Así Se Hace Un Plan de Empresa - (Tercera Parte. Fin de La Reflexión)

Tercera parte:
Fin de la reflexión
Cuentan fuentes bien informadas que cuando Dios expulsó

a Adán y a Eva del Paraíso, tras el “desliz” aquel de la ser-
piente y la manzana, Adán, el hombre, muy solícito, pasó
amorosamente su brazo por encima del hombro de Eva, y le
dijo: “No te preocupes, cariño, que esto es tan solo una etapa
de transición”.
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Pérez, David, and Tabares, Rafael González. <i>Así se hace un plan de empresa</i>, Editorial Tébar Flores, 2019. ProQuest Ebook
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6
6 Elaboramos el plan
de empresa de un
pequeño comercio
Breve explicación técnica

Hasta ahora, hemos estudiado bastante a fondo los conceptos y los con-
tenidos de un plan de negocio. Incluso, hemos visto un sumario, un índice
estándar completo de un plan de negocio aplicable a cualquier empresa.
Nos toca ahora desarrollar de verdad este documento. O sea, nuestro propio
plan de negocio o de empresa.
Lo identificamos como Mi Comercio, S.L. para que el lector cambie esta de-
nominación después, según su conveniencia y para no ser tan abstractos. En

este sentido, lo que hemos hecho es preparar un plan de empresa para una
pastelería. Es un negocio ficticio, pero realista. Un negocio que nos va a permitir
concretar algunos detalles, ya que va a ser implantado y puesto en marcha den-
tro de unos meses (supongamos que estamos a principios de 2019) en un local
a pie de calle (ahora mismo están haciendo la reforma interior), en una zona
importante de un barrio de clase media/media alta de la ciudad de Madrid34.
No vamos a redactarlo del todo en detalle, como es lógico (tendríamos que
añadir a este libro las 50 o 60 páginas de nuestro documento), pero sí vamos
34. Estos son datos muy importantes. No es lo mismo una pastelería situada en una zona
como la que se describe aquí que en una zona de menor nivel social. Ambos negocios pue-
den ser prósperos, sin duda, pero el posicionamiento o la fecha del lanzamiento de cada uno,
por ejemplo, son circunstancias y factores que influyen mucho en las decisiones de cada
empresa y que cambian todo el panorama estratégico y táctico del negocio.
114 ASÍ SE HACE UN PLAN DE EMPRESA
a enfocar cada apartado como si fuera un documento real. Y en algunos ca-

sos será así. Estamos seguros de que el ejemplo va a servirnos para ilustrar
en concreto todos los contenidos de una correcta planificación de un nego-
cio y de que el lector va a poder redactar su plan de empresa sin excesivas
dificultades. A la vista de este plan de negocio y de lo que hemos estudiado
hasta ahora, el lector podrá corregir lo que desee, ajustar lo que convenga,
extrapolar los contenidos de este documento en lo que interese y adaptarlos
(en una extensión algo mayor) a sus características y circunstancias. Nada
está “enlatado” de antemano y no hay recetas universales para esto.
Empecemos por redactar primeramente el sumario de nuestro plan. Veremos

que en él están muchos de los apartados que ya hemos visto antes. Corres-
ponde a cada emprendedor o a cada empresario comprobar el sumario y qui-
tar o añadir apartados, según su conveniencia. Recordemos que no existen
las “recetas mágicas” ni los planes “enlatados” o redactados por encargo. Este
es un trabajo personal del interesado (aunque pueda recibir ayuda para ello), y
es bueno que se aplique a su tarea y se implique en ella de una manera total.
Perdámosle el miedo y empecemos cuanto antes a realizar el primer borrador.
Para ello, sugerimos preparar carpetas independientes para cada apartado.
Así podremos escribir o guardar notas de importancia en cada una, para ir
haciendo el trabajo poco a poco. Lo mejor es comprar un centenar de DIN
A3 (el doble de una hoja normal y que valen en total 2 o 3 euros) y doblarlos
por la mitad. Así tendremos cien carpetas donde guardaremos cada apar-
tado (dándoles un nombre en la cabecera de cada una de ellas) y no nos
costará mucho tirar una carpeta inservible a la papelera (para reciclarlo des-
pués), porque su precio ha sido muy barato.
Cuando tengamos ya las carpetas preparadas, podemos empezar. No es ne-
cesario hacerlo por orden, pero sí requiere un tiempo de esfuerzo. Lo mejor
es trabajar un poco en ello cada día: marcarse un objetivo semanal de avan-
ce y tratar de cumplirlo. Los logros pequeños nos animan a seguir hacia el
objetivo final. Y, lo puedo asegurar por experiencia propia, cuando se finaliza
y se ve el documento ya terminado y dispuesto para que cualquiera lo lea,
es una satisfacción enorme que no es fácilmente explicable con palabras.
El siguiente será el esquema de trabajo.
ELABORAMOS EL PLAN DE EMPRESA DE UN PEQUEÑO COMERCIO 115
ESTRATEGIA Qué queremos hacer TÁCTICAS
Análisis Interno Análisis Externo
DAFO/CAME PEST
PUNTOS FUERTES/PUNTOS DÉBILES
¿Dónde
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN estamos?
¿Dónde
FIJACIÓN DE OBJETIVOS queremos
estar?
¿Cómo
FORMULACIÓN DE POLÍTICAS queremos
hacerlo?
Habilidades Qué tenemos y qué nos falta Recursos
HARD Humanos
MARKETING MIX
SOFT Técnicos
Financieros
Introducción al plan de negocio de Mi Comercio, S.L.

1. Resumen preliminar.
2. La idea inicial. La empresa. Definición del negocio.
3. Visión y misión del negocio.
4. Valores en los que se va a asentar nuestro desarrollo.
5. El entorno de Mi Comercio, S.L. Análisis PEST.
6. Análisis del sector. El sector detallista de la panadería y la pastelería
en Madrid. Nuestra actual situación.
7. El posicionamiento de Mi Comercio, S.L. Análisis competitivo: nues-
tras ventajas diferenciales. Otros conceptos importantes.
8. Análisis DAFO.
9. Síntesis DAFO.
10. Propuestas de intención CAME.
11. Las claves de nuestra calidad como valor percibido por los clientes.
12. Los objetivos estratégicos y tácticos de Mi Comercio, S.L.
13. Los diferentes planes que se integran en el plan de empresa.
14. El plan de recursos humanos.
a) Organigrama y descripción de los puestos de trabajo.
b) Política laboral y presupuestos. Personas, funciones, desem-

peños y tareas.
c) Esquemas de motivación.
d) Planes de remuneración.
e) Formación y elementos de seguimiento y control de las activi-
dades.
f) Ordenación de las reuniones y los equipos de trabajo.
15. El plan de operaciones. Localización física de Mi Comercio, S.L.
a) Descripción del local.
b) Descripción del proceso productivo.
c) Política de compras y proveedores.
16. El plan de marketing.

a) Determinación del mix de marketing.
b) El mercado. Mercado actual y potencial. Análisis de la deman-
da. Segmentación. Nuevas necesidades y nuevos mercados.
c) El comportamiento del cliente. Motivos de compra.
d) Intermediarios y prescriptores. Canales de distribución.
e) Los competidores. Su posicionamiento estratégico. Bench-
marking.
f) Nuestra gama de productos/servicios actuales y futuros. Aná-
lisis BCG. Lanzamiento, modificación y anulación de nuestros
productos y servicios.
g) Precios y condiciones económicas de nuestros productos y
servicios. Criterios de fijación.
h) El nivel de servicio al mercado. La atención exclusiva al cliente.
i) La gestión de la acción comercial. Previsión de las ventas futu-
ras. El plan de ventas. La administración de las ventas.
j) La comunicación con el mercado. Nuestra identidad corporati-
va. La marca. El plan de comunicación.
k) Otros elementos de comunicación: patrocinios, imagen, etc.
l) El marketing en el punto de venta. Nuestro sistema de mer-
chandising.
m) Otros factores del mix de marketing: económicos, sociales, cul-
turales, legales, políticos, tecnológicos.

n) El plan financiero, contable y fiscal. Los estados contables. La
gestión financiera y contable de Mi Comercio, S.L.
ñ) Ventas y cobros. Coste de las ventas y márgenes previsiona-
les.
o) Costes fijos y costes variables. Gastos comerciales y gastos
generales.
p) Plan de inversiones. Fuentes de financiación: propias y ajenas.
q) Presupuestos. Plan de tesorería y plan fiscal.
r) Balances y cuentas de explotación.
s) Principales ratios económicos y financieros. Valoración del
riesgo.
17. El plan de contingencia. Alternativas de funcionamiento.

18. Conexión de Mi Comercio, S.L. con el futuro.
19. Anexos de interés.
Veamos ahora cada apartado real, de uno en uno.
Nosotros los vamos a escribir todos de seguido, pero el lector tiene que re-
cordar, cuando lo redacte y lo diseñe de verdad, las reglas técnicas para su
redacción que le hemos dado en el capítulo anterior.
Introducción al plan de negocio de mi pequeño comercio

El plan de empresa de Mi Comercio, S.L.
El documento que el lector tiene ahora en sus manos es el plan de negocio
de la empresa Mi Comercio, S.L., una pastelería de alto nivel que se va a im-
plantar dentro de unos meses en una zona céntrica de la ciudad de Madrid.
En él se van a definir, determinar, potenciar, mejorar, ajustar y reordenar los
procesos y las circunstancias que van a condicionar el primer año de su
actividad, así como las actividades previsibles de una proyección temporal
sobre el medio plazo.
Al ser este el primer documento planificador que la empresa realiza, es tam-
bién un documento conceptual y de intenciones (como creemos que co-
rresponde a un plan inicial) cuyo contenido adolecerá aún, con seguridad,
de algunas lagunas informativas y de desarrollo que iremos resolviendo en
el futuro.
A pesar de la densidad y del volumen de sus algo más de 50 páginas, este
plan es un documento sencillo y sistemático, que pretende ser también una
guía orientadora, para conseguir que el proyecto empresarial al cual se refie-
ren sus contenidos sea:
a) Viable y realizable según lo planificado.
b) Suficientemente rentable para los accionistas.
c) Muy beneficioso para el tejido social y económico de la zona de su
ubicación.
d) Productor de positivos efectos multiplicadores en los ámbitos finan-
cieros, comerciales y laborales de la sociedad local donde preste sus

actividades.
1. Resumen preliminar
Recuerde el lector que se trata de dar una guía del propio documento. Es
como una información general de lo que nos vamos a encontrar en el docu-
mento. Sería algo así:
Este documento representa la síntesis completa, escrita y detallada del tra-
bajo de planificación para la empresa Mi Comercio, S.L. En él se recogen
los diferentes pasos en los que se ha basado el desarrollo de esta planifica-
ción y las conclusiones derivadas de los trabajos que el propio documento
determina.
El objetivo principal de este documento es servir de guía a los responsa-

bles de la empresa para señalarles el camino a seguir para que gestionen
y dirijan correctamente su proyecto empresarial. De este documento van a
derivarse las decisiones sobre la gestión de la empresa y sobre su sistema
de organización, y sobre el seguimiento de las actividades y el control de las
mismas. Es este un documento que sirve a los directivos de la empresa Mi
Comercio, S.L. para la gestión cotidiana y permanente del negocio, y para la
ordenación de las circunstancias que la relacionan con el mercado.
Otro objetivo de interés primordial es proporcionar a otros lectores interesa-
dos una información suficiente para que, a partir de ella, puedan establecer
sus propias expectativas de percepción de la realidad de nuestra empresa,
y sacar después sus propias conclusiones.
Dados los cambios vertiginosos en el mercado y las modificaciones en el
comportamiento, la conducta y la actitud de clientes y competidores, que
obligan a las empresas a promover e impulsar nuevas ideas creativas que
acomoden las antiguas estructuras a las nuevas reglas de la competencia,
el presente documento trata precisamente de la gestión de estas ideas en
la empresa Mi Comercio, S.L.
En este sentido, el documento tiene varias partes bien diferenciadas:
• Una introducción al plan de negocio.
• Un resumen preliminar.
• Tras estas dos partes introductorias, el documento indica al lector los
factores estratégicos que sirven de fundamento a cualquier proyecto
de empresa: la visión, la misión y los valores que sirven de base filo-
sófica al proyecto y que le dan consistencia formal.
• En el siguiente apartado del plan se informa al lector sobre las cir-

cunstancias generales de la empresa.
• Una vez detallados estos factores estratégicos y determinadas las cir-
cunstancias generales de la empresa, el documento refleja el proceso
concreto de cada una de las fases de la planificación, y se centra es-
pecialmente en el análisis de los factores del entorno. En el cuadro
siguiente se pueden ya situar las expectativas de cada caso y estudiar
alternativas de solución.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
LA REALIDAD DEL ENTORNO

10 0
Buena Mala
LA PERCEPCIÓN DEL ENTORNO
Buena
OPORTUNIDADES
Mala
AMENAZAS
0
• En esta parte del documento se hace un análisis DAFO general y se

indica al lector cuáles son las debilidades y las fortalezas de Mi Co-
mercio, S.L. También se mencionan las posibles amenazas o riesgos
de su actividad y las oportunidades que animan su desarrollo, resu-

miéndolo (todo lo que se ha podido resumir en este primer plan) en
una síntesis DAFO, que se complementa en el capítulo que va inme-
diatamente después con el análisis de intenciones CAME, en el que
se señalan las actuaciones más inmediatas a realizar sobre los facto-
res clave del análisis realizado.
• Después se pasa inmediatamente a determinar el posicionamiento
concreto con el que la empresa desea ser percibida por sus mercados.
• En el apartado siguiente, el plan concreta las ventajas competitivas
de la empresa y de sus productos y servicios.
• El documento detalla también las claves que dan consistencia a la
función de marketing de la empresa y a sus productos y servicios y
señala un breve diagnóstico de la situación.
• Pasa en seguida el documento a explicar en detalle los objetivos es-

tratégicos y tácticos de la empresa a corto y a medio plazo, y especi-
fica asimismo las variables esenciales que dan contenido a su mix de
marketing para el año 2019.
• Posteriormente entraremos de lleno en el análisis del mercado poten-
cial, el comportamiento de los clientes, los intermediarios y los com-
petidores, los productos y los servicios que se van a comercializar,
los precios y los esquemas de su fijación, los sistemas y procedimien-
tos pensados para llevar a cabo la acción de ventas, la comunicación
que se va a establecer con los potenciales clientes, etcétera.
• Y muestra los otros planes que se integran en el plan de negocio.
• Terminaremos con la indicación de las decisiones que activarán los
programas de acción concretos, y los calendarios que se tendrían
que implementar de inmediato para el lógico cumplimiento de los ob-
jetivos previstos.
• Finalmente, se cierra con varios capítulos cortos pero de gran inte-
rés y con unas breves conclusiones sobre lo escrito que establecen
las alternativas y las oportunidades que enlazarán el plan de empresa
actual de Mi Comercio, S.L. con los futuros planes sucesivos; y unos
anexos y documentos complementarios o de interés que acompañan
al texto como información de apoyo.
En total, se trata de algo más de medio centenar de páginas, ordenadas y es-
tructuradas formalmente, que esperamos sirvan como guía a los interesa-
dos, y también como documento de control y de mejora de las actuaciones
comerciales y del resto de las actividades de la empresa.
2. La idea inicial. La empresa. Definición del negocio

Aquí podemos contar cómo surgió la idea y quiénes somos los promotores
de la misma para convertirla en un negocio. Podremos comentar también
los objetivos generales que nos han animado a ponerla en marcha y las ne-
cesidades que nosotros creemos que nuestra idea satisface.
3. Visión y misión del negocio

Hay que escribir sobre nuestro sueño (lo que nos gustaría que sucediera
dentro de unos años con este negocio) y sobre la forma que hemos pensa-
do para materializar el sueño y hacerlo realidad. El primer paso es, lógica-
mente, la puesta en marcha de esta primera pastelería.
4. Valores en los que se va a asentar nuestro desarrollo

Los valores representan aspectos éticos y morales sobre los cuales se va a
asentar nuestra actividad. Algunos ejemplos son:
a) El cliente es lo más importante del negocio35.
b) Seremos siempre honestos con nuestros clientes, nuestros emplea-
dos y nuestros proveedores y colaboradores.
c) Buscaremos constantemente la excelencia en todas nuestras activi-
dades.
d) Seremos exclusivos para diferenciarnos positivamente de nuestros
competidores.
Y contaremos también brevemente qué vamos a hacer para conseguir di-
chos valores.
5. El entorno de Mi Comercio, S.L. Análisis PEST

No hay que liarse mucho. Se trata de seguir unas sencillas pautas de traba-
jo36. Desarrollemos ahora el acrónimo PEST:
- La P es un análisis de la situación política que nos afecta. Diez líneas
son suficientes. Situación de la política en general y de la ciudad de
Madrid en particular.
- La E es un análisis (también en diez líneas) de la situación económica
general.
- La S es un análisis breve de la situación social de la zona donde va-
mos a ubicar el negocio.

- La T es un análisis de la tecnología que necesitamos, y de la que nos
vamos a servir para gestionar nuestras actividades.
35. Para la empresa Mercadona (que comenzó su actividad en 1977 y que hoy aventaja en
ventas y resultados a las principales cadenas de hipermercados y de distribución detallista
en España) el cliente es el jefe. Y así lo señalan públicamente en su página web y en sus pie-
zas de comunicación. Se puede ver lo que esta empresa piensa sobre sus clientes en https://
www.mercadona.es/es/conocenos/modelo/el-jefe
36. Redactar este plan de negocio es más fácil de lo que parece. No hay que perder de vista la
foto del futuro: un documento de 20 apartados que tendrá unas 50 o 60 páginas requiere un
promedio por apartado de 2 o 3 páginas; con espacios, cuadros, gráficos, etc. No constituye
una cantidad excesiva.
6. Análisis del sector. El sector detallista de la panadería y la

pastelería en Madrid. Nuestra actual situación
Se trata de escribir algo que muestre al lector cuál es la situación del sec-
tor de la pastelería en España y, especialmente, en Madrid. Y, también, de
señalar nuestra actual situación respecto de las líneas generales de este
sector. Si entramos en Internet y trabajamos un poco sobre la información
concreta podremos encontrar asociaciones sectoriales que informan sobre
el sector y ofrecen datos sobre los cuales hacer un breve resumen de un par
de páginas. Un ejemplo es Asemac (Asociación española de la industria de
panadería, bollería y pastelería), http://www.asemac.es/datos.php
7. El posicionamiento de Mi Comercio, S.L. Análisis competiti-

vo: nuestras ventajas diferenciales. Otros conceptos impor-
tantes
Vamos a explicar aquí cuál queremos que sea nuestro posicionamiento (el
concepto de nuestro negocio en la mente de nuestros clientes) y cuáles
creemos que van a ser nuestras ventajas diferenciales (aquello en lo que
vamos a ser diferentes y mejores que nuestros competidores).
Podemos hablar también brevemente de qué vamos a hacer en relación
con algunos de los otros conceptos que hemos estudiado: segmentación,
benchmarking, mix de marketing, etc.
8. Análisis DAFO
El análisis DAFO señala algunas de las circunstancias esenciales de nuestra

empresa. Veamos qué significan cada una de sus letras:
- La D significa las debilidades de nuestro proyecto: las cosas negativas
que están dentro de nuestro negocio. Por ejemplo, tenemos un capital
inicial muy escaso.
- La A representa las amenazas. Es decir, las cosas negativas que están
fuera. Por ejemplo, la crisis económica general.
- La F significa las fortalezas o, lo que es lo mismo, las cosas positivas
que están dentro. Un ejemplo sería que los promotores/emprendedo-
res del proyecto están muy bien preparados para ponerlo en marcha y
gestionarlo con éxito.
- La O quiere decir las cosas positivas que están fuera del negocio. Por
ejemplo: hoy se conceden créditos con más facilidad.
Para llevarlo a cabo, ponerse a trabajar varias personas acumulando enci-

ma de una mesa “cosas” para el DAFO suele dar buen resultado. Hacerse
preguntas unos a otros también es un camino muy efectivo para ello. Al
final de este libro hay una lista de preguntas (nunca cerrada) que pueden
servirnos de muestra.
Lo dicho sobre el DAFO lo podemos ver resumido en los dos siguientes cuadros:
VARIABLES DAFO
INTERNAS EXTERNAS
POSITIVAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES
NEGATIVAS DEBILIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE ESTRATEGIAS DAFO
AMENAZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA REORIENTACIÓN
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
FORTALEZAS DEFENSIVAS OFENSIVAS
9. Síntesis DAFO
En una hoja, tal y como se muestra a continuación en este libro, se puede di-
señar un cuadro de doble entrada en el que se aprecien de un vistazo todas
estas circunstancias.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
126
Hábitos Aparición
Bajas Grandes Conside-
Tabla de síntesis próxima de Producto/ Buenas Necesidad de
Crisis Depen- Depen- barreras culturales
basados tendencias Servicio posibili- de innova- ciudades ración
la crisis TOTAL
del análisis DAFO económica dencia dencia de de entrada en la favorables. sin com- dades de ción social necesitan como alter-
actual del ciclo la moda para com- exclusi- petencia negocios
Cambio expansión y cultural de
petidores vidad de ciclo actual originales nativa
negocio
Dificultades de
financiación -2 -1 0 -1 +1 0 +2 +2 +1 0 +1 3

Falta de
experiencia previa 0 0 -1 -2 0 +1 +2 +2 0 +1 +1 4
de los socios
Producto/Servicio
nuevo -2 -1 -1 -2 +1 +1 +2 +1 0 +1 +1 1
Negocio
DEBILIDADES
descentralizado -2 0 -1 -2 +1 0 +1 +2 0 +2 +1 2
Falta de “historia” -1 0 0 0 +1 +1 +1 0 0 +1 0 3
ASÍ SE HACE UN PLAN DE EMPRESA
Idea original y alta
calidad de los produc-
tos/Servicios dirigidos +1 0 +1 -1 +1 +1 +2 +1 0 +1 +1 8
a clientes de alto nivel
Comunicación y venta
muy enfocadas al
target específico no 0 0 +1 -1 0 0 +2 +2 0 +1 +1 6
afectado por la crisis
No grandes
inversiones iniciales 0 0 0 -1 +1 0 +2 +1 0 +1 +1 5
FORTALEZAS

Buena formación
empresarial de los
socios y filosofía 0 0 0 0 +1 +1 +1 +1 0 0 0 4
basada en finanzas
y en marketing
TOTAL -6 -2 -1 -10 7 5 15 12 1 8 7
10. Propuestas de intención CAME

De nada sirve analizar lo que nos va a terminar sugiriendo el DAFO si no
hacemos nada para solucionar lo negativo y para potenciar u optimizar lo
positivo. Es como si constatamos que tenemos fiebre con un termómetro,
pero no hacemos nada para reducirla. En el siguiente cuadro vemos las ac-
ciones genéricas que se podrían llevar a cabo.
INTENCIONES CAME
C
C A
A Corregir Debilidades Afrontar Amenazas
M
M E
E Maximizar Fortalezas Explotar Oportunidades
En este sentido las propuestas de intención CAME tienen que reflejar:

- La C significa lo que vamos a hacer para Corregir las debilidades. Po-
demos hacerlo, porque son cosas que están dentro de nuestro pro-
yecto y sobre las cuales tenemos capacidad de actuación.
- La A es lo que tenemos intención de hacer para Afrontar las amena-
zas. Al estar fuera del negocio tan solo podemos señalar cómo vamos
a afrontarlas.
- La M representa lo que vamos a hacer para Maximizar las fortalezas.
Ya que somos fuertes internamente en algo, tenemos que maximizar-
lo, multiplicarlo u optimizarlo.
- La E indica lo que vamos a activar en relación con las Oportunidades
del entorno. Hay que aprovecharlas y explotarlas a fondo.
11. Las claves de nuestra calidad como valor percibido por los
clientes
Sabemos ya que el valor que los clientes perciben sobre lo que nosotros les
ofrecemos es una de las claves esenciales de nuestro negocio. Pero ¿cuáles
son las cuestiones que harán que esta percepción se traduzca en clientes
satisfechos/seducidos y en ventas rentables?
Algunos ejemplos podrían ser estos:
- Conozco bien el mercado y lo he segmentado correctamente.
- Conozco bien (y objetivamente, no son elucubraciones ni consideracio-
nes subjetivas) lo que quieren mis clientes potenciales y voy a dárselo.
- Voy a ofrecerles los productos que les gustan y les voy a proveer un
servicio excelente.
- Mis precios serán asequibles y vinculados al posicionamiento de mi
negocio.
- Estamos preparados perfectamente para llevar a cabo una correcta
acción de venta (y vamos a formarnos cada vez más en profundidad
para ello).
- Vamos a establecer con nuestros clientes canales atractivos de co-
municación.
- Otros.
Los objetivos estratégicos y tácticos de Mi Comercio, S.L.

Nuestros objetivos a corto y medio plazo son los siguientes:
Objetivos estratégicos
Están relacionados, sobre todo, con la visión que ha sido definida para el
negocio. En este sentido, como ejemplos, sugerimos específicamente un
par de objetivos:
- Que Mi Comercio, S.L. tenga una presencia notoria y que sea cono-
cido en el barrio ampliamente.
- Que nuestra marca sirva de elemento de referencia gastronómica
(pastelera) y social para nuestros clientes.
Objetivos tácticos
Tienen que ver más con los aspectos derivados de la misión del negocio.
Se les suele denominar asimismo políticas de acción. En este caso, nues-
tros objetivos tácticos podrían ser los siguientes:
- Poner en marcha de inmediato el primer local según lo planificado.
- Activar los planes de formación de los empleados (cara al público
y en producción) que permitan el mejor de los contactos y una
óptima relación que atraiga, seduzca y retenga a nuestros clientes.
- Fidelizar a los clientes según los parámetros de atención y de ser-

vicio que hemos señalado.
- Gestionar el negocio de acuerdo con el posicionamiento definido
previamente.
- Establecer las bases para el crecimiento futuro de la empresa.
12. Los diferentes planes que se integran en el plan de empresa

Este apartado supone una pequeña introducción para decir que un docu-
mento general como es el plan de negocio integra diferentes planes parcia-
les que se refieren, sobre todo, a las distintas áreas funcionales de la em-
presa. El plan de marketing y ventas (al que le concedemos una importancia
especial, distribuyendo sus coordenadas en los siguientes apartados), el
plan de operaciones, el plan de recursos humanos, el plan financiero y con-
table, el plan de organización, y otros. Si hubiera que profundizar en alguno
de ellos, habría que trabajarlo más en detalle en los apartados siguientes.
13. El plan de recursos humanos

Vamos a hablar aquí de personas, uno de los factores clave del éxito de
cualquier proyecto. Las personas deben ser minuciosamente seleccionadas
para las responsabilidades que deban afrontar y tienen que contar con la su-
ficiente formación para ello. Han de estar constantemente motivadas para
implicarse de lleno en el éxito del negocio y se les debe remunerar conve-
nientemente por su esfuerzo, pero más por sus resultados. También deben
ser personas que acepten que su trabajo va a ser seguido y controlado por
los responsables del proyecto común, en aras de una mayor eficacia y de la

eficiencia óptima de sus actividades profesionales.
a) Organigrama y descripción de los puestos de trabajo. El organigrama
es una foto (o dos, si se quiere: jerarquía y funciones) de la situación
de las personas en la empresa. El organigrama señala, por un lado, las
funciones de cada uno (lo que cada uno tiene que hacer, con nombre
y apellidos); y, por otro, indica la dependencia jerárquica de cada per-
sona dentro del proyecto: quién manda sobre quién, quién está al lado
de cada uno y quién está por debajo. La empresa no es37 una organi-
zación democrática (lo que no impide escuchar a quien se necesite,
37. Muchas empresas creen que tomando las decisiones por votación mayoritaria aciertan
más que si las toma uno solo: es una equivocación. Una tontería dicha por la mayoría no deja
por ello de ser una tontería. La empresa es una organización jerarquizada y el responsable
final es quien responde de la total actividad del conjunto.
para tener mejor información), sino una organización jerárquica, en la

que unos mandan más que otros (que siguen sus instrucciones), en la
que se asumen unas tareas y unas responsabilidades por su cumpli-
miento o su incumplimiento.
b) Política laboral y presupuestos. Personas, funciones, desempeños y
tareas. Hay que señalar en diez líneas los puntos clave de la política
relacionada con las personas. También debemos describir somera-
mente sus funciones y sus tareas.
g) Esquemas de motivación y planes de remuneración. Indicar lo que se
va a hacer para motivar a estas personas y cómo se les va a remunerar.
h) Formación de las personas y elementos de seguimiento y control de
las actividades. Cómo van a ser formadas constantemente y qué se
va a activar para seguir de cerca la marcha del negocio y ajustar o
modificar tácticas (o, incluso, estrategias) cuando sea necesario.
i) Ordenación de las reuniones y los equipos de trabajo. Qué tipo de reu-
niones vamos a tener y cómo van a desarrollarse.
14. El plan de operaciones. Localización de Mi Comercio, S.L.

a) Descripción del local. Descripción minuciosa de los principales ele-
mentos de nuestro local, con planos y con la situación de las instala-
ciones, tanto las de cara al público como las interiores
b) Descripción del proceso productivo. Descripción pormenorizada del
proceso de fabricación de los productos. Con indicación de los puntos
esenciales y de los hitos indispensables del mismo.
c) Política de compras y proveedores. Esquemas generales de las accio-

nes relacionadas con las compras y los proveedores de los elementos
productivos y de las materias primas para ello. Como hay otras com-
pras que no afectan a la fabricación (la caja de cobros, por ejemplo),
conviene separar ambas políticas llevando esta última a otra parte del
documento.
15. El plan de marketing

Es uno de los planes esenciales de este documento. De nada nos va a valer ser
los mejores en los demás apartados si no somos capaces de vender lo que
fabricamos y de tener clientes satisfechos y seducidos. Clientes de los que
conocemos bien sus necesidades (ver la pirámide de Maslow en el siguiente
cuadro), que nos compran, que repiten sus compras y que hacen de apóstoles
nuestros (contando a los demás nuestras ventajas diferenciales y las bonda-
des de nuestros productos y nuestros servicios). Indicar en este documento
qué vamos a hacer para ello es el objetivo de este apartado.
La pirámide de Abraham Maslow
LAS NECESIDADES SEGÚN A. MASLOW
Autorrea-
lización Necesidades
psicológicas
Éxito
Pertenencia
Necesidades
Seguridad materiales
Necesidades básicas
a) Determinación de nuestro mix de marketing. Cuál es la combinación

perfecta de los factores de marketing (conocimiento del mercado,
producto, precios, publicidad, etc.) que vamos a presentar cada día

a los clientes para que nos prefieran a nosotros en vez de preferir a
nuestros competidores.
b) El mercado (actual y potencial). Análisis de la demanda. Segmenta-
ción. Nuevas necesidades y nuevos mercados. Qué vamos a hacer
para conocer mejor nuestro mercado y analizar sus potencialidades;
para establecer pautas de actuación, tanto internas como de fuera
de la empresa. En el siguiente cuadro vemos quiénes son las partes
interesadas dentro y fuera de la empresa, con quienes tenemos que
trabajar para centrar nuestros planes y nuestras actuaciones.
PARTES INTERESADAS PARTES INTERESADAS

INTERNAS Proveedores EXTERNAS
Empleados Sociedad
Gerentes EMPRESA Gobierno
Propietarios Acreedores
Clientes
c) El Comportamiento del cliente. Motivos de compra. Reconocer el

comportamiento de compra de nuestro cliente-tipo: cuál es su con-
ducta compradora habitual y cómo podemos influir positivamente en
ella.
d) Intermediarios y prescriptores. Canales de distribución. Quién nos
puede ayudar a vender y a llegar a nuestros clientes por su media-
ción.
e) Los competidores. Su posicionamiento estratégico. Benchmarking.
Quiénes y cuántos son. Y cuáles son sus objetivos, sus ventajas dife-
renciales, su posicionamiento, su estrategia y sus políticas de actua-
ción.
f) Nuestra gama de productos y/o servicios actuales y futuros. Análisis

BCG. Lanzamiento, modificación y anulación de nuestros productos
y servicios. Qué vendemos ahora y qué vamos a vender en el futuro.
Mostrar nuestra gama completa y la división en familias y líneas de
productos.
g) Precios y condiciones económicas de nuestros productos y servicios.
Criterios de fijación. Cuáles van a ser nuestros precios (producto por
producto) y cuáles han sido los criterios para fijarlos. En el cuadro
siguiente podemos ver cómo los precios están sometidos a fuertes
presiones de muchos de los que intervienen en un mercado.
INFLUENCIAS “VORACES” SOBRE EL PRECIO
PRESIONES
A LA BAJA
EMPLEADOS: PROVEEDORES:
SALARIOS COMPRAS
EL PRECIO
DE LO QUE
VENDEMOS
ESTADO: CLIENTES:
IMPUESTOS PRECIOS
h) El nivel de servicio al mercado. La atención exclusiva al cliente. Qué

tipo de servicio vamos a dar al mercado y cómo vamos a atender a
nuestros clientes (actuales y futuros).
i) La gestión de la acción comercial. Previsión de las ventas futuras. El
plan de ventas. La administración de las ventas. Cómo vamos a ven-
der lo que fabricamos, quién lo va a llevar a cabo y qué cantidades te-
nemos previsto vender (por cada familia de producto) en los próximos
doce meses.
j) La comunicación con el mercado. Nuestra identidad corporativa. La

marca. El plan de comunicación. Tenemos que mostrar nuestra iden-
tidad corporativa (logotipos, página web, etc.) y los elementos que
conforman nuestra imagen de marca. Debemos ofrecer un esquema
general de cómo vamos a comunicarnos con el mercado. En el cuadro
siguiente podemos establecer ya los pasos principales.
k) Otros elementos de comunicación: patrocinios, imagen, etc. Tenemos
que señalar al lector lo que tenemos pensado hacer (además de lo
que hasta ahora hemos indicado) para apoyar la acción comercial.
l) El marketing en el punto de venta. Nuestro sistema de merchandising.
Vender es positivo, pero a veces algunas acciones en el propio punto
de venta suponen un aliciente que estimula la conducta compradora
de los clientes.
LA COMUNICACIÓN DE MI COMERCIO S.L.
OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA GENERAL
¿Qué queremos ¿Quién quiere ¿Con quién queremos

comunicar? comunicar? comunicar?
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING
PLAN DE COMUNICACIÓN
PROGRAMAS DE ACCIÓN
Responsable Plazos Feedback
Indicadores de
Presupuesto
control
m) Otros factores del mix de marketing: económicos, sociales, culturales,

legales, políticos, tecnológicos. Cualquier otra cosa que se nos ocurra
para fomentar positivamente el comportamiento comprador del mer-
cado y la percepción positiva de nuestra empresa. Por ejemplo, la ma-
triz de Igor Ansoff señala las posibilidades estratégicas de actuación.
Se representa del siguiente modo:
MATRIZ DE IGOR ANSOFF
PRODUCTOS PRODUCTOS
DE HOY DE MAÑANA
CLIENTES DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

HOY INTENSIFICACIÓN EXTENSIÓN
CLIENTES DE ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA DE

MAÑANA EXTENSIÓN DIVERSIFICACIÓN
Y responde a preguntas como, por ejemplo: “Con los clientes que hoy tengo
y los productos que hoy tengo, ¿qué puedo hacer para aumentar las ven-
tas?” Respuesta: “Puedes activar una estrategia de intensificación”. Esto po-
dría traducirse por: “Tienes que efectuar mejoras en plazos, tiempos, formas
de pago, la calidad de los productos, etc.”.
16. El plan financiero, contable y fiscal

a) Los estados contables. La gestión financiera y contable de Mi Co-
mercio, S.L. Una actividad comercial supone siempre flujos de dinero:

compramos materia prima (y la pagamos), fabricamos nuestros pro-
ductos (y los cobramos), y tomamos nota de sus circunstancias para
controlar la gestión y comprobar que es rentable, y para cumplir rigu-
rosamente con nuestras obligaciones dinerarias y fiscales. Ordenar y
organizar estos flujos es el cometido de la política financiera, contable
y fiscal de la empresa.
b) Ventas y cobros. Coste de las ventas y márgenes previsionales. Mos-
trar cómo haremos para conocer en profundidad estas circunstancias.
c) Costes fijos y costes variables. Gastos comerciales y gastos genera-
les. Analizar separadamente los costes que se producen inevitable-
mente (vendamos o no) y los que son consecuencia directa de las
ventas. Punto de equilibrio.
d) Plan de inversiones. Fuentes de financiación: propias y ajenas. Tene-

mos necesidad de fondos para trabajar y vender. A veces los propios
fondos no son suficientes y necesitamos acudir al apoyo económico
de terceros. Aquí hay que explicar la situación y exponer algunos es-
quemas de cómo vamos a hacerlo.
e) Presupuestos. Plan de tesorería y plan fiscal. Saber qué pasará en el
futuro es el objetivo de este apartado. Podemos elucubrar o reflexio-
nar (aunque sea por aproximación) sensatamente sobre ello.
f) Balances y cuentas de explotación. El balance de situación de un ne-
gocio es una especie de “foto”, un informe financiero y contable que
refleja la situación patrimonial de una empresa en un momento deter-
minado. La cuenta de resultados, cuenta de pérdidas y ganancias, o
cuenta de explotación refleja los resultados de ingresos y gastos (y la
diferencia, en uno u otro sentido) de la actividad del negocio.
g) Principales ratios económicos y financieros. Valoración del riesgo.
Son indicadores objetivos de la marcha de la empresa en un momento
determinado. Concreción del flujo de efectivo.
17. El plan de contingencia. Alternativas de funcionamiento

La seguridad absoluta del funcionamiento futuro del negocio no existe. Nin-
gún proyecto, ni documento ni plan de negocio pueden garantizarla. Una
empresa debe estar preparada para tomar otras alternativas, en caso de
que surjan problemas o incidentes que modifiquen o alteren su normal fun-
cionamiento.
Nada mejor que tener un plan B. Debemos tener previstas por escrito las
circunstancias de las acciones a poner en marcha, para que el nuevo fun-
cionamiento suponga un “colchón de seguridad” que optimice la marcha del
proyecto, hasta que se restablezcan las circunstancias normales indicadas
en el plan de empresa.
Eso es exactamente lo que se debe reflejar en este plan de contingencia:
qué haremos y cómo lo haremos cuando las cosas se tuerzan en alguno de
los sentidos más previsibles.
18. Conexión de Mi Comercio, S.L. con el futuro

Una empresa es algo dinámico que se monta para qué dure mucho tiempo.
Por lo tanto, pensar en qué haremos el año siguiente al actual es algo sobre
lo que merece la pena recapacitar en este momento. Es un ejercicio de opti-
mismo (pensamos que todo nos va a salir más o menos como está previs-
to) que enlaza la situación actual con el plan de negocio del año siguiente.
Porque cada año vamos a necesitar (cada vez será más fácil redactarlo) un
documento como este, y es bueno que ya lo relacionemos con un resultado
exitoso.
19. Anexos de interés

Incluiremos aquí todo aquello que nos parezca que añade alguna peculiari-
dad positiva al documento: un artículo sobre el sector, un gráfico alusivo, etc.
Y ya está. Ya hemos finalizado nuestro documento.
Toca ahora revisarlo un par de veces, ajustar lo que nos parezca ajustable
e, incluso, dárselo a leer a alguien de nuestra confianza para que lo critique
de manera constructiva y nos permita corregir algunos fallos o modificar
(quitando o añadiendo) el contenido de nuestro plan de negocio.
Tenemos que estar muy satisfechos. Uno de los pilares básicos del éxito
futuro de nuestro proyecto empresarial ya es una realidad. Lo hemos traba-
jado a fondo, lo hemos redactado a pesar de las lógicas dificultades, pero
tenemos que estar orgullosos de ello.
A continuación podemos ver dos entradas de interés:
a) Un cuestionario con una lista de preguntas tipo (a modo de ejemplos),
para que vayamos ampliándolo a medida que desarrollemos nuestro
proyecto.
b) Un cuadro de seguimiento de proyectos o de tareas que nos permite

visualizar y cuantificar tareas y proyectos en curso o pendientes.
Este modelo de cuestionario sirve de base para muchas cosas.

En concreto, sirve para cuantificar y convertir en números las respuestas
cualitativas. Porque es más fácil operar matemáticamente con números
que con conceptos.
El rango de 1 a 9 está pensado para eliminar el cero (por sus complicaciones
a la hora de multiplicar) y el 10 por tener dos dígitos. Creemos que un rango
de 1 a 9 es suficiente.
Veamos algunas preguntas y el modelo de su respuesta en el cuestionario.
¿Cuál es el nivel de capacidad que los directivos de Mi Comercio, S.L.

tenemos hoy para valorar nuestros factores DAFO sobre los que se van a
basar nuestras decisiones estratégicas?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
¿Cuál es el nivel de capacidad financiera que los directivos de Mi Comer-

cio, S.L. tenemos para afrontar las primeras inversiones en equipamiento
del local?
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Otro tipo de preguntas posibles se podría reflejar así:
¿Qué número de empleados creo que tendrá mi empresa dentro de 5 años?
Menos de 10
De 10 a 30
De 30 a 50
Más de 50
Y otro, de esta manera:
¿Podríamos los directivos de Mi Comercio, S.L. elaborar ahora una pe-

queña lista priorizada (del 1 al 10) con los problemas más importantes
de nuestro proyecto? Si ahora no fuera posible, la lista quedaría abierta.
1. ..............................................................................................................................
2. ..............................................................................................................................
3. ..............................................................................................................................
4. ..............................................................................................................................
5. ..............................................................................................................................
6. ..............................................................................................................................
7. ..............................................................................................................................
8. ..............................................................................................................................
9. ..............................................................................................................................
10. ..............................................................................................................................
O esta otra:
¿Existe un plan de contingencia por si lo planificado en el plan de negocio

no sale como estaba previsto?
Sí
No
Seguimiento de proyectos o de tareas
A continuación, podemos también ver un modelo de cuadro de doble entra-

da que nos permite visualizar y cuantificar tareas y proyectos en curso o por
aceptar, con algunas circunstancias que les son propias.
Nivel de
Proyecto Calificación Costes Ingresos
dificultad
Mejorar atención SERVICIO 3.000 — 5
Centro de
PRODUCTO 1.500.000 2.000.000 8
formación
Cuestionarios de
SERVICIO 5.000 — 7
satisfacción
Panel
HILO DIRECTO
Contactos
mercado
Sello de calidad PRODUCTO 50.000 200.000 5
Benchmarking SERVICIO 5.000 — 7
La calificación de producto o servicio viene dada por la posibilidad o no de
su venta. Las cifras son aproximadas, hasta que se planifique adecuada-
mente cada proyecto.

Así Se Hace Un Plan de Empresa - (Tercera Parte. Fin de La Reflexión)

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Tercera parte:

Cuentan fuentes bien informadas que cuando Dios expulsó

Breve explicación técnica

nominación después, según su conveniencia y para no ser tan abstractos. En

a enfocar cada apartado como si fuera un documento real. Y en algunos ca-

Empecemos por redactar primeramente el sumario de nuestro plan. Veremos

ESTRATEGIA Qué queremos hacer TÁCTICAS

Análisis Interno Análisis Externo

PUNTOS FUERTES/PUNTOS DÉBILES

Habilidades Qué tenemos y qué nos falta Recursos

Introducción al plan de negocio de Mi Comercio, S.L.

b) Política laboral y presupuestos. Personas, funciones, desem-

16. El plan de marketing.

turales, legales, políticos, tecnológicos.

17. El plan de contingencia. Alternativas de funcionamiento.

Introducción al plan de negocio de mi pequeño comercio

cieros, comerciales y laborales de la sociedad local donde preste sus

El objetivo principal de este documento es servir de guía a los responsa-

• En el siguiente apartado del plan se informa al lector sobre las cir-

ANÁLISIS DEL ENTORNO

LA REALIDAD DEL ENTORNO

• En esta parte del documento se hace un análisis DAFO general y se

de su actividad y las oportunidades que animan su desarrollo, resu-

• Pasa en seguida el documento a explicar en detalle los objetivos es-

2. La idea inicial. La empresa. Definición del negocio

3. Visión y misión del negocio

4. Valores en los que se va a asentar nuestro desarrollo

5. El entorno de Mi Comercio, S.L. Análisis PEST

mos a ubicar el negocio.

6. Análisis del sector. El sector detallista de la panadería y la

7. El posicionamiento de Mi Comercio, S.L. Análisis competiti-

El análisis DAFO señala algunas de las circunstancias esenciales de nuestra

Para llevarlo a cabo, ponerse a trabajar varias personas acumulando enci-

POSITIVAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES

NEGATIVAS DEBILIDADES AMENAZAS

MATRIZ DE ESTRATEGIAS DAFO

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE

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© Editorial Tébar Flores. Prohibida la reproducción sin la autorización expresa de la editorial.

10. Propuestas de intención CAME

En este sentido las propuestas de intención CAME tienen que reflejar:

Los objetivos estratégicos y tácticos de Mi Comercio, S.L.

- Fidelizar a los clientes según los parámetros de atención y de ser-

12. Los diferentes planes que se integran en el plan de empresa

13. El plan de recursos humanos

los responsables del proyecto común, en aras de una mayor eficacia y de la

para tener mejor información), sino una organización jerárquica, en la

14. El plan de operaciones. Localización de Mi Comercio, S.L.

c) Política de compras y proveedores. Esquemas generales de las accio-

15. El plan de marketing

LAS NECESIDADES SEGÚN A. MASLOW

a) Determinación de nuestro mix de marketing. Cuál es la combinación

producto, precios, publicidad, etc.) que vamos a presentar cada día

PARTES INTERESADAS PARTES INTERESADAS

Gerentes EMPRESA Gobierno

c) El Comportamiento del cliente. Motivos de compra. Reconocer el

f) Nuestra gama de productos y/o servicios actuales y futuros. Análisis

INFLUENCIAS “VORACES” SOBRE EL PRECIO

h) El nivel de servicio al mercado. La atención exclusiva al cliente. Qué

j) La comunicación con el mercado. Nuestra identidad corporativa. La

LA COMUNICACIÓN DE MI COMERCIO S.L.

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA GENERAL

¿Qué queremos ¿Quién quiere ¿Con quién queremos