ENFOQUES BASICOS SOBRE LIDERAZGO

Como lo est demostrado Andrea Jung en Avon, los lderes pueden marcar una diferencia. En este captulo veremos tres mtodos bsicos para determinar qu hace a un lder eficaz u que lo distingue de quienes no son lderes. Primero presentaremos las teoras de los rasgos, que dominaron el estudio del liderazgo hasta finales de la dcada de 1940. Despus analizaremos teoras del comportamiento, que fueron muy populares de contingencia, que en la actualidad forman la corriente dominante en el campo del liderazgo. Pero antes, vamos a aclarar lo que queremos decir con liderazgo.

Qu es liderazgo?
Liderazgo y gerencia son dos trminos que a menudo se confunden. Cul es la diferencia entre ellos? John Kotter, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone el orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo, en contraste, se refiere a manejar el cambio. Los lderes establecen el rumbo con una visin del futuro. Despus, para convocar a los empleados, les comunican esta visin y los inspiran para que superen los obstculos. Robert House, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, concuerda cuando dice que los gerentes ejercen la autoridad que les confiere su rango para ganarse la obediencia de los miembros de la organizacin. La gerencia consiste en implantar la visin y la estrategia dadas por los lderes, coordinar y dotar de personal a la organizacin y enfrentar los problemas cotidianos. Aunke Kotter y House dan definiciones diferentes, ni los investigadores ni los gerentes en funciones hacen tales distinciones. Por tanto, necesitamos presentar el concepto de liderazgo en forma tal que abarque su uso en la teora y en la prctica. Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un gripo para que condiga metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin. Como puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo slo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los lderes son jefes ni, para el caso, todos los jefes son lderes. El que una organizacin confiera derechos formales a sus gerentes, no es garanta de que ellos sepan ejercer el liderazgo. El liderazgo informal (es decir, la capacidad de influir que no es producto de la estructura formal de la organizacin) es tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. Observe que nuestra definicin no habla de ninguna visin, aunque KOTTER Y House s la mencionan para distinguir liderazgo de gerencia. Esta omisin tiene un propsito. Mientras que la mayor parte de las exposiciones actuales del concepto de liderazgo incluyen la articulacin de una visin comn, las investigaciones sobre el liderazgo realizadas antes de la dcada de

1980 no hacan referencia a este concepto. Por eso, para que nuestra definicin abarque enfoques histricos y contemporneos no haremos referencia explcita a la visin Un ltimo comentario antes de proseguir: Para que las organizaciones seas eficaces, requieren de liderazgo y gerencia slidos. En el mundo dinmico actual requerimos que los lderes pongan en tela de juicio el estado de las cosas, creen cisiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen. Tambin necesitamos que los gerentes formulen planes detallados, que formen estructuras organizacionales eficientes y que supervisen las operaciones cotidianas.

Teora de los rasgos

Cuando Margaret Thatcher era la primera ministra de Gran Bretaa, con frecuencia se sealaba su liderazgo. Era descrita como segura, con voluntad de hierro, constante y decidida. Estos trminos se refieren a rasgote y, sea que amigos y enemigos lo advirtieran en esos momentos, se convertan en propugnadores de las teoras de los rasgos. Los medios de comunicacin defienden desde hace mucho tiempo a las teoras de los rasgos del liderazgo, con las que distinguen a los lderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y caractersticas personales. Los medios de comunicacin califican de lderes a Margaret Thatcher, Nelson Mandela, el presidente del Grupo Virgen, Richard Branson, el fundador de Apple, Steve Jobs, el ex alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, o el presidente de American Express, Ken Chenault, y los describen con terminos como carismticos, entusiastas y valiente. Pero los medios no son los nicos. Desde la dcada de 1930 se buscan atributos personales, sociales, fsicos e intelectuales que describan y distingan a los lderes de los dems. Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Por ejemplo, una revisin de 20 estudios diferentes se identificaron casi 80 rasgos de liderazgo, pero slo cinco de ellos eran comunes en cuatro o ms de las investigaciones. Si lo que se pretenda era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los lderes de los dems y a los lderes eficaces de los ineficaces, las bsqueda fue un fracaso. Quiz era demasiado optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y constantes que identificaran a todos los buenos lderes, no importa si dirigen DaimlerCrysler, el Coro Mormn del Tabernculo, la tienda de deslizadores de Ted, la seccin brasilea de ftbol o la Universidad de Oxford. En cambio, si lo que se quera era identificar rasgos que relacionaran constantemente con el liderazgo, los resultados aceptan una interpretacin ms notable. Por ejemplo, seis rasgos distinguen a los lderes de los dems son ambicin y energa, deseo de dirigir, la honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Adems, las investigaciones ms recientes arrojan pruebas slidas de que las personas que ms vigilan su comportamiento, es decir que son flexibles para modificarlo segn las situaciones, tienen ms probabilidades de erigirse como lderes de los gripos que las que menos vigilan su comportamiento. En general, la conclusin de ms de medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la probabilidad de tener xito del lder pero ningn rasgo lo garantiza.

Ahora bien, las teoras de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en las fuertes. La situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas formes de conducta, grandes incentivos para manifestar ciertos comportamientos y expectativas claras sobre qu conductas se premian y se castigan. Esta situaciones le restan a los lderes oportunidades para expresar sus disposiciones innatas. Como las organizaciones ms formales y las que tienen culturas slidas concuerdan con la descripcin de las situaciones fuertes, es de creer que el poder de los rasgos, para pronosticar el liderazgo en muchas organizaciones es limitado. En tercer lugar, no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ejemplo, la confianza en uno mismo es antecedente del liderazgo o el xito como lder construye la confianza en uno mismo? En ltima instancia, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo, ms que distinguir lderes eficaces e ineficaces. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren in lder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre sus objetivos. Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras direcciones. Aunque en los ltimos 20 aos se ha renovado el inters por los rasgos, ya en la dcada de 1940 haba un movimiento divergente. Entre esa dcada y la de 1960, la investigacin del liderazgo insista en los estilos de comportamiento preferidos y demostrados por los lderes

TEORIAS CONDUCTUALES
La inhabilidad de darle a clavo en las teoras de rasgos, llev a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos lderes. Se preguntaban si haba algo especial en la forma en que se comportaban los lderes eficaces. Por ejemplo, Morry Taylor de Titn Internacional, y Tom Siebel, presidente de Siebel Systems, han dirigido sus empresas con xito en momentos difciles. Ambos manejan un estilo similar de liderazgo: energticos, intensos y autocrticos. Se dira entonces que el comportamiento autocrtico es un estilo conveniente para todos los lderes?. En esta seccin veremos cuatro teoras conductuales de liderazgo con el fin de responder esa pregunta. Pero hay que considerar las implicancias prcticas de las teoras conductuales. Si el enfoque conductual del liderazgo fuese acertado, debera tener implicaciones diferentes al enfoque de rasgos. Si el ltimo hubiese atinado, habra dado el marco para seleccionar a las personas correctas para sumir los cargos formales en grupos y organizaciones. En contraste, si lso estudios conductuales hubiesen revelado determinantes crticos en el comportamiento del lder, podramos capacitar a las personas para ser lderes. La diferencia entre las teoras conductuales y de rasgos radica en sus premisas. Si las teoras de rasgos fuesen vlidas, los lderes seran innatos. Por otro lado, si hubiesen conductas especficas que identificaran a los lderes, entonces podramos ensear el liderazgo, disearamos programas que inculcaran estos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse lderes eficaces. Este ltimo camino era ms atractivo, ya que significaba que se podran aumentar los lderes. Si la capacitacin funcionaba, el aporte de lderes sera inacabable.

Estudios de la Estatal de Ohio

La teora conductista ms difundida y repetida surgi de las investigaciones hechas en la Universidad estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940. Los investigadores queran identificar las dimensiones independientes de la conducta del lder. Empezaron con mas de mil categoras y al final terminaron con los que bsicamente daban cuenta de casi toda la conducta del lder descrita por los empleados. Las llamaron iniciacin de estructura y consideracin. La iniciacin de estructura se refiere al grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definicin abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El lder que tiene una calificacin alta en la categora de iniciacin de estructura es aquel que asigna tareas especficas a los miembros del grupo!, espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeo definidos y que insiste en que se cumplan los plazo. Morry Taylor y Torm Siebel exhiben un comportamiento de alta iniciacin de estructura. La consideracin se describe como el grado en el que es probable que el lider tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Un lder muy considerado es que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. E ejemplo es Richard Paron, director ejecutivo de AOL Times Warner. Su estilo es de ndole personal y subraya la cooperacin y el consenso. En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los lderes con calificaciones altas en iniciacin de estructura y consideracin tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeo y satisfaccin, ms frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideracin, en iniciacin de estructura o en ambos. Sin embargo, un estilo que resalte las dos categoras no siempre result en consecuencias positivas. Por ejemplo, una conducta notable en iniciacin de estructura llev a niveles ms altos de quejas, ausentismo, rotacin, tareas rutinarias. En otros estudios se encontr que una gran consideracin guardaba una relacin negativa en la evaluacin de desempeo que haca el supervisor sobre su lder. En conclusin, los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificacin elevada en las dos categoras generalmente tena resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teora los factores de la situacin

Estudios de la Universidad de Michigan

Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigacin de la Universidad de Michigan, aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio, tenan objetivos similares: detectar caractersticas conductuales de los lderes que se relacionaran con las medidas del desempeo eficaz.

El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones de conducta de liderazgo, a las que nombraron orientacin a los empleados y orientacin a la produccin. Los lderes orientados a los empleados destacan las relaciones entre las personas: se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. En contraste, los orientados a la produccin se inclinaban por los aspectos tcnicos o por las tareas del trabajo. El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo, para lo cual los miembros eran un mero instrumento. Las concusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecan a los lderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfaccin laboral.

La rejilla gerencial
Blake y Mouton crearon una gratificacin grfica bidimensional del estilo de liderazgo, una rejilla gerencial (tambin conocida como rejilla del liderazgo) basada en dos estilos: inters por las personas e inters por la produccin, que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio, consideracin e iniciacin d estructura, o a las de orientacin a los empleados y a la produccin del grupo de Michigan. Esta rejilla tiene nueve posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del lder. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino mas bien los factores dominantes de las ideas del lder con respecto a la obtencin de resultados. De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, se encontr que los gerentes se desempean mejor con un estilo 9,9, a diferencia de, digamos, 9,1 (autoritario) o 1,9 (liberal). La rejilla da un marco de referencia para conceptuar mejor el estilo de liderazgo, pero no aporta ninguna nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusin de que el estilo 9,9 es el mejor para todas la situaciones.

Estudios de Escandinavia
Los tres planteamientos conductistas que acabamos de revisar proceden de finales de la dcada de 1940 y comienzos de la de 1960. Entonces el mundo era un lugar mucha ms estable y previsible. Pero investigadores de Suecia y Finlandia, con la idea de que aquellos estudios no captan las realidades actuales ms dinmicas, se han propuesto volver a examinar si acaso slo hay dos dimensiones esenciales en el comportamiento de los lderes. Su premisa es que con los cambios del mundo, los lderes eficaces deberan exhibir un comportamiento orientado al desarrollo. Se trata de lderes que le dan valor a la experimentacin, buscan nuevas ideas y general e implantan cambios. As, por ejemplo, los investigadores escandinavos revisaron los datos originales de la Estatal de Ohio y descubrieron que incluan elementos como promueven nuevas formas de hacer las cosas, conciben nuevos medios de enfrentar los problemas y alientan a los miembros para que inicien nuevas actividades. Ahora bien, en aquella poca tales caractersticas no explicaban

gran cosa del liderazgo eficaz. Los escandinavos propusieron que la razn podra ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender cambios, pero que en el ambiente dinmico actual es diferente. Por tanto, esos investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si hay una tercera dimensin: orientacin al desarrollo, que se relaciones con la eficacia de los lderes. Las primeras pruebas son positivas. Con muestras de lderes de Suecia y Finlandia, los investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensin aparte. Por ende, es de creer que las teoras conductuales anteriores que se centraban en slo dos dimensiones quiz ya no captan bien el liderazgo en el siglo XX!. Adems, aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con ms pruebas confirmatorias, tambin parece que los lderes que manifiestan una orientacin al desarrollo tienen empleados ms satisfechos que los consideran ms competentes.

Resumen de las teoras conductuales

Las teoras conductuales no han tenido mucho xito al identificar relaciones constantes entre el comportamiento del lder y el desempeo del grupo. Lo que parece faltar es la consideracin de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso. Por ejemplo, es poco probable que Martin Luther King, Jr., hubiera sido un gran lder de los derechos civiles del siglo XX y sin embargo lo fue en las dcadas de 1950 y 1960. Habra podido Ralph Nader encabezar un grupo activista a favor de los consumidores su hubiese nacido en 1834 en lugar de 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut?. Parece poco probable, y sin embargo las teoras conductuales que hemos explicado no aclararon estos factores situacionales.

TEORIAS DE LA CONTINGENCIA
Linda Wachner tena una reputacin de ser una jefa exigente y durante varios aos su estilo rindi frutos. En 1987 se convirti en directora ejecutiva de Warnaco, una empresa de ropa con ventas de 425 millones de dlares al ao, pero con problemas. Despus de 14 aos, ella transform a Warnaco en una empresa de 2,200 millones cuyos productos variaban de vaqueros Calvin Klein a trajes de bao Speedo. A pesar de su estilo spero que a menudo humillaba a los empleados enfrente de sus compaeros y que produjo una rotacin apresurada de directivos, esto le funcion durante casi toda la dcada de 1990. De hecho, en 1993 la revista Fortune la nombr La mujer de negocios ms exitosa en Estados Unidos. Pero los tiempos cambian y Wachner no lo hizo. Desde 1998 la empresa comenz a desbaratarse, golpeada por la reduccin de la demanda de sus productos y una participacin en el mercado que se reduca con rapidez. El mtodo duro de Wachner y sus tcticas insolentes, que haban hecho salir a muchos ejecutivos eficaces, ahora le enajenaban la voluntad de acreedores, proveedores y empleados. En Junio de 2001, Warnaco se ampar en las leyes de quiebra y cinco meses despus el consejo directivo de la empresa despidi a Wachner,

El ascenso y la cada de Linda Wachner ilustra lo que aclar paulatinamente a los estudiosos del liderazgo de dcadas anteriores: pronosticar el xito del liderazgo es ms complicado que aislar los rasgos o conductas preferidas. En el caso de Wachner, lo que funcion en 1990, no sirvi en el 2000. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llev a enfocarse en factores situacionales. La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condicin a, el estilo x ser el apropiado, mientras que el estilo y y el estilo z para la condicin c. Pero cules son las condiciones a, b, c, etctera? Una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependa de una situacin y otra poder aislar las condiciones. Varios mtodos de aislar las variables situacionales han tenido ms xito que otros y como resultado han ganado mayor reconocimiento. Consideramos cinco mtodos: el modelo de Fiefler, la teora situacional de Hersey y Blanchard, la teora de del intercambio de lder y miembros, y los modelos de trayectoria a la meta y de participacin del lder.

Modelo de Fiedler
El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obra de Fred Fiedler. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control. Cmo identificar el estilo de liderazgo Fiedler cree que un factor en el xito del lder es su estilo bsico como individuo. As, comenz por tratar de averiguar cul es ese estilo, para lo cual prepar el cuestionario de compaero menos preferido (CMP), con el que pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes (como agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, franco-reservado, amigable-hostil). Se pide a los encuestados que piensen en todos los compaeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con las menos les gust trabajar, calificndola en una escala de 1 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. Fiedler piensa que basndose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario, puede determinar su estilo de liderazgo. Si el compaero menos preferido es descrito en trminos relativamente buenos (un puntaje alto en CMP), el encuestado est interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compaero. Es decir, si uno describe con trminos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, Fiedler lo llamar orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajar menos preferido se trata con trminos menos favorables (bajo puntaje en el CMP), el encuestado est ms interesado en la productividad, por lo cual est orientado a las tareas. Alrededor del 16% de los examinados responden en el intervalo central. Tlaes iindividuos no pueden clasificarse slo orientados a las tareas o las relaciones, por lo que quedaran fuera de las predicciones de la teora. Entonces, en el resto de nuestra exposicin vamos a centrarnos en el 84% que obtiene calificaciones altas o bajas en el CMP Fiedler supone que le stilo de liderazgo de cada quien es fijo.. Como mostraremos a continuacin, esto es importante, ya que si una situacin requiere de un lder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesta se orienta

a las relaciones, se debe cambiar de lder o modificar la situacin para obtener una eficacia mxima. Cmo definir la situacin Despus de que se ha determinado un estilo bsico de liderazgo mediante el CMP, es necesario hacer corresponder al lder con la situacin. Fiedler identific tres dimensiones de contingencia que, segn l, definen los factores situacionales fundamentales que determina la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el lder y los miembros, la estructura de las tareas y la posicin de poder. Las definiciones son las siguientes: 1. Relaciones entre lder y los miembros. Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su lder. 2. Estructura de la tarea. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento (es decir, estn o no estructuradas). 3. Posicin de poder. Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. El paso siguiente del modelo de Fiedker es evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia. Las relaciones entre lder y los miembros son buenas o malas; la estructura de la tarea es mucha o poca, y la posicin de poder es dbil o fuerte. Segn Fiedler, cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, ms estructurado el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el lder. Por ejemplo, una situacin muy favorable (en la que el lder tendra un gran control) sera la de gerente de nmina que es muy respetada y que goza de la confianza de sus subordinados (buenas relaciones entre lder y miembros), en la que las actividades a realizar como el clculo de los salarios, expedicin de cheques y preparacin de informes, son claras y especficas (tareas muy estructuradas) y el puesto le da bastante libertad de recompensar o castigar a los empleados (fuerte posicin de poder). Por otro lado, una situacin desfavorable sera la de un director de United Way, una fundacin altruista, que no es querido por los integrantes de su equipo. En este trabajo, el lder tiene poco control. Comoquiera que sea, al combinar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categoras en que los lderes se pueden encontrar. Correspondencia entre los lderes y las situaciones Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables, el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al mximo la eficacia del liderazgo. Fiedler concluy que los lderes orientados a las tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables. Por lo tanto, Fiedler anticipara que si estos lderes se enfrentan a una situacin de categora I, II, III, VII y VIII, tendran buen desempeo. En cambio, los lderes orientados a las relaciones tendran mejor desempeo en situaciones moderadamente favorables en las categoras IV y VI.

Categora Relaciones entre lder y miembros Estructura de la tarea Posicin de poder

I Buenas Mucha Fuerte

II Buenas Mucha Dbil

III Buenas Poca Fuerte

IV Buenas Poca Dbil

V Malas Mucha Fuerte

VI Malas Mucha Dbil

VII Malas Poca Fuerte

VIII Malas Poca Dbil

Ahora dice que los lderes orientados a las tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los lderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado. Dados los resultados de Fiedler, cmo los aplicara? Hay que tratar de equiparar las situaciones con los lderes. Los resultados de CMP de un individuo determinaran la situacin para la que mejor se presta. Esa situacin quedar definida por los tres factores de contingencia: las relaciones entre lder y miembros, la estructura de la tarea y la posicin de poder. Sin embargo, hay que recordar que para Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es fijo; por lo tanto hay dos maneras de aumentar la eficacia. En primeri lugar, cambiar al lder por uno que corresponda a la situacin, como en un juego de beisbol en el que el entrenado pone un lanzador zurdo o derecho, dependiendo de las caractersticas de un bateador. As, por ejemplo, si la situacin de un grupo es muy desfavorable y es dirigida por un gerente orientado a las relaciones, , el desempeo del grupo podra mejorar si lo sustituyen con uno orientado a la tarea. La segunda alternativa sera cambiar la situacin para ajustar al lder. Es lo que ocurre cuando se reestructuran tareas o se aumenta o reduce el poder que tiene un lder para controlar los factores como aumentos de salarios, ascensos y medidas disciplinarias.

Lo que cuenta es la experiencia La creencia en el valor de la experiencia como pronstico de la eficacia est arraigada y difundida. Sin embargo, la experiencia sola es un mal pronosticados de liderazgo. Las organizaciones examinan con mucho cuidado la experiencia de los candidatos externos para los puestos directivos. De manera similar, piden que una persona tenga varios aos de considerarla para un ascenso al siguiente nivel de mando. Alguna vez ha llenado usted una solicitud de empleo en la que no le pregunten sobre su experiencia anterior o historial laboral? Es evidente que la administracin considera que la experiencia cuenta, pero las pruebas no respaldan este punto de vista. En estudios hechos a oficiales del ejrcito, equipos de investigacin y desarrollo, supervisores de tienda, administradores postales y directores de escuela se indica que los gerentes no son ms eficaces que quienes tienen poca experiencia. Un defecto del argumento segn el cual lo que cuenta es la experiencia es que se asume que el tiempo trabajado es una medida de la experiencia. Pero no se dice nada acerca de la calidad de la experiencia. El hecho de que una persona tenga 20 aos de experiencia tras otra que tenga dos, no significa experimenta necesariamente que la primera haya tenido 10 veces ms experiencias significativas. A menudo, 20 aos de experiencia no es nada ms que un ao repetido en 20. Hasta en los trabajos ms complejos, el aprendizaje real termina hacia los dos aos y en adelante todas las situaciones se repiten. Por tanto, un problema de querer relacionar la experiencia con la eficacia del liderazgo estriba en no prestar atencin a la calidad y diversidad de la experiencia. El segundo problema es la variacin en las situaciones que influyen en la relevancia de la experiencia o la posibilidad de transferirla a otros casos. Las situaciones de las que se obtuvo experiencia rara vez tienen algo en comn con las situaciones novedosas. Los trabajos difieren, los recursos de apoyo difieren, las culturas organizacionales difieren, las caractersticas de los seguidores difieren, etc. As, esta variedad de las situaciones es otra razn por la cual la experiencia no guarda una relacin estrecha con el desempeo del lder.

Evaluacin En conjunto, las revisiones de los principales estudios de la validez general del modelo de Fiedler han llegado a conclusiones positivas. Es decir, hay pruebas suficientes para sustentar, cuando menos, partes importantes del modelo. Si en el modelo slo se hacen predicciones en tres categoras y no en las ocho originales, hay bastantes pruebas para apoyar las conclusiones de Fiedler. Sin embargo, ha problemas con el CMP y es preciso revisar las aplicaciones prcticas del modelo. Por ejemplo, no est clara la lgica del CMP y las investigaciones muestran que las calificaciones de quienes responden el CMP no son estables. Adems, las variables contingentes son complejas y no es fcil evaluarlas. En la prctica, a menudo es difcil determinar cul es el estado de las relaciones entre el lder y los miembros del grupo, qu tan estructurada est una tarea y cunto poder tiene el puesto del lder. Teora de los recursos cognoscitivos Recientemente, Fiedler y su colega Joe Garca volvieron a formular la teora original del primero. En concreto, se centraron en la influencia del estrs como una forma de desventaja situacional y en cmo la inteligencia y la experiencia de un lder afectan a su reaccin al estrs. Fiedler y Garca llamaron a esta reformulacin teora de los recursos cognoscitivos. La esencia de la nueva teora es que el estrs es enemigo de la racionalidad. Es difcil para el lder (o para cualquiera) pensar de manera lgica o analtica estando bajo tensin. Ms an, la importancia de la inteligencia y experiencia del lder es diferente en situaciones de alto y bajo estrs. Por tanto, de acuerdo con Fiedler y Garca, el nivel de estrs de la situacin determina si la inteligencia y la experiencia del individuo van a contribuir al desempeo del liderazgo. A pesar de su novedad, la teora de los recursos cognoscitivos ha copiado un conjunto slido de apoyo documental, es decir, en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Como hay un bajo nivel de estrs, los ms experimentados se desempean peor que los inexpertos.

Teora situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard concibieron un modelo de liderazgo que ha ganado muchos seguidores entre los especialistas del desarrollo administrativo. Este modelo, llamado teora de liderazgo situacional (TLS) se ha incorporado a programas de capacitacin para el liderazgo en 400 de las 500 empresas de la revista Fortune, y cada ao a ms de un millos de administradores y directores de una gran variedad de empresas se les ensean sus elementos bsicos. El liderazgo situacional es una teora de contingencias que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que segn Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. Antes de avanzar, necesitamos aclarar dos puntos: Por qu nos enfocamos en los seguidores? Qu se entiende por madurez? El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin

importar lo que el lder haga, su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. ste es un punto importante que en la mayora de las teoras de liderazgo ha sido ignorado o desestimado. El concepto madurez, definido por Hersey y Blanchard, se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica. Esencialmente, en la TLS se considera que la relacin entre el lder y sus seguidores es anloga a la de un padre o madre con su hijo. Los lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo se vuelve ms responsable y maduro. Hersey y Blanchard identificaron cuatro comportamientos propios del lder, del ms directivo al ms liberal. La conducta ms eficaz depende de la capacidad y motivacin del seguidor. Por tanto, la TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar las instrucciones especficas y claras. Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarla a cabo, el lder tiene que exhibir una notable orientacin, primero, a la tarea para compensar la falta de habilidad de aqul, pero tambin a las relaciones, para convencer al subordinado de los deseos del lder. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participacin. Por ltimo, s el seguidos es capaz y est dispuesto a hacer las cosas, el lder no tiene que hacer mucho. La TLS tiene un atractivo inmediato, ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento de que lo lderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivacin de sus seguidores. Sin embargo, los esfuerzo para probar y apoyar la teora han sido desalentadores. Por qu? Las explicaciones posibles remiten a ambigedades internas e incongruencias en el modelo en s, as como a problemas metodolgicos en las validaciones de la teora. Por tanto, a pesar de su atractivo intuitivo y su gran popularidad, por lo menos hasta ahora, se tiene que advertir en contra de todo comentario entusiasta

Teora del intercambio de lder y miembros

En su mayora, las teoras del liderazgo que han cubierto hasta aqu asumen que los lderes tratan a todos sus subordinados de la misma forma; esto es, suponen que usan un estilo homogneo con toda la gente en sus unidades de trabajo. Pero recuerde sus experiencias de grupo. Observ que los lderes se conducen de manera diferente con diversas personas?Qu tenan favoritos que formaban su camarilla? Si su respuesta es afirmativa a estas preguntas, usted est reconociendo las bases de la teora del intercambio de lder y miembros. La teora del intercambio de lder y miembros (ILM) seala que por obra de las presiones de tiempo, el lder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla: confa en ellos, les presta una atencin desproporcionada y son objeto de privilegios. Los dems estn en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del lder, menos de las recompensas preferidas que ste controla y sus relaciones con l son de autoridad formal. La teora propone que al principio de la interaccin entre el lder y sus seguidores, aqul clasifica implcitamente a peste en la camarilla o la periferia. Esta relacin se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. No est claro cmo escoge el lder a unos sobre otros, pero hay pruebas de que

los lderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y caractersticas semejantes a las suyas, o bien porque son mas competentes que los otros. Un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe, su clasificacin depende de las caractersticas de los seguidores. Las investigaciones para comprobar la teora la apoyan en lo general. Adems, la teora y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas sustanciales de que los lderes, en efecto, hacen distinciones entre sus seguidores, de que las disparidades estan lejos de ser casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeo mayores, menores intenciones de retirarse, mayor satisfaccin con su superior y mayor satisfaccin general que los de la periferia. Estos resultados positivos de los integrantes de la camarilla no deben sorprendernos del todo, pues ya sabemos de la profeca que se autocumple. Los lderes invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y sabiendo que los empleados de su camarilla son los ms competentes, los tratan como tales y as, sin darse cuenta, materializan la profeca.

Teora de la trayectoria a la meta

Actualmente, uno de los acercamientos al liderazgo ms respetados es la teora de la trayectoria a la meta, desarrollada por Robert House, que es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos bsicos de la investigacin del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciacin de estructura y la consideracin, y la teoras de las expectativas de la motivacin. La esencia de la teora de la trayectoria a la meta es que el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la direccin y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de organizacin. La expresin trayectoria a la meta se deriva de la conviccin de que los lderes eficaces aclaran el trayecto para que los seguidores vayan de donde estn a la consecucin de sus metas laborales y reducen lo escollos para que su paso por el camino sea ms fcil. House identific cuatro comportamientos de liderazgo. El lder directivo muestra a los seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se realizar y da lineamientos concretos sobre cmo cumplir las tareas. El lder que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El lder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado a los logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al ms alto nivel. A diferencia de Fiedler, House asume que los lderes son flexibles y que un lder puede manifestar cualquier conducta, dependiendo de la situacin. La teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin entre el comportamiento el lder y los resultados: las que estn fuera del control del empleado (estructura de tareas, sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus caractersticas personales (locus de control, experiencia y habilidad percibida).Los factores ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del lder como complemento, para llevar al mximo los resultados de los seguidores, mientras que las caractersticas de los empleados determina n la interpretacin del ambiente y el comportamiento del lder. Por tanto, la teora propone que la conducta del lder ser ineficaz si es incongruente con las

caractersticas del empleado. Por ejemplo, veamos algunas ilustraciones de pronsticos basados en la teora: El liderazgo directivo produce mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando estn bien estructuradas y organizadas. El liderazgo de apoyo aumenta el desempeo y la satisfaccin de los empleados cuando stos realizan tareas estructuradas. Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensarn que el liderazgo directivo es redundante. Los empleados que tienen un locus de control interno estarn ms satisfechos con un estilo participativo. El liderazgo orientado a los logros incrementar las expectativas de los empleados de que su esfuerzo producir un desempeo mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua. En lo general, las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de la teora de la trayectoria a la meta. As, el desempeo y la satisfaccin de los empleados recibirn un influjo benfico si el lder compensa lo que falte en los empleados o en el trabajo. Sin embargo, el lder que pierde tiempo explicando tareas que ya estn claras o cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencia, sin duda ser ineficaz, porque el empleado tomar su conducta directiva como redundante o incluso insultante.

Modelo de participacin del lder

Victor Vroom y Phillip Yetton postularon el modelo de participacin del lder, que relaciona el comportamiento del lder y la participacin en la toma de decisiones. A reconocer que la estructura de las tareas tiene diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias. El modelo era normativo, ya que daba un grupo de normas que deban seguirse para determinar la forma y monto de participacin en la toma de decisiones. El modelo era un rbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas (cuya relevancia se marcaba decidiendo si o no) y cinco estilos de liderazgo. Vroom y Arhtur Jago revisaron el modelo de trabajo mas reciente. El nuevo modelo conserva los mismo cinco estilos (desde la toma de decisiones hecha a solas por el jefe, para compartir el problema con el grupo y llegar a una decisin colegiada). Sin embargo, se aade un conjunto de tipo de problemas y las variables se amplan a doce. Variables contingentes en el modelo revisado de participacin del lder 1. Importancia de la decisin 2. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin 3. Si el lder tiene suficiente informacin para tomar una buena decisin 4. Que tan estructurado est el problema 5. Si una decisin autocrtica sera apoyada por los seguidores 6. Si los seguidores estn convencidos de las metas de la organizacin 7. Si hay posibilidad de conflicto entre los seguidores por soluciones alternativas 8. Si los seguidores tienen la informacin necesaria para tomar una buena decisin 9. Los plazos del lder pueden limitar la participacin de los seguidores 10. Si se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes 11. Importancia para el lder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones 12. Importancia de invitar a la participacin como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores

Las investigaciones para comprobar los modelos, original y revisado, de la participacin del lder han sido alentadoras. Las crticas de han enfocado en variables que se han omitido y en la complejidad general de los modelos. Otra teoras de contingencia demuestran que el estrs, la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes, pero el modelo de participacin del lder no las incluye. Los mas importante, por lo menos desde un punto de vista prctico, es que el modelo es demasiado complicado para que lo utilice el gerente promedio. An cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de cmputo para conducir a los gerentes por todas las ramas de decisin del modelo revisado, no es muy realista esperar que los gerentes ponderen doce variables contingentes, ocho tipos de problemas y cinco estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisin para un problema especfico. Como es evidente, no le hemos hecho justicia a lo elaborado del modelo. Qu se gana, entonces, de este breve repaso? Nuevos conocimientos sobre las variables contingentes. Vroom y sus colegas no han dado variables contingentes especficas y verificadas empricamente que se deben considerar al escoger un estilo de liderazgo.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES

El liderazgo cumple una funcin central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el lder quien generalmente seala la direccin para cumplir una meta. Por tanto, una capacida de pronostico mas exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeo del grupo. La bsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fall. Cuando mucho, podemos decir que los individuos que son ms ambiciosos, que tienen mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en s mismo, inteligencia, conocimiento desde abajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles. La contribucin mas grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a persona. Pero ningn estilo prob ser idneo en todas las situaciones Un base importante en nuestra comprensin del liderazgo se dio cuando reconocimos la necesidad de formular teoras de la contingencia que abarcarn los factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensin de la situacin; el grado de apoyo del grupo; la inteligencia y experiencia del lder, y caractersticas de los seguidores, como la personalidad, experiencia, habilidad, y motivacin.