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Trabajo presentado en la Maestría en Recursos Humanos y Relaciones Laborales. Universidad del Centro Educativo Latinoamericano de la ciudad de Rosario, Argentina.

Cátedra, Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Relaciones Laborales, a cargo del Dr. Carlos Marcelo Aldao Zapiola.

Autoras: PS Mercedes Gasparri y Lic. Sibila González

Año de presentación 2010

INDICE

INDICE

PAG. 2

INTRODUCCIÓN

PAG. 3

RESUMEN DEL LIBRO

PAG. 5

CONCLUSIÓN

PAG. 55

BIBLIOGRAFÍA

PAG. 57

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como fin realizar una recorrido a de la lectura del libro “Safari a la estrategia: una visita guiada por la jungla del management estratégico” de los autores Henry Mintzberg (uno de los pensadores de estrategia y comportamiento organizacional más perspicaz de todos los tiempos), Bruce Ahlstrand (de la universidad de Trent en Notario) y Joseph Lampel. Esta obra fue escrita en el año 1998. Hoy ya se considera un clásico de la literatura del management estratégico.

El libro parte de la premisa de que el management estratégico es un fenómeno que no es posible abordar desde una sola perspectiva.

La metáfora que presentan es muy esclarecedora y representativa, está basada en una fábula “los ciegos y el elefante”. Nosotros somos ciegos, y debemos describir un elefante (la bestia), el cuál representa a la formación de estrategia. La descripción debe hacerse en base a lo que vamos tocando…”Como nadie ha tenido la visión necesaria para apreciar a la bestia entera, cada uno ha puesto la mano sobre una u otra parte para "mofarse en completa ignorancia" sobre el resto. Sin duda no obtenemos un elefante mediante la suma de sus partes. Es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes” 1 .

Con lo anterior en mente, los autores describen diez escuelas, que siguiendo con la metáfora, constituirían las distintas partes de la bestia. Estas son:

Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación.

Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico. Algunas han tenido mucho éxito para luego declinar, otras están evolucionando actualmente, y otras se mantienen como goteos pequeños pero significativos de bibliografía y ejemplos rea-les.

Lo interesante de esta obra es que en su fácil lectura encontramos un recorrido de cómo fue tratada, estudiada y abordada la “estrategia” en diferentes momento históricos del mundo laboral.

se puede ver claramente que el recorrido

de los autores está fundado en un cuestionamiento de las distintas propuestas de abordaje de la estrategia. Con cuestionamiento no queremos decir una vana crítica,

A lo largo de la lectura de este libro

1 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:Granica, 2008, pág.15

si no todo lo contrario, se trata de una revisión profunda de los aportes de cada abordaje y de aquellos puntos no trabajados o no tomados en cuenta en cada escuela.

Las distintas contribuciones y las limitaciones que los autores plantean, nos permite lograr una visión esclarecedora que posibilita abordar la temática de una forma completa y compleja. En otras palabras, más allá de los pros y los contras, es necesario este recorrido y análisis para encarar la complejidad inherente al tema.

RESÚMEN DEL LIBRO

SAFARI A LA ESTRATEGIA: UNA VISITA GUIADA POR LA JUNGLA DEL MANAGEMENT ESTRATÉGICO

Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand Joseph Lampel

1

“Y

ANTE

USTEDES,

DAMAS

MANAGEMENT ESTRATÉGICO”

Y

CABALLEROS,

LA BESTIA DEL

Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante. La suma de sus partes es más que eso. Sin embargo, para comprender el todo, también necesitamos entender las partes. Los próximos diez capítulos describen diez partes de nuestra bestia que es la formación de estrategia. Este libro propone diez escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia. Diez puntos de vista distintos, cada uno tiene una perspectiva única que, al igual que los hombres ciegos, se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia. A continuación enumeramos estas escuelas, junto con la calificación que parece capturar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia:

Escuela de diseño

La estrategia como un proceso de concepción

Escuela de planificación

La estrategia como un proceso formal

Escuela de posicionamiento

La estrategia como un proceso analítico

Escuela empresarial

La estrategia como un proceso visionario

Escuela cognoscitiva

La estrategia como un proceso mental

Escuela de aprendizaje

La estrategia como un proceso emergente

Escuela de poder

La estrategia como un proceso de negociación

Escuela cultural

La estrategia como un proceso colectivo

Escuela ambiental

La estrategia como un proceso reactivo

Escuela de configuración

La estrategia como un proceso de transformación

Nuestras diez escuelas pueden ser agrupadas en cuatro conjuntos. Las tres primeras son de naturaleza Prescriptiva. Se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que necesariamente se crean. La primera de ellas, que en la década de los 60’ presentó la base sobre la cual se construyeron las otras dos, interpreta la creación de estrategia como un proceso de diseño informal. La segunda escuela, desarrollada paralelamente en los 60’ y alcanzó un frenesí en los 70’, consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de planificación formal. La tercera escuela prescriptita en los 80’ desplazó a la anterior. Menos interesada en el proceso de formación de estrategia que en el verdadero contenido de la misma. Se la conoce como escuela de posicionamiento porque se concentra en la selección de posiciones dentro del mercado económico. Las tres escuelas que siguen consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y han estado más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal.

Algunos autores han asociado a la estrategia con la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el gran líder. También se ha desarrollado una escuela cognoscitiva, que procura utilizar los mensajes de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. Cada una de las tres escuelas subsiguientes ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual, de extenderlo a otros grupos y otros actores. Para la escuela de aprendizaje, las estrategias deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se adapta o aprende. Algo similar, pero con un giro diferente, es la escuela de poder, la cual trata la estrategia como un proceso de negociación. Hay otra escuela de pensamiento que considera que la formación de estrategia está arraigada en la cultura de de la organización. Por lo tanto, el proceso es visto como fundamentalmente colectivo y cooperativo. Y luego están los que proponen una escuela ambiental, teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en su contexto externo. Por ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. Nuestro último grupo, no contiene más que una escuela, aunque podría argumentarse que en realidad se trata de una combinación de las demás. La llamamos configuración. En la búsqueda de integración, agrupan los diversos elementos de nuestra bestia – el proceso de creación de estrategia, el contenido de las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios. Otro aspecto de esta escuela considera al proceso como transformación, lo cual incorpora buena parte de la voluminosa bibliografía prescriptita y de la práctica sobre “cambio estratégico”. Estas escuelas han aparecido en distintas etapas del desarrollo del management estratégico.

Una revisión de campo En su expresión límite, la creación de estrategia no sólo se basa en valores o visión, capacidades y aptitud, sino también en la disciplina militar y la posibilidad de soñar, en la crisis y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la organización industrial y la revolución social. Ésta es una revisión de campo, no bibliográfica.

Cinco “P” para la estrategia Es parte de la naturaleza humana buscar una definición para cada concepto. En el capítulo introductorio, la mayoría de los libros clásicos sobre estrategia ofrecen más o menos la siguiente: “planes de los directivos superiores para obtener resultados compatibles con las misiones y objetivos de la organización” 2 . Aquí no ofrecemos ninguna explicación tan sencilla. Más bien decimos que la estrategia requiere de varias definiciones, por lo menos cinco 3 . Resulta ser que “estrategia” es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera pero se usan de otra. La estrategia es un patrón, es decir coherencia de conducta en el tiempo.

2 Wright y col., 1992:3, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág.23.

3 Mintzberg, 1987, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 23.

En este capítulo se presenta una figura que pretende comparar a la estrategia como plan (mirar al futuro) con la misma como patrón (examinar conductas pasadas). Ambas definiciones parecen válidas: las organizaciones desarrollan planes para su futuro y también determinan patrones a partir de su pasado. A una estrategia podemos llamarla proyectada y a la otra realizada. La pregunta importante es la siguiente: ¿las estrategias realizadas siempre han sido proyectadas? (al observar los hechos, es evidente que no.) El mundo real requiere a lo largo del camino un poco de previsión y algo de adaptación. Las intenciones que se realizan por completo pueden denominarse estrategias premeditadas. Aquellas que no se concretan pueden llamarse no realizadas. Pero existe un tercer caso, al que podemos llamar estrategia emergente, donde un modelo realizado no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas, una por una, que con el tiempo convergieron en clase de coherencia o patrón. Son pocas o ninguna las estrategias puramente premeditadas, así como son escasas las netamente emergentes. Las primeras implican ningún aprendizaje, mientras que las segundas significan ningún control. Todas las estrategias del mundo real deben ser en algún sentido una combinación de ambos tipos: ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. En otras palabras, es necesario que formen además de ser formuladas. Por ende, las estrategias emergentes no son necesariamente malas y las premeditadas buenas; los estrategas efectivos las combinan de manera que se vean reflejadas las condiciones inmediatas, en particular la capacidad de pronosticar junto con la necesidad de reaccionar ante sucesos inesperados. Para algunos la estrategia es una posición, es decir la ubicación de determinados productos en mercados particulares. Michael Porter “Estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades” (1996:68). Como posición la estrategia mira hacia abajo (lugar donde el producto se encuentra con el cliente) y también hacia fuera (al mercado externo). Por el contrario, como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro (al interior de la organización, en realidad dentro de las cabezas de los estrategas), pero mira también hacia adentro (hacia la visión principal de la empresa). Tenemos cuatro definiciones de estrategia. También existe una quinta de uso común: la estrategia es una estratagema, es decir una maniobra realizada con la intención de burlar a un oponente o competidor.

2 – LA ESCUELA DE DISEÑO La creación de estrategia como un proceso de concepción.

La escuela de diseño representa la perspectiva más influyente en el proceso de formación de estrategia. La escuela de diseño propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. “Establecer concordancia” es el lema de la escuela de diseño.

Orígenes de la escuela de diseño

Los orígenes de esta escuela se remontan a dos prestigiosos libros: Liderazgo en administración, escrito por Philip Selznick en 1957 y Estrategia y estructura de Alfred Chandler en 1962. Pero el verdadero impulso para esta escuela provino del grupo de Management Ganeral de la Escuela Empresaria de Harvard, desde la publicación de su libro básico, Política empresaria: texto y casos, que apareció en 1965.

El modelo básico de la escuela de diseño El modelo pone un énfasis especial en la evaluación de las situaciones externas

e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la última revela las virtudes y flaquezas de la organización. En lo que se refiere a la evaluación externa, aspectos tecnológicos, económicos, sociales y políticos del entorno de una compañía, junto con un breve análisis sobre temas como previsión y exploración. En cuanto a la evaluación interna, se tocan diversos puntos, tales como la

dificultad que enfrentan “tanto las organizaciones como los individuos para conocerse

a sí mismos”, y la idea de que aislados y sin sostén, los destellos de poder no son tan seguros como los frutos de la experiencia con el producto y el mercado, acumulados en forma gradual. Como en los años 80’ comenzó a fallar la escuela de planificación, las miradas se volvieron hacia el lenguaje de la de diseño. En opinión de los autores, esta escuela no generó lo suficiente como para proporcionar la base del desarrollo de otras escuelas.

Premisas de la escuela de diseño

Existen varias premisas que subyacen a esta escuela.

1. La formación de estrategia debiera ser un proceso deliberado de

pensamiento consciente. La acción debe fluir de la razón: las estrategias efectivas se

derivan de un proceso de pensamiento estrechamente controlado. En este sentido, la

creación de estrategia no es una aptitud natural ni intuitiva, sino adquirida: debe ser aprendida formalmente.

2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en

el directivo principal: esa persona es el estratega. Para la escuela de diseño existe

un solo estratega: el directivo sentado en la cúspide de la pirámide organizacional. Podría observarse que a través de esta premisa, los otros miembros de la organización quedan relegados a jugar un papel subordinado en la formación de estrategia, y que también se excluye del proceso a cualquier participante externo. El entorno queda relegado a un papel menor; debe ser reconocido y luego transitado, pero no es necesario interactuar mucho con él.

3. El modelo de formación de estrategia debe mantenerse simple e

informal. La elaboración y formalización socavan la esencia del modelo. En realidad, esta premisa se completa del siguiente modo: una forma de asegurar el hecho de que la estrategia sea controlada por una sola mente es mantener la simplicidad del proceso. Sin embargo, junto con el primero, este punto hizo que en su texto Andrews se viera forzado a recorrer una línea bastante delgada entre la intuición inconsciente por un lado y el análisis formal por el otro, una postura que él caracterizó como “una

cuestión de criterio”. Esto distingue a la escuela de la empresarial por un lado, y de la de planificación y de la de posicionamiento, por el otro.

4. Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un proceso

de diseño individual. Las estrategias deben ser adaptadas a los casos individuales.

Como resultado la escuela de diseño dice poco sobre el contenido de las estrategias mismas y se concentra en el proceso mediante el cual deben ser un “acto creativo” que genere una competencia característica.

5. El proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen

completamente formuladas como perspectiva. La estrategia es la concepción

Absoluta, la decisión final. Como perspectiva, en algún momento aparece completamente formulada, lista para su aplicación.

6. Estas estrategias deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su

simpleza. Las estrategias debían ser explícitas para aquellas que las creaban.

También era necesario articularlas de tal modo que resultasen comprensibles para los otros miembros de la organización. De aquí se desprende que deben ser bastante simples.

7. Finalmente, sólo después de que estas estrategias únicas, maduras,

explícitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su aplicación. La escuela de diseño establece una separación clara entre pensar y actuar. Un elemento central de esta distinción es la premisa asociada de que la estructura debe seguir a la estrategia. Parece suponerse que cada vez que se formula una nueva estrategia, debe volver a considerarse el estado de la estructura y todo lo demás de la organización.

Crítica de la escuela de diseño Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. Esto parece haber ocurrido a la escuela de diseño con respecto a la formación de estrategia. Ya hemos sugerido que las premisas del modelo niegan ciertos aspectos importantes de la formación de estrategias emergentes, la influencia de las estructuras actuales y la participación plena de otras personas aparte del directivo principal.

La escuela de diseño: contextos y contribuciones La crítica de los autores no se propone desestimar a la escuela de diseño sino a

su supuesta universalidad, a la idea de que representa “la mejor forma” de crear una estrategia. Rechazan el hecho de que el aprendizaje, en especial el colectivo, deba realizarse en condiciones de incertidumbre y complejidad, y de que tienda a ser aplicado con una comprensión superficial de las operaciones en cuestión. Existen cuatro condiciones que podrían alentar a una organización a preferir la escuela de diseño:

1. En principio, un solo cerebro podría manejar toda la información

importante para la formación de estrategia.

2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo

de la situación en cuestión.

3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se

aplique una nueva estrategia proyectada. En otras palabras, la situación tiene que mantenerse relativamente estable, o al menos previsible.

4. La organización en cuestión debe estar preparada para manejarse con

una estrategia centralizada.

Al criticar el modelo de diseño, tal vez deberíamos tener cuidado de preservar a la escuela de diseño. La contribución de esta escuela como “idea formadora” ha sido profunda. La escuela de diseño ha desarrollado un vocabulario importante mediante el cual analizar las grandes estrategias, y ha proporcionado la idea central que

subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico:

que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna.

3 – LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN Creación de estrategia como un proceso formal

En los años 70’ se publicaron miles de artículos, donde se alababan las virtudes de la “planificación estratégica” formal. Era algo moderno y progresista para lo cual los directivos sólo podían desear disponer de más tiempo. La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal. La apariencia del “management estratégico” como un territorio oficial para dictar cursos y conferencias coronaba toda esta actividad. En realidad, la escuela de planificación se originó al mismo tiempo que la de diseño. Hoy, aunque sigue presente, proyecta apenas una pálida sombra en comparación con la influencia que tuvo. El problema fue que, cuantitativamente, esta bibliografía de planificación estratégica aumentó en forma notable, pero cualitativamente apenas se modificó. En general, repetía un conjunto básico de ideas, tomadas de la escuela de diseño. Cuando no propagaban estos conceptos, los entusiastas de esta escuela predicaban sobre el compromiso de las organizaciones con la planificación como una especie de imperativo, o bien sobre los escollos que les impedían planificar. No se emprendió prácticamente ninguna investigación para averiguar cómo funcionaba la planificación en la práctica.

El modelo básico de planificación estrategia La mayoría de los modelos (hay cientos) se reducen a las mismas ideas básicas: tomar el modelo VFOA (VIRTUDES FLAQUEZAS OPORTUNIDAD Y AMENAZAS), dividirlo en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas, y brindar especial atención a la fijación de objetivos primero, y a la elaboración de presupuestos y planes operativos al final.

LA ETAPA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Quienes proponen la escuela de planificación elaboraron extensos procedimientos para explicar y, siempre que fuera posible, cuantificar los objetivos de la organización. La así llamada planificación estratégica ha sido reducida a poco más que la cuantificación de objetivos como medio de control.

LA ETAPA DE VERIFICACIÓN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, tal como ocurre en la escuela de diseño, las dos etapas siguientes son evaluar las condiciones externas e internas de la organización. Un elemento importante en la revisión de las condiciones externas de la organización es el conjunto de pronósticos que se realizan respecto del futuro. Por lo tanto “pronostique y prepare” se convirtió en el lema de esta escuela de pensamiento.

LA ETAPA DE VERIFICACIÓN INTERNA. También dentro de este enfoque, el estudio de virtudes y flaquezas fue sujeto a una importante descomposición.

LA ETAPA DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA. Como el proceso de evaluación se presta a la elaboración y cualificación, abundan las tecnologías, desde los simples y primitivos cálculos de rédito sobre la inversión, hasta un torrente de técnicas más modernas como “valoración de la estrategia competitiva”, “análisis de riesgo”, “curva de valor” y diversos métodos asociados con el cálculo del “valor para los accionistas”. La mayoría están orientados hacia el análisis financiero.

LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Debido a la preferencia de la planificación por lo formal, es la formulación la que se vuelve más constreñida, mientras que la aplicación proporciona la libertad de descomponer, elaborar y racionalizar a lo largo de una jerarquía que se amplia más y más. De aquí surge la inevitable asociación entre planificación y control. La descomposición es claramente la orden del día en esta etapa. Steiner 4 ha afirmado que “Todas las estrategias deben ser divididas en subestrategias para tener éxito en la aplicación”. De este modo, la puesta en operación de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquías, las cuales se cree que existen en distintos niveles y con diferentes perspectivas temporales. Los amplios planes “estratégicos” a largo plazo tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cueles a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo. Junto con esto hay una jerarquía de objetivos, una de presupuestos, una de subestrategias y una de programas de acción. Finalmente, todo el mecanismo es agrupado en un sistema de planes operativos, algunas veces llamado el “plan maestro”.

FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No solo deben programarse las etapas del proceso, sino también los momentos precisos en que deberán ser llevadas a cabo.

Clasificar las jerarquías Cuatro jerarquías: una para objetivos, una para presupuestos, una para estrategias y la última para programas. Por un lado están las estrategias y programas bajo el título de planificación para la acción. Estos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro lado están los objetivos y presupuestos denominados control de desempeño, diseñados para evaluar los resultados de las acciones. En el momento completamente desarrollado, los objetivos impulsan la formulación de estrategias que, a su vez, generan programas cuyos resultados influyen sobre los presupuestos con el propósito de ejercer control. Ida y vuelta a través de la gran divisoria.

Premisas de la escuela de planificación Esta corriente aceptó casi todas las premisas de la escuela de diseño, salvo una y media. Pero éstas marcaron una diferencia considerable. Primero, el modelo era el mismo pero, por prescripción, su ejecución debía ser altamente formal, casi en el

4 Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know (Nueva Cork: Free Press, 1979), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:

Granica, 2008, pág. 76.

límite de lo mecánicamente programado. El modelo simple e informal de la escuela de diseño se convirtió en una compleja secuencia de etapas. En cuanto a la media premisa, el principal directivo seguiría siendo el arquitecto

de la estrategia. Pero en la práctica, la tarea de este arquitecto no era tanto diseñar los planes estratégicos como aprobarlos. Junto con la planificación llegaron los planificadores, los principales actores del proceso. El énfasis puesto en la descomposición y la formalización significaba que las actividades que recibían mayor atención eran las relacionadas con las operaciones:

en especial, tal como hemos visto, fijar plazos, programas y presupuestar. Por el contrario, no se decía prácticamente nada respecto de la verdadera creación de estrategias. Como consecuencia, muchas veces la planificación estratégica se reducía a un “juego de cifras” de control de desempeño, que poco tenía que ver con la estrategia. Premisas de la escuela de planificación:

1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente

de planificación formal, separada en etapas claras, cada una de ellas delineadas a través de listados y sustentada por técnicas.

2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el

directivo superior; en lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de planificación.

3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente

acabadas, listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

Algunos desarrollos recientes Aunque gran parte de esta bibliografía ha girado en torno a los modelos presentados anteriormente, ha habido otros desarrollos, inspirados en estas premisas pero más centrados en la aplicación. Analizaremos dos de estos en particular:

PLANIFICACIÓN DE SITUACIONES. La situación, una “herramienta” en el “arsenal del estratega”, para citar a Porter, se funda en la premisa de que si uno no puede pronosticar el futuro, al especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y, tal vez, dar en el blanco. La creación de situaciones puede ser descripta a lo sumo como planificadora, en lugar de ser un plan en sí, porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategia como perfeccionar la manera en que los directivos lo hacen.

CONTROL ESTRATÉGICO. Aquí lo más evidente es el control de la estrategia misma: mantener a las organizaciones en sus carriles proyectados, lo que Simons ha denominado “la visión cibernética”. En nuestra crítica argumentamos que mucho de lo que ha sido denominado planificación equivale a esta clase de control estratégico. Más allá de esto, está la imagen del control estratégico como un medio para revisar y aceptar estrategias propuestas. Tres estilos de control estratégico 5 :

5 Goold y Campbell, “Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations” 1987. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág.85.

1.

Planificación estratégica: aquí la oficina central participa en muchas de

las decisiones estratégicas clave de las empresas individuales. El centro actúa como oficina organizadora para, mediante un análisis minucioso, determinar cómo se

coordinarán y redistribuirán los recursos entre las empresas.

2. Control financiero: este estilo está definido por una participación mínima

del centro u oficina corporativa en la creación de estrategia. La responsabilidad es transferida a la empresa individual dentro de la corporación.

3. Control estratégico: éste es un estilo híbrido, que comprende a la vez la

autonomía de la unidad empresarial y la promoción de los intereses corporativos. La responsabilidad por la estrategia descansa dentro de la división, pero en definitiva las mismas deben ser aprobadas por las oficinas centrales.

El control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. Las estrategias no necesitan ser deliberadas para resultar efectivas. Lo que importa es el desempeñote la organización, no el de su planificación.

Las falacias de la planificación estratégica Aquí se consideran las falsedades de la planificación estratégica, que se combinan en una sola gran falacia. Esta crítica no se dirige a la planificación sino a la planificación estratégica, a la idea de que la estrategia puede ser desarrollada en un proceso estructurado y formal.

LA FALACIA DE LA PREDETERMINACIÓN. Para embarcarse en la planificación estratégica, una organización debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguirá su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido establecer el curso de acción inflexible que constituye un plan estratégico. Las buenas estrategias no se fijan en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organización con capacidad de adaptación.

LA FALACIA DE LA SEPARACIÓN. Si el sistema se ocupa de pensar, entonces

el pensamiento debe estar separado de la acción, la estrategia de las operaciones, la

formulación de la aplicación, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto. Afirmamos que todo esto es peligrosamente falaz. Los directivos que se apartan

y los planificadores ensimismados no sólo generan malas estrategias, no generan

ninguna estrategia en absoluto. La creación efectiva de estrategia conecta la acción con el pensamiento, lo cual

a su vez vincula la aplicación con la formulación. Pensamos para poder actuar, sin lugar a dudas, pero también actuamos para poder pensar. Podríamos abandonar por completo la frase “planificación estratégica” y empezar a hablar de pensamiento estratégico conectado con la acción.

LA FALACIA DE LA FORMALIZACIÓN. La planificación estratégica no ha sido presentada como ayuda para la creación de estrategia, como alguna clase de apoyo para los procesos directivos naturales, sino como una creación de estrategia que ocupa el lugar de la intuición.

Las investigaciones nos indican que la creación de estrategia es un proceso tremendamente complejo que comprende los procesos más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del conocimiento humano y social. Éstos recurren a toda clase de fuentes de información, muchas de las cuales no son cuantificables y sólo resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies sobre el suelo. Son procesos que no siguen ningún programa premeditado ni ninguna huella establecida. El proceso requiere ideas, creatividad y síntesis, justamente lo que desalienta la formalización de la planificación. El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización. Es el fracaso de la previsión para pronosticar discontinuidades, de la institucionalización para proporcionar innovación, de los datos fuertes para sustituir a los débiles, de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos. Es cierto que los sistemas formales son capaces de procesar más información, al menos de la fuerte:

están en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca podrán internalizarla, comprenderla, sintetizarla. El presupuesto de operaciones de capital es una técnica que de alguna forma impidió el pensamiento estratégico. El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cuál los managers de unidades proponen proyectos individuales y esperan la aprobación de sus superiores. Parece ser un medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la consideración de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos 6 .

LA GRAN FALACIA DE LA “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”. Es una conjunción de las tres falacias anteriores. Como el análisis no es la síntesis, la planificación estratégica nunca ha sido creación de estrategia. El análisis puede preceder y apoyar a la síntesis proporcionándole ciertas referencias necesarias. También puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposición y formalización de sus consecuencias. Pero jamás puede sustituirla. Concluimos que la planificación estratégica ha sido mal denominada. Debió haber sido llamada programación estratégica. Y debió haber sido promovida como un proceso para formalizar, en caso necesario, las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas por otros medios.

Contexto y contribución de la escuela de planificación Cuando es necesario los planificadores también pueden llevar a cabo planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias que provienen de esa caja negra: para codificarlas, desarrollarlas, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos, y utilizar todo esto con propósitos de comunicación y control. Por supuesto algunas veces los planificadores creativos pueden ser estrategas…pero eso tiene más que ver con sus conocimientos, su creatividad y su capacidad de síntesis personal que con cualquier técnica formal de planificación.

6 Mintzberg, adaptado de “presupuestos de operaciones de capital versus creación de estrategia”, 1994, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 103 -104.

4 – LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO Creación de estrategia como un proceso analítico

Aunque esta escuela de posicionamiento aceptaba todas las premisas que subyacen a las de planificación y de diseño, así como al modelo fundamental de ambas, incorporó contenido en dos maneras. Lo hizo en el sentido literal de subrayar la importancia de las estrategias mismas, e incorporó sustancia: al

concentrarse en el contenido de las estrategias, la escuela de posicionamiento abrió el ángulo prescriptivo del campo a una investigación sustancial.

A principio de los años 80, este campo levantó vuelo. Florecieron las

conferencias, se multiplicaron los seminarios, aparecieron revistas y las firmas consultores, establecieron la “industria de la estrategia”. El momento crítico fue 1980, cuando Michael Porter publicó “Estrategia competitiva” 7 . La estrategia competitiva cuajó los intereses de una generación de expertos y asesores. Luego sobrevino una enorme oleada de actividad, que convirtió a esta escuela en la dominante dentro del campo. Porter tomó el ejemplo de la organización industrial, un campo de la

economía que abordaba cuestiones relacionadas desde hacía mucho tiempo, si bien con la mira puesta en el comportamiento de las industrias más que en el de las firmas individuales. También estuvieron los autores anteriores de estrategia militar, quienes durante siglos habían analizado las ventajas estratégicas de la limitación de fuerzas y de terreno durante la guerra.

Premisas de la escuela de posicionamiento Lo más notable de esta escuela ha sido una idea simple y revolucionaria, con aspectos positivos y negativos. La escuela de posicionamiento argumentó que solo unas pocas estrategias clave son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los fututos. La capacidad de defensa significa que las firmas que

ocupan esas posiciones disfrutan beneficios mayores que otras. Y eso, a su vez, proporciona un fondo de recursos con el cual expandirse, de modo de ampliar y a la vez consolidar la posición.

Al difundir esta lógica por las industrias, la escuela de posicionamiento

terminó con una cantidad limitada de estrategias básicas. Éstas fueron llamadas genéricas.

Al prescindir de una de las principales premisas de la escuela de diseño

(que las estrategias tienen que ser únicas, hechas a medida para cada organización), la escuela de posicionamiento pudo crear y perfeccionar un conjunto de instrumentos analíticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes. Por lo tanto, la clave del nuevo management estratégico se basó en el uso del análisis para identificar las relaciones correctas. Al igual que en las otras dos escuelas prescriptitas, la formación de estrategia siguió siendo percibida como un proceso controlado y consciente que producía estrategias premeditadas y maduras, las cuales serían explicitadas antes de su aplicación formal. Pero aquí el proceso adoptó una mira más estrecha en el cálculo; puso el énfasis en la selección del objetivo final de las posiciones estratégicas genéricas más que en el desarrollo de perspectivas

7 Porter M., Competitive Strategi, 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 111.

inusuales e integradas, o en la determinación de conjuntos coordinados de planes. En esta escuela también se conservó la noción de que la estrategia precede a la estructura. Como en la planificación, el principal directivo siguió siendo en principio el estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrás del trono. El planificador se convirtió en un analista, un calculista erudito que acumulaba y estudiaba montones de datos para recomendar las estrategias genéricas óptimas. Ese análisis no diseñaba las estrategias, sino que las seleccionaba.

Premisas de la escuela de posicionamiento:

1. Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente

comunes e identificables en el mercado.

2. El mercado (el contexto) es económico y competitivo.

3. Por lo tanto, el proceso de formación de estrategia depende de la

selección de estas posiciones genéricas en base a un cálculo analítico.

4. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al

proporcionar los resultados de sus cálculos a los directivos que, oficialmente,

controlan las alternativas.

5. Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego

son articuladas y aplicadas.

Este capítulo describe tres “oleadas” diferentes de la escuela de posicionamiento: (1) Los textos militares antiguaos, (2) las urgencias de asesoría de los 70’, y (3) los trabajos recientes sobre propuestas empíricas, en especial los de los 80’.

LA PRIMERA OLEADA: ORÍGENES DE LAS MÁXIMAS MILITARES Si la escuela de posicionamiento realmente debe centrarse en la selección de estrategias específicas, como posiciones tangibles en contextos competitivos, entonces debe reconocerse que es mucho más antigua de lo que podría suponerse. Sus primeros textos registrados datan de más de dos milenios y tratan sobre la selección de estrategias óptimas para posiciones específicas en el contexto de batallas militares. El arte de la guerra de Sun Tzu fue escrito según se cree alrededor del año 400 a. C. Uno de más reciente, del siglo XIX, es el trabajo de Von Clausewitz. Estas personas hicieron los mismos que los autores actuales de esta escuela:

delinearon tipos de estrategias y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas.

Sun Tzu El arte de la guerra de Sun Tzu ha ejercido una influencia particular, en particular en el Este de Asia. Algunas de las máximas de Sun Tzu se acercan bastante al espíritu de la escuela de posicionamiento contemporánea. Así como esta escuela subraya el estudio de la industria donde opera la compañía, Sun Tzu enfatizó la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de batalla. Son los siguientes pasajes de Sun Tzu los que demuestran cuán antiguas son las oleadas “modernas” de la escuela de posicionamiento.

Ahora que los elementos del arte de guerrear están en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar cálculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria. Con muchos cálculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. ¡Cuántas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto!

Von Clausewitz Clausewitz (1780-1831) escribió poco después de las Guerras Napoleónicas. En su obra maestra De la guerra, trató de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores habían considerado que la estrategia era un actividad para resolver problemas, él afirmaba – mucho más de acuerdo con la escuela de diseño – que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. Sin embargo también requería organización, ya que las situaciones estaban plegadas de caos y confusión. Para poner en funcionamiento una estrategia, es necesario armar una organización con una cadena de mando formal donde las órdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organización debe utilizar la iniciativa de sus miembros. Clausewitz afirma que la estrategia depende de bloques básicos de construcción, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques. La influencia de Clausewitz en tiempos más recientes se ve reflejada en un libro del coronel norteamericano Harry Summers (1981) llamado “Sobre estrategia: la guerra de Vietnam en contexto”, en el advierte que la estrategia no debe quedar dominada por el corto plazo, de que los éxitos transitorios no deben confundirse con el desempeño permanente. Observese la coherencia de estos principios con las escuelas prescriptitas de management estratégico en general, particularmente la necesidad de una estrategia clara y premeditada, la centralización de la autoridad para desarrollar o al menos ejecutar esa estrategia, la necesidad de conservar la simplicidad de la misma y la supuesta naturaleza preactiva del management estratégico.

Luchar las batallas corporativas Algunos autores de estrategia empresaria han recogido el espíritu, e incluso la letra, de las máximas militares. Tal vez más sofisticada es la aplicación que ha hecho James Brian Quinn 8 de la experiencia militar en los negocios. Para Quinn, “la estrategia efectiva se desarrolla en torno a unos cuantos conceptos y embestidas clave, lo cual brinda cohesión, balance y concentración”, y también un “sentido de posición contra un adversario inteligente”. Esta estrategia “primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente, lo obliga a exceder sus compromisos, luego concentra los recursos, ataca en forma explícita, abruma un segmento de mercado escogido, construye una cabecera de puente en ese mercado y

8 Quinn J. B., 1980, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 123.

finalmente se reagrupa y se expande a partir de esa base para dominar un campo más amplio…”

LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a medida para los consultores. A partir de los años 60’ pero con una verdadera aceleración en los 70’ y 80’, surgieron las boutiques de estrategia, cada una con algún nicho en el mercado conceptual, de modo de promover sus propios conceptos de posicionamiento. Antes de que llegaran las boutiques de estrategia, existían pocos consultores que se centraban en la estrategia perse. El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambió todo eso, con dos técnicas en particular: la matriz crecimiento-participación y la curva de experiencia.

GCB: el grupo del crecimiento-participación. Bruce Henderson es el hombre que creó GCB. La matriz de crecimiento- participación formó parte de la “planificación de portfolio”, que abordaba la cuestión de cómo adjudicar fondos a las distintas empresas de una compañía diversificada. Matriz de crecimiento-participación de GCB

Potencial de crecimiento de la empresa

Estrella Niño Problema Gallina de los huevos Perro de roro Alto Bajo
Estrella
Niño
Problema
Gallina de
los
huevos
Perro
de roro
Alto
Bajo

Alto

Bajo

Actual participación en el mercado

Los productos con gran participación en el mercado y crecimiento lento representan un ingreso continuo de efectivo, son “gallinas de oro”. Llega a generar una gran cantidad de efectivo, que supera la reinversión necesaria para mantener la participación. Los productos con escasa participación en el mercado y crecimiento lento con “perro”. Pueden mostrar una ganancia contable, pero ésta debe ser reinvertida para mantener la participación, sin dejar ningún exceso de efectivo. Con el tiempo, todos los productos llegan a convertirse en una “gallina” o en un “perro”. El valor de un producto depende completamente de la obtención de una importante participación en el mercado y gran crecimiento. Los productos con baja participación en el mercado y gran crecimiento son los “niños problema”. Casi siempre requieren mucho más efectivo del que son capaces

de generar. El “niño problema” necesita un gran agregado de inversión en efectivo para comprar participación en el mercado. El producto de alta participación y gran crecimiento es la “estrella”. Casi siempre rinde beneficios, pero puede o no generar todo su propio efectivo. No obstante, si se mantiene como líder, se convertirá en un gran generador de efectivo cuando empiece a retrasarse el crecimiento y disminuyan sus requisitos de reinversión. Con el tiempo la “estrella” se convierte en “gallina”. Cada compañía necesita algunos productos donde invertir su efectivo y otros que lo generen. Y con el tiempo, cada producto debería convertirse en un generador de efectivo; de otro modo, no tiene ningún valor.

EEMG: de los datos a los dictámenes Sydney Schoeffler es el fundador de EEMG, abreviatura de Efecto de las Estrategias de marketing sobre las Ganancias. Desarrollado en 1972 para General Electric y con el tiempo la única base de datos a la venta, el modelo EEMG identificó una cantidad de variables de estrategia – intensidad de inversión, posición en el mercado, calidad de productos y servicios – y los utilizó para estimar el rendimiento esperado de la inversión, la participación en el mercado y las ganancias. EEMG desarrollo una base de datos de varios de miles de empresas que pagaban, proporcionaban datos y, a cambio, podían comparar sus posiciones con respecto a las demás.

TERCERA OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS Lo que estamos denominando la tercera oleada de la escuela de posicionamiento, que comenzó como un goteo a mediados de los 70’, cobró prominencia después de la década de 1980, y pasó a dominar toda la bibliografía y la práctica del management estratégico. Consistió en la búsqueda de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. “Estrategia Competitiva” de Porter, publicado en 1980, marcó este rumbo. Según su perspectiva, la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del mercado donde operan. En esencia Porter adoptó el sistema básico de la escuela de diseño y los aplicó al ambiente externo o industrial. El trabajo de Porter, en particular el libro antes mencionado seguido por otro, llamado “Ventajas competitivas” en 1985, ofreció más un fundamento que una estructura; en otras palabras, un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, y no una estructura integrada de por sí. Entre estos conceptos, los más notables son su modelo de análisis competitivo, su conjunto de estrategias genéricas y su noción de cadena de valor.

Modelo competitivo de Porter Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de una organización, capaces de influir sobre la competencia. La amenaza de nuevos concursantes. Una industria es como un club, donde las firmas se ganan el derecho de admisión superando ciertas barreras. Las barreras altas generan un club cerrado donde la competencia es amistosa; las barreras bajas generan un grupo altamente competitivo donde hay poco que pueda darse por sentado. Poder de negociación de los proveedores de la firma.

Poder de negociación de los clientes de la firma. Los clientes de una empresa buscan los precios o subir la calidad. Amenaza de productos sustitutos. La competencia depende del grado en que los productos de una industria son reemplazables por los de otra. Intensidad de la rivalidad entre firmas competidoras. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, que según Porter es una cruza de guerra activa con diplomacia pacífica. Las firmas luchan por ganar una posición. Las particularidades de cada una de estas fuerzas pueden explicar la necesidad de las firmas de adoptar una estrategia en especial. Pero Porter adopta la postura opuesta: a la larga, sólo unas pocas estrategias “genéricas” sobreviven a la competencia.

CRÍTICA DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO. La escuela puede ser criticada con los mismos fundamentos que las de diseño y planificación, ya que extiende la predisposición de estas últimas todavía más lejos. Tal como analizaremos respecto de la escuela de diseño, la separación de pensamiento y acción, pueden convertir al proceso de creación de estrategia en algo excesivamente premeditado, socavando de ese modo el aprendizaje. Es peligroso mirar al futuro mediante una extrapolación de las tendencias presentes, basándose excesivamente en los datos fuertes y en una absoluta formalización del proceso de creación de estrategia. Nuestra crítica a esta escuela se centrará en cuestiones sobre miras, contextos, proceso y las propias estrategias.

Cuestiones sobre miras Al igual que las otras escuelas prescriptitas, el enfoque de la escuela de posicionamiento no ha sido tan erróneo como estrecho. Primero, La mira ha sido estrecha. Está orientada hacia lo económico, y en especial hacia lo cuantificable como opuesto a lo social y lo político, o incluso hacia lo económico no cuantificable. De este modo la propia selección de estrategias puede tornarse parcial. Si es verdad que las ganancias se basan en el poder de mercado, es evidente que, aparte de las económicas, hay otras maneras de generarlas.

Cuestiones sobre contexto Un segundo asunto es el contexto estrecho de la escuela de posicionamiento. Para empezar, existe una tendencia hacia los grandes negocios tradicionales donde, no por casualidad, el poder de mercado es mayor, la competencia menos efectiva y el potencial de manipulación política, más pronunciado. En sí misma, la tendencia hacia lo grande, establecido y maduro también refleja una propensión hacia consideraciones de estabilidad, como ocurre en las escuelas de diseño y planificación. La inestabilidad estimula la fragmentación; también derriba diversos tipos de barreras. Pero eso no sirve de ayuda al analista de posicionamiento. En general gran parte del problema puede surgir de que en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las capacidades internas.

Cuestiones sobre proceso

La tercera cuestión está relacionada con el proceso. El mensaje de la escuela de posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular. Como ya sugerimos en nuestra crítica sobre la escuela de planificación, el cálculo no sólo puede impedir al aprendizaje y la creatividad, sino también el compromiso personal. Los cálculos de los analistas pueden desplazar al compromiso de los actores. Por ende, no existe tal cosa como una estrategia óptima, preparada por anticipado. Una estrategia de éxito es aquella a la cual las personas comprometidas infunden energía: son ellas quienes la vuelven buena haciéndola real…y tal vez creándola por su cuenta.

Cuestiones de estrategia Finalmente, la estrategia misma tiende a tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Es vista como una posición genérica, no como una perspectiva única. La escuela de posicionamiento centra su atención en estrategias genéricas, en industrias establecidas, en grupos ya formados, en datos que se han fortalecido. Estudiar las categorías establecidas desalienta la creación de otras nuevas. En su aspecto dinámico, la escuela de posicionamiento puede tener una categoría llamada “ventajas del primero en mover”. Pero su propia orientación hacia el análisis estratégico de los datos fuertes en las categorías existentes no fomenta el aprovechamiento de esta ventaja. Para cuando una firma ha completado su análisis, los primeros en mover ya pueden haber desaparecido de la vista.

CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTO DE LA ESCUELA DE POSICIONAMIENTO

Se concluye que, con el énfasis puesto en el cálculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de estrategia a la realización de análisis estratégicos que apoyan ese proceso. La creación de estrategia, tal como seguiremos describiéndola en este libro, es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito por esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en él. Esta escuela ha incorporado contenidos a la de planificación al desplazar al planificador por el analista. El análisis parecería ser apropiado para la creación de estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables como para ofrecer datos que puedan ser analizados en un solo centro. No obstante, nunca debiera permitirse que estos análisis dominasen el proceso. Siempre se deben considerara una multitud de factores débiles junto con los fuertes. Allí donde el análisis de cifras, o incluso la lectura de resultados, ha impedido que estrategas o investigadores se acerquen al mundo tangible de productos y clientes, la escuela de posicionamiento ha perjudicado al management estratégico. Por lo demás, se debe reconocer que la escuela de posicionamiento ha hecho una contribución importante: ha abierto enormes avenidas para la investigación, y ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la práctica.

5 – LA ESCUELA EMPRESARIAL Creación de estrategia como un proceso visionario

Pasamos ahora de la escuela de prescripción, a las de descripción, que buscan entender el proceso recreación de estrategia a medida que se despliega. No

obstante, empezamos con una escuela de transición, cuya perspectiva no es del todo diferente a la de la escuela de diseño.

A diferencia de las de planificación y posicionamiento, la de diseño tomó

seriamente el liderazgo formal y arraigó la creación de estrategia en los procesos mentales del principal directivo. El es el arquitecto de la estrategia. Pero la escuela

de diseño se abstuvo de construir un culto en torno al liderazgo. En efecto, al insistir en la necesidad de un marco conceptual y desechar la intuición, se esforzó específicamente por evitar los elementos más débiles, personalizados e idiosincrásicos del liderazgo.

La escuela empresarial ha hecho exactamente lo opuesto. No sólo concentró el

proceso de formación de estrategia exclusivamente en el líder único, sino que también hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición, criterio,

talento, capacidad, percepción. Esto promueve una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con una representación y un sentido de dirección, es decir una visión. Sin embargo, aquí la perspectiva estratégica no es tan colectiva o cultural como en algunas de las otras escuelas. Es más bien personal: la construcción del líder.

El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental

de la estrategia, creada o al menos expresada en la mente del líder. Esa visión sirve como inspiración y también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse. Permite conservar flexibilidad, de modo que el líder pueda adaptarla a sus propias experiencias. Esto sugiere que la estrategia empresarial es a la vez premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y su sentido de orientación; emergente en sus detalles de modo que los mismos puedan ser adaptados sobre la marcha.

Pensamiento estratégico como algo visual 9

Si las estrategias son visiones ¿que papel juega lo visual en el pensamiento

estratégico? A continuación se presentan tres pares de factores junto con un séptimo que los vincula a todos en un sistema de pensamiento estratégico. Pensar en forma estratégica significa ver hacia delante. Pero uno es incapaz de hacerlo a menos que pueda ver hacia atrás, porque una buena visión del futuro debe estar arraigada a una comprensión del pasado. También se afirma que pensar estratégicamente es ver desde arriba, esto debe ser sustentado con ver desde abajo. Se puede ver hacia adelante mirando atrás, ver por encima mirando por debajo, y de todos modos no ser un pensador estratégico. Para ello se necesita más: antes que nada, creatividad. Como el pensamiento creativo ha sido llamado pensamiento lateral, esto podría denominarse ver al costado. A parte de ver al costado, los pensadores estratégicos tienen que ver más allá. La ideas creativas deben ser puestas en contextos para ser vistas en un mundo que habrá de desplegarse. Ver más allá es distinto de ver hacia delante. Esto anticipa un

9 Mintzberg, adaptado de un artículo en Nasi, 1991, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 166-168.

futuro esperado mediante la construcción de un sistema con los sucesos pasados; en forma intuitiva, pronostica las discontinuidades. Pero ver más allá construye el futuro; inventa un mundo que, de otro modo, jamás llegaría a ser. Falta un último elemento, Para que un pensador merezca el título de estratégico, también debe ser capaz de ver a través. Juntamos todo esto y se encontrará con el pensamiento estratégico como algo visual

Origen en lo económico En un sentido, al igual que la de posicionamiento, la escuela empresarial surgió de la economía. La figura que, por primera vez, introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento económico fue Joseph Schumpeter 10 . Para él, lo que más explicaba la conducta corporativa no era el hecho de llevar al máximo las ganancias sino más bien intentos de lograrlo. Schumpeter introdujo su famosa noción de destrucción creativa. Éste es el motor que mantiene en marcha al capitalismo, y el conductor de la máquina es el empresario. El empresario es el que concibe la idea del negocio. No todos coincidieron con esta interpretación, Knight (1967) 11 vio a la condición empresaria como sinónimo de gran riesgo y manejo de incertidumbre. Y fuera de la economía, Peter Drucker 12 llevó esto más lejos identificándolo con el management en sí.

Por lo tanto, según el punto de vista de cada uno, un empresario puede ser: (a) el fundador de una organización; (b) el directivo de una empresa propia, o (c) el líder innovador de una organización perteneciente a otros. Cole (1959), otro economista famoso, que popularizó la frase “golpe audaz” para definirle acto empresarial, mencionó cuatro tipos de empresarios: el inventor calculador, el innovador que inspira a otros, el promotor excesivamente optimista y el constructor de una empresa poderosa.

La bibliografía de la escuela empresarial Fue en el campo de management donde se desarrolló esta escuela, aunque su trabajo nunca representó más que unos pocos textos e investigaciones que suscitaron algunas breves oleadas de atención. Los defensores de esta escuela consideraron al liderazgo personalizado, basado en la visión estratégica, como la clave para el éxito de la organización.

Liderazgo visionario

10 Schumpeter, J. A. “The Creative response in Economic History”. Journal of Economic History (noviembre 1947: 149 – 159), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 168.

11 Knight, K. E. “A Descriptive Model of the Intra-Firm Innovation Process” Journal of Business of the University of Chicago (40, 1967:478-496). en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 169.

12 Drucker, P.”Entrepreneurship in Business eterprice” Journal of Business Policy (I, 1, 1970:3-12), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:

Granica, 2008, pág. 170.

Al faltar los planes, surgió la visión. El gran líder – alguien con una visión – vendría a salvar a la organización. Por lo tanto, de pronto toda empresa que se respetase tenía que establecer una visión, o al menos algo que pareciese lo suficientemente estratégico como para merecer este título. Es algo que uno puede ver mentalmente. Una visión debe distinguir a una organización, destacarla como una institución única. A continuación, utilizamos varios estudios llevados a cabo en la Universidad de McGill que examinan el papel de la visión y contribuyen a describir de dónde proviene.

LA VISIÓN COMO PIEZA TEATRAL. En un trabajo realizado conjuntamente por Frances Westley y Henry Mintzberg (1989) se compararon dos perspectivas del liderazgo visionario. Una más tradicional se representa con una aguja hipodérmica. El ingrediente activo (la visión) se carga en una jeringa (las palabras), la cual es inyectada a los empleados. Sobre un libro de Peter Brook 13 (1968), legendario integrante de la Royal Shakespeare Company, los autores concibieron a la visión estratégica como una pieza teatral, como empezando es ese mágico momento en que la ficción se funde con la realidad. Brook afirma que, en el teatro, la magia es el resultado de interminables “ensayos”, seguidos por la “actuación” en sí, apoyada por la “conclusión” de los espectadores. Repetition, representation y assístanse Westley y Mintzberg aplicaron esta idea al management visionarios. Repetición (ensayos) sugiere que el éxito proviene de un profundo conocimiento del tema. Representación (actuación) no sólo significa actuar sino revivir el pasado, otorgarle proximidad, vitalidad. Lo que distingue a los líderes visionarios es su profunda capacidad para utilizar el lenguaje en forma simbólica, como metáfora. Pero la visión excede las palabras y se traslada a los actos. Necesita cobrar

vida.

Asistencia (concurrencia) significa que la audiencia de la obra, ya sea en el teatro o en la organización, faculta al actor tanto como éste faculta a la audiencia. El management no es teatro. El líder que se convierte en un actor sobre el escenario, interpretando un papel que no vive, está destinado a caer en desgracias. Es el sentimiento genuino detrás de lo que dice y hace lo que lo vuelve visionario, y es por eso que resulta imposible traducir el liderazgo en alguna fórmula. Por lo tanto, el liderazgo visionario es estilo y estrategia acoplados. Semejante liderazgo nace y también se hace; es el producto de un momento histórico.

PREMISAS DE LA ESCUELA EMPRESARIAL

Las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creación de estrategia.

perspectiva,

específicamente como un sentido de orientación a largo plazo, una visión del futuro de la organización.

1.

La

estrategia

existe

en

la

mente

del

líder

como

13 Brook, P. The Empty Space (Markham, ont: Penguin Books, 1968, en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 180.

2.

El proceso de formación de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente,

arraigado en la experiencia y la intuición del líder, independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego internalizarla en su propia conducta.

3. El líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma obsesiva,

manteniendo un estrecho control personal sobre la aplicación, de moso de poder reformular aspectos específicos según las necesidades.

4. De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable, y así la

estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente: premeditada en su

visión general y emergente e la forma en que se despliegan los detalles de la visión.

5. De mismo modo la organización es maleable, una estructura simple,

sensible a las directivas del líder, ya sea en una nueva compañía, en una firma perteneciente a un solo individuo o en un cambio completo de una gran organización establecida, muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden

para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.

6. La estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o

más sectores de poción de mercado protegidos de la competencia directa.

CONTRIBUCIÓN, CRÍTICA Y CONTEXTO DE LA ESCUELA EMPRESARIAL Esta escuela ha subrayado aspectos críticos de la creación de estrategias, fundamentalmente su naturaleza preactiva junto con el papel del liderazgo personalizado y la visión estratégica. Las estrategias visionarias muestran un gran contraste con las comunes estrategias “yo también”, que provienen de conducciones poco creativas o indiferentes. Pero la escuela empresarial también exhibe algunas deficiencias serias. Presenta a la creación de estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo, pero en realidad nunca dice mucho respecto de cuál es el proceso. Por lo tanto, para la organización que se topa con dificultades, la principal receta de esta escuela puede ser demasiado obvia y superficial: encuentre un nuevo líder visionario. Lo que nos hace falta determinar es cuánto se necesita el liderazgo empresarial y visionario y cómo obtenerlo. Bajo condición empresarial, las principales decisiones referidas a la estrategia y las operaciones se encuentran centralizadas en la oficina del directivo principal. Tal centralización asegura que la respuesta estratégica reflejará un completo conocimiento de las operaciones. También estimula la flexibilidad y la capacidad de adaptación: sólo hay una persona que debe tomar la iniciativa. Por otra parte, el jefe puede enredarse tanto en los detalles operativos, que pierde de vista las consideraciones estratégicas.

6 – LA ESCUELA COGNOSCITIVA Creación de estrategia como un proceso mental

Si somos realmente serios en la tarea de comprender la visión de estratégica así como la manera en que se crean las estrategias en otras circunstancias, tenemos que sondear en la mente del estratega. Ése es el trabajo de la escuela cognoscitiva:

entender este proceso en la esfera del conocimiento humano, en especial utilizando el campo de la psicología cognoscitiva. Lo que analizaremos aquí no forma parte tanto de una escuela cerrada de pensamiento como de una colección de investigaciones libres, las cuales, de todos modos, parecen estar convirtiéndose en escuela.

Antes de esta oleada de trabajos, lo que tenía lugar en las mentes de los managers era tierra desconocida. Los investigadores estaban más preocupados por los requisitos para pensar, que por el pensamiento mismo, lejos de entender las acciones complejas y creativas que dan lugar a las estrategias. Por ende, en gran parte los estrategas son autodidactas: fundamentalmente, desarrollan sus estructuras de conocimiento y procesos de pensamiento a través de la experiencia directa. Ésta da cuerpo a lo que saben, lo cual a su vez influye en lo que hacen, con lo cual cobra forma su experiencia subsiguiente. Esta dualidad juega un papel central en la escuela cognoscitiva, dando lugar a dos ramas bastante diferentes. Una rama, más positivista, trata al proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo. La otra rama considera a todo esto como subjetivo: la estrategia es una especie de interpretación del mundo. Aquí la mira se vuelve hacia adentro, hacia la forma en que la mente realiza su “toma” de lo que ve allí afuera: los sucesos, los símbolos, la conducta de los clientes, etc. Así, mientras la otra rama procura comprender el conocimiento como cierta clase de re-creación del mundo, ésta elimina el prefijo y considera que el conocimiento crea el mundo.

Conocimiento como procesamiento de información Más allá de las predisposiciones en la cognición individual están los efectos de trabajar en el sistema colectivo de procesamiento de información, llamado organización. Los managers son obreros de la información. En su modelo de procesamiento de información “paralelo”, Corner, Kinicki y Keats (1994) 14 afirman que los individuos y las organizaciones operan esencialmente con los mismos principios. El procesamiento de información empieza por la atención, continúa con la codificación, sigue por el almacenamiento y recuperación, culmina en la elección y concluye con la evaluación de los resultados. ATENCIÓN. Determina cuál información será procesada y cuál será pasada por

alto.

CODIFICACIÓN. Brinda sentido a la información, buscando coincidencias entre

la misma y las categorías existentes. Para todo este proceso resulta fundamental

alguna clase de estructura de conocimiento grupal, mediante el cual se vuelve dominante un marco común de interpretación. ALMACENAMIENTO/RECUPERACIÓN. El conocimiento parte de la memoria. En el caso de los individuos, ésta es una red de asociaciones entre distintos ítems de información. ELECCIÓN. El proceso de elegir avanza y retrocede de una etapa a otra., antes

de dirigirse decididamente hacia la resolución.

RESULTADOS. Anuncian el comienzo del proceso de feedback. Los individuos

y las organizaciones otorgan un sentido a sus elecciones y transmiten esta comprensión al procesamiento continuo de información.

Conocimiento como trazado de un mapa. A pesar de la diversidad de opiniones en la escuela cognoscitiva, existe amplio acuerdo sobre una cuestión: un requisito previo, esencial para la cognición, es la existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento.

14 Corner, Kinicki y Kyats, “Integrating Organizational and Individual Information Processing Perspectives on Choice” Organization Science (3, 1994:294-308), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 202

Ann Huff 15 (1990), una de las autoras más activas de la escuela cognoscitiva, ha distinguido mapas cognitivos que identifican los factores que son importantes para los managers de aquellos que muestran las relaciones entres esos distintos factores. Los mapas del primer tipo suelen ser denominados esquemas, un término tomado de la psicología cognoscitiva. Todos estamos bombardeados por datos. El problema es cómo almacenarlos y poder recuperarlos en el momento necesario. Los esquemas lo logran representando el conocimiento a diferentes niveles. Quines toman las decisiones tienen ciertas expectativas asociadas con un esquema en particular. Activar un esquema es sólo el primer paso. Uno todavía debe decidir si tomará medidas o no. En la cabeza de cualquier manager experto hay toda clase de estos mapas causales, o modelos mentales según los denominan algunos. Y su repercusión sobre la conducta puede ser profunda.

Conocimiento como obtención de conceptos Por supuesto, los managers son creadores de mapas así como sus usuarios. La forma en que generan sus mapas cognitivos resulta clave para comprender la creación de estrategia. Por cierto, en el sentido más fundamental, esto es su creación. Una estrategia es un concepto, y por lo tanto, para utilizar un viejo término de la psicología cognoscitiva, su creación es la obtención de conceptos. El proceso mental realmente interesante relacionado con el desarrollo de la estrategia – percepción visual, procesamiento paralelo de datos, síntesis, la así llamada intuición - puede estar oculto en lo profundo de nuestras mentes subconscientes. Es posible que sepamos mucho más de lo que creemos. A la hora de tomar decisiones, la capacidad de ver hacia adentro (como denota el término in-sight) parece llegar cuando la persona en cuestión es capaz de ver más allá de los hechos para comprender el significado más profundo de un tema. Necesitamos comprender cómo en ocasiones los estrategas son capaces de sintetizar enormes conjuntos reinformación débil en nuevas perspectivas.

Conocimiento como construcción Hay otro aspecto de la escuela cognoscitiva que es muy diferente y, tal vez, más fructífero. El mismo considera a las estrategias como una interpretación, basada en el conocimiento como construcción. Para quienes defienden este punto de vista, el mundo “allá afuera” no cumple la simple tarea de motivar la conducta “aquí adentro”, ni siquiera a través de los filtros de la distorsión. Estas personas preguntan: ¿qué hay de esas estrategias que cambian el mundo? ¿De dónde provienen? Para la perspectiva interpretativa o constructivista, lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproducción del mundo externo. En realidad, toda esa información que fluye a través de los filtros, que supuestamente será decodificada por los mapas cognitivos, interactúa con el conocimiento y recibe su forma de él. La mente impone cierta interpretación sobre el medio: construye su mundo. Existe una dimensión colectiva en esto: las personas interactúan para crear sus mundos mentales.

15 Huff, A. ed. Mapping Strategic Thought (Somerset, NJ: Wiley, 1990), en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 207

Esta postura tiene implicancias drásticas. Los investigadores que suscriben a ella por completo, llamados “constructivistas sociales”, rompen definitivamente con la tendencia común a aceptar como un hecho lo que la gente ve, a atribuir una inevitabilidad lógica al statu quo. Para ellos, la realidad existe en nuestras cabezas. Los constructivistas sociales le deben mucho a la revolución filosófica que recorrió Europa después de la Segunda Guerra Mundial. Esta revolución llegó a la psicología en la inusual obra de Gregory Bateson 16 . Mientras que el concepto de esquema ha sido ampliamente utilizado por los investigadores, el marco sólo comienza a recibir la atención que merece. Hay una distinción entre el esquema, que esencialmente pertenece al individuo, y los marcos que pertenecen al grupo. El primero está relacionado con los que la persona ve y cree. Por otro lado, el marco depende de la dinámica grupal: de las relaciones de los individuos entre sí y con el grupo. Mientras que la primera concepción está claramente favorecida por nuestras tres escuelas prescriptitas, en especial la de posicionamiento, la segunda y la tercera representan, respectivamente, los puntos de vista de dos ramas de la escuela cognoscitiva. Pero las dos son completamente diferentes entre sí. Lo que una considera como la base de la distorsión, la otra lo ve como la oportunidad de creación. Con esta perspectiva constructivista, la formación de estrategia adopta un carácter completamente nuevo. Las metáforas se vuelven importantes; así como las acciones y comunicaciones simbólicas, todo ello basado en la experiencia de vida total del manager. Y la visión emerge como algo más que un instrumento de orientación: se convierte en la interpretación que el líder hace del mundo, transformada en una realidad colectiva.

PREMISAS DE LA ESCUELA COGNOSCITIVA Es, a lo sumo, una escuela de pensamiento en evolución sobre formación de

estrategia. Se presentan aquí sus premisas tal como surgen de su bibliografía.

1. La formación de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la

mente del estratega.

2. Por ende las estrategias surgen como perspectivas – bajo la forma de

conceptos, mapas, esquemas y marcos – que conforman la manera en que las personas se manejan con los estímulos del medio.

3. Según la rama “objetiva” de esta escuela, los estímulos fluyen a través

de toda clase de filtros distorsionados antes de ser decodificados por los mapas cognitivos, o bien son simples interpretaciones de un mundo que sólo existe en términos de cómo es percibido.

4. Como conceptos, las estrategias son difíciles de obtener. Una vez

conseguidas son considerablemente menos que óptimas, y cuando ya no resultan

viables, es muy dificultoso cambiarlas.

CRÍTICAS, CONTRIBUCIÓN Y CONTEXTOS DE LA ESCULEA COGNOSCITIVA Esta escuela está más caracterizada por su potencial que por su contribución. La idea centra es válida: que fundamentalmente, el proceso de formación de

16 Bateson, G. Pasos en la Ecología de la Mente (Buenos Aires, Editorial Planeta) en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires: Granica, 2008, pág. 214.

estrategia también es de conocimiento, en particular para el logro de estrategias como conceptos. La psicología cognitiva todavía tiene que abordar en forma adecuada las cuestiones que más interesan al management estratégico, en especial la manera en que se forman los conceptos en la mente del estratega. Ha dado impulso al aspecto creativo de la formulación de estrategia, algo que debemos recibir con mucha alegría tras toda la atención que se ha brindado a las limitaciones del conocimiento humano, por no mencionar los procedimientos de la planificación y los análisis de posicionamiento. La escuela cognoscitiva es menos determinista que la de posicionamiento, y más personalizada que la de planificación. También es la primera de las cinco escuelas analizadas hasta ahora que reconoce que existe un medio interesante afuera: que los estrategas no arrancan las estrategias de algún árbol de oportunidades, ni se acomodan pasivamente en condiciones establecidas cuando sus líderes empresariales no pueden orientarlos mágicamente hacia nichos visionarios del mercado. Esta esuela también llama la atención sobre etapas particulares en el proceso de creación de estrategia, como los periodos de su concepción original, los de reconcepción de estrategias existentes y los de aferramiento a estas últimas por parte de las organizaciones, producido por las fijaciones cognitivas. Fundamentalmente, la escuela cognoscitiva nos dice que, si queremos entender la creación de estrategia, será mejor que comprendamos la mente y el cerebro humanos. Pero esto puede tener inferencias más importantes para la psicología cognoscitivas, como proveedora de teorías, que para el management estratégico, como consumidor de ellas.

7 - LA ESCUELA DE APRENDIZAJE Creación de estrategia como un proceso emergente

En este capítulo los autores se plantean la siguiente pregunta:¿Cómo se supone que deben proceder los estrategas?. Esta escuela plantea que “aprenden con el tiempo”. Las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario sobre una situación, así como sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. Lapierre ha expresado: “el management estratégico se convierte en una conducción que ya no aborda el manejo del cambio sino el manejo a través del cambio” 17

El despegue de la escuela del aprendizaje lo señaló el libro de James Brian Quinn, “Estrategias para el cambio: incrementalismo lógico”. 18

Creación versus formulación Esta escuela está basada en la descripción más que en la prescripción, no en cómo se formulan las estrategias, sino en cómo se crean.

17 Lapierre, R. Le Changement Stratégique:Un Reve en quete de Réel (Ph.D. trabajo para un curso de política de Management, Mc.Gill University, 1980 :9). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:Granica, 2008. 18 Quinn, J. B. Strategies for change: Logical Incrementalism ( Homewood, IL:Irwin, 1980)

Sólo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser alguna vez aplicadas. Cada fracaso de una aplicación es un fracaso de la formulación. Quienes investigaron este enfoque descubrieron que cuando tenía lugar una reorientación estratégica significativa, pocas veces se originaba en una actividad de planificación formal; en realidad podía rastrearse su origen en una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas. Los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico.

EMERGENCIA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE

La evolución de esta escuela puede rastrearse a través de distintas fases.

Incrementalismo desarticulado Los autores mencionan a Charles Lindblom, quien escribió que “Diversos aspectos de la política pública e incluso de cualquier problema o área problemática, son analizados en varios momentos distintos, sin coordinación evidente” 19 . Los actores se embarcan en un proceso informal de “adaptación mutua”.

“La persona que corrige de a pequeños pasos puede no parecer una figura heroica. No obstante, es un solucionador de problemas astuto y lleno de recursos, lo bastante sabio como para comprender que lucha denodadamente contra un universo que es demasiado grande para él.” 20

Incrementalismo lógico Años después, James Brian Quinn sostuvo que en las corporaciones empresarias, los principales actores aunaban esfuerzas y orientaban a la organización hacia una estrategia final. “La verdadera estrategia tiende a evolucionar mientras las decisiones internas y los sucesos externos fluyen juntos pare crear un consenso nuevo para la acción, ampliamente compartido entre los principales miembros del consejo directivo. En las organizaciones bien conducidas, los managers orientan esas corrientes de acciones y sucesos proactivamente, de una manera incremental hacia las estrategias conscientes…” 21

Para Quinn, el principal actor sigue siendo el arquitecto de la estrategia. Los estrategas deben promover visiones estratégicas que, en sí mismas, cambian y mejoran. “… los managers de éxito que operan con incrementalismo lógico plantan las semillas de la comprensión, la identidad y el compromiso en los mismos procesos que crean sus estrategias. Para cuando comienzan a

19 Braybrooke, D. y Lindblom, C:E: A Strategy of Decision (Nueva York: Free Press, 1963), citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:Granica, 2008, pág.230.

20 Ibidem, pág. 231 21 Quinn, J. B.; op. Cit, pág. 15

cristalizar, parte de ellas ya están siendo aplicadas. Mediante sus procesos de formulación estratégica, han infundido impulso y compromiso psicológico

a la estrategia, lo cual las hace fluir hacia una planificación flexible. La

integración constante de los procesos incrementales simultáneos de la formulación y aplicación de estrategias es el principal arte de un management estratégico efectivo”.

22

Según Nelson y Winter 23 , las organizaciones no están gobernadas por una racionalidad global, ni por una estructura coherente que oriente los cambios. Estos emergen de la interacción acumulada entre los sistemas de acción básica, llamados “rutinas”. Las mismas son patrones repetitivos de actividad que apuntalan y controlan el buen funcionamiento de la organización. Los teóricos evolutivos afirman que las rutinas también son responsables por la creación del cambio. La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituye una importante fuente de aprendizaje.

PRESCRIPCIONES PARA EN INCREMENTALISMO LÓGICO (Adaptado de Quinn) 24 1/ Dirigir el sistema de datos formal. Los primeros indicios de que se necesita un cambio estratégico suelen ser descritos como “algo sobre lo cual uno se siente incómodo”, “incoherencias” o “anomalías”. 2/ Crear conciencia organizacional. Cuestionamientos, capacidad de escuchar, hablar con personas creativas, generar opciones. 3/ Crear símbolos de cambio que trasmitan credibilidad. Como saben que no pueden comunicarse verbalmente con miles de personas que deben llevar a cabo una estrategia, muchos ejecutivos toman medidas simbólicas muy visibles, que transmiten mensajes que no podrían transmitirse con palabras. 4/ Legitimar nuevos puntos de vista. Crear foros de discusión para que las personas puedan conversar sobre temas que les resulten amenazantes. 5/ Procurar cambios tácticos y soluciones parciales. 6/ Amplio apoyo político. Ampliar el apoyo político para iniciativas emergentes es un paso esencial y proactivo en los grandes cambios estratégicos. 7/ Superar la oposición. Persuadir a los individuos de aceptar nuevos conceptos, proponer votaciones. 8/ Conscientemente, estructurar flexibilidad. Tener listo los recursos

que se habrán de desplegar en forma incremental cuando las circunstancias

lo exijan.

9/ Desarrollar experimentos y áreas de compromiso. De modo de atraer las opciones y concretar las propuestas. 10/ Cristalizar las actividades centrales y formalizar el compromiso.

22 Ibidem, pág.145

23 Nelson, R:R:, y Winter, S.G. An Evolutionary Theory ofof Economic Change (Boston: Harvard University Press, 1982). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. en Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del Management estratégico. Buenos Aires:Granica, 2008, pág.235

24

Op. Cit., pág. 236, 237

11/ Embarcarse en un cambio continuo. Crear continuamente nuevos estímulos, para empezar a transformar las mismas iniciativas estratégicas que se acaban de solidificar. 12/ Reconocer que la estrategia no es un proceso lineal.

Estrategia emergente En este punto los autores realizan una diferenciación entre la estrategia premeditada de la estrategia emergente. La premeditada se centra en el control, en asegurar que las intenciones directivas sean llevadas a cabo. La emergente pone énfasis en el aprendizaje, reconoce la capacidad de la organización para experimentar. La estrategia emergente puede provenir de las actividades de un líder individual o de un pequeño equipo ejecutivo; el protagonista puede ser un participante clandestino, o toda la colectividad. Aunque sea en forma inadvertida, varias personas pueden interactuar de modo de desarrollar un patrón, el cual se convierte en una estrategia. Cualquier conducta estratégica debe combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente. El verdadero aprendizaje tiene lugar durante la confrontación de pensamiento y acción, cuando los participantes reflexionan sobre lo que han hecho. El aprendizaje estratégico debe combinar la reflexión con los resultados. De acuerdo con esto, y siguiendo el pensamiento de Karl Weick 25 , hay que añadir un sentido a la experiencia pasada. Utilizando el modelo ecológico de representación, selección y conservación, Weich ha descripto una forma de conducta de aprendizaje como: actuar primero (“hacer algo”). Luego determinar y seleccionar lo que funciona, y finalmente, conservar sólo aquellas conductas que aparecen como deseables. No es posible aprender sin actuar. Combinar estas acciones de emergencia y sentido, plantea una amplia gama de posibilidades.

Premisas de la escuela de aprendizaje Los autores del Safari 26 concluyen este análisis, deduciendo las siguientes premisas:

1 - la creación de estrategia de be tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo, donde, en el límite, formulación y aplicación se vuelvan imposibles de distinguir. 2 – aunque el líder debe aprender, es el sistema colectivo el que aprende: en la mayoría de las organizaciones existen muchos estrategas en potencia. 3 – este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la acción. Las iniciativas estratégicas son tomadas

25 Weich, K. The Social Psychology of Organizing (Reading, MA:Addison- Wesley, 1979). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 250 26 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 264

por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios para aprender.

4 – el papel del liderazgo no es el de preconcebir estrategias

premeditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las nuevas estrategias. El management estratégico implica trabajar con las sutiles relaciones

entre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.

5 – de acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como

patrones salidos del pasado; después posiblemente, como planes para el futuro; y por último, como perspectivas para orientar la conducta general.

NUEVAS INSTRUCCIONES PARA EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

La mayor parte de esta bibliografía considera al aprendizaje desde el punto de vista de un proceso, con su mira principal en el manejo del cambio más que en la estrategia. Se realiza una distinción entre lo que Argyris y Schön 27 (1978) denominaron aprendizaje de lazo simple y de lazo doble. El primero es más conservador, y su principal objetivo es detectar errores y mantener encaminadas las actividades de la organización. El segundo implica aprender sobre el primero: aprender a aprender. Esto significa que los managers “deben reflexionar en forma crítica sobre sus propias conductas, identificar la manera en que, con frecuencia, inadvertidamente fomentan los problemas de la organización, y luego cambian su manera de actuar…Enseñar a la gente cómo razonar sobre su conducta en formas nuevas y más efectivas derriba las barreras que bloquean el aprendizaje” 28 . Encontramos tres iniciativas relacionadas con el aprendizaje organizacional que contribuyen a brindar información para la formación de estrategia. Ellas son:

Aprendizaje como creación de conocimientos Según Nonaka y Takeuchi 29 , los managers occidentales:

“…necesitan abandonar la vieja forma de pensar que el conocimiento puede ser adquirido, enseñado e impartido a través de manuales, libros o conferencias. En lugar de ello deben prestar más atención al aspecto menos formal y sistemático del conocimiento, y empezar a concentrarse en percepciones, intuiciones y corazonadas altamente subjetivas, las cuales se obtienen mediante el uso de metáforas, imágenes o experiencias” 30 Los mencionados autores creen que para hacer esto, los managers deben reconocer la importancia del conocimiento tácito, lo que sabemos implícitamente, dentro de nosotros, y cómo difiere del conocimiento explícito: lo que conocemos formalmente.

27 Argyris, C. y Schón, D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (Reading, MA:Adison Wesley, 1978). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 266

28 Argyris, C. y Schón, D., Op. cit, pág. 100

Nonaka y Takeuchi .The Knowledge-Creating Company ( Nueva York: Oxford University Press, 1995). Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 267

29

30

Nonaka y Takeuchi, Op. Cit, pág. 11

Resulta crucial la conversión de conocimientos tácitos en explícitos, para lo cual los managers intermedios juegan un papel clave; ya que son quienes se ocupan de sintetizar los conocimientos tácitos tanto de los empleados de menor nivel como de los ejecutivos superiores, los hacen explícitos y los incorporan en nuevos productos y tecnologías. La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los conocimientos. Pero como el conocimiento es creado sólo por individuos, el papel de la organización es facilitar ese aprendizaje. Debe brindar apoyo y estímulo al aprendizaje individual, amplificarlo, cristalizarlo y sintetizarlo a nivel del grupo mediante el diálogo, la discusión, la posibilidad de compartir experiencias y la observación.

La dinámica de las capacidades organizacionales

CTK. Prahalad y Gary Hamel 31 opinan que la estrategia depende del aprendizaje, y que éste depende de las capacidades. Este enfoque considera al Management estratégico como un proceso de “aprendizaje colectivo”, destinado a desarrollar y luego aprovechar aptitudes distintivas que resultan difíciles de imitar.

Del aprendizaje del caos El enfoque tradicional del Management, ha puesto énfasis sobre el control, el orden y la previsibilidad; considerando al desorden y el caos como fuerzas destructivas, que debían ser eliminadas de toda organización.

Sin embargo, autores como Nonaka y Stacey, afirman que el desorden y el caos son propiedades intrínsecas de la organización; que nos brindan importantes oportunidades creativas, las cuales pueden aprovecharse para producir un aprendizaje que trascienda las pautas establecidas del pensamiento estratégico. La teoría del caos sugiere que puede ocurrir cualquier cosa, que las irregularidades son una propiedad fundamental de las organizaciones, donde las “pequeñas perturbaciones casuales” pueden tener grandes efectos. Por la tanto los managers no pueden basarse en estructuras, sistemas, reglas o procedimientos, sino que deben estar preparados para adaptarse continuamente a manera novedosas.

CRÍTICA DE LA ESCUELA DE APRENDIZAJE

Si bien en la actualidad el aprendizaje está en boga, puede conducir a la misma desintegración de la estrategia. Hay que considerar tres opciones: los problemas de no contar con ninguna estrategia, el problema de perderla, y el de tener una equivocada.

Ninguna estrategia.

31 Prahalad, C. y Hamel, G. “The Core Competence of the Corporation”Harvard Bisiness Review, junio

1990.

En

los

momentos

de

crisis,

no

se

puede

depender

sólo

del

aprendizaje. Será necesario que la organización cuente con un líder enérgico que tenga una visión estratégica para salvarla.

Estrategia perdida Un énfasis exagerado en al aprendizaje puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable. El truco no está en modificarlo todo, todo el tiempo, sino en saber qué cambiar y cuándo. Y eso significa equilibrar el cambio con la continuidad. Un Management efectivo implica conservar el aprendizaje al mismo tiempo que las estrategias que funcionan.

La estrategia equivocada Aprender de una manera incremental, puede estimular el surgimiento de estrategias que nadie estaba buscando.

Aprendizaje cuidadoso Hay que ser cautelosos con el aprendizaje, ya que tiende a probar con cosas pequeñas. Si bien la gente tiene que aprender, no por ello debe descuidar su trabajo. Debe haber un tiempo para aprender, y otro para aprovechar lo aprendido. Aprender puede ser costoso, ya que pueden invertirse muchos recursos en iniciativas falsas. Los managers deben concentrar sus esfuerzas, necesitan siempre saber sobre qué aprenderán.

8- LA ESCUELA DE PODER Creación de estrategia como un proceso de negociación

La escuela de poder caracteriza a la formación de estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.

Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; también pueden infundirse en ellas. Por lo tanto hay que distinguir entre dos ramas de esta escuela. La que se denomina micropoder, se refiere al juego de la política – del poder ilegítimo y alegítimo- dentro de una organización, especialmente en los procesos de Management estratégico. El macropoder se refiere al uso del poder por parte de la organización. Un ejemplo del primero podrían ser los conflictos que giran en torno a la eliminación de un departamento; uno del segundo sería una organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos. Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para beneficio propio; el otro ve a la organización actuando en su propio beneficio, en conflicto o en cooperación con otras organizaciones.

MICROPODER

En esta escuela, la intención de los autores ha sido despertar al Management estratégico a una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en individuos con sueños, esperanzas, envidias, intereses y temores.

Creación de estrategia como un proceso político Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis, conocimiento y aprendizaje, también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad – incertidumbre respecto del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos – surge la política. Los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular ni aplicar estrategias óptimas, ya que la competencia entre los objetivos de los individuos, las coaliciones,lograrán perturbar cualquier estrategia propuesta; haciendo que las personas recurran a todo tipo de “juegos políticos”. Esto nos conduce a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo “arquitecto” o de un equipo homogéneo. En lugar de ello varios personajes y coaliciones persiguen sus propios intereses. Además, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso y determinar y distorsionar las estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas.

La emergencia de estrategias políticas Las estrategias nuevas y proyectadas no son simples guías para la acción; también constituyen señales de cambios en las relaciones de poder. Cuanto más significativa la estrategia, y más descentralizada la organización, mayor la probabilidad de que aparezcan las maniobras políticas. Los autores creen que las estrategias emergen de los procesos políticos.

Los beneficios de la política Si bien la política puede producir efectos disfuncionales dentro de las organizaciones, ya que es divisiva y costosa, y podría quemar energías que bien podrían utilizarse para otros fines; hay que prestar atención a aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional.

En casi todas las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descriptos como legítimos, lo cual significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la cultura establecida y la pericia certificada. Aunque en ocasiones estos medios son utilizados para perseguir fines ilegítimos, la política, cuyos medios (por definición) no son formalmente legítimos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines que de hecho son legítimos.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel citan a Macmillan y Guth 32 , quienes describen la forma de utilizar la política para “lograr la aceptación de las estrategias”:

Reconocer las realidades políticas y manejarlas

Reconocer

Management

intermedio Aprender a utilizar las herramientas clásicas: tener en cuenta los fines (reconocer que lograr un buen resultado es más importante que lograr el método para alcanzarlo); satisfacción ( lograr resultados satisfactorios es mejor que fracasar en la obtención de resultados “óptimos); generalización (cambiar la mira de temas específicos a otros más generales, puede aumentar las alternativas del Management general en su búsqueda de estrategias y políticas que sean a la vez efectivas y capaces de lograr el compromiso de la organización); la mira en temas de más alto orden; anticipar la conducta de las coaliciones. Manejar la conducta de las coaliciones. Actuar directamente contra la coalición que se opone: formar una coalición preventiva; formar una contraalianza después que la coalición oponente se torna visible; cambiar las posiciones de los líderes de la coalición oponente; incluir a miembros de la coalición; aumentar los esfuerzos de comunicación- persuasión con los miembros de una coalición; despedir de la organización a los miembros de una coalición.

la

importancia

del

compromiso

del

MACROPODER

El micropoder se refiere a grupos e individuos dentro de una organización. El macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. Las organizaciones deben tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros, inversores y reguladores gubernamentales, además de grupos de presión que pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del macropoder, la estrategia consiste primero en aumentar la demanda de esos protagonistas, y segundo en utilizarlos selectivamente para el beneficio de la organización.

Control externo por parte de las organizaciones El macropoder se define como el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él, en lugar de reaccionar ante el ambiente externo.

Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Entre las últimas estrategias se incluyen adaptaciones de los sistemas de estructura e información, etc., mientras que aquellas que procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer presión para lograr medidas favorables del Gobierno.

32 Macmillan, I. y Guth, W.”Strategy Implementation and Middle Management Coalitions”( Greenwich, CT:JAI Press, 1985:233 – 254)

Según Mintzberg 33 , las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. “Algunas se convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder, y funcionan como si estuviesen dirigidas desde el exterior; por ejemplo, por un solo dueño. En el otro están las organizaciones relativamente cerradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios cuyos accionistas ejercen tanto poder, que en realidad nada tiene verdadera influencia” El objetivo del macropoder es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas.

La manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su conducta.

Creación de estrategia cooperativa “Cadenas”, “estrategia colectiva”, “empresas conjuntas”, u otras “alianzas estratégicas” y “fuentes externas de estrategia”, forman parte del nuevo vocabulario del Management estratégico. A través de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar con una estrategia colectiva.

34

CADENAS: las organizaciones no operan en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. ESTRATEGIA COLECTIVA: se refiere a la naturaleza conjunta de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. “En la sociedad moderna la interdependencia ha aumentado a tal grado, que las organizaciones se han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción independiente. Aquí la colaboración se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo”. 35 ALIANZAS ESTRATÉGICAS: se trata de una variedad de acuerdos cooperativos, por lo general entre proveedores y clientes además de socios, quienes cada vez con más frecuencia resultan ser competidores en otros dominios. FUENTES EXTERNAS ESTRATÉGICAS: esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda en la actualidad. Se basa en contratar afuera lo que podría haber sido hecho “en casa”. La suma de cadenas, alianzas, estrategias colectivas y fuentes externas, hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la otra. Los límites de las organizaciones se vuelven

33 Mintzberg, H. “A note on that dirty Word Efficiency”. Interface, 1882, pág. 101 a 105. Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 316

34 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 322

35 Op. Cit. , pág. 323

cada vez más difusos. Y eso complica todavía más un proceso de creación de estrategia que, ya era complejo.

CONCLUSIÓN

Premisas de la escuela de poder:

Para resumir este análisis, los autores presentan las siguientes premisas de la escuela de poder. 36

1- La creación de estrategia está moldeada por el poder y la

política, ya sea como proceso dentro de la organización o como la conducta de ésta en su ambiente externo.

2- La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser

emergente, y a tomar la forma de posiciones y estratagemas, más que de

perspectivas.

3- El micropoder considera que, a través de la persuasión, el

regateo, y en ocasiones, la confrontación directa, la creación de estrategia es la interacción entre intereses locales y coaliciones cambiantes, sin que ninguno se vuelva dominante durante un lapso significativo.

4- El macropoder considera que la organización promueve su

propio bienestar mediante el control o la cooperación con otras organizaciones, a través del uso de las maniobras estratégicas y las estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas.

Crítica, contexto y contribución de la escuela de poder La creación de estrategia está referida al poder, pero no solamente a

él.

El papel de las fuerzas integradoras, como el liderazgo y la cultura, tiende a menospreciarse aquí, así como la noción de la estrategia en sí. Aunque la dimensión política puede jugar un papel positivo en las organizaciones, también puede ser fuente de un gran desperdicio y distorsión en las organizaciones.

La escuela de poder ha contribuido con un vocabulario útil para el terreno del Management estratégico (coalición, juego político, etc.). También ha resaltado la importancia de la política en la promoción del cambio estratégico, donde los protagonistas establecidos que procuran mantener un statu quo deben ser enfrentados.

9- LA ESCUELA CULTURAL Creación de estrategia como un proceso colectivo

“Coloque el poder ante un espejo y la imagen invertida que verá será la cultura. El poder toma esa entidad integrada llamada organización y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en una sociedad integrada llamada organización. Uno se centra en el interés propio, y la otra en el interés común”

37

36 Ibidem, pág. 328 37 Ibidem, pág. 332

Mientras la escuela del poder trata con la influencia de la política interna en la promoción del intercambio estratégico; la escuela cultural, considera la creación de estrategia como un proceso arraigado en la fuerza social de la cultura. La cultura se encuentra en todas partes a nuestro alrededor: los alimentos que comemos, la música que escuchamos, la forma en que nos comunicamos. Es lo que resulta único en la forma de hacer todas esas cosas. Es lo que diferencia a una organización, una industria o una nación de las otras. En el Management, la cultura fue “descubierta” en los años ’80, gracias al éxito de las corporaciones japonesas.

La naturaleza de la cultura La cultura está compuesta por las interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que las reflejan. Más allá del conocimiento, estas interpretaciones se comparten en forma colectiva, en un proceso social. No existen culturas privadas. Algunas actividades pueden ser privadas, pero su significación es colectiva. Por lo tanto se asocia cultura organizacional con conocimiento colectivo. La cultura representa la fuerza vital de la organización, el alma de su cuerpo físico. Cuanto más estrechamente entrelazadas están las interpretaciones y actividades, más profundamente arraigada es la cultura.

“Utilizaremos la palabra ideología para describir a una cultura rica dentro de una organización: un conjunto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la organización de todas las otras”. 38

Premisas de la escuela cultural

1. La creación de estrategia es un proceso de interacción social,

basado en las convicciones e interpretaciones compartidas por miembros de

una organización.

2. Un individuo adquiere estas convicciones mediante un proceso

de asimilación cultural o socialización, en su mayor parte tácito y no verbal, aunque en ocasiones está reforzado por un adoctrinamiento más formal.

3. Por lo tanto, los miembros de una organización sólo pueden

describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura, mientras que los orígenes y las explicaciones pueden permanecer confusos.

4. Como resultado, la estrategia toma más la forma de una

perspectiva general que de una posición, arraigada en las intenciones colectivas y reflejadas en patrones mediante los cuales los recursos o capacidades profundamente implantados en la organización se encuentran protegidos y se utilizan para lograr ventaja competitiva. Por lo tanto, la mejor manera de definir a la estrategia es como premeditada (aunque no sea completamente consciente).

38 Ibidem, 336

5.

La cultura y – en especial- la ideología, no estimulan el cambio

estratégico tanto como la perpetuación de la estrategia existente; a lo sumo, tienden a promover cambios de posición dentro de la perspectiva

estratégica general de la organización.

Cultura y estrategia Estos conceptos se vinculan de maneras muy variadas. Algunas de ellas son:

a) ESTILO DE TOMA DE DECISIONES. La cultura influye sobre el

estilo de pensamiento favorecido por una organización, así como también en su uso de análisis, con lo que afecta al proceso de creación de estrategia. La cultura actúa como un filtro perpetuo o una lente que

establece las premisas para las decisiones. Como resultado, organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno, la interpretan de maneras muy distintas.

b) RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO. Un

comportamiento compartido con las convicciones estimula la coherencia en la conducta de una organización, desalentando de ese modo los cambios en la estrategia.

c) SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO ESTRATÉGICO.

Lorsch ha sugerido que los principales directivos deben aceptar la

importancia de la flexibilidad y la innovación como parte importante en la cultura de cualquier organización.

d) VALORES DOMINANTES. Se dice que las compañías de éxito

están dominadas por valores clave como servicio, calidad e innovación, los cuales a su vez proporcionan ventaja competitiva.

e) CHOQUE DE CULTURAS. La combinación de dos firmas

(estrategias de fusión) puede tener sentido, las diferencias culturales menos evidentes pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resulten problemáticas.

Los recursos como base de la ventaja competitiva Cultura material. La cultura es el sentido que crea un grupo de personas con el correr del tiempo. Lo hace mediante actividades puramente sociales, como conversar, celebrar y apenarse, pero también cuando las personas trabajan juntas en tareas comunes, incluyendo la interacción que tiene lugar entre ellas y los recursos que emplean. Los recursos tangibles, como máquinas y edificios, así como los intangibles, como los conocimientos científicos y los sistemas presupuestarios, interactúan con los miembros de una organización para producir lo que los antropólogos denominan “cultura material”. Surge cuando “consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, los objetos hechos por los humanos reflejan las creencias de los individuos que los encargaron, los fabricaron, los compraron o los usaron y, por extensión, las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos” 39

39 Prown, J.D. “The trae of material culture: history or fiction”. Washington DC: Smithsonian Institution Press, 1993, pág. 1. Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 347

La cultura como recurso clave La primera línea de defensa para una ventaja basada en los recursos es impedir la imitación. Por supuesto, las patentes y marcas registradas pueden facilitar las cosas. De otro modo, a la larga es posible que la mejor protección sea la brindada por relaciones intangibles, sistemas, aptitudes y conocimientos. Algunos autores han defendido a la cultura como la barrera más efectiva y durable contra la imitación, por dos motivos. Primero, estimula la producción de resultados únicos. Segundo, está cargada de ambigüedad causal, lo cual dificulta la tarea de entender y mucho más la de copiar, incluso para las personas que trabajan dentro de la organización. Conner y Prahalad 40 afirman que “un enfoque basado en los conocimientos es la esencia de la perspectiva de los recursos”. Por lo tanto, una firma no debería ser vista como un manojo ecléctico de recursos tangibles, sino como una jerarquía de conocimientos y procesos intangibles para la creación de conocimiento. El carácter de “inimitable” proviene de la totalidad de la organización como “comunidad social”; o sea, al sistema de afiliación entre individuos que han desarrollado una identidad común. Ellos se han convertido en un “orden moral” de personas, ligadas por lo que saben y lo que valoran. Esto es una cultura rica, lo que lleva a las personas a inventar las marcas que brindan un buen servicio a la organización.

Crítica, contribución y contexto de la escuela cultural. Un peligro de esta escuela es que puede desalentar un cambio necesario. La cultura es pesada, establecida, fija; los recursos están instalados, arraigados. Al poner énfasis en la tradición y el consenso, además de caracterizar al cambio como algo muy complejo y difícil, esta escuela puede estimular una especie de estancamiento. Otro peligro de la cultura como sistema explicativo es que iguala a la ventaja estratégica con la originalidad de la organización. El problema con los conceptos de la cultura en general y con la teoría basada en los recursos en particular es que explican con demasiada facilidad lo que ya existe, en lugar de enfrentar las difíciles preguntas sobre lo que puede llegar a ser.

10 - LA ESCUELA AMBIENTAL Creación de estrategia como un proceso reactivo

Entre los actores que ocupan el centro del escenario en las escuelas analizadas hasta ahora, a los autores de Zafari les ha llamado la atención ausencia la ausencia de uno. Se trata del conjunto de fuerzas fuera de la organización, lo que sus teóricos denominan “el entorno”, al cual la escuela ambiental ve como “el actor”. Los estudiosos que favorecen este enfoque tienden a considerar a la organización como un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno. Esto reduce la creación de estrategia a una especie de proceso reflejo.

40 Conner K. y Prahalad C.K

Opportunism”. Organization Science, 1996

“A resourse – based theory of the firm: Knowledge Versus

Las ideas de esta escuela obligan a la gente que trabaja en Management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión disponible, en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. Ahora, tanto el liderazgo como la organización se subordinan al ambiente externo. En las escuelas analizadas anteriormente, los estrategas tenían el reinado supremo; ahora el entorno asume el mando. ¿Qué es esa cosa llamada entorno? Es todo aquello que no constituye la organización misma; se describe como un conjunto de dimensiones abstractas (el cliente, los adelantos tecnológicos, etc.).

Premisas de la escuela ambiental 41

1. Al presentarse ante la organización como un conjunto de

fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategia.

2. La organización puede responder e esas fuerzas, o bien ser

“expulsada” por ellas.

3. De este modo, el liderazgo se convierte en un elemento pasivo

cuya misión es leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización.

4. Las organizaciones terminan juntándose en claros nichos de

tipo ecológico, posiciones donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones se vuelven demasiado hostiles.

Entonces, mueren.

La perspectiva de la contingencia La escuela ambiental tiene sus raíces en la teoría de la contingencia, la cual se desarrolló para oponerse a las aseveraciones del Management clásico acerca de que existe “la mejor manera” de dirigir una organización. Para los teóricos de la contingencia, “todo depende”: del tamaño de la organización, su tecnología, la estabilidad de su contexto, la hostilidad externa, etc. Esto satisfizo la idea tradicional, pero también creó la necesidad de contar con descripciones más sistemáticas del entorno.

Dichas dimensiones fueron descriptas por Mintzberg 42 :

1. ESTABILIDAD. El entorno en una organización puede variar de

estable a dinámico. Hay una variedad de factores que pueden dinamizar un

entorno (gobiernos inestables, cambios en las demandas de los clientes,

cambios tecnológicos, etc.) Los verdaderos problemas están causados por cambios que se producen en forma inesperada, para los cuales nunca hubiese podido discernirse un patrón por anticipado.

2. COMPLEJIDAD. El entorno de una organización puede variar

de simple a complejo. Es complejo cuando requiere que la organización cuente con gran cantidad de conocimientos sofisticados sobre productos, clientes, o lo que fuese. No obstante, se vuelve simple cuando ese

41 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 363 42 Mintzber, H.; op. Cit, pág. 268 - 269

conocimiento puede ser reorganizado en forma racional, es decir, dividido en componentes fácilmente comprensibles.

3. DIVERSIDAD DE MERCADO. Los mercados de una

organización pueden variar de integrados a diversificados.

4. HOSTILIDAD. El entorno puede variar de munífico a hostil. La

hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones de la organización con los sindicatos, el gobierno y otros gripos, así como por su

disponibilidad de recursos.

La perspectiva de la ecología de población La escuela ambiental encuentra su expresión más fuerte en el trabajo de investigadores que denominan su enfoque “ecología de población”. Los ecólogos de población afirman que la mayoría de los cambios que con frecuencia observamos en las organizaciones, son superficiales. La estructura básica, y el carácter de una organización, se fijan poco después de su nacimiento. Las medidas posteriores, las vuelven más rígidas y menos capaces de tomar decisiones verdaderamente estratégicas. Los ecólogos de población utilizan el conocido modelo de variación – selección – retención. El proceso tiene lugar a nivel de las poblaciones. Estas personas perciben a las organizaciones como los biólogos ven a la mosca de la fruta. Para explicar el cambio, examinan la interacción entre innovaciones casi fortuitas realizadas por organizaciones individuales y la lucha por la existencia al nivel de la población. La supervivencia depende de la capacidad de la organización para adquirir recursos. Pero a medida que éstas crecen y aparecen otras, se ve superada. Entonces se produce una lucha por los recursos, que elimina a las organizaciones menos aptas. Es el entorno el que establece los criterios de aptitud. Las organizaciones que lo satisfacen logran sobrevivir, las otras son eliminadas. Las organizaciones tienen posibilidad de decidir, aunque por lo general sea accidental: pueden tratar de aprovechar al máximo su entorno, de perfeccionar su aptitud, o pueden reservar ciertos recursos para futuras emergencias.

Presiones institucionales para adaptarse Max Weber, el padre de la teoría de las organizaciones, consideraba que éstas eran moldeadas por la marcha implacable del racionalismo técnico y directivo, lo cual se expresa en una burocratización cada vez mayor. Existe una “jaula de hierro” del racionalismo, que utiliza la famosa expresión de Weber, que modela lo que los managers enfrentan. Varios sociólogos organizacionales partieron de donde Weber había dejado, creando un punto de vista conocido como “teoría institucional”. Ésta se refiere a las presiones institucionales que enfrenta una organización en su entorno, por parte de otras organizaciones. La teoría institucional considera al entorno como un depósito de dos tipos de recursos: económicos y simbólicos. Los primeros son familiares y tangibles, como el dinero, la tierra y las maquinarias. Los segundos incluyen cosas como la reputación de eficiencia, los líderes reconocidos por sus logros pasados, etc. La estrategia se convierte en un medio para adquirir recursos económicos y transformarlos en simbólicos y viceversa. De este

modo se puede proteger a la organización de la incertidumbre de su entorno. A partir de allí, el proceso se introduce en el reino de “Management de impresiones”. Aquí el entorno consiste en las interacciones entre principales proveedores, consumidores, reguladores, organismos gubernamentales, y competidores. Con el tiempo, producen un conjunto de normas cada vez más complejo y poderoso que domina la práctica. Para alcanzar el éxito, una organización debe satisfacer y dominar estas normas. Así, con el tiempo, las organizaciones que comparten un mismo entorno adoptan estructuras y prácticas similares.

Crítica, contribución y contexto de la escuela ambiental En realidad, ninguna organización enfrenta un entorno que le sea munífico, complejo, hostil o dinámico. Puede haber períodos de cada clase. Pero es temerario ser tan genéricos. Los estrategas necesitan sondeos “finos” que proporcionen descripciones “gruesas”, con matices referidos al momento, la explicación y el contexto. Al Management le resulta más útil una buena descripción de los tipos de entorno, con detalles sobre las experiencias de determinadas organizaciones en momentos particulares de su historia.

11- ESCUELA DE CONFIGURACIÓN Creación de estrategia como un proceso de transformación

Esta escuela difiere de las otras en un aspecto fundamental: ofrece la posibilidad de reconciliación.

Configuración y transformación Existen dos aspectos fundamentales de esta escuela, reflejados en las dos palabras del subtítulo. Uno describe a los estados - de la organización y del contexto que la rodea - como configuraciones. El otro describe al proceso de creación de estrategia como transformación. Se trata en realidad de las dos caras de una misma moneda: si una organización adopta estados de existencia, entonces la creación de estrategia se convierte en un proceso de pasaje de un estado a otro. Es decir, la transformación es una consecuencia inevitable de la configuración. Existe un momento para la coherencia y otro para el cambio. La escuela de la configuración describe la estabilidad relativa de la estrategia dentro de determinados estados, interrumpidos por saltos ocasionales y bastante drásticos hacia otros nuevos. La “configuración” se da en dos sentidos: primero, la manera como las distintas dimensiones de una organización se agrupan, en condiciones particulares, para definir “estados”, “modelos” o “tipos ideales”. Segundo, por cómo estos distintos estados se ordenan en una secuencia con el correr del tiempo, para definir “etapas”, “períodos”, o “ciclos vitales”. Los estados implican conductas firmemente enraizadas. Para aquellos que ven el mundo de este modo, la creación de estrategia implica destruir las anteriores de modo que la organización pueda realizar la transición a un nuevo estado. Por lo tanto, el otro aspecto de esta escuela considera que el

proceso implica una transición drástica, por ejemplo, una “transformación total”, o una “revitalización”.

Premisas de la escuela de configuración Cada una de éstas abarcan a las de las otras escuelas, pero cada una en un contexto bien definido; característica que distingue a la escuela de configuración. 43

1. La mayor parte del tiempo, una organización puede ser

descripta en términos de alguna clase de configuración estable de sus

características: durante un lapso posible de distinguir, adopta una forma particular de estructura que combina con un tipo particular de contexto, el cual la lleva a embarcarse en determinadas conductas que dan lugar a un conjunto peculiar de estrategias

2. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos

por algún proceso de transformación: un salto cuántico hacia otra configuración

3. Con el correr del tiempo, estos estados sucesivos de

configuración y períodos de transformación pueden ordenarse en

secuencias regulares, por ejemplo describiendo ciclos vitales de las organizaciones.

4. Por lo tanto, la clave del Management estratégico está en

mantener la estabilidad o al menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer la necesidad de

transformación y ser capaz de administrar ese proceso perturbados sin destruir a la organización.

5. De acuerdo con ello, el proceso de creación de estrategia puede

ser de diseño conceptual o de planificación formal, de análisis sistemático o

de liderazgo imaginativo, de aprendizaje cooperativo o de política competitiva, centrado en el conocimiento individual y en la socialización

colectiva, o una simple respuesta a las fuerzas del entorno; pero en todos los casos debe ser hallado en su propio momento y contexto.

6. Las estrategias resultantes adoptan la forma de planes o

patrones, posiciones o perspectivas, o tal vez de estratagemas, pero

nuevamente, cada una en su propio momento y considerando su propia situación.

CONFIGURACIONES DE ESTRUCTURA Y PODER (Adaptado de Mintzberg, 1989, basado en un trabajo anterior) 44

La organización empresarial La organización es simple, con frecuencia pequeña y joven, apenas más que una sola unidad que consiste en el jefe y todos los demás. La estructura es informal y flexible, con gran parte de la coordinación manejada por el jefe. Esto le permite operar en un entorno dinámico, donde puede eludir las burocracias. El caso clásico, por supuesto, es la firma empresaria

43 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 386 - 387 44 Ibidem, pág. 389- 391

(que algunas veces puede crecer mucho bajo el control de su fundador). Pero en momentos de crisis, incluso las organizaciones relativamente grandes se vuelven hacia esta forma de Iiderazgo.

La organización mecánica Esta organización, que opera como una máquina altamente progra- mada y bien aceitada, es la progenie de la revolución industrial, cuando los empleos se tornaban cada vez mas especializados y se estandarizaba el trabajo. Tal coma puede verse en la figura, a diferencia de la de la or- ganización empresarial que muestra a un líder sobre la base operativa, hacia un costa do esta desarrolla el personal tecnológico (planificadores, analistas, etc.) que programan el trabajo de todos los demás, y hacia el otro, un personal de apoyo que proporciona ayuda (relaciones publicas, asesoramiento legal, correspondencia, etc.). También elabora una línea jerárquica por el medio, para controlar a las muchas personas que realizan un trabajo de nivel bastante bajo. La organización mecánica tiende a encontrarse en industrias estables y maduras con tecnologías de producción servicios masivos establecidos, como en los sectores de automóviles, aerolíneas y correos.

La organización profesional Aquí domina el profesionalismo: la organización entrega gran parte de su poder a profesionales altamente capacitados que se hacen cargo del trabajo operativo, como por ejemplo los médicos en un hospital o los investigadores, en un laboratorio. Por lo tanto la estructura surge como muy descentralizada. Pero debido a que el trabajo es bastante automático (¿quien quiere un cirujano creativo?), en gran medida los profesionales pueden trabajar en forma independiente unos de otros, y la coordinación se alcanza mediante lo que en forma impensada, cada uno espera de los demás. Tal como se muestra, los profesionales están respaldados por mucho personal de apoyo, pero se necesita., poca tecnocracia o management de menor nivel para controlar lo que hacen.

La organización diversificada Esta no es tanto una organización integrada como un conjunto (" unidades bastante independientes, reunidas por una estructura administrativa libre. Como en una corporación de conglomerados o en una universidad con múltiples sedes, cada "división" tiene su propia estructura para manejar sus situaciones, sujeta a sistemas de control de desempeño por parte de una oficina central remota.

La organización ad hoc Muchas industrias contemporáneas, como las aeroespaciales y las cinematográficas, incluso la guerra de guerrillas, deben innovar de maneras complejas. Eso requiere proyectos que reúnan a expertos de distintas especialidades para formar equipos efectivos, de modo que puedan coordinar mediante un "ajuste mutuo", ayudados tal vez por comités fijos, fuerzas operativas, estructuras matrices, etc. Con el poder basado en la pericia, tal como se sugiere en la figura, disminuye la distinci6n de nivel entre el personal, así como entre el management

superior y los demás. Algunas organizaciones de este tipo realizan proyectos directamente para sus clientes (como las agencias publicitarias), mientras que otras lo hacen para ellas mismas (como compañías que dependen en gran medida del desarrollo de nuevos productos).

La organización misionera Cuando una organización esta dominada por una cultura fuerte, sus miembros se ven estimulados a aunar sus esfuerzos, por lo que suele haber una divisi6n libre del trabajo, poca especialización laboral y una menor distinci6n entre managers de menor nivel, grupos de personal, empleados operativos, etc. Los valores y convicciones compartidos entre todos los miembros mantienen unida a la organización. Por ello cada persona puede gozar de una libertad de acci6n considerable, lo cual sugiere una forma casi pura de descentralización. Aunque los ejemplos obvios son ciertas órdenes religiosas y clubes, se encuentran rastros de esto en muchas corporaciones japonesas y en algunas occidentales estructuradas en torno de fuertes culturas.

La organización política Cuando una organización es capaz de funcionar sin un sistema estable de poder, sin un elemento dominante (como en las anteriores), tienden a surgir conflictos, en ocasiones a salirse de control, que conducen a una forma política caracterizada por la separaci6n de las distintas partes. Algunas organizaciones políticas son temporarias, en especial durante periodos de transformaciones difíciles, mientras que otras pueden ser más permanentes, como en una agencia gubernamental desgarrada por distin- tas fuerzas, o una corporación empresaria moribunda, protegida durante demasiado tiempo de las fuerzas del mercado. Debiera subrayarse que, tal como se las ha presentado, cada a confi- guración esta idealizada: una simplificación, en realidad una caricatura de la realidad. Ninguna organización real es exactamente como las mencionan das, aunque algunas se acercan notablemente.

Las estrategias fueron identificadas como patrones en acción que se mantienen durante lapsos identificables, por ejemplo con respecto a la compra de aviones en Air Canadá o la apertura de tiendas en Seinberg's.

Luego estas estrategias fueron alineadas a lo largo de una escala temporal común, de modo de identificar etapas marcadas en la historia de la organización. Entre los tipos de etapas se encontraron los siguientes:

• De

desarrollo

(contratar

personas,

posiciones estratégicas, etc.);

establecer

sistemas,

adoptar

• De estabilidad (sintonizar las estrategias y estructuras, etc. En su

lugar);

• De adaptación (cambios marginales en las estructuras y posiciones estratégicas);

• De esfuerzo (buscar un nuevo sentido de orientación, ya sea de

la

nada, cambiando, o mediante la experimentación);

• De revolución (transformación rápida de muchas características al mismo tiempo). También resultó de interés el modo en que estas etapas tienden a

formar una secuencia a lo largo del tiempo. Se reconocieron cuatro patrones:

• Sacudidas periódicas, las cuales eran comunes, especialmente en las organizaciones convencionales: largos períodos de estabilidad, interrumpidos por lapsos ocasionales de revolución; • Movimientos oscilantes, cuando las etapas de convergencia y adaptación hacia la estabilidad fueron seguidas por otras de esfuerzos divergentes hacia el cambio, algunas veces en ciclos sorprendentemente regulares; • Ciclos vitales, cuando una etapa de desarrollo fue seguida por una de estabilidad o madurez, etc.; • Progreso regular, donde la organización se embarcó en una adaptación más o menos constante.

Pero ¿que hay de esas estrategias emergentes, analizadas en la escuela de aprendizaje, que crecen como malezas por toda la organización? Lo que sugiere la teoría cuántica es que las realmente novedosas suelen ser mantenidas a raya en algún rincón de la organización, hasta que se torna necesaria una revolución estratégica. Entonces, en lugar de tener que desarrollar nuevas estrategias de cero, o copiar las de los competidores, la organización puede encontrar su nueva orientación premeditada dentro de sus propios patrones emergentes.

TRANSFORMAR A LAS ORGANIZACIONES

Existe una enorme bibliografía y practica de consultoría que procura ayudar a los managers a enfrentarse a los cambios importantes en sus organizaciones: transformaciones totales, revitalización, reducción de personal, etc. Tal vez la mejor manera de "manejar" el cambio sea permitir que ocurra, establecer condiciones para que las personas puedan seguir sus instintos naturales de experimentar y transformar sus conductas.

¿Cambiar que? La primera pregunta es: ¿Qué puede cambiarse en una organización? Lo que realmente significa un cambio amplio: se trata de estrategia y estructura, que varían desde lo conceptual hasta lo concreto y desde conductas altamente formales a otras bastante informales.

Trazar un mapa de los procesos de cambio Los métodos de cambio están trazados en dos dimensiones: de micro a macro. El micro cambio está centrado dentro de la organización: por ejemplo, puede implicar un rediseño laboral en una fábrica o el desarrollo de un nuevo producto. El macro cambio apunta a toda la organización, por ejemplo, el cambio de su posición en el mercado o la mudanza de todas sus instalaciones materiales. Existen tres enfoques básicos para el proceso de cambio: el planificado, el impulsado y el evolucionado. El cambio planificado es programático: existe un sistema o conjunto de procedimientos a seguir.

Varían desde programas de mejora en la calidad y entrenamiento (micro) hasta los de desarrollo organizacional y planificación estratégica (más macro). El cambio impulsado es orientado: un solo individuo o un grupo

pequeño, por lo general en una posición influyente de autoridad, supervisa

el cambio y se asegura de que se produzca.

Finalmente, el cambio evolucionado es orgánico: ocurre, o al menos es orientado por personas que no ocupan puestos de autoridad significativa, con frecuencia en los puestos remotos de la organización. A diferencia de los dos primeros enfoques, que en cierto sentido son impulsados o "manejados", de manera más o menos formal, ya sea por procedimientos o

por managers, este tercero no está sujeto a ningún manejo, ni siquiera bajo

el control de los managers de la firma.

Programas amplios de cambio

Un manager simplemente puede escoger algo y tratar de cambiarlo:

mejorar el entrenamiento del equipo de ventas, por ejemplo, o reorganizar

el laboratorio de investigación. La mayor parte del cambio es por partes; se

produce todo el tiempo, aquí y allí.

No obstante, el cubo del cambio sugiere que, probablemente, esto funcione mejor al nivel más concreto (y micro) que al más conceptual (y macro). A pesar de toda la promoción actual respecto del cambio, no todas las organizaciones necesitan modificarlo todo, todo el tiempo. La palabra para ello es "anarquía". El truco esta en equilibrar el cambio con la continuidad:

lograr un cambio cuando y donde es necesario, al mismo tiempo que se mantiene el orden. Adoptar lo nuevo y eliminar lo viejo puede ser algo muy moderno, pero por lo general resulta mucho más efectivo -y también difícil- buscar maneras de integrar lo mejor de lo nuevo con lo más útil de lo viejo.

¿CAMBIO DE ARRIBA ABAJO? En un artículo en colaboración con Richard Beatty 45 ,David Ulrich, quien también ha trabajado estrechamente con Welch, caracterizó este aspecto de un modo algo diferente. Ellos describen un proceso de cinco etapas (que pueden ocurrir simultáneamente

o en secuencia), que incluye tanto el "hardware" de la organización

(estrategia, estructura, sistemas) como su "software" (empleados, conducta

y predisposición mental). Su descripción empieza por la reestructuración,

mediante la cual ellos se refieren a la reducción de personal y las postergaciones, seguida por la destrucción de, la burocracia, "desembarazarse de informes, aprobaciones, juntas y mediciones innecesarios", y cosas por el estilo. Luego viene una etapa de delegar poder en el personal, lo cual abre paso a una de perfeccionamiento continuo, antes de que, como “resultado de las otras cuatro", la cultura cambia fundamentalmente.

45 Beatty, R. y Ulrich, D. “Re- energizing the mature organization”, Organitational Dynamics, 1991, pag. 16 - 30

¿CAMBIO DE ABAJO ARRIBA? Otros han descrito a la transformación como un proceso que va de abajo hacia arriba donde los cambios pequeños realizados en sectores de la organización impulsan el proceso de modificación general. El cambio es una travesía de exploración y no una trayectoria predeterminada, y tiene más relación con el aprendizaje que con la planificación o la obligación.

Por lo tanto, ¿el proceso de cambio debe ir de arriba hacia abajo, o viceversa? Si hemos de creer en los expertos, tendremos que arrojar una moneda. 0 también puede tratar de entender que se ha rota en su organización antes de decidir cómo repararlo. El enfoque utilizado, depende de los objetivos, necesidades y capacidades de la organización.

CRITICA,

CONTEXTO

Y

CONFIGURACION

CONTRIBUCION

DE

LA

ESCUELA

DE

Donaldson 46 reservó la fuerza de su crítica para el otro aspecto importante de la escuela de configuración: el cambio quántico. Este es empírica y conceptualmente erróneo, afirma, y mantiene que las firmas no son estáticas pero tampoco cambian rápidamente. "La mayor parte del tiem- po, la mayoría de las organizaciones cambian en forma incremental" (122).

12 - AGUARDEN, DAMAS Y CABALLEROS, TODAVÍA LES FALTA CONOCER A LA BESTIA ENTERA

En el Capitulo 1 se advirtió que sólo el lector, podría ver al elefante entero. Este puede existir, no en estas hojas de papel, sino en su propia mente.

El propósito de este capitulo final es ayudar al lector a encontrar el elefante.

De colas, colmillos, planes y patrones.

Un elefante es cuerpo y patas, trompa y colmillo: orejas y cola. Puede ser más que la suma de estas partes, pero tal como observamos al comienzo, usted también debe comprender las partes para estar en condiciones de apreciar el conjunto. De acuerdo con ello, aquí reunimos varios atributos de nuestra bestia, la formación de estrategia.

LA EVOLUCIÓN DE LAS ESCUELAS. El elefante es un sistema complejo que crece y se desarrolla. Eso vale tanto para cada individuo como para la especie. La bestia con que se toparon los ciegos era el producto de un largo proceso de evolución. El campo del management estratégico ha recorrido un largo camino desde principios de los anos '60. Una bibliografía y práctica que creció

46 Citado por Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J., op. Cit, pág. 434

lentamente al principio, luego más rápido pero de una manera unilateral en los '70, y de otra manera unilateral en los '80, despegó en una variedad de frentes en los '90. Hoy constituye un campo dinámico aunque dispar. Las primeras escuelas, fáciles de identificar, han hecho surgir a las posteriores que son más complejas y llenas de matices.

Domar la ferocidad del management estratégico Si nos acercamos todavía más a la bestia entera, aunque nunca lleguemos a ella, podemos considerar un conjunto de temas que recorren todas nuestras escuelas: por ejemplo, cuan genérica debiera ser una estrategia y cuán controlado el proceso para crearla. Estas cuestiones son planteadas por las escuelas, pero ninguna logra resolverlas. Todas son fundamentales para nuestra comprensión del proceso estratégico. Cada tema es presentado con un nombre, mediante una pregunta y como un dilema. Pero en cada caso rechazamos las respuestas extremas en favor de los "cuando" y "donde". En otras palabras, consideramos que por lo general las respuestas no se encuentran en los extremos sino ahí donde las contradicciones se reconcilian en la práctica, y, sea a través del agrupamiento o de la división. Analizamos ocho cuestiones, las tres primeras relacionadas con el con- tenido estratégico, y las otras cinco con su proceso. Cada una empieza y termina con una pregunta. COMPLEJIDAD. ¿Cuán compleja debe ser una buena estrategia? Con frecuencia estrategias deben ser complejas y matizadas. INTEGRACIÓN. ¿Cuán estrechamente integrada debe estar una buena estrategia? Se han propuesto diversos mecanismos para integrar estrategias:

planes para hacerlo formalmente, conocimiento o visión para hacerlo mentalmente, cultura para hacerlo normativamente, adaptación mental para integrar colectivamente, etc. ¿Cuánta integración es deseable, de que clase, cuándo y dónde? CARACTER GENERICO. ¿Cuán original o novedosa debe ser una buena estrategia? Por lo tanto aquí, además de preguntar cual es -nueva o genérica- cuando y dónde, la cuestión planteada es el modo en que se interrelacionan las dos. ¿Cuándo y cómo se vuelven genéricas las estrategias novedosas? ¿Cómo se forman los grupos estratégicos (como racimos de estrategias genéricas, etc.)? Observemos cómo se combinan nuestras tres cuestiones sobre contenido. Las estrategias genéricas parecerían ser más simples, menos integradas (como carteras o componentes), pero tal vez más flexibles. También son más fáciles de articular. Es probable que las estrategias novedosas sean más complejas y tal vez más integradas, lo cual las vuelve menos flexibles (porque si usted cambia cualquier parte de una estrategia integrada, corre el riesgo de desintegrarla). También pueden ser más difíciles de enunciar, aunque una vez que se logra hacerlo, son más fáciles de recordar. Además, si las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en la mira central, mientras que si son únicas, la mira debe volverse hacia el proceso para crearlas. Por lo tanto ahora se abordarán los interrogantes relativos al proceso.

CONTROL. ¿Cuán premeditado o emergente debe ser un proceso efectivo de formación de estrategia? Tal como observamos en el Capitulo 1, ninguna estrategia del mundo real puede ser puramente premeditada o emergente, ya que una excluye el aprendizaje mientras que la otra evita el control. Por lo tanto, la pregunta se transforma en la siguiente: ¿que grado de cada una es apropiado, cuando y dónde? CONDICION COLECTIVA. ¿Quien es el estratega? ¿Cómo hacemos para leer "la mente de la organización"? ¿La formación de estrategia es fundamentalmente un proceso personal, técnico, fisiológico, colectivo, o ni siquiera es un proceso? Tal vez sea todo esto junto. CAMBIO. Aquí deseamos analizar tres cuestiones diferentes relacionadas con el cambio estratégico: su presencia, su patrón y su origen. La estrategia es un concepto arraigado en la estabilidad y no en el cambio. Las organizaciones buscan estrategias para lograr coherencia. Pero en ocasiones también necesitan el cambio estratégico: deben descartar sus orientaciones establecidas para responder a una modificación en el entorno. De donde provienen las nuevas estrategias? AI extender el concepto de aprendizaje más allá de una sola escuela, ¿las organizaciones aprenden al hacer (como en la es cuela de aprendizaje), al pensar (como en la de diseño), al programar (como en la de planificación), al calcular (como en la de posicionamiento), o al argumentar (como en la de poder)? DECISION. El asunto no es saber si existe la decisión estratégica, sino cuánta. Tal vez, en este caso, sea el aspecto macro de la escuela de poder el que encuentra un buen equilibrio con su noción de que el poder de una organización refleja su dependencia del entorno para conseguir sus recursos. Algunas deben someterse, al menos parte del tiempo, mientras que otras pueden dominar en ciertas ocasiones. También se encuentra un equilibrio en la escuela de aprendizaje, la cual sugiere que los estrategas se enfrentan a un mundo difícil y aprenden con el correr del tiempo, y que en ocasiones incluso logran dar saltos imaginativos que desmienten sus supuestas limitaciones cognitivas. PENSAMIENTO. Finalmente, llegamos a la que tal vez sea la cuestión más intrigante de todas, también relacionada con el control premeditado.

Hacia la posibilidad de ver a la bestia entera

A lo largo de todo el libro ha habido al menos una ambigüedad

constante: si estas escuelas describen distintos procesos o distintas partes del mismo proceso. Incluso en este capítulo, ya hemos aludido a la creación de estrategia como una especie y como muchas. ¿Los estrategas deben escoger de entre todas estas ideas, como comensales ante una mesa de buffet, o deben tratar de combinarlas en platos sabrosos, como hacen los chefs en la cocina?

La respuesta debe ser "si" en los dos casos.

Cada proceso de estrategia debe combinar diversos aspectos de las diferentes escuelas. Negar el aprendizaje es tan necio como negar el control.

Este libro ha sido sobre agrupamiento, no fragmentación, de los diversos aspectos del proceso de la estrategia. Todos debemos apreciar las categorías y luego avanzar más allá de las mismas. Como se señaló en las críticas hechas por los autores, a las distintas escuelas, los mayores problemas del management estratégico se han producido cuando los managers adoptaron con demasiada seriedad un punto de vista. No será sencillo. La creación de estrategia es un espacio complejo. La creación de estrategia es diseño con criterio, imaginación intuitiva y aprendizaje emergente; es transformación y perpetuación; debe comprender

el conocimiento individual y la interacción social, la cooperación al igual que

el

conflicto; tiene que analizar antes, programar después y negociar durante;

y

todo esto debe ser en respuesta a un entorno que puede ser exigente.

¡Sólo trate de dejar fuera algo de esto, y observe lo que ocurre!

A la caza del management estratégico Deberíamos alentar a especialistas y consultores para que continúen sondeando los importantes elementos de cada escuela: necesitamos saber más sobre colmillos, trompas y colas. Pero, más importante aún, debemos ir mas allá de las limitaciones de cada escuela: necesitamos saber cómo hace esta bestia, llamada creación de estrategia y que combina! A todas estas escuelas y más, para vivir realmente su vida. Necesitamos formular mejores preguntas y generar menos hipótesis:

permitirnos ser tironeados por las inquietudes del entorno, en lugar de ser empujados por los conceptos internos. Y también debemos ser más amplios: ocuparnos del proceso y del

contenido, lo estático y lo dinámico, la limitación y la inspiración, lo cognitivo

y lo colectivo, lo planificado y lo aprendido, lo económico y lo político. En

otras palabras, además de investigar sus partes, debemos prestar más

atención a toda la bestia verla toda.

Nunca la encontraremos; nunca llegaremos a

CONCLUSIÓN

A lo largo de la lectura de este libro hemos recorrido las diferentes escuelas que abordan la formación de estrategia en sus diferentes aplicaciones.

Es interesante como los autores utilizando la fábula “los ciegos y el elefante”, logran una representación para la comprensión y visualización por parte de los lectores, respecto a la complejidad del tema.

Los autores concluyen con una visión gestáltica de la formación de estrategia:

“el todo es más que la suma de las partes”, y atribuyen importancia a estudiar cada una de estas partes, las que están representadas por los diferentes abordajes teóricos y prácticos.

Que el todo sea más que la suma de las partes implica que en este “todo” encontramos un plus que se pierde en la simple sumatoria de las partes. “…además de investigar sus partes, debemos prestar más atención a toda la bestia…nunca la encontraremos; nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla mejor” 47

El Dr. Carlos M. Aldao Zapiola define a la estrategia como “el arte de la acción con método de pensamiento y sentido profundo”. En esta definición podemos captar la idea central de la conclusión de esta obra, e incluso ir más allá de lo planteado, ya que encontramos en ella una apertura y una continúa búsqueda del sentido de la estrategia.

La idea central que se nos presenta a partir del recorrido de la materia, es que la búsqueda de un concepto que defina de manera cerrada y certera es en vano. La formación de estrategia debería centrarse en una pregunta que se mantenga siempre abierta e incluso en continua reformulación.

Pensamos que el abordaje debe centrarse en despejar las preguntas e indagar sobre aquello que se nos aparece como naturalizado. Si bien la ilusión en un primer momento es encontrar respuestas, creemos que es necesario que la pregunta siga interrogando.

Los lugares de partida no siempre tienen lugares de llegada, y en el mejor de los casos, la llegada es un nuevo lugar de partida. Esta es nuestra propuesta, porque los lugares de indagación no deben agotarse, sino más bien abrir nuevos espacios de consulta y conocimiento.

Graciela Frigerio y Margarita Poggi proponen como requisito metodológico para el tránsito por las organizaciones la postura de extranjero 48 . Es interesante ya que de alguna manera encontramos en sus palabras el espíritu que nos convoca en el presente trabajo. Las autoras nos dicen en relación con el análisis institucional que hay que “…mantener interrogantes, evitar certezas y dar cuenta de los cambios que

47 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 469 48 Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos. Editorial Santillana. 1998.

la dinámica de cada contexto de acción específico imprime a los actores, y también del modo en que estos últimos moldean cotidianamente las organizaciones” 49 .

Esta apertura no sólo involucra al concepto, sino también a su implementación. Porque como plantea el Dr. Aldao Zapiola, en la estrategia todo “depende”, porque como dice su definición, es un arte que busca alcanzar valores y no verdades absolutas como es el caso de las ciencias.

como decimos en este texto, el campo del management estratégico

necesita abrirse, no cerrarse; debe reconciliar las distintas tendencias, no reforzar su separación” 50

porque “

49 Graciela Frigerio y Margarita Poggi, El análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos. Editorial Santillana. 1998.

50 Mintzber, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. , op. Cit, pág. 11

BIBLIOGRAFÍA

FRIGERIO Graciela y POGGI Margarita, El análisis de la institución educativa. Hilos para tejer proyectos. Editorial Santillana. 1998.

MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. y LAMPEL, J. Safari a la Estrategia: Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Ediciones Granica S.A., Buenos Aires 2008.

APUNTES DE CLASE.