JULIO DE 2018 VOLUMEN 32, NÚMERO 7

MÁS ALLÁ DEL

REVUELO DE
HYPERLOOP
PÁGINA 6

LA CORRUPCIÓN
DEL ALCANCE
AUMENTA
PÁGINA 38

LA INCORPORACIÓN
LABORAL DE LOS
ROBOTS
PÁGINA 14

NUEVOS
REQUISITOS
PARA CENTROS
COMERCIALES
PÁGINA 28

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS COMO HERRAMIENTA INDISPENSABLE PARA LOS NEGOCIOS.®

 28
46

54

62

Artículos destacados JULIO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 7

28 Más que tiendas

Los equipos que reforman 46 Monedas
de cambio 54 Enfoque
Turquía:
en
62 Decisiones
que suenan
centros comerciales no deben A medida que las Gran ambición bien
perder de vista los requisitos. opciones de pago Una economía Un nuevo
Por Ambreen Ali móvil proliferan, emergente y un edificio de
ILUSTRACIÓN DE PORTADA DE HUGO ESPINOZA

los equipos lidian gobierno orientado música posee la

38 Patrulla
con la complejidad al crecimiento están sintonía perfecta
del alcance de proporcionar impulsando nuevos gracias a la
La corrupción del alcance
experiencias fluidas y proyectos. Pero armonía de los
aumenta mientras aumentan
seguras a los clientes. los profesionales interesados.
también las expectativas de los
Por Sarah Fister Gale de proyecto Por Novid Parsi
interesados. Esta es la forma de
deben manejar las
mantener los proyectos dentro
expectativas.
de sus límites.
Por Matt Alderton
Por Catherine Elton
También
JULIO DE 2018 | VOLUMEN 32, NÚMERO 7

A LA VANGUARDIA
5 Pintoresco La tierra de las estructuras de gran altura
6 tiene un nuevo récord: el marco de foto más grande del
mundo.

6 Realidad de hyperloop Proyectos de la próxima

generación evidencian obstáculos de ejecución y
planificación.

8 Manteniéndose a flote Se ha iniciado una diversidad

de proyectos para evitar que Ciudad del Cabo, Sudáfrica,
se seque.

10 Más valor Fabricantes de ascensores llevan la

innovación en los rascacielos a nuevas alturas.

11 El auge de las escuelas rusas Millonarios apoyan la

construcción de gigantescas escuelas privadas.
8 14 12 Cosa de tiempo El traslado de antimateria a una corta
distancia puede tener un impacto mayor.

13 Sonido envolvente Dos instalaciones de música

esféricas podrían alterar la experiencia en los conciertos.

14 La incorporación laboral de los robots Las

organizaciones lanzan proyectos para incorporar robots
en sus fuerzas laborales.

16 Cifras Conductores del cambio

VOCES
18 Vía rápida: Infusión estratégica
Marco Tinacci, Jefe de Dirección de Proyectos, Kedrion
26 71 Biopharma, Lucca, Italia

20 Kit de herramientas para proyectos Medidas de

protección

22 Dentro de la PMO Verdad innegable

Por Abid Mustafa
23 El director de proyecto ágil Un mayor dominio
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador

HACIENDO EL TRABAJO:
Dirección de proyectos en acción

24 Líderes reales
Por Thomas Walenta, PMP, PgMP, PMI Fellow

24 26 Del sueño a la realidad

Por Alfonso Bucero, PMI-RMP, PMP, PfMP, PMI Fellow

ETC.
70 Buenas lecturas de PMI
 Cómo implementan el cambio las
organizaciones exitosas

71 Reflexiones finales
Awinda Walter, PMP
PMNetwork
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 a la Vanguardia
“Es una
estructura
bastante inusual
y en varios
aspectos se
asemeja más a
un puente”.
—Richard Browne, Al Rostamani
Pegel, a Construction Week

Pintoresco
No importa cómo lo mire, el marco de foto más Para sostener la galería de observación de 800 PROYECTO:
FOTOGRAFÍA DE KAIRI AUN / ALAMY STOCK

grande del mundo proporciona una perspectiva
completamente nueva de Dubai, Emiratos Árabes
Unidos. El proyecto Dubai Frame patrocinado por
la ciudad representa el pasado y el futuro de Dubai.
La estructura enchapada en oro de 150 metros
(492 pies) de altura y 93 metros (305 pies) de ancho
enmarca la antigua e histórica ciudad de Dubai
por el norte, mientras que marcos encuadran los
modernos rascacielos por el sur. Existe un vínculo
interno también. A nivel de la calle, un museo
interactivo captura el pasado, el presente y el futuro
de Dubai. En la parte superior: una galería de
observación con piso de vidrio.
toneladas, se debió ajustar el nivel de las torres Dubai Frame
con una precisión de 15 milímetros (0,6 pulgadas), PRESUPUESTO:
según Construction Week. Por esta razón, el equipo AED160 millones
debió revisar la alineación de ambas torres luego de FINALIZADO:
terminar cada uno de los 46 pisos. ARP estuvo a la Enero de 2018
altura de las circunstancias: las torres se terminaron PARA UNIRLAS:
con una variación de 8 milímetros (0,3 pulgadas). Fueron necesarias
48 horas para
“Si puede levantar una torre de concreto de 150
levantar el puente
metros con una diferencia de 8 milímetros, entonces encima de las dos
es justo decir que usted lo ha hecho bastante bien”, torres.
declaró Richard Browne, Gerente de Operaciones de
Al Rostamani Pegel (ARP), el principal contratista, a
Construction Week.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 5

a la Vanguardia

Realidad de
hyperloop
Hyperloop está causando mucho revuelo. En
el año 2013, el empresario Elon Musk propuso los
“hyperloops”, lo que originó un gran interés por
demostrar el concepto: cápsulas impulsadas por
levitación magnética y al vacío que se mueven a
velocidades casi supersónicas a través de tubos.
En noviembre pasado, la empresa de Musk, The
Boring Company, recibió un permiso preliminar
para comenzar a excavar un túnel de hyperloop
por debajo de Washington, D.C., EUA, que busca
conectar a la ciudad de Nueva York, en el estado
homónimo. Se han puesto en marcha otros audaces
proyectos en Estados Unidos, Europa
y Asia. En Estados Unidos, Hyperloop La organización ha lanzado un proyecto para
Transportation Technologies ha propuesto construir un sistema de pruebas en Denver,
conectar Cleveland, Ohio con Chicago, Colorado, EUA, que solo operará hasta los 322
Illinois. Otro startup —Virgin Hyperloop kilómetros (200 millas) por hora; menos de
One, respaldado por Sir Richard Branson— un tercio de la velocidad de sus competidores,
“Hyperloop tiene un acuerdo con los Emiratos Árabes aunque suficientemente rápido para las personas

es algo Unidos para realizar un proyecto que

conectará Dubai y Abu Dhabi.
completamente Surgirán serios obstáculos a medida
novedoso. ...Sin que los gobiernos comienzan a estudiar la
embargo, esa factibilidad de los proyectos propuestos,
emoción debe señala el Consultor de Planificación e
equipararse con Ingeniería de Transporte y ex Comisionado
la realidad de de Tránsito de la Ciudad de Nueva York,
Sam Schwartz, en Nueva York, Nueva York.
que no se trata “La f ísica y las finanzas han demostrado ser
de tecnología adversarios formidables”.
tangible Estos son los tres principales obstáculos
actualmente”. de los proyectos de hyperloop:
—Adie Tomer, Brookings
Institution, a Wired 1. Alta presión
Todos los equipos de proyecto deben
satisfacer un requisito tecnológico central:
deben mantener la presión en el interior de los
tubos suficientemente baja a lo largo de largas
extensiones para permitir velocidades sobre los
1.127 kilómetros (700 millas) por hora.
Arrivo ha minimizado este obstáculo
disminuyendo las velocidades de desplazamiento.
que se desplazan a sus trabajos a menos de 97
kilómetros (60 millas) en cada sentido. “Hyperloop
es algo completamente novedoso— vale la pena
emocionarse”, declaró el Fellow y experto en
infraestructura urbana de Brookings Institution,
Adie Tomer, a Wired. “Sin embargo, esa emoción
debe equipararse con la realidad de que no se trata
de tecnología tangible en este momento”.
2. Alto precio
Los patrocinadores no esconden los altísimos
costos. El costo de construir 1,6 kilómetros (1
milla) de un sistema hyperloop —actualmente
establecido en US$121 millones— debe reducirse
por medio de varios factores para que el caso de
negocios tenga sentido.
Schwartz dice que las organizaciones pueden
disminuir los costos del proyecto significativamente
en algunos años por medio del perfeccionamiento
de la tecnología de perforación de túneles. Musk
ha señalado que The Boring Company aumentará
la potencia de las máquinas de perforación
aumentando la escala de sus sistemas de

6 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG


enfriamiento y también a través de su completa
automatización, eliminando además la necesidad
de operadores humanos. “Las ciudades alrededor
del mundo están siendo afectadas por el aumento
astronómico de los costos de construcción”, indica
Schwartz. “Le doy la bienvenida a cualquier avance
tecnológico que Elon Musk o cualquier otra
persona pueda desarrollar”.
3. Nuevas reglas
Todos los proyectos de infraestructura de transporte
que involucren múltiples jurisdicciones de gobierno,
como la mayoría de los sistemas de hyperloop
propuestos, deben sortear muchos requisitos
regulatorios. Los planes de proyecto basados en
tecnologías probadas ya tienen suficientes problemas
para mantenerse en movimiento; los estados de
Nueva York y Nueva Jersey debieron realizar grandes
esfuerzos durante 20 años para llegar a un acuerdo
sobre un túnel tradicional por debajo del río Hudson,
a pesar de que muchos concuerdan con que es
absolutamente necesario.
El corredor Washington D.C.-Nueva York
propuesto por The Boring Company cruzaría seis
estados y tres ríos —sería un enorme esfuerzo
Sitio de pruebas de Virgin Hyperloop One en Nevada, EUA
“La física y las
finanzas han
demostrado
ser
adversarios
formidables”.
—Sam Schwartz, Nueva
York, Nueva York, EUA
obtener las autorizaciones medioambientales y
derechos de tierra en un panorama de gobernanza
tan complejo. Musk parece pensar que el interés
público puede hacer la diferencia: “Espero que las
personas se tomen el tiempo de informar a sus
representantes elegidos que desean que esto se
haga”, señaló por Twitter.
El entusiasmo ciudadano no puede alterar el
hecho de que el Departamento de Transporte
de EUA exige aprobación del Congreso antes de
comenzar a crear la regulación de hyperloop.
Anthony Foxx, ex Secretario de Transporte de EUA,
afirmó a Recode el año pasado que el “desarrollo de
regulaciones puede tardar algo así como cuatro o
cinco años por la vía normal”. Es necesario crear un
nuevo conjunto de reglas para hyperloop, señaló:
“Con la regulación actual, sería como insertar una
estaca cuadrada en un orificio redondo”.
Todavía es necesario responder las inquietudes
de seguridad, indicó Philippa Oldham, del Centro
de Propulsión Avanzada del Reino Unido, a The
Guardian en octubre. “Realmente necesitamos
saber mucho más acerca de las características de
seguridad y sobre qué ocurriría si algo saliera mal”.
—Kate Rockwood
JULIO DE 2018 PM NETWORK 7
a la Vanguardia
Manteniéndose a flote
Ciudad del Cabo, Sudáfrica, está seca. Mientras las
reservas de agua caían a niveles peligrosos en medio de
una devastadora sequía, Ciudad del Cabo disminuyó en
febrero el límite de consumo diario y reconoció que la
inquietante posibilidad del “Día Cero” —el punto en el
cual la ciudad cortaría el suministro— estaba más cerca.
Pero el gobierno hizo más que solo activar la alarma:
también lanzó varios proyectos alternativos de aumento
y provisión de agua que incluyen la construcción de
plantas de desalinización de emergencia, una instalación
de reciclaje de agua, la expansión de acuíferos y aceleró
un proyecto de represa.
“Debíamos tener un enfoque flexible a causa de la
gravedad de la sequía y la incertidumbre de las lluvias”,
señaló la Concejala de Ciudad del Cabo, Xanthea
“Los proyectos Limberg, a News24 de Sudáfrica. Ella es Presidente del
temporales Comité Asesor de Resiliencia del Agua del consejo.
generalmente Parte de ser flexibles implica patrocinar proyectos
tienen un para construir plantas temporales de desalinización
cronograma de capaces de entregar beneficios con rapidez. La planta de

implementación desalinización de agua de mar de ZAR240 millones en

Strandfontein Pavilion es un ejemplo de esto. El proyecto
más acotado, de cuatro meses proporcionará agua potable para dos
lo que resulta años solamente, momento en el cual se retirarán los
en procesos equipos.
alternativos de “Los proyectos temporales generalmente tienen un
planificación e cronograma de implementación más acotado, lo que
iniciación.” resulta en procesos alternativos de planificación e ini-
ciación”, indica Wynand Wessels, Director de Proyecto
—Wynand Wessels, Proxa,
Ciudad del Cabo, Sudáfrica
de Proxa, Ciudad del Cabo, Sudáfrica. La organización
forma parte de una asociación con Water Solutions para
entregar el proyecto y operará la planta de Strandfontein Personas recolectan
cuando esté terminada. “La subcontratación comenzó agua en la cervecería
SAB en Newlands,
antes de que se tuviera un alcance de trabajo claramente Sudáfrica, un suburbio
de Ciudad del Cabo.

La vida después del Día cero

El temido “Día Cero” de plan de proyecto preparado Maverick de Sudáfrica como los hospitales. manejará el flujo de tráfico
Ciudad del Cabo, Sudáfrica, en caso de que el desastre anteriormente este año. ■ Los funcionarios y los estacionamientos
FOTOGRAFÍA DE PER-ANDERS PETTERSSON/GETTY IMAGES

no tiene una fecha fija. Los
funcionarios recalculan
la fecha —en que se
cortará el suministro y los
residentes deberán hacer
cola para recibir agua de
camiones aljibe— cada
semana. La proyección se
basa en factores como la
capacidad de reserva actual
y el consumo diario. Este
escenario ya no se espera
para el 2018, pero existe un
ocurra.
El objetivo es simple:
“¿Cómo hacemos para
que haya agua disponible
y evitemos la anarquía?”,
Escribió Helen Zille, ex
Alcaldesa de Ciudad del
Cabo y actual Primera
Ministra de la provincia
de Cabo Occidental de
Sudáfrica (donde se ubica
Ciudad del Cabo), en el
periódico en línea Daily
De acuerdo a Zille, estos
son los elementos clave
del plan de proyecto de Día
Cero del gobierno:
■ Cuando las represas
que suministran agua
a la región bajen a una
capacidad de 13,5%, se
cortará el suministro de
agua de Ciudad del Cabo
para todo los servicios
menos los esenciales, tales
municipales designarán
cerca de 200 sitios en los
que los residentes podrán
recolectar una cantidad
máxima de 25 litros (6,6
galones) de agua diarios.
■ Guardias armados de
la policía y el ejército
patrullarán las áreas de
recolección de agua para
evitar el robo. (La ciudad
no ha definido cómo
para las personas que
deban transportar agua
diariamente).
■ El gobierno crearía
sistemas de seguimiento
y recuento diario de
la distribución, lo que
consistiría en registrar
a las familias de más de
cuatro personas para que la
distribución de las raciones
de agua sea más equitativa.

8 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 Nicholas Sloane

FOTOGRAFÍA DE LAURA LEZZA/GETTY IMAGES

Témpano al rescate
¿Podría un témpano derretido
saciar la sed de Ciudad del
Cabo, Sudáfrica? Es posible,
señala Nicholas Sloane, un re-
sidente de la ciudad que lideró
la operación de salvataje del
crucero italiano Costa Concor-
dia en 2013. En abril, propuso
un proyecto para remolcar un
témpano desprendido desde
la Antártica hasta la costa de
Ciudad del Cabo. Un solo tém-
pano con un peso de 70.000
toneladas podría proporcionar
cerca de 150 millones de litros
(39,6 millones de galones) de
agua diarios durante un año
completo.
El alcance del proyecto,
que Sloane estima que podría
alcanzar los US$130 millones,
incluiría envolver el témpano
en tela para limitar el derre-
timiento durante su viaje de
tres meses. Debido a que el
témpano tocaría tierra a kiló-
metros de la costa de la ciudad
(a causa de su gran calado),
el equipo tendría que anclarlo
mar adentro para evitar que
quede a la deriva. Luego una
máquina de fresado cortaría el
hielo para producir una mezcla
de agua y nieve que aceleraría
el proceso de derretimiento na-
tural y permitiría una cosecha
más rápida del agua.
“Queremos demostrar que
si no hay otra solución para
la crisis de agua, tenemos una
idea que no se le ha ocurrido a
nadie más aún”.

definido para corregir los principios del con- Johannesburgo, Sudáfrica. Singleton es ejecutivo de
trato y reducir los marcos de tiempo. Y se operaciones de Murray & Roberts Water, empresa que
estableció un comité directivo del proyecto trabajó en el proyecto Pallotti.
para acelerar diariamente las decisiones res-
pecto de los riesgos”. Aprovechar nuevos enfoques
La implementación acelerada es Con tantos proyectos de suministro de agua en
definitivamente un aliciente ante la movimiento en la ciudad, puede ser complicado
perspectiva del Día Cero —aunque su encontrar materiales para los proyectos con líneas de
fecha fue retrasada a 2019 debido al éxito tiempo acotadas, manteniéndose a la vez dentro del
de las estrictas políticas de preservación y presupuesto, comenta Singleton. Murray & Roberts ha
las predicciones de abundantes lluvias para mitigado el riesgo de los aumentos de precio, haciendo
este año. Sin embargo, muchos hospitales y pronósticos más a largo plazo para los artículos con
residentes acomodados todavía están llevando tiempos de espera más largos y almacenando una mayor
a cabo sus propias iniciativas a pequeña escala cantidad de ellos internamente. “También estamos
para salirse del sistema de agua potable de comprando suministros en los mercados internacionales
“Dada la Ciudad del Cabo. a precios competitivos”, dice. “Pero los tiempos de espera
El Hospital Life Vincent Pallotti ya disfruta de los son más prolongados”. Balancear los presupuestos
gravedad de beneficios de contar con su propia fuente de agua mientras se mantiene apegado al cronograma puede
la sequía y la potable. En marzo, terminó un proyecto de ZAR2 ser complicado.
incertidumbre millones que consistió en perforar un pozo, construir un En Proxa, los equipos de proyecto están
de lluvias, sistema de filtración de agua de tres fases y estanques aprovechando la red global de la organización para
debíamos tener de agua potable. El proyecto ahorrará al hospital cerca obtener ayuda con las adquisiciones. “Por ejemplo,
un enfoque de ZAR90.000 en gastos de agua mensualmente y compramos equipos de osmosis inversa a Proxa Medio

flexible”. permitirá que la atención de pacientes continúe sin Oriente”, indica Wessels. “Podemos omitir los agentes
interrupciones en caso de que entren en efecto las sudafricanos y hacer los tratos directamente con los
—Xanthea Limberg,
medidas del Día Cero. fabricantes de los equipos, lo que compensa algunas de
Consejo Municipal de Ciudad
del Cabo, Ciudad del Cabo, “Sin duda que ha existido un aumento del interés las implicancias de costo de la entrega rápida”.
Sudáfrica, a News24 en proyectos de agua”, señala Harry Singleton en —Kate Rockwood

JULIO DE 2018 PM NETWORK 9

a la Vanguardia
Tecnología MULI
de ThyssenKrupp
Más valor El cielo es
el límite
Las empresas de ascensores están llevando sus sistemas Los fabricantes de
al siguiente nivel. Los proyectos actuales de construcción ascensores están
de rascacielos exigen ascensores más rápidos y versátiles. expandiendo los límites
Durante 2017 se terminaron 144 edificios de 200 metros de sus sistemas a través de
tecnologías innovadoras.
(656 pies) o más, la mayor cantidad de la historia para
un solo año, de acuerdo a Council on Tall Buildings THYSSENKRUPP
and Urban Habitat. Desde 2013 se ha producido un Tecnología: MULTI
aumento de 66% en el número de edificios muy altos Beneficio: A un lado,
—aquellos con alturas de 300 metros (984 pies) o más. Willy Wonka. Ahora existe
un sistema de ascensor
“Con la gran urbanización actual, nuestro trabajo
multidireccional de la vida
consiste en garantizar la capacidad de subir, literalmente, real. A través de MULTI,
más alto que nunca”, señaló Mike Ramandanes,
Vicepresidente Sénior de Nuevas Instalaciones de
los carros se mueven en
un ciclo vertical y también
Schindler Elevator, a la revista Smithsonian. horizontal mediante el uso
Por ejemplo, Kone desarrolló un cable liviano de levitación magnética
y tecnología de motores
que permite que los ascensores se desplacen a
lineales. Esta tecnología
una velocidad casi tan alta como con los cables permite que múltiples
convencionales. Y el año pasado ThyssenKrupp carros operen en el mismo
presentó un sistema sin cables que traslada múltiples pozo.
carros de ascensor por un pozo único, tanto vertical
KONE
como horizontalmente.
Tecnología: UltraRope
“Mientras más altos sean los edificios, más Beneficio: UltraRope
desaf íos conlleva trasladar a las personas hasta utiliza cables de fibra de
la cima”, dice Peter Weismantle, Director de carbono que son 90%
Tecnología de Altura de Adrian Smith and Gordon más livianos que los cables
Gill Architects, Chicago, Illinois, EUA. Weismantle de ascensor de acero
tradicionales. El cable
se encuentra trabajando en el proyecto de la Torre
liviano ayuda a que los
Jeddah en Jeddah, Arabia Saudita. La torre de 1.000 ascensores viajen al doble
metros (3.280 pies), que será el edificio más alto de la velocidad de los
del mundo para cuando se inaugure en 2020, ascensores tradicionales.
utilizará la tecnología de Kone para el más alto Los ascensores que utilizan
cables convencionales solo
de sus 59 ascensores.
pueden desplazarse cerca
de 500 metros (1.640
Apuesta por la colaboración pies) antes de que el peso
Al adoptar una nueva tecnología, los equipos exceda la capacidad del
de fabricación de ascensores necesitan trabajar motor para levantarlos.
10 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
de cerca con contratistas antes de iniciar la
construcción, indica Weismantle. Los ascensores
de los edificios de altura no son sistemas de venta
masiva que se puedan incorporar a último minuto,
afirma. “Tiene sentido incorporar a los fabricantes
de ascensores al principio del proyecto con el
objetivo de personalizar el pozo y el equipo que
contiene el diseño del ascensor y para que no se
IMAGEN CORTESÍA DE THYSSENKRUPP
desperdicie espacio”.
Por ejemplo, de acuerdo al equipo de la
Torre Jeddah, la adopción de la tecnología de
Kone permitirá que los usuarios del grupo más
alto de ascensores se desplacen 600 metros
(1.969 pies) sin necesidad de cambiarse de
ascensor. Esto eliminará la necesidad de reservar
espacio adicional para un segundo conjunto de
ascensores de transporte a medio camino.
La dirección de proyectos se ha vuelto más
valiosa en el sector de los
ascensores, dice Rory Smith,
PhD, Director de Desarrollo
Estratégico de ThyssenKrupp
Elevators Americas, El
Cajón, California, EUA. A
medida que los proyectos de “Mientras más
construcción se vuelven más altos sean
altos y complejos, los riesgos
los edificios,
de incumplir plazos y de que
se produzcan conflictos con
más desafíos
otros subcontratistas en el conlleva
sitio del proyecto se vuelven trasladar a
demasiado importantes las personas
como para pasarlos por alto, hasta la cima”.
señala.
—Peter Weismantle,
“Comenzamos a trabajar Adrian Smith and Gordon
con el equipo del proyecto de Gill Architects, Chicago,
Illinois, EUA
construcción durante la fase
conceptual para determinar cómo se incorporarán
los ascensores y los pozos en el diseño”, indica el
Dr. Smith.
Su equipo también asigna un director de
proyecto a todos los proyectos desde el principio
para asegurar que sus ascensores cumplan los
requisitos estéticos de diseño y carga de tráfico
del edificio. El director de proyecto también
trabaja para alinear el diseño del ascensor con los
sistemas eléctricos, de calefacción y refrigeración,
los códigos de seguridad y otra infraestructura.
“Todos estos diseños deben interactuar para que
el proyecto funcione. Cuando usted construye a
una cierta altura, no podrá tener éxito sin una
buena dirección de proyectos”. —Sarah Fister Gale
El auge de las
escuelas rusas
Los índices académicos nacionales de
Horoshkola; abajo, The Letovo School
Rusia se han rezagado en el último en Moscú, Rusia
tiempo. Por este motivo algunos de
los millonarios del país han decidido
patrocinar nuevos proyectos de
escuelas privadas. Desde 2014, más
de 30 millonarios y ejecutivos sénior
han financiado o han ayudado a
financiar 135 proyectos de escuelas
privadas en Rusia, de acuerdo a
Bloomberg. El proyecto Horoshkola
inaugurado en septiembre y
financiado por millonarios, por
ejemplo, posee un atrio abierto de
cuatro pisos, un estudio de danza y
espacios para ciencias robóticas y
otras tecnologías de vanguardia.
Sin embargo, The Letovo School se
encuentra en una situación diferente.
El proyecto de US$200 millones en
las afueras de Moscú, planificado
para concluirse en septiembre,
tiene dormitorios, un ala dedicada
a la música y las artes, y un lago
artificial. También posee una variedad
de instalaciones deportivas que
incluyen canchas de tenis, una pista
de atletismo y un campo de fútbol.
“No existe ningún otro proyecto
como este en Rusia”, señaló Valentin
Shchukin, fundador de una empresa
que ayuda a ubicar estudiantes rusos
en el extranjero, a Bloomberg. Los
interesados en el espacio educativo
del país observan con atención el
proyecto. Si tiene éxito, la escuela
puede fomentar otros proyectos
similares. “Nuestro modelo tiene una
misión para toda Rusia”, declaró el
profesor de Letovo, Alexei Belov, a
The Moscow Times.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 11

a la Vanguardia
Cosa de tiempo
La antimateria hará un corto viaje que tardará
mucho tiempo en terminar y que podría habilitar una
investigación revolucionaria acerca de la naturaleza
del universo. Científicos de la Organización Europea
para la Investigación Nuclear (CERN, por sus siglas en
inglés) cerca de Ginebra, Suiza, lanzaron un proyecto
para transportar antimateria por primera vez. Nunca
antes se había intentado mover las altamente frágiles
partículas subatómicas debido a que se destruyen al
entrar en contacto con la materia. Tanto la materia como
la antimateria se crearon después del Big Bang, pero la
antimateria es ahora muy rara. La mayoría de los objetos
en el universo conocido está compuesta por materia;
la antimateria es casi idéntica a la materia, excepto que
posee la carga opuesta.
CERN lanzó un proyecto de €3,3 millones, denominado
PUMA (antiProton Unstable Matter Annihilation) en
enero. El equipo tardará cerca
de cuatro años en trasladar
antimateria hasta una
instalación adyacente ubicada
a 200 metros (656 pies) de
distancia . Si tiene éxito, la
antimateria podría trasladarse
“El a mayores distancias en el
transporte de futuro, permitiendo que
más científicos tengan la
antiprotones oportunidad de estudiar el
abrirá nuevas raro y volátil material.
oportunidades El equipo está
desarrollando un colector
para las de almacenamiento que
ciencias podrá suspender de forma
básicas”. segura 1.000 millones de
antiprotones mediante
—Alexandre Obertelli, campos magnéticos y
PhD, Universidad Técnica eléctricos en un vacío. Si
de Darmstadt, Darmstadt, todo avanza de acuerdo al
Alemania
plan, una camioneta podrá
llevar lentamente el colector
de almacenamiento a la instalación del separador en
línea de masa de isótopos (ISOLDE) para continuar la
investigación. Esa investigación ayudará a los astrofísicos a
comprender mejor las estrellas de neutrones, compuestas
por núcleos colapsados de grandes estrellas.
“Más allá de PUMA, el transporte de antiprotones
abrirá nuevas oportunidades para las ciencias básicas”,
indica Alexandre Obertelli, PhD, Jefe de Proyecto y Físico
de la Universidad Técnica de Darmstadt, en Darmstadt,
Alemania.
El Dr. Obertelli ayudó a dividir el proyecto en paquetes
de trabajo, hitos y marcas de referencia. Se ha asignado
un presupuesto y un líder a cada uno de los paquetes de
trabajo, y reportan regularmente su avance a Obertelli. Se
ha programado una prueba del proyecto piloto para 2021
y el transporte completo a ISOLDE para el año siguiente.
“La capacidad de transporte democratizará el uso de
antiprotones”, dice el Dr. Obertelli. “Es posible que surjan
nuevas ideas de uso en el futuro cercano”. —Amelia Garza

12 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 Sonido
envolvente
Un nuevo lugar de música se populariza en Londres,
Inglaterra. The Madison Square Garden Co. patrocina
el proyecto, junto a otra iniciativa similar en Las
Vegas, Nevada, EUA. (El proyecto de Las Vegas está
programado para iniciarse este año, mientras que
el proyecto de Londres todavía está en la fase de
planificación). El exterior de MSG Sphere London
estará cubierto de pantallas digitales para promocionar
artistas y bandas, y su interior presentará lo que
The Madison Square Garden Co. llama la pantalla
de medios con mayor resolución y más grande del
mundo. Sin embargo, existe la posibilidad de que esta
nueva tecnología ya no sea lo último para el momento
en que el proyecto esté terminado, relató Des Smith al
sitio web Domain. “Tomará dos o tres años construir
ese edificio, al menos, por eso la tecnología que se ha
planificado, estará... desactualizada para el momento
en que se termine”.
IMAGEN CORTESÍA DE POPULOUS

JULIO DE 2018 PM NETWORK 13

a la Vanguardia Lee Richards
con Aura. A la
derecha, Aura
trabajando en
M Hotel de
Singapur

La incorporación
laboral de los
robots
Los robots también necesitan un
breve proceso de incorporación. A
medida que se automatiza la fuerza
laboral, más organizaciones están
incorporando una nueva generación de
empleados robots. En todos los sectores,
cerca de un 20% de los empleos podría
estar automatizado hacia 2030, de
acuerdo a PwC.
El talento no humano es inminente,
pero la mayoría de las organizaciones
no está preparada para implementar
iniciativas de cambio que integran
robots. Solo 17 por ciento de los
En todos los ejecutivos mundiales dice que su
sectores, cerca organización está preparada para una

de un fuerza laboral que incluye robots y

20%
humanos, de acuerdo a Deloitte.
“El primero en implementar los robots

de los empleos deberá realizar ajustes iniciales”, dice Lee Richards, beneficios han sido la reducción del tiempo de

FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE MILLENIUM HOTELS AND RESORTS

Vicepresidente de Operaciones para el Sudeste
podría estar Asiático de Millennium Hotels and Resorts,
automatizado Singapur. La organización introdujo robots para
hacia 2030. ayudarle a atender a los huéspedes y habitaciones
Fuente: PwC
de hotel en 2017 y planea incorporar otros tipos de
robots este año.
La incorporación de robots en la estructura de
una organización es un proceso de ensayo y error,
por lo que las organizaciones han comenzado
de a poco, haciendo seguimiento exhaustivo de
las métricas clave y aplicando rápidamente las
lecciones aprendidas.
Poco a poco
En la NASA, cuatro robots se unieron al equipo del
centro de servicios compartidos durante el último
año. Las automatizaciones en la agencia espacial de
EUA incluyen el procesamiento de la distribución
de fondos, la creación de paquetes de trabajo para
el procesamiento de subsidios y la creación de
informes del procesamiento diario de facturas. Cada
robot cuesta aproximadamente US$6.000 en costos
anuales de licencias. Hasta ahora sus principales
procesamiento, un mejor análisis de datos, la
eliminación de errores humanos en las tareas de
contabilidad y controles internos adicionales.
El primer desaf ío del proyecto de la NASA fue
determinar cómo se les asignarían credenciales
a los robots para trabajar con material sensible.
El equipo llegó a una solución humana: se les
asignaría una identificación de usuario de la
agencia y una cuenta de correo electrónico de
gobierno a los robots y tendrían acceso al sistema
al igual que cualquier usuario nuevo. “En esencia
debíamos tratar a los empleados digitales de la
misma forma en que tratamos a los empleados
humanos,” comenta Pamela J. Wolfe, Directora
de la División de Servicios Empresariales del
Centro de Servicios Compartidos de la NASA en
Stennis Space Center, Nueva Orleans, Luisiana,
EUA. “Trabajamos de cerca con otras agencias
de gobierno para determinar la forma en que
emitiríamos credenciales para los empleados
digitales”.
A partir de ese punto, señaló Wolfe, el equipo
adoptó un enfoque interativo: capacitar al primer

14 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG


robot para aprender una sola tarea a la vez. Tomó
entre dos y seis semanas capacitarlo para cada
tarea, realizar las pruebas de usuarios y asegurar
de que se capturara la información apropiada en
lecciones aprendidas para el futuro.
Una de sus conclusiones fue que el equipo de
implementación de robots no debía asumir una
cantidad de tiempo estándar para las pruebas. En
su lugar, los equipos de proyecto debían trabajar
con los propietarios de procesos para desarrollar
un cronograma alineado con las necesidades de
los interesados. Para un proceso, el equipo de
proyecto estimó que las pruebas tomarían entre
una y dos semanas. Sin embargo, los propietarios
del proceso necesitaban ocho semanas para
las pruebas de aceptación de los usuarios. “Es
importante involucrar al propietario del proceso
en el desarrollo del cronograma y que este
comprometa los recursos para cumplir el plan”.
La NASA también está solicitando a los
empleados enviar sugerencias para identificar los
nuevos usos para los robots. De esta forma, el
centro de servicios compartidos está ayudando a
definir la forma en que el gobierno de EUA planea
implementar la robótica de forma más amplia para
evitar gastos generales. El centro de servicios ya
tiene 160 ideas en cola.
“Si pensamos que la idea es adecuada para la
automatización, analizamos el requerimiento, su
prioridad y los beneficios”, afirma Wolfe. “El cielo
es el límite”.
Servicio de habitación robótico
Comenzar de a poco ayudó a Millennium Hotels
and Resorts a enfrentar el escepticismo inicial de
los empleados al lanzar el proyecto piloto de un
robot para la industria hotelera, llamado Aura,
en su hotel M Social Singapore. El robot entrega
amenidades que solicitan los huéspedes en sus
habitaciones, como toallas o agua. Un período
de prueba de seis meses ayudó a los empleados
humanos a ver de qué manera el nuevo compañero
de trabajo podía ayudar a facilitar sus trabajos, dice
Richards.
Aura, cuyo nombre alude a “socio de servicio
de habitación autónomo” (en inglés), aumentó de
manera considerable la eficiencia liberando hasta
ocho horas de trabajo humano al día. Alentado por
estos resultados, el hotel implementó un robot de
preparación de alimentos que redujo el tiempo de
preparación de ciertos pedidos en 30%.
La organización ha aprendido que la
implementación de robots requiere una gran
“Solo cantidad de configuración y mapeo humano de
implementamos forma que los robots puedan realizar las tareas.
esta iniciativa Por ejemplo, el equipo de proyecto debió integrar
cuando el software de Aura con los sistemas de ascensores
contamos y telefónicos de modo que fuera posible despachar
el robot de forma autónoma.
con el análisis “Hicimos muchas encuestas para hacer
de los datos seguimiento del rendimiento de Aura. “Recién
y el informe implementamos esta iniciativa cuando contamos
consolidado”. con el análisis de los datos y el informe
—Lee Richards, Millennium consolidado”, indica Richards. El equipo hizo
Hotels and Resorts, Singapur seguimiento de las sensaciones de los huéspedes
antes y después de la implementación de los
robots, capturando retroalimentación a través de
redes sociales y en encuestas de huéspedes.
Una retroalimentación positiva dio a la
organización la confianza necesaria para
implementar robots de servicio en otras cuatro
propiedades de Singapur. Actualmente el grupo
hotelero está examinando la forma en que
los robots pueden ser capaces de mejorar las
operaciones de recepción al recibir solicitudes de
los huéspedes directamente. —Ambreen Ali
CIFRAS
Conductores del cambio
Las tecnologías disruptivas ocupan rápidamente el mercado. Algunas organizaciones priorizan el cambio adoptando el
espectro completo de las competencias de entrega de los proyectos y esperando más de sus directores de proyecto.
Por Amelia Garza

91% de las organizaciones está siendo

afectada por las tecnologías disruptivas.

Las 10 principales tecnologías disruptivas, clasificadas por su impacto total sobre las organizaciones encuestadas, son:

1. Soluciones 2. Internet de las 3. Inteligencia 4. Internet 5. Software con

en la nube Cosas (IoT) Artificial (IA) móvil 5G comando de voz

6. Modelado de 7. Robótica 8. Impresión 3D 9. Blockchain 10. Vehículos

información de avanzada autónomos
construcción
APROVECHAR LA VENTAJA
Es más probable que las organizaciones innovadoras aprovechen las principales tres tecnologías y las utilicen para que sus mejores
prácticas evolucionen hacia sus próximas prácticas.

Los innovadores Son organizaciones de alto rendimiento
que poseen una estrategia de transformación digital con un alto
nivel de madurez, tienen tolerancia al riesgo, han adoptado o se
han comprometido con un producto/servicio importante o una
transformación en toda la organización, y asignan una alta prioridad
organizacional a la adopción de las tecnologías disruptivas.
Los rezagados Son organizaciones que tardan mucho más
tiempo en adoptar e incorporar las tecnologías disruptivas.
Tienen una estrategia de transformación digital con menor
nivel de madurez o sencillamente no la tienen, tienen
aversión al riesgo y consideran que la adopción de tecnologías
disruptivas tiene una baja prioridad organizacional.

Soluciones en la nube IoT IA

Ahorran tiempo y
contribuyen a la colaboración
y acceso a la información,
otorgando a los profesionales de proyecto
nuevas formas de facilitar su experiencia.
Ofrece a los directores de
proyecto una conectividad
constante y mayor
eficiencia de los datos, lo que apoya la
toma de decisiones impulsada por datos.
Las herramientas asistidas
por IA pueden ayudar a los
directores de proyecto a evitar
excesos de presupuesto y a crear cronogramas,
liberando tiempo para mantener los proyectos
alineados con el caso de negocios.

84% de los innovadores dice que les 62% de los innovadores dice que les 60% de los innovadores dice que les
otorga una ventaja competitiva. otorga una ventaja competitiva. otorga una ventaja competitiva.

57% de los rezagados dice lo mismo. 26% de los rezagados dice lo mismo. 22% de los rezagados dice lo mismo.

16 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 ROL ESTRATÉGICO AL FRENTE
Es más probable que las organizaciones innovadoras esperen más de En las organizaciones innovadoras es más probable
los directores de proyecto, lo que incluye conocimientos en múltiples que los directores de proyecto tengan un rol directivo
enfoques de entrega. en la implementación de nuevas tecnologías si:

Innovadores Rezagados Innovadores Rezagados

Requieren más experiencia en Requieren más experiencia en Promueven la tecnología

enfoques ágiles e híbridos el análisis de negocios

83% 66% 81% 70%

56% 41%
Requieren más experiencia en Involucran más a los directores de
temas específicos proyecto en el proceso de entrega de valor Supervisan las correcciones de rumbo

78% 60% 76% 60%

Modifican los conjuntos Requieren conocimientos y

42% 31%
centrales de habilidades de los estándares de entrega que van más Se convierten en una autoridad de la tecnología disruptiva
directores de proyecto allá de las principales certificaciones

74% 52% 72% 54%

32% 21%

Las organizaciones dicen que las tecnologías disruptivas pueden mejorar el rol de dirección de proyectos de diversas formas:

Innovadores Rezagados

80
75%
69%
59% 61% 59% 57%
60 53%
45% 47%
44%
40 35% 34%

20

0 Mayor Mayor Mejores Automatizan Roles más Vínculos más

eficiencia y productividad productos y tareas estratégicos/ fuertes entre
automatización servicios rutinarias habilidades de miembros de equipo
liderazgo
Fuente: Informe exhaustivo Pulse of the Profession®: Próximas prácticas: Maximizar los beneficios de las tecnologías disruptivas en los proyectos, PMI, 2018

JULIO DE 2018 PM NETWORK 17

Voces

ILUSTRACIÓN DE JOEL KIMMEL

VÍA RÁPIDA

Infusión
estratégica

M
uchas oficinas de dirección
de proyectos (PMO) se crean
para mejorar las prácticas
de entrega de los proyectos
y algunas evolucionan para
MARCO convertirse en fuerzas estratégicas orientadas al
TINACCI portafolio. Ese es el caso en Kedrion Biopharma,
que patrocina proyectos en todo el mundo. Como
CARGO: Jefe de Dirección director de la PMO de la organización, Marco
de Proyectos Tinacci está fortaleciendo la relación de la oficina
ORGANIZACIÓN: Kedrion con el equipo ejecutivo y ampliando el panorama
Biopharma de los proyectos de Kedrion. Su objetivo no es
solo garantizar que los proyectos lleguen a la meta
UBICACIÓN: Lucca, Italia
de manera eficiente, sino también ayudar a la
organización a seleccionar las iniciativas correctas
para cumplir los objetivos estratégicos.
Tinacci se incorporó a Kedrion como coordinador
de dirección de proyectos en 2016, después de
una década en EY, y ascendió a su cargo actual en
diciembre de 2017. El personal de su PMO, creada
en 2014, apoya a los directores de proyecto que
supervisan de manera colectiva el portafolio mundial
de la organización, el cual contiene entre 10 y 20
proyectos estratégicos.
¿Cuáles son los roles principales de la PMO?
Mi equipo y yo supervisamos los proyectos
estratégicos de Kedrion e informamos sobre
su estado al equipo ejecutivo. Además,
proporcionamos apoyo a los equipos de proyecto
de Kedrion y tenemos como propósito mejorar la
cultura de la dirección de proyectos. Ayudamos
a que Kedrion se convierta en una organización
basada en la dirección de proyectos.
¿Cómo ha impulsado la evolución de la PMO?
Durante los primeros cuatro años, la PMO de
Kedrion participaba intensamente en el monitoreo,
cálculo de presupuestos y seguimiento financiero
de los proyectos, la asignación de recursos del
proyecto y el desarrollo de la cultura de dirección de
proyectos de la organización. Ahora el objetivo es

18 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 No deseamos dejar las tareas de elaboración de
informes y monitoreo. No obstante, estamos
evolucionando desde una perspectiva de proyecto a
una perspectiva más amplia enfocada en el portafolio.
lograr que la PMO sea más estratégica y orientada
a los negocios. No deseamos dejar las tareas de
elaboración de informes y monitoreo, que son
la tarea principal de la PMO, como tampoco la
promoción de la cultura de dirección de proyectos.
No obstante, estamos evolucionando desde una
perspectiva de proyecto a una perspectiva más
amplia enfocada en el portafolio, que organiza y
prioriza todos los proyectos de la organización.
¿Cómo están haciendo eso?
Kedrion creó recientemente un comité ejecutivo
interdisciplinario, patrocinado por los jefes de las
principales funciones de negocios: I+D, Operaciones,
Ventas y Marketing. Nuestros ejecutivos de alto
nivel decidieron que también debía incluir a un
representante de la PMO. El objetivo de este
comité es ayudar en la toma de decisiones sobre los
proyectos de desarrollo de productos clave, apoyar
la priorización de proyectos, y recopilar y evaluar
información para decidir si se debe llevar a cabo
o no un proyecto y dónde asignar los recursos.
La presencia de la PMO en el comité es un buen
indicador de que la PMO está adquiriendo mayor
importancia estratégica para la organización.
¿Cómo son sus proyectos estratégicos?
Incluyen inversiones de capital interdisciplinarias,
como el reacondicionamiento de una planta, proyectos
de transferencia de tecnología, proyectos de desarrollo
de productos y procesos, y proyectos para extenderse a
nuevas zonas geográficas. El directorio debe autorizar
nuestros proyectos estratégicos conforme al plan
estratégico de Kedrion.
¿Cómo ayudan al equipo ejecutivo a evaluar los
proyectos estratégicos?
Creamos los casos de negocio de los proyectos y
evaluamos los riesgos para ayudar a los ejecutivos
sénior en el proceso de toma de decisiones. Esto
apoya al equipo de control y finanzas, que es el
responsable de los presupuestos de los proyectos.
También generamos un informe mensual que hace
seguimiento del estado de los proyectos estratégicos
y ofrece métricas en relación con nuestros objetivos
corporativos y departamentales para los proyectos.
¿Qué enfoque usa Kedrion para la entrega
de proyectos?
La mayor parte de los directores de proyecto de
Kedrion usa un enfoque en cascada predictivo
para llevar a cabo los proyectos. Esto se debe a que
nuestros proyectos están bastante limitados por los
requisitos regulatorios y de calidad. Por ejemplo,
este año realizamos un proyecto estratégico para
desarrollar en conjunto un nuevo producto de
inmunoglobulina para tratar la rabia humana. Breves
Se sometió a un ensayo clínico en diciembre de Si no trabajara
2015 y en agosto de 2017 recibimos la aprobación en dirección de
de la Food and Drug Administration de EUA. La proyectos, ¿qué haría?
PMO monitorea el proyecto y entrega informes a Usaría mis
nuestros ejecutivos para garantizar que alcancemos conocimientos sobre
dirección de proyectos
el objetivo para la fecha establecida de 2017 en el
y finanzas para manejar
plan de negocios estratégico.
una institución pública
o sin fines de lucro.
¿Cuál es el desaf ío más importante que
enfrenta en su función? ¿Qué cita lo inspira?
Vemos cómo nuestro negocio crece año a “No todo lo que se
año y nos convertimos en una organización puede contar cuenta, ni
multinacional y multicultural. El entorno es todo lo que cuenta se
cada vez más competitivo y complejo. Todo puede contar”.
esto significa que necesitamos un enfoque
más estructurado y estratégico para planificar ¿Qué le gustaría haber
y llevar a la práctica proyectos que cumplan sabido al inicio de su
carrera?
los objetivos estipulados en nuestro plan
Un ambiente
estratégico. Parte del desaf ío es no perder
productivo requiere
de vista la importancia de las personas ni
que existan buenas
perjudicar la calidad de nuestras relaciones. relaciones, no solo
habilidades duras y
¿Es la creciente complejidad lo que motiva la conocimientos técnicos.
transición de Kedrion a una perspectiva más
orientada al portafolio?
Así es. Debemos considerar que hay un
vínculo entre los proyectos y priorizarlos en
función de sus requisitos de cumplimiento,
rendimiento económico, etc. De lo contrario
desperdiciaremos recursos valiosos en proyectos
que no están estrictamente relacionados con
los objetivos de negocios estratégicos de la
organización. Aumentar la perspectiva de
portafolio en la dirección de proyectos es
claramente el mejor camino a seguir si desea
crear valor para la empresa. PM
NOVIEMBRE DE 2016 PM NETWORK 19
Voces KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
Medidas de
protección
Le preguntamos a la comunidad de dirección de proyectos:
¿Cómo se asegura de que su equipo no omita ninguna
amenaza para el éxito del proyecto?
CUBRA TODAS LAS POSIBILIDADES
Debe asegurarse de que el registro de
beneficios esté ajustado a los riesgos,
al igual que el backlog de producto, en
caso de que utilice enfoques ágiles. Use sesiones
de tormenta de ideas para identificar el riesgo. Lo
más importante es asegurarse de que todos los
interesados comprendan que, sin importar el análisis
de impacto, deben prestar la misma atención a todas
las ideas para mitigar riesgos e identificar riesgos
residuales. Además, debe actualizar el análisis de
riesgos diariamente. Asigne esta tarea a un solo
miembro del equipo de proyecto para mantener el
conocimiento situacional”.
—Damion S. Thomas, PMI-ACP, PMP, PgMP, Gerente de
Ventas Militares en el Extranjero, Director de Cuadro de
Mando Integral de Transición del Programa— Oficina de
dirección de proyectos del Ejército, Millennium Corp.,
Aberdeen, Maryland, EUA
MIRE HACIA ATRÁS
Revisar la documentación de las
lecciones aprendidas en proyectos
similares realizados con anterioridad
frecuentemente revelará aspectos que no ha
considerado. Por ejemplo, recientemente descubrí
en los archivos de lecciones aprendidas que
el patrocinador de un proyecto en
particular de los cursos de
aprendizaje de nuestra
empresa suele estar
muy involucrado
THINKSTOCK
en el proceso de diseño durante la etapa de desarrollo.
Eso me llevó a incorporar un plan de mitigación en el
proyecto de desarrollo del curso, ya que teníamos un
plazo ajustado que cumplir y no podíamos atrasarnos
por tener que rehacer el trabajo ni agregar más ciclos
de revisión. Tuvimos una conversación honesta con
este interesado clave para encontrar una línea de
tiempo adecuada para las revisiones y un acuerdo
de cumplir con el procedimiento de aprobación
de bloqueo de contenido, a la vez que había otros
interesados clave disponibles para debate. Recordar
es aprender. Por eso conservamos los documentos
invaluables de los proyectos”.
—Joseph Sayers, PMP, Director de Proyecto Asociado para
Mantenimiento de Productos, FranklinCovey, Salt Lake City,
Utah, EUA
APOYE AL QUE ALZA LA VOZ
Si los miembros de equipo o los
interesados se le acercan para plantear
sus inquietudes, tómelos con seriedad.
El desacuerdo puede ser visto con malos ojos,
especialmente en un entorno grupal donde ya se
tomaron las decisiones y se asignaron los recursos,
pero todas las inquietudes legítimas que surjan
deben incluirse en el registro de riesgos y manejarse
adecuadamente. Además, aquellos que identifiquen
esos riesgos deben recibir un reconocimiento. Los
directores de proyecto también pueden fomentar
que los miembros de equipo informen sobre
posibles riesgos al asegurarse siempre de que todos
se sientan psicológicamente seguros de hablar y
compartir sus preocupaciones”.
—Rui Vale, miembro cofundador, Digital Life Collective,
Londres, Inglaterra
REFUERCE EL PROCESO DE RIESGO
Contar con un registro de riesgos e
incorporar un proceso de revisión de
riesgos a la gobernanza del proyecto
son los requisitos mínimos para reforzar un
DETECTAR AMENAZAS
¿Qué otras medidas toma para garantizar que su equipo no omita
ninguno de los riesgos clave y pueda mitigarlos? Comparta sus consejos
a través del Grupo en LinkedIn, PMI Project, Program and Portfolio
Management.
enfoque de mitigación que abarque el ciclo
de vida completo. Los riesgos que tienen un
impacto negativo sobre los objetivos del proyecto
generalmente son las peores amenazas para su
éxito. La identificación de esos riesgos puede
comenzar con un análisis de los entregables del ¿Está
proyecto, lo que permite encontrar obstáculos preparado
relacionados con el alcance, el cronograma,
para tomar
el costo y la calidad. Un proceso de detección
completo debe incluir a todos los interesados clave
riesgos?
para que identifiquen los riesgos en sus respectivas
áreas. Involucrar a los interesados en el proceso de
gestión de riesgos también permite descubrir con
29%
anticipación los riesgos operacionales de negocios
que presenta un proyecto”.
—Malong Dong, PMP, Director de Programa de
Transformación de Negocios, IAG, Sídney, Australia
PROGRAME TALLERES
Es importante crear oportunidades
de los proyectos
exclusivas para que todos los miembros
considerados como fracasos
del equipo identifiquen y compartan se vio perjudicado por no
los riesgos del proyecto, de manera que estén identificar oportunidades y
conscientes de los posibles problemas y puedan riesgos.
desarrollar planes de mitigación. Hace poco
realizamos un taller de una hora sobre riesgo, A continuación verá
con qué frecuencia las
en el cual pedíamos a los directores de proyecto
organizaciones de todo el
que compartieran los riesgos clave que habían
mundo utilizan prácticas de
identificado a través de las lecciones aprendidas de gestión de riesgos:
proyectos anteriores o durante la etapa inicial del
proyecto actual. Luego organizamos otro taller para 27%
consolidar las distintas visiones sobre el impacto Siempre
y las probabilidades, definir a los propietarios del
3%
riesgo y asignar las medidas de mitigación de riesgos Nunca
(aceptar, evitar, limitar y transferir) con los plazos
correspondientes y propietarios de las medidas. 11%
El grupo era heterogéneo y tenía experiencia. Al Rara vez
finalizar, compartimos el registro de riesgos con los 35% A
miembros del equipo y pedimos comentarios a todos 25% menudo
A veces
los miembros del proyecto e interesados clave”.
—John Evers, PMP, Director de Programa Global, Roche,
Basilea, Suiza Fuente: Pulse of the Profession, PMI, 2018
NOVIEMBRE DE 2016 PM NETWORK 21
Voces DENTRO DE LA PMO
Verdad
innegable
Las EPMO que desean evaluar de manera independiente el avance
del proyecto pueden encontrarse en un territorio desconocido.
Por Abid Mustafa
L
as oficinas de dirección de proyectos
empresariales (EPMO) deben ir más
allá de la información consolidada
para agregar un valor real al proceso
de elaboración de informes ejecutivos.
Tradicionalmente, o estereotípicamente, las EPMO
recopilan informes de estado del proyecto a partir de
La transmisión los directores de proyecto y las convierten en informes
en tiempo para los ejecutivos sénior. Pero algunas oficinas han
real de la adoptado una postura más proactiva: cuestionan los
información informes y verifican de manera independiente los
hechos para garantizar la precisión, e incluso critican
puede hacer de los planes de proyecto cuando es necesario.
los drones una Cuando la EPMO tiene la tarea de monitorear
herramienta proyectos más allá del alcance normal de la
indispensable organización, pueden surgir desafíos interesantes.
para validar los Los proyectos de construcción son un buen ejemplo.
informes de Hoy, que prácticamente todas las economías crecen
en forma estable, las grandes organizaciones llevan
estado de los a cabo proyectos para construir relucientes oficinas
proyectos. nuevas, tanto centrales como sucursales. A diferencia
22 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
de los proyectos corporativos tradicionales, el trabajo
con bienes raíces se realiza en lugares alejados. Esto
es complejo para las EPMO que desean evaluar el
avance del proyecto de manera independiente a las
oficinas de la empresa.
Una solución es que los miembros del equipo de
la EPMO realicen inspecciones programadas en el
sitio, o, como alternativa, que contraten inspectores
independientes para hacerlo. No obstante, los
contratistas pueden manipular las condiciones del
sitio. De manera similar, las inspecciones sin aviso
previo también pueden tener un valor limitado.
Quizás sean capaces de detectar posibles problemas,
pero los contratistas pueden ser obstinados y no
compartir información esencial. El personal de la
EPMO puede terminar con una imagen incompleta
del estado del proyecto y de sus desafíos.
INSPECCIONE LO INESPERADO
En este punto serían útiles los drones. Están
equipados con una inmensa cantidad de sensores
y pueden realizar inspecciones anunciadas y no
anunciadas del sitio del proyecto. Los drones
pueden transmitir fotografías normales e imágenes
térmicas, y también facilitan videoconferencias con
los directores del sitio de proyecto. La transmisión
en tiempo real de la información puede hacer de los
drones una herramienta indispensable para validar
los informes de estado del proyecto y comprender
cómo y por qué salen mal las cosas. Todo esto
permitiría que el personal de la EPMO verifique
a cabalidad la información antes de presentar
informes de estado del proyecto a los ejecutivos.
Las organizaciones cautelosas con los gastos
de capital extraordinarios podrían no atreverse a
implementar drones de esta manera. Pero debemos
destacar que en el largo plazo, más allá de la línea
de tiempo de un proyecto determinado, su caso de
negocios puede ser extremadamente positivo. Por
ejemplo, durante la etapa de construcción, los drones
pueden ayudar a proteger el sitio del proyecto, lo que
disminuye la necesidad de personal de seguridad. Y
cuando los edificios se entregan a operaciones, los
drones también. Pueden llevar a cabo inspecciones
de seguridad periódicas y otras labores de
administración de instalaciones, lo que les permite
seguir entregando valor a la organización mucho
después de que la EPMO recurriera a ellos. PM
THINKSTOCK (2)
Abid Mustafa ha trabajado con oficinas de dirección
de proyectos durante 11 años. Su libro In the Age of
Turbulence: How to Make Executive PMOs Successful
está disponible en tapa blanda y Kindle.
Voces EL DIRECTOR DE PROYECTO ÁGIL
Un
mayor
dominio
No es posible evitarlo: usar
enfoques ágiles requiere
nuevas habilidades.
Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP,
Editor Colaborador
E
n la carrera por ser ágil, los líderes
de proyecto están descubriendo
una dura realidad: para avanzar
necesitan aprender más. El problema
es que en un entorno ágil no se
puede simplemente ampliar las habilidades de entrega
orientadas al plan, sino que es necesario dominar
habilidades nuevas. A continuación se describen las tres
habilidades fundamentales que exigen los enfoques ágiles
DIVIDIR EL ALCANCE
La forma más simple de entregar rápido es entregar
menos. ¿Desean este proyecto en la mitad de tiempo?
Corte el alcance a la mitad. Es simple… y extremadamente
difícil. Los productos complejos implican dependencias y
personalización. ¿Por dónde comenzar?
La técnica se llama “story slicing” (división de la
historia). Comience con la experiencia de usuario
ideal para entregar el producto mínimo viable (MVP,
por sus siglas en inglés) y preocúpese después de
los casos excepcionales. Apoye primero a un solo
proveedor y luego agregue más.
Dividir el alcance puede ser una tarea abrumadora.
Para su patrocinador podría ser complicado definir
un “producto mínimo viable”. Su equipo podría
quejarse por tener que elaborar un prototipo, debido
a la repetición del trabajo que implica construir el
producto completo más adelante.
Pero este enfoque está aquí para quedarse.
Sean proyectos de software que crean una serie
de entregables “de pila completa” o proyectos de
marketing con “microcampañas”, el objetivo es
obtener un atisbo incremental del producto final.
NEGOCIAR COMPENSACIONES DIFÍCILES
Si la negociación es una habilidad importante para la
dirección de proyectos, en un entorno ágil se vuelve
crítica para la misión. Todo es negociación. Por ejemplo,
un cliente quiere apurar el cronograma, pero luego se
queja porque parte del alcance no cumple el nuevo plazo.
Estas tensiones comunes en los proyectos resultan
aún más evidentes en ambientes con muchos cambios y
exigencias. Existe un conjunto de técnicas ágiles que sirve
de ayuda a los directores de proyecto en la negociación.
Los buenos argumentos deben incluir elementos
cuantitativos (como votación por puntos, gráficos
burn-up, tiempos del ciclo) y elementos cualitativos
(como visión o MVP). Si dedica el tiempo necesario para Si la negociación
agregarlo a su kit de herramientas de negociación, estará es una habilidad
preparado para superar algunos momentos incómodos. importante para
la dirección de
MANEJAR DESÓRDENES
Los enfoques ágiles son desordenados. Una ejecutiva
proyectos, en
me contó que le advierte a los patrocinadores que los
un entorno ágil
proyectos ágiles son intimidantes en un principio. se vuelve crítica
“Verá todos nuestros errores mientras descubrimos para la misión.
cómo hacer mejor la entrega. Pero si resiste lo
suficiente, seremos capaces de proporcionarle un
mejor producto en menos tiempo”.
Los directores de proyecto ágiles deben aprender
a presentar los aspectos positivos de los errores
como aprendizaje, progreso y disminución del
riesgo. Como escribe Eric Ries, el líder ágil
“desayuna fracasos”. Tal vez no suene muy atractivo
para alguien que no está familiarizado con las
metodologías ágiles, pero es la realidad. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, ha formado parte
del equipo central de la Agile Practice Guide y del
Comité directivo para la certificación PMI-ACP®. Para
comunicarse con él, escriba a email@jessefewell.com.
NOVIEMBRE DE 2016 PM NETWORK 23
Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Líderes reales
En lo que se refiere a las habilidades de las personas, la inteligencia
artificial no está a la altura.
Por Thomas Walenta, PMP, PgMP, PMI Fellow
L
a inteligencia artificial (IA) es parte
de la vida cotidiana. Probablemente
ya use un sistema de navegación
como Waze, pida ayuda a Siri o
Alexa y reciba un recordatorio del
monitor de ejercicio sobre sus objetivos de salud. Sin
embargo, la IA está preparada para ir mucho más allá
de los simples artefactos y aplicaciones móviles: algún
día, los conductores de taxis y camiones serán reem-
plazados por vehículos autónomos, los cajeros por
la banca en línea, los administradores de carteras de
inversión por asesores robóticos y los abogados por
IA que pueda manejar la administración de casos,
revisión de documentos, realizar tareas de debida
diligencia, redacción jurídica y apoyo para litigios.
Las organizaciones aprecian la IA porque elimina
las emociones humanas en la toma de decisiones a
favor de la disciplina, resultados predecibles y repe-
tibles, y la estandarización. Aunque los directores de
proyecto deben esperar que la IA apoye una toma de
decisiones racional basada en datos, análisis y com-
paración de opciones, la IA probablemente no sea
capaz de manifestar liderazgo de proyecto en un futuro
cercano. Es por esto que los profesionales de la direc-
ción de proyectos que trabajan para mejorar sus
habilidades sociales en cualquier oportunidad
seguirán siendo invaluables, con un poco de
ayuda de la IA.
DECISIONES MÁS RACIONALES
Un área en que la IA puede beneficiar a
los profesionales de la dirección de pro-
yectos es en la dirección de portafolios.
La dirección de portafolios se basa en
tener criterios (como ROI, adecua-
ción estratégica y de capacida-
des) para todos los proyectos
propuestos y luego aplicar un
algoritmo para priorizarlos y
seleccionar el conjunto óptimo de
proyectos. Las herramientas para
la dirección de portafolios pueden
hacerlo actualmente; probablemente
la IA las mejore durante los próximos
años. Al utilizar IA, las organiza-
ciones pueden evitar un problema
común de la dirección de portafo-
lios: a menudo la toma de decisiones
racional se ve anulada por ejecutivos que
seleccionan sus proyectos predilectos y confían en
corazonadas.
La IA también puede mejorar el enfoque ágil/
scrum. Debido a que el enfoque ágil es tan estruc-
turado, se pide a los equipos que utilicen procesos
definidos, analicen elementos de backlog y problemas,
produzcan y prueben soluciones, y tomen otras deci-
siones racionales; aquí la IA podría ser de ayuda en
muchos aspectos. Quizás un día no haya necesidad
de un scrum master, porque la IA desempeñará los
roles asignados tradicionalmente al equipo.
LA BRECHA DE LIDERAZGO
El valor potencial de la IA en el ámbito de la dirección de
proyectos es significativo, pero creo que los directores de
proyecto humanos seguirán siendo irremplazables por
un tiempo, porque solo ellos pueden manejar las tareas
fundamentales de la dirección de proyectos: disminuir la
incertidumbre y los riesgos, y manejar los cambios. Por
esto, los proyectos necesitan líderes que sepan cómo lidiar
con los interesados e influir sobre ellos, cómo funcionan
las interacciones sociales y cómo cambiar las percepcio-
nes y opiniones. Es poco probable que la IA sea capaz de
demostrar estas habilidades en un futuro cercano.
Los directores de proyecto están capacitados
para describir la visión del
proyecto y crear un escenario
Debemos imaginado que presenta una
mejorar certeza positiva y confiable.
las áreas Para eso necesitan mostrar
en las que un estado futuro distinto
la IA no se como la realidad deseada
involucrará y alinear las perspectivas
por ahora. de todas las personas que
participan en el proyecto.
Una vez que los interesados
comparten la misma idea de
una realidad futura y están inspirados para lograrla,
los directores de proyecto deben asegurarse de que
el equipo de proyecto o la organización tenga una
visión común sobre la manera de lograr el objetivo
—una serie de comportamientos y creencias com-
partidas, es decir, una cultura. Todo esto requiere
una sólida comprensión de la forma en que las per-
sonas sienten, se comportan y piensan, así como los
valores y creencias que los guían. Esta comprensión
es esencial en el liderazgo.
MEJORAS REALES
Con la amenaza de la IA de apoderarse parcialmente
del trabajo de los directores de proyecto, debemos
mejorar las áreas en las que no se involucrará por
ahora. Aconsejo desarrollar habilidades relacionadas
con la conciencia de sí mismos, el autocontrol, la
empatía y la influencia sobre los demás.
■ La conciencia de sí mismo es estar consciente de
sus valores y creencias y comprender sus reacciones
emocionales ante los estímulos externos. También
implica entender sus miedos, sus sentimientos res-
pecto a la autonomía, su relación con grupos huma-
nos y su percepción de la justicia. Para investigar
más sobre este tema, recomiendo el libro de David
Rock, Your Brain at Work.
■ El autocontrol es la capacidad de manejar sus reac-
ciones emocionales automáticas. Se trata de actuar
racionalmente y se puede ver como una señal de
madurez en este mundo basado en la razón.
■ La empatía es la capacidad de leer a los demás, enten-
der sus emociones y anticipar su comportamiento.
■ La influencia es una de las habilidades más impor-
tantes para los directores de proyecto y se basa en
las tres habilidades anteriores. Debe trabajar con los
patrocinadores para acordar los propósitos y objeti-
vos de los proyectos, con los miembros del equipo
Diga lo que
para alinear su comportamiento a los estándares del
piensa
proyecto y con los contratistas para entregar según
Nadie sabe de
el alcance, a tiempo y dentro del presupuesto. dirección de
proyectos más que
usted, el profesional
El futuro de la dirección de proyectos sigue siendo
brillante. Aunque la IA podría asumir muchas de las que está “Haciendo
el trabajo”. Por
responsabilidades más técnicas de los directores de
ello, cada mes, PM
proyecto, las capacidades de liderazgo continuarán Network comparte
estando en manos de los humanos por algún tiempo. sus habilidades
Un impulsor importante de las emociones humanas acerca de todos los
es la incertidumbre ante el futuro y el trabajo esencial aspectos, desde
de los directores de proyecto es disminuir esta incer- sustentabilidad
hasta gestión del
tidumbre. Cualquiera que pueda alinear un equipo
talento, y todos los
en torno a la visión de un proyecto e inspirar a sus temas de proyecto
miembros para lograrlo no debe preocuparse por ser relacionados. Si le
reemplazado por máquinas. PM interesa contribuir,
envíe un correo
electrónico a
Thomas Walenta, PMP, PgMP, PMI Fellow, es un pmnetwork@
consultor de dirección de proyectos, profesor imaginepub.com.
universitario y orador. También pertenece al
directorio de PMI.
NOVIEMBRE DE 2016 PM NETWORK 25
Haciendo el trabajo DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN ACCIÓN
Del sueño a la
realidad
Estos cinco pasos lo ayudarán a cumplir sus objetivos.
Por Alfonso Bucero, PMI-RMP, PMP, PfMP, PMI Fellow
H
e sido un soñador toda mi vida.
En mi primer empleo, como
ingeniero de TI, soñaba con una
carrera en el área de dirección
de proyectos. Me tomó varios
Recuerde años, pero no me di por vencido. Con el tiempo
que el me nombraron director de proyecto junior.
asunto no Cuando intentaba entender cómo había
es si va a convertido distintos sueños en realidad a través
lograr su de mi carrera, me di cuenta de que varios de los
pasos que tomé podrían servirle a otras personas.
objetivo,
sino 1. Haga espacio para su sueño
cuándo. Para alcanzar cualquier objetivo importante,
necesita hacer espacio para él en su vida. Tal vez
deba renunciar a ciertas actividades que no lo
impulsan hacia su objetivo, de manera que tenga el
tiempo y la energía para trabajar en su gran sueño.
Uno de mis objetivos actuales es escribir otro libro,
26 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
por lo que dejé temporalmente el trabajo voluntario
y así tengo suficiente tiempo para escribir.
2. Comparta su sueño con otras personas
Cuéntele a sus amigos, familia y colegas sobre
su objetivo. Esto forma a su alrededor un grupo
de apoyo que lo mantiene motivado e inspirado,
y lo comunica con otros que podrían ayudarlo.
Yo siempre comparto mis sueños con mi mentor
profesional y él me da instrucciones e ideas útiles,
además de animarme a continuar.
3. Fíjese un plazo
Defina una fecha de término para su sueño y luego
vuelva atrás para establecer fechas específicas
que sirvan como hitos. El año pasado fijé este año
como plazo para terminar mi doctorado. Luego
desglosé el objetivo en actividades específicas que
debía realizar en ciertas fechas. He avanzado muy
bien hasta ahora.
4. Mantenga la flexibilidad
Es comprensible tener expectativas muy específicas
cuando está trabajando para lograr un gran sueño,
pero debe estar dispuesto a realizar algunos
ajustes. Quizás imagina una trayectoria profesional
que lo lleva de director de proyecto a director de
programa y luego al objetivo de convertirse en
director de portafolio. Pero ¿qué pasa si le ofrecen
un trabajo para liderar una oficina de dirección
de proyectos cuando se encuentra en la etapa
de director de proyecto? Claramente aún puede
cumplir su sueño, siempre que esté dispuesto a
ajustar su plan para llegar a la meta.
5. Sea persistente
Recuerde que el asunto no es si va a lograr su
objetivo, sino cuándo. En algunas ocasiones querrá
darse por vencido debido a los inevitables obstáculos
o retrasos en el camino. Mi tesis de doctorado ha
estado llena de altibajos, incluso tuve que detenerme
un par de veces debido a períodos de muchos viajes
y cambios en el programa de la tesis, pero estoy
comprometido a terminarla este año. Debe confiar
en que puede hacerlo y logrará su objetivo; deje a un
lado las dudas. PM
Alfonso Bucero, PMI-RMP, PMP, PfMP, PMI
Fellow, es Socio Ejecutivo de Bucero PM
Consulting, Madrid, España.
En 2018,
¡marque una diferencia en
su carrera profesional!

Conviértase en
voluntario de PMI
Como voluntario, usted podrá:
• Contribuir con la profesión de dirección de proyectos
• Colaborar en acciones locales y globales
• Ayudar a su comunidad a través del capítulo local
• Establecer contacto con otros profesionales de la dirección de proyectos
• ¡Acumular PDUs!

¡Encuentre muchas oportunidades de voluntariado en

Volunteer Relationship Management System (pmi.org/vrms)
y en su capítulo local de PMI!

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personas de todo el mundo
piensan sobre los beneficios
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Suceden cosas buenas cuando te involucras con PMI.

Más que
Los equipos que reforman centros comerciales no
deben perder de vista los requisitos. POR AMBREEN ALI
 Representación del proyecto
City Center Bishop Ranch en
San Ramón, California, EUA

JULIO DE 2018 PM NETWORK 29

 Los grandes centros comerciales no
pueden competir con la conveniencia de
comprar en línea. Las ventas minoristas
digitales se han disparado, alcanzando
US$2,3 billones el año pasado —un
aumento de casi 25% sobre el año anterior,
minorista”, señala Pankaj
de acuerdo al informe anual de 2018 de Renjhen, Director Ejecu-

eMarketer. Por este motivo se ha iniciado

tivo de Servicios Minoris-
tas de JLL India, miembro

una gran cantidad de proyectos en todo del Consejo Ejecutivo

Global de PMI en Nueva

el mundo para redefinir la experiencia del Delhi, India. “El éxito de

un centro comercial no

centro comercial, con alcances que van solo depende de las opor-
tunidades de venta que

más allá de tiendas y restaurantes. Los ofrece a los minoristas,

sino también de la expe-

patrocinadores tienen un objetivo simple: riencia general de com-

aumentar las ventas ofreciendo a los
clientes más atracciones de forma que se
queden a comprar.
Algunos proyectos incorporan tiendas tradicionales
con lugares para comer, reunirse y disfrutar. Sun-
set Development Co. contrató al arquitecto italiano
Renzo Piano para diseñar una instalación multiuso en
San Ramón, California, EUA, construida alrededor de
un patio inspirado en las 'piazzas' italianas. El alcance
del proyecto City Center Bishop Ranch de US$750
millones incluye un hotel y cerca de 500 viviendas.
En las economías en vías de desarrollo, menos
saturadas de las opciones minoristas tradicionales,
los equipos de proyecto buscan atraer la atención de
un creciente número de compradores de clase media.
La fachada del centro comercial Palladium Chennai
en Chennai, India, que abrió sus puertas en febrero,
asemeja un bolso Chanel. El proyecto forma parte del
pra que proporciona a los
clientes”.
La misma evolución
puede verse en México.
Treinta y cuatro centros
comerciales se encuen-
tran en construcción y la
audacia de sus características se está transformando
en la norma. El Parque Las Antenas, una instalación
de 102.190 metros cuadrados (1,1 millones de pies
cuadrados) que abrió en Ciudad de México este
año, es el primer centro comercial del mundo con
un parque de diversiones en el techo. El proyecto
Harbor Mérida de US$138 millones en la Península
de Yucatán, que se espera terminar este año, tendrá
un lago artificial de 8.000 metros cuadrados (86.111
pies cuadrados).
Para los directores de proyecto, la ampliación del
alcance de los proyectos de centros comerciales pre-
senta nuevas exigencias de tiempo y habilidades. Deben
asegurarse de que el centro comercial atraiga clientes al
reunir un cierto número y una combinación de atrac-
FOTOGRAFÍA DE AMIT DEY

auge de proyectos de centros comerciales del país: se
espera que se inauguren 25 centros comerciales este
año, en comparación con tan solo 6 el año pasado, de
acuerdo a Cushman & Wakefield.
“India ha sido testigo de una evolución del espacio
tivos arrendatarios y proveedores, y cerciorarse de que
las instalaciones satisfagan todas las necesidades de los
clientes. El abarrotado espacio de interesados puede
fortalecer el registro de riesgos de un proyecto, lo que
realza la importancia de la fase de planificación.

30 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 “Los requisitos
clave de los
arrendatarios
deben considerarse
desde las primeras
etapas de
planificación de
desarrollo”.
—Pankaj Renjhen, JLL India, Nueva
Delhi, India

JULIO DE 2018 PM NETWORK 31


“Para una ejecución puntual del proyecto, es nece-
“Todos los sario centralizar las funciones de planificación y
días nos administración. Esto conducirá a una buena coordi-
encontramos nación con todos los proveedores y contratistas invo-
con un nuevo lucrados”, dice Renjhen. “Los requisitos clave de los
desafío relacionado con arrendatarios deben considerarse desde las primeras
etapas de planificación de desarrollo. Esto evitará una
el diseño intrincado y
reestructuración u otros problemas de desarrollo en
con la incorporación las etapas posteriores de ejecución”.
de las complejidades
de diversos COMPRAS SEGURAS
arrendatarios”. Muchas marcas extranjeras que buscan establecerse
—Jeff Dodd, Sunset Development Co., en la India son atraídas a los centros comerciales, en
San Ramón, California, EUA parte, debido a que las instalaciones son capaces de
ofrecer infraestructura de seguridad que no tienen las
tiendas independientes. Sin embargo, los requisitos de
seguridad también buscan proteger a los comprado-
res. En muchas regiones del mundo los proyectos de
32 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
Representación del Parque
Las Antenas en Ciudad
de México, México. Abajo
a la izquierda, Harbor
Mérida en Mérida, México.
Abajo a la derecha, centro
comercial Palladium
Chennai en Chennai, India
centros comerciales se apoyan en la necesidad de crear
espacios públicos de encuentro seguros. Por ejemplo,
algunas personas en México perciben los centros
comerciales como un oasis en medio de la violencia
de los carteles de la droga que ha hecho inseguros
muchos espacios públicos abiertos.
Sin embargo, implementar características de seguri-
dad en las instalaciones puede ser complicado para los
líderes de proyecto. Los arrendatarios podrían preo-
cuparse de que los controles de seguridad disminuyan
las ventas, por ejemplo. Novare Gateway, un centro
comercial en Abuja, Nigeria, que abrió sus puertas
en noviembre, limita el acceso a las tiendas a entra-
das seleccionadas que pueden monitorearse. Novare
Matola, otro proyecto desarrollado por Novare Equity
Partners terminado en diciembre en Maputo, Mozam-
bique, posee un enfoque de seguridad similar.
“Nuestros centros comerciales deben ser lugares
 “Nuestros centros comerciales deben ser lugares de encuentro. ...
Por ello, la seguridad es una consideración importante durante el
diseño de cada proyecto inmobiliario”.
—Henk Olivier, Novare Equity Partners, Ciudad del Cabo, Sudáfrica
de encuentro donde los clientes y sus familias pueden
pasar buenos momentos juntos. Por ello, la seguridad
es una consideración importante durante el diseño
de cada proyecto inmobiliario”, dice Henk Olivier,
Gerente de Estructuración Financiera de Novare
Equity Partners, Ciudad del Cabo, Sudáfrica. “Y los
riesgos de seguridad se monitorean permanente-
mente durante el ciclo de vida del proyecto”.
Los problemas de seguridad del proyecto Festival
Mall de NGN5.000 millones en Lagos se vieron
agravados por el hecho de que las instalaciones de
13.000 metros cuadrados (139.931 pies cuadrados)
son parte de un proyecto inmobiliario mayor de
uso mixto que incluye residencias y un hotel —todo
dentro de un espacio cerrado. “Al principio esto era
un problema: los arrendatarios minoristas se queja-
ron de que el control de seguridad obstruía el flujo
de tráfico y que desalentaba la entrada de clientes”,
La empresa
inmobiliaria mexicana
GICSA ha propuesto
proyectos de centros
comerciales de
“malltertainment”
con instalaciones para
señala el Director de Proyecto Frank Fomah, PMP, eventos en vivo y
Líder de Proyectos Minoristas y Comerciales de espacios para ferias.
UACN Property Development Co. PLC en Lagos,
Nigeria. “Sin embargo, mediante el compromiso y la
sabiduría, pudimos superar ese desaf ío”. Su equipo
realizó reuniones ad hoc con aquellos interesados
que expresaban inquietudes y, en definitiva, con-
vencieron a los arrendatarios de que los beneficios
superaban los inconvenientes.
PIES SOBRE LA TIERRA
Para atraer una amplia variedad de clientes, los
equipos de centros comerciales están diseñando
instalaciones con varios fines en mente. Por ejem-
plo, los dos centros comerciales de Novare que
abrieron a fines del año pasado ofrecen la atracción
FunWorld, un área de entretenimiento infantil.
Novare Gateway también incluye un supermercado
JULIO DE 2018 PM NETWORK 33
 y un espacio de reuniones para viajeros de negocios
que pueden ir camino a un aeropuerto cercano.
Sin embargo, la administración de estas instala-
ciones multiuso puede ser complicada. Olivier dice
que su organización siempre tiene un equipo en el
sitio de proyecto cuando se inicia la implementación
para asegurarse de que todo opere de la mejor forma
posible. Aunque esto en un principio agrega costos
al proyecto, reduce el riesgo de excesos en el presu-
puesto y demoras. “Usted no puede manejar remota-
mente un proyecto de centro comercial”, indica.
Los equipos de Novare también reducen los ries-
gos al administrar de manera centralizada la mayor
parte del proyecto posible. En lugar de incorporar
subcontratistas, los equipos de la organización
adquieren directamente los insumos y la mano de
obra de proveedores locales. “En los entornos eco-
nómicos en que operamos es importante mantener
los costos de construcción lo más bajo posibles”,
sostiene Olivier.
El proyecto City Center Bishop Ranch en San
Ramón, California, diseñado por Renzo Piano, está
siendo ejecutado y administrado por el equipo
34 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
de Sunset Development. “Tenemos nuestro pro-
pio equipo de desarrollo, hacemos nuestra propia
administración de propiedades e incluso tenemos
nuestro propio equipo de paisajismo”, señala Jeff
Dodd, Vicepresidente Sénior Minorista de Sunset
Development Co. en San Ramón, California.
Dodd, quien supervisa arriendos y operaciones
del proyecto de cinco años, programa llamadas
semanales con el equipo de arriendos desde su
oficina. “Pensamos que los mejores proyectos son
desarrollados y administrados por los propietarios.
Ciertamente, usted debe tener realmente mucho
cuidado en un proyecto tan complicado e intrin-
cado como este, supervisándolo a diario para ase-
gurarse de terminarlo correctamente, conforme al
presupuesto y al cronograma”, afirma.
El diseño del proyecto descansa en gran parte en el
vidrio para generar una sensación de espacio en toda
el área de tiendas, restaurantes y entretenimiento de
27.871 metros cuadrados (300.000 pies cuadrados).
Pero esto complica la ubicación de todos los
componentes de construcción requeridos por el
código de seguridad y por arrendatarios específicos
“El éxito de un
centro comercial
no solo depende de
las oportunidades
de venta que ofrece
a los minoristas,
sino también de la
experiencia general
de compra”.
—Pankaj Renjhen
FOTOGRAFÍA DE AMIT DEY
 No lo llame centro comercial
Estados Unidos tiene una sobreabundancia de espacios comerciales. Se multiplican los proyectos para dar
nuevos usos a los decaídos centros comerciales.
En muchas ciudades de EUA, los
centros comerciales son monumentos
abandonados de una era en que el
comercio convencional dominaba ese
espacio. Se espera que tan solo la mitad
de los 1.200 centros comerciales de EUA
sigan operando para 2023. Muchos de
estos grandes espacios están siendo
reinventados para nuevos tipos de
arrendatarios, como iglesias, escuelas y
oficinas corporativas.

FUERZA LABORAL
INCORPORADA ➤
El año pasado, Fairlane Town Center
en Dearborn, Michigan, terminó un
FOTOGRAFÍAS CORTESÍA DE FORD MOTOR CO.

proyecto de renovación de 22.297

metros cuadrados (240.000 pies
cuadrados), anteriormente ocupados
por una cadena de tiendas por
departamento, en un espacio de oficinas
para Ford Motor Co. Los beneficios
del proyecto también llegan a los
restaurantes que quedaban en el centro
comercial, ayudados por los empleados
de Ford que salen a almorzar.

COMPRAR COMESTIBLES SONIDO E IMAGEN HORA DEL CÓCTEL

Staten Island Mall, en Nueva York, estado
de Nueva York, se encuentra en medio
de una gran expansión que trasladará el
enfoque desde el comercio minorista al
entretenimiento. Los nuevos arrendatarios
incluyen la cadena de salas de juegos Dave
and Buster's, un supermercado y un banco.
El año pasado, CityPlace, en West Palm
Beach, Florida, transformó una antigua
tienda por departamentos de Macy’s en
una experiencia artística. En el exterior: un
gran mural. En el interior, una instalación
de sonido se ha tomado el espacio, entre
perchas y otros desechos que quedaron
atrás. De acuerdo al propietario y
patrocinador del centro comercial, Related
Cos., la idea es utilizar una oferta cultural
para atraer compradores a otros lugares
del edificio.
Ballston Common Mall, en Arlington,
Virginia, atraviesa una renovación de
US$330 millones que creará una pista
de bolos y un bar de cócteles, y también
adoptará un nuevo nombre: Ballston
Quarter. Se quitarán dos tercios del
techo del edificio para crear un espacio
más abierto y se está construyendo un
nuevo edificio que se unirá a la estructura
principal.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 35

 En grande o nada

25
El antiguo molde del centro comercial está quedando obsoleto. Actualmente los equipos de
proyecto extienden los alcances en nuevas y osadas direcciones para alentar el tráfico de a pie.

Representación de Deira Mall en

Dubai, Emiratos Árabes Unidos

Número de proyectos de centros comerciales

que se planea terminar en India este año —más
de cuatro veces la cantidad de 2017

27.000
1.000
Número de tiendas, restaurantes y lugares de entretenimiento
metros cuadrados
(290.626 pies cuadrados) Tamaño del parque de
diversiones planificado para el techo del centro comercial
Parque Las Antenas en Ciudad de México, México

US$4.000
planificados para el proyecto Deira Mall de AED4.200 millones en
Dubai, Emiratos Árabes Unidos. Tendrá un techo de vidrio retráctil para
que los clientes gocen del aire libre durante los meses más frescos.

8.400
Número de plazas de estacionamiento planificadas para el garaje
de estacionamiento de Deira Mall, que posee una superficie de
353.032 metros cuadrados (3,8 millones de pies cuadrados)
millones
Presupuesto del mega centro comercial
American Dream Miami propuesto para Florida,
EUA. Tendría un parque acuático temático con
atracciones submarinas y una pista de esquí interior.

Fuentes: Cushman and Wakefield, Khaleej Times, The Sun Sentinel

—solo existen algunos muros sólidos para ocultar
elementos como alarmas de incendio, medidores
de gas, ductos de ventilación y medidores de agua.
Paneles solares cubren el techo, por lo que todo
se debe canalizar por puntos predeterminados
alejados de la vista del público.
“Los esfuerzos realizados para esconder todos
estos elementos y terminar con un diseño hermoso
exigen mucha más energía y horas hombre que se
deben administrar”, asegura Dodd. “Todos los días
nos encontramos con un nuevo desaf ío relacionado
con el diseño intrincado y con la incorporación
de las complejidades de diversos arrendatarios
—alimentación, bebidas, tiendas minoristas, etc.”
El proyecto City Center, que se planea concluir
en noviembre, permite que algunas personas hagan
sus compras cerca de casa. Además de un teatro de
lujo y una sala de yoga exterior, el alcance incluye un
hotel y residencias, ambos a corta distancia de las
tiendas. Para simplificar la fase de construcción, el
diseño separó deliberadamente las tiendas minoristas
de las residencias en edificios adyacentes. “Ubicar
adecuadamente las tiendas minoristas fue la parte más
importante”, señala Dodd. “Simplificamos el diseño
para no tener que planificar los elementos de diseño de
diferentes usos verticalmente por el mismo edificio”. PM

36 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

ESTUDIO DE CASO
Capacidad de cambio
Un equipo del centro comercial de la India ha repensado su diseño más allá de los
compradores locales para atraer locatarios.
M
ysore es una abarrotada metrópolis de
cerca de 1 millón de habitantes en el
sureño estado indio de Karnataka. Hasta
este año solo tenía un centro comercial. Al observar
que el mercado minorista se encontraba maduro
para el crecimiento, Prestige Group lanzó en 2013
un proyecto de cinco años para construir un cen-
tro comercial en la ciudad sobre tierras que había
adquirido algunos años antes. Después de obtener
financiamiento en Singapur y contratar a una firma
de arquitectos india para hacerse cargo de las tareas
de diseño, el proyecto de INR2.000 millones y 37.161
metros cuadrados (400.000 pies cuadrados) comenzó.
Suresh Singaravelu, Director Ejecutivo de Expansión
Minorista, de Hospitalidad y Negocios de Prestige
Group en Bengaluru, India, esperaba algunos de los
desafíos comunes de los proyectos inmobiliarios en
toda India. El entorno regulatorio es estricto y las fases
de construcción se retrasan debido a la escasez de elec-
tricistas y albañiles. (Debido a que el acero estructural es
tan costoso, la mayoría de los edificios comerciales de la
India se construyen de concreto, señala Singaravelu). Su
equipo de proyecto creó el cronograma de proyecto del
centro comercial con todo esto en mente.
La velocidad del avance disminuyó, sin embargo,
cuando el equipo comenzó a tener problemas para
encontrar locatarios. Singaravelu reaccionó con rapi-
dez contratando a una agencia externa el estudio del
entorno de los consumidores de Mysore. La agencia
descubrió que la población era mayor de lo que su
equipo había proyectado; una gran parte vivía de sus
pensiones y tenía ingresos fijos.
Por ello, Singaravelu deci-
dió dar un giro al proyecto
Forum Centre City Mall
focalizándose en una base de en Mysore
consumidores más amplia que
incluye turistas y visitantes de
las ciudades cercanas a Mysore.
Encargó a una firma internacio-
nal el rediseño del interior para
que resultara más atractivo
para este nuevo público obje-
tivo. “El diseño del interior tiene
una importancia considerable”,
dice. “A las personas se les debe
dar un motivo para que salgan de sus casas y compren,
por lo que el espacio debe ser estimulante”.
Cuando su equipo presentó la nueva y más
grandilocuente visión del proyecto a los locatarios
potenciales, las reacciones mejoraron. Las tiendas,
restaurantes y empresas de entretenimiento comen-
zaron a firmar contratos de arriendo y ese mayor
ritmo ayudó a acelerar la velocidad de la construc-
ción. Cuando el centro comercial había asegurado
un 60% de ocupación, el equipo de Singaravelu anotó “El diseño del
un gran triunfo: la empresa internacional de moda interior tiene
H&M arrendó un espacio en el centro comercial.
Cuando el centro comercial abrió sus puertas en
una importancia
enero, tenía el 100% de su espacio arrendado —algo
considerable. A
poco frecuente, señala. Efectivamente, el proyecto las personas se
sufrió un retraso y un exceso de costo de 10% debido les debe dar un
al trabajo de rediseño realizado a medio camino, sin motivo para que
embargo Singaravelu señala que abrir el centro comer- salgan de sus
cial a plena capacidad compensó estos problemas. “Nos
casas y compren,
tomó cuatro años y medio convencer a los ocupantes
finales de que la apuesta valía la pena”, indica. “Hoy
por lo que el
pienso que están felices de haber hecho esa apuesta”. espacio debe ser
La lección clave del proyecto, afirma Singaravelu, estimulante”.
es que no se debe dar nada por sentado durante la —Suresh Singaravelu, Prestige
investigación de mercado inicial para ningún proyecto Group, Bengaluru, India
de centro comercial. Prestige Group ahora tiene otros
cinco proyectos de centros comerciales en toda India.
“Hacemos mucha investigación antes de involu-
crarnos en los nuevos centros comerciales que esta-
mos construyendo. En Mysore, podríamos haber
hecho más. No se puede investigar demasiado”. PM
JULIO DE 2018 PM NETWORK 37
 La corrupción
del alcance
aumenta
mientras
aumentan
también las
expectativas de
los interesados.
Esta es la forma
de mantener los

del
proyectos dentro

alcance
de sus límites.
POR CATHERINE ELTON
ILUSTRACIÓN DE PETER RYAN

38 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

JULIO DE 2018 PM NETWORK 39
 el entorno hiper-
competitivo de
negocios de hoy,
pareciera que todo
fuera para ayer.
Pero las mayores expectativas de los proyectos y una
velocidad de entrega en aumento pueden aumentar el
riesgo de corrupción del alcance —una tendencia que
crece para las organizaciones de todo el mundo. El
informe Pulse of the Profession® 2018 de PMI encontró
que 52% de los proyectos terminados en los últimos
12 meses experimentaron corrupción del alcance o
cambios descontrolados en el alcance del proyecto—
un aumento desde 43% hace cinco años.
40 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
Por ejemplo, el Royal Adelaide Hospital de
AU$2.300 millones en Australia se encontraba
AU$640 millones sobre el presupuesto al cerrar el
proyecto el año pasado. Aunque costos de construc-
ción inesperados contribuyeron significativamente
a los excesos, el equipo del proyecto también debió
lidiar con solicitudes para agregar las últimas carac-
terísticas de alta tecnología, como robots de servicio
que entregan ropa de cama y etiquetas digitales que
hacen seguimiento a equipos médicos y pacientes.
Con un entorno de negocios tan cambiante, los
profesionales de proyecto deben mantenerse muy aler-
tas para alejar las iniciativas de solicitudes adiciona-
les, potencialmente desastrosas, que tienen un gran
 El Royal Adelaide Hospital de AU$2.300
millones en Australia se encontraba
AU$640 millones
sobre el presupuesto al cerrar el
proyecto el año pasado.

52%
impacto en el presupuesto o cronograma. Ya sea que continuo y fluido con los interesados clave, señala
IMAGEN CORTESÍA DE CPB CONTRACTORS PTY

adopten enfoques de entrega predictivos (en cascada),
ágiles o híbridos, los directores de proyecto y programa
deben establecer claros límites desde el principio. Esto
ayuda a asegurar que los interesados clave tengan una
comprensión detallada del plan y curso del proyecto.
“La finalización no debe usarse como excusa para la
corrupción del alcance; debe ser un medio para mejorar
los procesos”, dice Harris Apostolopoulos, PhD, Director
de la Oficina de Dirección de Proyectos de Transforma-
ción (PMO) de Saudia Cargo en Jiddah, Arabia Saudita.
ANALICE EN DETALLE
Hoy la gestión del alcance exige un compromiso más
Mónica Sacco, PMP, Líder Mundial de la Profesión
de Dirección de Proyectos de IBM, miembro del
de los proyectos Consejo Ejecutivo Global de PMI, Buenos Aires,
terminados en los
últimos 12 meses Argentina. La comunicación frecuente y efectiva
experimentaron ayuda a evitar la corrupción del alcance y crea una
corrupción del mayor conciencia acerca del daño que pueden pro-
alcance o cambios ducir los cambios sin control en un proyecto.
descontrolados Athanasios Arkoudopoulos, PMP, aprendió esa lec-
en el alcance del
ción de la manera más difícil. Durante un proyecto de
proyecto —un
aumento desde implementación de hardware terminado el año pasado,
43% hace cinco Arkoudopoulos, Director de Portafolio y Programa de
años. Ciberseguridad de NXP Semiconductors en Eindho-
Fuente: Pulse of the Profession, ven, Países Bajos, casi duplicó el alcance. Después de
PMI, 2018

JULIO DE 2018 PM NETWORK 41


descubrir que el plan original no tomaba en cuenta que
varias de las ubicaciones de la empresa también reque-
rían los equipos, ocurrió un gran cambio Una excelente
relación con el proveedor y la rápida comunicación
en el interior de NXP permitieron al equipo cambiar
el alcance del proyecto sin provocar un impacto sig-
nificativo en los costos y el tiempo. Sin embargo, la
experiencia con cambios en la gestión de interesados
y la dirección de proyectos han ayudado a definir ade-
cuadamente el alcance en los futuros proyectos de NXP.
Ahora Arkoudopoulos y los líderes de la empresa
se reúnen regularmente, tanto formal como infor-
malmente, para compartir las hojas de ruta de
forma que les sea posible identificar todos los
interesados que debe considerar el equipo de pro-
yecto a la hora de definir el alcance. “Hicimos un
trabajo suficientemente bueno al realizar la debida
diligencia inicial y se comprobó que algunos de los
supuestos eran incorrectos”, indica. “Actualmente
tenemos ciclos de retroalimentación más acotados
que nos permiten validar los supuestos en una etapa
anterior con nuestros interesados clave. Eso ayuda a
que el alcance no aumente. Y si lo hace, vemos venir
los cambios antes y podemos también anticipar
cualquier impacto de manera más rápida”.
42 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
ISTOCKPHOTO
Contar con una participación constante de los
interesados clave nos ayuda a enfatizar la colaboración
y validación de las decisiones del proyecto durante
cada fase, dice Claudia Farías, Directora de Dirección
de Proyectos de Future Digital Bank de Citibanamex
en Ciudad de México, México. Por ejemplo, durante
“La finalización
la fase de definición del proyecto, los directores de
proyecto deben entrevistar a los clientes y luego incor-
no debe
porar su retroalimentación en el acta de constitución. usarse como
Esto ayuda a definir claramente los requisitos y evita excusa para la
que los patrocinadores sorprendan a los equipos con corrupción del
cambios de último minuto que expanden el alcance. alcance; debe
Los equipos que utilizan enfoques ágiles deben ser un medio
involucrar al propietario del producto en las activi-
dades de ejecución de pruebas y luego organizar una
para mejorar
revisión de sprint para demostrar el avance del incre-
los procesos”.
mento de productos aptos para envío al cliente final, —Harris Apostolopoulos,
PhD, Saudia Cargo, Jiddah,
explica. Algunas de las organizaciones que utilizan
Arabia Saudita
enfoques ágiles han llegado a dedicar salas capaces de
recibir a una multitud de interesados y poseen gran-
des pantallas de video para mostrar la información,
agrega. Estas medidas proporcionan oportunidades
a los propietarios de productos y equipos scrum para
reforzar las limitaciones de alcance.
Si se produce corrupción del alcance de todas
Medidas
preventivas
Detener la corrupción del alcance no es
necesariamente complicado. Presentamos
algunos pasos para gestionar ese riesgo,
según Mónica Sacco, PMP, Líder Mundial de la
Profesión de Dirección de Proyectos de IBM,
Buenos Aires, Argentina.
1
Limite las líneas de tiempo.
Controle los cronogramas desde
el principio para lograr alcances
más acotados y manejables cada
vez que sea posible. Por ejemplo,
asegúrese de que los proyectos
de TI no se prolonguen más de
seis u ocho meses.
2
¿Qué es lo que está fuera
de los límites? No se limite a
identificar el alcance durante la
fase de planificación; identifique
también lo que está fuera de este.
Defina ambos lados del límite
con los patrocinadores durante
la planificación para que resulte
3
claro qué es lo que queda fuera.
Cree contingencias. Mitigar la
corrupción del alcance significa
planificar para la posibilidad de
que ocurra de todas formas. Cree
un presupuesto de contingencia
importante para limitar el
impacto negativo de problemas
inesperados.
formas, registre las lecciones aprendidas para futu-
ros proyectos.
“Los directores de proyecto que experimentan
corrupción del alcance pueden ver este proceso
como una muy buena forma de aprender leccio-
nes, ganar experiencia y mejorar los controles que
se pueden implementar en el siguiente proyecto”,
afirma Sacco. “Eso es algo que aprendí también”.
REACCIONES PROPORCIONALES
Mantener la corrupción del alcance controlada no es
sencillo cuando las organizaciones siguen referentes y
buscan incrementar las utilidades. Pero la búsqueda
de eficiencias en nombre del crecimiento, o incluso de
la supervivencia, también puede producir problemas.
Por ejemplo, las organizaciones de Brasil se han
visto obligadas a adaptarse mientras el país continúa su
recuperación de una recesión económica que comenzó
en 2015. El financiamiento de proyectos en el país se
volvió escaso después de que los precios de los produc-
tos primarios cayeran, debido a que estos representan
una exportación y fuente de ingreso clave en Brasil. En
un esfuerzo para recortar costos, las organizaciones
comenzaron a reducir los presupuestos de estudios de
fase de los proyectos, lo que resultó en alcances mal
definidos, corrupción del alcance y, en definitiva, presu-
puestos más altos, señala Alejandro Millan, Especialista “Tenemos
de Control de Proyecto de la planta de celulosa Celulose
ciclos de
Riograndense en Porto Alegre, Brasil.
Para mantenerse delante de la competencia, la
retroalimentación
organización de Millan hizo lo opuesto. Se autorizó más acotados
a sus equipos a crear un proceso de planificación en que nos permiten
capas más riguroso para los proyectos de mejora- validar los
miento de la planta de celulosa. Lo que alguna vez supuestos en una
fue un proceso de un paso para la planificación y etapa anterior...
aprobación de requisitos, ahora es un proceso de
tres pasos que consiste en someter el proyecto a
Eso ayuda a que
una fase conceptual, una fase de ingeniería básica
el alcance no
y luego una fase de ingeniería detallada. Cada fase aumente.
tiene su propio proceso de aprobación, lo que ayuda —Athanasios Arkoudopoulos, PMP,
a producir un diseño de proyecto más robusto. NXP Semiconductors, Eindhoven,
Países Bajos
De acuerdo a Millan, el nuevo proceso de planifica-
ción ayuda a evitar la corrupción del alcance y reduce
el riesgo de una detención del trabajo debido a demo-
ras causadas por solicitudes de cambio. Esto es clave
para una organización que solo puede ejecutar pro-
yectos de actualización cuando la planta de celulosa no
está en funcionamiento—, lo que ocurre normalmente
solo 10 a 15 días en un año. Cada día adicional que la
planta debe cerrar para la finalización de un proyecto
cuesta a la empresa aproximadamente US$1 millón.
Una planificación más robusta “significa que
JULIO DE 2018 PM NETWORK 43
 El lado
positivo
de la
corrupción
del alcance
La corrupción del alcance no es siempre
algo negativo. Los profesionales de
proyecto están aprendiendo cómo y
cuándo contar con un plan de proyecto
que considere a toda la empresa puede
revelar oportunidades para expandir el
alcance o ayudar a los equipos a justificar la
expansión para lograr valor a largo plazo.
Michael Janzen, PMP, Director de la PMO
Empresarial y de Gobernanza de MedStar
Health en Columbia, Maryland, EUA, se apoyó
en esta perspectiva cuando su organización
lanzó un proyecto de implementación de un
servidor para almacenar datos de estudios
“Nos dimos de sueño en uno de sus 10 hospitales en
junio de 2017. Otro hospital también pidió
cuenta de participar durante el proyecto, pero el equipo
que cambiar de Janzen determinó que el servidor carecía
de capacidad suficiente para manejar un
el proceso segundo hospital.
mejora el Lanzar un proyecto independiente con otro
alcance y servidor hubiera obligado a ambos hospitales
a trabajar en silos. Debido a esto Janzen recibió
nos ayuda a autorización de los patrocinadores ejecutivos
lograr mejores para redefinir y relanzar el alcance. Su equipo
objetivos, desarrolló servidores con mayor capacidad que
varios hospitales pueden compartir. Aunque
tanto en la redefinición del alcance aumentó los gastos
términos de de TI del proyecto y agregó casi 10 meses al
costo como de cronograma, el nuevo sistema es escalable para
la incorporación de más hospitales en el futuro.
tiempo”. “Hemos mejorado nuestra capacidad
contamos con presupuestos, cronogramas y alcances

—Alejandro Millan,
Celulose Riograndense,
Porto Alegre, Brasil
para decir ‘No hagamos esto solo para este
hospital: adoptemos una visión panorámica
y un enfoque para toda la empresa’ en
todos los proyectos del sistema”, señala.
ISTOCKPHOTO
muy bien definidos y aprobados antes de que el
proyecto vaya al comité del directorio”, afirma Millan.
“Nos dimos cuenta de que cambiar el proceso mejora
el alcance y nos ayuda a lograr mejores objetivos,
tanto en términos de costo como de tiempo”.

CONTROL ÁGIL
El ritmo acelerado de los enfoques ágiles tampoco
escapa de la creciente amenaza de corrupción del
alcance, comenta Farías.
“Debido a que hay flexibilidad para gestionar el
backlog de productos, es muy común confundirse y
pensar que al utilizar enfoques ágiles y encontrarse en
mercados en constante cambio no es necesario controlar
los cambios de alcance”, dice Farías. “Sin embargo, los
proyectos comúnmente tienen un presupuesto limitado
y no se debe introducir un nuevo requisito en el backlog
sin antes analizar su impacto sobre el presupuesto”.

44 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 Cuando se realizan correctamente, las modifica-
ciones del backlog ayudan a asegurar que los cambios
constantes se acompañen de enfoques de entrega que
no expandirán el alcance o los presupuestos, sostiene
Farías. Al revisar el backlog al inicio de cada sprint, los
propietarios de producto y los equipos scrum pueden
eliminar los requisitos que ya no son relevantes y prio-
rizar los nuevos cambios solicitados por el cliente. Al
medir estos cambios en términos de requerimientos
de tiempo, los propietarios y equipos pueden inter-
cambiar de forma inteligente un requisito por otro sin
afectar la línea de tiempo o el presupuesto.
En los proyectos ágiles, los equipos pueden redu-
cir el riesgo de introducir cambios y corrupción del
alcance si logran que los clientes se pongan de acuerdo
sobre los requisitos que se desarrollarán o implemen-
tarán antes de iniciar cada ciclo, afirma Sacco.
“Un director de proyecto debe asegurarse de que los
clientes no vean los enfoques ágiles como una invitación
abierta para solicitar regularmente cambios
importantes”, dice. “Los directores de proyecto
deben comunicar claramente a todos los interesados
“Es muy
el alcance del proyecto y el proceso de gestión
común
de cambio utilizados. El contrato debe definir confundirse
claramente las responsabilidades del cliente y debe y pensar
detallar el procedimiento de gestión que se utilizará que al utilizar
con el cliente para minimizar la introducción de enfoques ágiles
cambios de alcance significativos”.
y encontrarse
En definitiva, esto es válido para todos los
métodos de entrega en el entorno actual de
en mercados en
proyectos. constante cambio,
“Existe cierta flexibilidad, pero las reglas son no es necesario
reglas y los plazos son plazos”, comenta el Dr. controlar los
Apostolopoulos. “Trato de no microadministrar, cambios de alcance”.
pero antes de que se me asigne a un proyecto,
—Claudia Farias, Citibanamex, Ciudad de
programa, o incluso a un portafolio, me aseguro México, México
en un 100% de que cuento con el compromiso de
los interesados clave y dejo todo muy claro”. PM
JULIO DE 2018 PM NETWORK 45
Braden More, Wells Fargo, San
Francisco, California, EUA

46 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 Monedas
de cambio A medida que las
opciones de pago móvil
proliferan, los equipos
lidian con la complejidad
de proporcionar
experiencias fluidas y
seguras a los clientes.
POR SARAH FISTER GALE
RETRATOS DE TAI POWER SEEFF

JULIO DE 2018 PM NETWORK 47

 El Con el uso generalizado de los teléfonos inteligentes,
la comodidad creciente de los consumidores con las

efectivo
billeteras móviles ha provocado el aumento de los pagos
digitales prácticamente en todo tipo de transacción
financiera y en todo tipo de dispositivo. Las organi-
zaciones del sector bancario y otras áreas están bajo
gran presión para asegurar que clientes con habilidades
tecnológicas de todas partes puedan pagar de la forma

pasó
que deseen. Eso está generando un aumento en los
proyectos de pago móvil que necesitan una innovación
rápida y una estrecha colaboración entre las empresas
tecnológicas y las organizaciones financieras. Durante
la planificación y ejecución se deben reconocer los
riesgos de seguridad.

de
El ámbito de los pagos en todo el mundo ha llegado a
un punto de inflexión. El valor total de las transacciones
no realizadas en efectivo superó el de los pagos en efec-
tivo por primera vez en 2016. Se estima que la cantidad
de pagos digitales aumentará en un promedio de 10,9% al
año hasta 2020, según un informe de Capgemini de 2017,

moda.
y esta tasa de crecimiento será casi el doble en las econo-
mías emergentes. En países como China e India, decenas
de millones de personas están cambiando los bancos
tradicionales y las tarjetas de crédito por plataformas de

48 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

pago móvil, como Paytm, PhonePe, Alipay y WeChat Pay.
La creciente popularidad de los pagos móviles
está dando lugar a nuevas generaciones de proyec- “Para
tos. El cambio va más allá de las tiendas minoristas proyectos de
f ísicas que buscan compatibilidad con las nuevas este tipo, es
plataformas de pago. Las empresas de tecnología, importante
incluidos los desarrolladores de juegos, desean
tener un
contar con transacciones dentro de sus propios
entornos de usuario. A medida que el campo de la
director de
banca móvil se extiende, los equipos de proyecto proyecto muy
enfrentan la presión de entregar nuevas innovacio- involucrado
nes en menos tiempo y a menudo con más interesa- que participe
dos que definen exigencias, según comenta Braden en el
More, Jefe de Sociedades y Relaciones Industriales proyecto día
de Wells Fargo en San Francisco, California, EUA.
“A medida que la complejidad aumenta, se pueden
a día y pueda
ver más piezas móviles, un mayor número de puntos
interactuar
de integración y más actores involucrados”, indica. con el cliente
El número de interesados está expandiéndose porque en un nivel
estos proyectos a menudo implican colaboraciones entre general”.
desarrolladores de aplicaciones, empresas tecnológicas e —Leonid Goriev, Alty, Kiev,
instituciones financieras. “La velocidad con que cambia Ucrania
la industria es vertiginosa”. Tener un equipo de proyecto
talentoso, un marco común, una buena comunicación
y metas claras son requisitos todavía más importantes”.
PAGAR POR JUGAR
La presión por hacer que los pagos móviles sean parte
de prácticamente todas las experiencias del consu-
midor está impulsando nuevas colaboraciones entre
empresas tecnológicas, financieras y minoristas. Y
está obligando a los desarrolladores a diseñar nuevas
formas de conectar sistemas independientes, sin dejar
de proteger los datos de los clientes en cada punto
de contacto, afirma More. En los últimos años sus
equipos han colaborado con empresas como Apple,
Google, Samsung, Garmin y Fitbit en proyectos para
vincular el sistema de pago de Wells Fargo con sus
entornos móviles respectivos. “Se trata de permitir a
los clientes que realicen pagos donde quieran y cuando
quieran”, señala More.
La conveniencia del cliente está impulsando la
competencia y generando nuevos tipos de colabo-
raciones. Por ejemplo, después de que un cambio
regulatorio el año pasado permitió que Samsung Pay
y Apple Pay operaran en Europa, algunos bancos en
Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia implemen-
taron planes de un proyecto conjunto para crear un
sistema de pago regional que les permitiera competir
ISTOCKPHOTO
JULIO DE 2018 PM NETWORK 49
 a una escala mayor. En India, donde se espera que los
pagos digitales aumenten de US$50.000 millones en
2016 a US$500.000 millones en 2020, startups como
Paytm, PhonePe y MobiKwik ahora están compi-
tiendo con empresas mundiales como WhatsApp de
Facebook, Google Tez y Amazon Pay.
“En este entorno ser pequeño puede ser un verda-
dero desafío”, sostiene Pantik Ray, Profesor de Finan-
zas de Xavier School of Management en Jharkhand,
India. Explica que el entorno regulatorio en India
adopta un enfoque genérico para los bancos y los ser-
vicios de préstamos móviles. Las regulaciones pueden
ser costosas y demorosas, lo cual, sumado a los gastos
de adquisición de talento y tecnología para ejecutar
proyectos, puede dejar a los startups pequeños fuera
del mercado, señala. Al mismo tiempo, los bancos más
pequeños pueden sentirse menos dispuestos a apoyar
proyectos de pago móvil en un entorno cada vez más
generalizado, donde es muy poco lo que diferencia las

10,9% ofertas de productos además del costo, agrega.

Como solución, algunos bancos en India se han aso-

La tasa de
ciado con empresas de telecomunicaciones que no están
autorizadas para recaudar dinero pero tienen los recursos

crecimiento y el interés para crear sistemas de pago móvil. “Es un

desarrollo prometedor que podría ayudar a superar algu-
anual promedio nas de las barreras de estos proyectos”, indica Ray.

del volumen de ELIMINAR OBSTÁCULOS

pagos digitales Estas sociedades pueden entregar beneficios reales, pero

también implican riesgos para la entrega de los proyectos,
proyectados afirma Leonid Goriev, CEO de la empresa de desarrollo
de software Alty en Kiev, Ucrania. El equipo de Goriev
para el año ha trabajado con varios bancos globales en proyectos de

2020. pago móvil. Cada organización tiene sus propias expec-

tativas de entrega, cronogramas, problemas regulatorios
Fuente: Capgemini y estilos de colaboración en los proyectos.
Uno de los principales desafíos que enfrenta su equipo
es obtener retroalimentación oportuna para que el pro-
yecto siga avanzando, señala. Por ejemplo, cuando su
equipo estaba creando una solución de pago móvil para
el Banco Nacional de Ucrania, la interfaz de usuario
original que diseñaron mostraba el número completo
de la tarjeta de crédito del cliente, pero las regulaciones
exigían que se mostraran solo los últimos cuatro dígitos, a
menos que el usuario solicitara que aparecieran todos los
dígitos. Era necesario cambiar el diseño, pero el equipo
debió esperar hasta que varios ejecutivos del lado del
cliente dieran su opinión. “Hablaron del tema durante
una semana antes de darnos una respuesta”, relata Goriev.
Estas demoras pueden atrasar el cronograma de
los proyectos de desarrollo de aplicaciones porque

50 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 El pago de la
innovación
Desde el comienzo de su carrera en Wells
Fargo, hace 18 años, Braden More ha procurado
tiempo y recursos para que sus desarrolladores
sigan tendencias, intercambien nuevas ideas de
proyectos y aprendan sobre las tecnologías de
pago más recientes.
Cuando grandes empresas de tecnología
acudieron al banco para entregar soluciones de
pago para Apple Pay, Google Pay y Samsung
Pay, su equipo estaba listo. Por ejemplo, “ya
“A medida que comprendían cómo aprovechar las tecnologías de
comunicación de campo cercano (NFC, Near Field
la complejidad Communication) en un entorno financiero”, relata
aumenta, se More, Jefe de Sociedades y Relaciones Industriales
pueden ver más de Wells Fargo en San Francisco, California, EUA.
(NFC permite que los dispositivos lean y envíen
piezas móviles, información a través de ondas de radio). “Tenían
un mayor número las habilidades y la base de conocimientos
necesarias para ejecutar el proyecto rápidamente
de puntos de de modo que pudiéramos satisfacer las
integración y necesidades del cliente”.
más actores More ofrece consejos para que los directores de
proyecto fomenten el pensamiento innovador en
involucrados”. los proyectos de pago.
—Braden More, Wells Fargo, San
Francisco, California, EUA 1. Permanezca focalizado en los clientes. “Los
clientes confían en nosotros para transformar
las complejidades y reglas de nuestros sistemas
de pago en soluciones simples y convenientes”,
señala. “Eso es lo que desean de nosotros”.

2. Conecte los objetivos del cliente y de la

empresa. “El equipo debe comprender qué es lo
que importa a los clientes y necesitan un conjunto
de principios rectores de la gerencia para poder
tomar decisiones rápidamente dentro de un marco
común”.

3. Defina una ruta para solucionar los

problemas. “Si se tienen estrategias claras para
solucionar problemas, con el tiempo se escalarán
menos asuntos”, indica More.

4. Valore la calidad por sobre la rapidez. Los

líderes de proyecto deben emplear componentes
reutilizables para obtener eficiencias a largo plazo,
en lugar de lanzar algo al mercado lo más rápido
posible, sostiene. “Crear sistemas rápidos pero
frágiles que a la larga no son duraderos genera un
mayor costo de propiedad a largo plazo”.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 51


los clientes rara vez consideran sus propios ciclos
de retroalimentación en el cronograma de entrega,
señala. Para reducir el riesgo, Goriev comienza cada
proyecto con una reunión entre su equipo de diseño y
desarrollo y el equipo del cliente. Esta conexión inicial
ayuda a los desarrolladores a crear relaciones con el
cliente que pueden ser valiosas para resolver proble-
mas posteriores, indica. Una vez que se inicia el pro-
yecto, su equipo realiza reuniones diarias con el líder
de proyecto del cliente para transmitir conocimientos
y organiza reuniones semanales para hablar sobre el
avance y definir los próximos pasos. “Esta es la mejor
forma de solucionar rápidamente los problemas. Hace
que mi equipo sea más productivo”, señala Goriev.
Sin embargo, incluso las mejores estrategias de
comunicación pueden crear obstáculos, especial-
mente cuando varios interesados necesitan opinar
en las grandes decisiones. Para evitar demoras, los
equipos de Alty adoptan un enfoque ágil, dividiendo
los alcances en sprints, cada uno con su propio plan.
52 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
FOTOGRAFÍA DE MIKHAIL JAPARIDZE\TASS A TRAVÉS DE GETTY IMAGES
Un pasajero del Wells Fargo ha colaborado
metro de Moscú con empresas como Apple,
en Rusia paga con Google, Samsung, Garmin
Apple Pay. y Fitbit en proyectos de
pago móvil.
Después definen cómo cada sprint se relaciona con el
avance de otras partes del proyecto, lo cual ayuda a cla-
rificar cuándo se pueden terminar las diversas partes.
Por ejemplo, en el proyecto de aplicación móvil
del Banco Nacional de Ucrania, la interfaz de usuario
debía tener diferentes “pestañas” para la gestión finan-
ciera y los depósitos. El equipo de Alty decidió tratar
las pestañas como dos proyectos separados, de modo
que cuando se producían demoras en una, los desarro-
lladores podían seguir trabajando en la otra mientras
esperaban retroalimentación. “De esta forma, nadie
bloquea el avance del otro”, señala Goriev.
SEGURIDAD EN SCRUM
Sin importar si se trata de un startup o de un gigante
bancario, el riesgo principal para los equipos de proyecto
de pago móvil es la filtración de datos. Garantizar la segu-
ridad de los datos no se trata solo de diseñar interfaces
que protejan la información del cliente en cada punto
de contacto. Los miembros del equipo también deben
 FOTOGRAFÍA DE SAIKAT PAUL/PACIFIC PRESS/LIGHTROCKET A TRAVÉS DE GETTY IMAGES
“Debe asegurarse de
establecer reglas claras
para la seguridad de estos
Paytm es un medio de pago
aceptado en una tienda de
comestibles en Kolkata, India.
proyectos”.
—Leonid Goriev

remota en caso de robo del dispositivo. “Debe asegu-

rarse de establecer reglas claras para la seguridad de
estos proyectos”, indica.
Estos pasos pueden minimizar los riesgos de seguri-
dad, pero los desarrolladores y los líderes de proyecto
deben permanecer alerta, afirma More. Los riesgos
cambian constantemente y es posible que cada pro-
yecto nuevo tenga vulnerabilidades nuevas. Para asegu-
rarse de que sus proyectos cumplan con los requisitos
de seguridad, se reúne frecuentemente con los regula-
dores para hablar sobre el trabajo que están realizando
sus equipos. “Puede que estemos entusiasmados con
una nueva solución, pero queremos su opinión sobre la
seguridad y la protección que la respalda”, indica More.
Cuando los proyectos implican sistemas de pago
global o clientes internacionales, Wells Fargo a
menudo incorpora a un experto en la materia que
seguir protocolos estrictos para capturar y compartir comprende las regulaciones financieras, los sistemas
datos durante la ejecución del proyecto. de pago regionales y los idiomas locales. La incor-
Algunas prácticas de seguridad exigidas en estos poración de este especialista ayuda a evitar riesgos
proyectos se han convertido en un estándar, como desconocidos y a reducir la incertidumbre, señala.
por ejemplo la tokenización, que utiliza un código “Lo más difícil de integrar en un cronograma y un
para oscurecer los números de las tarjetas de cré- equipo bien estructurado es la incertidumbre”.
dito, y el cifrado de la información personal. “Lle- Seguir protocolos estrictos de seguridad de datos,
vamos bastante tiempo haciendo esto”, señala More. trabajar de forma colaborativa con los interesados y
Crear un proceso de dirección de proyectos seguro recopilar retroalimentación durante la ejecución son
puede ser más desafiante, especialmente cuando los medidas que permiten asegurar que los proyectos de
equipos de proyecto están trabajando con varias pago móvil cumplan con los requisitos de seguridad
empresas y entre varios países. Por ejemplo, en el y facilidad de uso y al mismo tiempo se mantengan
equipo de Goriev los desarrolladores no pueden dentro del cronograma”, afirma Goriev. Si surgen
compartir capturas de pantalla de ningún elemento problemas, es fundamental contar con un líder de
de diseño de forma interna, o con un cliente, a través proyecto proactivo que vuelva a encaminar al equipo
de plataformas de acceso público, como Dropbox. y le muestre pruebas del avance al cliente, sostiene.
Más bien, todos los datos del proyecto que capturan “Para proyectos de este tipo es importante tener
en cualquier dispositivo también deben cifrarse y un director de proyecto muy involucrado que
almacenarse protegidos por un firewall indepen- participe en el proyecto día a día y pueda interactuar
diente de modo que se puedan eliminar de forma con el cliente en un nivel general”. PM

JULIO DE 2018 PM NETWORK 53

 Puente Yavuz Sultan
Selim, Estambul, Turquía

54 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 ENFOQUE EN TURQUÍA

Gran
ambición
T
Una economía urquía no va a permitir que la
inestabilidad obstaculice sus
emergente y un grandes planes. A pesar de la

gobierno orientado volatilidad política que existe

dentro y alrededor del país, su

al crecimiento están pujante economía ha escalado

hasta convertirse en la decimoséptima más grande del
impulsando nuevos mundo. Su PIB ha superado los US$830.000 millones

proyectos. Pero
cada año desde 2011, y creció 7,4% el año pasado, más
rápido que cualquier otra economía importante.

los profesionales Este nivel de actividad señala la existencia de

un entorno de proyectos sólido, pero el gobierno
de proyecto tiene aspiraciones aún mayores. Para el año 2023, el
centenario del estado turco moderno, el Presidente
deben manejar las Recep Tayyip Erdoğan desea que el país se convierta

expectativas. en una de las 10 economías más grandes del mundo,

con un PIB de US$2 billones.
Una campaña de megaproyectos de alianzas
POR MATT ALDERTON
público-privadas (PPP) está en marcha como parte
de una inversión de US$135.000 millones que el
gobierno destinará a transformar toda la gama de
infraestructura de transporte del país. Por ejemplo,
el nuevo aeropuerto de Estambul de US$11.000
millones contará con el terminal más grande del
mundo bajo un mismo techo. Aunque la finalización
ISTOCKPHOTO

de la última etapa de la construcción está prevista

para 2028, la inauguración de la primera fase del
aeropuerto está programada para octubre.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 55

 Personas agitan banderas
turcas en Estambul
después del fallido golpe
militar de 2016.

También se ha producido un incremento en las ini-

ciativas del sector privado e inversiones extranjeras para
entregar nuevos proyectos en los sectores de energía,
aeroespacial y de defensa, servicios financieros y TI,
señala Mustafa Hafızoğlu, PMP, Director de Programa de
SDT Space & Defence Technologies en Ankara, Turquía.
Por ejemplo, las organizaciones están lanzando proyec-
tos de energías renovables, como instalaciones eólicas,
solares, hidrotérmicas y geotérmicas, como parte de la
meta gubernamental de generar 30% de la electricidad de
Turquía a través de fuentes renovables hacia el año 2023.
Sin embargo, para que el gobierno de Turquía cumpla
todos sus objetivos, las organizaciones que patrocinan
proyectos en el país deben invertir más tiempo, dinero
y esfuerzo en desarrollar competencias de dirección de
“Los riesgos proyectos. En particular, surge la necesidad de que las
económicos organizaciones tengan una mejor gestión de riesgos y
disminuyen de los interesados para asegurarse de que los proyectos
los beneficios se mantengan dentro del cronograma y el presupuesto.
que pueden “La economía de Turquía necesita proyectos más
obtenerse eficientes y una dirección de proyectos más madura
para reducir el desperdicio de recursos limitados”,
de los señala Mustafa Cumhur Öztürk, PMP, Director
programas y de Proyecto de Aselsan en Ankara, Turquía. “Los
proyectos”. esfuerzos insuficientes en la planificación de pro-
—Mustafa Hafızoğlu, PMP, yectos causan naturalmente un rendimiento nega-
SDT Space & Defence tivo de los proyectos y aquí existe una reputación
Technologies, Ankara,
evidente en materia de proyectos inconclusos”.
Turquía.

SORPRESAS INESPERADAS gía nuclear de Turquía con un valor de US$20.000

FOTOGRAFÍA DE DANIEL MIHAILESCU/AFP/GETTY IMAGES

Lo único que supera el crecimiento en Turquía es el
riesgo. Ambas cosas están relacionadas: si una economía
crepitante se sobrecalienta, podría aumentar la inflación
y debilitar la lira turca. “Los riesgos económicos, como el
debilitamiento de la moneda y un alto nivel de inflación,
disminuyen los beneficios que pueden obtenerse de los
programas y proyectos”, señala Hafızoğlu.
Sin embargo, los riesgos van más allá del ámbito
financiero. No faltan los riesgos políticos, como
las consecuencias del fallido golpe militar de 2016
donde casi 2.500 personas murieron o sufrieron
lesiones. Y los países vecinos arruinados por la gue-
rra, Siria e Irak, pueden ahuyentar a los inversores
o incluso desencadenar conflictos entre socios de
proyectos. Por ejemplo, el primer proyecto de ener-
millones desarrollado de forma conjunta entre la
Autoridad de Energía Atómica Turca y Rosatom,
la empresa nuclear estatal de Rusia, casi fracasó en
2015 después de que el ejército turco derribara un
avión de combate ruso cerca de la frontera siria.
Aunque la planificación continuó, la inauguración
del proyecto de la Planta de energía nuclear de
Akkuyu se retrasó tres años hasta abril.
“Si observamos la historia de esta región, vemos
que siempre han existido conflictos. Es una forma de
vida”, indica Hafızoğlu. “De modo que aunque puede
parecer muy inseguro desde la perspectiva de un
extranjero, las personas aquí están acostumbradas a
vivir con estos desaf íos y a gestionarlos, porque es
la naturaleza de esta región”.

56 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 Turquía de
un vistazo
Población (2016):

79,5
millones
Tamaño:
783.562 kilómetros
cuadrados
(302.535 millas
cuadradas)
PIB (2017):

US$851.000
millones
Índice de crecimiento del PIB (2017):

7,4%
Eso significa que es necesario desarrollar registros de en los cronogramas o aumentos inesperados en Proyección de crecimiento del PIB
riesgo sólidos que den cuenta de una amplia gama de los costos, señala Berk. “Todo puede cambiar en (2019):

factores conocidos y desconocidos. Por ejemplo, para
hacer frente a las fluctuaciones en los tipos de cambio,
los equipos de Hafızoğlu firman contratos en dólares
estadounidenses o euros. Evrim Berk, PMP, ex Supervi-
sor de Proyectos e Inversiones de TUPRAS en Estambul,
Turquía, colabora con los interesados para identificar
los riesgos y luego los asigna a miembros específicos del
equipo que son responsables de realizar un seguimiento
de los riesgos individuales durante el proyecto para eva-
luarlos y, si es necesario, responder a ellos.
Los equipos también deben incorporar flexibili-
dad en el plan y cronograma del proyecto. Con este
fin, las contingencias se calibran cuidadosamente
en cada plan de proyecto para considerar retrasos
4%
cualquier momento, de modo que siempre debemos
mantener presupuestos de reserva, cronogramas
de reserva e incluso recursos humanos de reserva”,
indica “Necesitamos tener una reserva de todo”. Industrias principales:
Agrícola, textil y de
LA MADUREZ IMPORTA confección, automotriz,
Sin embargo, las organizaciones tienen mucho trabajo petroquímica,
por delante para aumentar la madurez de su dirección
electrónica
de proyectos, señala Ömür Benek, PMP, Dirección de
Portafolios de Turkish Airlines en Estambul, Turquía. Ingreso nacional
Aunque existen varios intentos en el sector público bruto per cápita (2016):
y privado para aumentar el nivel de madurez de la
dirección de proyectos, esos esfuerzos no son suficientes. US$26.500
Incluso, algunos profesionales de proyecto no están lo Fuentes: Banco Mundial, Bloomberg CIA World Factbook

JULIO DE 2018 PM NETWORK 57

 “La economía de Turquía necesita proyectos más
eficientes y una dirección de proyectos más madura
para reducir el desperdicio de recursos limitados”.
—Mustafa Cumhur Öztürk, PMP, Aselsan, Ankara, Turquía
suficientemente cualificados para gestionar de forma
adecuada la triple restricción, señala. “Si usted les dice
que terminen un trabajo la próxima semana, se enfocarán
solo en la línea de tiempo”, mientras el presupuesto, el
alcance y la calidad suelen quedar de lado, afirma Benek.
No es inusual que los directores de proyecto comien-
cen como ingenieros, relata Serdar Atilgan, PMP, Jefe
de Controles de Proyecto de la Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO) de la Compañía Petrolera de la Repú-
blica de Azerbaiyán, Turkey Energy A.S. en Estambul,
Turquía. Como consecuencia, estos directores de pro-
yecto carecen de “conocimientos sobre controles de
proyecto”, señala, lo que puede llevar a una planificación
y desempeño deficientes. “Como resultado, no pueden
terminar el proyecto dentro del presupuesto, y tampoco
a tiempo”, indica Atilgan.
Para acelerar la madurez, las organizaciones están
invirtiendo cada vez más en capacitaciones y certifi-
caciones de dirección de proyectos, señala Hafızoğlu,
Presidente Anterior del Capítulo PMI Turkey. Por
ejemplo, hace apenas cinco años, solo unas pocas
empresas ofrecían incentivos para obtener una cer-
tificación Project Management Professional (PMP®);
ahora, esos incentivos son comunes, señala. SDT Space
Lo que se necesita para la transformación
“Ejecutar múltiples
tareas al mismo
tiempo. No estamos
dirigiendo un solo
proyecto a la vez. No
tenemos ese lujo,
porque somos un
país en desarrollo y
hay mucho trabajo
por hacer”.
—Evrim Berk, PMP, ex Supervisor de Proyecto
e Inversiones en TUPRAS, Estambul
58 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
and Defence Technologies requiere que todos sus direc-
tores de proyecto tengan una certificación PMP® y paga
los costos de la certificación de PMI, agrega.
La capacitación estructurada también está en
aumento. Más organizaciones están lanzando pro-
gramas de capacitación internos para los directores
de proyecto y también existe capacitación informal
a nivel de equipo, señala Hafızoğlu. “Hago que mis
equipos pasen más tiempo en la planificación y todo
el equipo debe participar en la definición de la estruc-
tura de desglose de trabajo”, indica. “También realiza-
mos capacitaciones específicas enfocadas en áreas de
FOTOGRAFÍA DE METIN AKTAS/ANADOLU AGENCY/GETTY IMAGES
mejoramiento, como capacitación en habilidades de
comunicación para mejorar la gestión de interesados”.
ALTAS EXPECTATIVAS
Gestionar las expectativas de los patrocinadores eje-
cutivos es fundamental en el entorno de proyectos de
Turquía, donde existe una cantidad inusualmente alta
de proyectos con múltiples patrocinadores. Se trata de
una tarea compleja cuando los interesados clave de un
solo proyecto pueden involucrar a una agencia guber- Trabajadores de Turkish
Aerospace Industries en
namental exigente, empresas privadas e inversionistas Ankara, Turquía.
y operadores extranjeros. Por ejemplo, los principales
“Los directores de proyecto
deben aprender a utilizar las
habilidades interpersonales
correctas para generar
confianza entre los
patrocinadores y otros
interesados clave. Deben
crear una relación estrecha
para poder gestionar las
diferentes expectativas”.
—Ipek Sahra Ozguler, PMP, Director de Proyecto,
PMO de Halkbank, Estambul
 Patrón de
crecimiento
Pocos países en los últimos años han experimentado
un impulso económico mayor al de Turquía.

>US$830.000
millones
PIB generado por año desde 2011

5,6%
Crecimiento promedio del PIB por año desde 2003

7,4%
Aumento del PIB en 2017, su mayor incremento
desde 2013

4,9%
Aumento promedio del PIB proyectado por año hasta 2025

Fuentes: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos,

Instituto Turco de Estadísticas, Banco Mundial

Preguntamos a los profesionales de proyecto: ¿Qué habilidades o capacitación

ayudarán a los directores de proyecto de Turquía a alcanzar el siguiente nivel?

“Planificación. “Comunicación. Como

Los directores de director de proyecto, 80%
proyecto de Turquía de sus horas de trabajo
deben comprender están relacionadas con
el valor del proceso la comunicación y las
de planificación y habilidades interpersonales.
aprender a otorgarle De modo que si quiere tener
la atención éxito en Turquía, debe ser un
requerida”. buen comunicador y saber
—Mustafa Hafızoğlu, PMP, solucionar problemas”.
Director de Programa de SDT
Space & Defence Technologies, —Ömür Benek, PMP, Director de Portafolio,
Ankara, Turquía. Turkish Airlines, Estambul

JULIO DE 2018 PM NETWORK 59

 patrocinadores de la Planta de energía nuclear de
Akkuyu son la Autoridad de Energía Atómica Turca y
Rosatom, que construirá y operará la instalación. Pero
Rosatom está buscando incorporar más inversionistas
y contratistas para asegurarse de que la instalación
esté implementada en 2023, lo que significa que se
establecerán relaciones con más interesados y habrá
más expectativas que gestionar.
“No siempre tenemos una buena gestión de los inte-
resados en Turquía”, señala Atilgan, quien además indica
que los proyectos turcos son propensos a solicitudes de
cambio porque los directores de proyecto suelen igno-
rar a grupos de interesados clave. Por el contrario, los
proyectos y equipos de proyecto con mejor desempeño
en Turquía involucran activamente a todos los patro-
cinadores e interesados desde el comienzo, cuando se
establecen los requisitos del proyecto, explica Hafızoğlu.
Representación del
nuevo aeropuerto de
Estambul, actualmente en
construcción
60 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG
Comenzar de manera firme con la gestión de intere-
sados es fundamental “especialmente en proyectos que
tienen un alto nivel de incertidumbre”, indica. “Estos
proyectos requieren más atención y participación del
patrocinador y el cliente”. Por ejemplo, durante un pro-
“No siempre yecto de desarrollo de software reciente en SDT Space
tenemos and Defence Technologies, los requisitos desconocidos
o inciertos se gestionaron trabajando estrechamente con
una buena el patrocinador. Como resultado, no hubo solicitudes de
gestión de los cambio durante la fase de ejecución, indica Hafızoğlu.
interesados Los equipos de proyecto de Turquía deben convertir
en Turquía”. en norma la comunicación clara y frecuente con los
—Serdar Atilgan, PMP, interesados clave, señala Benek. Sin embargo, también
Compañía Petrolera de la deben aprender a adaptar su participación para reflejar
República de Azerbaiyán, las prioridades y los objetivos críticos del proyecto de
Turkey Energy A.S.,
cualquier patrocinador en particular.
Estambul, Turquía
“La mayoría de los directores de proyecto se enfoca
solo en el plan del proyecto, pero siem-
pre deben informar a los patrocinado-
res y otros interesados clave sobre el
avance durante la fase de ejecución”,
sostiene. “Siempre trato de informar el
avance a mi patrocinador una vez o dos
veces por semana, y tengo documentos
sobre los gastos de la empresa para pre-
sentarle a mi CEO y al patrocinador”.
En definitiva, una mejor educación y
experiencia para los directores de pro-
yecto serán la clave
para el crecimiento
sostenido, señala
“Necesitamos
Berk. Sin embargo,
más tiempo
para alcanzar la y más
madurez en la direc- capacitación”.
ción de proyectos, al Pero
igual que las ambi- mejoramos
ciosas aspiraciones
todos los días”.
económicas de Tur-
—Evrim Berk, PMP, Estambul,
quía, se necesita per-
Turquía
sistencia y paciencia.
“Cambios de este tipo no se imple-
mentan en un día, un mes o un año”,
afirma. “Necesitamos más tiempo y
más capacitación. Pero mejoramos
todos los días”. PM
 Visión para
el futuro
Estos son algunos de los proyectos de alto perfil que
están ayudando a Turquía a crear un futuro prometedor.

1 GASODUCTO DE GAS NATURAL

TRANSANATOLIANO
Presupuesto: US$7.900 millones
Finalización planificada: 2018
El gasoducto de 1.850 kilómetros (1.150 millas)
transportará gas natural de Azerbaiyán a Turquía y
Europa. Cubre una necesidad crítica. En una época en
que las necesidades energéticas del país están creciendo,
solo 26% de su suministro total proviene de fuentes
nacionales. El gasoducto abarcará más de 20 provincias 1
turcas y pasará por debajo del Mar de Mármara, que
separa las secciones asiáticas y europeas de Turquía.

2 CAMPUS DE ATENCIÓN MÉDICA INTEGRADA

DE BILKENT
Presupuesto: US$1.300 millones
Finalización planificada: 2018
La asociación público-privada con el Ministerio de Salud de
Turquía construirá el hospital más grande de Turquía —y de
Europa. El campus de 1,3 millones de metros cuadrados (0,5
millas cuadradas) tendrá capacidad para 50.000 pacientes,
incluidos 5.000 en el departamento de emergencias.

3 AUTOPISTA Y PUENTE ÇANAKKALE 1915

Presupuesto: US$2.800 millones
2
Finalización planificada: 2023
El puente colgante más largo del mundo forma parte de
una enorme remodelación de autopistas que busca reducir
la congestión y mejorar el tránsito intercontinental. En
lugar de enfrentarse a la frustrante congestión vehicular
de Estambul, los conductores pueden utilizar el puente
Çanakkale 1915 para tomar la ruta sur alrededor del Mar
de Mármara.

4 AEROPUERTO RIZE-ARTVIN
Presupuesto: US$471 millones 3
Finalización planificada: 2020
Aunque el nuevo y enorme aeropuerto de Estambul es el
proyecto de transporte más mencionado de Turquía, no es
el único. El aeropuerto Rize-Artvin se está construyendo
en la provincia nororiental de Rize en una isla artificial en
el Mar Negro por encargo del Ministerio de Transporte,
Asuntos Marítimos y Comunicaciones de Turquía. Se
convertirá en el segundo aeropuerto del país sobre una
masa de agua y tendrá capacidad para atender a más de 3 4
millones de pasajeros cada año.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 61

Decisio

62 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

ones Un nuevo edificio de música
posee la sintonía perfecta gracias
a la armonía de los interesados.
POR NOVID PARSI

C
uando una devastadora inundación
destruyó el edificio de música de la
Universidad de Iowa, los estudiantes,
docentes y administradores vieron la oportunidad
de crear un nueva instalación que cumpliera con
todas sus necesidades: docencia, presentaciones
y ensayos. El proyecto de reemplazo del Voxman
Music Building de US$189 millones en Iowa
City, Iowa, EUA, logró ese objetivo porque la
empresa a cargo del diseño y la dirección de
proyectos, LMN Architects, comprendió el valor de
recopilar información de todos los interesados del
departamento de música.

Voxman Music
Building, Iowa
City, Iowa, EUA
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE LMN ARCHITECTS

JULIO DE 2018 PM NETWORK 63

 Durante los tres años de la fase de diseño, el
equipo del proyecto realizó reuniones cada cierta
cantidad de meses con el grupo de usuarios de
la facultad y estudiantes de la escuela. Estas
reuniones ayudaron al equipo a comprender y
desarrollar requisitos claros sobre cómo el edificio
serviría como centro educativo y espacio de
presentaciones para los profesores y estudiantes,
y además como una sala de concierto de alto nivel
para los residentes de Iowa City.
“La participación de los interesados
“La nos ayudó a definir los criterios del

participación proyecto y encontrar soluciones para

que el edificio pudiera funcionar como
de los debía”, señala Stephen Van Dyck, Socio
interesados y Diseñador de Proyecto de LMN
nos ayudó Architects en Seattle, Washington, EUA.
a definir los En definitiva, el equipo de Van
criterios del Dyck finalizó el proyecto de seis años
proyecto y casi US$9 millones por debajo del
presupuesto. Logró ahorrar costos
encontrar durante todas las fases mientras
soluciones trabajaba para entregar una instalación
para que el de seis pisos que cubre 17.000 metros
edificio pudiera cuadrados (184.000 pies cuadrados) y
funcionar que cuenta con una sala de conciertos Bien afinado
como debía”. con 700 asientos, una sala de recitales Durante la fase de retroalimentación, el equipo
FOTOGRAFÍA CORTESÍA DE LMN ARCHITECTS

con 200 asientos, 65 salas de ensayo,
—Stephen Van Dyck,
LMN Architects, Seattle, 58 estudios para docencia y una
Washington, EUA biblioteca de música. Todo finalizó
precisamente como el departamento
de música lo imaginó.
“El edificio se entregó de una forma espectacular e
incluso superó las expectativas que teníamos al inicio
del proyecto”, señala David Gier, Director de la Escuela
de Música de la Universidad de Iowa en Iowa City,
Iowa, EUA. “El equipo del proyecto nos escuchó y
comprendió nuestras necesidades y nos entregó un
edificio hermoso e innovador”.
de LMN se enteró de que cada sala de ensayo y
presentaciones la utilizarían diferentes tipos de
músicos (un violinista solista, una banda de jazz, un
cuarteto de cuerdas, etc.) y que cada estilo musical
tiene diferentes requisitos acústicos. Sin embargo,
crear una sala exclusiva para cada necesidad musical
no era una opción. En lugar de eso, el equipo creó
espacios para presentaciones donde los músicos
pudieran personalizar, o ajustar, la acústica de
acuerdo con sus propias necesidades. Al instalar
un sistema de paneles de tela plisada en el techo de
cada sala, el equipo entregó una solución de bajo

64 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 Seguir
el ritmo
2008: Una inundación
destruye el edificio
del departamento de
música de la Universidad
de Iowa.
2010: Se inicia la fase
de diseño para un nuevo
edificio de música.
2011: El equipo
comienza a diseñar el
techo escultural de
946 piezas de la sala de
conciertos.
2012: El equipo prueba
la acústica y estética
de los elementos que
podrían mejorar el
sonido en los espacios
públicos y las salas de
ensayo.
2013: Comienza la fase
de construcción.
2014: El equipo
ajusta temporalmente
los cronogramas de
trabajo para compensar
demoras en la
construcción debido al
clima.
2015: La construcción
llega al punto
intermedio con toda la
estructura de hormigón
y acero en su lugar.
2016: Se inaugura el
Voxman Music Building.

costo que no alteraría radicalmente la estética.

Los músicos utilizan un sistema táctil para ajustar
los paneles en diversas configuraciones y longitudes.
Por ejemplo, extender el panel de tela reduce la
reverberación, algo que podría resultar conveniente
para un conjunto de jazz potente.
“El equipo del proyecto podría haber diseñado
espacios genéricos que habrían cubierto la mayoría
de nuestras necesidades, pero como fueron tan
específicos a la hora de comprender nuestro
programa, nos entregaron espacios que satisfacen
todas nuestras necesidades, por diversas que sean”,
relata Gier.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 65

 Muro de sonido
Los administradores del departamento de música
fueron claros: las salas de concierto y las salas
de ensayo serían los espacios de presentación
principales. Pero después de escuchar atentamente
a estudiantes y docentes, el equipo del proyecto
también concluyó que los músicos terminarían
practicando y presentándose en espacios públicos,
como el vestíbulo. Por ello, el equipo optó por
modificar las paredes de hormigón expuestas en
esas áreas para crear un entorno acústico ideal para
las presentaciones.
Cubrir el hormigón con material como cartón yeso
habría aumentado los costos, de modo que el equipo
investigó otras opciones. El equipo decidió utilizar
piezas de fieltro reciclado de bajo costo sobre las
paredes de hormigón. Solicitaron a un especialista
acústico que realizara pruebas, insertando fieltro
en una pared de hormigón de 1,2 por 2,4 metros (4
por 8 pies). Estas pruebas confirmaron que el fieltro
cumplía con los requisitos acústicos y estéticos,
y al mismo tiempo revelaron que el equipo podía
utilizar menos fieltro del que había
planificado originalmente.
“El fieltro absorbe el sonido y al
mismo tiempo le otorga una sensación
suave y cálida al frío hormigón”, señala
Van Dyck. “Y permitió convertir
los espacios públicos en lugares de
presentaciones casuales”.

66 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

 “El equipo
del proyecto
nos escuchó
y comprendió
nuestras
necesidades y
nos entregó un
edificio hermoso e
innovador”.
—David Gier, Universidad de Iowa,
Iowa City, Iowa, EUA

Broche de oro
La característica emblemática de la sala de con-
ciertos es un techo decorativo ligero. Para ahorrar
tiempo y dinero, el equipo de diseño creó y probó
sus propios prototipos geométricos en lugar de
contratar un especialista externo. Pero encontrar un
contratista que pudiera fabricar el complejo diseño
final, incluidas sus 946 piezas de aluminio, requirió
de un esfuerzo adicional.
El equipo hizo un video
y se lo mostró a los contra-
tistas para comunicar cla-
ramente el diseño del techo
y describir cómo se debía
montar. El video incluía
una maqueta realizada por
el equipo que mostraba el
techo a una escala de 1:3 y
una ilustración de la cons-
trucción en cámara rápida.
Esto ayudó a convencer a
un fabricante del estado de
Indiana, EUA, de que la
construcción sería relativamente fácil. El contratista “se
dio cuenta de que no era tan complicado como parecía
a primera vista y que podía utilizar nuestro modelo
además de archivos digitales”, relata Sam Miller, Socio
y Director de Proyecto de LMN Architects en Seattle,
Washington, EUA.

JULIO DE 2018 PM NETWORK 67

 TALENTO DESTACADO
Stephen
Van Dyck,
Socio y
Diseñador de
Proyecto de
LMN Architects
en Seattle, Washington,
EUA
Experiencia: 16 años
Lección aprendida
en su carrera: “Usted
debe asegurarse de
que los contratistas
comprendan las ideas
que hay detrás del
diseño. Esto ayuda a
ahorrar costos y lograr
grandes resultados”.
Liberador del estrés
del proyecto: “Mis hijos.
No tenía hijos cuando
comenzó el proyecto.
Cuando terminó, tenía
dos hijos y los llevé a
ambos a los conciertos
de inauguración”.

Efectos suspendidos
Reflectores acústicos similares a un origami cuelgan
como cometas de los techos de 12,2 metros (40 pies)
de las salas de ensayo. Se diseñaron para absorber el
sonido y al mismo tiempo contribuir a que la habitación
conserve sus amplias dimensiones y luz natural. La
alternativa habría sido instalar un techo falso que amor-
tiguara el sonido. “No queríamos que las salas de ensayo
se sintieran más pequeñas con una estructura colgante”,
indica Van Dyck. “Por el contrario, realzamos la altura”.
Sin embargo, lograr el equilibrio correcto entre
el atractivo estético y el impacto acústico no fue
una tarea sencilla. El equipo necesitaba reflectores
suficientes para crear un encanto visual, pero
no demasiados, ya que amortiguaría demasiado
el sonido. Por ello, el equipo fabricó algunos
reflectores con superficies cerradas, mientras
que otros tienen superficies perforadas que son
simplemente decorativas o solo para iluminación.

68 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

Orquestación de recursos
El equipo del proyecto debía finalizar la construc-
ción para que los docentes y el personal tuvieran
tiempo suficiente para trasladarse al nuevo edificio
antes de que comenzara el año académico 2016.
Pero el cumplimiento de ese requisito estuvo en
riesgo desde el principio debido a una alta demanda
de contratistas en la ciudad. Había varios proyectos
de construcción en marcha debido a los daños pro-
vocados por la inundación, como un nuevo hospital
para niños y dos otras instalaciones universitarias
que era necesario reconstruir. “La mano de obra
“La mano de obra
disponible y el
aumento de los
costos debido a una
escasez de mano de obra eran
una auténtica preocupación”.
—Sam Miller, LMN Architects, Seattle, Washington, EUA
Construcción del área
común de los estudiantes
en el nivel inferior
disponible y el aumento de los costos debido a una
escasez de mano de obra eran una auténtica preo-
cupación”, afirma Miller.
El equipo se dio cuenta de que debía ofrecer a los
contratistas mucho más que un empleo estable y
sueldos competitivos para atraerlos al proyecto de
Voxman. “Por ello creamos un video para venderles
el proyecto y su significado a las personas”, señala
Van Dyck. “El video hablaba un poco del proceso de
diseño, pero se enfocaba más en la importancia del
proyecto para la comunidad”.
El equipo también utilizó el video como parte
del proceso de incorporación de los nuevos con-
tratistas, lo cual ayudó a que la visión del diseño se
llevara a la práctica. Al final, los esfuerzos ayudaron
a reducir las demoras relacionadas con la mano
de obra y permitieron que el equipo terminara el
proyecto solo dos meses después de lo establecido
en el cronograma, y con tiempo suficiente para que
el personal y los docentes se trasladaran a la nueva
instalación al comienzo del semestre. PM
JULIO DE 2018 PM NETWORK 69
 BUENAS LECTURAS DE PMI
Emad E. Aziz y Wanda Curlee

How Successful Organizations

Implement Change
La única constante es el cambio, especialmente en el entorno de negocios de hoy. La
creciente globalización y el surgimiento de nuevos mercados y tecnologías obligan a
las empresas a competir en un mundo cada vez más convulsionado. Para sobrevivir y
prosperar, las organizaciones deben ser capaces de evolucionar de forma constante.
Desgraciadamente, las personas tienden a resistir el cambio. La inseguridad puede ser
desalentadora y las personas generalmente prefieren seguir haciendo lo que ya saben
hacer, evitando situaciones inusuales, especialmente en su trabajo. La buena noticia es
que el cambio puede gestionarse utilizando los mismos procesos que muchas organiza-
ciones ya utilizan en sus actividades cotidianas de dirección de proyectos. Después de
todo, todos los proyectos resultan en algún tipo de cambio para una organización.
Basándose en el libro de PMI, Managing Change in Organizations: A Practice Guide y
utilizando la experiencia de dirección de proyectos de una diversidad de autores, How Suc-
cessful Organizations Implement Change explica los aspectos críticos del proceso de gestión
de cambio y describe los métodos que los directores de proyecto, programa y portafolio
pueden utilizar para implementar cambios efectivos en un contexto de negocios complejo y en constante cambio. Para los profesiona-
les que dirigen directamente el esfuerzo de cambio, así como también para aquellos que se ven afectados por este; para los ejecutivos
que formulan estrategias, incluso aquellos que dirigen operaciones; y para los académicos que investigan y enseñan a otros sobre la
gestión de cambio organizacional, los ejemplos provistos en este libro cubren una amplia variedad de industrias y áreas de negocios.
How Successful Organizations Implement Change combina los conocimientos de gestión de cambio de expertos, académicos,
investigadores y profesionales con herramientas, procesos y plantillas, lo que convertirá a este volumen en un valioso recurso
para los líderes del cambio en las organizaciones.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628253863, tapa blanda, 354 páginas, US$35,95 para miembros, precio de lista US$44,95

Arun Singhal y Puja Bhatt Nicholas Clarke, Alessia D’Amato,

Malcolm Higgs, Ramesh Vahidi
9 Habits of Project Leaders:
Experience and Data-Driven Responsible Leadership
Practical Advice in Project in Projects: Insights Into
Execution Ethical Decision Making

Los buenos directores de proyecto En este revolucionario informe de

pueden convertirse en excelentes
directores de proyecto al agregar nueve simples aunque
poderosos hábitos al conjunto de herramientas de la ejecución
de proyectos. Los nueve hábitos aquí descritos surgen de los
datos recolectados de más de 50 profesionales de proyecto de
alto nivel de diversos sectores en un período de 30 años. Esta
investigación aportó los principales hábitos de sentido común
del liderazgo efectivo, específicamente adaptado al campo de
la dirección de proyectos por primera vez.
Este breve, perspicaz y revelador libro proporciona
un camino para que los directores de proyecto, que
esencialmente están en el "negocio de las relaciones",
puedan motivar, energizar e inspirar a sus equipos, y en
definitiva lograr sus objetivos profesionales y de proyecto.
investigación, los autores exploran
cómo aquellas personas que se desempeñan como líderes en
proyectos pueden ejercer sus roles de manera que responden
a las crecientes necesidades de la toma de decisiones
ética. Exploran los factores que habilitan y restringen el
liderazgo responsable, analizando los problemas que deben
enfrentar los directores de proyecto durante su interacción
con miembros de equipo y otros interesados. El texto
también reflexiona sobre cómo los directores de proyecto
visualizan las implicancias morales de los conflictos que
ocurren mientras realizan su trabajo, lo que lo convierte
en un elemento importante para su kit de herramientas de
dirección de proyectos, y en una nueva y preciada perspectiva
para académicos y profesionales por igual.

Project Management Institute, 2017, ISBN: 9781628251791, Project Management Institute, 2018, ISBN: 9781628254761, tapa
archivador de espiral, 65 páginas, US$10,35 para miembros, blanda, 150 páginas, US$19,95 para miembros, precio de lista
precio de lista US$12,95 US$24,95

CÓMO HACER En línea: marketplace.PMI.org | Email: info@bookorders.pmi.org | Teléfono: 1-866-276-4PMI (EUA y Canadá) o +1-770-280-4129 (internacional)
SU PEDIDO El horario de pedidos telefónicos es hasta las 8:00 p.m., hora del este de EUA (GMT-4). O en cualquier punto de venta de los libros.

70 PM NETWORK JULIO DE 2018 PMI.ORG

REFLEXIONES FINALES
Awinda Walter, PMP
Ubicación: Nairobi, Kenia
Cargo: Jefe de Dirección de Proyectos
Organización: Housing Finance Development and Investment
Sector: Inmobiliario
¿Cuáles son los tres atributos
que mejor lo describen?
Asequible, orientado a los
resultados y preocupado.
¿Qué es lo que más le satisface
de su empleo?
Kenia tiene un déficit de vivienda. Yo
ayudo a entregar 500 unidades al
mercado cada año y saber que 500
familias han encontrado un hogar es
muy gratificante. Mi trabajo aporta
valor al país y a las comunidades; soy
un catalizador del cambio.
¿De qué manera le ha ayudado
su certificación profesional a
desarrollar su carrera?
Los empleadores y los
clientes tienen una
mayor confianza en
mis capacidades
de entrega y
los equipos de
proyecto me
tienen más
respeto y confían
en mí.
¿Cuál es su
mantra para
la dirección de
proyectos?
Todo comienza y termina con el
liderazgo.
■ ¿Conoce a alguien que debiera destacarse en esta página?
Envíe un correo electrónico a pmnetwork@imaginepub.com.
Si pudiera seguir a una
persona famosa durante un
día en el trabajo, ¿a quién
seguiría?
Al entrenador del Manchester
City, Pep Guardiola. Admiro su
capacidad de moldear, guiar y
motivar a los equipos de fútbol
para llevarlos hasta un altísimo
rendimiento.
¿Cómo describiría su estilo
de dirección de proyectos?
Confío en que mis equipos
harán lo correcto. Les doy
espacio para que cometan
errores y aprendan.
Todo comienza
y termina con
el liderazgo.
¿Cuál es el lugar más
interesante en el que ha
estado en toda su vida?
Dubai. Define casi todo lo que
se considera imposible en el
mundo de la construcción.
¿Quién es su músico
FOTOGRAFÍA DE BOBBY NEPTUNE
favorito?
John Legend. Crea música
profunda, conmovedora. PM