Caso Google PDF

SI-159
0-107-004
Google. Organizando la información en la red
«¿No sabes cómo se transmite la ricketsia por un aerosol?

Búscalo en Google.»
Dr. House, a su neurólogo asistente, Dr. Foreman
Google, con la que es probablemente la página inicial más sencilla de

Internet, se ha convertido en el lugar de referencia para la búsqueda
de información más variada. Tal es el uso cotidiano del buscador en todos
los sectores, que en su edición de 2007, el diccionario Merriam-Webster
contendrá el verbo transitivo «to google»: buscar una información concreta
en Internet a través de un buscador, particularmente Google.
Google atiende a más de 5.000 millones de búsquedas cada mes (unas 2.000 por
segundo), y esta cifra aumenta progresivamente cada día. Para atender
todas estas peticiones, y buscar entre más de 8.000 millones de documentos
(y 800 millones de imágenes) de los que Google guarda una copia, la
compañía usa tecnología desarrollada por sus propios laboratorios sobre
una infraestructura de hardware basada en muchos servidores genéricos
trabajando juntos –unos 450.000 según estimaciones de terceros– y un
núcleo del sistema operativo de distribución gratuita Linux.
Caso preparado por los Profesores Sandra Sieber y Josep Valor, como base de discusión en clase y
no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero
de 2007.
Este caso se ha escrito con la colaboración del EB Center, e-business Center PwC&IESE, IESE.
Copyright © 2007, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
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registro o por otros medios.
Última edición: 19/4/07
1
SI-159 Google. Organizando la información en la red
Aun con unos resultados económicos y bursátiles extraordinarios (véanse Anexos 1

y 2) que permitían a la empresa mirar al futuro con optimismo, los fundadores de la
empresa, los multimillonarios Sergey Brin y Larry Page, sabían que no podían dormirse
en los laureles. Otras empresas habían subido en el pasado tanto como la suya y hoy
eran reliquias del museo de Internet. No en vano había informes de prestigiosos
analistas como Forrester Research1 que en 2004 auguraban un futuro incierto para la
compañía basándose en tres razones:
• La competencia directa de Yahoo! y Microsoft, con tantos o más recursos

económicos y de talento que Google, además de los miles de proyectos en
todas las universidades del mundo intentando desarrollar un algoritmo de
búsqueda mejor que el de Google.
• La inexistencia de barreras de entrada en el mercado. Una vez exista un

algoritmo de búsqueda superior al de Google, a un usuario no le costará nada
probarlo, y si le gusta, usarlo en detrimento de Google. Google puede perder
su participación de mercado muy rápidamente.
• Los cambios inherentes en la web. Con la aparición de metadatos, en particular

la adopción de estándares de clasificación XML que harán que todo el
contenido valioso de la web esté indexado desde un principio, el valor
intrínseco de los buscadores genéricos como Google bajará inexorablemente.
Si bien era cierto que estos augurios pesimistas de 2004 no se habían cumplido y
Google había sido la estrella de las empresas de Internet en 2005 y 2006, ¿eran las
razones anteriores todavía válidas? Para evitar ser excesivamente vulnerable a estas
posibles amenazas, en los últimos años Google no sólo había ido mejorando sus
servicios de búsqueda, sino que había emprendido toda una serie de iniciativas
complementarias. En primer lugar, con Picasa, Desktop, Earth y Talk, había lanzado
propuestas orientadas a ser ejecutadas desde el escritorio del internauta. También había
lanzado toda una serie de servicios ofrecidos desde los servidores de Google, como
Gmail, Calendar, Orkut o Docs. Finalmente, había lanzado servicios y herramientas
orientados a los «webmasters», como Analytics o SiteMaps. La gran mayoría de estas
iniciativas no le reportaban ningún ingreso, y desde Google se solía afirmar que ya se
encontraría la forma de cobrar por estos servicios, una estrategia que le había
funcionado desde su fundación. Sin embargo –y en vista de un PER de casi 62–, la
duda que se forjaba en la mente de algunos analistas era si Google podía sostener su
ventaja competitiva y tecnológica de manera indefinida.
Historia de la compañía
En 1995, año en que empieza la historia de Google, era evidente que el contenido de
Internet había crecido tanto que los buscadores basados en la «tecnología» de directorio
eran insuficientes y no podían indexar toda la información disponible. En aquel
momento los buscadores provenían de la filosofía «de directorio», mediante la cual
1 Forrester Research, «The Google IPO may usher in Bubble II», 6 de febrero de 2004.
2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Google. Organizando la información en la red SI-159
unas personas (apoyadas más tarde por unos algoritmos), decidían las categorías a las
que pertenecía una determinada página web. Estos buscadores eran unas grandes
páginas amarillas en las que se podía encontrar información buceando a través de
conceptos y temas preestablecidos. La magnitud de la web hacía impracticable el ser
exhaustivo en la indexación manual de todo el universo de información, y aparecieron
los primeros buscadores basados en la filosofía de indexación completa, construyendo
un gran diccionario con todas las posibles palabras y las páginas que las contenían.
Ello permitía al usuario encontrar las páginas web que le interesaban sabiendo algunas
palabras de su contenido. En diciembre de 1995 apareció Altavista, el primer buscador
basado en la exploración automática y exhaustiva de la web.
Unos meses antes de la aparición de Altavista se gesta Google, que nace de un

concepto tan simple como ambicioso: organizar toda la información del mundo para
hacerla universalmente accesible y útil2. En la primavera de 1995, los que luego serían
fundadores de Google y actualmente presidente y director general, Sergey Brin, de
23 años y de origen ruso, y Larry Page, de 24 años, se conocen en un acto que la
Universidad de Stanford organiza para los candidatos de su doctorado en informática.
En otoño ingresan al «Digital Library Project» de la propia universidad, donde la
experiencia previa de Larry en el diseño de páginas web, y la de Sergey en tratamiento
de datos –es licenciado en informática y en matemáticas–, les resulta trascendental en
la creación de un algoritmo para la búsqueda de datos en grandes bases de datos. Este
algoritmo se convertirá más tarde en el corazón que hace funcionar a Google. El
nombre que Page dio a esta tecnología fue «PageRank» (ranking de páginas).
En enero de 1996 comienzan a desarrollar un buscador llamado «BackRub» o «masaje

de espalda». Este nombre proviene del hecho que este motor de búsqueda analiza no
solamente el contenido de las páginas a indexar, sino que además examina los enlaces
que contiene, y asigna mayor peso a las páginas que son más apuntadas, en inglés las
páginas con más «back links». De esta suerte, páginas con contenidos similares desde el
punto de vista del análisis de contenido, se ponen en orden por el número de enlaces
que les apuntan, en el bien entendido que si una página es más apuntada que otra,
debe ser más «popular» y debe estar más arriba en el listado de resultados.
Tal y como indican en su descripción, «BackRub» está escrito en Java y Python, y Larry
Page pregunta sus dudas en los grupos de discusión técnicos de Internet. El sistema
corre sobre varias máquinas Sun Ultra e Intel Pentium con Linux. La base de datos está
alojada en una máquina Sun Ultra II con solamente 28GB de disco. La página esperaba
tan poco tráfico que decía: «Si tienes cualquier duda sobre el funcionamiento de este
buscador, y no está contestada en sus FAQ, puedes llamar al (415) 723-3154 y
preguntar por Larry». Los primeros usuarios son los alumnos y profesores de Stanford,
que disfrutan de la precisión con la que el buscador encuentra datos en la web.
En 1997, «BackRub» se transforma en Google. El nombre proviene de su parecido a la

palabra «googol», que en inglés es la cifra 10 elevado a 100 (un uno seguido de cien
ceros). Por aquel entonces ya tienen indexadas 24 millones de páginas. Mucho antes,
ya han tenido problemas de capacidad en sus discos duros y han tenido que idear
2 De la misión de Google en http://www.google.com/corporate/
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

estanterías basadas en los «Lego» para fabricarse armazones baratos para soportar
físicamente los discos y los ordenadores sin necesidad de carcasa. Paralelamente, Larry
y Sergey registran el dominio google.com y se ponen en contacto con la oficina de
licencias de tecnología de Stanford, que será la encargada de contactar con diferentes
compañías de Internet que puedan estar interesadas en Google.
Durante 1998, Sergey y Larry reciben varias ofertas de compra de su tecnología, pero
no les gustan, bien por ser económicamente bajas o porque no creen que los
compradores vayan a desarrollar correctamente la tecnología, y deciden ser ellos
los que creen su propia empresa, trasladando los ordenadores y resto de equipos del
laboratorio al dormitorio de Larry, y la habitación contigua, ocupada por Sergey, se
convierte en la oficina financiera. Google sigue indexando paginas rápidamente, y
Larry y Sergey necesitan mucha más capacidad en sus discos duros. Tienen que
adquirir un terabyte, y consiguen comprar varios discos duros rebajados, todos por
15.000 dólares.
A pesar de la «fiebre de los punto com» de aquellos días, Larry y Sergey no logran
encontrar un inversor que financie Google, y tienen que conseguir todo el dinero de
sus familias y amigos íntimos. Mientras tanto, habían abandonado su doctorado en
Stanford. Durante el verano de 1998 cambia su suerte, porque conocen a Andy
Bechtolsheim (cofundador de Sun Microsystems y vicepresidente de Cisco Systems) en
casa de un amigo común, y comienzan a charlar sobre Google. Después de treinta
minutos, Bechtolsheim les firma un cheque por 100.000 dólares, a nombre de Google
Inc. Esta empresa, como tal, no existe, y para poder cobrar el cheque (que está dos
semanas sobre la mesa de Larry), tienen que buscar un local y fundar una nueva
compañía: Google Inc., que abre sus puertas en un garaje que un amigo les alquila en
Menlo Park, California.
Rápidamente instalan varias líneas telefónicas, un acceso a Internet por cable, una línea
DSL y una plaza de aparcamiento para su primer empleado, Craig Silverstein (actualmente
director de tecnología de Google). En septiembre de 1998, 25 millones de páginas están
indexadas, y Google recibe 10.000 consultas por día. La revista PC Magazine lo incluye
dentro de su lista «Top 100 Web Sites» de 1998.
En febrero de 1999 la plantilla asciende ya a ocho personas, responde a 500.000

consultas por día y se trasladan a unas nuevas oficinas en Palo Alto. Google firma su
primer contrato comercial con el distribuidor de RedHat, el cual empieza a suministrar
el sistema operativo Linux de los servidores de Google.
En el año 2000, Google supera en tráfico al buscador líder Altavista. En 2002, AOL
(America OnLine) elige Google como motor de búsqueda por defecto para sus más de
34 millones de miembros y millones de visitantes de AOL. A finales de 2002 se estrena
Google News y Froogle, una nueva aplicación que permitiría realizar búsquedas para
comprar por Internet. Ya entonces los «weblogs» («blogs») comienzan a ser populares, y
en 2003, Google crea Blogger mediante la compra de Pyra Labs. Además, ofrecen una
nueva versión de barra de herramientas para el buscador con muchas mejoras, como la
prevención de apertura de ventanas automáticas, los denominados «pop-ups».

El 30 de abril de 2004 Google anuncia su intención de salida a bolsa. Para ello,

por primera vez en su historia, revela que en 2003 había tenido una facturación de
961,8 millones de dólares, ganando 105,6 millones. En una carta abierta para conseguir
accionistas para su salida a bolsa (véase Anexo 3), los fundadores anuncian su
intención de, una vez más, seguir un camino inusual, desestimando la colocación de
sus acciones por los canales tradicionales y optando por una subasta pública. Además,
la salida a bolsa se haría mediante la creación de dos clases de acciones con diferentes
derechos de voto, para de este modo garantizar que los fundadores pudieran mantener
la mayoría de derechos de decisión, y así no verse coaccionados por eventuales
presiones del mercado. En agosto de 2004, Google sale con un precio de 85 dólares por
acción, consiguiendo un capital total de 1.200 millones de dólares, una cantidad
ligeramente inferior a su expectativa inicial, según los analistas. Desde entonces, el
valor en bolsa de la compañía no ha dejado de crecer, a la vez que se han ido
sucediendo una serie de introducciones de productos y servicios de manera continua.
Modelo de negocio
El pilar fundamental del modelo de negocio de Google es, evidentemente, su buscador.
Google considera que hay cuatro elementos que distinguen a su buscador de los de la
competencia: velocidad, precisión, objetividad y facilidad de uso.
Considera que cuando una persona está buscando algo, se le hace un flaco favor
mostrando más información que la que es absolutamente imprescindible. Ello le ha
llevado a su ya característico diseño claro y limpio. Presta mucha atención a que las
búsquedas, a pesar de examinar billones de páginas, reciban respuestas en menos de
0,25 segundos. Por si acaso, si cree que uno se ha equivocado al escribir una búsqueda,
sugiere lo que considera la alternativa más factible a través del servicio «quiso decir».
Finalmente, ha introducido una serie de búsquedas específicas para mejorar la eficacia
de la misma. De esta manera, se pueden buscar imágenes, tipos de ficheros, páginas en
lenguas concretas, noticias, etc.
El modelo de negocio típico de un buscador a mediados de los años noventa consistía en la

creación de marca, para de este modo atraer a internautas a sus páginas web y cobrar
publicidad insertada en la página de resultados de la búsqueda. Sin embargo, en sus inicios
Google rechaza el camino seguido por los otros y decide no admitir anuncios tradicionales
(«banners») ni «pop-ups», ni priorizar resultados de búsqueda en función de eventuales
pagos de empresas interesadas. Apuesta por un camino menos glamuroso, poniéndose
como meta simplemente crear el mejor buscador posible. De este modo, sus primeros
ingresos provienen de la concesión de licencias de su tecnología de búsqueda a terceras
páginas. En 1999 encuentra en RedHat su primer cliente. En 2000 siguen otros tantos, y
logra cerrar un acuerdo estratégico mundial con Yahoo! para complementar su buscador
tradicional (directorio), así como con los portales líderes en China y Japón, NetEase y NECs
BIGLOBE. De este modo, a finales de 2000, el buscador de Google se convierte en el más
utilizado del mundo, con más de 100 millones de búsquedas por día.

Paralelamente, decide lanzar un programa de publicidad radicalmente distinto a los

habidos hasta el momento. Esta publicidad se basa en palabras clave y es insertada en
la página de resultados de una búsqueda en forma de pequeños anuncios que aparecen
a la derecha de la página (véase Figura 1) y de enlaces patrocinados, siempre
claramente marcados para que se distingan de los resultados «limpios» no sesgados de
la búsqueda. Google pone reglas muy estrictas sobre cómo ha de ser un anuncio: no se
admiten imágenes, y debe ser muy simple: ocupar cuatro líneas (25 caracteres en el
título, 70 en el texto y 35 en la URL).
Figura 1 Anuncio de Google
Al poco tiempo, lanza su programa AdWords, un programa de autoservicio que se

puede activar «on-line» con una tarjeta de crédito en cuestión de minutos. Con ello
se pretende atraer sobre todo a negocios más pequeños, ya que éstos tradicionalmente
tenían más dificultades para establecer acuerdos para colocar sus anuncios. Además,
Google cobra esta publicidad en forma de coste por clic (CPC). Con este método, el
anunciante solamente paga cuando un navegante haga click en el anuncio,
independientemente del número de veces que éste aparezca en la página de Google.
El sistema de contratación de anuncios de Google mediante AdWords es muy simple. Un

anunciante que desee tener presencia en Google debe elegir qué palabras «compra» y el
importe máximo que está dispuesto a pagar por cada click de una determinada palabra,
ya que no todas las palabras pueden tener el mismo valor para el cliente. Cada vez que
un navegante utiliza una palabra, Google decide qué anuncio publica de entre los
anunciantes que han pujado por dicha palabra. Esta decisión es función de su estimación
de las posibilidades de click y, por tanto, de su ingreso. Si un anunciante ha pujado
mucho por una palabra, pero su anuncio no es atractivo y tiene una tasa de clicks baja,
Google lo usará mucho menos (o detrás) que otros que, pagando menos por click,
produzcan más ingresos al generar más tráfico. Después de un cierto tiempo sin clicks,
si el anunciante no cambia el contenido de su anuncio, el analista automático de Google
le escribirá y le informará de las veces que su anuncio ha sido publicado y no ha recibido
clicks, sugiriéndole que cambie su redacción o lo asocie a palabras distintas.
Google proporciona un sistema para gestionar la campaña, permitiendo al anunciante

hacer un seguimiento instantáneo de ella, de manera que pueda controlar y gestionar
los gastos. Se puede crear una campaña en Google desde 5 euros.

En 2003, Google le da otra vuelta de tuerca a la venta de publicidad, introduciendo la

reventa de publicidad a páginas de terceros. El programa, denominado AdSense,
permite a cualquier página web de terceros incorporar anuncios que Google haya
contratado siguiendo la filosofía AdWords. De este modo, al convertirse en mayorista
de publicidad, Google ofrece la posibilidad a cualquier página con tráfico de cobrar por
publicidad, quedándose con una comisión. El propietario de la página no tiene que
establecer ningún tipo de relación con los anunciantes y no preocuparse de nada,
excepto «ceder» un espacio a Google. Google, con su sistema de análisis del contenido
de la página, insertará los anuncios que crea tienen más posibilidades de interesar a los
visitantes y, por tanto, maximizar el ingreso para ambos. Cada mes, el propietario de la
página recibirá un cheque de Google con el importe correspondiente. Aunque Google
no explicita el porcentaje de comisión que cobra en cada caso, en media, según su
cuenta de resultados agregada, es de alrededor de un 20%.
La introducción de estos modelos de cobro por anuncios cambió de forma radical la

cuenta de resultados de Google. En enero de 2007, el cobro de licencias de su
tecnología supone menos de un 1% de sus ingresos totales, que en los últimos años
han visto incrementos espectaculares, pasando de 1.466 millones de dólares en 2003
a 6.139 millones en 2005 (véase Anexo 2).
Productos y servicios
En enero de 2007, Google sigue concentrando sus esfuerzos en ayudar al internauta a
tener una buena experiencia de navegación a base de ofrecer resultados de búsqueda
cada vez más especializados, intentando presentar lo que realmente busca. Para
lograrlo, ha ido evolucionando el concepto de búsqueda, desarrollando modelos de
búsqueda especializados para páginas web, imágenes, «blogs», referencias académicas y
vídeos, entre otros. Google Video y YouTube, por ejemplo, permiten la búsqueda
de vídeos, del mismo modo que funcionan las búsquedas de imágenes, con la
imposibilidad de indexar mirando «dentro» de los vídeos, ya que de momento se carece
de tecnología que permita interpretar de manera automática los contenidos. Estos
servicios, además, permiten a los usuarios almacenar bajo su propia responsabilidad
vídeos en los servidores de Google, en lugar de tener que hacerlo en sus propias
máquinas, con lo que la descarga de los mismos es mucho más rápida. Asimismo,
considera que es importante servir al internauta independientemente del modo de
acceso, por lo que, por ejemplo, ofrece un servicio de búsqueda distinto para accesos
desde móviles. En total, en enero de 2007 cuenta con trece servicios de búsqueda
distintos (véase Anexo 3 para una explicación de todos los servicios que ofrece Google
en enero de 2007).
Google ha ido ampliando el concepto de búsqueda hacia el escritorio del ordenador del
internauta. De este modo ofrece una serie de productos de software a medio camino entre
software residente en el ordenador del usuario y los servidores de Google, que ha
agrupado en el Google Pack, lanzado por primera vez en 2006. Siguiendo su filosofía de
no cobrar al usuario y que la monetización ya irá apareciendo con el tiempo, todos los
servicios son gratuitos, lo que provoca la irritación generalizada del mundo del software
y de Microsoft en particular. Google Toolbar es una barra que se instala en el navegador

y que permite acceder al servicio de búsqueda de Google sin necesidad de acudir a la

página web. Google Desktop es una herramienta que, entre otras cosas, permite encontrar
con toda rapidez ficheros en el propio ordenador, algo que aprecian de forma
inconmensurable los usuarios de Windows. De forma similar, la aplicación Picasa ayuda
a organizar y encontrar fotos. Muy sonado fue también el lanzamiento en junio de 2005
de Google Earth, una tecnología que permite observar cualquier punto del planeta,
gracias a imágenes capturadas por satélite, e incluso, de momento en Estados Unidos,
buscar tiendas, direcciones, etc.
Google también ofrece algunos servicios que se hospedan en sus servidores, y para los
cuales requiere la creación de una «cuenta Google» gratuita. Entre los más populares
están Gmail, ofreciendo en enero de 2007 2,6Gb de capacidad de almacenamiento y el
«compromiso de ir aumentándolo para que no haya que borrar nunca más un correo
electrónico»3. Docs es un sistema de edición de documentos de ofimática compatibles
con Word y Excel que se mantienen en los servidores, y, por tanto, pueden ser
accedidos desde cualquier ordenador del mundo y compartidos con los colegas a los
que se les dé acceso. Finalmente, con Orkut ofrece un servicio de red social, parecido a
MySpace.
Finalmente, ofrece toda una serie de servicios a los «webmasters», así como herramientas
de ayuda para la gestión de campañas publicitarias. Estas últimas son especialmente
importantes para evitar el fraude a que se puedan ver sujetos al pagar por click (el
denominado «click fraud»). El fraude en clicks aparece cuando una empresa pone en
marcha un software que «clickea» de manera sistemática los anuncios de los rivales para
aumentar sus costes de marketing. Esto se puede hacer de forma directa o secuestrando
mediante un virus ordenadores de terceros y hacer que sean éstos los que generen los
clicks fraudulentos. Google ha desarrollado una serie de herramientas de análisis
encaminadas a detectarlo, para de esta forma poder garantizar que sólo clicks «reales»
sean contabilizados y pagados. El Anexo 4 presenta la lista de servicios de Google en
enero de 2007.
Cultura corporativa
Una pieza angular del éxito de Google ha sido su enorme capacidad para poner en
práctica rápidamente ideas innovadoras sin perder el norte de intentar ser el motor de
búsqueda que proporcione los mejores resultados para el usuario. Por ello, cuida
especialmente su cultura, que pivota alrededor de varios pilares básicos y un lema. El
lema básico de la empresa es «No seamos malos» («Don’t be evil»). Esto es de capital
importancia y se refleja en el funcionamiento del buscador desde el primer día: Google
separa de forma explícita los resultados que cree más adecuados en función de lo que
el usuario haya introducido, de los anuncios y resultados patrocinados. En Google se
tiene la certeza de que cuando una página aparece en primer lugar, no es debido a una
comisión pagada al buscador.
3 Véase http://mail.google.com/mail/help/about.html

Los pilares básicos de la cultura corporativa se encuentran detallados en su propia

página web4 y se describen de forma somera a continuación:
1. Pensar al revés de lo normal
La mayoría de las empresas que hacen negocios sobre la red, para calibrar su éxito
usan métricas como la cantidad de ordenadores, el uso de Internet, la calidad de la
banda ancha, y todas pretenden saber de antemano su modelo de negocio. Google
actúa absolutamente al revés de este sentido común. Google parte de la base de que
todas esas variables tecnológicas crecerán exponencialmente. Una vez se tenga tráfico
y se añada valor a los clientes, aparecerán sobre la marcha modelos de negocio que
permitirán monetizar el tráfico y ser rentables. Primero, la tecnología al servicio de los
usuarios; después, el negocio. De esa forma han creado los éxitos comerciales de
compañías, como AdSense, y se han atrevido a pagar 1.600 millones de dólares por
YouTube, una empresa sin ingresos.
2. Permanentemente beta
A diferencia del sentido común y del marketing tradicional, que trata de lanzar
productos más que probados y garantizados, Google, habita el espacio beta, es decir, en
constante desarrollo, la mejora permanente y la innovación. Los clientes se convierten
en aliados en el aprendizaje del producto, y si no están siendo satisfechos por lo que la
empresa entrega, son el mejor «feedback» que la empresa puede obtener.
3. Innovación continua y ejecución veloz en lugar de la perfección absoluta
En el mercado de Internet, con altos niveles de competencia y empresas muy

importantes desarrollando productos competidores a toda velocidad, la rapidez es una
variable central para la empresa. Según palabras de los propios fundadores: «No
buscamos la perfección absoluta, nos importa ejecutar con gran velocidad y aprender
para hacerlo mejor». Lo perfecto es enemigo de lo bueno.
4. Google no hace marketing formal
Google es una de las marcas más conocidas del mundo y no se ha gastado ni un solo
dólar en publicidad. El boca a oreja y otras formas de marketing viral son su manera
de darse a conocer. Son los propios usuarios quienes, satisfechos por el valor recibido,
recomiendan el uso de Google a sus amigos y parientes cercanos.
5. Hay que crear reglas propias
Google considera que para poder seguir descubriendo nuevos negocios tiene que crear
sus propias reglas de juego, en vez de seguir las reglas ya establecidas. Un ejemplo claro
de esta filosofía de funcionamiento fue la salida a bolsa de Google. En lugar de seguir los
consejos de los bancos de inversión sobre cómo adjudicar paquetes de acciones
4 Los que se podrían considerar los «diez mandamientos» de Google se pueden ver en: http://www.google.com/corporate/tenthings.html

institucionales, decidieron apostar por una subasta en Internet. Además, aunque la

mayoría de capital ahora esté cotizando en el mercado, los fundadores de Google siguen
manteniendo la mayoría de decisión. Consideran que esto es fundamental para poder
seguir apostando por proyectos de alto riesgo y explorar continuamente nuevos caminos.
De forma similar, Google no suele proporcionar expectativas de beneficios ni
comunicaciones de estrategia a los analistas de Wall Street. Page, en su carta a los
accionistas de 20055, se justificaba diciendo: «Como compañía privada, Google guardaba
su información corporativa muy celosamente, y creemos que esto nos ha ayudado a
defendernos muy bien de los competidores. (…) Como compañía que cotiza en bolsa,
evidentemente les vamos a proporcionar toda la información a la que la ley nos obliga, y
haremos todo lo posible para explicar las decisiones que tomemos, pero no vamos
a hacer públicas de manera innecesaria nuestras estrategias, fortalezas e intenciones»6.
Gestión de la innovación
Google considera que la innovación es crucial para su supervivencia, y ha implantado
una serie de iniciativas para fomentar la creatividad de un grupo de ingenieros
normalmente presionados por el día a día de proyectos que «deben salir». Inspirándose
en el mundo académico de sus vecinos de la Universidad de Stanford, ha
institucionalizado la «regla del 20%», mediante la cual los ingenieros pueden dedicar el
20% de su tiempo a trabajar en proyectos que les apetezcan e ilusionen. De hecho,
productos como Google News, Gmail o Orkut han salido de proyectos «20%». En una
charla en la Universidad de Stanford, Marissa Mayer, vicepresidenta para productos de
búsqueda y experiencias de los usuarios, afirmó que la mitad de sus productos nuevos
emanan de proyectos del 20%7. Page llega a decir que todas las innovaciones recientes
de Google han salido de abajo, propuestas por ingenieros, y no de planificaciones de la
cúpula directiva mediante sistemas de planificación8.
Por otro lado, tiene establecido un simple pero eficaz esquema para el desarrollo de
nuevos proyectos: mantener equipos pequeños, de tres a cinco personas. Google cree que
es imposible coordinar equipos mayores, y todos los proyectos se descomponen en partes
que pueden ser trabajadas por equipos reducidos. Esto, evidentemente, lleva a multitud
de proyectos en marcha simultáneamente, que deben ser priorizados en cuanto a
recursos. En general se usa la regla del 70/20/10, por la que se asignan el 70% de los
recursos al negocio básico de la búsqueda, el 20% a los adyacentes –como el correo
electrónico y Google Earth–, y el 10% a proyectos «lejanos», que pueden tener un
impacto importante en la cuenta de resultados pero a largo plazo. En su carta a los
accionistas, Page y Brin dicen: «No descartaremos proyectos de alto riesgo y alto
potencial (…) algunas de nuestras apuestas han funcionado extraordinariamente bien,
mientras que otras han fracasado. Como somos conscientes que tener proyectos de esta
naturaleza es clave para nuestro éxito a medio plazo, invertimos en proyectos que tienen
5 http://google.brand.edgar-online.com/fetchFilingFrameset.aspx?FilingID=4741306&Type=HTML
6 Ibídem.
7 audi podcast: http://www.stanford.edu/group/edcorner/uploads/podcast/mayer060517.mp3
8 Vise, David A., «The Google Story», Macmillan, 2005.

un 10% de posibilidades de ganar 1.000 millones de dólares. No se extrañen si ven que

hacemos pequeñas apuestas en áreas que se pueden considerar especulativas o incluso
extrañas».
Por otra parte, Google reconoce que a pesar de sus esfuerzos por la innovación interna,
muchas veces las buenas ideas se gestan en el mercado, y por ello ha desarrollado también
un buen olfato para adquirir pequeñas pero prometedoras empresas. De esta manera,
Google Earth se ha desarrollado a partir de la adquisición de Keyhole; Docs, a partir de
Writely, y recientemente Google Video se ha reforzado con la adquisición de YouTube.
Con este funcionamiento ha conseguido mantener un espíritu de innovación propio

de empresas más pequeñas, siendo una empresa que, en sus propias palabras, considera
que «llegar a la mejor no es el punto de llegada, sino de partida». Sólo de esta manera
piensan que pueden asegurarse continuar siendo el mejor buscador del mundo en
el futuro.
Infraestructura tecnológica
Google, en contraste con otras empresas del Silicon Valley y con su filosofía inicial
mientras estaba en los laboratorios de Stanford, es bastante secretista en cuanto a su
tecnología. Se sabe que disponen de un «cluster» de alrededor de 500.000 servidores
repartidos en siete centros de datos, aunque el número exacto probablemente sólo lo
sepan los técnicos de Google. Estos centros, además de en Santa Clara, California,
se encuentran situados en diversos puntos del planeta, como Washington D.C., Virginia
o Zurich (Suiza). Los servidores son tecnológicamente muy simples, ya que son
ordenadores de un solo procesador Intel y una memoria RAM que va desde 256 Mb a
1 Gb, con uno o dos discos duros de 75Gb como máximo. Google prefiere este sistema
distribuido de almacenamiento de datos, más que uno centralizado, por ser mucho más
barato y tener menos posibilidades de fallo. Se sabe que Google ensambla sus servidores
en sus propias instalaciones, y los monta en unos «racks» propios conectándolos entre sí
usando tecnología de hardware desarrollada por ellos mismos, lo que permite a estas
máquinas intercambiar información a gran velocidad. Si bien el núcleo de los sistemas
operativos de estas máquinas es el conocido software libre Linux, el gestor de tráfico y el
software de equilibrado de cargas usado para dirigir cada petición hacia el servidor más
apropiado ha sido desarrollado y es mejorado continuamente por los ingenieros de
Google. Esta mezcla casi indistinguible de hardware y software se empieza a llamar en
algunos foros informáticos «googleware».
El tamaño de la infraestructura de Google presenta problemas muy variados; uno de ellos

es el consumo de energía. Según el vicepresidente de operaciones de Google, Urs Hoelzle,
un servidor usa unos 265 vatios, y el centro de datos necesita otros 135 para enfriarlo.
Con estas cifras es fácil calcular que las granjas de servidores de Google consumen unos
200 megavatios9. Las necesidades de energía de la empresa son, pues, enormes, y en un
esfuerzo de ser algo respetuosos con el medio ambiente, en 2007 entrará en
funcionamiento la mayor planta privada de paneles solares de Estados Unidos, instalados
9 A efectos de escala, las centrales nucleares actuales tienen una potencia nominal de entre 600 y 1.000 Mw.

en el complejo de Santa Mónica, que con una potencia de 1,6 megavatios (equivalente a
la usada por 1.000 hogares), reducirán en un 30% la electricidad que el campus consume
de la red pública californiana.
Los competidores
La rápida expansión de Google ha levantado ampollas en todos los ámbitos, no
solamente de las empresas de Internet, sino incluso de la política. Es conocida la
iniciativa de Jacques Chirac, que en agosto de 2005 anunció un programa de créditos
para desarrollar un buscador multimedia europeo destinado a contrarrestar el poder de
Google, al que denominó «una herramienta del imperialismo cultural americano»10. En
cualquier caso, la intrusión de Google en sectores adyacentes y no tan adyacentes a
la búsqueda, le han puesto en un camino en el que sin duda va a encontrarse de frente
con empresas tan poderosas y diversas como Yahoo!, Microsoft, AOL, Amazon, eBay
e, incluso, operadores como Comcast.
Yahoo!
Yahoo! es el lugar más visitado de Internet y es el que se puede considerar el primer
buscador –el directorio de Yahoo! se estima que tiene 350 millones de visitantes
mensuales11 y dispone de una serie de servicios que compiten directamente con los de
Google, desde el buscador (que dejó silenciosamente de ser el de Google) hasta el correo
electrónico y la información financiera. Yahoo! tiene una filosofía de funcionamiento
muy diferente a la de Google; según las propias palabras de sus gestores12, Yahoo! no
intenta ser un buscador objetivo y neutral, sino que desea proporcionar a los navegantes
una experiencia completa manteniéndola lo más simple posible. Por ejemplo, si se realiza
una búsqueda sobre un artista musical, Yahoo! proporcionará, además de los enlaces a
las páginas externas relevantes, información sobre el mismo, imágenes de carteles y
fotos, y accesos directos a la tienda de música para poder comprar discos o descargas
digitales de sus canciones.
La filosofía de funcionamiento de «canales» integrados proporciona a Yahoo! la posibilidad

de generar tráfico manteniendo al navegante dentro de los mismos, lo que le permite ser el
lugar de más tráfico aun sin ser el buscador de mayor tráfico (véase Anexo 4). Para
competir con Google en el mercado de la publicidad, Yahoo! compró Inktomi y Overture
en 2003 por 2.000 millones de dólares. Estas empresas poseían, respectivamente, una
tecnología de búsqueda propia y una de gestión de anuncios comparable a Adwords.
10 http://www.telegraph.co.uk/money/main.jhtml?xml=/money/2005/08/31/cnsearch31.xml&menuId=242&sSheet=/money/2005/08/31/ixcity.html
11 Véase http://www.alexa.com/
12 Véanse, por ejemplo, los documentos oficiales presentados a los accionistas en http://google.brand.edgar-
online.com/fetchFilingFrameset.aspx?FilingID=4741306&Type=HTML

Microsoft
Microsoft dispone del portal MSN.com, el segundo lugar de Internet del mundo en
términos de tráfico, aunque el 84% del mismo es gracias a su servicio de correo
gratuito Hotmail13. Como buscador, MSN está perdiendo terreno en su propio campo
(véase Anexo 5), y deberá rehacer su tecnología de búsqueda si quiere sobrepasar a
Yahoo! y Google.
Los problemas de Microsoft con Google no se limitan en absoluto al buscador. El

lanzamiento de los servicios Docs, un sistema de edición de documentos de ofimática
compatibles con Word y Excel manteniéndolos en los servidores de Google, y que por
tanto pueden ser accedidos desde cualquier ordenador del mundo y compartidos con
los colegas a los que se les dé acceso, representa una seria amenaza para Microsoft. Es
más, según Ray Ozzie, director técnico de Microsoft, en un correo a su equipo directivo
en octubre de 2005, con el título «La disrupción de los servicios web»14 , decía: «La
aparición de servicios basados en la red, gratuitos, y mantenidos a base de anunciantes,
puede cambiar completamente la manera en que los usuarios se relacionan con
sus máquinas y, por tanto, cómo las empresas como Microsoft deben desarrollar sus
propuestas de negocio».
Google en la actualidad: ¿Diversificación en detrimento del negocio

tradicional, o apuesta por un mercado aún más grande?
En los primeros nueve meses de 2006, Google había conseguido una facturación
de 7.399 millones, que había arrojado un beneficio neto de 2.047 millones. El 21 de
noviembre, el precio de su acción sobrepasaba la barrera psicológica de los 500 dólares.
Aun así, algunas dudas sobre el futuro a largo plazo seguían en la mente de mucha
gente. Desde el punto de vista de generación de ingresos, Google no había conseguido
desarrollar ingresos por medios distintos a la publicidad en el buscador o en el servicio
AdSense. Ninguno de los servicios más novedosos aportaba nada a la cuenta de
resultados, y a pesar de que la empresa solía afirmar que ya encontrarían la manera
de cobrar una vez se hubiera generado el tráfico suficiente, esta filosofía no había podido
aplicarse aún más allá de su negocio de búsqueda. Además, el enfrentamiento directo
con el gigante Microsoft parecía cada vez más inminente, y el sector ya había
comprobado en otras tantas ocasiones cómo empresas tan prometedoras como Netscape
tuvieron que arrojar la toalla. Además, el lanzamiento del servicio «Checkout», un
servicio de procesamientos de pagos «on-line», había sido cualificado en la prensa como
un ataque frontal a eBay y sus sistemas de pagos PayPal. Checkout permitía al usuario
guardar su información de pago y de entrega en su cuenta Google, simplificando el
proceso de salida («checkout») de cualquier compra «on-line» en negocios adscritos al
programa. Parecía que de esta manera Google intentaba atacar una de las lacras
generales del comercio electrónico: la falta de conversión de visitas en compras, que
según algunos estudios se debía en buena parte a la complejidad del proceso de salida,
13 Véase http://www.alexa.com/data/details/traffic_details?url=http://www.msn.com
14 Véase http://www.scripting.com/disruption/ozzie/TheInternetServicesDisruptio.htm

que Google Checkout simplificaba radicalmente. Mejorar las ratios de conversión

implicaba mejores ventas para las tiendas, muchas veces anunciantes en Google. Y de
este modo se podría pensar que, a la larga, Google se beneficiaría a través de mayores
ingresos en publicidad. Sin embargo, convencer a las tiendas «on-line» a apuntarse al
programa Google Checkout parecía ser tarea muy alejada del negocio tradicional de
Google. Además, aun con una salud financiera envidiable, ¿tenía sentido que Google no
sólo mantuviera abierto un frente en el sector software, sino también que entrara en un
sector adyacente de comercio electrónico? Con unos ingresos tan dependientes de la
publicidad, que a su vez requerían mantener el liderazgo en búsqueda, ¿no estaría
Google desatendiendo su negocio «core»? Tal como auguraba Forrester en 2004, ¿había
riesgo de que Google desapareciera en cuanto se dispusiera de un mejor buscador?

Anexo 1
Evolución en bolsa desde su salida al mercado

Anexo 2
Resultados financieros
Income Statement For Fiscal Years Ended December 31,

($ 000´s) 2001 2002 2003 2004 2005
Net Sales 86,426 439,508 1,465,934 3,189,223 6,138,560
Cost of revenues 14,228 131,510 625,854 1,457,653 2,571,509
Gross Profit 72,198 307,998 840,080 1,731,570 3,567,051
Research and development 16,500 31,748 91,228 225,632 483,978
Sales and marketing 20,076 43,849 120,328 246,300 439,741
General and administrative 12,275 24,300 56,699 139,700 335,345
Other, net 12,383 21,635 229,361 479,746 290,709
Income from Operations 10,964 186,466 342,464 640,192 2,017,278
Operating Margin % 12.7% 42.4% 23.4% 20.1% 32.9%
Interest income (expense), other -896 -1,551 4190 10,042 124,399
Income before income taxes 10,068 184,915 346,654 650,234 2,141,677
Provision for income taxes 3,083 85,259 241,006 251,115 676280
Net income 6,985 99,656 105,648 399,119 1,465,397
Asimismo, los ingresos provenían de las actividades siguientes:
2003 2004 2005

Advertising Revenues $ % $ % $ %
AdWords 792,063 54.0 1,589,032 49.8 3,377,060 55.0
AdSense 628,600 42.9 1,554,256 48.7 2,687,942 43.8
Total advertising revenues 1,420,663 96.9 3,143,288 98.6 6,065,002 98.8
Licensing and other revenues 45,271 3.1 45,935 1.4 73,558 1.2
Total Revenues 1,465,934 100.0 3,189,223 100.0 6,138,560 100.0
Fuente: Memoria de Google, 2005.
Nota: Los incrementos de ingresos se debieron al aumento de ingresos por publicidad. En concreto,
al aumento del número de «paid clicks» y otros anuncios en los programas que distribuye Google, y
no en un aumento de las tarifas.

Anexo 3
Extracto de la carta de los fundadores de Google en 2004
«Google is not a conventional company. We do not intend to become one.

Throughout Google’s evolution as a privately held company, we have managed
Google differently. We have also emphasized an atmosphere of creativity and
challenge, which has helped us provide unbiased, accurate and free access to
information for those who rely on us around the world.
Now the time has come for the company to move to public ownership. This change
will bring important benefits for our employees [...] and most of all for Google
users. But the standard structure of public ownership may jeopardize the
independence [of Google]. Therefore, we have designed a corporate structure that
will protect Google’s ability to innovate and retain its most distinctive
characteristics.
[...] Serving our end users is at the heart of what we do and remains our number
one priority. [...] If opportunities arise that might cause us to sacrifice short term
results but are in the best long term interest of our shareholders, we will take those
opportunities. [...] We will not shy away from high-risk, high-reward projects
because of short term earnings pressure.
[...] we have set up a corporate [dual-class] structure that will make it harder for
outside parties to take over or influence Google. [....] Google has a responsibility to
the world. The dual-class structure helps ensure that this responsibility is met. [...] we
will not unnecessarily disclose all of our strengths, strategies and intentions. [...]
By releasing services for free, we hope to help bridge the digital divide. [...] Last
year we created Google Grants – a growing program in which hundreds of non-
profits addressing issues, including the environment, poverty and human rights,
receive free advertising. And now, we are in the process of establishing the Google
Foundation. We intend to contribute significant resources to the foundation,
including employee time and approximately 1% of Google’s equity and profits in
some form. We hope someday this institution may eclipse Google itself in terms of
overall world impact by ambitiously applying innovation and significant resources
to the largest of the world’s problems.»

Anexo 4
Servicios de Google, enero de 2007
Servicios relacionados con la búsqueda:
• Google: encontrar páginas web, documentos, filtrando por idioma, tiempo…

• Google Images: encontrar imágenes, filtrando por tipo y extensión…
• Google Blogs: encontrar «blogs» con el nombre de la persona, aficiones, opiniones…
• Google News: es un portal de noticias agregadas por ordenadores de Google. Todo
el proceso es automático.
• Google Video/YouTube15: ofrece un archivo de vídeos de libre uso.
• Google Print o Google Book: es un buscador de libros. Busca en libros (títulos
y contenido) que el propio Google ha digitalizado e incluido en su base de datos.
• Google Maps: es un servicio de mapas, el cual integra rutas de conducción y
localización con mapas de ciudades. Dispone de una serie de interfaces bastante
elaborada con la que se pueden realizar aplicaciones independientes que utilicen
Google Maps.
• Google Local: muestra información local basándose en datos procedentes de
Google Maps.
• Google Groups: permite crear listas de correo, interactuar en ellas y leer los
mensajes de Usenet.
• Google Scholar: busca información en documentación de tipo académico y científico.
• Google Answers: colocar preguntas en la web y un precio a pagar a quien la
responda o ayude a buscar lo que se plantea en la pregunta.
• Google Catalog: catálogos «on-line» de productos y servicios muy variados.
• Google Froogle: es un buscador de productos. Utilizado para buscar el precio más
barato de un producto y la comparativa de éstos en diferentes tiendas «on-line».
• Google Base: librería de contenidos, portal de anuncios clasificados o servicio
inclasificable que permite añadir cualquier tipo de contenido a su base de datos.
• Google Finance: información de bolsa, cotizaciones, acciones, con gráficos e información
adicional relacionada.
• Google Mobile: permite el acceso al buscador Google a través de un móvil WAP.
15 El hecho de que YouTube todavía no tuviera ingresos en el momento de la compra, y aun así se pagaran 1.600 millones de dólares, podría
sorprender, pero dado que la filosofía de Google es primero proporcionar servicios que los usuarios valoren y después buscar la manera
de monetizarlos, la compra encaja perfectamente. YouTube es el líder indiscutible en el almacenamiento y servicio de vídeos proporcionados
por los usuarios (bajo su propia responsabilidad en temas de copyright) y, según el comunicado de Google en el momento de la compra,
añade a Google la dimensión que no habían podido conseguir con la creación de Google Video, rellenando un espacio importante de la
misión de la empresa, tal como se explica en http://www.google.com/press/pressrel/google_youtube.html

Anexo 4 (continuación)
Servicios de escritorio para el ordenador:
• Picasa: es un organizador de fotos digitales e imágenes para el ordenador.

• Google Toolbar: es una barra de herramientas para navegadores web, la cual
permite realizar búsquedas con Google y acceder a sus servicios de una manera
rápida, además de mostrar otra información interesante, como puede ser el
PageRank.
• Google Desktop: un servicio que ofrece varias utilidades y una barra lateral, la
cual permite realizar búsquedas de ficheros en el ordenador de forma rápida,
suscribirse a noticias, escribir notas, consultar información meteorológica y otros.
• Google Earth: permite visualizar imágenes de satélite de cualquier rincón del
mundo. En conjunción con Google Maps, permite sobreponer los nombres de las
calles, carreteras, etc. a las fotos de los satélites.
• Google Deskbar: es una ventana extra que se coloca en el navegador y que
permite realizar búsquedas a través de Google.
• Google Talk: es el programa de mensajería instantánea y voz sobre IP de Google,
que funciona bajo Jabber (protocolo abierto basado en XML).
Servicios ofrecidos desde los servidores de Google:
• Gmail: es el servicio de correo electrónico de Google; actualmente proporciona

más de 2,7 GB de capacidad de almacenamiento.
• Google Calendar: calendario accesible desde cualquier ordenador en el que se
pueden planificar tareas y eventos.
• Docs: es un sistema de edición de documentos de ofimática compatibles con Word
y Excel, que se mantienen en los servidores, y que por tanto pueden ser accedidos
desde cualquier ordenador del mundo y compartidos con los colegas a los que se
les dé acceso.
• Traductor: permite traducir textos a veinte idiomas.
• Google Reader: es el agregador o lector de «feeds» de noticias de Google.
• Google Alerts: permite ser avisado por correo electrónico acerca de búsquedas y/o
textos concretos, ya sea en noticias o en búsquedas particulares.
• Orkut: es una red social a la que sólo se puede acceder mediante invitación o con
una cuenta de Google, parecido al caso MySpace.

Anexo 4 (continuación)
Servicios y herramientas orientados a los «webmasters».
• Analytics: analiza las páginas web, a través de un código javascript, guardando

todo tipo de estadísticas de los visitantes. Permite la integración con una cuenta
de AdWords.
• SiteMaps: es un lugar en donde los «webmasters» pueden colocar el mapa de
su página web. Google leerá esos «SiteMaps» y los utilizará para indexar más
correctamente las webs.
Otras iniciativas en marcha:
• Google Checkout: una tienda puede anunciarse con Google, para aparecer en los
enlaces de la parte de la derecha de los resultados de las búsquedas, y aparece un
carro de compra. Sistema parecido al de PayPal.
• Google Code: servicio de Google orientado a la promoción y contribución del
software de código abierto («Open Source»).
• Laboratorio de Google: muestra los proyectos en los cuales Google está trabajando
para una futura liberalización de los mismos.

Anexo 5
Participaciones de mercado en búsquedas en Estados Unidos
Share of Online Searches by Engine - July 2006

(source: comScore)
MSN
Yahoo! 12,8% Aol
28,5% 5,6%
Ask
5,1%
Otros
3,3%
Google
44,7%

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SI-159

Google. Organizando la información en la red

«¿No sabes cómo se transmite la ricketsia por un aerosol?

Dr. House, a su neurólogo asistente, Dr. Foreman

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Última edición: 19/4/07

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• La competencia directa de Yahoo! y Microsoft, con tantos o más recursos

• La inexistencia de barreras de entrada en el mercado. Una vez exista un

• Los cambios inherentes en la web. Con la aparición de metadatos, en particular

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Unos meses antes de la aparición de Altavista se gesta Google, que nace de un

En enero de 1996 comienzan a desarrollar un buscador llamado «BackRub» o «masaje

En 1997, «BackRub» se transforma en Google. El nombre proviene de su parecido a la

2 De la misión de Google en http://www.google.com/corporate/

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

En febrero de 1999 la plantilla asciende ya a ocho personas, responde a 500.000

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

El 30 de abril de 2004 Google anuncia su intención de salida a bolsa. Para ello,

El modelo de negocio típico de un buscador a mediados de los años noventa consistía en la

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

Paralelamente, decide lanzar un programa de publicidad radicalmente distinto a los

Figura 1 Anuncio de Google

Al poco tiempo, lanza su programa AdWords, un programa de autoservicio que se

El sistema de contratación de anuncios de Google mediante AdWords es muy simple. Un

Google proporciona un sistema para gestionar la campaña, permitiendo al anunciante

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

En 2003, Google le da otra vuelta de tuerca a la venta de publicidad, introduciendo la

La introducción de estos modelos de cobro por anuncios cambió de forma radical la

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

y que permite acceder al servicio de búsqueda de Google sin necesidad de acudir a la

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

Los pilares básicos de la cultura corporativa se encuentran detallados en su propia

1. Pensar al revés de lo normal

3. Innovación continua y ejecución veloz en lugar de la perfección absoluta

En el mercado de Internet, con altos niveles de competencia y empresas muy

4. Google no hace marketing formal

5. Hay que crear reglas propias

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

institucionales, decidieron apostar por una subasta en Internet. Además, aunque la

7 audi podcast: http://www.stanford.edu/group/edcorner/uploads/podcast/mayer060517.mp3

8 Vise, David A., «The Google Story», Macmillan, 2005.

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

un 10% de posibilidades de ganar 1.000 millones de dólares. No se extrañen si ven que

Con este funcionamiento ha conseguido mantener un espíritu de innovación propio

El tamaño de la infraestructura de Google presenta problemas muy variados; uno de ellos

IESE Business School-Universidad de Navarra 11

La filosofía de funcionamiento de «canales» integrados proporciona a Yahoo! la posibilidad

12 IESE Business School-Universidad de Navarra

Los problemas de Microsoft con Google no se limitan en absoluto al buscador. El

Google en la actualidad: ¿Diversificación en detrimento del negocio

IESE Business School-Universidad de Navarra 13

que Google Checkout simplificaba radicalmente. Mejorar las ratios de conversión

14 IESE Business School-Universidad de Navarra

IESE Business School-Universidad de Navarra 15

Income Statement For Fiscal Years Ended December 31,

Asimismo, los ingresos provenían de las actividades siguientes:

2003 2004 2005

Fuente: Memoria de Google, 2005.

16 IESE Business School-Universidad de Navarra

«Google is not a conventional company. We do not intend to become one.

IESE Business School-Universidad de Navarra 17

Servicios relacionados con la búsqueda: