UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PROYECTO DE TESIS

______________________________________________________________________

GESTIÓN DE PERSONAL EN EL MIMNIMARKET “BAMBÚ” EN

EL DISTRITO DE SAN JERONIMO, CUSCO - 2019
____________________________________________________________

PRESENTADO POR:

CUSIYUPANQUI PEÑA, MIGUEL

CRUZ CORNEJO, BRIAN

BARRETON LEVA, JOSÉ

ASESOR:

Mg. EBERT LOAIZA ROJAS

CUSCO- PERÚ
 ii

2019

PRESENTACIÓN

SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL
CUSCO.

SEÑORES DICTAMINANTES

En cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad De Ciencias

Económicas, Administrativas y Contables, pongo a vuestra distinguida consideración el
Proyecto de Tesis Intitulado.

PROCESO DE VENTAS PERSONALES DE CREDITOS MYPE EN EL AREA

DE BANCA PEQUEÑA EMPRESA DEL BANCO INTERNACIONAL DEL
PERÚ-INTERBANK CUSCO 2018

Con el objeto de optar al título profesional de Licenciados en Administración.

Cualquier sugerencia u observación, será beneficiosa para incrementar mis conocimientos

a nivel profesional.

Atentamente.

Bach. PAOLO SEBASTIAN

ARIZABAL FERNANDEZ BACA
 iii

ÍNDICE

PRESENTACIÓN ....................................................................................................................... ii
ÍNDICE ........................................................................................................................................iii
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................vi
ÍNDICE DE FIGURAS .............................................................................................................. vii

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Planteamiento del problema ....................................................................................... 1
1.2. Formulación del problema ......................................................................................... 3
1.2.1. Problema general................................................................................................. 3
1.2.2. Problemas específicos .......................................................................................... 3
1.3. Objetivo de la investigación ........................................................................................ 4
1.3.1. Objetivo general .................................................................................................. 4
1.3.2. Objetivos específicos ........................................................................................... 4
1.4. Justificación de la investigación ................................................................................. 4
1.4.1. Relevancia social .................................................................................................. 4
1.4.2. Implicancias practicas......................................................................................... 5
1.4.3. Valor teórico ........................................................................................................ 5
1.4.4. Utilidad metodológica ......................................................................................... 5
1.4.5. Viabilidad y factibilidad ..................................................................................... 5
1.5. Delimitaciones de la investigación ............................................................................. 6
1.5.1. Delimitación temporal......................................................................................... 6
1.5.2. Delimitación espacial........................................................................................... 6
1.5.3. Delimitación conceptual ...................................................................................... 6

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................................ 7
2.1.1. Antecedentes internacionales ............................................................................. 7
 iv

2.1.2. Antecedentes nacionales ................................................................................... 10

2.1.3. Antecedente local ............................................................................................... 12
2.2. Bases Legales ............................................................................................................. 16
2.3. Bases teóricas ............................................................................................................. 17
2.3.1. Proceso................................................................................................................ 17
2.3.2. Venta................................................................................................................... 17
2.3.3. Tipos de ventas .................................................................................................. 17
2.3.4. Proceso de ventas ............................................................................................... 18
2.3.5. Pasos del proceso de ventas .............................................................................. 19
2.4. Marco Empresarial ................................................................................................... 24
2.4.1. Banco Internacional del Peru- Interbank ....................................................... 24
2.4.2. Reseña Histórica ................................................................................................ 24
2.4.3. Misión, visión y valores ..................................................................................... 26
2.4.4. Funciones............................................................................................................ 27
2.4.5. Organigrama...................................................................................................... 28
2.5. Marco Conceptual ..................................................................................................... 28
2.5.1. Variable de estudio ............................................................................................ 30
2.5.2. Conceptualización de las variables .................................................................. 30
2.5.3. Operacionalización de las variables ................................................................. 31

CAPÍTULO III
MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de investigación.....................................................Error! Bookmark not defined.
3.2. Enfoque de investigación ..............................................Error! Bookmark not defined.
3.3. Diseño de la investigación .............................................Error! Bookmark not defined.
3.4. Alcance de la investigación ...........................................Error! Bookmark not defined.
3.5. Población y muestra de la investigación ......................Error! Bookmark not defined.
3.5.1. Población ................................................................Error! Bookmark not defined.
3.5.2. Muestra ..................................................................Error! Bookmark not defined.
3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........Error! Bookmark not defined.
3.6.1. Técnicas ..................................................................Error! Bookmark not defined.
3.7. Procesamiento de datos .................................................Error! Bookmark not defined.
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ............................................Error! Bookmark not defined.
4.1. Asignación de recursos..................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Recursos humanos .................................................Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Recursos materiales...............................................Error! Bookmark not defined.
 v

4.2. Presupuesto ....................................................................Error! Bookmark not defined.

4.3. Cronograma de actividades ..........................................Error! Bookmark not defined.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ........................................Error! Bookmark not defined.
ANEXOS ........................................................................................Error! Bookmark not defined.
MATRIZ DE CONSISTENCIA ..................................................Error! Bookmark not defined.
MATRIZ DE INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIOM DE DATOS Error! Bookmark
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INSTRUMENTO ..........................................................................Error! Bookmark not defined.
 vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Operacionalización de las variables .............................................................. 31

 vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 organigrama del Banco Interbank ........................................................................... 28

 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

1.1. Planteamiento del problema

El proceso de gestión de personal se ocupa de los procesos relacionados con las

personas que trabajan en la organización, tanto desde el punto de vista administrativo,
como desde el de su desarrollo, como es el caso de la formación, evaluación del
desempeño, y planificación de carreras.

Para (Hernando, 2007) La Gestión de Personal ha surgido como área especializada,

sin embargo, ha sido necesaria desde que los hombres se organizaron en grupos y
necesitaron trabajar para lograr metas comunes.
En cualquier organización y en todo tiempo se ha requerido capacitar al personal,
dirigirlo, motivarlo y darle una remuneración. Por otro lado, los cambios que se fueron
produciendo en la función de personal en las organizaciones se generaron por las
influencias de las fuerzas políticas, legales, económicas, culturales y tecnológicas de
la sociedad. Al cambiar la sociedad, cambian también las organizaciones.

La empresa es el lugar en el que un determinado conjunto de personas lleva a cabo

una serie de actividades de forma coordinada y de acuerdo con cierta estructura
jerárquica con la finalidad de conseguir unos objetivos. En una empresa se utilizan de
forma organizada y estructurada una serie de recursos (humanos y materiales) para
conseguir unos resultados (producir bienes o prestar servicios). La creación de la
estructura organizativa de la empresa requiere identificar cuáles son las tareas que hay
que desarrollar para conseguir el producto o servicio que se ofrece y coordinarlas
adecuadamente para conseguir el resultado deseado.

En un aspecto internacional, Las empresas que actúan a nivel global conocen el

impacto que la globalización ejerce en los negocios internacionales. En las empresas
multinacionales los recursos humanos deben ser considerados como parte
fundamental de la gestión internacional. Conocer y manejar dichos recursos en
diferentes situaciones y entornos es clave para la situación actual. Es por ello que el
 2

objetivo del presente trabajo consiste en conocer las mejores estrategias

internacionales para integrar los recursos humanos en cada nuevo entorno y obtener
lo mejor de cada uno de ellos para alcanzar ventajas competitivas.

De acuerdo con (Moreno, 2016) los recursos humanos a nivel nacional en el Perú
abarcan un campo de actividades bastante amplio, desde la creación de planes,
búsqueda de personal, dirección del rendimiento, formación y desarrollo,
compensación y relaciones laborales. Este concepto se refiere a entender, investigar,
aplicar y revisar todas las actividades de recursos humanos tanto en el contexto interno
como externo y su impacto en el proceso de la dirección de empresas globales para
mejorar la experiencia.

En la ciudad del Cusco, la gestión de personal ha mostrado muchas deficiencias, y

más aún en el sector público. Nosotros analizamos la gestión de personal en el
minimarket “Bambú” y obtuvimos que dicha empresa mantiene al personal
capacitado para poder efectuar una atención adecuada al cliente, haciendo de este
local un ejemplo adecuado para resaltar la importancia de la gestión de personal.
Analizando más a fondo, obtuvimos que dicha empresa opta por personal más
dinámico e interactuante con el público, debido a que el público más cercano a dicha
empresa está conformado por estudiantes universitarios.

Respecto al conocimiento en la gestión de personal, tenemos una problemática en

relación a la incorporación de nuevas ideas, debido a que la empresa carece de visión
de crecimiento, además de conocimiento sobre la competitividad. Además, pudimos
ver otra problemática en relación a la innovación en la calidad de servicio de la
empresa, debido a que esta no cuenta con tecnología capaz de satisfacer la necesidad
de determinados clientes. Y finalmente respecto a la mejora de la organización, la
empresa no cuenta con personal capacitado.

En relación con la autogestión la problemática encontrada fue el desinterés de los

colaboradores en la búsqueda del desarrollo, a causa de que el personal de la empresa
no cuenta con incentivos adecuados. Respecto a la auto sustentabilidad, el personal
no posee el interés adecuado en ejecutar sus actividades en la empresa. Además, el
 3

personal no cuenta con deseo de superación en la empresa, a causa de la baja

remuneración que ofrece la empresa.

En la calidad del servicio, respecto a las condiciones de trabajo, el ambiente laboral

no tiene una correcta gestión de jerarquías, a causa de la falta de conocimientos acerca
del liderazgo administrativo. Además, la empresa carece de calidad en la atención, a
causa de que el personal no cuenta con la capacitación necesaria en el área de atención
al cliente. Respecto a la satisfacción que la empresa busca en el consumidor, el
personal carece del desarrollo de las habilidades blandas, debido a la falta de la
preparación en atención al cliente.

En consecuencia, el mal manejo en la gestión de personal en la empresa, afecta de

diversas maneras al funcionamiento de la misma, por lo tanto, lleva a la empresa a un
déficit en la competitividad de los trabajadores y eso genera la pérdida de clientes.
Por otro lado, los trabajadores no manifiestan todas sus capacidades en la ejecución
de tareas en sus respectivas áreas de trabajo, efecto del desinterés y la baja motivación
de parte de la empresa.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿Cómo se da la gestión de personal en el minimarket “Bambú” en el

distrito de San Jerónimo, Cusco – 2019?

1.2.2. Problemas específicos

 ¿Qué relación existe entre las habilidades y el desempeño laboral

en el minimarket “Bambú” en el distrito de San Jerónimo, Cusco –
2019?

 ¿Qué relación existe entre las actitudes asociadas con el desempeño

laboral en el minimarket “Bambú” en el distrito de San Jerónimo,
Cusco – 2019?
 4

 ¿Qué relación existe entre la motivación y el desempeño laboral en

el minimarket “¿Bambú” en el distrito de San Jerónimo, Cusco –
2019?

1.3. Objetivo de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Describir cómo se da el proceso de la gestión de personal en el minimarket

“Bambú” en el distrito de San Jerónimo, Cusco – 2019
1.3.2. Objetivos específicos

 Determinar la relación que existe entre el conocimiento con el

desempeño laboral en el minimarket “Bambú” en el distrito de san
Jerónimo, Cusco-2019.
 Determinar la relación que existe entre las habilidades con el
desempeño laboral en el minimarket “Bambú” en el distrito de san
Jerónimo, Cusco-2019.
 Determinar la relación que existe entre la motivación con el desempeño
laboral en el minimarket “Bambú” en el distrito de san Jerónimo, Cusco-
2019.
 Determinar la relación que existe entre las actitudes con el desempeño
laboral en el minimarket “Bambú” en el distrito de san Jerónimo, Cusco-
2019.

1.4. Justificación de la investigación

1.4.1. Relevancia social

En el aspecto social el presente trabajo de investigación pretende brindar

un aporte al área de gestión de talento humano, de tal forma los resultados
de esta investigación se podrá determinar acciones de mejora.
 5

1.4.2. Implicancias practicas

El presente proyecto de investigación es práctica porque tiene tendencia a

la solucionar los problemas que influye la gestión del trabajo
administrativo del talento humano y el desempeño laboral en el
minimarket “Bambú” en el distrito de san Jerónimo, Cusco-2019.
Proponiendo estrategias que contribuyan a resolverlo. Cuando genera
información que pueda ser utilizada para tomar medidas tendentes a
mejorar una Institución, un sector, etc. El análisis del talento humano, se
utilizará para identificar, categorizar y analizar las percepciones que tienen
los integrantes de la organización, en un determinado período de tiempo,
valiéndose de métodos de recolección de información.

1.4.3. Valor teórico

El presente trabajo de investigación realizado presenta los conceptos

básicos de la variable de la gestión del personal las cuales son: el
conocimiento, habilidades, motivación y actitudes. Y sobre el desempeño
laboral son: cumplimiento de objetivos y tareas, cooperación y trabajo en
equipo, disciplina laboral y superación personal, esto no puede acercarnos
aceptar o rechazar la influencia de la gestión del talento humano y el
desempeño laboral en el minimarket “Bambú” en el distrito de san
Jerónimo, Cusco-2019. Por lo tanto, esto permitirá que la investigación
analice diferentes conceptos y llegar a una realidad concreta en el presente
trabajo realizado.

1.4.4. Utilidad metodológica

El presente trabajo de investigación servirá como guía metodológica para

trabajos de similar propósito.

1.4.5. Viabilidad y factibilidad

 6

El presente trabajo de investigación, será viable porque se podrá contar

con la disposición de tiempo. Así mismo se contara con el permiso del
Banco Internacional del Perú, para poder obtener la información necesaria
y realizar el estudio en dicha entidad, además se contará con los
respectivos recursos humanos, financieros y logísticos, los cuales harán
posible la investigación en el tiempo determinado.

1.5. Delimitaciones de la investigación

1.5.1. Delimitación temporal

El periodo de estudio respecto al problema comprenderá al año 2018.

1.5.2. Delimitación espacial

La investigación se llevará a cabo en el área Banca Pequeña Empresa del

banco internacional del Perú- Interbank Cusco.

1.5.3. Delimitación conceptual

La investigación tendrá como base teórica el tema de proceso de ventas

personales, teniendo sus parámetros conceptuales contemplados en libros,
revistas cientificas, páginas web que se usaran para desarrollar las bases
teóricas y el marco conceptual.
 7

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes internacionales

2.1.1.1. Primer antecedente internacional

Título: “Análisis del proceso de ventas y su incidencia en la

rentabilidad de la empresa Infoquality S.A. en la ciudad Quito, Año
2014”
Autor: Bertha Elizabeth Vasconez Espinoza
Universidad: Universidad Internacional SEK, Facultad de
Ciencias y Jurídicas.
Lugar y Año: Quito 2015

Conclusiones

 Del análisis de proceso de ventas actual podemos concluir,

que el mismo no cumple con las fases de un proceso de
ventas óptimo, al no realizar una gestión adecuada de sus
 8

clientes, no dispone de un listado actualizado y no aplican

estrategias para captación de nuevos clientes, siendo
necesario diseñar un nuevo proceso que incluya actividades
para posventa y brinde un adecuado servicio al cliente, con
responsables definidos.

 El nuevo proceso debe anticiparse a las necesidades del

cliente y el mejoramiento del mismo deberá recuperar y
captar un grupo de clientes que permitan incrementar el
monto de ventas que han disminuido en los tres últimos
años y por ende lograr un mejoramiento de la rentabilidad

 Del análisis interno podemos concluir, que la empresa no

dispone de objetivos comerciales con metas definidas, así
como también mantiene una rotación de personal alta
debido a la forma de contratación en calidad de FreeLancer
por lo cual debe plantear estrategias de Ventas y objetivos
comerciales anuales.

 Los índices financieros de los últimos 3 años de la empresa

demuestran que es necesario realizar un análisis de costos
para lograr una optimización de sus recursos y mantener
utilidades atractivas para los Accionistas.

2.1.1.2. Segundo antecedente internacional

Título: Diseño de un modelo como herramienta para el proceso de

gestión de ventas y marketing
Autor: Daniela Andrea Núñez Garcés, Marcelo Sebastián Parra
Cruces y Francisco Javier Villegas Pinuer
Universidad: Universidad De Chile
Lugar y año: Santiago Chile, 2015
 9

Conclusiones

 Este último capítulo expone las principales conclusiones

derivadas de la revisión de la literatura y los resultados de
la investigación cuantitativa realizada. Se incluyen
implicancias teóricas y empresariales del estudio para
determinar su impacto sobre el proceso de gestión de
Ventas y Marketing Orientado al Valor del Cliente.
Finalmente se exponen las limitantes del trabajo y un
planteamiento sobre futuras líneas de investigación.

 El modelo planteado en esta investigación busca ser una

herramienta de apoyo para el proceso de Ventas y
Marketing, estableciendo una estructura que contenga las
prácticas relacionadas a los principios que guían su
administración y ejecución (Storbacka, Polsa y Sääksjärvi,
2011). La importancia de este objetivo radica en que los
encargados del área requieren estar más preparados y
anticiparse a los cambios del mercado, y de los clientes.

 En la actualidad las empresas se ven inmersas en un mundo

dinámico que requiere de mecanismos que favorezcan la
toma de decisiones ante consumidores más exigentes e
informados. Kotler (2011) señala que las actividades de
marketing serán afectadas por fuerzas como la
globalización, las diferencias culturales, el Internet, los
medios de comunicación sociales, la proliferación de
marcas, la concentración de retails, la recesión y las
problemáticas ambientales.

 En conocimiento del escenario actual del Marketing y

Ventas a partir de los aportes de diversos autores, esta
investigación responde a la interrogante de ¿Qué variables
 10

son importantes en la gestión de Ventas y Marketing para

mejorar los resultados organizacionales? Las principales
contribuciones de este estudio son, en primer lugar,
establecer dos perspectivas que afectan el modelo de
gestión de Ventas y Marketing. La primera alude a la
Fuerza de Ventas donde se establecen variables que afectan
el comportamiento, compromiso y desempeño de los
empleados: Satisfacción Laboral (determinado por el
Involucramiento en el Trabajo; la Ambigüedad (Conflicto
de Rol) y la Política de Incentivos); Nivel de Capacitación
y Experiencia de la Fuerza de Ventas. Estas variables
latentes constituyen el constructo denominado “Grado de
Orientación al Valor del Cliente por parte de la Fuerza de
Ventas”.

2.1.2. Antecedentes nacionales

2.1.2.1. Primer antecedente nacional

Título: “Mejora de los procesos de ventas y distribución en una

empresa de venta directa a través de la implementación de un ERP”
Autor: Humberto Ricardo Saldarriaga Salsavilca
Universidad: Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Facultad de Ingeniería Industrial.
Lugar y Año: Lima, 2017

Conclusiones

 La mejora del proceso de gestión de ventas es resultado de

la automatización del proceso de registro de pedidos de
venta y picking, así como los controles de la disponibilidad
de los productos, mediante el control del stock
comprometido. La gestión de condiciones mitiga los
 11

riesgos del uso de modificaciones manuales de precios, así

como aumenta la flexibilidad para la inclusión de
descuentos promocionales.

 La mejora del proceso de distribución es resultado de la

automatización del proceso de planificación, control y
monitoreo del transporte, así como su integración al
proceso de expedición. El uso de unidades de manipulación
incrementa la trazabilidad durante el despacho y
distribución hasta la entrega al cliente.

 El proceso de facturación es mejorado a través de la

integración con el proceso de expedición, asegurando que
lo facturado sea el resultado de la entrega confirmada,
además de mantener la 59 información registrada desde el
pedido de venta. Así mismo en caso de incidencias, los
procesos de anulación de las facturas, guardan trazabilidad
y consistencia con la información de stocks, contable y
costos.

2.1.2.2. Segundo antecedente nacional

Título: “Automatización del Proceso de Ventas Y Distribución

Utilizando Tecnología Móvil Y Geolocalización Para La Empresa
Líder SRL”
Autor: Luis Angel Ventura Labrin
Universidad: Universidad Privada Antenor Orrego
Lugar y año: Trujillo, 2014

Conclusiones
 12

 Se determinaron los tiempos de atención promedio de 25.46

horas y los costos asociados a entrega de pedido de S/
403.85 por día antes de la solución propuesta.

 Se diseñó el proceso de automatización de ventas y

distribución utilizando BPM.  Se desarrolló una aplicación
Móvil para Android y Web en C# con Base de Datos en
SQL Server 2005, en base al ciclo de vida de la metodología
Ágil Iconix.

 El tiempo de atención al cliente con el sistema propuesto se

redujo a 15.50 horas en promedio.

 El costo asociado al proceso de venta y distribución se

redujo en un 58.1% (Costo antes de la solución: S/.
2,019.23, costo después de la solución S/. 846.15 – Tablas
1 y 2).

 La evaluación de los resultados se dio de acuerdo a un nivel

de confianza del 95% e intervalo de confianza de 20 y una
población de 300 transacciones en promedio por día con
una muestra significativa de 22.

2.1.3. Antecedente local

2.1.3.1. Primer antecedente local

Título: “Proceso de venta de pollos de la granja virgen del Carmen

SAC en la provincia de la convención Cusco 2017”
Autor: Zulma Caro Vargas- Ashly Yurema Florez Quispe
 13

Universidad: Universidad Andina del Cusco

Lugar y Año: Cusco, 2018

Conclusiones

 El proceso de venta de pollos de la granja virgen del

Carmen SAC en la provincia de la convención. Se concluye
que el promedio total de las 7 dimensiones de la variable
proceso de ventas es de 3.5 reflejando un nivel adecuado en
el logro de objetivos y metas de fidelizar y conseguir
nuevos clientes. Asimismo, se puede identificar que solo
dos dimensiones se realizan de manera regular como son la
búsqueda y calificación de prospectos y preacercamiento;
sin embargo las otras cinco dimensiones se realizan de
manera adecuada teniendo una calificación muy cercana al
nivel regular, lo que significa que un incremento de
deficiencias en estas dimensiones llevara a que la variable
proceso de ventas pase de una calificación adecuada a
regular, poniendo en riesgo el cumplimiento de los
objetivos del proceso de ventas.

 En la dimensión de búsqueda y calificación de prospectos

en el proceso de ventas; de acuerdo a los resultados de la
investigación se evidencio un nivel regularmente adecuado;
donde sus indicadores en la identificación a los posibles
clientes y calificación de clientes tienen un promedio de 3.4
muy cercano a la calificación de regular y el indicador
directorio de clientes tiene un nivel de regular adecuado, lo
que indica que los trabajadores tienen deficiencias en los
tres indicadores.

 En el caso de la dimensión de preacercamiento, se ha

calificado un promedio total de 2.9 con un nivel
regularmente adecuado, lo que indica que los trabajadores
 14

tienen deficiencias en cuanto al indicador del conocimiento

de la organización, preparación para la presentación y nivel
de conocimiento sobre las preferencias de los clientes.

 Asimismo, en la dimensión del acercamiento, tiene un

promedio 3.6 con una califiacion adecuada, sin embargo su
indicador apariencia del vendedor tiene un nivel
regularmente adecuado.

 En la dimensión de presentación y demostración para el

proceso de ventas de pollos, el promedio total es de 3.7, con
un nivel adecuado, representando la calificación adecuada
de sus cinco indicadores como estrategias de presentación
del producto, información de ventas, habilidades para
escuchar, información de soluciones y establecen
relaciones sólidas; donde las tres primeras requieren
mejorar para mantener esta dimensión en este nivel.

 Se evidencio que los indicadores de la dimensión cierre,

tiene un promedio de 3.7 con un nivel adecuado,
evidenciando que los indicadores habilidad para cerrar la
venta y compra por parte del cliente tienen un nivel
adecuado, mientras que en el indicador señales de cierre en
el comprador los trabajadores tienen deficiencias para
realizar adecuadamente esta acción en el proceso de ventas.

 Se determinó que la dimensión seguimiento en el proceso

de venta, tiene un promedio de 3.5 con un nivel adecuado,
evidenciando que los indicadores verificación de tiempo de
entrega y verificación de forma de entrega tiene nivel
adecuado, mientras que el tercer indicador satisfacción del
cliente tiene una calificación de regularmente adecuado
indicando que los trabajadores no realizan adecuadamente
las acciones de seguimiento para conocer si los clientes han
recibido el producto de las formas acordadas.
 15

2.1.3.2. Segundo antecedente local

Título: “Procesos de venta del sector de joyería del centro artesanal

de la ciudad de Machupicchu cusco- 2016”
Autor: Belén Julia Guzmán Pereyra
Universidad: Universidad Andina del Cusco
Lugar y año: Cusco, 2016

Conclusiones

 Se determinó que el Proceso de Ventas está en un nivel

regular como lo evidencia el 63.3% de la población en
estudio, por lo que se concluye los vendedores del sector de
joyería muestran desconocimiento al momento de ofrecer
sus productos, no hacen uso de técnicas ni estrategias de
venta, y tampoco tienen previa capacitación con respecto a
la atención al cliente y el buen servicio, todo ello, aunque
no se pueda concretar una venta satisfactoriamente.

 Se concluyó que la dimensión “prospección” está en un

nivel malo como lo describió el 56.7% de los vendedores
encuestados, se identificó que todo esto es debido a que los
vendedores no reconocen la necesidad que tiene los clientes
sobre sus productos, no identifican quien tiene autoridad de
decisión y no evalúan su capacidad de compra, no analizan
ni segmentan adecuadamente a sus clientes potenciales de
manera efectiva.

 Se concluye que la dimensión “Contrato” está en un nivel

regular como lo describe el 50% de los vendedores
 16

encuestados, esto indica que los vendedores en el primer

acercamiento con el cliente potencial no captan de manera
total la atención del mismo, creando solo un ambiente
regular con poca empatía. Todo esto debido a que no tienen
una adecuada presentación 14 personal, no tienen un cierto
formalismo de darse a conocer, no existe una seriedad e
interés por los problemas del cliente no respetan las
preguntas que este formule, desconocen muchas formas y
estrategias de hacer que el cliente los escuche y capten el
interés.

 - Se concluye que la dimensión “Presentación” está en un

nivel regular como lo describió el 63.3% de los vendedores
encuestados, esto indica que los vendedores no descubren
los motivos de compra de los clientes, no tienen una previa
capacitación sobre los producto, sus argumentos exageran
la descripción física, en vez de profundizar más en los
beneficios que estos ofrecen, no dan a conocer las ventajas
y atributos de los productos que se adecuen mejor a sus
necesidades, realizan sus ventas empíricamente. Todo esto
debido a que falta instruir a los vendedores.

 Finalmente, se concluye que la dimensión “Cierre” está en

un nivel regular como lo describe el 43.3% de los
vendedores encuestados, todo esto debido a que los
vendedores no muestran atención, ni preparación para
detectar señales verbales y no verbales, además que los
vendedores no hacen uso de diferentes métodos para cerrar
la venta, que permita al cliente tomar la decisión de compra
del producto.

2.2. Bases Legales

 17

 Banco central de reserva del Perú (BCRP)

 Superintendencia de Banca y Seguros (SBS)
 Constitución Política del Perú
 TUO de la Ley MYPE
 Ley de Promoción y Formalización de la micro y pequeña empresa
 Texto Único Ordenado de la Ley N° 28015, Ley de la Promoción de la
Competitividad Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y
del Acceso al Empleo Decente (TUO de la Ley MYPE)

2.3. Bases teóricas

2.3.1. Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la

participación de un número de personas y de recursos materiales coordinados
para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en
que el Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar
su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros
grupos de interés. (Roig, 2015, pág. 5)

2.3.2. Venta

Venta es el motor de la empresa. Hoy en día TODAS las organizaciones se

orientan a proveer servicios al cliente. Por ende todos los empleados son
“vendedores” en mayor o menor grado. (Piñeiro, 2015, pág. 1).

2.3.3. Tipos de ventas

Según (Piñeiro, 2015, pág. 2)

(Canales)
 18

 La acción de venta consiste en la preparación, prospección y

soporte al canal.
 La acción de ventas está tercerizada.
 La generación de demanda puede o no estar tercerizada.

a. Ventas Directas
 Generación de demanda, preparación, prospección, y relación
directa con el cliente.
 Los ejecutivos de ventas pueden o no depender directamente de
la empresa.

2.3.4. Proceso de ventas

Según (Morales, 2014, págs. 23,24) se ha hablado tanto de este tema que luce
desgastado hasta el límite de que parece un tema del cual se publica en
cualquier revista trivial. Las ventas se deben de considerar como tema
fundamental e importante dentro de las instituciones; los elementos reales de
las ventas no cambian con las técnicas modernas solo se adaptan.
Los pasos a considerar son los siguientes:

 Prospección y calificación
 Contacto e inicio del proceso de venta
 Presentación
 Manejo de objeciones y resistencia a la ventas
 Cierre de la venta
 Actividades de posventa

Pasos que el vendedor sigue al vender, los cuales incluyen búsqueda y

calificación en aspectos de preacercamiento, acercamiento, presentación y
demostración, cierre y seguimiento.
 19

El proceso de venta incluye varios pasos que los vendedores deben dominar.
Estos pasos se enfocan en la meta de conseguir clientes nuevos y lograr que
hagan pedidos. Sin embargo la mayoría de los vendedores dedican gran parte
de su tiempo a mantener las cuentas existentes y a establecer relaciones de
largo plazo con los clientes. (Philip Kotler, 2017, pág. 414)

2.3.5. Pasos del proceso de ventas

Para (Morales, 2014), los pasos del proceso de ventas se dividen en:

a. Prospección y calificación: es el primer paso del proceso de ventas y

consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que
aún no son clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades
de serlo.
La prospección involucra de un proceso de tres etapas:
Etapa 1. Identificar a los clientes perspectiva. En esta etapa se responde a
la pregunta ¿Quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?
Para encontrar clientes en perspectiva se puede recurrir a diversas fuentes,
por ejemplo:

 Datos de la misma empresa

 Referencias de los clientes actuales
 Referencias obtenidas en reuniones con amigos, familiares y
conocidos.
 Empresas que ofrecen productos o servicios complementarios.
 Información obtenida del seguimiento a los movimientos de la
competencia.
 Grupos o asociados
 Periódicos y directorios.
 Entrevistas a posibles clientes.
 20

Etapa 2. Calificar a los candidatos en función de su potencial de compra.

Luego de identificar a los clientes en perspectiva, se procede a darles una
calificación individual para determinar su importancia en función de su
potencial de compra y del grado de prioridad que requiere por parte de la
empresa o vendedor

Algunos factores para calificar a los clientes en perspectiva son los

siguientes: capacidad económica, autoridad para decidir la compra,
accesibilidad, disposición para comprar, perspectiva de crecimiento y
desarrollo.

Etapa 3. Elaborar una lista de clientes en perspectiva se elabora una lista

donde son ordenados de acuerdo con su importancia y prioridad. “la
diferencia entre una lista de posibles clientes que necesitan el producto,
pero no necesariamente pueden comprarlo (falta de recursos o capacidad
de decisión); en cambio la segunda lista está compuesta por posibles
clientes que tienen la necesidad y además pueden permitirse la compra”.

Cabe destacar que la lista de clientes en perspectiva es un patrimonio de

la empresa, no del vendedor y debe ser constantemente actualizada para
ser utilizada en cualquier momento, por cualquier persona autorizada por
la empresa; además se debe mantener en las bases de datos de la empresa.

b. El acercamiento previo: luego de elaborar la lista de clientes en

perspectiva se ingresa a la fase de acercamiento previo, que consiste en
obtener información más detallada de cada cliente en perspectiva y de la
preparación de la presentación de ventas adaptada a las necesidades de
cada cliente. Esta fase involucra el siguiente proceso
Etapa 1. Investigación de las particularidades de cada cliente en
perspectiva: en la etapa se busca información específica, por ejemplo:
nombre completo, edad aproximada, genero, hobbies, estado civil y nivel
educativo; también es necesario buscar información relacionada con la
parte comercial, por ejemplo: productos similares que usa actualmente,
motivos por el que usa los productos similares, que piensa de ellos, estilo
de compra, etc.
 21

Etapa 2. Preparar la presentación de ventas enfocada en el posible cliente.

Con la información se prepara una presentación de ventas adaptada a las
necesidades o deseos de cada cliente en perspectiva.
Para preparar esta presentación, se sugiere elaborar una lista de todas las
características que tiene el producto; luego se las convierte en beneficios
para el cliente y, al final, se establecen las ventajas en relación con la
competencia.

c. El contacto: en el primer contacto con el cliente lo que debes vender son

dos cosas básicas, la idea de la entrevista y no el producto y a ti mismo
como un profesional experto y eficiente.

d. Establecer las necesidades: Debes conocer las necesidades de tus

clientes, pero haz que sean ellos mismos quienes te las digan. Conoce sus
problemas, interésate por ellos de verdad y sabrás que es lo que realmente
quieren comprar.

e. La prestación del producto: cualquier presentación debe seguir un orden

lógico, guiando al cliente paso a paso hasta que llegue a entender lo que
tu producto puede hacer por él. Presenta los beneficios del producto.

f. Cerrar la venta: haz que a tus clientes les sea fácil decir SI gestionando
correctamente sus objeciones. Ayúdales a tomar la decisión que antes has
tomado por ellos. Y recuerda que tu misión principal en este terreno es
conseguir ventas.

g. Seguir hasta el final: de todos los pasos de la venta este es considerado

el más importante, si de verdad queremos seguir cr3eciendo. Demuestra
a tus clientes que, aún después de cerrar la venta, sigues interesándote por
ellos. Consigue buenas referencias.

Para (Philip Kotler, 2017) los pasos del proceso de ventas son:

a. Preacercamiento: Etapa de venta en la que el vendedor aprende lo más

posible acerca de un cliente potencial antes de realizar una visita de ventas,
 22

el preacercamiento comienza con una buena investigación y preparación.

El vendedor debe establecer los objetivos de la visita de ventas para
calificar, reunir información y realizar una venta inmediata.

b. Acercamiento: Etapa de venta en la que el vendedor se entrevista con el

cliente por primera vez. El acercamiento podría tener lugar en línea y fuera
de línea, en persona, en una conferencia digital. Como en todas las etapas
del proceso de ventas, escuchar al cliente es fundamental

c. Presentación y demostración: Etapa del proceso de venta en la que el

vendedor relata la “historia de valor” del producto al comprar, mostrándole
como resuelve la oferta de la compañía los problemas del cliente, el
vendedor debe planear sus métodos de presentación. Contar con buenas
habilidades de comunicación interpersonales fundamental cuando se trata
de atraer a los clientes y hacer presentación de ventas eficaces.

d. Manejo de objeciones: los clientes casi siempre tienen objeciones durante

la presentación o cuando hacen un pedido. Las objeciones pueden ser de
tipo lógico o psicológico y pocas veces se expresan verbalmente. Para el
manejo de objeciones, el vendedor usa un enfoque positivo, busca
objeciones ocultas, pedir al comprador que aclare cualquier objeción y
considerar las objeciones como oportunidades para dar más información y
convertirlas en razones de compra. Todos los vendedores necesitan
capacitarse en las habilidades del manejo de objeciones.

e. Cierre: Etapa del proceso de venta donde el vendedor levanta un pedido

del cliente. Los vendedores deben saber reconocer las señales de cierre en
el comprador. Incluyendo los movimientos físicos, los comentarios y las
preguntas.

Los vendedores tienen a su disposición varias técnicas de cierre: solicitar

el pedido, puntos de acuerdo y ofrecer ayuda, el vendedor debe ofrecer
razones especiales para llegar al cierre de venta tales como precios bajos y
servicios adicionales sin cargos extras
 23

f. Seguimiento: Verificación que hace el vendedor después de una venta

para asegurar la satisfacción del cliente y tener ventas repetidas en el
futuro, es recomendable programar una visita de seguimiento una vez que
se reciba el pedido inicial para asegurarse de que la instalación, instrucción
y servicio sean adecuados.
 24

2.4. Marco Empresarial

2.4.1. Banco Internacional del Peru- Interbank

El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank, reconoce que la

implementación y realización de las prácticas de buen gobierno corporativo,
genera un valor agregado, consolidando fuertes lazos de interés entre para la
empresa, accionistas, grupos de interés y la sociedad en general en el marco de
los más altos estándares de Buen Gobierno Corporativo.
El Buen Gobierno Corporativo fomentado por Interbank se sustenta en el
equilibrio que hay entre la eficiencia, equidad, transparencia y cumplimiento de
las responsabilidades que surgen al interior de la organización. Dicho equilibrio
viene siendo desarrollado a lo largo de los años reflejando una cultura
organizacional acorde con los requerimientos impuestos por el mundo
globalizado.
Nuestro objetivo se basa en promover una participación activa de los actores
relacionados con Interbank, dentro y fuera, capaz de generar confianza y
contribuir con el desarrollo sostenido de la empresa y sus subsidiarias.

2.4.2. Reseña Histórica

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus

operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la
Unión.
En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo
y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de
Piura y Sullana.
La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo
una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se
construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al
Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.
En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la
agroindustria, como La Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los setenta,
 25

el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable

de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor
porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de
la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbank.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-
Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex
Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal
accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma
de hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una
auténtica tienda financiera en la que, con solo ingresar, el cliente sintiera que
accedía a un banco diferente, confiable y sólido. Un lugar donde podía encontrar
productos y servicios financieros brindados con la asesoría necesaria y una
atención especial, ágil, conveniente, cercana e innovadora.
La inauguración de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas
Javier Prado y Paseo de la República, en el 2001, marca el inicio de una nueva
era, con mejores servicios integrados y tecnología de avanzada.
En el año 2005 se implementaron las tiendas Money Market dentro de los locales
de Supermercados Peruanos orientadas a brindar servicios bancarios en horarios
extendidos de lunes a domingo de 9:00 a.m. a 9:00 p.m. Iniciativa sin precedentes
en el sistema financiero nacional.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llevó a cabo un agresivo
proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribución. De este modo,
el número de tiendas de Interbank pasó de 111 a fines de 2006 a 207 al cierre de
2008. Igualmente, el número de cajeros pasó de 701 a 1,400 en el mismo período.
La expansión de Interbank incluyó, en el 2007, la apertura de la oficina de
representación comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la
finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. Ésta fue
la primera oficina de una empresa peruana en el país asiático.
Producto del fuerte crecimiento y desempeño del banco, en el 2010 las tres
principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado de
inversión. Ello permitió realizar dos importantes emisiones de deuda en los
mercados internacionales.
 26

En marzo de 2012 Interbank continuó innovando su oferta internacional al

inaugurar su Oficina de Representación Comercial en Sao Paulo, Brasil, el quinto
socio comercial del Perú. Con este gran paso, Interbank busca asesorar tanto a
empresarios peruanos como brasileños a concretar negocios exitosos e identificar
oportunidades de inversión.
Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del país enfocado
en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y ágil a más de 2
millones de clientes. (Interbank, 2014, pág. 2)

2.4.3. Misión, visión y valores

a. Misión

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y

amigable en todo momento y en todo lugar.

b. Visión

Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.

c. Valores (Interbank, 2014)

 Integridad: Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos

principios los que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con
transparencia y honestidad.
 Coraje: Aquel que es valiente para atreverse a hacer que las cosas pasen.
 Vocación de servicio: Es aquel que tiene la auténtica predisposición y
entrega para servir a los demás regalándole una experiencia
extraordinaria.
 Sentido del humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo
transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los
demás, riéndonos de nosotros mismos.
 27

 Trabajo en equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el

objetivo común que nos une y está convencido de que juntos lograremos
resultados extraordinarios.
 Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando
soluciones novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al
éxito de nuestra empresa.

2.4.4. Funciones

 Establecer una gestión integral de riesgos y propiciar un ambiente interno

que facilite su desarrollo adecuado.
 Aprobar políticas y organización para la gestión integral de riesgos, definir
el grado de tolerancia y el grado de exposición al riesgo.
 Decidir las acciones necesarias para la implementación de las acciones
requeridas, aproar la toma de exposiciones que involucren variaciones
significativas en el perfil de riesgo definido. Evaluar la suficiencia de
capital de la empresa para enfrentar los riesgos y alertar de las posibles
insuficiencias y proponer mejoras en la gestión integral de riesgos.
 28

2.4.5. Organigrama

Figura 1 organigrama del Banco Interbank

Fuente: (Interbank, 2014, pág. 10)

2.5. Marco Conceptual

 Comunicación: “La comunicación es el proceso de transferencia y

compresión de significados”. (Stephen P. Robbins, 2014, pág. 480)

 Coordinación: Acción y efecto de disponer elementos metódicamente o

concertar medios y esfuerzos para buscar un objetivo común.

 Proceso: Es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se
enfoca en lograr algún resultado específico.

 Satisfacción: Es la reacción emocional del consumidor en respuesta a la

experiencia con un producto o servicio; estado de ánimo que crea agrado y
 29

complacencia por la realización completa de las necesidades y expectativas

creadas. (Gustavo, 2010)

 Condiciones de Contrato: Son cláusulas redactadas por el empresario para

utilizarlas en todos los contratos que vaya a perfeccionar con sus clientes,
consumidores o usuarios, sin posibilidad de que éstos las negocien o
modifiquen, previendo todos los aspectos de la relación entre uno y otros. Con
ello se facilita la perfección de un gran número de contratos en poco tiempo y
con unos medios personales muy reducidos, lo que reduce el coste y permite
ofrecer productos o servicios más baratos.

 Venta: es una de las actividades más pretendidas por empresas,

organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios u otros) en
su mercado meta, debido a que su éxito depende directamente de la cantidad
de veces que realicen ésta actividad, de lo bien que lo hagan y de cuán rentable
les resulte hacerlo. (promonegocios.net, 2016)

 Necesidad: Hace referencia a “impulsos que surgen instigados por un estado

de tensión del sujeto frente a una carencia específica” (Omill, 208, pág. 2)

 Sistema: Es un conjunto ordenado de componentes o elementos

interrelacionados, interdependientes e interactuantes, que tienen por finalidad
el logro de objetivos determinados en un plan (Coreas, 2004, pág. 62)

 Eficacia: Medida de la consecución de los objetivos, es decir de la capacidad

para alcanzar objetivos y resultados. En términos globales, capacidad de una
organización para satisfacer las necesidades del ambiente o mercado.
(Chiavenato, 2004, pág. 156).

 Productividad: La productividad es una medida de qué tan eficientemente

utilizamos nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico.
(vamos, 2015, pág. 2)
 30

 Gestión: La acepción tradicional del concepto gestión se relaciona

directamente con el de administración, y significa “hacer diligencias
conducentes al logro de unos objetivos, implica la ejecución de acciones para
llegar a un resultado. (Transferencia, 2012, pág. 1)

2.5.1. Variable de estudio

Proceso de venta

2.5.2. Conceptualización de las variables

 El proceso de venta incluye varios pasos que los vendedores deben

dominar. Estos pasos se enfocan en la meta de conseguir clientes nuevos
y lograr que hagan pedidos. Sin embargo la mayoría de los vendedores
dedican gran parte de su tiempo a mantener las cuentas existentes y a
establecer relaciones de largo plazo con los clientes. (Philip Kotler, 2017,
pág. 414).
 31

2.5.3. Operacionalización de las variables

Tabla 1
Operacionalización de las variables
VARIABLES CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES
Es un enfoque estratégico de dirección CONOCIMIENTOS -Incorporar ideas nuevas
cuyo objetivo es obtener la máxima proceso que ayuda a las organizaciones a y experiencias.
creación de valor para la organización encontrar, seleccionar, organizar, y transferir -Innovar en la calidad de
además de disponer de conocimientos, la información y la experiencia necesarias para servicio.
capacidad y habilidades. (Lablanca, 2019) desarrollar actividades tales como el -Mejorar la organización.
aprendizaje dinámico, la resolución de
problemas, la planeación estratégica y la toma
Gestión de
Personal de decisiones. (Derbez, 2017)
AUTOGESTIÓN - Perspectiva de
La autogestión, referida al ámbito de la desarrollo profesional.
organización y la empresa, es el uso de una -Auto sustentabilidad.
serie de metodologías, y estrategias que - Ascensos y carreras
implementan los individuos con el objetivo de internas.
tomar decisiones en sus actividades para
cumplir los objetivos propuestos. (Fuentes,
2015)
 32

PRESTACIÓN DE SERVICIOS - Condiciones de trabajo.

Para ofrecer servicios de calidad, es necesario - Calidad en la atención.
preservar la satisfacción, el compromiso y el - Buscar la satisfacción
bienestar de los empleados. Si se consigue, total del consumidor.
estos esfuerzos impactarán en la satisfacción
de los clientes. (Rodriguez, 2017)
Fuente: elaboración propia
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