¿QUÉ SON NEGOCIOS INTERNACIONALES?

Los negocios internacionales son las transacciones privadas y gubernamentales que involucran a
dos o más países. Implican las ventas, las inversiones y el transporte.
Componentes
Los negocios internacionales están compuestos de dos partes principales:
1. Comercio exterior. Se refiere a las condiciones, formas y contenido que presenta el
intercambio de bienes y servicios; exactamente, son las leyes y regulaciones nacionales
para manejar el comercio internacional.
2. Comercio internacional. Se refiere a todas las operaciones comerciales, importaciones y
exportaciones, inversión directa, financiación internacional, mercadeo, etc., que se realizan
mundialmente y en las cuales participan las diferentes comunidades nacionales.
Pero los negocios internacionales son esto y mucho más. Las costumbres y tradiciones culturales
priman en las negociaciones internacionales. Con estadounidenses, por ejemplo, prevalecen la
competencia, los resultados a corto plazo y no se cultivan las relaciones personales. Lo contrario
sucede con los japoneses, quienes toman decisiones en grupo con resultados a largo plazo; para
ellos es indispensable desarrollar la amistad antes de negociar.
Bases históricas
Los negocios internacionales han existido, en cierto sentido, desde la prehistoria, cuando el
comercio del pedernal, la cerámica y otras mercancías se hacía recorriendo grandes distancias.
Incluso durante el Imperio Romano, los mercaderes llevaban sus mercancías a los consumidores
de todo el mundo. No obstante, las empresas multinacionales, como las conocemos hoy, eran cosa
rara hasta el siglo XIX. Para entonces, sociedad estadounidenses como General Electric,
International Telephone and Telegraph y Singer Sewing Machine Company habían empezado a
invertir en instalaciones fabriles en el extranjero, y lo mismo hicieron compañías de Europa
Occidental como Ciba, Imperial Chemicasls, Nestlé, Siemens y Unilever. (Stoner, Freeman y Gilbert,
p.151)
Por qué hacer negocios internacionales
Se tienen 3 objetivos generales como impulsores de los negocios internacionales en las empresas:
 Expansión de ventas. Las ventas de las empresas dependen del interés de los
consumidores en sus productos y servicios y de su disposición y capacidad para comprarlo.
El número de personas y el monto de su poder adquisitivo son mayores en la totalidad del
mundo que en un solo país, así que las empresas pueden aumentar su mercado potencial
al buscar mercados internacionales.
 Obtención de recursos. Los fabricantes y distribuidores buscan productos, sevicios y
componentes producidos en países extranjeros. Además, buscan capital, tecnología e
información provenientes del extranjero que puedan utilizar en sus países de origen; en
ocasiones lo hacen para reducir sus costos, a veces para adquirir algo que no está
 disponible en su país de origen. Aunque una empresa puede usar inicialmente recursos
domésticos para expandirse en el exterior, una vez que inicia sus operaciones en el
extranjero, los recursos del exterior, como el capital o las habilidades, pueden servir para
mejorar sus operaciones domésticas.
 Minimización de riesgos. Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades, las
empresas deben buscar los mercados extranjeros para aprovechar las diferencias de los
ciclos económicos (recisiones y expansiones) que existen entre países. Muchas empresas
ingresan a los negocios internacionales por razones defensivas, pues desean contrarrestar
las ventajas que los competidores pudieran obtener en mercados extranjeros que, a su
vez, pudieran perjudicarlas domésticamente.
Cómo se realizan los negocios internacionales
Existen básicamente 3 diferentes modos operativos para hacer negocios internacionales, a saber:
1. Exportaciones e importaciones de mercancías
Las empresas pueden exportar o importar bienes o servicios. La mayoría de las empresas
participan más en exportación e importación que en cualquier otro modo de operación
internacional. Esto es especialmente cierto para las empresas pequeñas, aunque participan menos
en la exportación que las empresas grandes (éstas tienen mayor capacidad para participar en otras
formas de operaciones en el extranjero, además de la exportación e importación). Las
exportaciones consisten en enviar fuera del país mercancías (bienes); las importaciones consisten
en ingresar bienes al país. Para la mayoría de los países, las exportaciones e importaciones de
bienes son las fuentes principales de ingresos y gastos internacionales.
2. Exportaciones e importaciones de servicios
Las exportaciones e importaciones de servicios generan ingresos internacionales que no provienen
de productos. La empresa o el individuo que recibe el pago realiza una exportación de servicios; la
empresa o el individuo que paga lleva a cabo una importación de servicios. Las exportaciones e
importaciones de servicios adquieren muchas formas, entre ellas:
 Turismo y transporte. Cuando los nacionales de un país visitan otro generalmente
consumen hospedaje y alimentación de este último, estos gastos se constituyen en
exportaciones de servicios para el segundo país e importaciones para el primero. Lo mismo
ocurre con el transporte de personas y de mercancías, cuando se emplean medios de un
país diferente se están realizando estos procesos.
 Desempeño de servicios. Algunos servicios generan rentas en forma de honorarios, por
ejemplo, Disney, una empresa estadounidense, recibe honorarios gerenciales por la
administración de parques temáticos en Francia y en japón.
 Uso de activos. Cuando las empresas permiten a otras usar sus activos, como marcas
comerciales, parentes, derechos de autor o experiencia bajo contrato, conocidas también
como contratos de licencia o franquicias, reciben ingresos denominados regalías.
3. Inversiones
Inversión extranjera significa la posesión de propiedades en el extranjero a cambio de un
rendimiento financiero, como los intereses y dividendos. La inversión extranjera adquiere dos
formas: directa y de cartera.
 Inversión directa. Una inversión directa es la que proporciona al inversionista un interés de
control en una empresa extranjera. Esta inversión directa es una inversión directa
extranjera (IDE). El control no tiene que constituir el 100% -y ni siquiera el 50%-. Si una
empresa mantiene una participación minoritaria y el resto de la propiedad está muy
dispersa, ningún otro propietario podrá oponerse a la empresa de manera eficaz. Cuando
dos o más empresas comparten la propiedad de una IDE, la operación es una empresa
conjunta. Cuando un gobierno se une a una empresa en una IDE, la operación se denomina
empresa mixta, que es un tipo de empresa conjunta. Las empresas pueden elegir una IDE
como una forma para tener acceso a ciertos recursos o alcanzar un mercado.
 Inversión de cartera. Inversión de cartera es un interés sin control de una empresa o la
propiedad de un préstamo a otra parte. Una inversión de cartera generalmente toma una
de dos formas: acciones en una empresa o préstamos a una empresa o país en la forma de
bonos, certificados o pagarés que el inversionista compra. Las inversiones de cartera
extranjeras son importantes para la mayoría de las empresas que poseen operaciones
internacionales extensas. Las empresas las usan principalmente para obtener una ganancia
financiera de corto plazo, es decir, como un medio que permite a una empresa ganar más
dinero sobre su dinero con relativa seguridad. Los tesoreros de las empresas mueven
fondos de manera rutinaria entre países para ganar mayores rendimientos en inversiones
de corto plazo.
 LA TOMA DE DECISIONES
1. Introducción
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y
en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de
la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
2. La penetración de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
planeación, organización, dirección y control.
Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones:
La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas. Esto
implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal que
se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas mediante las que se
puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las alternativas en término de la
meta deseada, la información necesaria y el deseo de optimizar.
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
las variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas
las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir
adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores intentan
tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo
con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen.
Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño,
marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene
los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos encontramos con
que los demás criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud
con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en
las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solución que más
se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y establecer un
orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

AUDITORÍA DE GESTIÓN
La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una organización con el propósito de evaluar
el grado de eficiencia y eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los
objetivos previstos por el ente.
La auditoría de gestión puede ser definida en los siguientes términos:
El control de gestión es el examen de la eficiencia y eficacia de las organizaciones en la
administración de los recursos públicos, determinada, mediante la evaluación de sus procesos
administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño y de la
identificación de la distribución del excedente público, así como de los beneficios de su
actividad.
El control de gestión y resultados es un proceso que, dentro de las directrices de planeación
estratégica, busca que las metas sean congruentes con las previsiones. Las comisiones de
regulación definirán los criterios, características, indicadores y modelos de carácter obligatorio
que permitan evaluar la gestión y los resultados de las empresas. Concierne a la estructura
interna y personal de una empresa dada. Pretende mejorar la capacidad de esta para hacer frente
con éxito a los cambios, apunta a la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una
organización, su equipo directivo y espíritu corporativo: Los objetivos estratégicos constituyen el
punto central de esta auditoría. Podemos observar una gran diferencia entre la auditoría y el
control de gestión. Es una técnica de asesoramiento que prestan como servicio independiente
algunos consultores experimentados (Gratd y Backer. 1994). Es apropiada en los siguientes casos:
compra, fusión o joint ventures, reorganizaciones, emisiones u ofertas públicas,
reestructuraciones, modificaciones legislativas, fluctuaciones del mercado, problemas de
recursos humanos.
Se trata del examen de eficiencia, eficacia, economía y equidad en la administración del recurso
público por medio de información, tanto interna como externa, de tipo contable, comercial,
estadístico y operativo. Esta información, al ser analizada, permite evaluar resultados históricos,
 detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evalúa el
cumplimiento de objetivos y metas.
El resultado obtenido sirve de herramienta en la toma de decisiones. La auditoría externa de
gestión y resultados es un procedimiento mediante el cual se efectúa un análisis a los
prestadores de servicios públicos domiciliarios con el propósito de evaluar su gestión interna,
teniendo en cuenta el objeto social, sus objetivos generales y su eficiencia como organización,
con el fin de emitir un informe sobre la situación global del prestador. Esta evaluación deberá
servir a las personas prestadoras de servicios públicos, a las comisiones de regulación y demás
autoridades que tengan competencias en el sector de servicios públicos domiciliarios y a los
usuarios.
Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de
proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad,
programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en logro de las
metas programadas y el uso de los recursos públicos para facilitar la toma de decisiones por
quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el
público.
La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una organización con el propósito de
evaluar el grado de eficiencia y eficacia con el que se manejan los recursos disponibles y se
logran los objetivos previstos por el ente responsable.
CARACTERÍSTICAS DE UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN
Permanentes: significa que deben ser continuas en el tiempo, que contribuyan de formas efectiva
y oportuna a identificar, analizar, evaluar, tratar, comunicar y monitorear los riesgos del
prestador. La auditoría de gestión y resultados –AEGR- debe informar, de manera inmediata, al
organismo competente de control toda situación que ponga en riesgo la prestación del servicio y
que detecte en el desarrollo de su gestión. No se consideran permanentes las auditorías que no
se realicen de forma continua, o en períodos que no cubran la anualidad.
 Estratégicas. Se enfocan en los aspectos que señala la resolución y en los otros críticos o
relevantes del prestador que se identifiquen en el desarrollo de la auditoría.
 Objetivas. Al desarrollarlas se debe asegurar que los hallazgos y las conclusiones se fundamenten,
en lo posible, en evidencia verificable.
 Confiables. La información que presente y reporte la auditoría debe ser veraz y exacta, de manera
que minimice los riesgos de interpretación.
 Diligentes. Se deben atender, con diligencia y oportunidad, los requerimientos del organismo
competente de control.
 Efectivas. La auditoría de gestión y resultados debe recomendar a sus conclusiones las acciones
correctivas, preventivas o de mejoramiento a aplicar, respecto de las situaciones detectadas.