Capítulo 5

La ventaja de no soñar con dinero

«Las consecuencias lógicas son para los necios

espantapájaros, y para los cuerdos, faros.»
Henry Huxley

«En las cosas difíciles recuerda que debes

conservar tranquila tu cabeza.»
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Horacio

Peces fuera del agua

Por las paradojas del destino y quizás por una razón de impulso, cinco
personas que no contaban con aspiraciones empresariales, que se veían
—y aún nos vemos— más como trabajadores que como empresarios, se
habían encontrado levantando un proyecto en el que su papel como em-
presarios iba a determinar la suerte del mismo.
En general, consideramos que como promotores nos gusta involucrar-
nos en tareas operativas, propias de nuestras respectivas profesiones, par-
ticipando desde nuestras competencias profesionales en la construcción e
implantación de los servicios o productos. Éramos «peces fuera del agua»,
porque nos gustaba trabajar a «pie de obra», y carecíamos de conciencia
sobre lo que era el dinero, más allá de servir para pagar hipotecas y poder
viajar de vez en cuando.

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Deusto, 2015. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliounhsp/detail.action?docID=4536096.
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 Eso, curiosamente, supuso una gran ventaja: si hubiéramos analizado
el proyecto desde un punto de vista económico, con algún conocimiento
de ratios financieras y conceptos de retorno de la inversión (VAN, TIR,
etc.), habríamos cerrado la persiana al poco de comenzar, en cuanto no se
hubieran alcanzado las ratios adecuadas de retorno o, simplemente, si la
cuenta de explotación hubiera sido menor de la prevista.
Ser «peces» fuera de las «aguas economicistas» fue una de las mayo-
res fortunas que hemos tenido, porque pudimos valorar el proyecto desde
otras ópticas; un aspecto que nos permitió construir un modelo diferente
de empresa que encajaba mejor con la sociedad de hoy, donde se con-
sidera mucho más la sostenibilidad, la moderación, la contención en el
gasto, la reinversión y el empleo. Una forma de entender la empresa que
nos ha hecho aprender algunas nuevas lecciones:
— Los nuevos proyectos deben huir de las cuentas de explotación tra-
dicionales. Es importante trabajar en base a hitos y retos concretos,
conteniendo el gasto lo máximo posible y dimensionando los ries-
gos, para, si pasan la línea roja, saber frenarlos a tiempo.
— El presente cambia muy rápidamente, por lo que los instrumentos
de medida y gestión deben ser capaces de medir el cambio a tiem-
po. En la era de Internet, donde la velocidad es una de las claves,
no se pueden tener instrumentos estáticos para medir el avance de
una organización.
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El sentido de la urgencia y la practicidad son dos de los valores más

importantes en esta sociedad de la información.

Todo a una carta

Como hemos comentado, dentro del grupo tienen mucho peso otras
ratios diferentes a las puramente económicas, reflejo de los fines que nos
movilizaban desde el primer momento. Una de ellas es el número de per-
sonas en plantilla. Llevamos oyendo, y nos lo han dicho más de una vez,
que el mejor negocio es el que genera mayor ingreso con menor número
de personas. Es una de las frases que venimos escuchando desde ámbitos
públicos y privados casi desde nuestros inicios.
Esta visión empresarial tiene su fundamento en que los empresarios
con frecuencia están mal vistos, quizás porque las grandes compañías han
acaparado la atención de la sociedad, y se han visto algunos excesos ma-
teriales y actuaciones poco solidarias por parte de algunas de ellas. Pero
la realidad es que la gran mayoría del tejido empresarial está formado por
pymes que representan a su vez un gran porcentaje del empleo total. En

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 muchos casos, los empresarios de estas pymes deben compaginar labores
de gestión, comerciales y técnicas. Por eso es fundamental ser prudente
cuando se anima a las personas a emprender. Es necesario ser consciente
de las dificultades que afrontarán, de la posibilidad de que muchas de las
iniciativas fracasen. Con esto, no queremos desanimar las vocaciones em-
prendedoras, sino impulsar un modelo de emprendizaje consciente y for-
mado.
En nuestro caso —quizás porque la mezcla de corazón, experiencia y
trayectoria profesional ha jugado un papel decisivo en el impulso del pro-
yecto— tuvimos siempre muy claro el enfoque que queríamos seguir, cen-
trado en la construcción de un proyecto basado en personas y en valores
más allá del porcentaje de beneficios.
Es importante ser prudente a la hora de impulsar el emprendimiento,
ya que si bien es un camino con grandes aportaciones, también está
lleno de peligros y fracasos. Asumir un proyecto emprendedor requiere
tres cosas: un convencimiento pleno en él, un buen equipo que lo acom-
pañe y un panorama de riesgo controlado, es decir, que se conozcan
bien cuáles son los riesgos y que se asuman desde el conocimiento de
los mismos.
Un ejemplo de estos peligros lo vivimos a finales de 2008. Tras ha-
ber retomado el control operativo, la crisis arreció con toda su virulencia
arrastrando a casi el 40% de la plantilla que teníamos, con mayor impacto
en los proyectos industriales vinculados a los sectores de automoción y
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bienes de equipo.
Se dio la circunstancia añadida de que debíamos afrontar inversiones
en infraestructuras y equipos para mantener oportunidades de futuro. Para
poner un poco más de «sal», los bancos cerraban sus puertas a las empre-
sas y prácticamente era imposible el acceso al crédito.
Quizás este fue el momento más crítico en la trayectoria de Urbegi.
Tuvimos que contar con nuestras familias para avalar con nuestros bie-
nes personales las inversiones necesarias. En aquellos momentos, el coste
de la inversión a realizar era muy inferior al valor objetivo de los bienes
que se solicitaban como garantía, pero los bancos tenían «la sartén por el
mango», y contábamos con escasa capacidad de negociación. La decisión
era difícil: no afrontar las inversiones, poniendo en riesgo el futuro del
proyecto, o apostar todo por él.
Aún hoy echamos la mirada a ese 20 de diciembre de 2008, cuando
frente a un notario confirmamos nuestra decisión de asumir el riesgo y
jugarnos todo a una carta. Confiábamos en el proyecto en el que había-
mos trabajado como un gran equipo más de seis años, pero con el paso
del tiempo, vemos lo importante y difícil que fue tomar aquella decisión.
Estamos convencidos de que, si no hubiera salido bien, habríamos encon-

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 trado otra solución, pero los riesgos que asumimos nos permitieron salir
con varias lecciones aprendidas:
— En las decisiones difíciles que afectan a varias personas es im-
portante buscar el consenso. Normalmente, tras el debate y la dis-
cusión, la decisión consensuada que se adopta suele ser la mejor,
porque es difícil que un reto se resista cuando suman fuerzas en al-
canzarlo personas comprometidas de verdad.
— Para conseguir logros de mayores dimensiones, se deben invertir
mayores recursos. Esta es una lectura que cualquier organización
debe valorar a la hora de fijar sus expectativas. Es muy complicado
trazar un plan ambicioso que no requiera un gran esfuerzo.
— Asumir un proyecto emprendedor requiere tres cosas: un convenci-
miento pleno en el proyecto, un buen equipo que acompañe al mis-
mo —ya puede ser desde la parte promotora o desde otros planos
(empleados, asesores, clientes, etcétera)— y un panorama de riesgo
controlado; es decir, que se conozcan bien cuáles son los riesgos y
que se asuman desde el conocimiento de los mismos.
En épocas de crisis es fundamental agarrarse a cuatro valores impor-
tantes: serenidad, fiabilidad, compromiso y valentía.
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