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Unidad 2. Caso Práctico:

Enunciado
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MIKAL

En la empresa valenciana Bonus, que diseña, fabrica y comercializa productos de

carpintería y ferretería, trabajan algo más de un centenar de personas. Todas ellas,
desde el mozo de almacén hasta el directivo, pasando por los distintos administrativos,
cobran un salario variable. Pilar Pérez, su responsable de recursos humanos, explica
que esa retribución se vincula a objetivos de desempeño individual. Es una práctica
común en empresas de gran tamaño.

El salario variable también lo tiene implantado Deltia, una constructora de mediano

tamaño situada en Granada, y para prácticamente todos los niveles de la empresa.
Emplean como parámetros el desempeño individual, los resultados concretos y los
globales de compañía. Además, y para un pequeño colectivo, contemplan el pago de
una determinada cantidad (bono) por el cumplimiento de objetivos estratégicos
definidos por la empresa, a dos o tres años. Pedro Rodríguez, su director de recursos
humanos, cuenta que implantar algo así en PYMES no es fácil. Para empezar, "hace falta
que un responsable que desarrolle una visión desde el punto de vista estratégico, y no
sólo que se limite a administrar nóminas". Y por otra parte, desde lo tecnológico, "es
necesaria una herramienta que asigne con eficacia los importes que van r esultando",
explica.

A cambio, y salvando estas cuestiones, Rodríguez se muestra convencido de que "sí es

posible que hasta en una pequeña empresa el trabajador sienta que percibe más en
función de lo que aporta". Y las ventajas son claras. En opinión de este directivo, con
ello "se está pagando a la persona y no al puesto que ocupa", por lo que "el trabajador
tiene una visión positiva". Por otra parte, "de algún modo hay que pagar la actitud
proactiva de miembros de la plantilla", algo así, concreta, "como un premio al que
responde a la línea que quiere establecer la empresa".

Y es que los profundos cambios experimentados por el modelo competitivo de las

empresas de los países desarrollados hacen que la capacidad para atraer y retener
talento se haya convertido en un importante factor de éxito empresarial. Como explica
Amancio Torres, socio director de Mutis Consultores, la gran preocupación para muchas
empresas es encontrar en un mercado tan escaso a buenos profesionales. Y para eso,
llegado el momento de plantear la retribución, tiene que tener en cuenta tres
elementos, explica este experto.

1. La equidad interna, es decir, muchos o pocos empleados deben estar todos pagados
en función de las responsabilidades que asumen.

2. El factor de competitividad: "Si pago por debajo del mercado no puedo atraer a
buenos profesionales".

3. Factor motivador e incentivador, "basado en que quien tiene mejor desempeño

obtiene mayor compensación". Algo que mida lo que se aporta de forma extraordinaria.

Mika es una empresa pequeña con veintiocho empleados, cinco de ellos forman el
equipo directivo y el resto son ingenieros y licenciados en administración y dirección de
empresas. Aunque con gran potencial internacional, Mikal es por el momento una

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empresa pequeña. Su director general, Federico Ramos, esta considerando seriamente

establecer un sistema de retribución variable para sus empleados, y no solamente para
el equipo directivo.

1. ¿Crees que los sistemas de retribución variable son eficaces en las empresas pequeñas?

2. ¿Es difícil implantar sistemas de retribución variable en las empresas pequeñas?

3. ¿Qué otras formas de retribución se han desarrollado en los últimos años en grandes
empresas y podrían utilizarse más a menudo en las pequeñas y medianas empresas?

4. ¿Qué tipo de retribución variable establecerías a un grupo de ingenieros informáticos que

tienen como objetivo el desarrollo de software de manera individual?

5. ¿Qué tipo de retribución variable planificarías para un número de licenciados en

administración y dirección de empresas cuyo trabajo en grupo es la base de la actividad
que realiza?

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