LIDERAZGO

PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: Ángela Cristina Ochoa Serrano
ÍNDICE  

ÍNDICE  

• Introducción  

• Recomendaciones  académicas  

1. DIRECCIÓN:  LIDERAZGO    

1.1. La  importancia  del  liderazgo  

1.2. Liderazgo  centrado  en  el  líder  

1.3. Liderazgo  centrado  en  los  seguidores  

Acceso rápido
1.4. Liderazgo  situacional  

1.5. Empoderamiento  

1.6. Liderazgo  transformacional  

1.7. La  inteligencia  emocional  

2. DIRECCIÓN:  MOTIVACIÓN   GENERALIDADES DESARROLLO

2.1. El  proceso  de  la  motivación  

2.2. Enfoques  basados  en  las  necesidades  

2.3. Enfoques  basados  en  el  proceso  

2.4. Retos  para  los  gerentes  

• Referencias  
REFERENCIAS

• Textos  
Este material pertenece al Politécnico
• Figuras   Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
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o parcial.

 
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INTRODUCCIÓN   En   esta   se   resalta   cómo   el   empoderamiento   puede   aumentar   la   autonomía   y   la   capacidad   de  
decisión   de   los   miembros   de   una   organización,   por   lo   que   se   describen   los   conceptos   de  
La   dirección   de   personas   es   un   tema   de   discusión   que   involucra,   por   una   parte,   el   liderazgo,   liderazgo   transformacional   e   inteligencia   emocional.   Se   discuten   los   enfoques   para   lograr   la  
como  discusión  obligada  cuando  se  trata  de  describir  el  trabajo  de  un  gerente.  En  esta  unidad  se   motivación  de  los  trabajadores:  enfoque  en  las  necesidades,  enfoque  en  el   proceso,  enfoque  en  
examinarán   tres   enfoques:   el   liderazgo   centrado   en   el   líder,   el   liderazgo   centrado   en   los   las   metas,   con   el   que   se   podrá   explicar   cómo   el   enfoque   en   el   refuerzo   de   la   motivación   se  
seguidores  y  el  que  está  basado  en  la  interactividad.  Se  discutirán  modelos  de  liderazgo  como  el   utiliza  para  mejorar  el  comportamiento  en  el  ambiente  laboral.  
situacional,  el  de  empoderamiento  y  el  transformacional.  Finalmente,  se  tendrán  en  cuenta  las  
implicaciones  de  la  inteligencia  emocional  en  el  ambiente  de  trabajo.   Lo   anterior   permitirá   al   estudiante   discernir   sobre   los   métodos   de   gerencia   participativa   y   su  
aplicación.  
De   otra   parte,   la   energía   de   una   organización   proviene   de   la   motivación   de   sus   trabajadores.   En  
esta  unidad  se  discutirá  el  concepto  de  motivación  como  la  fuerza  que  energiza  y  da  dirección  al    
comportamiento.  Existen  muchos  enfoques  en  el  estudio  de  la  motivación.  Los  principales  son  el  
 
enfoque   de   la   motivación   por   medio   de   la   satisfacción   de   necesidades,   la   motivación   por   la  
complejidad   de   los   procesos,   la   motivación   por   la   obtención   de   metas   y   la   motivación   mediante    
el  refuerzo.    
 
Se  discuten  diferentes  aspectos  del  proceso  de  motivación,  como  la  gerencia  participativa,  los  
 
programas   de   reconocimiento,   el   papel   de   dinero   como   motivador   y   los   medios   de   recompensa  
por  el  desempeño  de  los  equipos.      

Finalmente,   se   presentan   perspectivas   internacionales   de   la   motivación   con   el   fin   de   apreciar   la  

diversidad  de  influencias  que  existen  actualmente  en  la  fuerza  laboral.  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Esta  unidad  proporciona  una  visión  acerca  de  los  desafíos  y  paradigmas  que  deben  enfrentar  los  
administradores  frente  al  desarrollo  de  nuevas  metodologías  para  hacer  el  trabajo  en  entornos  
cambiantes,  y  de  cuáles  son  los  factores  que  impactan  la  forma  de  dirigir  a  las  personas  dentro  
del   marco   de   la   tecnología,   la   información   e   internet,   la   diversidad,   el   conocimiento   y   la  
globalización.  

Un  aspecto  básico  de  esta  unidad  es  la  dirección  de  personas,  y  los  temas  tratados  —liderazgo  y  
motivación—   servirán   de   apoyo   al   estudiante   en   el   ejercicio   cotidiano   de   su   profesión   para  
entender   que   en   el   desempeño   del   rol   del   gerente   es   fundamental   desarrollar   pensamiento  
estratégico,  y  para  lograrlo,  se  invita  al  estudiante  a  profundizar  y  dar  lectura  a  la  unidad.  

   

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1. DIRECCIÓN:  LIDERAZGO     El   primer   enfoque   para   entender   “de   qué   están   hechos”   los   líderes   exitosos   consiste   en  
examinar   los   comportamientos   y   habilidades   que   se   pueden   percibir   en   ellos   para   determinar  
patrones   comunes.   Algunos   estudios   relacionan   ciertas   características   físicas,   aspectos   de   la  
personalidad   (tales   como   el   autoestima,   el   dominio,   la   precisión,   la   estabilidad   emocional)   y  
1.1. La  importancia  del  liderazgo   aptitudes   (como   la   inteligencia   general,   la   fluidez   verbal   y   la   creatividad)   que   se   aprecian  
típicamente   en   los   líderes   eficaces:   autoconfianza   (persuasión,   habilidad   social   y   diplomacia),  
La   principal   preocupación   de   un   gerente   consiste   en   lograr   que   las   personas   a   su   cargo  
habilidad  conceptual  y  conocimiento  del  negocio.  
comprendan  la  razón  de  ser  de  su  empresa  y  se  sientan  inspirados  y  motivados  para  trabajar  en  
la   búsqueda   de   dichos   objetivos.   Para   lograr   esto   es   fundamental   que   el   gerente   conozca   las    
habilidades   y   prácticas   que   hacen   que   pueda   influir   en   las   personas   y   convencerlas   de   que   se  
vuelvan  seguidores  en  su  aspiración.  Esto  es  lo  que  hace  un  líder:  obtener  seguidores.   Entre   los   comportamientos   que   se   encuentran   comúnmente   en   los   líderes   podemos   destacar  
dos  orientaciones:  
El  liderazgo  involucra  la  creación  de  una  visión  del  futuro,  la  formulación  de  una  estrategia  para  
lograr   esa   visión   y   la   comunicación   de   ambas   de   manera   que   todos   las   entiendan   y   crean   en   • Hacia   las   tareas.   Los   líderes   establecen   metas   de   desempeño,   planean   las   actividades,  
ellas.   coordinan  las  actividades,  establecen  los  estándares,  proveen  de  recursos  para  un  mejor  
desempeño  y  establecen  mecanismos  de  control  frente  a  los  resultados.  
El  liderazgo  como  proceso  permite  orientar  e  influir  en  la  conducta  del  ser  humano  para  guiar  
sus   comportamientos   hacia   la   consecución   de   los   objetivos.   El   liderazgo   se   compone   de   un   • Hacia   las   relaciones.   Muestran   empatía   por   las   preocupaciones   y   sentimientos,   dan  
conjunto  de  habilidades  y  prácticas  observables,  como  por  ejemplo  la  buena  actitud,  el  ejemplo,   apoyo   a   las   necesidades,   despliegan   confianza,   permiten   la   participación   en   las  
la   capacidad   de   escuchar   a   los   demás,   el   hecho   de   generar   confianza   y   motivación;   ser   decisiones  y  se  preocupan  por  el  bienestar  de  las  personas.  
comprensibles   y   susceptibles   de   ser   aprendidas   por   cualquiera   en   la   organización.   Su   labor  
principal  es  enseñar  el  camino  y  potenciar  las  capacidades  del  capital  humano.    

El   liderazgo   y   el   poder   están   íntimamente   ligados.   El   poder   se   define   como   la   habilidad   de  

aprovechar   los   recursos   materiales,   la   información   y   a   las   personas   para   lograr   un   objetivo,   y  
1.2. Liderazgo  centrado  en  el  líder   está   emparentado   con   la   autoridad,   que   es   el   derecho   otorgado   formal   o   informalmente   de  
tomar  las  decisiones  adecuadas  para  tal  fin.  Existen  varios  tipos  de  poder:  

• El   poder   del   cargo.   Derivado   de   las   oportunidades   que   brinda   una   posición   dentro   de  
una  organización.  Puede  ser  dividido  en  cuatro  tipos:  poder  legítimo  (autoridad  formal),  
poder   coercitivo   (capacidad   de   castigar   o   disciplinar),   poder   de   recompensa   (control  
sobre  beneficios  tangibles)  y  el  poder  sobre  la  información.    

Figura 1. Liderazgo centrado en el líder

Fuente: OpenClipart-Vectors (2013)

   

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Para  lograr  este  tipo  de  líder  es  importante  que  posea  las  siguientes  características:  

• Capacidad  de  automotivarse  y  mantenerse  enfocado  en  las  tareas.  

• Integridad   que   demanda   tanto   lealtad   a   la   organización   como   el   deseo   de   actuar   de  

acuerdo  con  sus  creencias.  

• Entendimiento  de  la  organización  y  de  su  contribución  a  ella.  

• Deseo  de  tomar  la  iniciativa  para  enfrentarse  a  los  problemas.  

• Versatilidad,  destreza  y  flexibilidad  para  adaptarse  a  entornos  cambiantes.  

• Responsabilidad  sobre  su  propia  carrera  y  su  desarrollo.  

Sustitutos  del  liderazgo  

  En  algunos  casos  existen  “sustitutos”  del  liderazgo,  que  tienden  a  interferir  en  la  habilidad  de  los  
Figura 2. Poder del cargo líderes   para   lograr   la   satisfacción   de   los   trabajadores   e   influir   en   su   desempeño.   Se   trata   de  
factores   neutralizadores,   es   decir,   sin   inclinación   alguna   cuando   debe   actuar   para   mediar   o  
Fuente: Vecchi (2016)   solucionar  conflictos  entre  las  personas  que  se  ven  enfrentadas  en  una  lucha  o  una  competición.  
Algunos  ejemplos  de  estos  factores  son:  

También   está   el   poder   derivado   de   las   relaciones   interpersonales   entre   líderes   y   seguidores.  
Existen  dos  tipos:  el  poder  de  experto  (capacidad  de  influir  por  su  conocimiento  y  competencia),  
el  poder  de  referencia  (capacidad  de  influir  por  su  carisma  y  reputación  que  invita  a  la  imitación  
o  emulación).  

1.3. Liderazgo  centrado  en  los  seguidores  

En  este  caso  el  enfoque  de  la  organización  está  en  crear  una  cultura  de  “autoliderazgo”,  en  la  
 
que  los  seguidores  no  dependen  tanto  del  líder  principal  sino  que  están  dispuestos  a  asumir  el  
reto  de  conducirse  a  sí  mismos.   Figura 3. Factores neutralizadores

  Fuente: Elaboración propia

   

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• Entienden  su  papel  en  la  consecución  de  la  misión  y  los  objetivos  de  la  empresa.  

• Poseen  las  habilidades,  la  información  y  la  motivación  para  tomar  buenas  decisiones.  

1.4. Liderazgo  situacional   • Son  responsables  y  reciben  reconocimientos  apropiados  por  su  desempeño.  

Existen   varios   estilos   de   liderazgo   de   acuerdo   con  la   forma   en   que   se   lleva   a   cabo   la   interacción  
entre  el  líder  y  sus  seguidores.  

En  el  modelo  de  liderazgo  situacional  se  tienen  en  cuenta  ciertas  características  del  trabajador  
que   determinan   su   disposición   para   asumir   sus   responsabilidades,   como   son:   sus   habilidades,   1.5. Liderazgo  transformacional  
sus  conocimientos,  sus  destrezas,  su  experiencia  en  el  trabajo  y  la  voluntad  para  completar  sus  
tareas.     En  el  modelo  de   liderazgo  transformacional,  el  papel  del  líder  no  se   limita  a  obtener  resultados  
en  las  tareas,  sino  que  su  influencia  va  más  allá,  hasta  lograr  cambios  duraderos  en  las  personas.  
De   acuerdo   con   el   grado   de   disposición   de   los   trabajadores,   se   pueden   asumir   diferentes   estilos   Esta  influencia  se  puede  presentar  en  cuatro  dimensiones:  
de  liderazgo:  

• El  estilo  imperativo,  en  el  que  se  proporcionan  instrucciones  específicas  y  se  supervisa  
de  cerca  el  desempeño.  Se  hace  necesario  cuando  la  disposición  del  trabajador  es  baja.  

• El   estilo   persuasivo,   en   el   que   se   explican   las   decisiones   y   se   da   oportunidad   para   que  

haya   aclaraciones   sobre   lo   que   se   pide.   Funciona   cuando   los   trabajadores   son  
competentes  pero  aún  no  están  listos  para  asumir  la  responsabilidad.  

• El  estilo   participativo,  en  el  que  se  comparten  ideas  y  se  mantiene  una  comunicación  de  
doble   vía   para   promover   y   soportar   las   capacidades   del   trabajador.   Es   útil   cuando   la  
disposición  es  moderada.  

• El  estilo  delegativo,  en  el  que  se  dan  direcciones  mínimas  pero  se  establecen  objetivos  
claros,   de   manera   que   se   estimula   la   capacidad   de   tomar   decisiones   del   trabajador.  
Solamente  funciona  si  la  disposición  es  alta.  

   

Fig.4. Dimensiones del liderazgo

Empoderamiento  
Fuente: Elaboración propia
Como  se  deduce  de  su  construcción,  el  término  empoderamiento  (en  inglés,  empowerment)  se  
refiere  a  “dar  poder”.    

Ocurre   cuando   la   estrategia   de   liderazgo   se   basa   en   compartir   la   capacidad   de   tomar   decisiones  

de  manera  que  las  personas  se  involucren  y  comprometan  en  un  desempeño  con  independencia  
y  alta  calidad.     1.6. La  inteligencia  emocional  

• El  empoderamiento  exitoso  significa  que  las  personas  en  la  organización     La   inteligencia   emocional   es   la   capacidad   de   una   persona   de   manejar   efectivamente   sus  
relaciones   con   los   demás   y   consigo   mismo.   Estas   dos   competencias,   la   social   y   la   personal,  

   

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determinan   la   habilidad   de   la   persona   para   enfrentar   inteligentemente   el   entorno   social   y   2. DIRECCIÓN:  MOTIVACIÓN  
comprender  su  interioridad.  

La  competencia  social  es  la  habilidad  de  una  persona  de  entender  los  sentimientos  de  los  demás  
(el  concepto  de  sensibilidad  social)  y  trabajar  efectivamente  con  ellos.     2.1. El  proceso  de  la  motivación  

La  competencia  personal  es  la  habilidad  de  una  persona  de  entender  sus  propios  sentimientos  y   La   motivación   se   refiere   a   las   fuerzas,   internas   y   externas   a   una   persona,   que   actúan   como  
emociones  y  el  impacto  de  ellas,  junto  con  el  conocimiento  de  sus  fortalezas  y  debilidades  (el   estímulo  y  que  influyen  en  su  forma  de  actuar.  La  motivación,  combinada  con  la  competencia,  
concepto  de  autoconocimiento).   tiene  como  resultado  el  desempeño  de  una  persona.  

Los   líderes   del   siglo   XXI   enfrentan   cada   vez   más   el   reto   de   interactuar   efectivamente   con   una   La   motivación   es   el   resultado   de   muchos   factores   y   surge   principalmente   cuando   la   persona  
gran   diversidad   de   personas   en   el   contexto   de   culturas   diferentes.   Las   organizaciones   deben   encuentra   “motivos”   para   hacer   las   cosas.   Estos   motivos   pueden   ser   el   fruto   de   racionamientos  
crear   un   ambiente   en   el   que   estos   líderes   se   puedan   desarrollar.   Deben   lograr   que   las   personas   complejos  o  el  resultado  de  emociones  crudas  y  simples.  En  síntesis,  es  un  proceso  psicológico  
sean   innovadoras   y   creativas,   practiquen   el   aprendizaje   continuo,   cultiven   valores   positivos,   que  da  propósito  y  dirección  a  un  comportamiento.  
construyan  una  visión  personal  y  se  hagan  cargo  de  sus  propias  carreras.  
En   muchas   empresas   se   recompensan,   inadvertidamente,   los   comportamientos   que   son  
  justamente   opuestos   a   lo   que   se   necesitaría   de   los   trabajadores   para   obtener   el   éxito   y   la  
competitividad.   Muchas   veces   se   diseñan   esquemas   de   compensación   y   reconocimiento   que  
Finalmente,  diez  principios  que  harán  que  una  persona  se  convierta  en  un  líder  exitoso:   marchan   en   contravía   con   los   objetivos   globales   y   promueven   más   bien   el   individualismo   y   la  
insensata  competencia  interna.    

Conocerse a sí mismo; convertirse en un modelo a seguir; aprender a Entender   los   mecanismos   de   la   motivación   humana   les   permitirá   a   los   gerentes   desarrollar  
comunicarse con los oídos abiertos y la boca cerrada; conocer a su equipo y sistemas  de  reconocimiento  que  estén  en  sincronía  con  la  estrategia  de  la  empresa  y  que  a  la  
ser parte de él; ser honesto consigo mismo y con los demás; no eludir los vez  sean  estimulantes  para  las  personas,  facilitando  su  desarrollo  individual.  
riesgos; creer en sí mismo; actuar ofensivamente, no defensivamente; conocer
los mecanismos de los desacuerdos y los caminos de los compromisos; ser un El  problema  de  cómo  motivar  a  los  trabajadores  (Herzberg,  1968)  es  interesante  de  analizar.  La  
buen seguidor. pregunta  más  frecuente  sobre  cómo  generar  motivación  puede  responderse  así:  

• Tareas  con  significado  

• Trabajos  desafiantes  

• Lograr  que  el  trabajador  quiera  hacer  el  trabajo  

• ¿Qué  ocurría  en  el  pasado?  

• Había  que  pedir:  el  trabajador  no  hace  la  tarea,  es  obstinado.  

• Había   que   ordenar:   el   trabajador   no   lo   entiende.   El   empleador   debe   aprender   a  

comunicarse.  

• Había  que  enseñar:  Lleva  tiempo  y  es  costoso.  

• Había  que  incentivar:  los  incentivos  monetarios  son  muy  complejos.  

   

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Frederick   Herzberg   en   su   artículo   “Veamos   una   vez   más   el   problema   de   motivar   a   los   2.2. Enfoques  basados  en  las  necesidades  
trabajadores”   dice   que   se   ha   demostrado   que   los   castigos   para   incentivar   han   fracasado,   y  
señala  tipos  de  castigo  que  se  usaban  en  las  empresas  como  motivadoras,  a  saber:   Teoría  de  los  dos  factores    

• Físico  negativo.  Antes  era  el  fuete,  hoy  es  el  memorando;  genera  efectos  contradictorios   Hay   que   tener   claro   que   la   motivación   y   el   descontento   laboral   se   producen   por   separado   y   por  
a  los  de  motivar;  es  decir,  genera  reacciones  negativas.   razones  diferentes,  sin  embargo  no  son  opuestos.  

• Psicológico  negativo.  Expresiones  sintomáticas  de  heridas  al  ego.  Inhibe  la  reacción  física   Según   el   psicólogo   estadounidense   Frederick   Herzberg   (1923-­‐2000)   existen   dos   factores  
para  responder  a  la  agresión  y  da  poca  credibilidad  al   trabajador  para  creer  que  fue  la   fundamentales  que  influencian  el  comportamiento  de  las  personas  en  el  trabajo:    
víctima  de  dicho  acto.  
• Satisfacción,  que  es  principalmente  el  resultado  de  los  factores  de  motivación,  e  
• Psicológico   positivo.   Aparente   motivación.   De   frente,   dar   un   jalón,   no   un   empujón   —
seducción—.   Logro:   usted   se   golpea   solo.   Algunas   prácticas   de   este   castigo   son:   • insatisfacción,  que  resulta  de  la  ausencia  de  los  factores  de  higiene.  
reducción  de  tiempo  de  trabajo;  salarios  en  espiral;  beneficios  (se  volvieron  derechos  y  
• Los   factores   de   motivación   (logros,   reconocimiento,   independencia   laboral,  
no   motivación);   diversos   adiestramientos   en   relaciones   humanas,   sensibilidad,  
responsabilidad,   promoción,   crecimiento,   madurez,   consolidación)   están   relacionados  
comunicación,   participación   en   el   trabajo,   asesorías   (no   fueron   generadores   de  
con  el  contenido  del  trabajo  y  se  asocian  a  los  sentimientos  positivos  de  la  persona  hacia  
motivación).  
su  labor.    
Los   ejemplos   anteriores   no   son   motivadores,   son   incentivos;   Es   decir,   generan   movimientos,  
• Los   factores   de   higiene   (sueldo   y   beneficios,   política   de   la   empresa   y   su   organización,  
pero  a  muy  corto  plazo.  
relaciones   con   los   compañeros   de   trabajo,   ambiente   físico,   supervisión,   estatus,  
  seguridad   laboral)   están   asociados   con   el   contexto   del   trabajo   o   con   el   ambiente   en   el  
que  se  realiza.  
De   manera   que   si   el   líder   desea   una   correcta   motivación   debe   hacerlo   a   partir   del  
enriquecimiento  del  trabajo  a  partir  de  factores  como:   • Mientras   que   la   presencia   de   los   factores   de   higiene   no   causan   una   completa  
satisfacción,   la   ausencia   de   los   factores   motivadores   tampoco   causa   una   completa  
• Reconocimiento   insatisfacción.    

• Trabajo  en  sí  mismo   • Los  factores  que  intervienen  son:    

• Logro   • Extrínsecos   (higiene):   relacionados   con   la   política   y   administración   de   la   empresa,  

provienen   del   entorno,   de   las   demás   personas   o   de   las   circunstancias   del   trabajo  
• Desarrollo   (ejemplo:  salario,  ambiente  físico,  compañeros).  

• Progreso   • Intrínsecos   (motivadores):   Se   desarrollan   internamente   en   la   persona   (ejemplo:  

satisfacción   por   aprender,   gusto   por   realizar   un   trabajo   bien   hecho,   crecimiento  
• Responsabilidad   personal).  
  La   filosofía   de   la   teoría   de   Herzberg   (motivación   e   higiene)   es   que   el   trabajo   debe   ser  
enriquecido   para   producir   la   utilización   efectiva   del   personal.   Así   se   genera   un   crecimiento  
Es   decisión   de   la   gerencia   desafiar   al   trabajador   aumentando   la   cantidad   de   producción   psicológico  del  empleado.  
esperada,  agregar  nuevas  tareas,  rotar  los  trabajos  y  eliminar  partes  complejas  de  una  tarea.  
 
A  partir  del  análisis  anterior,  se  revisan  las  teorías  sobre  la  motivación.  

   

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Teoría  de  la  jerarquía  de  necesidades   Tabla 1. Acciones satisfactorias frente a las necesidades humanas

Uno   de   los   más   importantes   enfoques   es   el   basado   en   las   necesidades   del   hombre,   y   fue  
propuesto   en   1943   por   el   psicólogo   estadounidense   Abraham   Maslow   (1908-­‐1970).   Según   Necesidades   Acciones  
Maslow,   existe   una   jerarquía   de   las   necesidades   y   las   personas   intentan   satisfacer   sus  
necesidades  de  primer  nivel  y  luego  avanzan  hacia  las  de  nivel  superior.  
Fisiológicas   Un  buen  paquete  salarial  (salario  digno)  permitirá  satisfacer  este  nivel  y  avanzar  al  
siguiente.  
 

De  seguridad   La  evaluación  de  desempeño  brindará  información  sobre  el  desempeño  del  cargo  para  
garantizar  la  estabilidad  y  seguir  avanzando.  

Sociales   Crear  espacios  para  la  interacción  humana,  eventos  sociales  (cumpleaños,  fiesta  de  fin  de  
año)  y  culturales  (torneos),y  seguir  avanzando.  

Estima   Reconocer  el  trabajo  de  la  persona,  ascensos,  asumir  nuevas  y  más  responsabilidades  y  
seguir  avanzando.  

Autorrealización   Generar  nuevos  y  grandes  desafíos  en  lo  que  se  siente  útil  la  persona.  

Fuente:  Elaboración  propia  

 
 
 
Figura 5. Pirámide de las necesidades según Maslow

Fuente: Finkelstein (2007)  

 

   

El   autor   propone   que   en   cada   nivel   el   director   genere   acciones   que   satisfagan   al   ser   humano.    
Satisfechas   las   necesidades   en   cada   nivel,   ¿hay   motivación?   La   respuesta   es   “no”,   ya   que   lo   que  
 
motiva  es  seguir  hacia  adelante  y  avanzar.  El  ser  humano  es  ambicioso  por  naturaleza  y  siempre  
querrá  más;  ahí  se  encuentran  las  principales  motivaciones.  Veamos:    
   

   

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Articulando  las  teorías  de  Maslow  y  Herzberg  podemos  ver  los  puntos  de  encuentro  así:   Por  lo  que  se  puede  concluir  que:  

  • ¿Desea  motivar?  ¡Hágalo  a  partir  de  los  factores  del  yo  personal!  

• ¿Desea  incentivar?  ¡Hágalo  a  partir  de  los  factores  de  higiene!  

Teoría  de  las  necesidades  adquiridas  

De   acuerdo   con   la   propuesta   del   psicólogo   David   McClelland   (1917-­‐1998),   las   personas  
adquieren  las  necesidades  o  las  aprenden  a  partir  de  las  experiencias  de  vida  dentro  la  cultura  o  
país  en  el  que  viven.  Dichas  necesidades  pueden  ser  clasificadas  en  tres  grandes  categorías  en  lo  
que  se  refiere  al  aspecto  laboral:  

• Necesidades  de  logro.  Se  refieren  al  impulso  de  hacer  las  cosas  bien,  de  resolver  tareas  
complejas  y  de  desarrollar  un  estándar  de  excelencia.  

• Necesidades  de  poder.  Pueden  involucrar  tanto  el  poder  personal  como  el  institucional,  
y   se   refieren   al   deseo   de   influenciar   y   controlar   el   entorno   en   el   que   se   desempeña   la  
persona.  

• Necesidades   de   afiliación.   Se   relacionan   con   el   deseo   de   establecer   relaciones  

interpersonales  cercanas  y  de  amistad.  

El  modelo  propone  que  cuando  una  necesidad  es  muy  fuerte  la  persona  se  sentirá  motivada  a  
comportarse  de  forma  tal  que  satisfaga  esa  necesidad.  
 

Figura 6. Puntos de encuentro de las teorías de Maslow y Herzberg

Fuente: Elaboración propia

2.3. Enfoques  basados  en  el  proceso  

Teoría  de  la  expectativa  

La   imagen   nos   muestra   que   las   necesidades   fisiológicas,   de   seguridad   y   sociales   de   Abraham  
Maslow  corresponden  a  los  factores  de  higiene  según  la  teoría  de  Herzberg,  al  estar  orientados   El   modelo   de   las   expectativas,   propuesto   en   la   Escuela   de   Negocios   de   Yale   por   Victor   Vroom  
a   factores   externos,   condiciones   laborales.   Así   mismo,   las   necesidades   de   estima   y   (1932-­‐),   intenta   explicar   por   qué   las   personas   escogen   ciertos   cursos   de   acción   en   las  
autorrealización  de  Maslow  corresponden  a  los  factores  motivadores  de  Herzberg,  factores  del   organizaciones,  principalmente  cuando  se  trata  de  toma  de  decisiones  y  liderazgo.    
yo  personal,  al  relacionarse  con  factores  de  motivación  propiamente  dicha.  
Sugiere  que  el  comportamiento  de  las  personas  es  intencional,  dirigido  a  un  objetivo  y  basado  
  en  propósitos  muy  concretos.  Todo  comportamiento  contiene  tres  componentes:  

   

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Expectativa.  Consiste  en  la  creencia  de  que  un  nivel  particular  de  esfuerzo  estará  acompañado   Estos  refuerzos  pueden  ser  de  cuatro  tipos:  
por   un   nivel   particular   de   desempeño.   La   expectativa   puede   ir   desde   cero   (“No   puedo   hacerlo”)  
hasta  el  máximo  nivel  (“No  hay  duda  de  que  puedo  hacerlo”).   Refuerzo   positivo.   Involucra   la   administración   de   consecuencias   o   eventos   positivos   o  
recompensas  como  consecuencia  de  un  comportamiento  deseado.  
Propósito.  Percepción  de  que  un  trabajo  bien  realizado  traerá  como  consecuencia  recompensas.  
El  propósito  puede  ir  desde  cero  (“No  hay  ninguna  relación  entre  lo  que  hago  y  lo  que  recibo”)   Refuerzo   negativo.   También   conocido   como   aprendizaje   por   evasión;   fortalece   el  
hasta  el  máximo  nivel  (“Solamente  recibiré  recompensa  si  hago  bien  el  trabajo”).   comportamiento  deseado  permitiendo  a  quien  lo  hace  escapar  de  una  consecuencia  negativa.  

Valor.  Representación  de  la  importancia  que  la  persona  da  al  producto  de  su  trabajo.  La  valencia   Extinción.   Se   refiere   a   la   eliminación   de   la   recompensa   positiva   o   de   las   consecuencias   de  
puede  ser  negativa  si  el  resultado  de  la  actividad  es  indeseado  por  el  trabajador  (ejemplo:  ruido,   refuerzo  positivo  en  caso  de  que  se  presente  un  comportamiento  indeseado.  
mal   olor,   cansancio,   estrés)   o   positivo   si   existen   consecuencias   deseadas   (ejemplo:   limpieza,  
producto  nuevo,  satisfacción  del  cliente,  reconocimiento,  descanso,  salud).     Castigo.   Involucra   la   administración   de   consecuencias   negativas   como   consecuencia   de   un  
comportamiento  indeseado.  
 

Teoría  de  la  equidad  

El   modelo   de   la   equidad   fue   introducido   por   John   Stacey   Adams   en   1963   y   está   basado   en   la  
2.4. Retos  para  los  gerentes  
percepción   de   la   persona   de   los   resultados   de   su   trabajo   (salidas)   en   relación   con   su   esfuerzo  
(entradas)  en  comparación  con  los  demás.  Si  la  persona  determina  que  existe  equidad,  no  hay   La  gerencia  participativa    
tensión  y  no  hay  cambio  notable  en  el  desempeño.    
La   gerencia   participativa   es   un   término   que   cobija   todos   aquellos   programas   en   los   que   los  
Sin  embargo,  si  detecta  que  no  hay  equidad,  la  persona  puede  responder  así:  
trabajadores  tienen  una  oportunidad  de  involucrarse  en  las  decisiones  de  la  empresa,  aun  por  
• Disminuyendo  la  entrada,  es  decir  poniendo  menos  esfuerzo  en  su  trabajo.   fuera  del  alcance  de  sus  trabajos  actuales.  

• Aumentando  las  salidas,  es  decir  mejorando  el  desempeño.   Las   organizaciones   dan   poder   a   sus   trabajadores   cuando   aumentan   la   cantidad   de   control   y  
discreción  que  ellos  pueden  ejercer  sobre  sus  trabajos,  lo  que  se  traduce  en  un  aumento  de  la  
• Distorsionando  psicológicamente  la  comparación,  es  decir  buscando  justificaciones.   motivación  tanto  de  los  empleados  como  de  los  gerentes.  
• Cambiando  la  persona  con  la  que  se  compara.   Los  programas  de  reconocimiento  del  desempeño  son  herramientas  poderosas  que  contribuyen  
• Cambiando  la  situación,  es  decir,  renunciando  o  solicitando  un  traslado.   a   la   motivación   de   los   trabajadores   y   descubren   comportamientos   positivos   voluntarios.   El  
reconocimiento  debe  ser  oportuno,  específico  y  significativo  para  la  persona  favorecida.  
 
Las  investigaciones  comprueban  que  el  dinero  es  un  elemento  motivador  si  existe  una  cantidad  
Teoría  del  refuerzo  positivo   significativa  que  está  relacionada  claramente  con  un  comportamiento  deseado.  Sin  embargo,  si  
El   modelo   del   refuerzo   positivo   propuesto   por   el   psicólogo   del   comportamiento   B.   F.   Skinner   esta   recompensa   es   percibida   como   un   derecho   adquirido,   deja   de   actuar   como   un   factor  
(1904-­‐1990)   está   basado   en   la   noción   de   que   las   personas   aprenden   a   repetir   comportamientos   motivador.  
que   son   recompensados   positivamente   y   evitan   comportamientos   que   son   castigados   o   no  
recompensados.   Mediante   un   sistema   de   refuerzos   se   puede   lograr   que   las   personas    
modifiquen  su  comportamiento.  
 

   

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El   dinero   tiende   a   no   estar   asociado   con   los   comportamientos   productivos,   y   muchas   veces   REFERENCIAS  
puede  motivar  hacia  los  comportamientos  contrarios,  especialmente  cuando:  

• Los  comportamientos  apropiados  (productivos)  no  han  sido  definidos  claramente.  

Textos
• No  existen  o  son  muy  pobres  las  mediciones  del  comportamiento  productivo.  
Covey, S. (2007). El octavo hábito. Barcelona :Paidós.

• La  cantidad  de  dinero  es  muy  pequeña  para  representar  una  diferencia.   Covey, S. (2007). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona:Paidós.

  Finkelstein, S. (2007). Por qué fracasan los ejecutivos brillantes. Bogotá, Colombia: Norma.

Herzberg, F. (1968). Cómo motivar a los trabajadores. Harvard Business Review, 53-63.
Muchos   sistemas   de   reconocimiento   están   enfocados   al   comportamiento   individual   y   no   al  
trabajo  en  equipo.  Es  importante  que  existan  también  sistemas  de  recompensa  que  tengan  en   Kawasaki, G. (2001). Reglas para revolucionarios. Barcelona, España: Martínez Roca.
cuenta   el   resultado   global   del   equipo   de   trabajo   y   que   las   recompensas   individuales   se  
Kawasaki, G. (2007). El arte de empezar. Barcelona, España: Martínez Roca.
relacionen  con  la  contribución  que  la  persona  haya  aportado  al  éxito  del  grupo.  
Kotter, J. P. (2004). La verdadera labor de un líder. Bogotá, Colombia: Norma.
 
Maxwell, J. C. (2007.) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo (edición especial, 10º
  aniversario).Nashville, TN: Grupo Nelson.

  Maxwell, J. C. (2007.) Líder de 360 grados. Nashville, TN: Grupo Nelson.

  Figuras

  Finkelstein, J. (2007). Pirámide de Maslow (trad. M. Salazar González) [diagrama].

https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg
 
OpenClipart-Vectors (2013). S. t. [ilustración]. Recuperado de:
 
https://pixabay.com/es/empresarios-l%C3%ADder-grupo-negocio-152572/  
 
Vecchi, B. (2016). Quanto mais alto o seu cargo, mais direito você tem de exercer o seu
  poder sobre as pessoas? [fotografía]. Recuperado de:

  https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Quanto_mais_alto_o_seu_cargo,_mais_direito_voc
%C3%AA_tem_de_exercer_o_seu_poder_sobre_as_pessoas%3F.jpg
 

   

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