2c0f17 - MANUAL - EVALUACION - DESEMPENO Definiciones de Lo Que Es PDF

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE
CHIMBORAZO
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
MANUAL DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA ESCUELA
SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
“SABER PARA SER”
2007
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
Ing. Pedro Bravo Molina
DIRECTOR
EQUIPO TÉCNICO:
Ing. Manuel Velasteguí Álvarez
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS
RIOBAMBA – ECUADOR
2007
VISIÓN DE LA ESPOCH
“SER UNA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA LIDER EN LA EDUCACIÓN

SUPERIOR Y EN EL SOPORTE CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO PARA EL
DESARROLLO SOCIOECONÓMICO Y CULTURAL DE LA PROVINCIA DE
CHIMBORAZO Y DEL PAÍS, CON CALIDAD, PERTINENCIA Y
RECONOCIMIENTO SOCIAL”.
MISIÓN DE LA ESPOCH
“FORMAR PROFESIONALES COMPETITIVOS, EMPRENDEDORES,

CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD NACIONAL, JUSTICIA SOCIAL,
DEMOCRACIA Y PRESERVACIÓN DEL AMBIENTE SANO, A TRAVÉS DE LA
GENERACIÓN, TRANSMISIÓN, ADAPTACIÓN Y APLICACIÓN DEL
CONOCIMIENTO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO PARA CONTRIBUIR AL
DESARROLLO SUSTENTABLE DE NUESTRO PAÍS”.
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INTRODUCCIÓN
El presente Manual de Evaluación tiene el objetivo fundamental de dotar a la
ESPOCH de una herramienta técnica que permita evaluar el desempeño del
servidor administrativo a efectos de innovar procesos, mejorar la eficiencia,
eficacia y productividad y el mejoramiento de la atención a los clientes internos
y externos.
Para alcanzar el éxito trazado se han diseñado procedimientos y formularios de
fácil comprensión de los involucrados, evaluadores y evaluados, mismos que
posibilitarán una aplicación diáfana, técnica, justa y equitativa, con indicadores
de logro y atributos principales prácticos, didácticos que reflejen de la mejor
manera posible las potencialidades del personal administrativo de la ESPOCH.
La implantación de esta herramienta técnica permitirá elevar el sentido de
pertenencia, generar un clima organizacional convocante, que promueva el
trabajo en equipo motivo por el cual se torna necesario e imprescindible la
comprensión, el apoyo y la firme decisión de los dos grandes actores
participantes, esto es, las autoridades y los empleados politécnicos.
Esta herramienta técnica de gestión moderna y propositiva posibilitará a la
institución contar con seres éticos, inteligentes y competentes que permitan el
cumplimiento de su Misión de formar los mejores profesionales, pero
sobretodo, excelentes seres humanos.
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“MANUAL DE EVALUACIÓN PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA
DE CHIMBORAZO”.
OBJETIVO GENERAL
Ø Diseñar e implantar un sistema de Evaluación que permita aprovechar

de manera óptima las potencialidades del personal administrativo de la
ESPOCH, mediante la aplicación oportuna de las técnicas y
procedimientos contemplados en el presente Manual.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ø Establecer mecanismos técnico-administrativos de valoración y

evaluación individual de los servidores.
Ø Establecer indicadores de logro y de desempeño que permitan medir el

desarrollo y cumplimiento de los objetivos organizacionales y su nivel de
aportación en función de sus competencias.
Ø Fomentar la cultura de evaluación en el sector administrativo y

extenderla a la comunidad politécnica, que permita elevar el sentido de
pertenencia con la institución en procura de alcanzar calidad y
excelencia en la prestación de servicios institucionales a los clientes
internos y externos.
ALCANCE
El presente manual contempla a todo el personal administrativo de la ESPOCH,

entendidos como los servidores que conforman los procesos gobernantes,
agregadores de valor, y habilitantes.
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BASE LEGAL
Se establece la necesidad de que la ESPOCH y sus estamentos entren en un

proceso de evaluación, considerando que ha sido suficientemente explicada y
sustentada y que esta no nace precisamente de las disposiciones imperativas
constantes en la normativa legal de la Ley de Educación Superior y su
Reglamento, Ley de Servicio Civil y Carrera Administrativa y su Reglamento,
sino que y fundamentalmente su pertinencia radica en la necesidad
incontrastable de elevar la calidad, efectividad, eficiencia y productividad a
través de procesos de mejoramiento continuo, por todas éstas reflexiones
debemos, concientizarnos con el contenido de la siguiente premisa:
“LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE CONTROLAR, LO QUE NO SE

CONTROLA NO SE PUEDE MEJORAR”.
La medición del Desempeño, entonces, responde a las siguientes

interrogantes:
ü ¿Qué debemos medir?

ü ¿Cuándo debemos medir, con qué frecuencia?
ü ¿Quién debe ejecutar la medición?
ü ¿Cómo se debe medir?
ü ¿Quiénes y con qué frecuencia van a revisar los datos?
ü ¿Cómo se han de difundir los resultados obtenidos?
LAS COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La Evaluación del Desempeño es un proceso destinado fundamentalmente a

determinar y comunicar a los servidores la forma en que desempeñan su
trabajo y en principio elaborar planes de mejoramiento, vía acciones de mejor
impacto.
La definición que entiende a la Evaluación del Desempeño “Como un proceso o

conjunto de procesos, para establecer un conocimiento compartido acerca de
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lo que se debe conseguir y de cómo se va a conseguir, junto con una Dirección
del Talento Humano que incremente las posibilidades de que se puede
conseguir”.
Partiendo de esta definición la ESPOCH, debe adoptar este nuevo enfoque

para administrar el subsistema de Evaluación del Desempeño que permita
justipreciar, conductas, valores y competencias a todo el personal
administrativo sin excepción alguna.
En consecuencia la medición del desempeño tiene como norte, orientar a las

personas al cumplimiento eficaz de proyectos de solución de problemas y a la
promoción de la creatividad como principio; su aplicación, por tanto debe servir
como un medio de retroinformación y la capacidad real de manifestar
desacuerdos con los resultados obtenidos en la evaluación convirtiendo a este
subsistema en un proceso dinámico y permanente.
El propósito de construir este subsistema es el de reconocer los conocimientos,

características y habilidades individuales que cada servidor administrativo
posee, para ello es necesario estar consientes de:
ü “La necesidad imperiosa de mejorar el desempeño del personal

administrativo de la ESPOCH.
ü La necesidad de comunicar, enseñar y reforzar las habilidades para la
implementación de una nueva visión, estrategia o filosofía de la entidad.
ü La percepción de que actualmente no existe el mecanismo apropiado que
valore las diferencias individuales, la iniciativa, la creatividad, la inteligencia.
ü La percepción de que los empleados que tienen las competencias
necesarias para el desempeño de su función, agregan más valor a la
Institución de aquellos que no lo tienen.
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INDICADORES DE GESTIÓN O MEDIDAS DE RENDIMIENTO
Concepto.- Un indicador o medida de rendimiento, es la cuantificación del

grado en que las actividades o tareas de un proceso o resultados del mismo
consiguen un objetivo específico.
Finalidad.- Permite a la dirección conocer, entender y desarrollar las medidas

de rendimiento que equilibren: costo, calidad y tiempo, de forma tal que se
incorporen a los objetivos y metas institucionales.
Los riesgos de no establecer medidas de rendimiento conllevan a que en

muchos casos la dirección emplee mucho tiempo y energía en establecer
afirmaciones de Misión y por el contrario desatienda los detalles y la
importancia de dictar políticas claras de medición del rendimiento.
BENEFICIOS DE IMPLANTAR MEDIDAS DE RENDIMIENTO.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Debemos tener presente y estar realmente convencidos de que la satisfacción

del cliente, es lo que mantiene a una organización dentro de la organización,
sin su satisfacción la Institución no conocerá cuales han de ser las
características y expectativas que el cliente-usuario demanda, situación que a
su vez y su cumplimiento sin duda alguna elevará nuestra capacidad de
competitividad.
Monitorear el Progreso
Una organización que genera un producto mejor, es decir ajustado a las

necesidades y deseos del cliente en tiempo y costo, esta en el camino del éxito
en tanto que una medición de rendimiento adecuada permitirá que la mejora
del proceso no solo sea posible, sino continua.
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Benchmarking de Procesos y Actividades.
El Benchmarking es un método estructurado que sirve para evaluar procesos

en comparación con otros, constituye la medición de las mejores prácticas;
analiza las características y los resultados de la gestión de los líderes, a
efectos de conocer mejor la situación actual y la introducción de posibles
mejoras sobre la base de acciones de éxito.
En la realidad el valor agregado de una organización lo encontramos en la

propia sistematización del análisis y de la gestión comparativa interna y externa
de la organización.
Conducir el cambio.
La selección de medidas de rendimiento efectivas ayudan a las instituciones a

cambiar con éxito, porque rompen barreras y lo que es más importante en
muchos casos previenen su formación y además definen, recompensan y
asegurar un comportamiento nuevo.
CATEGORÍAS DE MEDIDAS DE RENDIMIENTO:
1. De Calidad.- Cuantifica la bondad de un proceso o servicio, en

consecuencia debe ser definida por el receptor o por la parte interesada.
2. De tiempo.-Cuantifica la bondad de un proceso, en esa virtud debe ser

percibida y medida por los distintos sectores que conforman la
Institución.
3. De costo.- Cuantifica la economía de dicha bondad debe ser ofrecida y

determinada por las autoridades superiores.
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Cuando los clientes reciben un producto de gran calidad, a un costo razonable
y que excede sus expectativas, está recibiendo un gran valor agregado por
tanto la relación entre costo y calidad es una relación de valor para el cliente.
De la misma manera, cuando los clientes reciben un producto de calidad y con

mucha rapidez perciben que están recibiendo un servicio de alto nivel, la
relación entonces entre calidad y tiempo es una relación de servicio.
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA
DE CHIMBORAZO
DIRECCIÓN DE DESARROLLO HUMANO
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
MACROPROCESO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO: GESTIÓN DE LA GENTE
SUBPROCESO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
No. ACTIVIDAD ENTIDAD DESCRIPCIÓN

1. Definir política de RRHH Definir propósitos de la evaluación,
evaluación establecer un mecanismo integral de
evaluación que incluya indicadores,
proyectos y valores a evaluar; así como
ajustar a las normativas de evaluación
dadas en las reglamentaciones
correspondientes.
2. Definir RRHH Dictar por escrito los responsables, la
responsables, periodicidad de evaluación el manejo y
periodicidad, acceso de la información y las
manejo de la consecuencias, acciones y decisiones
información, derivadas.
acciones y
decisiones
derivadas.
3. Seleccionar CLIENTE El responsable de cada proceso debe
indicadores de INTERNO definir indicadores de rendimiento por
productividad por cargo para la medición dentro de su
parte del Líder unidad.
4. Seleccionar RRHH Establecer indicadores de gestión
indicadores de directamente relacionados con el
gestión. desempeño de cada uno de los
evaluados a través de indicadores
previamente seleccionados.
5. Construir CLIENTE Elaborar en algún medio los formularios
formularios de INTERNO que permitan un óptimo manejo de los
evaluación formatos de aplicación, tabulación y
registro de las consecuencias.
6. Determinación de RRHH Identificar los objetivos operativos y
objetivos CLIENTE estratégicos a alcanzar por los
INTERNO servidores con sujeción al plan
UTP. operativo anual de cada unidad
académica o administrativa
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7. Aplicar auto CLIENTE Recibir el formato y auto aplicarse
evaluación INTERNO conforme las variables designadas para
la medición.
8. Medición, CLIENTE El responsable de cada proceso debe
satisfacción cliente INTERNO definir evaluar a los servidores de
interno primera línea de su área.
9. Medición, CLIENTE Aplicar la evaluación horizontal, vertical
satisfacción cliente INTERNO ascendente y descendente.
externo.
10. Identificar no CLIENTE Resumir los aspectos críticos y/o no
conformidades y INTERNO conformes para su concienciación y la
acciones correctivas obtención del compromiso de mejora.
11. Elaborar plan CLIENTE Para cada caso de inconformidad y
individual de INTERNO acción correctiva definir las acciones
Desarrollo derivadas, los plazos y el apoyo que
debe recibir cada persona para su auto
superación.
12. Firmar Compromiso CLIENTE Recabar la firma y el compromiso de
de Mejora con el INTERNO mejora con el Plan Individual de
Plan Individual de Desarrollo.
Desarrollo
13. Registrar en archivo RRHH Llevar registro de lo actuado y de los
personal compromisos adquiridos.
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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
DE CHIMBORAZO
DIAGRAMA DE FLUJO FUNCIONAL
MACROPROCESO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

PROCESO: GESTION DEL SERVIDOR POLITÉCNICO
SUBPROCESO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
RECURSOS HUMANOS CLIENTE INTERNO

INICIO
D efinir política
de evaluación
D efinir responsables, Selecciónar

periocidad, manejo y indicadores de
custodia de información rendimiento y
y decisiones derivadas parte de nivel
Aplicar autoevaluación
Seleccionar competencias
estratégicas a evaluar.
Medir la satisfacción del cliente
interno
Seleccionar proyectos a Medir la satisfacción del cliente

evaluar. externo
Revisar los resultados de

manera participativa
Seleccionar indicadores
de gestión
Identificar inconformidades
y acciones correctivas.
D iseñar formularios de
evaluación Elaborar plan Individual
de Desarrollo
R egistro en archivo Firmar compromiso de

personal mejora con el Plan Individual
de Desarrollo
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MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA APLICACIÓN
DE INSTRUMENTOS TÉCNICOS DEL SUBSISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL SERVIDOR
ADMINISTRATIVO DE LA ESPOCH
OBJETIVO
Dotar al Subsistema de Evaluación del Desempeño de un instructivo que

permita una adecuada aplicación de los instrumentos de registro y
calificación por parte de los coordinadores o lideres de procesos,
responsables de la aplicación de este subsistema.
ALCANCE
El presente manual de Evaluación del Desempeño, se aplicará a todo el

personal administrativo; gobernantes, agregadores de valor y habilitantes
de la ESPOCH.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
ATRIBUTOS.- Características y cualidades de los productos o servicios

que son receptados por los clientes-ciudadanos.
CALIFICACIÓN ABSOLUTA.- Esta determinada por los resultados

obtenidos en la gestión de la organización, confrontando los objetivos
propuestos y los realmente obtenidos en los Planes Operativos y la
Planificación Estratégica.
CALIFICACIÓN RELATIVA.- Es aquella que se la determina en función

de los resultados individuales alcanzados a través de la evaluación de los
indicadores de desempeño.
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CLIENTE INTERNO.- La organización está conformada por una serie de
unidades académicas y administrativas que laboran y prestan servicios
educacionales que contribuyen al objetivo final de satisfacer a los clientes
de la institución, dichos servicios a lo interno también tienen clientes (el
próximo proceso) por tanto cada unidad debe satisfacer o superar los
requerimientos del proceso siguiente, de su cliente interno.
CLIENTE EXTERNO.- Es el usuario quien legitimiza la gestión de la

entidad, es considerado el ente estratégico. La permanencia de la
organización depende de la satisfacción de las expectativas de sus
clientes.
COMPETENCIAS.- Son todos aquellos comportamientos observables

producto de las características subyacentes en las personas
(conocimientos, actitudes, aptitudes, destrezas, capacidades) que están
relacionadas con un alto rendimiento en la organización.
ESCALA DE CALIFICACIÓN.- Representa los diferentes niveles de

desempeño que puede alcanzar un servidor. Esta escala es cuantitativa y
cualitativa, y contiene los siguientes parámetros:
• Excelente: Supera las expectativas en el cumplimiento de los

objetivos, establecidos en el componente Determinación de Objetivos,
la calificación entre 90 a 100 %.
• Muy Bueno: Alcanza los objetivos esperados, calificación que fluctúa

entre 80 a 89.99%
• Satisfactorio: Permite mantener un nivel aceptable de Gestión

Organizacional, calificación que fluctúa entre el 70 y 79.99%
• Deficiente: Alcanza resultados menores a los aceptables e inducen a

reforzar su atención a efectos de evitar el deterioro de la Institución su
calificación fluctúa entre el 60 al 69.99% de los objetivos esperados.
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EQUIPO.- Es un grupo de colaboradores responsables de un proceso
total, que genera un producto o servicio a un cliente interno o externo.
INDICADORES DE LOGRO.- Revelan comparativamente el grado de

efectividad alcanzado en el cumplimiento de los objetivos y metas
esperadas.
INDICADORES DE DESEMPEÑO.- Son parámetros que permiten

identificar el nivel de aportación de los equipos y las personas en función
de sus competencias a la gestión organizacional.
INCIDENTES CRÍTICOS.- Conjunto de acontecimientos o circunstancias

que ponen de manifiesto las conductas positivas y negativas del proceso,
equipo, puesto- persona en la consecución de los objetivos.
JERARQUIZACION DE OBJETIVOS.- Consiste en asignar un peso a

cada objetivo y meta, ponderación que nos revela el grado de importancia
de dichos elementos en el cumplimiento de la misión organizacional. La
jerarquización se la definirá como: alta, media y baja.
SERVIDOR ADMINISTRATIVO.- Toda persona legalmente nombrada o

contratada para prestar servicios remunerados en la ESPOCH y que se
encuentre amparado por la Ley Orgánica Servicio Civil y Carrera
Administrativa y su Reglamento, Ley de Educación Superior, Estatuto
Politécnico, Escalafón Administrativo y más leyes conexas.
PLAN OPERATIVO ANUAL.- Documento que condensa los planes

operativos objetivos, metas, orientados a la consecución de la misión
organizacional y el Plan Estratégico Institucional.
PROCESO.- Conjunto de actividades relacionadas entre si, que emplean

insumos y agregan valor a efectos de entregar un bien o servicio a los
clientes externos o internos, optimizando los recursos de la organización.
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PUESTO.- Conjunto de acciones organizadas y propositivas que cumple
el servidor, con la finalidad de aportar valor agregado a la organización.
RELEVANCIA.- Ponderación que refleja la importancia y jerarquización

de los objetivos en función de la Misión Institucional.
ABREVIATURAS
EXC.- Excelente
MB.- Muy Buena
SAT.- Satisfactorio
DEF.- Deficiente
A.- Alta
M.- Media
B. - Baja
ESPOCH-EVAL00.1.- Formulario: Determinación de Objetivos.

ESPOCH-EVAL.002.- Formulario: Medición de la Satisfacción del
Cliente Interno.
ESPOCH-EVAL.003.- Formulario: Medición de la Satisfacción del
Cliente Externo.
ESPOCH-EVAL. 004. - Formulario: Calificación de Objetivos
Alcanzados.
ESPOCH-EVAL. 005. - Formulario: Resultados Generales de
Productividad y Desempeño de la
Organización.
ESPOCH-EVAL 006. - Formulario: Evaluación Relativa- Proceso
Habilitante.
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DE LAS RESPONSABILIDADES
DE LA DIRECCIÓN DE DESARROLLO HUMANO
Diseñar los instrumentos técnicos específicos que permitan aplicar el

Subsistema de Evaluación del Desempeño en función de las políticas y
normas técnicas emitidas en el presente Manual.
Realizar el entrenamiento y seguimiento de la correcta aplicación de los

instrumentos técnicos de Evaluación de Desempeño garantizando el
cumplimiento de los principios de este subsistema en beneficio de los
involucrados.
Registrar los resultados de la aplicación del subsistema de Evaluación del

Desempeño en el Sistema de Administración de Recursos Humanos
SARH., de la Dirección de Desarrollo Humano.
LOS JEFES INMEDIATOS O LÍDERES DE PROCESOS
Los Jefes inmediatos o líderes de cada proceso serán los encargados de

la ejecución del Subsistema de Evaluación del Desempeño a través de las
actividades de registro y calificación en los instrumentos técnicos.
DE LOS EVALUADOS
Es responsabilidad de los Evaluados, participar en su evaluación a través

de la entrevista con el evaluador.
Recibir los resultados de la calificación, expresar su conformidad o elevar

su inconformidad al Comité de Evaluación del Desempeño.
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DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS (ESPOCH - EVAL- 001)
Este formulario permite identificar los objetivos generales, específicos y

metas a alcanzar por los servidores en los procesos con sujeción a lo
establecido en el Plan Operativo Anual.
PROCEDIMIENTO
A los Jefes Inmediatos y Líderes de Procesos en coordinación con la

Dirección de Desarrollo de Humano les corresponde:
a) Identificar en el Plan Operativo Anual que deberá presentar cada

unidad académica o administrativa los objetivos: general,
específicos y metas del proceso a evaluarse.
b) Identificar la Jerarquización de los objetivos específicos y sus

metas, constantes en el Plan Operativo Anual, cuya ponderación
estará determinada en función de su relevancia en: alta, media, y
baja.
c) Dividir 100 puntos de cada relevancia para el número de objetivos

identificados por cada una de ellas.
d) Identificar los indicadores de logro y sus subfactores, con los

cuales se evaluará el cumplimiento de los objetivos: general,
específico y metas del proceso, cuyo registro de hechos se
obtendrá de la evaluación del plan operativo anual.
e) Del puntaje obtenido por cada objetivo de acuerdo a su relevancia,

dividir para el número de indicadores de logro.
f) Efectuar una sumatoria de las calificaciones obtenidas por cada

objetivo específico en cada subfactor y ubicar su puntaje de
acuerdo a su. relevancia.
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g) Realizar la sumatoria total de los subtotales obtenidos por cada
objetivo específico dentro de su relevancia.
h) Promediar los totales obtenidos en las sumatorias de las

relevancias.
i) Ubicar el puntaje alcanzado en la evaluación del proceso en la

escala de calificación correspondiente y su equivalencia.
j) Utilizar dicho resultado como insumo para la calificación del

impacto al equipo, proceso y organización.
(ESPOCH EVALUACIÓN 001)
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MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO
(ESPOCH. EVAL. 002)
Este formulario permite identificar el nivel de satisfacción del cliente

interno en función de los productos o servicios receptados del proceso
proveedor.
El Cliente Interno se define, como el proceso receptor de productos de los

procesos anteriores de trabajo para la consecución de los objetivos finales
de la gestión organizacional. Su satisfacción se mide por el nivel de
conformidad en el cumplimiento de los atributos exigidos a su proveedor.
PROCEDIMIENTO
Los Jefes Inmediatos y líderes de los procesos deben:
a) Identificar en el formulario ESPOCH-EVAL-002, la denominación

del proceso y la fecha de evaluación.
b) Identificar los procesos Clientes - Evaluadores.

c) Enviar formularios para evaluación a los procesos clientes.
Los Jefes Inmediatos y líderes de los procesos evaluadores deben:
a) Establecer en el formulario el producto o servicio receptado a ser

evaluado.
b) Establecer cinco atributos del producto o servicio que considere

importantes, para lo cual se remitirá a la "Guía de identificación de
indicadores, atributos y factores."
c) Asignar un peso a cada atributo elegido, distribuyendo 100 puntos

entre los cinco atributos, elegidos en función de su importancia y
priorización.
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d) Efectuar la evaluación cualitativa del producto o servicio en función
de los atributos elegidos de acuerdo a la escala de calificación
expuesta en el formulario: Excelente, Muy Buena, Satisfactorio,
Deficiente.
e) Sugerir las mejoras al producto o servicio en función de las

calificaciones cualitativas asignadas.
f) Remitir la evaluación a la Dirección de Desarrollo Humano.
A la Dirección de Desarrollo Humano le corresponde:
a) Determinar la calificación cuantitativa en el formato: Medición de la

Satisfacción del Cliente Interno.
b) Dividir cada peso asignado en los atributos para el número de
calificaciones cualitativas, obteniendo un valor constante, mismo
que se deberá incrementar en cada criterio de la evaluación
cualitativa de manera ascendente, desde deficiente hasta
excelente.
c) Transformar la evaluación cualitativa obtenida a cuantitativa de

acuerdo a los procedimientos establecidos anteriormente y
describir los resultados en el formato.
d) Efectuar una sumatoria total de las calificaciones obtenidas.
e) Ubicar el puntaje total en función de los resultados obtenidos,

identificando de esta manera la equivalencia del resultado
alcanzado.
f) Enviar los resultados al proceso evaluado sobre la medición de la

Satisfacción del Cliente Interno como insumo y retroalimentación
para la comprobación de la Gestión y Calificación de Servicios y
Evaluación del Desempeño del equipo, proceso y organización.
Ver Anexo A (ESPOCH EVALUACIÓN 002)
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MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO
(ESPOCH-EVAL- 003)
Este instrumento, permite comprobar el nivel de satisfacción del cliente

externo en función de los servicios que la institución otorga. Partiendo de
la premisa de que lo que interesa al cliente externo es el valor agregado
que la organización pueda otorgar al servicio o producto mismo, que se
refleja en la atención recibida, se ha diseñado un formulario que permita
evaluar precisamente los factores de atención al cliente, que indican en la
forma en que la organización debe realizar sus procesos en función de su
imagen y de satisfacción de las expectativas del cliente - ciudadano.
PROCEDIMIENTO
a) Identificar los clientes claves de la organización.
b) Determinar los factores de medición de satisfacción del cliente

externo.
c) Establecer los indicadores de atención al cliente por cada factor.
d) Informar previamente sobre la aplicación de los instrumentos

técnicos y la normativa al cliente externo para la ejecución de la
evaluación, buscando estrategias para su aplicación
Al cliente externo, evaluador le corresponde:
a) Asignar una calificación cualitativa, de acuerdo a la escala

establecida en el formulario, excelente, muy buena, satisfactorio,
deficiente, evaluando con detenimiento la calidad de atención que
se le brindó, en relación con el formulario.
b) Sugerir mejoras al producto o servicio.
23
a) Ponderar sobre la base de 100 puntos a los factores de evaluación

de atención, en forma equitativa.
b) Fijar a cada indicador un peso equitativo en función de la

ponderación del factor correspondiente
c) Asignar a cada elemento de la escala de calificación una

ponderación, producto de la sumatoria de una constante, obtenida
de la división de la ponderación promedio del indicador para el
número de calificaciones cualitativas. Asignando el valor en forma
ascendente de deficiente a excelente.
d) Transformar la calificación cualitativa de cada indicador a

calificación cuantitativa, de acuerdo a los procedimientos antes
descritos.
e) Efectuar una sumatoria de los resultados obtenidos por cada factor.
f) Realizar la sumatoria total de los resultados de cada factor.
g) Identificar la equivalencia del resultado total obtenido, y ubicarlo en

el rango de valores correspondiente.
h) Efectuar un promedio de los resultados obtenidos en las

evaluaciones de los diferentes clientes externos.
i) Utilizar el resultado de la medición de satisfacción del cliente

externo como elemento base y de retroalimentación para la
comprobación de gestión y el plan de mejoramiento de la
organización.
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CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS
(ESPOCH-EVAL-004)
Este formulario constituye un instrumento de registro y seguimiento de las

actividades a cumplirse por cada servidor en el desarrollo de las metas,
de acuerdo a los objetivos propuestos por los procesos, equipo, puesto y
persona a través de los indicadores de desempeño.
PROCEDIMIENTO
A los Jefes Inmediatos o líderes de los procesos con el

asesoramiento de la Dirección de Desarrollo Humano les
corresponde:
a) Identificar la unidad o proceso de la organización a evaluarse, el

objetivo general del proceso, describir la denominación del puesto y
el nombre del servidor a ser evaluado.
b) Elegir los indicadores de desempeño, de acuerdo a las

competencias establecidas en el Diccionario de Competencias, con
sujeción a los requerimientos organizacionales.
c) Identificar la escala cualitativa de calificación para cada

competencia.
d) Asignar a los indicadores desempeño, 100 puntos.
A los Jefes Inmediatos, líderes de equipos, y compañeros aleatorios

de los procesos, les corresponde:
a) Transcribir los objetivos específicos, metas y actividades

establecidas en el Plan Operativo del Proceso y del formulario
ESPOCH EVAL-001.
b) Efectuar la Calificación de Objetivos obtenidos por los servidores

en función del registro de hechos o evaluación del Plan Operativo,
con la periodicidad establecida para el efecto en este subsistema.
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c) Evaluar en forma cualitativa en función de las competencias, la
ejecución de las actividades comprendidas en el plan operativo
anual del proceso, mediante entrevista con el evaluado y en
consenso entre el coordinador del proceso y e! líder de equipo o
compañero aleatorio.
a) Dividir los 100 puntos del indicador de desempeño, equitativamente

entre el número de actividades.
b) El puntaje asignado a cada actividad dividir para el número de

indicadores de desempeño.
c) Asignar a cada elemento de la escala de calificación, de los indicadores

de desempeño, a través de frecuencias acumulables en forma
ascendente; el puntaje de cada indicador de desempeño.
d) Efectuar la sumatoria de los resultados generales de los indicadores

obtenidos en cada actividad.
e) Realizar la sumatoria de los resultados obtenidos por cada actividad

ubicándolo como subtotal del desempeño.
f) Registrar los factores claves de éxito e incidentes críticos que se han

presentado en el desempeño de las actividades y que han facilitado o
dificultado su cumplimiento.
g) Ubicar en el recuadro de calificación cualitativa y cuantitativa el puntaje

resultante. De esta forma se obtendrá la calificación en el formulario
"Calificación de Objetivos", es decir el total producto de la evaluación
relativa del servidor.
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RESULTADOS GENERALES DE PRODUCTIVIDAD Y
DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.-
(ESPOCH -EVAL- 005)
Este formulario, permite identificar el nivel de desempeño general

alcanzado por los miembros de la organización en el proceso y equipo, en
función de los objetivos y metas propuestas a través de la verificación de
su nivel de cumplimento mediante los indicadores de logro,
comparándolos con el porcentaje de relevancia asignada en el Plan
Operativo Anual.
PROCEDIMIENTO
a) Identificar los objetivos generales, específicos y metas de los

procesos de la organización.
b) Calcular el porcentaje de relevancia alcanzado por cada objetivo
específico a través de la aplicación de una regla de tres simple,
comparando el porcentaje asignado vs., el alcanzando, asumiendo
para este fin, que todos los objetivos están valorados en un 100%.
c) Identificar la relevancia definida para cada resultado del indicador
de logro, de acuerdo al formulario ESPOCH-EVAL-001 de cada
proceso de la organización.
d) Calcular los promedios de los resultados de los objetivos
específicos de cada objetivo general en función de su relevancia
anteriormente definida.
e) Efectuar los promedios de los resultantes de los objetivos
específicos, obteniendo un subtotal por cada objetivo general.
f) Obtener un total con el subtotal de los objetivos generales.
g) Ubicar los resultados de la evaluación del cliente interno por cada
proceso y obtener un promedio de los mismos.
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h) Identificar los promedios de los resultados de desempeño de los
servidores, por cada objetivo específico, meta y actividades de los
objetivos generales de los procesos de la organización.
i) Efectuar una sumatoria de las calificaciones establecidas en cada
rango como subtotales, incluyendo la calificación del cliente
externo.
j) Obtener un promedio de los subtotales de calificación.
k) Ubicar el promedio de calificación en la equivalencia de la escala
de acuerdo a los rangos establecidos para el efecto.
l) Consolidar los resultados de gestión y desarrollo de cada proceso
cuya sumatoria y promedio será equivalente al resultado obtenido
en la gestión y desarrollo de la organización.
m) Consolidar las áreas de mejora, elemento que fundamentará el
posterior desarrollo del Plan de Mejoramiento de la Organización.
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EVALUACIÓN RELATIVA. (ESPOCH- EVAL-006)
Este formulario constituye un instrumento de evaluación para el proceso

habilitante o nivel funcional de apoyo, se fundamenta en la identificación
de competencias de alto rendimiento obtenidas del Diccionario de
Competencias.
PROCEDIMIENTO
A los Jefes Inmediatos y Líderes de cada proceso con el

asesoramiento de la Dirección de Desarrollo Humano les
corresponde:
a) Identificar en el formulario, el parámetro "Competencias del

Puesto", mismas que se encuentra en el Diccionario de
Competencias, que a manera de Anexo se encuentra en el
presente documento.
b) Establecer los indicadores de dichas competencias, tomando como

referencia de comparación y análisis, el rol y atribuciones
establecidas en la descripción y análisis del puesto.
c) Identificar las competencias adicionales de alto rendimiento. Para

ello se recurrirá al método de evaluación por comparación, en el
cual se identifican servidores de similares puestos, se efectúa un
listado de competencias en función de la descripción del puesto y
competencias del servidor que se haya destacado en su conducta
laboral, se eligen aquellas que no se repiten, con la certeza de que
éstas constituyen competencias de alto rendimiento.
d) Establecer los indicadores de dichas competencias, para lo cual

deberá recurrir al Directorio de Competencias como fuente de
información, de no encontrarse en éste la competencia identificada,
se debe establecer los indicadores.
29
e) Una vez definidas las competencias del puesto y las adicionales
con sus respectivos indicadores, se procederá a la calificación
cualitativa mediante entrevista entre evaluador, y servidor,
alineándolas con el rol, responsabilidades y atribuciones del
puesto.
f) Identificar en función de lo antes mencionado los incidentes críticos

que dificultaron realizar las acciones, así como las áreas de mejora
del Servidor.
g) Enviar el formulario de Evaluación Relativa a la Dirección de

Desarrollo Humano para que establezca la calificación cuantitativa
de la evaluación del servidor.
A la Dirección de Desarrollo Humano una vez receptado el formulario

de Evaluación Relativa, le corresponde:
a) Determinar la calificación cuantitativa del Servidor.
b) Dividir los 100 puntos para el número de competencias descritas,

se obtendrá una ponderación para cada competencia.
c) Dividir el puntaje promedio de las competencias para el número de
indicadores asignados a la competencia, no más de cuatro.
d) Asignar un valor a cada elemento de la escala de calificación, a

través de frecuencias acumulativas ascendentes, sobre el valor del
indicador, iniciando por deficiente hasta excelente.
e) Convertir en función de los cálculos anteriores, la calificación

cualitativa, en valores reales a ser descritos en el casillero
Evaluación Cuantitativa del indicador, en el formato establecido.
f) Efectuar la sumatoria de los puntajes obtenidos en los indicadores

por cada competencia y ubicarlo en el casillero evaluación
cuantitativa, ''Competencia", en el formato establecido.
g) Efectuar la sumatoria de las calificaciones obtenidas descritas en

cada una de las competencias para obtener el total resultante.
30
h) El producto de la sumatoria total de la calificación se ubicará en el
rango que le corresponda según los valores de los intervalos
determinados para cada equivalencia en la escala de calificación
final.
31
GUIA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES,
ATRIBUTOS Y FACTORES
Base Conceptual:
Los indicadores de logro constituyen referentes cuantitativos,

componentes claves de un proceso productivo, orientados a identificar el
nivel de eficacia, eficiencia, efectividad y productividad de los procesos en
la organización
Indicador.-
Representación cuantificada de una información.

ü Medida que permite cuantificar y evaluar el cumplimiento de un
objetivo de una unidad o una actividad.
ü Expresión matemática que cuantifica el estado o la característica
de un hecho o variable, que queremos controlar.
Características de los Indicadores:
ü Se orientan a medir características, procesos y/o resultados.

ü Facilita el seguimiento de un proceso.
ü Asociados a propósitos de maximización, minimización.
ü Pocos en número, (sustanciales).
ü Entendibles y aplicables.
ü En lo posible expresan relaciones.
Principales indicadores:
Calidad.- Nivel de cumplimiento de las especificaciones asociadas a

necesidades y expectativas del cliente usuario.
Cantidad.- Informa sobre el volumen de producción o de los recursos

consumidos en el proceso.
32
Oportunidad.- Disponibilidad del bien o servicio en relación al tiempo en
el que se lo requiere o demanda.
Costo.- Establece relaciones de costo beneficio de los productos

servicios, procesos o recursos consumidos.
Servicio.- Conjunto de prestaciones adicionales al producto o al servicio

básico, que generan una experiencia positiva o negativa en el cliente-
usuario que lo recepta.
INDICADORES SUBFACTORES
Calidad a. Cumple con las especificaciones

b. Cumple parcialmente con la totalidad de las
especificaciones.
c. No cumple con las especificaciones
Cantidad a. Supera lo planificado
b. Se encuentra en lo planificado
c. Su nivel esta bajo lo planificado
Oportunidad a. Antes del tiempo previsto

b. En el tiempo previsto
c. Posterior al tiempo previsto.
Costo a. Bajo lo presupuestado
b. En lo presupuestado
c. Sobre lo presupuestado
Servicio a. Sobre las expectativas
b. Al nivel de las expectativas
c. Bajo las expectativas
33
IDENTIFICACIÓN DE ATRIBUTOS PARA LA EVALUACIÓN DEL
CLIENTE INTERNO
Base Conceptual:
Propiedad atribuida a un producto o servicio que cumple con el nivel de

exigencias del cliente- usuario.
Entendemos por Atributo a la:
ü Característica propia del servicio o producto, resultado de la apreciación

o juicio del cliente interno.
ü Cualidad del producto o servicio exigida por el cliente interno para la
continuidad del proceso.
ü Especificaciones del producto exigidas para la continuidad del proceso.
Principales atributos:
1.- Técnico.- Consiste en la aplicación de conocimientos, técnicas y normas

acordes a los requerimientos organizacionales, sociales,
políticos, culturales, económicos, que orienten en beneficio del
cliente usuario.
2.- Objetivo.-
Sustenta los principios, la norma, la técnica en forma imparcial
y clara, orientando su finalidad a la consecución de resultados
de conformidad a los requerimientos del cliente usuario.
3.- Flexible.- Adaptable, dispuesto a cambios y modificaciones técnicas en

función de los requerimientos y necesidades del cliente
usuario.
4.- Confiable.- Los productos, bienes o servicios deben brindar seguridad y
transparencia para la aplicación de sus procesos y
consecución de resultados a efectos de generar credibilidad
en el subsistema.
34
5.- Integral.- Atributo de un producto, bien o servicio que denota globalidad,
en las consideraciones del contexto interno y externo de la
organización
6.- Equitativo.- Proceder con justicia e igualdad en las acciones y decisiones

que involucren la implantación de procesos equilibrando el
deber, la técnica y el mérito; con el conocimiento, la práctica y
la ética.
7.- Oportuno.- Producto, bien o servicio entregado - receptado en tiempos

previstos. Respuesta positiva a lo planificado.
8.- Económico.- Buscar un equilibrio entre lo presupuestado y lo efectivamente

utilizado, optimizando los recursos.
9.- Específico.- Cumplimiento de características propias, inherentes a la
naturaleza de la organización, del bien o servicio
10.-Innovador.- Permite generar nuevas alternativas, técnicas, conocimientos,

políticas, procesos, herramientas gerenciales, tecnología de
punta que superen los estándares y posibiliten el
mejoramiento continuo de los productos y servicios.
11. De calidad.- Productos, bienes o servicios que satisfacen el nivel de

exigencia impuesto por las organizaciones en función de los
requerimientos de los clientes-usuarios.
12.-Relevante.- Producto, bien o servicio que difiere de los demás de su
especie, por sus características propias de calidad que le
conceden mayor jerarquía o importancia en el conjunto.
35
INSTRUCTIVO PARA LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE EXTERNO
ORGANIZACIÓN EVALUADA: Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
CLIENTE EXTERNO.- Describir el nombre de la organización evaluadora.
PRODUCTO O SERVICIO.- Describir el producto o servicio recibido a ser

evaluado.
FACTORES.- La organización evaluadora identificará cinco factores descritos

en cuadro adjunto u otros factores, que tengan relación con el producto o
servicio, que serán referentes, para que con la identificación de indicadores se
efectuara la evaluación cualitativa.
INDICADORES.- La organización evaluadora identificará hasta tres indicadores

por factor, descritos en cuadro adjunto u otros indicadores, que tengan relación
con las características o requerimientos del producto o servicio recibido.
EVALUACIÓN CUALITATIVA.- La organización evaluadora, acorde a los

factores e indicadores establecidos para la medición del producto o servicio
recibido, calificará el mismo de acuerdo a escala establecida.
EVALUACIÓN CUANTITATIVA.- Será de uso exclusivo de las Unidades de

Gestión y Dirección de Desarrollo Humano.
SUGERENCIAS DE MEJORA A LOS PRODUCTOS O SERVICIOS.- Describir

los aspectos que mediante la evaluación de la validez y utilidad de los
productos o servicios en la entidad, permitan corregir o modificar las
características de los mismos en función de los requerimientos
organizacionales.
36
NOMBRE Y FIRMA DE RESPONSABILIDAD.- Describir el nombre y firma de
responsabilidad de la persona delegada para efectuar la medición de la
Satisfacción del Cliente Externo.
FECHA.- Identificar la fecha en que se efectuó la evaluación.
FACTORES PARA LA MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE EXTERNO
Base conceptual:
Características propias de la gestión organizacional en su conjunto, medida

bajo la percepción de los beneficios recibidos por parte del cliente usuario.
FACTORES INDICADORES
Aplicabilidad de la § Claridad de la norma y de la técnica
norma y la técnica § Objetividad de la norma y de la técnica
§ Flexibilidad de la norma y de la técnica
Nivel de § Confiabilidad de los productos o servicios entregados
Satisfacción § Productos y servicios entregados con oportunidad
§ Productos o servicios ajustados a las necesidades del
Nivel de Atención § Trato cortés, ágil y personalizado.
§ Análisis de requerimientos.
§ Asesoramiento y asistencia técnica con oportunidad
§ Compromiso con la calidad en la oferta total de productos
o servicios
Flexibilidad § Trabajo en función de las necesidades y disponibilidad de
los cliente usuarios
§ Receptividad y predisposición a cambios o
modificaciones realizadas por el cliente usuario.
§ Nivel de innovación y creatividad en el desarrollo de
nuevos productos.
Torna de decisiones acertadas frente a alternativas
37
Nivel de Impacto § Aplicabilidad de políticas y estrategias de gestión.
§ Optimización de recursos para alcanzar resultados
§ Contribución a la modernización de la Organización.
§ Mejoramiento de procesos
§ Incidencia en la cultura organizacional de los clientes-
usuarios
Responsabilidad y § Ejecución de acciones en tiempos previstos
Compromiso § Administración eficiente de recursos en la ejecución de
procesos
§ Valor agregado y pro actividad en la ejecución de los
trabajos
Cumplimiento de Compromisos adquiridos
38
BIBLIOGRAFÍA
1. GONZALEZ, Aparicio F R 1999. La Calidad de la Enseñanza Superior y

otros Temas Universitarios. Ediciones ICE. Universidad Politécnica de
Madrid. España.
2. CONESUP-SEAES. 2000. FALCONÍ G, UQUILLAS S, ARANDA A.

“Guía de Procedimientos para la Autoevaluación Institucional”.
2da.edición. Quito, Ecuador.
3. LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN SUPERIOR Y REGLAMENTO

GENERAL, Dirección de Cooperación y Coordinación Institucional.
CONESUP. Quito 2002.
4. LEY ORGÁNICA DE SERVICIO CIVIL Y CARRERA ADMINISTRATIVA.

Cooperación de Estudios y Publicaciones. Quito 2002.
5. GUERRA, Annabel y NARVÁEZ, Arazely, Implementación de los

Subsistemas de RRHH basados en Competencias. Biblioteca de la
PUCE, Quito, 2001.
6. Maestría en Gerencia Empresarial, mención en gestión de

proyectos.2003, Escuela Politécnica Nacional. Quito, Ecuador.
7. UNIDAD TÉCNICA DE PLANIFICACIÓN.2003,Plan Estratégico de

Desarrollo. Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Riobamba,
Ecuador.
8. CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y EVALUACIÓN INSTITUCIONAL.2000.

Guía de Autoevaluación de Programas Académicos con fines de
Acreditación en la UNED.
39
9. COMISIÓN DE EVALUACIÓN INTERNA.2001, Sistema de
Autoevaluación de la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
Riobamba, Ecuador.
10. CONSEJO NACIONAL DE EVALUACIÓN Y

ACREDITACIÓN.CONEA.2001, Autoevaluación, Evaluación Externa y
Acreditación de la Modalidad de Educación a Distancia.
11. DEMIGUEL, M. MORA, J.G.RODRÍGUEZ, S. 1991. La Evaluación de las

Instituciones Universitarias. Madrid, Consejo de Universidades.
12. ESCOTED, M.A.1984.Técnicas de Evaluación Institucional en la

Educación Superior. Madrid.MEC.
13. MEDINA, R.1993. Objetivos de Formación y Calidad de las Instituciones

Universitarias. Sexto Congreso Nacional de la Calidad. Madrid, Gestión
2000.
14. MORA, J.G.1991.Calidad y Rendimiento en las Instituciones

Universitarias. Madrid, Consejo de Universidades.
15. UNIVERSIDAD-VERDAD, Revista de la Universidad del Azuay, Cuenca

2001
16. CHIAVENATO, Adalberto, Administración de Recursos Humanos. Ed.

McGraw Hill. México, 1998. (Sistemas de RRHH)
17. DOSSIER, Gary, Administración de Personal. Cuarta Edición. Prentice

mayo México. 1996. (Sistemas de RRHH)
18. AROSEMENA; Guillermo. La Encrucijada de la Empresa Privada

Ecuatoriana, ESCUELA POLITÉCNICA LITORAL, Guayaquil, Marzo,
2001.
40
ANEXOS
41
ANEXO A:
Diseño de Formularios de :
§ Determinación de Objetivos ESPOCH-EVAL-001.

§ Medición de Satisfacción del Cliente Interno
ESPOCH-EVAL-002.
§ Medición de Satisfacción del Cliente Externo
ESPOCH-EVAL-003.
§ Calificación de Objetivos alcanzados ESPOCH-EVAL-
004.
§ Resultados Generales de Productividad y
Desempeño de la Organización ESPOCH-EVAL-005.
§ Evaluación Relativa ESPOCH-EVAL-006.
42
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA EVALUACIÓN
DE CHIMBORAZO DEL
DIRECCIÓN DE DESARROLLO HUMANO DESEMPEÑO
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESPOCH-EVAL-001
OBJETIVO GENERAL DEL PROCESO

PROCESO:
PLAN OPERATIVO DE PROCESO

NO. OBJETIVOS METAS RELEVANCIA CANTIDAD OPORTUNIDAD CALIDAD SUBTOTAL OBSERVACIONES
ESPECIFICOS A M B SP P BP AP EP DP CE CPE NCE A M B
EXC. MB. SAT. DEF.

TOTAL RELEVANCIA
100-90.00 89.99-80 79.99-70 69.99-60
TOTAL PROMEDIO
Relevancia Cantidad Oportunidad Calidad

A= Alta SP= Supera lo planificado AP= Antes de lo previsto CE= Cumple las especificaciones
M= Media P= Lo planificado EP= En lo previsto CPE= Cumple parcialmente las especificaciones
B= Baja BP= Bajo lo Planificado DP= Después de lo previsto NCE= No cumple las especificaciones
43
DE CHIMBORAZO DESEMPEÑO
DIRECCIÓN DE DESARROLLO HUMANO ESPOCH-EVAL-002
PROCESO: MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO FECHA:
PRODUCTOS/SERVICIO: PROCESO CLIENTE:
No. ATRIBUTOS PESO EVALUACIÓN CUALITATIVA CUANTITATIVA SUGERENCIAS DE MEJORIA AL

PRODUCTO O SERVICIO
EXC MB. SAT DEF.
1.
2.-
3.-
4.-
TOTAL 100 EXC. MB SAT. DEF.

100-90. 89.99-80 79.99-70 69.99-60
44
MEDICION DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EXTERNO ORGANIZACIÓN EVALUADA:
Cliente Externo: PRODUCTO 0 SERVICIO:
FACTORES INDICADORES EVALUACIÓN EVALUACIÓN SUGERENCIAS DE MEJORA A LOS

CUALITATIVA CUANTITATIVA PRODUCTOS/SERVICIOS
EXC. MB. SAT. DEF Indicador Factor
NOMBRE: _______________________________________ TOTAL EXC. MB. SAT. DEF.

FIRMA DE RESPONSABILIDAD: ___________________ 100-90. 89.99-80 79.99-70 69.99-60
FECHA: _________________________________________
45
DIRECCIÓN DE DESARROLLO HUMANO
CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS ALCANZADOS ESPOCH-EVAL-004
UNIDAD PUESTO:
OBJETIVO GENERAL: SERVIDOR:
FECHA:
OBJETIVOS METAS ACTIVIDADES INDICADORES DE DESEMPEÑO - COMPETENCIA (100) FACTOR INCIDENTES CRÍTICOS
ESPECÍFICOS te CLAVE DE
Conocimiento Técnico Productividad Trabajo en Equipo Conducta Profesional Sinergia RESULT ÉXITO
ADO
EXC MB SAT DEF EXC MB SAT DEF EXC MB SAT DEF EXC MB SAT DEF EXC MB SAT DEF
NOMBRE DEL EVALUADOR: __________________ FIRMA: SUBTOTAL DESEMPEÑO CALIFICACIÓN

EVALUADO: ________________________________
EXC. MB. SAT. DEF.
FIRMA: ____________________________________
INDICADOR DE DESEMPEÑO 100-90. 89.99-80 79.99-70 69.99-60
46
EVALUACIÓN RELATIVA FECHA:
PROCESO: HABILITANTE NOMBRE: ROL:
NIVEL FUNCIONAL: APOYO PUESTO:
No. COMPETENCIA INDICADORES EVALUACIÓN EVALUACIÓN CUANTITATIVA INCIDENTES CRITICOS AREAS DE MEJORIA
DEL PUESTO CUALITAZTIVA
EXC. MB. SAT. DEF. INDICADOR COMPETENCIA
1.
2.
3.
4.
5.
COMPETENCIAS ADICIONALES DE ALTO RENDIMIENTO

1.
2.
3.
DEF TOTAL EXC MB. SAT DEF

NOMBRE DEL EVALUADOR
EVALUADO: 100-90.00 89.99-80 79.99-70 69.99-60
FIRMA: FIRMA:
47
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA EVALUACIÓN
DE CHIMBORAZO DEL DESEMPEÑO
ORGANIZACIÓN
RESULTADOS GENERALES DE PRODUCTIVIDAD PROCESO
Y DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EQUIPO
OBJETIVOS OBJETIVOS METAS ÍNDICE RESULTADOS ÁREAS DE MEJORÍA

GENERALES ESPECÍFICOS DE
POR PROCESO LOGRO RELEVANCI PROMEDIO CLIENTE ÍNDICE GESTIÓN Y PROCESOS RR-HH TECNOLOGÍA FINANCIERO OTROS
A DE OBJETIVOS INTERNO DESEMPEÑO DESERROLLO DEL
OBJETIVOS GENÉRALES PROMEDIO PROCESO
A M B EQUIPO
SUBTOIAL
NOMBRE:
BTOTAL
FIRMA DE RESPONSABILIDAD
EXC MB SAT DEF. FECHA
EQUIVALENCIAS 100-90. 89.99-80 79.99-70 69.99-60
48
ANEXO A:
Diccionario de Competencias:
§ Centro de Investigaciones Territoriales del Ecuador
§ Spencer & Spencer
§ Gregory Watson
49
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
CENTRO DE INVESTIGACIONES TERRITORIALES DEL ECUADOR
1. ADAPTABILIDAD.- Modificar la propia conducta para alcanzar

determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el entorno.
2. AMBICIÓN PROFESIONAL.- Intentar alcanzar posiciones más altas en

la organización, mostrando conductas orientadas al desarrollo de carrera
y al éxito. Esforzarse por el propio desarrollo profesional.
3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS.- Identificar problemas, reconocer

información significativa, buscar coordinar datos relevantes; diagnosticar
posibles causas.
4. ANÁLISIS NUMÉRICO.- Habilidad para analizar, organizar y presentar

datos numéricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos.
5. APRENDIZAJE.- Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente.
6. ATENCIÓN AL CLIENTE.- Percibir las necesidades y demandas del

cliente frente a la organización y ser capaz de darles satisfacción
razonable con el menor costo posible.
7. ATENCIÓN AL DETALLE.- Manejo eficaz y prolongado de información

detallada.
8. AUTOORGANIZACIÓN.- Organizar eficazmente la propia agenda de

actividades, estableciendo las prioridades necesarias y utilizando el
tiempo personal de la forma más eficiente posible.
50
9. CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.- Identificar las posiciones propias y
ajenas de una negociación, intercambiando concesiones y alcanzando
acuerdos satisfactorios basados en una filosofía de ganar-ganar.
10. COMUNICACIÓN ESCRITA.- Expresar ideas y opiniones de forma clara

y correcta a través del lenguaje escrito.
11. COMUNICACIÓN ORAL.- Canalizar clara y comprensivamente ideas y

opiniones hacia los demás a través del discurso hablado.
12. CONOCIMIENTO DEL ENTORNO.- Tener conciencia de las

condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar información
actualizada sobre el entorno del negocio de la actividad profesional.
13. CONTROL DIRECTIVO.- Establecer y aplicar procedimientos para el

seguimiento y regulación de procesos y políticas internos y/o externos.
14. DECISIÓN.- Toma de decisiones activa, eligiendo entre varias

alternativas de solución a un problema. Comprometerse con opiniones
concretas y acciones consecuentes con éstas, aceptando la
responsabilidad que implican.
15. DELEGACIÓN.- Asignar las propias responsabilidades de autoridad al

miembro del equipo adecuado de forma inequívoca.
16. DESARROLLO/APOYO DE COLABORADORES.- Analizar las

necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de
desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales y futuros.
17. DISCIPLINA.- Adaptarse a las políticas y procedimientos

organizacionales. Buscar información de los cambios en la autoridad
competente.
51
18. DOMINIO DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL.- Conocer y utilizar
adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de comunicación
interpersonal.
19. DOMINIO DE LOS MEDIOS AUDIOVISUALES.- Utilizar de manera

fluida y eficaz, las diversas técnicas de comunicación audiovisual como
soporte a la comunicación interpersonal en cualquier situación
20. ENERGÍA.- Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad

apropiadamente dirigido, capacidad para trabajar duro. Impulso.
21. ESCUCHA ACTIVA.- Escucha activa demostrada tomando notas

durante la comunicación oral de los aspectos importantes, preguntando
hasta que los mensajes del emisor estén totalmente claros y estando
alerta a las reacciones el riesgo que comportan.
22. ESPIRITU EMPRENDEDOR.- Busca activamente oportunidades en el

mercado (tanto en las actividades y servicios ya existentes como en otro
nuevos) sacando al máximo de ellas y comprendiendo el riesgo que
comportan.
23. EVALUACIÓN DE LOS COLABORADORES.- Demostrar habilidad y

perspicacia en la evaluación de los aspectos profesionales del
desempeño de los colaboradores utilizando adecuadamente las técnicas
de entrevista, apreciación del desempeño, proyección del potencial, etc.
24. FACILITAR/PARTICIPAR EN REUNIONES.- Actuar eficazmente como

presidente de reuniones, desarrollando su agenda, efectuando la
convocatoria y canalizando la participación ordenada de todos los
asistentes. Jugar adecuadamente el papel de participante en una
reunión desarrollando las propias posturas con coherencia y con las
formas aceptables y cooperativas de comunicación con los demás
participantes.
52
25. FLEXIBILIDAD.- Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la
propia forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando
cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe
nueva información.
26. GAMA AMPLIA DE INTERESES.- Mostrar un amplio rango de

intereses personales y profesionales. Manifestar interés y motivación por
muy diversos aspectos de la vida profesional y de los conocimientos
sociales, científicos, artísticos, técnicos, etc.
27. IDENTIFICACIÓN DIRECTIVA.- Explorar y anticiparse a los problemas

de dirección, así como difundir las decisiones de la línea de mando.
28. IMPACTO.- Generar y mantener una primera impresión favorable en los

demás.
29. INDEPENDENCIA.- Actuar sobre la base de las propias convicciones

más que intentar satisfacer las expectativas de los demás. Mantener el
mismo punto de vista mientras se puede (razonablemente).
30. INNOVACIÓN/CREATIVIDAD.- Descubrir soluciones imaginativas de

problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus
soluciones, métodos y formas clásicas de resolución.
31. INTEGRIDAD.- Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las

actividades relacionadas con el trabajo.
32. JUICIO.- Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz

de criterios relevantes y llegar a juicio realistas.
53
33. LIDERAZGO DE GRUPOS.- Guiar y dirigir un grupo y establecer y
mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar sus objetivos del
mismo.
34. LIDERAZGO DE PERSONAS.- Dirigir y aconsejar a los miembros de su

equipo en el desempeño de su trabajo.
35. ORIENTACIÓN AL LOGRO.- Determinación para fijar las propias metas

de forma ambiciosa, por encima de los estándares y de las expectativas,
mostrando insatisfacción con el desempeño medio.
36. ORIENTACIÓN AMBIENTAL.-. Demostrar sensibilidad hacia los

desarrollos sociales, económicos y políticos y otros factores ambientales
que puedan, presumiblemente, afectar al trabajo o a la organización.
37. ORIENTACIÓN AL CLIENTE.- Demostrar sensibilidad hacia las

necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales
pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles
satisfacción desde cualquier ámbito de la organización.
38. PERSUASIÓN.- Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos

relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos
puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes.
39. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN.- Determinar eficazmente las

metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos para alcanzarlas.
40. PRESENTACIÓN.- Presentar ideas y hechos de una forma clara,

usando los medios adecuados.
54
41. RESOLUCIÓN.- Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas
detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con
sentido común, sentido del costo e iniciativa.
42. SENSIBILIDAD INTERPERSONAL.- Mostrar que es conciente de los

demás y del entorno así como de la influencia que se ejerce sobre
ambos. Desarrollar una conducta que refleje el reconocimiento de los
sentimientos de los demás.
43. SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL.- Tener conciencia de la

repercusión que tienen en el medio plazo las propias acciones y
decisiones sobre el conjunto de organizaciones complejas y grandes.
Conocer y/o anticipar las consecuencias individuales que tendrá la
propia conducta sobre los polos o partes muy lejanas de la organización.
44. SENTIDO DE LA URGENCIA.- Percibir la urgencia real de

determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su
realización en plazos muy breves de tiempo.
45. SOCIABILIDAD.- Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener

facilidad para hacer contactos hasta que no resulte razonable insistir en
él.
46. TENACIDAD.- Mantener el punto de vista o plan de acción hasta

conseguir el objetivo perseguido o hasta que no resulte razonable insistir
en él.
47. TOLERANCIA AL ESTRÉS.- Seguir actuando con eficacia bajo la

presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la
adversidad.
48. TOMA DE RIESGOS.- Tomar riesgos calculados para obtener ventajas

específicas.
55
49. TRABAJO EN EQUIPO/COOPERACIÓN.- Participar activamente en la
consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración
conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés
propio.
50. VISIÓN.- Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y

convertida en objetivos concretos para el propio campo de
responsabilidad. Ser capaz de hacer contribuciones a la formulación de
la estrategia de la organización.
56
Spencer & Spencer
1. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.- Posee un óptimo conocimiento

de cómo funciona la organización a todos los niveles y procura estar
actualizado en el conocimiento de cómo funcionan otras entidades de
donde captarse futuros socios.
ü IDENTIFICA DECISORES CLAVES.- Busca información e identifica a

las personas que manejan la organización, como se toman las
decisiones, quienes son las personas que tienen acceso a ellas para
saber cómo y por medio de quién se puede ingresar al interior de la
empresa obteniendo resultados convenientes para la empresa.
ü IDENTIFICA ORGANIZACIONES Y CONOCE SU AMBIENTE.- Busca

información sobre los diversos mercados y empresas que pueden ser
clientes potenciales, conversa y recolecta información sobre las mismas
para enterarse con mayor profundidad sobre las características de su
negocio, organización y factores del entorno que afectan de manera
relevante en sus operaciones.
2. DOMINIO TÉCNICO.- Demuestra conocimiento actualizado en su área

de especialidad, demuestra un aprendizaje continuo de habilidades y
destrezas; demuestra conocimiento detallado de la empresa y su
organización; transmite a otras personas los conocimientos adquiridos
relacionados con el negocio y les ayuda a desarrollar habilidades;
absorbe rápidamente nuevas técnicas y herramientas y las aplica a sus
actividades de trabajo.
57
ü MANEJA CONOCIMIENTOS ACTUALIZADOS Y ÚTILES.- Investiga y
aprende constantemente conocimientos actualizados dentro de su área
de acción. Se forma sobre las nuevas tendencias existentes; dialoga
sobre la utilidad de estos conocimientos dentro de su trabajo.
ü APLICA CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS.- Explica y transmite

conocimientos anteriores o nuevos y útiles para el desarrollo de las
actividades, de manera clara, asegurándose de que lo hayan
comprendido. Demuestra cómo realizar las actividades procurando que
los demás tengan una idea concreta de la aplicación de los
conocimientos y técnicas.
3. COMPROMISO ORGANIZACIONAL.- Apoya de manera incondicional

intentando ver en la empresa el cumplimiento de sus propios objetivos
aún si las condiciones no fuesen las mejores o deseadas por él o ella.
ü SACRIFICIO PERSONAL.- Demuestra esfuerzo por culminar sus

actividades trabajando horas extras sin buscar remuneración adicional,
antepone sus asuntos e intereses personales con el objeto de cumplir
con las responsabilidades cuando el momento lo requiere.
ü DISCIPLINA.- Su comportamiento se ajusta a las normas y

disposiciones de carácter obligatorio que regulan las actividades del
puesto y que son particulares a la empresa.
4. INTERÉS POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD.- Actúa para mantener

ordenado su puesto de trabajo, los insumos, documentos u otro tipo de
herramientas; mantiene su agenda actualizada, desarrolla cronogramas
de actividades para distribuir el tiempo y saber que tiene que hacer.
58
ü CLARIFICAR OBJETIVOS, EXPECTATIVAS Y TAREAS.- Se
comunica con los compañeros de trabajo para asegurarse de que los
involucrados comprenden de la misma forma los objetivos, procesos,
estándares y/o resultados esperados. Coordina las actividades para
mantener un orden y ritmo de trabajo continuo.
ü CONTROL DE CALIDAD.- Compara el desarrollo de actividades y/o

resultados con estándares de calidad predeterminados, conocidos y
comprendidos por quienes están involucrados con el trabajo,
asegurándose de que se cumplan con aquellos requisitos que brindan
un mejor servicio al cliente.
5. INICIATIVA.- Su forma de trabajo está orientada a la acción yendo más

allá de lo requerido por el puesto y superando las expectativas de sus
jefes. Genera sugerencias con visión de futuro que permitan mejorar el
funcionamiento del negocio.
ü CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN.- Se anticipa a los hechos, problemas

y oportunidades, preparándose para enfrentarlos y obtener los mejores
resultados. Advierte y comunica a los demás lo que se debe hacer ante
la situación prevista. Actúa para conseguir los recursos o medios que le
permitan lograr los resultados y hacer que sucedan acontecimientos
favorables para el trabajo o se eviten aquellos inapropiados.
ü AUTOGESTIÓN.- Actúa por voluntad propia, sin esperar que le ordenen

o soliciten hacer las cosas, ejecuta acciones de manera independiente
acelerando el desarrollo de las actividades y proporcionando resultados
favorables.
ü SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.- Aporta con ideas útiles para enfrentar

una situación inesperada, riesgosa o que comprometa la provisión del
59
servicio a los clientes. Emprende acciones y demuestra habilidad para
proporcionar alternativas e implementarlas obteniendo los resultados
favorables dentro del trabajo.
6. BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN.- Busca estar bien informado con

respecto a su trabajo y a la empresa, para brindar confianza y
transparencia en el proceso.
ü INVESTIGA.- Acude a personas para solicitar información, pregunta,

consulta libros, documentos u otro tipo de fuente de información
obteniendo los datos que se necesitan o que puede generar un valor
agregado para los clientes o el desarrollo de actividades.
7. FLEXIBILIDAD.- Se adapta efectivamente con diversos grupos,

individuos y situaciones. Puede entender y apreciar puntos de vista
diferentes y opuestos, siempre está abierto a nuevas experiencias de
trabajo y tiene disposición para asimilar el cambio.
ü VALORA Y APROVECHA LA DIVERSIDAD.- Demuestra tolerancia

ante los puntos de vista diferentes de los propios, se interesa por
comprender el sentido y el valor de realidades de otras empresas,
mercados y visiones distintas a las suyas. Fomenta la integración de
diferencias a favor de la consecución de metas comunes y beneficiosas
para la empresa.
ü SE ADAPTA A LOS CAMBIOS.- Muestra apertura ante nuevas ideas,

escucha, se informa, dialoga con genuino interés sobre lo que se
pretende hacer, los objetivos, características, o lo que va a suceder
dentro del trabajo como en el ambiente externo que afecta sobre el
trabajo. Responde de manera positiva ante lo nuevo, acatando los
estándares y expectativas acordadas, en beneficio del negocio, los
clientes y la organización.
60
8. PENSAMIENTO ANALÍTICO.- Trabaja de manera ordenada y
sistemática descomponiendo los problemas que se presentan en sus
partes más importantes para revisarlas por medio de un proceso lógico y
encontrar la solución más adecuada para el caso.
9. DESCOMPONE EN PARTES E IDENTIFICA LOS NEXOS.- Identifica

los problemas reconociendo sus partes, las características de cada una,
la relación que existe entre estas, haciéndolas más simples y
manejables.
ü SUGIERE ALTERNATIVAS.- Desarrolla planes prácticos y estratégicos

considerando todas las partes o elementos del problema o situación.
10. PENSAMIENTO CONCEPTUAL.- En su trabajo lleva a la práctica

conceptos y teoría asimilando problemas y proponiendo nuevos puntos
de vista.
ü IDENTIFICA PATRONES O MODELOS.- Reconoce modelos, patrones

o tendencias de los problemas que maneja en el trabajo y los aplica para
interpretar y/o brindar alternativas prácticas ante la situación.
ü INTEGRA LOS INSUMOS O INFORMACIÓN.- Agrupa los recursos,

aportes de información u otro tipo de insumo dentro de una perspectiva
más amplia y consistente, que permite interpretar y/o emprender
acciones que facilitan el avance hacia un objetivo principal dentro del
trabajo.
11. IMPACTO E INFLUENCIA.- Actúa para lograr un efecto específico en

los demás por medio de su capacidad de convencimiento e influencia en
las personas.
61
ü COMUNICA EFECTIVAMENTE.- Transmite sus mensajes de manera
clara, ordenada, utilizando palabras comprensibles para quien lo recibe.
Usa ejemplos para ilustrar temas complejos, haciéndolos interesantes y
comprensibles. Enfatiza los puntos importantes o claves al expresar sus
ideas.
ü CALCULA Y PREPARA EL IMPACTO.- Se preocupa por conocer

quienes van a recibir su mensaje, cuáles son sus características, sus
necesidades y sus objetivos; adapta sus presentaciones al nivel y los
intereses de quienes reciben el mensaje; contacta a otras personas para
que influyan o aboguen a favor de los intereses que benefician a los
clientes y a la organización.
12. CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES.- Establece y mantiene relaciones

amistosas y duraderas con personas y grupos claves tanto fuera como
dentro de la organización de modo que exista una red de influencias
para beneficio de la empresa.
ü ESTABLECE CONTACTOS.- Conoce a personas del mercado laboral,

establece una relación amable; se asegura de obtener sus datos para
localizarle y les proporciona información a los suyos.
ü MANTIENE CONTACTOS.- Periódicamente organiza reuniones fuera o

dentro del trabajo, invita a los contactos y procura atenderles de manera
amable. Demuestra interés en conocer como están y de qué manera
podría ayudarles a satisfacer sus necesidades. Establece alianzas que
permitan consolidar la relación entre la red de contactos.
13. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN.- Participa activamente y

coopera con los demás en tareas que permitan lograr metas comunes.
62
ü COMPARTE INFORMACIÓN.-. Expresa de manera clara y abierta la
información que posee facilitando la comprensión de las metas
comunes.
ü COMPARTE Y ASUME RESPONSABILIDADES.- Apoya en la

ejecución de actividades y asume las que le corresponde esforzándose
en entregar los resultados que se esperan de él dentro de un plazo y
calidad acordados.
ü MENTIENE RELACIONES ARMÓNICAS.- Su forma de interactuar con

los demás genera confianza y comodidad al grupo para trabajar sin
problemas o conflictos que constituyan un obstáculo para continuar con
las actividades de manera regular.
ü SOLICITA Y ENTREGA INSUMOS.- Pide a los demás que le

proporcionen los recursos o medios que necesita para trabajar a los
cuales no tienen acceso o de los cuales depende para proseguir con su
trabajo. Entrega oportunamente y con calidad los resultados de trabajo
que necesitan sus compañeros para continuar con sus labores, sin
interrumpir el flujo de actividades.
14. DESARROLLO DE OTROS.- Capacidad de emprender acciones

eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás e
incrementar la efectividad dentro del trabajo.
ü ENTRENA.- Explica los conceptos o ideas de lo que deben hacer, cómo

hacerlo, los objetivos y beneficios de lo que enseña. Da instrucciones
específicas y relevantes sobre el tema, demuestra y proporciona
experiencias donde el aprendiz pueda practicar los conocimientos
ü PROPORCIONA RETROALIMENTACIÓN.- Realiza un seguimiento

sobre la forma en que se aplican los conocimientos y se ejecutan las
63
actividades, identifica las fortalezas y debilidades, da sugerencias
concretas para mejorar la aplicación de los conocimientos aprendidos.
15. ORIENTACIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE.- Se interesa de manera

genuina en servir a otros tanto a los clientes externos como a su grupo
de trabajo, procurando siempre satisfacer necesidades y superar las
expectativas que se tiene sobre él en este aspecto.
ü DEFINE NECESIDADES.- Contacta a los clientes recolectando

información confiable sobre su situación, sus requerimientos y expresa
de manera clara y específica las demandas que tienen y de qué manera
podría satisfacerlas por medio de los servicios de la organización.
ü ACTÚA PARA SATISFACER LAS NECESIDADES.- Emprende varias

acciones de manera rápida, moviliza los recursos de la organización
utiliza los medios disponibles o se esfuerza en conseguirlos para
proporcionar lo que necesita el cliente y entregar dentro del plazo
establecido y con las características acordadas.
ü MONITOREA EL CUMPLIMIENTO DE LAS NECESIDADES.- Una vez

entregado el servicio, pide retroalimentación sobre el beneficio prestado,
su utilidad o problemas que puedan presentarse en su utilización. Trata
de asegurarse de haber entregado lo que el cliente esperaba.
16. LIDERAZGO DE EQUIPOS.- Asume el rol de líder en cualquier grupo

tratando de organizar las actividades, unir a los miembros y designar
responsabilidades.
ü COMUNICA LA VISIÓN.- Comparte con otros y difunde

permanentemente a todos los niveles, la visión de la organización, el
estado al que se quiere llega como empresa, describe los objetivos para
alinear las actividades de los equipos y de cada miembro bajo un mismo
64
fin. Genera entusiasmo y energía hacia el trabajo en los miembros de la
organización al transmitir la proyección futura de la empresa.
ü PROMUEVE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO.- Solicita la participación

y aporte de los demás aprovecha sus ideas e insumos dentro de las
actividades, fomenta un clima de trabajo colaborador y orientado a que
cada miembro desarrolle efectividad en el trabajo.
ü MOTIVA Y EJEMPLIFICA.- Se comporta como un ejemplo de los

principios y comportamientos que fomenta. Demuestra mediante su
conducta el cumplimiento de los valores y normas de la organización
promulga y persigue. reconoce y/o premia los logros obtenidos o el
trabajo que cumple o supera los estándares y expectativas acordados.
17. ORIENTACIÓN AL LOGRO.- Se preocupa porque su trabajo esté

conducido a lograr los resultados propuestos, optimizando el uso de
recursos y orientando a mejorar continuamente los servicios que se
prestan en la organización.
ü ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.- Define objetivos oportunos,

claros y específicamente aprovechando la información del entorno, el
aporte de los miembros del equipo y transmitiendo de manera concreta
el resultado que se quiere conseguir.
ü PERSISTENCIA O DEMOSTRACIÓN DE ESFUERZO.- Actúa el tiempo

que sea necesario y emprende todas las acciones que le permitan
avanzar en el desarrollo de las actividades que conducen a las metas de
trabajo establecidas.
ü INNOVACIÓN Sugiere nuevas ideas, desarrolla nuevos proyectos,

implementa nuevos métodos o conocimientos dentro de la organización
que optimizan el uso de recursos, ahorra costos, aumentan ganancias,
mejoran el servicio o el valor agregado que se le presta a los clientes.
65
Gregory Watson
1. ASTUCIA ORGANIZACIONAL.- Trabaja en todas la áreas,

elimina límites funcionales y construye relaciones de
colaboración basadas en beneficio mutuo; lo cual implica anticipar
y reconocer las consecuencias de acciones y decisiones en las
actividades de la organización y en su estrategia de negocios.
2. AUTOCONFIANZA.- Controla y dirige a otros; acepta roles de

liderazgo para ayudar a la organización a resolver problemas
acuciantes, obtiene la confianza y seguridad en los demás.
3. DEFENSA DEL CLIENTE.- Representa agresivamente la

perspectiva del cliente con los asociados internos, a fin de
mejorar las actividades del trabajo y lograr soluciones aceptables
que mejoren las relaciones.
4. DESTREZA PARA DESARROLLAR A LOS SUBALTERNOS.-

Define las necesidades de desarrollo de los subordinados en
relación con las necesidades de la organización y las
oportunidades, ayuda a otros a desarrollar sus aptitudes,
habilidades y capacidades; dirige e identifica experiencias que
provean oportunidades de autodescubrimiento y aprendizaje.
5. HABILIDAD CONCEPTUAL.- Asimila y entiende información

numérica abstracta y verbal; analiza aspectos complejos y obtiene
conclusiones lógicas basadas en su priorización.
6. HABILIDAD INTERPERSONAL DE ANÁLISIS.- Identifica,

entiende y acepta diferentes tipos de personas, sus destrezas y
66
estilos de comunicación. Ejercita el autocontrol en circunstancias
de sensibilidad emocional y situaciones de confrontación.
7. HABILIDAD PARA COLABORAR.- Promueve objetivos

comunes, para construir cooperación entre varios individuos y
organizaciones.
8. HABILIDAD PARA COMUNICARSE.- Comparte información y

datos con los miembros del equipo, expresa conceptos
efectivamente, de forma oral o escrita, con un lenguaje apropiado;
alienta a los demás a expresar sus opiniones libremente, utiliza
preguntas concretas que descubren aspectos importantes.
9. HABILIDAD PARA PLANIFICAR Y ORGANIZAR.- Organiza y

ejecuta proyectos y actividades de manera que se optimicen
resultados, mientras se logra resultados deseables. Se fija
objetivos apropiados para uno mismo y los demás, con el fin de
alcanzar los objetivos de la organización.
10. INFLUENCIA.- Convence a otros para aceptar nuevas ideas y

obtiene respaldo para ideas propias, gana la confianza de otros,
modifica el estilo personal o la forma de colaborar con el fin de
obtener los resultados deseados. Presenta ideas y hechos de una
manera convincente.
11. INICIATIVA.- Busca oportunidades y origina ideas y acciones;

pide información relevante sobre problemas; adapta nuevos
métodos destrezas y objetivos; acepta sugerencias de los demás.
12. INNOVACIÓN.- Genera e introduce nuevas idas, modelos y

métodos que optimicen el mejoramiento del rendimiento;
desarrolla soluciones creativas e imaginativas, es capaz de
67
reemplazar métodos tradicionales de trabajo con totalmente
nuevos que incrementen la productividad.
13. OBJETIVOS ORIENTADOS.- Define objetivos de desafío y

demuestra la capacidad de lograr resultados significativos;
desafía la situación actual; desea construir una visión de futuro,
sin anteponer intereses propios.
14. ORIENTACIÓN AL CLIENTE.- Centra el trabajo en entender y

conocer las necesidades de los clientes externos.
15. PERSISTENCIA.- Sigue hasta que los problemas sean resueltos

o que las acciones sugeridas sean implementadas
satisfactoriamente, a pesar de las resistencias o dificultades.
16. PROFESIONALISMO.- Identifica problemas y resuelve asuntos

corporativos implementado soluciones factibles, tiene la
capacidad de trabajar a un alto ritmo por períodos largos de
tiempo con excelentes resultados, a pesar de las presiones y el
stress. Amplía continuamente el conocimiento en áreas
profesionales y de negocios; reconoce las necesidades de
desarrollo personal y busca oportunidades para satisfacerlas.
68
ANEXO B:
Formularios de Medición:
§ De la Cultura Organizacional
§ Evaluación del Liderazgo
§ Del Clima Organizacional
§ Del Entorno Laboral
69
DESEMPEÑO
DE CHIMBORAZO
MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
INSTRUCCIONES:
Califique cada aspecto de acuerdo a los siguientes criterios:
No cumple con las expectativas = O
Si cumple con las expectativas = 1
Eventualmente supera las expectativas = 2
En la mayoría de los casos cumple con las expectativas = 3
A AMOR
1 ¿Asume y reconoce sus errores?
2 ¿Practica y fomenta el no atribuirse el mérito de otros?
3 ¿Respeta distintas creencias, valores y estilos en el aspecto personal y laboral?
B COMPROMISO
4 ¿Participa activamente en los procesos de cambio de la organización?
5 ¿Muestra entusiasmo en la ejecución su trabajo?
6 ¿Busca su auto capacitación y desarrollo?
7 ¿Busca alcanzar las metas?
8 ¿Realiza su trabajo sin necesidad de supervisión?
C CALIDAD
9 ¿Actúa y sigue instrucciones y políticas institucionales?
10 ¿Propone soluciones a problemas de manera rápida y eficazmente?
11 ¿Orienta su trabajo a la satisfacción permanente del cliente?
12 ¿Realiza su trabajo con calidad?
13 ¿Prioriza su trabajo en base a los objetivos estratégicos?
14 ¿Es claro y oportuno en la ejecución de información de la gestión?
D LIDERAZGO
15 ¿Trata las discrepancias con conceptos y no va en contra de la persona?
16 ¿Motiva y promueve en sus compañeros actividades tendientes al logro de los resultados?
17 ¿Posee capacidad de negociación y soluciona situaciones conflictivas?
E TRABAJO EN EQUIPO
18 ¿La información que transmite formal e informalmente es real y completa?

19 ¿Es organizado y metódico en su trabajo?
20 ¿Mantiene buenas relaciones con sus compañeros?
21 ¿Mantiene iniciativa y creatividad?
22 ¿Tiene capacidad de escuchar y retroalimentar las opiniones de sus colegas?
PROMEDIO TOTAL
CALIFICACIÓN
70
DESEMPEÑO
DE CHIMBORAZO
FORMATO PARA EVALUAR LIDERAZGO
DESTREZAS DE LIDERAZGO
A - RESULTADOS
A1 - ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN SI NO
1 ¿Establece objetivos a corto, mediano y largo plazo alineados con la estrategia institucional?
2 ¿Establece prioridades de metas y planes de trabajo de acuerdo a la estrategia?
3 ¿Involucra a sus colaboradores en el desarrollo de la estrategia del área?
4 ¿Logra compromiso de sus colaboradores para cumplir con las metas y planes de trabajo?
A2 - MONITOREO Y CONTROL SI NO
5 ¿Mantiene el enfoque en el plan de trabajo?

6 ¿Analiza y genera soluciones oportunas y efectivas de acuerdo a la complejidad de los problemas?
7 ¿Toma decisiones cuando ve que un miembro del equipo no está generando resultados?
8 ¿Da retroinformación clara, objetiva y oportuna la gestión individual y la de su equipo?
A3-ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS SI NO
9 ¿Distribuye el trabajo de acuerdo al tiempo y recursos disponibles?

10 ¿Identifica las necesidades del área?
11 ¿Promueve la minimización de desperdicio en el trabajo?
B - DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
B1 - FORMACIÓN Y CALIDAD DE VIDA SI NO
12 ¿Tiene habilidad para identificar y potenciar los talentos de los miembros de su equipo?
13 ¿Crea espacios de desarrollo para sus colaboradores observando las políticas institucionales?
14 ¿Promueve la auto-capacitación?
15 ¿Ayuda a balancear la vida laboral con la familiar de sus colaboradores?
B2 - MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO SI NO
16 ¿Da reconocimiento oportuno a ideas, logros y aportes?

17 ¿Motiva a su equipo de trabajo?
18 ¿Es objetivo al evaluar resultados?
19 ¿Influye positivamente, creando un entorno laboral agradable?
71
B3 - FACILITADOR SI NO
20 ¿Delega la toma de decisiones y la ejecución de acciones a los miembros de su equipo?

21 ¿Comparte con el equipo de trabajo las metas y responsabilidades de cada miembro?
22 ¿Logra compromiso/cohesión entre los miembros del equipo de trabajo?
23 ¿Posee capacidad de negociación y soluciona situaciones conflictivas con facilidad?
C - ESTILO
C1 - ETICA PROFESIONAL SI NO
24 ¿Promueve que el trabajo se base en técnicas, procesos y metodologías?

25 ¿Lidera con el ejemplo?
26 ¿Reconoce sus errores y acepta retro alimentación?
27 ¿Predica y practica los valores de la organización?
C2 – ACTITUD DE SERVICIO SI NO
28 ¿Fomenta la cultura de servicio en su equipo de trabajo?

29 ¿Define y ejecuta estrategias claras para el mejoramiento del servicio al cliente?
30 ¿Promueve el cumplimiento de estándares de calidad en base a los objetivos de la organización?
C 3- INNOVACIÓN SI NO
31 ¿Crea un ambiente que promueva el cuestionario del status quo y la innovación?

32 ¿Ve lo errores como una forma de aprendizaje?
33 ¿Es agente de cambio y consigue la colaboración entusiasta de su equipo?
34 ¿Maximiza el aprovechamiento de la tecnología existente?
72
DESEMPEÑO
DE CHIMBORAZO
FORMATO PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
Conteste según su condición
1.- Su sentimiento hacia su Jefe inmediato con respecto a la confianza

que él siente hacia usted es de:
a. No tiene confianza en Ud. y en su trabajo.

b. Tiene confianza condescendiente hacia Ud. es decir, le delega trabajos importantes
pero siempre duda de su capacidad para realizarlo.
c. Tiene confianza hacia algunas actividades o funciones que Ud. debe realizar.
d. Tiene plena confianza en Ud. y en su trabajo.
2.- En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su

Jefe Inmediato:
a. La mayoría de las veces las decisiones son tomadas y luego las distribuye
b. La mayor parte de las decisiones son tomadas por el Jefe 1ero algunas son tomadas
por Ud.
c. Las decisiones son tomadas por el Jefe pero a Ud. se le permite que tome decisiones
más especificas sobre la realización.
d. La toma de decisiones esta en todos los niveles tanto en el Jefe como en los
empleados.
3.- La comunicación en su departamento se caracteriza por ser:
a. La comunicación es puramente descendente, es decir, su Jefe le da instrucciones y Ud.

se dispone a realizarlas.
b. La comunicación es con cierta "amabilidad" por parte de su Jefe y con precaución por
parte de Ud.
c. La comunicación es ascendente, solo cuando existe alguna duda, es decir. Ud. solo se
comunica con su Jefe si no esta seguro sobre alguna tarea que debe realizar.
d. La comunicación no es solamente descendente y ascendente sino también lateral, es
decir, no solo se comunica Ud. con el Jefe y el Jefe con Ud. sino que Ud. también hace
partícipe a sus compañeros de trabajo.
4.- Cuando en determinado momento su Jefe tuvo que llamarle la

Atención por alguna falta, este:
a. Se baso en amenazas, castigos y en causarle temor.
b. Se baso en amenazas dirigidas hacia el dinero que percibe.
b.1.- Amenazas de poder.
b.2.- Amenazas de Miedo.
73
c. Su trato siempre se basa en recompensas (si lo hace bien), castigos (si lo hace mal).
d. Todo el personal del Dpto. forma un equipo y si se comete un error todos se toman ese
como error del equipo y no de uno solo.
5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempeña se Acostumbra a trabajar:

a. No existe trabajo en equipo y hay poca influencia de su Jefe en como realizar el
trabajo.
b. Existe poco trabajo en equipo y la influencia de su Jefe para realizarte es mediana,
pero generalmente muy informal.
c. Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo Jefe/ Subordinado.
d. Trabajan en equipo con la dirección y el Jefe tiene bastante influencia.
6.- Al momento de establecer los Objetivos que se deben cumplir en una

actividad Ud. los toma como:
a. Estos no son más que ordenes.
b. Los reconoce como ordenes pero se siente libre de hacer algunos comentarios o
sugerencias.
c. Acepta abiertamente los objetivos.
d. Acepta los objetivos directamente porque siempre son discutidos ante de establecerlos.
7.- Al momento de que el Jefe Controla o Supervisa una actividad este:

a. Solo efectúa sus observaciones en la Alta Dirección de la empresa.
b. Los procesos de control se efectúan en la Alta Dirección pero la responsabilidad es de
todos tanto de los Jefe es como de los supervisados.
74
SITUACIÓN ACTUAL Y SITUACIÓN IDEAL.
Según la opción que Ud. haya escogido (a.b.c.d) en la primera parte diga cuál
sería la situación ideal en caso de que esta no fuese así.
1.- Su sentimiento hacia su Jefe inmediato con respecto a la confianza que el

siente hacia Ud. es de:
2 - En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su

Jefe:
3.-La comunicación en su departamento se caracteriza por ser:
4.- Cuando en determinado momento su Jefe tuvo que llamarle la atención por
alguna falta, este:
5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempeña se acostumbra a trabajar:
75
DESEMPEÑO
DE CHIMBORAZO
MEDICIÒN DEL ENTORNO LABORAL
Califique cada aspecto de acuerdo a los siguientes valores :
Muy bueno = 1 punto Malo = 0 punto
Bueno = 0.5 punto Muy malo = -1 punto
A continuación encontrará 25 preguntas o situaciones que nos
permiten medir las percepciones de los encuestados respecto de su
entorno de trabajo.
Usted solo debe marcar con una X en el casillero que mejor describa
su respuesta,
EDAD: SEXO: AÑOS DE TRABAJO:
MUY BUENO
BUENO
MALO
MUY MALO
1 La habilidad de su Jefe inmediato para establecer objetivos es:
2 La relación con su Jefe Inmediato es:
3 El compromiso que genera en usted su Jefe inmediato con el trabajo es:
4 La participación que permite su Jefe Inmediato en la toma de decisiones es:
5 Su Jefe Inmediato para corregir y sancionar es:
6 El nivel de similitud de características suyas con las de su grupo de trabajo es:
7 Su nivel de satisfacción con las Ideas del grupo de trabajo es:
8 Los comportamientos laborales de su grupo de trabajo le parece que son:
9 Su nivel de información actual sobre los objetivas estratégicos de la organización
10 Su nivel de información actual sobre los objetivos operativos de su área es:
11 Su nivel actual de apoyo a los objetivos estratégicos y operativos es:
12 La cantidad de actividades de su trábalo que son de gran interés y aporte a la organización
13 es:
Usted considera que su trabajo es:
14 Las actividades diarias que usted realiza le dejan la sensación de estar agregando
valor a la organización en un nivel:
15 A su juicio el nivel de Jerarquía en la organización es:
16 Para cumplir su trabajo la actual cadena de mando de la organización le ayuda en un nivel:
17 Usted cree que lo que se comenta en los pasillos, comedor y otros lugares le
permite tener una información de la organización:
18 Las decisiones y acciones de fa organización son informadas por canales
extraoficiales en forma:
19 Hay personas dentro de la institución que influyen en usted o sus compañeros de
trabajo y le hacen sentir que pertenece a una organización:
20 Luego de dialogar sobre el futuro de la institución con alguna persona que usted
considera "bien informada" le queda la Idea de un futuro:
21 Las últimas decisiones de su Jefe Inmediato o de las máximas autoridades
respecto de la distribución de beneficios fue.
22 Siente que la distribución de los beneficios que se dan en la organización son:
23 Actualmente las decisiones le son comunicadas en forma:
24 La Información "oficial" de la organización es:
25 Su lugar de trabajo y la posición del mismo en el edificio le parece que es:
LA ENCUESTA HA CONCLUÍDO, GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
76

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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO

MANUAL DE EVALUACIÓN DEL

“SABER PARA SER”

“SER UNA INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA LIDER EN LA EDUCACIÓN

“FORMAR PROFESIONALES COMPETITIVOS, EMPRENDEDORES,

El presente Manual de Evaluación tiene el objetivo fundamental de dotar a la

ESPOCH de una herramienta técnica que permita evaluar el desempeño del

servidor administrativo a efectos de innovar procesos, mejorar la eficiencia,

eficacia y productividad y el mejoramiento de la atención a los clientes internos

Para alcanzar el éxito trazado se han diseñado procedimientos y formularios de

fácil comprensión de los involucrados, evaluadores y evaluados, mismos que

posibilitarán una aplicación diáfana, técnica, justa y equitativa, con indicadores

de logro y atributos principales prácticos, didácticos que reflejen de la mejor

manera posible las potencialidades del personal administrativo de la ESPOCH.

La implantación de esta herramienta técnica permitirá elevar el sentido de

pertenencia, generar un clima organizacional convocante, que promueva el

trabajo en equipo motivo por el cual se torna necesario e imprescindible la

comprensión, el apoyo y la firme decisión de los dos grandes actores

participantes, esto es, las autoridades y los empleados politécnicos.

Esta herramienta técnica de gestión moderna y propositiva posibilitará a la

institución contar con seres éticos, inteligentes y competentes que permitan el

cumplimiento de su Misión de formar los mejores profesionales, pero

sobretodo, excelentes seres humanos.

Ø Diseñar e implantar un sistema de Evaluación que permita aprovechar

Ø Establecer mecanismos técnico-administrativos de valoración y

Ø Establecer indicadores de logro y de desempeño que permitan medir el

Ø Fomentar la cultura de evaluación en el sector administrativo y

El presente manual contempla a todo el personal administrativo de la ESPOCH,

Se establece la necesidad de que la ESPOCH y sus estamentos entren en un

“LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE CONTROLAR, LO QUE NO SE

La medición del Desempeño, entonces, responde a las siguientes

ü ¿Qué debemos medir?

LAS COMPETENCIAS Y LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

La Evaluación del Desempeño es un proceso destinado fundamentalmente a

La definición que entiende a la Evaluación del Desempeño “Como un proceso o

Partiendo de esta definición la ESPOCH, debe adoptar este nuevo enfoque

En consecuencia la medición del desempeño tiene como norte, orientar a las

El propósito de construir este subsistema es el de reconocer los conocimientos,

ü “La necesidad imperiosa de mejorar el desempeño del personal

Concepto.- Un indicador o medida de rendimiento, es la cuantificación del

Finalidad.- Permite a la dirección conocer, entender y desarrollar las medidas

Los riesgos de no establecer medidas de rendimiento conllevan a que en

BENEFICIOS DE IMPLANTAR MEDIDAS DE RENDIMIENTO.

Satisfacer las expectativas de los clientes.

Debemos tener presente y estar realmente convencidos de que la satisfacción

Una organización que genera un producto mejor, es decir ajustado a las

El Benchmarking es un método estructurado que sirve para evaluar procesos

En la realidad el valor agregado de una organización lo encontramos en la

La selección de medidas de rendimiento efectivas ayudan a las instituciones a

CATEGORÍAS DE MEDIDAS DE RENDIMIENTO:

1. De Calidad.- Cuantifica la bondad de un proceso o servicio, en

2. De tiempo.-Cuantifica la bondad de un proceso, en esa virtud debe ser

3. De costo.- Cuantifica la economía de dicha bondad debe ser ofrecida y

De la misma manera, cuando los clientes reciben un producto de calidad y con

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

MACROPROCESO: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

No. ACTIVIDAD ENTIDAD DESCRIPCIÓN

MACROPROCESO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS CLIENTE INTERNO

D efinir responsables, Selecciónar

Seleccionar proyectos a Medir la satisfacción del cliente

Revisar los resultados de