campo a una investigacin sustancial.
A principio de los aos 80, este campo levant vuelo. Florecieron las
conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas
consultores, establecieron la industria de la estrategia.
El momento crtico fue 1980, cuando Michael Porter public Estrategia
competitiva7. La estrategia competitiva cuaj los intereses de una generacin de
expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que
convirti a esta escuela en la dominante dentro del campo.
Porter tom el ejemplo de la organizacin industrial, un campo de la
economa que abordaba cuestiones relacionadas desde haca mucho tiempo, si
bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias ms que en el de
las firmas individuales. Tambin estuvieron los autores anteriores de estrategia
militar, quienes durante siglos haban analizado las ventajas estratgicas de la
limitacin de fuerzas y de terreno durante la guerra.
Premisas de la escuela de posicionamiento
Lo ms notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria,
con aspectos positivos y negativos. La escuela de posicionamiento argument
que solo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria
determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores
existentes y los fututos. La capacidad de defensa significa que las firmas que
ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez,
proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a
la vez consolidar la posicin.
Al difundir esta lgica por las industrias, la escuela de posicionamiento
termin con una cantidad limitada de estrategias bsicas. stas fueron llamadas
genricas.
Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseo
(que las estrategias tienen que ser nicas, hechas a medida para cada
organizacin), la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un
conjunto de instrumentos analticos dedicados a generar la estrategia adecuada
para las condiciones existentes. Por lo tanto, la clave del nuevo management
estratgico se bas en el uso del anlisis para identificar las relaciones correctas.
Al igual que en las otras dos escuelas prescriptitas, la formacin de
estrategia sigui siendo percibida como un proceso controlado y consciente que
produca estrategias premeditadas y maduras, las cuales seran explicitadas
antes de su aplicacin formal. Pero aqu el proceso adopt una mira ms
estrecha en el clculo; puso el nfasis en la seleccin del objetivo final de las
posiciones estratgicas genricas ms que en el desarrollo de perspectivas
7

Porter M., Competitive Strategi, 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 111.

15

inusuales e integradas, o en la determinacin de conjuntos coordinados de


planes. En esta escuela tambin se conserv la nocin de que la estrategia
precede a la estructura.
Como en la planificacin, el principal directivo sigui siendo en principio el
estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrs del trono. El
planificador se convirti en un analista, un calculista erudito que acumulaba y
estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genricas
ptimas. Ese anlisis no diseaba las estrategias, sino que las seleccionaba.
Premisas de la escuela de posicionamiento:
1.
Las estrategias son posiciones genricas, especficamente
comunes e identificables en el mercado.
2.
El mercado (el contexto) es econmico y competitivo.
3.
Por lo tanto, el proceso de formacin de estrategia depende de la
seleccin de estas posiciones genricas en base a un clculo analtico.
4.
Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al
proporcionar los resultados de sus clculos a los directivos que, oficialmente,
controlan las alternativas.
5.
Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego
son articuladas y aplicadas.
Este captulo describe tres oleadas diferentes de la escuela de
posicionamiento: (1) Los textos militares antiguaos, (2) las urgencias de asesora
de los 70, y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empricas, en especial
los de los 80.
LA PRIMERA OLEADA: ORGENES DE LAS MXIMAS MILITARES
Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la seleccin
de estrategias especficas, como posiciones tangibles en contextos competitivos,
entonces debe reconocerse que es mucho ms antigua de lo que podra
suponerse. Sus primeros textos registrados datan de ms de dos milenios y
tratan sobre la seleccin de estrategias ptimas para posiciones especficas en el
contexto de batallas militares.
El arte de la guerra de Sun Tzu fue escrito segn se cree alrededor del ao
400 a. C. Uno de ms reciente, del siglo XIX, es el trabajo de Von Clausewitz.
Estas personas hicieron los mismos que los autores actuales de esta escuela:
delinearon tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que
parecan ms apropiadas.
Sun Tzu
El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en
particular en el Este de Asia.
Algunas de las mximas de Sun Tzu se acercan bastante al espritu de la
escuela de posicionamiento contempornea. As como esta escuela subraya el
estudio de la industria donde opera la compaa, Sun Tzu enfatiz la importancia
de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de batalla.
Son los siguientes pasajes de Sun Tzu los que demuestran cun antiguas
son las oleadas modernas de la escuela de posicionamiento.

16

Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir
el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto,
comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria.
Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas
menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en
absoluto!
Von Clausewitz
Clausewitz (1780-1831) escribi poco despus de las Guerras
Napolenicas.
En su obra maestra De la guerra, trat de reemplazar la perspectiva
tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que
gobernaran ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban
considerado que la estrategia era un actividad para resolver problemas, l
afirmaba mucho ms de acuerdo con la escuela de diseo que debido a las
tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y
humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo tambin requera
organizacin, ya que las situaciones estaban plegadas de caos y confusin. Para
poner en funcionamiento una estrategia, es necesario armar una organizacin
con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin cuestionar.
Sin embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros.
Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques bsicos de
construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La
creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con
estos bloques.
La influencia de Clausewitz en tiempos ms recientes se ve reflejada en un
libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado Sobre
estrategia: la guerra de Vietnam en contexto, en el advierte que la estrategia no
debe quedar dominada por el corto plazo, de que los xitos transitorios no deben
confundirse con el desempeo permanente.
Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas
de management estratgico en general, particularmente la necesidad de una
estrategia clara y premeditada, la centralizacin de la autoridad para desarrollar o
al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la
misma y la supuesta naturaleza preactiva del management estratgico.
Luchar las batallas corporativas
Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espritu, e incluso
la letra, de las mximas militares.
Tal vez ms sofisticada es la aplicacin que ha hecho James Brian Quinn8
de la experiencia militar en los negocios. Para Quinn, la estrategia efectiva se
desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda
cohesin, balance y concentracin, y tambin un sentido de posicin contra un
adversario inteligente. Esta estrategia primero sondea y se retira para
determinar la fuerza del oponente, lo obliga a exceder sus compromisos, luego
concentra los recursos, ataca en forma explcita, abruma un segmento de
mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y
8

Quinn J. B., 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management
estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 123.

17

finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un


campo ms amplio
LA SEGUNDA OLEADA: LA BSQUEDA DE ASESORAMIENTOS
IMPERATIVOS
La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los
consultores. A partir de los aos 60 pero con una verdadera aceleracin en los
70 y 80, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algn nicho en el
mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de
posicionamiento.
Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existan pocos
consultores que se centraban en la estrategia perse. El Grupo Consultor de
Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas en particular: la matriz
crecimiento-participacin y la curva de experiencia.
GCB: el grupo del crecimiento-participacin.
Bruce Henderson es el hombre que cre GCB. La matriz de crecimientoparticipacin form parte de la planificacin de portfolio, que abordaba la
cuestin de cmo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compaa
diversificada.
Matriz de crecimiento-participacin de GCB

Estrella

Potencial de crecimiento de la empresa

Nio
Problema

Gallina de
los
huevos
de roro
Alto

Alto

Perro
Bajo
Bajo

Actual participacin en el mercado


Los productos con gran participacin en el mercado y crecimiento lento
representan un ingreso continuo de efectivo, son gallinas de oro. Llega a generar
una gran cantidad de efectivo, que supera la reinversin necesaria para mantener la
participacin.
Los productos con escasa participacin en el mercado y crecimiento lento con
perro. Pueden mostrar una ganancia contable, pero sta debe ser reinvertida para
mantener la participacin, sin dejar ningn exceso de efectivo.
Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una gallina o en un
perro. El valor de un producto depende completamente de la obtencin de una
importante participacin en el mercado y gran crecimiento.
Los productos con baja participacin en el mercado y gran crecimiento son los
nios problema. Casi siempre requieren mucho ms efectivo del que son capaces

18

de generar. El nio problema necesita un gran agregado de inversin en efectivo


para comprar participacin en el mercado.
El producto de alta participacin y gran crecimiento es la estrella. Casi siempre
rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se
mantiene como lder, se convertir en un gran generador de efectivo cuando
empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversin. Con
el tiempo la estrella se convierte en gallina.
Cada compaa necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros
que lo generen. Y con el tiempo, cada producto debera convertirse en un generador
de efectivo; de otro modo, no tiene ningn valor.
EEMG: de los datos a los dictmenes
Sydney Schoeffler es el fundador de EEMG, abreviatura de Efecto de las
Estrategias de marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General
Electric y con el tiempo la nica base de datos a la venta, el modelo EEMG identific
una cantidad de variables de estrategia intensidad de inversin, posicin en el
mercado, calidad de productos y servicios y los utiliz para estimar el rendimiento
esperado de la inversin, la participacin en el mercado y las ganancias. EEMG
desarrollo una base de datos de varios de miles de empresas que pagaban,
proporcionaban datos y, a cambio, podan comparar sus posiciones con respecto a
las dems.
TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS
Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de
posicionamiento, que comenz como un goteo a mediados de los 70, cobr
prominencia despus de la dcada de 1980, y pas a dominar toda la bibliografa y la
prctica del management estratgico. Consisti en la bsqueda de relaciones entre
condiciones externas y estrategias internas.
Estrategia Competitiva de Porter, publicado en 1980, marc este rumbo.
Segn su perspectiva, la estrategia de las empresas deba basarse en la estructura
del mercado donde operan.
En esencia Porter adopt el sistema bsico de la escuela de diseo y los aplic
al ambiente externo o industrial.
El trabajo de Porter, en particular el libro antes mencionado seguido por otro,
llamado Ventajas competitivas en 1985, ofreci ms un fundamento que una
estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y
no una estructura integrada de por s. Entre estos conceptos, los ms notables son
su modelo de anlisis competitivo, su conjunto de estrategias genricas y su nocin
de cadena de valor.
Modelo competitivo de Porter
Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organizacin, capaces
de influir sobre la competencia.
La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde
las firmas se ganan el derecho de admisin superando ciertas barreras. Las barreras
altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas
generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por
sentado.
Poder de negociacin de los proveedores de la firma.

19

Poder de negociacin de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa


buscan los precios o subir la calidad.
Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que
los productos de una industria son reemplazables por los de otra.
Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores
anteriores convergen en la rivalidad, que segn Porter es una cruza de guerra activa
con diplomacia pacfica. Las firmas luchan por ganar una posicin.
Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad
de las firmas de adoptar una estrategia en especial.
Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, slo unas pocas estrategias
genricas sobreviven a la competencia.
CRTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO.
La escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseo y
planificacin, ya que extiende la predisposicin de estas ltimas todava ms lejos.
Tal como analizaremos respecto de la escuela de diseo, la separacin de
pensamiento y accin, pueden convertir al proceso de creacin de estrategia en algo
excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Es peligroso
mirar al futuro mediante una extrapolacin de las tendencias presentes, basndose
excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalizacin del proceso de
creacin de estrategia.
Nuestra crtica a esta escuela se centrar en cuestiones sobre miras, contextos,
proceso y las propias estrategias.
Cuestiones sobre miras
Al igual que las otras escuelas prescriptitas, el enfoque de la escuela de
posicionamiento no ha sido tan errneo como estrecho. Primero, La mira ha sido
estrecha. Est orientada hacia lo econmico, y en especial hacia lo cuantificable
como opuesto a lo social y lo poltico, o incluso hacia lo econmico no cuantificable.
De este modo la propia seleccin de estrategias puede tornarse parcial.
Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente
que, aparte de las econmicas, hay otras maneras de generarlas.
Cuestiones sobre contexto
Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento.
Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde,
no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y
el potencial de manipulacin poltica, ms pronunciado.
En s misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro tambin refleja
una propensin hacia consideraciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas
de diseo y planificacin. La inestabilidad estimula la fragmentacin; tambin derriba
diversos tipos de barreras. Pero eso no sirve de ayuda al analista de
posicionamiento.
En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe
una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la
competencia, a expensas de las capacidades internas.
Cuestiones sobre proceso

20

La tercera cuestin est relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela


de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y
calcular.
Como ya sugerimos en nuestra crtica sobre la escuela de planificacin, el
clculo no slo puede impedir al aprendizaje y la creatividad, sino tambin el
compromiso personal.
Los clculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores.
Por ende, no existe tal cosa como una estrategia ptima, preparada por anticipado.
Una estrategia de xito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden
energa: son ellas quienes la vuelven buena hacindola realy tal vez crendola por
su cuenta.
Cuestiones de estrategia
Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela
de posicionamiento. Es vista como una posicin genrica, no como una perspectiva
nica.
La escuela de posicionamiento centra su atencin en estrategias genricas, en
industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido.
Estudiar las categoras establecidas desalienta la creacin de otras nuevas.
En su aspecto dinmico, la escuela de posicionamiento puede tener una
categora llamada ventajas del primero en mover. Pero su propia orientacin hacia
el anlisis estratgico de los datos fuertes en las categoras existentes no fomenta el
aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una firma ha completado su anlisis,
los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.
CONTRIBUCIN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Se concluye que, con el nfasis puesto en el clculo, la escuela de
posicionamiento ha reducido su papel de la formulacin de estrategia a la realizacin
de anlisis estratgicos que apoyan ese proceso.
La creacin de estrategia, tal como seguiremos describindola en este libro, es
un proceso mucho ms rico y tambin ms complejo y dinmico que el ordenado y
esttico descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de
posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en l. Esta escuela ha
incorporado contenidos a la de planificacin al desplazar al planificador por el
analista.
El anlisis parecera ser apropiado para la creacin de estrategia cuando las
condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que
puedan ser analizados en un solo centro. No obstante, nunca debiera permitirse que
estos anlisis dominasen el proceso. Siempre se deben considerara una multitud de
factores dbiles junto con los fuertes. All donde el anlisis de cifras, o incluso la
lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se acerquen al
mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha
perjudicado al management estratgico.
Por lo dems, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho
una contribucin importante: ha abierto enormes avenidas para la investigacin, y ha
proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la prctica.
5 LA ESCUELA EMPRESARIAL
Creacin de estrategia como un proceso visionario

21

Pasamos ahora de la escuela de prescripcin, a las de descripcin, que buscan


entender el proceso recreacin de estrategia a medida que se despliega. No
obstante, empezamos con una escuela de transicin, cuya perspectiva no es del todo
diferente a la de la escuela de diseo.
A diferencia de las de planificacin y posicionamiento, la de diseo tom
seriamente el liderazgo formal y arraig la creacin de estrategia en los procesos
mentales del principal directivo. El es el arquitecto de la estrategia. Pero la escuela
de diseo se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. En efecto, al insistir
en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuicin, se esforz
especficamente por evitar los elementos ms dbiles, personalizados e
idiosincrsicos del liderazgo.
La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuesto. No slo concentr el
proceso de formacin de estrategia exclusivamente en el lder nico, sino que
tambin hizo hincapi en los procesos y estados mentales innatos: intuicin, criterio,
talento, capacidad, percepcin. Esto promueve una imagen de la estrategia como
perspectiva, asociada con una representacin y un sentido de direccin, es decir una
visin.
Sin embargo, aqu la perspectiva estratgica no es tan colectiva o cultural como
en algunas de las otras escuelas. Es ms bien personal: la construccin del lder.
El concepto ms central de esta escuela es la visin: una representacin mental
de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del lder. Esa visin sirve
como inspiracin y tambin proporciona un sentido de lo que necesita hacerse.
Permite conservar flexibilidad, de modo que el lder pueda adaptarla a sus propias
experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y
emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientacin;
emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la
marcha.
Pensamiento estratgico como algo visual9
Si las estrategias son visiones que papel juega lo visual en el pensamiento
estratgico? A continuacin se presentan tres pares de factores junto con un sptimo
que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratgico.
Pensar en forma estratgica significa ver hacia delante. Pero uno es incapaz
de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrs, porque una buena visin del futuro
debe estar arraigada a una comprensin del pasado.
Tambin se afirma que pensar estratgicamente es ver desde arriba, esto
debe ser sustentado con ver desde abajo.
Se puede ver hacia adelante mirando atrs, ver por encima mirando por debajo,
y de todos modos no ser un pensador estratgico. Para ello se necesita ms: antes
que nada, creatividad.
Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral, esto podra
denominarse ver al costado.
A parte de ver al costado, los pensadores estratgicos tienen que ver ms all.
La ideas creativas deben ser puestas en contextos para ser vistas en un mundo que
habr de desplegarse. Ver ms all es distinto de ver hacia delante. Esto anticipa un
9

Mintzberg, adaptado de un artculo en Nasi, 1991, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la
jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 166-168.

22

futuro esperado mediante la construccin de un sistema con los sucesos pasados; en


forma intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver ms all construye el futuro;
inventa un mundo que, de otro modo, jams llegara a ser.
Falta un ltimo elemento, Para que un pensador merezca el ttulo de
estratgico, tambin debe ser capaz de ver a travs.
Juntamos todo esto y se encontrar con el pensamiento estratgico como algo
visual
Origen en lo econmico
En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgi
de la economa.
La figura que, por primera vez, introdujo al empresario en un lugar prominente
dentro del pensamiento econmico fue Joseph Schumpeter10. Para l, lo que ms
explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al mximo las ganancias
sino ms bien intentos de lograrlo.
Schumpeter introdujo su famosa nocin de destruccin creativa. ste es el
motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la mquina es el
empresario. El empresario es el que concibe la idea del negocio.
No todos coincidieron con esta interpretacin, Knight (1967)11 vio a la condicin
empresaria como sinnimo de gran riesgo y manejo de incertidumbre. Y fuera de la
economa, Peter Drucker12 llev esto ms lejos identificndolo con el management en
s.
Por lo tanto, segn el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser: (a)
el fundador de una organizacin; (b) el directivo de una empresa propia, o (c) el lder
innovador de una organizacin perteneciente a otros.
Cole (1959), otro economista famoso, que populariz la frase golpe audaz
para definirle acto empresarial, mencion cuatro tipos de empresarios: el inventor
calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista y el
constructor de una empresa poderosa.
La bibliografa de la escuela empresarial
Fue en el campo de management donde se desarroll esta escuela, aunque su
trabajo nunca represent ms que unos pocos textos e investigaciones que
suscitaron algunas breves oleadas de atencin.
Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado,
basado en la visin estratgica, como la clave para el xito de la organizacin.
Liderazgo visionario

10

Schumpeter, J. A. The Creative response in Economic History. Journal of Economic History


(noviembre 1947: 149 159), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 168.

11

Knight, K. E. A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process Journal of Business of the
University of Chicago (40, 1967:478-496). en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 169.

12

Drucker, P.Entrepreneurship in Business eterprice Journal of Business Policy (I, 1, 1970:3-12), en


Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:
Granica, 2008, pg. 170.

23

Al faltar los planes, surgi la visin. El gran lder alguien con una visin
vendra a salvar a la organizacin. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se
respetase tena que establecer una visin, o al menos algo que pareciese lo
suficientemente estratgico como para merecer este ttulo. Es algo que uno puede
ver mentalmente. Una visin debe distinguir a una organizacin, destacarla como
una institucin nica.
A continuacin, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad de
McGill que examinan el papel de la visin y contribuyen a describir de dnde
proviene.
LA VISIN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por
Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del
liderazgo visionario. Una ms tradicional se representa con una aguja hipodrmica.
El ingrediente activo (la visin) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es
inyectada a los empleados.
Sobre un libro de Peter Brook13 (1968), legendario integrante de la Royal
Shakespeare Company, los autores concibieron a la visin estratgica como una
pieza teatral, como empezando es ese mgico momento en que la ficcin se funde
con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de
interminables ensayos, seguidos por la actuacin en s, apoyada por la
conclusin de los espectadores.
Repetition, representation y assstanse
Westley y Mintzberg aplicaron esta idea al management visionarios.
Repeticin (ensayos) sugiere que el xito proviene de un profundo conocimiento
del tema.
Representacin (actuacin) no slo significa actuar sino revivir el pasado,
otorgarle proximidad, vitalidad. Lo que distingue a los lderes visionarios es su
profunda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simblica, como metfora.
Pero la visin excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar
vida.
Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el
teatro o en la organizacin, faculta al actor tanto como ste faculta a la audiencia.
El management no es teatro. El lder que se convierte en un actor sobre el
escenario, interpretando un papel que no vive, est destinado a caer en desgracias.
Es el sentimiento genuino detrs de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y
es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna frmula.
Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Semejante
liderazgo nace y tambin se hace; es el producto de un momento histrico.
PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL
Las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creacin de
estrategia.
1.
La estrategia existe en la mente del lder como perspectiva,
especficamente como un sentido de orientacin a largo plazo, una visin del futuro
de la organizacin.

13

Brook, P. The Empty Space (Markham, ont: Penguin Books, 1968, en Safari a la Estrategia. Una
visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 180.

24

2.
El proceso de formacin de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente,
arraigado en la experiencia y la intuicin del lder, independientemente de que ste la
conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.
3.
El lder promueve la visin resueltamente, incluso en forma obsesiva,
manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicacin, de moso de poder
reformular aspectos especficos segn las necesidades.
4.
De esta manera la visin estratgica se vuelve maleable, y as la
estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su
visin general y emergente e la forma en que se despliegan los detalles de la visin.
5.
De mismo modo la organizacin es maleable, una estructura simple,
sensible a las directivas del lder, ya sea en una nueva compaa, en una firma
perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organizacin
establecida, muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden
para que el lder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.
6.
La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o
ms sectores de pocin de mercado protegidos de la competencia directa.
CONTRIBUCIN, CRTICA Y CONTEXTO DE LA ESCUELA EMPRESARIAL
Esta escuela ha subrayado aspectos crticos de la creacin de estrategias,
fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo
personalizado y la visin estratgica. Las estrategias visionarias muestran un gran
contraste con las comunes estrategias yo tambin, que provienen de conducciones
poco creativas o indiferentes.
Pero la escuela empresarial tambin exhibe algunas deficiencias serias.
Presenta a la creacin de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo,
pero en realidad nunca dice mucho respecto de cul es el proceso. Por lo tanto, para
la organizacin que se topa con dificultades, la principal receta de esta escuela
puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo lder visionario.
Lo que nos hace falta determinar es cunto se necesita el liderazgo empresarial
y visionario y cmo obtenerlo.
Bajo condicin empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y
las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal
centralizacin asegura que la respuesta estratgica reflejar un completo
conocimiento de las operaciones. Tambin estimula la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin: slo hay una persona que debe tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe
puede enredarse tanto en los detalles operativos, que pierde de vista las
consideraciones estratgicas.
6 LA ESCUELA COGNOSCITIVA
Creacin de estrategia como un proceso mental
Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visin de estratgica
as como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos
que sondear en la mente del estratega. se es el trabajo de la escuela cognoscitiva:
entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando
el campo de la psicologa cognoscitiva.
Lo que analizaremos aqu no forma parte tanto de una escuela cerrada de
pensamiento como de una coleccin de investigaciones libres, las cuales, de todos
modos, parecen estar convirtindose en escuela.

25

Antes de esta oleada de trabajos, lo que tena lugar en las mentes de los
managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban ms preocupados por
los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo, lejos de entender las
acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Por ende, en gran
parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus
estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a travs de la experiencia
directa. sta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con
lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central
en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes.
Una rama, ms positivista, trata al proceso y estructuracin del conocimiento
como un esfuerzo por producir alguna clase de pelcula objetiva del mundo.
La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie
de interpretacin del mundo. Aqu la mira se vuelve hacia adentro, hacia la forma en
que la mente realiza su toma de lo que ve all afuera: los sucesos, los smbolos, la
conducta de los clientes, etc. As, mientras la otra rama procura comprender el
conocimiento como cierta clase de re-creacin del mundo, sta elimina el prefijo y
considera que el conocimiento crea el mundo.
Conocimiento como procesamiento de informacin
Ms all de las predisposiciones en la cognicin individual estn los efectos de
trabajar en el sistema colectivo de procesamiento de informacin, llamado
organizacin. Los managers son obreros de la informacin.
En su modelo de procesamiento de informacin paralelo, Corner, Kinicki y
Keats (1994)14 afirman que los individuos y las organizaciones operan esencialmente
con los mismos principios. El procesamiento de informacin empieza por la atencin,
contina con la codificacin, sigue por el almacenamiento y recuperacin, culmina en
la eleccin y concluye con la evaluacin de los resultados.
ATENCIN. Determina cul informacin ser procesada y cul ser pasada por
alto.
CODIFICACIN. Brinda sentido a la informacin, buscando coincidencias entre
la misma y las categoras existentes. Para todo este proceso resulta fundamental
alguna clase de estructura de conocimiento grupal, mediante el cual se vuelve
dominante un marco comn de interpretacin.
ALMACENAMIENTO/RECUPERACIN. El conocimiento parte de la memoria.
En el caso de los individuos, sta es una red de asociaciones entre distintos tems de
informacin.
ELECCIN. El proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a otra., antes
de dirigirse decididamente hacia la resolucin.
RESULTADOS. Anuncian el comienzo del proceso de feedback. Los individuos
y las organizaciones otorgan un sentido a sus elecciones y transmiten esta
comprensin al procesamiento continuo de informacin.
Conocimiento como trazado de un mapa.
A pesar de la diversidad de opiniones en la escuela cognoscitiva, existe amplio
acuerdo sobre una cuestin: un requisito previo, esencial para la cognicin, es la
existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento.

14

Corner, Kinicki y Kyats, Integrating Organizational and Individual Information Processing


Perspectives on Choice Organization Science (3, 1994:294-308), en Safari a la Estrategia. Una visita
guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 202

26

Ann Huff15 (1990), una de las autoras ms activas de la escuela cognoscitiva, ha


distinguido mapas cognitivos que identifican los factores que son importantes para
los managers de aquellos que muestran las relaciones entres esos distintos factores.
Los mapas del primer tipo suelen ser denominados esquemas, un trmino
tomado de la psicologa cognoscitiva. Todos estamos bombardeados por datos. El
problema es cmo almacenarlos y poder recuperarlos en el momento necesario. Los
esquemas lo logran representando el conocimiento a diferentes niveles.
Quines toman las decisiones tienen ciertas expectativas asociadas con un
esquema en particular.
Activar un esquema es slo el primer paso. Uno todava debe decidir si tomar
medidas o no.
En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapas
causales, o modelos mentales segn los denominan algunos. Y su repercusin sobre
la conducta puede ser profunda.
Conocimiento como obtencin de conceptos
Por supuesto, los managers son creadores de mapas as como sus usuarios. La
forma en que generan sus mapas cognitivos resulta clave para comprender la
creacin de estrategia. Por cierto, en el sentido ms fundamental, esto es su
creacin. Una estrategia es un concepto, y por lo tanto, para utilizar un viejo trmino
de la psicologa cognoscitiva, su creacin es la obtencin de conceptos.
El proceso mental realmente interesante relacionado con el desarrollo de la
estrategia percepcin visual, procesamiento paralelo de datos, sntesis, la as
llamada intuicin - puede estar oculto en lo profundo de nuestras mentes
subconscientes. Es posible que sepamos mucho ms de lo que creemos.
A la hora de tomar decisiones, la capacidad de ver hacia adentro (como denota
el trmino in-sight) parece llegar cuando la persona en cuestin es capaz de ver ms
all de los hechos para comprender el significado ms profundo de un tema.
Necesitamos comprender cmo en ocasiones los estrategas son capaces de
sintetizar enormes conjuntos reinformacin dbil en nuevas perspectivas.
Conocimiento como construccin
Hay otro aspecto de la escuela cognoscitiva que es muy diferente y, tal vez,
ms fructfero. El mismo considera a las estrategias como una interpretacin, basada
en el conocimiento como construccin.
Para quienes defienden este punto de vista, el mundo all afuera no cumple la
simple tarea de motivar la conducta aqu adentro, ni siquiera a travs de los filtros
de la distorsin. Estas personas preguntan: qu hay de esas estrategias que
cambian el mundo? De dnde provienen?
Para la perspectiva interpretativa o constructivista, lo que se encuentra dentro
de la mente humana no es una reproduccin del mundo externo. En realidad, toda
esa informacin que fluye a travs de los filtros, que supuestamente ser
decodificada por los mapas cognitivos, interacta con el conocimiento y recibe su
forma de l. La mente impone cierta interpretacin sobre el medio: construye su
mundo. Existe una dimensin colectiva en esto: las personas interactan para crear
sus mundos mentales.

15

Huff, A. ed. Mapping Strategic Thought (Somerset, NJ: Wiley, 1990), en Safari a la Estrategia. Una
visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008, pg. 207

27

Esta postura tiene implicancias drsticas. Los investigadores que suscriben a


ella por completo, llamados constructivistas sociales, rompen definitivamente con la
tendencia comn a aceptar como un hecho lo que la gente ve, a atribuir una
inevitabilidad lgica al statu quo. Para ellos, la realidad existe en nuestras cabezas.
Los constructivistas sociales le deben mucho a la revolucin filosfica que
recorri Europa despus de la Segunda Guerra Mundial. Esta revolucin lleg a la
psicologa en la inusual obra de Gregory Bateson16.
Mientras que el concepto de esquema ha sido ampliamente utilizado por los
investigadores, el marco slo comienza a recibir la atencin que merece.
Hay una distincin entre el esquema, que esencialmente pertenece al individuo,
y los marcos que pertenecen al grupo. El primero est relacionado con los que la
persona ve y cree. Por otro lado, el marco depende de la dinmica grupal: de las
relaciones de los individuos entre s y con el grupo.
Mientras que la primera concepcin est claramente favorecida por nuestras
tres escuelas prescriptitas, en especial la de posicionamiento, la segunda y la tercera
representan, respectivamente, los puntos de vista de dos ramas de la escuela
cognoscitiva. Pero las dos son completamente diferentes entre s. Lo que una
considera como la base de la distorsin, la otra lo ve como la oportunidad de
creacin.
Con esta perspectiva constructivista, la formacin de estrategia adopta un
carcter completamente nuevo. Las metforas se vuelven importantes; as como las
acciones y comunicaciones simblicas, todo ello basado en la experiencia de vida
total del manager. Y la visin emerge como algo ms que un instrumento de
orientacin: se convierte en la interpretacin que el lder hace del mundo,
transformada en una realidad colectiva.
PREMISAS DE LA ESCUELA COGNOSCITIVA
Es, a lo sumo, una escuela de pensamiento en evolucin sobre formacin de
estrategia. Se presentan aqu sus premisas tal como surgen de su bibliografa.
1.
La formacin de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la
mente del estratega.
2.
Por ende las estrategias surgen como perspectivas bajo la forma de
conceptos, mapas, esquemas y marcos que conforman la manera en que las
personas se manejan con los estmulos del medio.
3.
Segn la rama objetiva de esta escuela, los estmulos fluyen a travs
de toda clase de filtros distorsionados antes de ser decodificados por los mapas
cognitivos, o bien son simples interpretaciones de un mundo que slo existe en
trminos de cmo es percibido.
4.
Como conceptos, las estrategias son difciles de obtener. Una vez
conseguidas son considerablemente menos que ptimas, y cuando ya no resultan
viables, es muy dificultoso cambiarlas.
CRTICAS, CONTRIBUCIN Y CONTEXTOS DE LA ESCULEA
COGNOSCITIVA
Esta escuela est ms caracterizada por su potencial que por su contribucin.
La idea centra es vlida: que fundamentalmente, el proceso de formacin de
16

Bateson, G. Pasos en la Ecologa de la Mente (Buenos Aires, Editorial Planeta) en Safari a la


Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires: Granica, 2008,
pg. 214.

28

estrategia tambin es de conocimiento, en particular para el logro de estrategias


como conceptos. La psicologa cognitiva todava tiene que abordar en forma
adecuada las cuestiones que ms interesan al management estratgico, en especial
la manera en que se forman los conceptos en la mente del estratega.
Ha dado impulso al aspecto creativo de la formulacin de estrategia, algo que
debemos recibir con mucha alegra tras toda la atencin que se ha brindado a las
limitaciones del conocimiento humano, por no mencionar los procedimientos de la
planificacin y los anlisis de posicionamiento.
La escuela cognoscitiva es menos determinista que la de posicionamiento, y
ms personalizada que la de planificacin. Tambin es la primera de las cinco
escuelas analizadas hasta ahora que reconoce que existe un medio interesante
afuera: que los estrategas no arrancan las estrategias de algn rbol de
oportunidades, ni se acomodan pasivamente en condiciones establecidas cuando
sus lderes empresariales no pueden orientarlos mgicamente hacia nichos
visionarios del mercado.
Esta esuela tambin llama la atencin sobre etapas particulares en el proceso
de creacin de estrategia, como los periodos de su concepcin original, los de
reconcepcin de estrategias existentes y los de aferramiento a estas ltimas por
parte de las organizaciones, producido por las fijaciones cognitivas.
Fundamentalmente, la escuela cognoscitiva nos dice que, si queremos entender
la creacin de estrategia, ser mejor que comprendamos la mente y el cerebro
humanos. Pero esto puede tener inferencias ms importantes para la psicologa
cognoscitivas, como proveedora de teoras, que para el management estratgico,
como consumidor de ellas.
7 - LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
Creacin de estrategia como un proceso emergente
En este captulo los autores se plantean la siguiente pregunta:Cmo
se supone que deben proceder los estrategas?. Esta escuela plantea que
aprenden con el tiempo.
Las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo
necesario sobre una situacin, as como sobre la capacidad de su
organizacin para manejarse con ella.
Lapierre ha expresado: el management estratgico se convierte en
una conduccin que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a
travs del cambio 17
El despegue de la escuela del aprendizaje lo seal el libro de James
Brian Quinn, Estrategias para el cambio: incrementalismo lgico.18
Creacin versus formulacin
Esta escuela est basada en la descripcin ms que en la prescripcin,
no en cmo se formulan las estrategias, sino en cmo se crean.

17

Lapierre, R. Le Changement Stratgique:Un Reve en quete de Rel (Ph.D. trabajo para un curso de
poltica de Management, Mc.Gill University, 1980 :9). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J.
en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos
Aires:Granica, 2008.
18
Quinn, J. B. Strategies for change: Logical Incrementalism ( Homewood, IL:Irwin, 1980)

29

Slo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser alguna vez


aplicadas.
Cada fracaso de una aplicacin es un fracaso de la formulacin.
Quienes investigaron este enfoque descubrieron que cuando tena
lugar una reorientacin estratgica significativa, pocas veces se originaba
en una actividad de planificacin formal; en realidad poda rastrearse su
origen en una variedad de pequeas medidas y decisiones tomadas por
toda clase de personas.
Los individuos informados de cualquier parte de la organizacin pueden
contribuir al proceso estratgico.
EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE
La evolucin de esta escuela puede rastrearse a travs de distintas
fases.
Incrementalismo desarticulado
Los autores mencionan a Charles Lindblom, quien escribi que
Diversos aspectos de la poltica pblica e incluso de cualquier problema o
rea problemtica, son analizados en varios momentos distintos, sin
coordinacin evidente19. Los actores se embarcan en un proceso informal
de adaptacin mutua.
La persona que corrige de a pequeos pasos puede no parecer una
figura heroica. No obstante, es un solucionador de problemas astuto y lleno
de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha
denodadamente contra un universo que es demasiado grande para l.20
Incrementalismo lgico
Aos despus, James Brian Quinn sostuvo que en las corporaciones
empresarias, los principales actores aunaban esfuerzas y orientaban a la
organizacin hacia una estrategia final.
La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones
internas y los sucesos externos fluyen juntos pare crear un consenso nuevo
para la accin, ampliamente compartido entre los principales miembros del
consejo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers
orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente, de una
manera incremental hacia las estrategias conscientes21
Para Quinn, el principal actor sigue siendo el arquitecto de la estrategia.
Los estrategas deben promover visiones estratgicas que, en s
mismas, cambian y mejoran.
los managers de xito que operan con incrementalismo lgico
plantan las semillas de la comprensin, la identidad y el compromiso en los
mismos procesos que crean sus estrategias. Para cuando comienzan a
19

Braybrooke, D. y Lindblom, C:E: A Strategy of Decision (Nueva York: Free Press, 1963), citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del
Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.230.
20
Ibidem, pg. 231
21
Quinn, J. B.; op. Cit, pg. 15

30

cristalizar, parte de ellas ya estn siendo aplicadas. Mediante sus procesos


de formulacin estratgica, han infundido impulso y compromiso psicolgico
a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una planificacin flexible. La
integracin constante de los procesos incrementales simultneos de la
formulacin y aplicacin de estrategias es el principal arte de un
management estratgico efectivo.22
Segn Nelson y Winter23, las organizaciones no estn gobernadas por
una racionalidad global, ni por una estructura coherente que oriente los
cambios. Estos emergen de la interaccin acumulada entre los sistemas de
accin bsica, llamados rutinas. Las mismas son patrones repetitivos de
actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la
organizacin.
Los tericos evolutivos afirman que las rutinas tambin son
responsables por la creacin del cambio.
La interaccin entre las rutinas establecidas y las situaciones
novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje.

PRESCRIPCIONES PARA EN INCREMENTALISMO LGICO


(Adaptado de Quinn)24
1/ Dirigir el sistema de datos formal. Los primeros indicios de que se
necesita un cambio estratgico suelen ser descritos como algo sobre lo
cual uno se siente incmodo, incoherencias o anomalas.
2/ Crear conciencia organizacional. Cuestionamientos, capacidad de
escuchar, hablar con personas creativas, generar opciones.
3/ Crear smbolos de cambio que trasmitan credibilidad. Como saben
que no pueden comunicarse verbalmente con miles de personas que deben
llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos toman medidas simblicas
muy visibles, que transmiten mensajes que no podran transmitirse con
palabras.
4/ Legitimar nuevos puntos de vista. Crear foros de discusin para que
las personas puedan conversar sobre temas que les resulten amenazantes.
5/ Procurar cambios tcticos y soluciones parciales.
6/ Amplio apoyo poltico. Ampliar el apoyo poltico para iniciativas
emergentes es un paso esencial y proactivo en los grandes cambios
estratgicos.
7/ Superar la oposicin. Persuadir a los individuos de aceptar nuevos
conceptos, proponer votaciones.
8/ Conscientemente, estructurar flexibilidad. Tener listo los recursos
que se habrn de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias
lo exijan.
9/ Desarrollar experimentos y reas de compromiso. De modo de atraer
las opciones y concretar las propuestas.
10/ Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso.
22

Ibidem, pg.145
Nelson, R:R:, y Winter, S.G. An Evolutionary Theory ofof Economic Change (Boston: Harvard
University Press, 1982). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia.
Una visita guiada por la jungla del Management estratgico. Buenos Aires:Granica, 2008, pg.235
24
Op. Cit., pg. 236, 237
23

31

11/ Embarcarse en un cambio continuo. Crear continuamente nuevos


estmulos, para empezar a transformar las mismas iniciativas estratgicas
que se acaban de solidificar.
12/ Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.
Estrategia emergente
En este punto los autores realizan una diferenciacin entre la estrategia
premeditada de la estrategia emergente.
La premeditada se centra en el control, en asegurar que las intenciones
directivas sean llevadas a cabo. La emergente pone nfasis en el
aprendizaje, reconoce la capacidad de la organizacin para experimentar.
La estrategia emergente puede provenir de las actividades de un lder
individual o de un pequeo equipo ejecutivo; el protagonista puede ser un
participante clandestino, o toda la colectividad. Aunque sea en forma
inadvertida, varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un
patrn, el cual se convierte en una estrategia.
Cualquier conducta estratgica debe combinar el control premeditado
con el aprendizaje emergente.
El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontacin de
pensamiento y accin, cuando los participantes reflexionan sobre lo que han
hecho.
El aprendizaje estratgico debe combinar la reflexin con los
resultados.
De acuerdo con esto, y siguiendo el pensamiento de Karl Weick25, hay
que aadir un sentido a la experiencia pasada.
Utilizando el modelo ecolgico de representacin, seleccin y
conservacin, Weich ha descripto una forma de conducta de aprendizaje
como: actuar primero (hacer algo).
Luego determinar y seleccionar lo que funciona, y finalmente, conservar
slo aquellas conductas que aparecen como deseables.
No es posible aprender sin actuar.
Combinar estas acciones de emergencia y sentido, plantea una amplia
gama de posibilidades.
Premisas de la escuela de aprendizaje
Los autores del Safari26 concluyen este anlisis, deduciendo las
siguientes premisas:
1 - la creacin de estrategia de be tomar la forma de un proceso de
aprendizaje a lo largo del tiempo, donde, en el lmite, formulacin y
aplicacin se vuelvan imposibles de distinguir.
2 aunque el lder debe aprender, es el sistema colectivo el que
aprende: en la mayora de las organizaciones existen muchos estrategas en
potencia.
3 este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante
conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda
adjudicarse un sentido a la accin. Las iniciativas estratgicas son tomadas
25

Weich, K. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA:Addison- Wesley, 1979). Citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 250
26
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 264

32

por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios
para aprender.
4 el papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias
premeditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratgico a
travs del cual pueden emerger las nuevas estrategias.
El management estratgico implica trabajar con las sutiles relaciones
entre pensamiento y accin, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
5 de acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como
patrones salidos del pasado; despus posiblemente, como planes para el
futuro; y por ltimo, como perspectivas para orientar la conducta general.
NUEVAS INSTRUCCIONES PARA EL APRENDIZAJE ESTRATGICO
La mayor parte de esta bibliografa considera al aprendizaje desde el
punto de vista de un proceso, con su mira principal en el manejo del cambio
ms que en la estrategia. Se realiza una distincin entre lo que Argyris y
Schn 27(1978) denominaron aprendizaje de lazo simple y de lazo doble. El
primero es ms conservador, y su principal objetivo es detectar errores y
mantener encaminadas las actividades de la organizacin. El segundo
implica aprender sobre el primero: aprender a aprender.
Esto significa que los managers deben reflexionar en forma crtica
sobre sus propias conductas, identificar la manera en que, con frecuencia,
inadvertidamente fomentan los problemas de la organizacin, y luego
cambian su manera de actuarEnsear a la gente cmo razonar sobre su
conducta en formas nuevas y ms efectivas derriba las barreras que
bloquean el aprendizaje 28.
Encontramos tres iniciativas relacionadas con el aprendizaje
organizacional que contribuyen a brindar informacin para la formacin de
estrategia. Ellas son:
Aprendizaje como creacin de conocimientos
Segn Nonaka y Takeuchi 29, los managers occidentales:
necesitan abandonar la vieja forma de pensar que el conocimiento
puede ser adquirido, enseado e impartido a travs de manuales, libros o
conferencias. En lugar de ello deben prestar ms atencin al aspecto menos
formal y sistemtico del conocimiento, y empezar a concentrarse en
percepciones, intuiciones y corazonadas altamente subjetivas, las cuales se
obtienen mediante el uso de metforas, imgenes o experiencias30
Los mencionados autores creen que para hacer esto, los managers
deben reconocer la importancia del conocimiento tcito, lo que sabemos
implcitamente, dentro de nosotros, y cmo difiere del conocimiento
explcito: lo que conocemos formalmente.

27

Argyris, C. y Schn, D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading,


MA:Adison Wesley, 1978). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 266
28

Argyris, C. y Schn, D., Op. cit, pg. 100


Nonaka y Takeuchi .The Knowledge-Creating Company ( Nueva York: Oxford University
Press, 1995). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 267
30
Nonaka y Takeuchi, Op. Cit, pg. 11
29

33

Resulta crucial la conversin de conocimientos tcitos en explcitos,


para lo cual los managers intermedios juegan un papel clave; ya que son
quienes se ocupan de sintetizar los conocimientos tcitos tanto de los
empleados de menor nivel como de los ejecutivos superiores, los hacen
explcitos y los incorporan en nuevos productos y tecnologas.
La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades
organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los
conocimientos. Pero como el conocimiento es creado slo por individuos, el
papel de la organizacin es facilitar ese aprendizaje. Debe brindar apoyo y
estmulo al aprendizaje individual, amplificarlo, cristalizarlo y sintetizarlo a
nivel del grupo mediante el dilogo, la discusin, la posibilidad de compartir
experiencias y la observacin.
La dinmica de las capacidades organizacionales
CTK. Prahalad y Gary Hamel31 opinan que la estrategia depende del
aprendizaje, y que ste depende de las capacidades.
Este enfoque considera al Management estratgico como un proceso
de aprendizaje colectivo, destinado a desarrollar y luego aprovechar
aptitudes distintivas que resultan difciles de imitar.
Del aprendizaje del caos
El enfoque tradicional del Management, ha puesto nfasis sobre el
control, el orden y la previsibilidad; considerando al desorden y el caos
como fuerzas destructivas, que deban ser eliminadas de toda organizacin.
Sin embargo, autores como Nonaka y Stacey, afirman que el desorden
y el caos son propiedades intrnsecas de la organizacin; que nos brindan
importantes oportunidades creativas, las cuales pueden aprovecharse para
producir un aprendizaje que trascienda las pautas establecidas del
pensamiento estratgico.
La teora del caos sugiere que puede ocurrir cualquier cosa, que las
irregularidades son una propiedad fundamental de las organizaciones,
donde las pequeas perturbaciones casuales pueden tener grandes
efectos. Por la tanto los managers no pueden basarse en estructuras,
sistemas, reglas o procedimientos, sino que deben estar preparados para
adaptarse continuamente a manera novedosas.
CRTICA DE LA ESCUELA DE APRENDIZAJE
Si bien en la actualidad el aprendizaje est en boga, puede conducir a
la misma desintegracin de la estrategia.
Hay que considerar tres opciones: los problemas de no contar con
ninguna estrategia, el problema de perderla, y el de tener una equivocada.
Ninguna estrategia.

31

Prahalad, C. y Hamel, G. The Core Competence of the CorporationHarvard Bisiness Review, junio
1990.

34

En los momentos de crisis, no se puede depender


slo del
aprendizaje. Ser necesario que la organizacin cuente con un lder
enrgico que tenga una visin estratgica para salvarla.
Estrategia perdida
Un nfasis exagerado en al aprendizaje puede socavar una estrategia
coherente y perfectamente viable.
El truco no est en modificarlo todo, todo el tiempo, sino en saber qu
cambiar y cundo. Y eso significa equilibrar el cambio con la continuidad.
Un Management efectivo implica conservar el aprendizaje al mismo tiempo
que las estrategias que funcionan.
La estrategia equivocada
Aprender de una manera incremental, puede estimular el surgimiento
de estrategias que nadie estaba buscando.

Aprendizaje cuidadoso
Hay que ser cautelosos con el aprendizaje, ya que tiende a probar con
cosas pequeas.
Si bien la gente tiene que aprender, no por ello debe descuidar su
trabajo.
Debe haber un tiempo para aprender, y otro para aprovechar lo
aprendido.
Aprender puede ser costoso, ya que pueden invertirse muchos
recursos en iniciativas falsas.
Los managers deben concentrar sus esfuerzas, necesitan siempre
saber sobre qu aprendern.
8- LA ESCUELA DE PODER
Creacin de estrategia como un proceso de negociacin
La escuela de poder caracteriza a la formacin de estrategia como un
abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la poltica para
negociar estrategias favorables a intereses particulares.
Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; tambin pueden
infundirse en ellas. Por lo tanto hay que distinguir entre dos ramas de esta
escuela. La que se denomina micropoder, se refiere al juego de la poltica
del poder ilegtimo y alegtimo- dentro de una organizacin, especialmente
en los procesos de Management estratgico. El macropoder se refiere al
uso del poder por parte de la organizacin. Un ejemplo del primero podran
ser los conflictos que giran en torno a la eliminacin de un departamento;
uno del segundo sera una organizacin al borde de la quiebra que presiona
a un gobierno para lograr garantas de prstamos. Uno se centra en los
protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para
beneficio propio; el otro ve a la organizacin actuando en su propio
beneficio, en conflicto o en cooperacin con otras organizaciones.
MICROPODER

35

En esta escuela, la intencin de los autores ha sido despertar al


Management estratgico a una realidad bsica de la vida organizacional: el
hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueos,
esperanzas, envidias, intereses y temores.
Creacin de estrategia como un proceso poltico
Si la creacin de estrategia puede ser un proceso de planificacin y
anlisis, conocimiento y aprendizaje, tambin puede serlo de negociacin y
concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
introducimos cualquier forma de ambigedad incertidumbre respecto del
entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos surge la
poltica.
Los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular ni
aplicar estrategias ptimas, ya que la competencia entre los objetivos de los
individuos, las coaliciones,lograrn perturbar cualquier estrategia propuesta;
haciendo que las personas recurran a todo tipo de juegos polticos.
Esto nos conduce a apartarnos de la idea de la estrategia como
producto de un solo arquitecto o de un equipo homogneo. En lugar de
ello varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses.
Adems, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso y
determinar y distorsionar las estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder
ejerce presin para que se comprenda mejor el papel de los individuos
organizados y desorganizados en la formacin
o modificacin de
conductas.
La emergencia de estrategias polticas
Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guas para la
accin; tambin constituyen seales de cambios en las relaciones de poder.
Cuanto ms significativa la estrategia, y ms descentralizada la
organizacin, mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras
polticas.
Los autores creen que las estrategias emergen de los procesos polticos.
Los beneficios de la poltica
Si bien la poltica puede producir efectos disfuncionales dentro de las
organizaciones, ya que es divisiva y costosa, y podra quemar energas que
bien podran utilizarse para otros fines; hay que prestar atencin a aquellas
condiciones en las cuales la poltica posee un papel funcional.
En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios
pueden ser descriptos como legtimos, lo cual significa que su poder es
reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la cultura establecida y la
pericia certificada.
Aunque en ocasiones estos medios son utilizados para perseguir fines
ilegtimos, la poltica, cuyos medios (por definicin) no son formalmente
legtimos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines
que de hecho son legtimos.

36

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel citan a Macmillan y Guth32 , quienes


describen la forma de utilizar la poltica para lograr la aceptacin de las
estrategias:
Reconocer las realidades polticas y manejarlas
Reconocer la importancia del compromiso del Management
intermedio
Aprender a utilizar las herramientas clsicas: tener en cuenta los fines
(reconocer que lograr un buen resultado es ms importante que lograr el
mtodo para alcanzarlo); satisfaccin ( lograr resultados satisfactorios es
mejor que fracasar en la obtencin de resultados ptimos); generalizacin
(cambiar la mira de temas especficos a otros ms generales, puede
aumentar las alternativas del Management general en su bsqueda de
estrategias y polticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el
compromiso de la organizacin); la mira en temas de ms alto orden;
anticipar la conducta de las coaliciones.
Manejar la conducta de las coaliciones.
Actuar directamente contra la coalicin que se opone: formar una
coalicin preventiva; formar una contraalianza despus que la coalicin
oponente se torna visible; cambiar las posiciones de los lderes de la
coalicin oponente; incluir a miembros de la coalicin; aumentar los
esfuerzos de comunicacin- persuasin con los miembros de una coalicin;
despedir de la organizacin a los miembros de una coalicin.

MACROPODER
El micropoder se refiere a grupos
e individuos dentro de una
organizacin. El macropoder refleja la interdependencia de una
organizacin y su entorno. Las organizaciones deben tratar con
proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros,
inversores y reguladores gubernamentales, adems de grupos de presin
que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del
macropoder, la estrategia consiste primero en aumentar la demanda de
esos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio
de la organizacin.
Control externo por parte de las organizaciones
El macropoder se define como el proceso de actuar sobre el entorno o
negociar con l, en lugar de reaccionar ante el ambiente externo.
Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de
dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa comn
con su entorno. Entre las ltimas estrategias se incluyen adaptaciones de
los sistemas de estructura e informacin, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza
externa), ejercer presin para lograr medidas favorables del Gobierno.
32

Macmillan, I. y Guth, W.Strategy Implementation and Middle Management Coalitions( Greenwich,


CT:JAI Press, 1985:233 254)

37

Segn Mintzberg33, las organizaciones pueden manejarse de distintas


maneras.
Algunas se convierten en el instrumento de algn grupo externo de
poder, y funcionan como si estuviesen dirigidas desde el exterior; por
ejemplo, por un solo dueo. En el otro estn las organizaciones
relativamente cerradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios
cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad nada tiene verdadera
influencia
El objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a
la mayora de las influencias externas.
La manera ms efectiva de controlar el poder de los actores externos
es ejercer control sobre su conducta.
Creacin de estrategia cooperativa
Cadenas, estrategia colectiva, empresas conjuntas, u otras
alianzas estratgicas y fuentes externas de estrategia, forman parte del
nuevo vocabulario del Management estratgico.34
A travs de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar con
una estrategia colectiva.
CADENAS: las organizaciones no operan en el aislamiento, sino en
complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones,
incluyendo proveedores, competidores y clientes.
ESTRATEGIA COLECTIVA: se refiere a la naturaleza conjunta de la
creacin de estrategia entre los miembros de una cadena.
En la sociedad moderna la interdependencia ha aumentado a tal
grado, que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas
cuya misma naturaleza no permite una accin independiente. Aqu la
colaboracin se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan
orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo.35
ALIANZAS ESTRATGICAS: se trata de una variedad de acuerdos
cooperativos, por lo general entre proveedores y clientes adems de socios,
quienes cada vez con ms frecuencia resultan ser competidores en otros
dominios.
FUENTES EXTERNAS ESTRATGICAS: esta forma de acuerdo
cooperativo est muy de moda en la actualidad. Se basa en contratar afuera
lo que podra haber sido hecho en casa.
La suma de cadenas, alianzas, estrategias colectivas y fuentes
externas, hace que sea cada vez ms difcil determinar dnde termina una
organizacin y empieza la otra. Los lmites de las organizaciones se vuelven

33

Mintzberg, H. A note on that dirty Word Efficiency. Interface, 1882, pg. 101 a 105. Citado por
Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 316

34

Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 322

35

Op. Cit. , pg. 323

38

cada vez ms difusos. Y eso complica todava ms un proceso de creacin


de estrategia que, ya era complejo.
CONCLUSIN
Premisas de la escuela de poder:
Para resumir este anlisis, los autores presentan las siguientes
premisas de la escuela de poder.36
1La creacin de estrategia est moldeada por el poder y la
poltica, ya sea como proceso dentro de la organizacin o como la conducta
de sta en su ambiente externo.
2La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser
emergente, y a tomar la forma de posiciones y estratagemas, ms que de
perspectivas.
3El micropoder considera que, a travs de la persuasin, el
regateo, y en ocasiones, la confrontacin directa, la creacin de estrategia
es la interaccin entre intereses locales y coaliciones cambiantes, sin que
ninguno se vuelva dominante durante un lapso significativo.
4El macropoder considera que la organizacin promueve su
propio bienestar mediante el control o la cooperacin con otras
organizaciones, a travs del uso de las maniobras estratgicas y las
estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas.
Crtica, contexto y contribucin de la escuela de poder
La creacin de estrategia est referida al poder, pero no solamente a
l.
El papel de las fuerzas integradoras, como el liderazgo y la cultura,
tiende a menospreciarse aqu, as como la nocin de la estrategia en s.
Aunque la dimensin poltica puede jugar un papel positivo en las
organizaciones, tambin puede ser fuente de un gran desperdicio y
distorsin en las organizaciones.
La escuela de poder ha contribuido con un vocabulario til para el
terreno del Management estratgico (coalicin, juego poltico, etc.). Tambin
ha resaltado la importancia de la poltica en la promocin del cambio
estratgico, donde los protagonistas establecidos que procuran mantener un
statu quo deben ser enfrentados.

9- LA ESCUELA CULTURAL
Creacin de estrategia como un proceso colectivo
Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que ver ser la
cultura. El poder toma esa entidad integrada llamada organizacin y la
fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en una sociedad
integrada llamada organizacin. Uno se centra en el inters propio, y la otra
en el inters comn37
36
37

Ibidem, pg. 328


Ibidem, pg. 332

39

Mientras la escuela del poder trata con la influencia de la poltica


interna en la promocin del intercambio estratgico; la escuela cultural,
considera la creacin de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza
social de la cultura.
La cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los
alimentos que comemos, la msica que escuchamos, la forma en que nos
comunicamos. Es lo que resulta nico en la forma de hacer todas esas
cosas. Es lo que diferencia a una organizacin, una industria o una nacin
de las otras.
En el Management, la cultura fue descubierta en los aos 80, gracias
al xito de las corporaciones japonesas.
La naturaleza de la cultura
La cultura est compuesta por las interpretaciones de un mundo y las
actividades y artefactos que las reflejan.
Ms all del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en
forma colectiva, en un proceso social. No existen culturas privadas. Algunas
actividades pueden ser privadas, pero su significacin es colectiva.
Por lo tanto se asocia cultura organizacional con conocimiento
colectivo.
La cultura representa la fuerza vital de la organizacin, el alma de su
cuerpo fsico.
Cuanto ms estrechamente entrelazadas estn las interpretaciones y
actividades, ms profundamente arraigada es la cultura.
Utilizaremos la palabra ideologa para describir a una cultura rica
dentro de una organizacin: un conjunto fuerte de convicciones,
compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la
organizacin de todas las otras. 38
Premisas de la escuela cultural
1.
La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social,
basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de
una organizacin.
2.
Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso
de asimilacin cultural o socializacin, en su mayor parte tcito y no verbal,
aunque en ocasiones est reforzado por un adoctrinamiento ms formal.
3.
Por lo tanto, los miembros de una organizacin slo pueden
describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura,
mientras que los orgenes y las explicaciones pueden permanecer confusos.
4.
Como resultado, la estrategia toma ms la forma de una
perspectiva general que de una posicin, arraigada en las intenciones
colectivas y reflejadas en patrones mediante los cuales los recursos o
capacidades profundamente implantados en la organizacin se encuentran
protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor
manera de definir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea
completamente consciente).

38

Ibidem, 336

40

5.
estratgico
tienden a
estratgica

La cultura y en especial- la ideologa, no estimulan el cambio


tanto como la perpetuacin de la estrategia existente; a lo sumo,
promover cambios de posicin dentro de la perspectiva
general de la organizacin.

Cultura y estrategia
Estos conceptos se vinculan de maneras muy variadas. Algunas de
ellas son:
a)
ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el
estilo de pensamiento favorecido por una organizacin, as como tambin
en su uso de anlisis, con lo que afecta al proceso de creacin de
estrategia. La cultura acta como un filtro perpetuo o una lente que
establece las premisas para las decisiones. Como resultado, organizaciones
con distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de
maneras muy distintas.
b)
RESISTENCIA
AL
CAMBIO
ESTRATGICO.
Un
comportamiento compartido con las convicciones estimula la coherencia en
la conducta de una organizacin, desalentando de ese modo los cambios
en la estrategia.
c)
SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATGICO.
Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la
importancia de la flexibilidad y la innovacin como parte importante en la
cultura de cualquier organizacin.
d)
VALORES DOMINANTES. Se dice que las compaas de xito
estn dominadas por valores clave como servicio, calidad e innovacin, los
cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva.
e)
CHOQUE DE CULTURAS. La combinacin de dos firmas
(estrategias de fusin) puede tener sentido, las diferencias culturales menos
evidentes pueden descarrilar la unin. La cultura nica que moldea a cada
organizacin hace que estas estrategias siempre resulten problemticas.
Los recursos como base de la ventaja competitiva
Cultura material. La cultura es el sentido que crea un grupo de
personas con el correr del tiempo. Lo hace mediante actividades puramente
sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero tambin cuando las
personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interaccin que
tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean.
Los recursos tangibles, como mquinas y edificios, as como los
intangibles, como los conocimientos cientficos y los sistemas
presupuestarios, interactan con los miembros de una organizacin para
producir lo que los antroplogos denominan cultura material. Surge
cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los
objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que
los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron y, por extensin,
las creencias de la sociedad a la cual pertenecan esos individuos39
39

Prown, J.D. The trae of material culture: history or fiction. Washington DC: Smithsonian Institution
Press, 1993, pg. 1. Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 347

41

La cultura como recurso clave


La primera lnea de defensa para una ventaja basada en los recursos
es impedir la imitacin. Por supuesto, las patentes y marcas registradas
pueden facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor
proteccin sea la brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y
conocimientos.
Algunos autores han defendido a la cultura como la barrera ms
efectiva y durable contra la imitacin, por dos motivos. Primero, estimula la
produccin de resultados nicos. Segundo, est cargada de ambigedad
causal, lo cual dificulta la tarea de entender y mucho ms la de copiar,
incluso para las personas que trabajan dentro de la organizacin.
Conner y Prahalad40 afirman que un enfoque basado en los
conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos. Por lo tanto,
una firma no debera ser vista como un manojo eclctico de recursos
tangibles, sino como una jerarqua de conocimientos y procesos intangibles
para la creacin de conocimiento.
El carcter de inimitable proviene de la totalidad de la organizacin
como comunidad social; o sea, al sistema de afiliacin entre individuos que
han desarrollado una identidad comn. Ellos se han convertido en un orden
moral de personas, ligadas por lo que saben y lo que valoran. Esto es una
cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan
un buen servicio a la organizacin.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela cultural.
Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio
necesario.
La cultura es pesada, establecida, fija; los recursos estn instalados,
arraigados. Al poner nfasis en la tradicin y el consenso, adems de
caracterizar al cambio como algo muy complejo y difcil, esta escuela puede
estimular una especie de estancamiento.
Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la
ventaja estratgica con la originalidad de la organizacin.
El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teora
basada en los recursos en particular es que explican con demasiada
facilidad lo que ya existe, en lugar de enfrentar las difciles preguntas sobre
lo que puede llegar a ser.
10 - LA ESCUELA AMBIENTAL
Creacin de estrategia como un proceso reactivo
Entre los actores que ocupan el centro del escenario en las escuelas
analizadas hasta ahora, a los autores de Zafari les ha llamado la atencin
ausencia la ausencia de uno. Se trata del conjunto de fuerzas fuera de la
organizacin, lo que sus tericos denominan el entorno, al cual la escuela
ambiental ve como el actor.
Los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la
organizacin como un ente pasivo, que slo reacciona al entorno. Esto
reduce la creacin de estrategia a una especie de proceso reflejo.
40

Conner K. y Prahalad C.K.. A resourse based theory of the firm: Knowledge Versus
Opportunism. Organization Science, 1996

42

Las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en


Management estratgico a considerar el verdadero poder de decisin
disponible, en relacin con las fuerzas y exigencias del contexto externo.
Ahora, tanto el liderazgo como la organizacin se subordinan al
ambiente externo.
En las escuelas analizadas anteriormente, los estrategas tenan el reinado
supremo; ahora el entorno asume el mando.
Qu es esa cosa llamada entorno? Es todo aquello que no constituye
la organizacin misma; se describe como un conjunto de dimensiones
abstractas (el cliente, los adelantos tecnolgicos, etc.).
Premisas de la escuela ambiental

41

1. Al presentarse ante la organizacin como un conjunto de


fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creacin
de estrategia.
2. La organizacin puede responder e esas fuerzas, o bien ser
expulsada por ellas.
3. De este modo, el liderazgo se convierte en un elemento pasivo
cuya misin es leer el entorno y asegurar una adaptacin correcta por parte
de la organizacin.
4. Las organizaciones terminan juntndose en claros nichos de
tipo ecolgico, posiciones donde permanecen hasta que comienzan a
escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles.
Entonces, mueren.
La perspectiva de la contingencia
La escuela ambiental tiene sus races en la teora de la contingencia, la
cual se desarroll para oponerse a las aseveraciones del Management
clsico acerca de que existe la mejor manera de dirigir una organizacin.
Para los tericos de la contingencia, todo depende: del tamao de la
organizacin, su tecnologa, la estabilidad de su contexto, la hostilidad
externa, etc.
Esto satisfizo la idea tradicional, pero tambin cre la necesidad de
contar con descripciones ms sistemticas del entorno.
Dichas dimensiones fueron descriptas por Mintzberg42:
1.
ESTABILIDAD. El entorno en una organizacin puede variar de
estable a dinmico. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un
entorno (gobiernos inestables, cambios en las demandas de los clientes,
cambios tecnolgicos, etc.) Los verdaderos problemas estn causados por
cambios que se producen en forma inesperada, para los cuales nunca
hubiese podido discernirse un patrn por anticipado.
2.
COMPLEJIDAD. El entorno de una organizacin puede variar
de simple a complejo. Es complejo cuando requiere que la organizacin
cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos,
clientes, o lo que fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese
41
42

Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 363


Mintzber, H.; op. Cit, pg. 268 - 269

43

conocimiento puede ser reorganizado en forma racional, es decir, dividido


en componentes fcilmente comprensibles.
3.
DIVERSIDAD DE MERCADO. Los mercados de una
organizacin pueden variar de integrados a diversificados.
4.
HOSTILIDAD. El entorno puede variar de munfico a hostil. La
hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones de la
organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros gripos, as como por su
disponibilidad de recursos.
La perspectiva de la ecologa de poblacin
La escuela ambiental encuentra su expresin ms fuerte en el trabajo
de investigadores que denominan su enfoque ecologa de poblacin.
Los eclogos de poblacin afirman que la mayora de los cambios que
con frecuencia observamos en las organizaciones, son superficiales.
La estructura bsica, y el carcter de una organizacin, se fijan poco
despus de su nacimiento. Las medidas posteriores, las vuelven ms
rgidas y menos capaces de tomar decisiones verdaderamente estratgicas.
Los eclogos de poblacin utilizan el conocido modelo de variacin
seleccin retencin. El proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones.
Estas personas perciben a las organizaciones como los bilogos ven a la
mosca de la fruta. Para explicar el cambio, examinan la interaccin entre
innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la
lucha por la existencia al nivel de la poblacin.
La supervivencia depende de la capacidad de la organizacin para
adquirir recursos. Pero a medida que stas crecen y aparecen otras, se ve
superada. Entonces se produce una lucha por los recursos, que elimina a
las organizaciones menos aptas.
Es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Las
organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir, las otras son eliminadas.
Las organizaciones tienen posibilidad de decidir, aunque por lo general
sea accidental: pueden tratar de aprovechar al mximo su entorno, de
perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos para futuras
emergencias.
Presiones institucionales para adaptarse
Max Weber, el padre de la teora de las organizaciones, consideraba
que stas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo
tcnico y directivo, lo cual se expresa en una burocratizacin cada vez
mayor. Existe una jaula de hierro del racionalismo, que utiliza la famosa
expresin de Weber, que modela lo que los managers enfrentan.
Varios socilogos organizacionales partieron de donde Weber haba
dejado, creando un punto de vista conocido como teora institucional. sta
se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organizacin en
su entorno, por parte de otras organizaciones.
La teora institucional considera al entorno como un depsito de dos
tipos de recursos: econmicos y simblicos. Los primeros son familiares y
tangibles, como el dinero, la tierra y las maquinarias. Los segundos incluyen
cosas como la reputacin de eficiencia, los lderes reconocidos por sus
logros pasados, etc. La estrategia se convierte en un medio para adquirir
recursos econmicos y transformarlos en simblicos y viceversa. De este

44

modo se puede proteger a la organizacin de la incertidumbre de su


entorno. A partir de all, el proceso se introduce en el reino de Management
de impresiones.
Aqu el entorno consiste en las interacciones entre principales
proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales, y
competidores. Con el tiempo, producen un conjunto de normas cada vez
ms complejo y poderoso que domina la prctica. Para alcanzar el xito,
una organizacin debe satisfacer y dominar estas normas. As, con el
tiempo, las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan
estructuras y prcticas similares.
Crtica, contribucin y contexto de la escuela ambiental
En realidad, ninguna organizacin enfrenta un entorno que le sea
munfico, complejo, hostil o dinmico. Puede haber perodos de cada clase.
Pero es temerario ser tan genricos. Los estrategas necesitan sondeos
finos que proporcionen descripciones gruesas, con matices referidos al
momento, la explicacin y el contexto.
Al Management le resulta ms til una buena descripcin de los tipos
de entorno, con detalles sobre las experiencias de determinadas
organizaciones en momentos particulares de su historia.
11- ESCUELA DE CONFIGURACIN
Creacin de estrategia como un proceso de transformacin
Esta escuela difiere de las otras en un aspecto fundamental: ofrece la
posibilidad de reconciliacin.
Configuracin y transformacin
Existen dos aspectos fundamentales de esta escuela, reflejados en las
dos palabras del subttulo. Uno describe a los estados - de la organizacin
y del contexto que la rodea - como configuraciones. El otro describe al
proceso de creacin de estrategia como transformacin.
Se trata en realidad de las dos caras de una misma moneda: si una
organizacin adopta estados de existencia, entonces la creacin de
estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado a otro. Es
decir, la transformacin es una consecuencia inevitable de la configuracin.
Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio.
La escuela de la configuracin describe la estabilidad relativa de la
estrategia dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos
ocasionales y bastante drsticos hacia otros nuevos.
La configuracin se da en dos sentidos: primero, la manera como las
distintas dimensiones de una organizacin se agrupan, en condiciones
particulares, para definir estados, modelos o tipos ideales. Segundo,
por cmo estos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr
del tiempo, para definir etapas, perodos, o ciclos vitales.
Los estados implican conductas firmemente enraizadas. Para aquellos
que ven el mundo de este modo, la creacin de estrategia implica destruir
las anteriores de modo que la organizacin pueda realizar la transicin a un
nuevo estado. Por lo tanto, el otro aspecto de esta escuela considera que el

45

proceso implica una transicin drstica, por ejemplo, una transformacin


total, o una revitalizacin.

Premisas de la escuela de configuracin


Cada una de stas abarcan a las de las otras escuelas, pero cada una
en un contexto bien definido; caracterstica que distingue a la escuela de
configuracin.43
1.
La mayor parte del tiempo, una organizacin puede ser
descripta en trminos de alguna clase de configuracin estable de sus
caractersticas: durante un lapso posible de distinguir, adopta una forma
particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto, el
cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas que dan lugar a un
conjunto peculiar de estrategias
2.
Cada tanto, estos perodos de estabilidad se ven interrumpidos
por algn proceso de transformacin: un salto cuntico hacia otra
configuracin
3.
Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de
configuracin y perodos de transformacin pueden ordenarse en
secuencias regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales de las
organizaciones.
4.
Por lo tanto, la clave del Management estratgico est en
mantener la estabilidad o al menos un cambio estratgico adaptable la
mayor parte del tiempo, pero peridicamente reconocer la necesidad de
transformacin y ser capaz de administrar ese proceso perturbados sin
destruir a la organizacin.
5.
De acuerdo con ello, el proceso de creacin de estrategia puede
ser de diseo conceptual o de planificacin formal, de anlisis sistemtico o
de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de poltica
competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socializacin
colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos
los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto.
6.
Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o
patrones, posiciones o perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero
nuevamente, cada una en su propio momento y considerando su propia
situacin.
CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER
(Adaptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior)

44

La organizacin empresarial
La organizacin es simple, con frecuencia pequea y joven, apenas
ms que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los dems. La
estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinacin manejada
por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinmico, donde puede
eludir las burocracias. El caso clsico, por supuesto, es la firma empresaria
43
44

Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 386 - 387
Ibidem, pg. 389- 391

46

(que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador).


Pero en momentos de crisis, incluso las organizaciones relativamente
grandes se vuelven hacia esta forma de Iiderazgo.
La organizacin mecnica
Esta organizacin, que opera como una mquina altamente programada y bien aceitada, es la progenie de la revolucin industrial, cuando los
empleos se tornaban cada vez mas especializados y se estandarizaba el
trabajo. Tal coma puede verse en la figura, a diferencia de la de la organizacin empresarial que muestra a un lder sobre la base operativa,
hacia un costa do esta desarrolla el personal tecnolgico (planificadores,
analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los dems, y hacia el otro,
un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones publicas,
asesoramiento legal, correspondencia, etc.). Tambin elabora una lnea
jerrquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan
un trabajo de nivel bastante bajo. La organizacin mecnica tiende a
encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologas de
produccin servicios masivos establecidos, como en los sectores de
automviles, aerolneas y correos.
La organizacin profesional
Aqu domina el profesionalismo: la organizacin entrega gran parte de
su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del
trabajo operativo, como por ejemplo los mdicos en un hospital o los
investigadores, en un laboratorio. Por lo tanto la estructura surge como muy
descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automtico
(quien quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales
pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la coordinacin se
alcanza mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los
dems. Tal como se muestra, los profesionales estn respaldados por
mucho personal de apoyo, pero se necesita., poca tecnocracia o
management de menor nivel para controlar lo que hacen.
La organizacin diversificada
Esta no es tanto una organizacin integrada como un conjunto ("
unidades bastante independientes, reunidas por una estructura
administrativa libre. Como en una corporacin de conglomerados o en una
universidad con mltiples sedes, cada "divisin" tiene su propia estructura
para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeo
por parte de una oficina central remota.
La organizacin ad hoc
Muchas industrias contemporneas, como las aeroespaciales y las
cinematogrficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de
maneras complejas. Eso requiere proyectos que renan a expertos de
distintas especialidades para formar equipos efectivos, de modo que
puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por
comits fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder
basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la
distinci6n de nivel entre el personal, as como entre el management

47

superior y los dems. Algunas organizaciones de este tipo realizan


proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias),
mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compaas que
dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos).
La organizacin misionera
Cuando una organizacin esta dominada por una cultura fuerte, sus
miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos, por lo que suele haber
una divisi6n libre del trabajo, poca especializacin laboral y una menor
distinci6n entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados
operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los
miembros mantienen unida a la organizacin. Por ello cada persona puede
gozar de una libertad de acci6n considerable, lo cual sugiere una forma casi
pura de descentralizacin. Aunque los ejemplos obvios son ciertas rdenes
religiosas y clubes, se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones
japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes
culturas.
La organizacin poltica
Cuando una organizacin es capaz de funcionar sin un sistema estable
de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), tienden a
surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una
forma poltica caracterizada por la separaci6n de las distintas partes.
Algunas organizaciones polticas son temporarias, en especial durante
periodos de transformaciones difciles, mientras que otras pueden ser ms
permanentes, como en una agencia gubernamental desgarrada por distintas fuerzas, o una corporacin empresaria moribunda, protegida durante
demasiado tiempo de las fuerzas del mercado.
Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada a configuracin esta idealizada: una simplificacin, en realidad una caricatura de la
realidad. Ninguna organizacin real es exactamente como las mencionan
das, aunque algunas se acercan notablemente.
Las estrategias fueron identificadas como patrones en accin que se
mantienen durante lapsos identificables, por ejemplo con respecto a la
compra de aviones en Air Canad o la apertura de tiendas en Seinberg's.
Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal
comn, de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la
organizacin. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes:
De desarrollo (contratar personas, establecer sistemas, adoptar
posiciones estratgicas, etc.);
De estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras, etc. En su
lugar);
De adaptacin (cambios marginales en las estructuras y posiciones
estratgicas);
De esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientacin, ya sea de la
nada, cambiando, o mediante la experimentacin);
De revolucin (transformacin rpida de muchas caractersticas al
mismo tiempo).
Tambin result de inters el modo en que estas etapas tienden a

48

formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se reconocieron cuatro


patrones:
Sacudidas peridicas, las cuales eran comunes, especialmente en las
organizaciones
convencionales:
largos
perodos
de
estabilidad,
interrumpidos por lapsos ocasionales de revolucin;

Movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y


adaptacin hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos
divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos sorprendentemente
regulares;
Ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de
estabilidad o madurez, etc.;

Progreso regular, donde la organizacin se embarc en una


adaptacin ms o menos constante.
Pero que hay de esas estrategias emergentes, analizadas en la
escuela de aprendizaje, que crecen como malezas por toda la
organizacin? Lo que sugiere la teora cuntica es que las realmente
novedosas suelen ser mantenidas a raya en algn rincn de la
organizacin, hasta que se torna necesaria una revolucin estratgica.
Entonces, en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero, o
copiar las de los competidores, la organizacin puede encontrar su nueva
orientacin premeditada dentro de sus propios patrones emergentes.
TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES
Existe una enorme bibliografa y practica de consultora que procura
ayudar a los managers a enfrentarse a los cambios importantes en sus
organizaciones: transformaciones totales, revitalizacin, reduccin de
personal, etc.
Tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que
ocurra, establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus
instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas.
Cambiar que?
La primera pregunta es: Qu puede cambiarse en una organizacin?
Lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y
estructura, que varan desde lo conceptual hasta lo concreto y desde
conductas altamente formales a otras bastante informales.
Trazar un mapa de los procesos de cambio
Los mtodos de cambio estn trazados en dos dimensiones: de micro a
macro.
El micro cambio est centrado dentro de la organizacin: por ejemplo,
puede implicar un rediseo laboral en una fbrica o el desarrollo de un
nuevo producto. El macro cambio apunta a toda la organizacin, por
ejemplo, el cambio de su posicin en el mercado o la mudanza de todas sus
instalaciones materiales.
Existen tres enfoques bsicos para el proceso de cambio: el
planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es
programtico: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir.

49

Varan desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro)


hasta los de desarrollo organizacional y planificacin estratgica (ms
macro).
El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo
pequeo, por lo general en una posicin influyente de autoridad, supervisa
el cambio y se asegura de que se produzca.
Finalmente, el cambio evolucionado es orgnico: ocurre, o al menos es
orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa,
con frecuencia en los puestos remotos de la organizacin. A diferencia de
los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados o
"manejados", de manera ms o menos formal, ya sea por procedimientos o
por managers, este tercero no est sujeto a ningn manejo, ni siquiera bajo
el control de los managers de la firma.
Programas amplios de cambio
Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo:
mejorar el entrenamiento del equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar
el laboratorio de investigacin. La mayor parte del cambio es por partes; se
produce todo el tiempo, aqu y all.
No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto
funcione mejor al nivel ms concreto (y micro) que al ms conceptual (y
macro).
A pesar de toda la promocin actual respecto del cambio, no todas las
organizaciones necesitan modificarlo todo, todo el tiempo. La palabra para
ello es "anarqua". El truco esta en equilibrar el cambio con la continuidad:
lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo que se
mantiene el orden. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy
moderno, pero por lo general resulta mucho ms efectivo -y tambin difcilbuscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo ms til de lo viejo.
CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? En un artculo en colaboracin con
Richard Beatty45,David Ulrich, quien tambin ha trabajado estrechamente
con Welch, caracteriz este aspecto de un modo algo diferente. Ellos
describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultneamente
o en secuencia), que incluye tanto el "hardware" de la organizacin
(estrategia, estructura, sistemas) como su "software" (empleados, conducta
y predisposicin mental). Su descripcin empieza por la reestructuracin,
mediante la cual ellos se refieren a la reduccin de personal y las
postergaciones, seguida por la destruccin de, la burocracia,
"desembarazarse de informes, aprobaciones,
juntas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. Luego viene una
etapa de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de
perfeccionamiento continuo, antes de que, como resultado de las otras
cuatro", la cultura cambia fundamentalmente.

45

Beatty, R. y Ulrich, D. Re- energizing the mature organization, Organitational Dynamics, 1991, pag.
16 - 30

50

CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? Otros han descrito a la transformacin


como un proceso que va de abajo hacia arriba donde los cambios pequeos
realizados en sectores de la organizacin impulsan el proceso de
modificacin general. El cambio es una travesa de exploracin y no una
trayectoria predeterminada, y tiene ms relacin con el aprendizaje que con
la planificacin o la obligacin.
Por lo tanto, el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo, o
viceversa? Si hemos de creer en los expertos, tendremos que arrojar una
moneda. 0 tambin puede tratar de entender que se ha rota en su
organizacin antes de decidir cmo repararlo.
El enfoque utilizado, depende de los objetivos, necesidades y
capacidades de la organizacin.
CRITICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCION DE LA ESCUELA DE
CONFIGURACION
Donaldson46 reserv la fuerza de su crtica para el otro aspecto
importante de la escuela de configuracin: el cambio quntico. Este es
emprica y conceptualmente errneo, afirma, y mantiene que las firmas no
son estticas pero tampoco cambian rpidamente. "La mayor parte del tiempo, la mayora de las organizaciones cambian en forma incremental" (122).
12 - AGUARDEN, DAMAS Y CABALLEROS,
TODAVA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA
En el Capitulo 1 se advirti que slo el lector, podra ver al elefante
entero. Este puede existir, no en estas hojas de papel, sino en su propia
mente.
El propsito de este capitulo final es ayudar al lector a encontrar el
elefante.
De colas, colmillos, planes y patrones.
Un elefante es cuerpo y patas, trompa y colmillo: orejas y cola. Puede
ser ms que la suma de estas partes, pero tal como observamos al
comienzo, usted tambin debe comprender las partes para estar en
condiciones de apreciar el conjunto. De acuerdo con ello, aqu reunimos
varios atributos de nuestra bestia, la formacin de estrategia.
LA EVOLUCIN DE LAS ESCUELAS. El elefante es un sistema
complejo que crece y se desarrolla. Eso vale tanto para cada individuo
como para la especie. La bestia con que se toparon los ciegos era el
producto de un largo proceso de evolucin.
El campo del management estratgico ha recorrido un largo camino
desde principios de los anos '60. Una bibliografa y prctica que creci
46

Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J., op. Cit, pg. 434

51

lentamente al principio, luego ms rpido pero de una manera unilateral en


los '70, y de otra manera unilateral en los '80, despeg en una variedad de
frentes en los '90. Hoy constituye un campo dinmico aunque dispar. Las
primeras escuelas, fciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores
que son ms complejas y llenas de matices.
Domar la ferocidad del management estratgico
Si nos acercamos todava ms a la bestia entera, aunque nunca
lleguemos a ella, podemos considerar un conjunto de temas que recorren
todas nuestras escuelas: por ejemplo, cuan genrica debiera ser una
estrategia y cun controlado el proceso para crearla. Estas cuestiones son
planteadas por las escuelas, pero ninguna logra resolverlas. Todas son
fundamentales para nuestra comprensin del proceso estratgico.
Cada tema es presentado con un nombre, mediante una pregunta y
como un dilema. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas
en favor de los "cuando" y "donde". En otras palabras, consideramos que
por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino ah
donde las contradicciones se reconcilian en la prctica, y, sea a travs del
agrupamiento o de la divisin.
Analizamos ocho cuestiones, las tres primeras relacionadas con el contenido estratgico, y las otras cinco con su proceso. Cada una empieza y
termina con una pregunta.
COMPLEJIDAD. Cun compleja debe ser una buena estrategia?
Con frecuencia estrategias deben ser complejas y matizadas.
INTEGRACIN. Cun estrechamente integrada debe estar una buena
estrategia?
Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias:
planes para hacerlo formalmente, conocimiento o visin para hacerlo
mentalmente, cultura para hacerlo normativamente, adaptacin mental para
integrar colectivamente, etc. Cunta integracin es deseable, de que
clase, cundo y dnde?
CARACTER GENERICO. Cun original o novedosa debe ser una
buena estrategia?
Por lo tanto aqu, adems de preguntar cual es -nueva o genricacuando y dnde, la cuestin planteada es el modo en que se interrelacionan
las dos. Cundo y cmo se vuelven genricas las estrategias novedosas?
Cmo se forman los grupos estratgicos (como racimos de estrategias
genricas, etc.)?
Observemos cmo se combinan nuestras tres cuestiones sobre
contenido. Las estrategias genricas pareceran ser ms simples, menos
integradas (como carteras o componentes), pero tal vez ms flexibles.
Tambin son ms fciles de articular. Es probable que las estrategias
novedosas sean ms complejas y tal vez ms integradas, lo cual las vuelve
menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia
integrada, corre el riesgo de desintegrarla). Tambin pueden ser ms
difciles de enunciar, aunque una vez que se logra hacerlo, son ms fciles
de recordar. Adems, si las estrategias son genricas, su contenido se
convierte en la mira central, mientras que si son nicas, la mira debe
volverse hacia el proceso para crearlas.
Por lo tanto ahora se abordarn los interrogantes relativos al proceso.

52

CONTROL. Cun premeditado o emergente debe ser un proceso


efectivo de formacin de estrategia?
Tal como observamos en el Capitulo 1, ninguna estrategia del mundo
real puede ser puramente premeditada o emergente, ya que una excluye el
aprendizaje mientras que la otra evita el control. Por lo tanto, la pregunta se
transforma en la siguiente: que grado de cada una es apropiado, cuando y
dnde?
CONDICION COLECTIVA. Quien es el estratega? Cmo hacemos
para leer "la mente de la organizacin"?
La formacin de estrategia es fundamentalmente un proceso
personal, tcnico, fisiolgico, colectivo, o ni siquiera es un proceso? Tal vez
sea todo esto junto.
CAMBIO. Aqu deseamos analizar tres cuestiones diferentes
relacionadas con el cambio estratgico: su presencia, su patrn y su origen.
La estrategia es un concepto arraigado en la estabilidad y no en el
cambio. Las organizaciones buscan estrategias para lograr coherencia.
Pero en ocasiones tambin necesitan el cambio estratgico: deben
descartar sus orientaciones establecidas para responder a una modificacin
en el entorno.
De donde provienen las nuevas estrategias? AI extender el concepto
de aprendizaje ms all de una sola escuela, las organizaciones aprenden
al hacer (como en la es cuela de aprendizaje), al pensar (como en la de
diseo), al programar (como en la de planificacin), al calcular (como en la
de posicionamiento), o al argumentar (como en la de poder)?
DECISION. El asunto no es saber si existe la decisin estratgica, sino
cunta.
Tal vez, en este caso, sea el aspecto macro de la escuela de poder el
que encuentra un buen equilibrio con su nocin de que el poder de una
organizacin refleja su dependencia del entorno para conseguir sus
recursos. Algunas deben someterse, al menos parte del tiempo, mientras
que otras pueden dominar en ciertas ocasiones. Tambin se encuentra un
equilibrio en la escuela de aprendizaje, la cual sugiere que los estrategas se
enfrentan a un mundo difcil y aprenden con el correr del tiempo, y que en
ocasiones incluso logran dar saltos imaginativos que desmienten sus
supuestas limitaciones cognitivas.
PENSAMIENTO. Finalmente, llegamos a la que tal vez sea la cuestin
ms intrigante de todas, tambin relacionada con el control premeditado.
Hacia la posibilidad de ver a la bestia entera
A lo largo de todo el libro ha habido al menos una ambigedad
constante: si estas escuelas describen distintos procesos o distintas partes
del mismo proceso. Incluso en este captulo, ya hemos aludido a la creacin
de estrategia como una especie y como muchas. Los estrategas deben
escoger de entre todas estas ideas, como comensales ante una mesa de
buffet, o deben tratar de combinarlas en platos sabrosos, como hacen los
chefs en la cocina?
La respuesta debe ser "si" en los dos casos.
Cada proceso de estrategia debe combinar diversos aspectos de las
diferentes escuelas. Negar el aprendizaje es tan necio como negar el
control.

53

Este libro ha sido sobre agrupamiento, no fragmentacin, de los


diversos aspectos del proceso de la estrategia.
Todos debemos apreciar las categoras y luego avanzar ms all de las
mismas.
Como se seal en las crticas hechas por los autores, a las distintas
escuelas, los mayores problemas del management estratgico se han
producido cuando los managers adoptaron con demasiada seriedad un
punto de vista.
No ser sencillo. La creacin de estrategia es un espacio complejo. La
creacin de estrategia es diseo con criterio, imaginacin intuitiva y
aprendizaje emergente; es transformacin y perpetuacin; debe comprender
el conocimiento individual y la interaccin social, la cooperacin al igual que
el conflicto; tiene que analizar antes, programar despus y negociar durante;
y todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser exigente.
Slo trate de dejar fuera algo de esto, y observe lo que ocurre!
A la caza del management estratgico
Deberamos alentar a especialistas y consultores para que continen
sondeando los importantes elementos de cada escuela: necesitamos saber
ms sobre colmillos, trompas y colas. Pero, ms importante an, debemos ir
mas all de las limitaciones de cada escuela: necesitamos saber cmo hace
esta bestia, llamada creacin de estrategia y que combina! A todas estas
escuelas y ms, para vivir realmente su vida.
Necesitamos formular mejores preguntas y generar menos hiptesis:
permitirnos ser tironeados por las inquietudes del entorno, en lugar de ser
empujados por los conceptos internos.
Y tambin debemos ser ms amplios: ocuparnos del proceso y del
contenido, lo esttico y lo dinmico, la limitacin y la inspiracin, lo cognitivo
y lo colectivo, lo planificado y lo aprendido, lo econmico y lo poltico. En
otras palabras, adems de investigar sus partes, debemos prestar ms
atencin a toda la bestia... Nunca la encontraremos; nunca llegaremos a
verla toda.

54

CONCLUSIN
A lo largo de la lectura de este libro hemos recorrido las diferentes escuelas que
abordan la formacin de estrategia en sus diferentes aplicaciones.
Es interesante como los autores utilizando la fbula los ciegos y el elefante,
logran una representacin para la comprensin y visualizacin por parte de los
lectores, respecto a la complejidad del tema.
Los autores concluyen con una visin gestltica de la formacin de estrategia:
el todo es ms que la suma de las partes, y atribuyen importancia a estudiar cada
una de estas partes, las que estn representadas por los diferentes abordajes
tericos y prcticos.
Que el todo sea ms que la suma de las partes implica que en este todo
encontramos un plus que se pierde en la simple sumatoria de las partes. adems
de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestianunca la
encontraremos; nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla
mejor47
El Dr. Carlos M. Aldao Zapiola define a la estrategia como el arte de la accin
con mtodo de pensamiento y sentido profundo. En esta definicin podemos captar
la idea central de la conclusin de esta obra, e incluso ir ms all de lo planteado, ya
que encontramos en ella una apertura y una contina bsqueda del sentido de la
estrategia.
La idea central que se nos presenta a partir del recorrido de la materia, es que
la bsqueda de un concepto que defina de manera cerrada y certera es en vano. La
formacin de estrategia debera centrarse en una pregunta que se mantenga
siempre abierta e incluso en continua reformulacin.
Pensamos que el abordaje debe centrarse en despejar las preguntas e indagar
sobre aquello que se nos aparece como naturalizado. Si bien la ilusin en un primer
momento es encontrar respuestas, creemos que es necesario que la pregunta siga
interrogando.
Los lugares de partida no siempre tienen lugares de llegada, y en el mejor de los
casos, la llegada es un nuevo lugar de partida. Esta es nuestra propuesta, porque los
lugares de indagacin no deben agotarse, sino ms bien abrir nuevos espacios de
consulta y conocimiento.
Graciela Frigerio y Margarita Poggi proponen como requisito metodolgico para el
trnsito por las organizaciones la postura de extranjero48. Es interesante ya que de
alguna manera encontramos en sus palabras el espritu que nos convoca en el
presente trabajo. Las autoras nos dicen en relacin con el anlisis institucional que
hay que mantener interrogantes, evitar certezas y dar cuenta de los cambios que
47

Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 469


Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El anlisis de la institucin educativa. Hilos para tejer proyectos.
Editorial Santillana. 1998.
48

55

la dinmica de cada contexto de accin especfico imprime a los actores, y tambin


del modo en que estos ltimos moldean cotidianamente las organizaciones49.
Esta apertura no slo involucra al concepto, sino tambin a su implementacin.
Porque como plantea el Dr. Aldao Zapiola, en la estrategia todo depende, porque
como dice su definicin, es un arte que busca alcanzar valores y no verdades
absolutas como es el caso de las ciencias.
...porque como decimos en este texto, el campo del management estratgico
necesita abrirse, no cerrarse; debe reconciliar las distintas tendencias, no reforzar su
separacin50

49

Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El anlisis de la institucin educativa. Hilos para tejer proyectos.
Editorial Santillana. 1998.
50

Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pg. 11

56

BIBLIOGRAFA
FRIGERIO Graciela y POGGI Margarita, El anlisis de la institucin educativa. Hilos
para tejer proyectos. Editorial Santillana. 1998.
MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. y LAMPEL, J. Safari a la Estrategia: Una
visita guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica
S.A., Buenos Aires 2008.
APUNTES DE CLASE.

57