GESTIÓN POR

OBJETIVOS

Qué es y cómo se aplica la gestión

por objetivos para lograr que todo el
personal se concentre en
las metas de la empresa

La Gestión por Objetivos es el único enfoque de gestión que permite

que todos los miembros de la empresa centren sus mejores esfuerzos
en el logro de las metas claves y decisivas de la organización.
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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

GESTIÓN POR OBJETIVOS

QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS
PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE
EN LAS METAS DE LA EMPRESA

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GESTIÓN POR OBJETIVOS

QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO
EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS
METAS DE LA EMPRESA

CONTENIDO

Capítulo 1: ¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO)?

1. Introducción
2. GPO: visión general
3. GPO: características fundamentales
4. GPO: un sistema de gestión
5. Los tres elementos clave: participación, objetivos y resultados
6. Beneficios de la GPO

Capítulo 2: PARTICIPACIÓN

1. Introducción

- La jerarquía de las necesidades de Maslow

- Los planteamientos de Herzberg
- Las teorías X e Y de McGregor
- El esfuerzo discrecional

2. Participación y motivación
3. Una observación importante
4. Los mecanismos individuales de participación
5. Los mecanismos colectivos de participación
6. El empowerment

Capítulo 3: OBJETIVOS Y RESULTADOS

1. Introducción: ¿qué es un objetivo?

2. Criterios para el establecimiento de los objetivos
3. ¿De dónde surgen los objetivos?
4. Armonización de los objetivos
5. Jerarquización de los objetivos
6. Gestión de los objetivos
7. Las áreas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC)
8. Resultados
9. Problemas en el establecimiento de los objetivos
10. El sistema de medición-retroalimentación
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Capítulo 4: GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN

1. Introducción
2. El proceso de implantación
3. Primera advertencia: implantación gradual
4. Segunda advertencia: prepárese a enfrentar obstáculos
5. Zonas de peligro
6. Conclusión

Anexo 1: ¿Cómo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones

Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa

con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las
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GESTIÓN POR OBJETIVOS

QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO
EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS
METAS DE LA EMPRESA

Capítulo 1

__________________________________________________________________________________

¿QUÉ ES LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS (GPO)?
__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 1

• Introducción
• GPO: visión general
• GPO: características fundamentales
• GPO: un sistema de gestión
• Los tres elementos clave: participación, objetivos y resultados
• Beneficios de la GPO
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Capítulo 1

¿QUÉ ES LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS (GPO)?
__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable de la gestión de
cualquier empresa, grande, mediana o pequeña. Sin ellos sería imposible (entre otras cosas):

• Diseñar tareas eficaces.

• Coordinar las actividades de las distintas áreas que componen la empresa.
• Controlar el curso de la organización.
• Tomar decisiones.
• Planificar cualquier actividad, incluso las menos importantes.

Siendo esto así, alguien podría argumentar que todas las empresas se dirigen por medio de objetivos
y metas y que, en consecuencia, en todas las empresas se aplica la gestión por objetivos. A pesar
de que una afirmación como esta no deja de ser, parcialmente cierta, tampoco refleja toda la verdad.

Lo que hoy se denomina GESTIÓN POR OBJETIVOS (GPO), también conocida como
“Administración por objetivos” (APO), “Dirección por objetivos” (DPO), “Gestión por objetivos y
resultados” (GPOR) o, en inglés, management by objetives (MBO), va mucho más allá del simple
establecimiento de objetivos parciales o sectoriales o de objetivos que se establecen para
determinadas áreas específicas o para actividades coyunturales muy señaladas.
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El verdadero enfoque de la GPO altera, incluso, los procesos de toma de

decisiones y las actividades de coordinación y dirección que deben ejecutarse
en todos los niveles de la organización.

La GPO constituye, en realidad, una filosofía dinámica de la empresa. Es decir, una forma de
concebir e implantar, en su globalidad, la gestión de la organización. No se trata de un instrumento
más, de esos de “quita y pon”, y mucho menos de algo que se adopta e implanta “de la boca para
fuera”, sólo para seguir una moda. Se trata de una visión global de la gestión y administración que
debe impregnar y profundizarse en todas las áreas de la organización. Pero, tampoco se trata de una
fórmula mágica que se sacan de la manga los directivos y ejecutivos. Constituye una forma de vivir
la empresa que debe ser compartida, con honestidad, por todo el personal de la organización.

Peter F. Drucker se considera como el creador de la GPO: en 1954 publicó un Curso en el que
delineó las características centrales de este enfoque de gestión. Después de Drucker, muchos otros
autores se han ocupado de la GPO, cada uno de ellos añadiendo su propia visión y matices. Entre
los más destacados podemos citar a Odiorne, Giegold, Raía, Reiff y Bassford, Humble, entre otros.

2. GPO: VISIÓN GENERAL

La GPO es un método práctico a través del cual se construye la eficacia de una organización, dentro
de un grupo de metas susceptibles de ser alcanzadas, con objetivos bien definidos y estructurados,
los cuales son evaluados por el personal, los supervisores, mandos medios, directivos y ejecutivos
de cada unidad operativa de dicha organización. De manera muy resumida, ha sido definida como
sigue:

Un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medidos y el personal

operativo de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
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Una conceptualización más amplia nos dice que la GPO es “un proceso administrativo mediante el
cual el superior y el subordinado: (a) parten de una definición clara de las metas y prioridades de la
organización (establecidas en grupo por la alta jerarquía), (b) identifican en conjunto los resultados
clave que están dispuestos a alcanzar, (c) fijan los correspondientes indicadores de éxito, (d)
acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, (e) trabajan tratando de lograrlos, y (f) le
dan seguimiento a los esfuerzos y a los resultados que se van alcanzando.” Además:

En la GPO se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto ejecutivo como operativo,

en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas de responsabilidad.

Analizando los resultados finales alcanzados se puede realizar una evaluación objetiva e imparcial
del desempeño de cada miembro de la organización.

La gestión por objetivos (GPO) es un enfoque dinámico y sistemático que permite a los niveles de
dirección centrarse en objetivos alcanzables y obtener los mejores resultados de los recursos
disponibles.

En la GPO, los niveles de mando se centran en los resultados, no en las actividades.

Los directivos y ejecutivos delegan determinadas tareas mediante la “negociación de un contrato de

objetivos” con sus subordinados, pero sin “decretar” un mapa detallado para su implantación.

El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos

los miembros de la organización tengan una clara comprensión de los objetivos
de la misma, así como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad
respecto al logro de dichos objetivos.
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Figura 1.1. El ciclo de la gestión por objetivos (GPO)

OBJETIVOS GENERALES
DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DE LA
UNIDAD

OBJETIVOS
INDIVIDUALES DE
CADA EMPLEADO
Realimentación
NORMAS/NIVELES
DE DESEMPEÑO
PLAN DE ACTIVIDADES REQUERIDOS
INDICADORES
DE ÉXITO

RESULTADOS

EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO

La idea fundamental es que si cada uno de los miembros de la organización cumple con sus
responsabilidades y alcanza sus objetivos sectoriales, por lógica, la organización alcanzará las metas
que se hayan fijado para ella.

La GPO puede ser representada esquemáticamente como una serie de pasos que se realizan de
forma continua en un proceso que se repite de forma permanente, sin interrupciones: véase la
Figura 1.1. Como se puede ver, la GPO se ejecuta mediante un proceso cíclico, de tal manera que
los resultados logrados en cada ciclo permiten introducir medidas correctoras y ajustes en los
proceso de negocios de la empresa para ser aplicados en el ciclo siguiente. De esta formal la GPO,
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bien aplicada, convierte a toda la empresa en un “círculo virtuoso” que se mejora progresivamente a
si mismo en cada nuevo ciclo.

La eficaz implantación de la GPO descansa en las respuestas que cada uno de los miembros del
personal de la empresa dé a dos preguntas clave:

• ¿Dónde debo llegar? (¿Cuáles son MIS objetivos?)

• ¿Cómo sabré que he llegado? (¿Cuáles son los resultados concretos que YO debo
alcanzar?)

3. GPO: CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES

De forma resumida, la GPO presenta las siguientes características principales:

• Establecimiento conjunto de objetivos entre los niveles ejecutivos y sus subordinados.

• Establecimiento de objetivos para nivel jerárquico.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
• Integración vertical de los objetivos.
• Interrelación de los objetivos departamentales.
• A cada individuo dentro de la organización se le asigna un conjunto individual de objetivos
que debe tratar de alcanzar durante un periodo operativo normal.
• Énfasis en la realización de planes que, permitan, en todos los niveles, alcanzar los
objetivos.
• Se pone especial énfasis en los resultados finales a alcanzar (objetivos), no en las tareas y
acciones que conducirán a su realización.
• Implica la elaboración de planes tácticos y de planes operativos en los que el énfasis se pone
en la medición y el control.
• Obliga a la realización periódica de mediciones y controles para determinar hasta qué punto
cada uno de los miembros del personal está alcanzando sus objetivos individuales.
• Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
• Participación activa de la alta dirección de la empresa.
• Apoyo intensivo de los altos niveles de mando durante las primeras etapas.
• Reconocimientos y recompensas de distinta índole a quienes hayan alcanzado los objetivos
fijados para el período.
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Figura 1.2. Componentes de la GPO, según Raía

Componentes esenciales Pasos principales

Establecimiento de metas
Planes de acción
Autocontrol
Revisión periódica
1. Formular metas a largo alcance.
2. Desarrollar objetivos globales y específicos para la organización.
3. Establecimiento de objetivos departamentales.
4. Establecimiento de objetivos individuales.
5. Formulación de planes.
6. Establecimiento y medición de medidas concretas.
7. Revisión continuo del progreso hacia el logro de los objetivos.
8. Evaluación del desempeño global.
9. Reforzamiento de las conductas positivas.
10. Fortalecimiento de la motivación.

Una de las características fundamentales de la GPO es que afecta los comportamientos de todo el
personal de la empresa en el sentido de que:

• La GPO pone el énfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados

respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias
metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el
logro de las mismas.
• La GPO pone el énfasis en el auto-análisis del desempeño individual y, en
consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con las
metas predeterminadas.
• Los desvíos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-corrección en el
desempeño y, si es necesario, la búsqueda de orientación en el superior inmediato.

Para A. P. Raía, un modelo GPO debe integrarse con cuatro elementos esenciales: véase la Figura
1.2.

4. LA GPO: UN SISTEMA DE GESTIÓN

En realidad, la GPO es un sistema integral multifuncional de gestión ya que engloba cuatro sub-
sistemas que son básicos para la conducción de cualquier organización:

• Un sistema de planificación: el establecimiento de objetivos en todos los niveles de la

organización implica que los responsables de los mismos deben elaborar sus propias
estrategias para definir la forma de alcanzarlos; el desarrollo difuso de estrategias
individuales conduce a que la empresa conozca todas las actividades que han de realizarse,
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por mínimas que estas sean, quien debe realizarlas, cuando deben realizarse, cómo deben ser
ejecutadas y con qué medios o recursos.
• Un sistema flexible de dirección: la flexibilidad de la GPO se apoya en un sistema fluido
de información ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones, analizarlas
y comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecución de la tarea en cuestión
como del logro de los objetivos fijados por la organización, lo que permite introducir
cuantas medidas correctoras sean necesarias.
• Un sistema de motivación-participación: la GPO se basa en la participación de todos los
implicados en el proceso como factor imprescindible para lograr la integración de los
objetivos personales a los de la organización; la experiencia ha demostrado que la GPO es
un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa,
favorece la creación de equipos de trabajo, como célula indispensable de la nueva cultura
organizacional.
• Un sistema de evaluación: la GPO se sustenta en un sistema continuo de evaluación que
permite analizar los procesos de ejecución de las actividades planificadas y el grado de logro
de los resultados previstos; el sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición
de parámetros, indicadores o estándares que, en cuanto instrumentos de medición, permiten
evaluar el estado de realización de las actividades y el grado de consecución de los
resultados previstos.

5. LOS TRES ELEMENTOS CLAVE: PARTICIPACIÓN,

OBJETIVOS Y RESULTADOS

Como hemos visto, para que pueda decirse que en una empresa se aplica, en realidad, el enfoque de
la gestión por objetivos (GPO) es necesario que la guía y conducción de la organización se
fundamente en los tres pilares básicos e indispensables que mostramos en la Figura 1.3.

En consecuencia, en su concepción formal (y en parte, por su importancia, repitiendo), la finalidad

de la GPO es la de:

• Proporcionar a todo el personal, de forma individual, objetivos, metas e hitos concretos que
deben alcanzar dentro de un determinado período de tiempo.
 14

Figura 1.3. Los tres pilares de la GPO

Las personas de quienes se espera que luego se impliqun en los

PARTICIPACIÓN esfuerzos que se realizarán para lograr su consecución participan
activa y responsablemente en el proceso de establecimiento de los
objetivos.

Toda la gestión debe girar alrededor del logro de los objetivos, que se
OBJETIVOS convierten en el parámetro fundamental para medir el desempeño de
todas las áreas y miembros del personal.

Todo el sistema descansa en la evaluación de las actuaciones y

RESULTADOS resultados que se comparan continuamente con los objetivos fijados
con antelación.

• Facilitar la participación del personal en el establecimiento de esos objetivos, con el fin de

que aporten su propia visión de la realidad de la empresa y, de esa forma, lograr una mayor
involucración del personal en los esfuerzos que han de realizarse para alcanzar los objetivos.
• Establecer el logro de los objetivos como parámetro fundamental para medir el desempeño
de todas las áreas de la empresa.

En las siguientes lecciones de este Curso analizaremos con todo detalle los tres elementos clave de
la GPO: participación, objetivos y resultados. Por el momento queremos llamar la atención
sobre una importante diferencia entre la GPO y los métodos tradicionales de gestión. Nos referimos
a que:

En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en cascada,

ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la interacción
dinámica entre los niveles de mando y el personal operativo.

Mientras que en la gestión tradicional los directivos y ejecutivos establecen (en sus “campanas de
cristal”, como dijo un autor) los objetivos y, luego, en el mejor de los casos, los asignan o
“distribuyen” y comunican de forma comprensible a los niveles operativos, en la GPO los
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empleados de todos los niveles operativos participan en dicho establecimiento. Nótese que los
planteamientos formales de la GPO establecen que:

A los objetivos debe llegarse por consenso (no por imposición de arriba-abajo).

Este aspecto lo analizaremos con más detalle en el Capítulo 3 de este Curso.

6. BENEFICIOS DE LA GPO

La implantación de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas. Los más relevantes son los
siguientes:

• Mejora la asignación y gestión de los recursos. Cuando la empresa dispone de objetivos

claros y precisos para todas sus áreas, puede establecer prioridades más acertadas y, en
consecuencia, asignar los recursos a las actividades que mejor le permitan lograr esos
objetivos.
• Mejora la asignación de responsabilidades. El establecimiento de objetivos, sus
correspondientes prioridades y la participación e implicación del personal, permiten
distribuir mejor las tareas y responsabilidades entre quienes tienen a su cargo su realización
y cumplimiento; además, se logra una mejor y menos conflictiva aceptación de dichas
responsabilidades.
• Mejora la comunicación dentro de la empresa. El establecimiento de objetivos
sectoriales, que se derivan o integran en los objetivos globales (que son comunes a todas las
áreas de la organización), permiten desarrollar un “lenguaje”, también común, en toda la
empresa, lo que facilita e incrementa la comunicación y el entendimiento entre las diferentes
áreas operativas de la empresa: todas hablan el mismo idioma.
• Mejora la motivación del personal. Está demostrado que cuando los empleados saben
“por qué y para qué” trabajan, es decir, disponen de objetivos concretos, se elevan sus
niveles de productividad, ya que se sienten más motivados e involucrados.
• Mejora el control de la gestión. Cuando se adoptan los objetivos como elemento único y
básico para medir los resultados, se facilita el control de las personas y de las distintas áreas
de la organización.
 16

• Mejora y facilita la delegación. El entendimiento que existe sobre los objetivos entre
superior y subordinado facilita en gran medida elevar los niveles de delegación de los
primeros, lo que incrementa la productividad de toda la organización (cuando un ejecutivo
no delega, el “producto” de su área es igual únicamente a su capacidad personal); además,
la GPO es fundamental para poder alcanzar el necesario empowerment de los niveles
operativos, una condición indispensable en la gestión moderna.
• Mejora, facilita y estimula la formación de equipos de trabajo. El propio proceso de
establecimiento de los objetivos induce a una más numerosa formación de grupos y equipos
de trabajo que, luego, se ocupan de otros asuntos prioritarios.
• Mejora el desarrollo de los futuros mandos. La gestión continua, aunque en un ámbito
reducido, de sus objetivos sectoriales es la mejor escuela a la que puede asistir una persona
para llegar a ser un futuro directivo o ejecutivo de éxito.
• Mejora la integración de las estrategias sectoriales. El necesario nivel de coherencia que
debe existir entre los objetivos sectoriales o departamentales, también se traduce en un
mayor nivel de coherencia e integración entre las estrategias y tácticas que se desarrollan e
implantan en todos los niveles de la organización: “todos empujan el carro en la misma
dirección”.

Pero, además, la GPO aporta beneficios concretos tanto al directivo o ejecutivo que la implanta
como al personal subordinado.

Para el directivo o ejecutivo que la implanta:

• Vincula a todo el personal en la responsabilidad por el logro de los resultados.

• Obliga al directivo o ejecutivo a cumplir su función vital: “lograr que sus subordinados
logren resultados”.
• Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las vitales y más importantes para la
organización.
• El directivo o ejecutivo recibe ideas sobre mejoras que, en muchas ocasiones, a él no se les
habrían ocurrido.
• Hace que se cumpla uno de los principios de la gestión: “La responsabilidad no se delega,
se comparte”.
• Le impone al directivo o ejecutivo la obligación de elevar el nivel de comunicación (de dos
vías) con sus subordinados.
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Para el subordinado:

• Le permite conocer con precisión que es lo que la empresa espera de él.

• Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
• Le permite concentrarse en áreas concretas.
• Puede “demostrar” con mayor facilidad por qué ciertos objetivos no se han podido lograr.
• Constituye el mejor parámetro para decidir, con justicia, las promociones o ascensos.
• Es consciente de la forma como logra superar sus propias deficiencias.
• Las metas no se les imponen, sino que participa, con “voz y voto”, en su elección, pudiendo,
en consecuencia, expresar sus opiniones, puntos de vista, limitaciones, problemas, antes de
que las mismas sean consideradas definitivas.

En resumen, podemos afirmar, que la implantación de la GPO:

Mejora de forma sensible los resultados alcanzados por la organización.

Existen cuatro razones que explican esa mejora de los resultados:

• Todos los beneficios citados anteriormente conducen, de forma directa o indirecta, a la

mejora de los resultados globales de la empresa.
• Los objetivos se convierten en el foco central de la atención de todo el personal, lo que, a su
vez, concentra los esfuerzos en los asuntos que son importantes para el logro de los propios
objetivos.
• Los objetivos, al medir los avances de los trabajos realizados por todo el personal,
incentivan a que se dedique más energía, dependiendo del grado de dificultad del logro de
cada objetivo.
• Los objetivos difíciles se convierten en un acicate para el personal, no en causa de
frustración.

Finalmente, queremos destacar, de manera especial, los siguiente beneficios de la GPO:

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• El conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la organización una

directriz estratégica precisa y unificada, orientada hacia una finalidad común
(repetimos: todos en la empresa empujan el carro en la misma dirección).
• Los objetivos sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debido a omisiones e improvisaciones.
• La GPO aumenta las posibilidades de previsión del futuro: una organización debe
dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.
• Los objetivos ayudan a orientar y prever la mejor distribución y asignación de los
recursos, sabiendo que en toda empresa los mismos son escasos.

En resumen:

La implantación de la GPO facilita la coordinación de las diferentes áreas operativas

de la empresa y mejora, de forma importante, la gestión de toda la organización, tanto
si se aplica a una grande o pequeña empresa.
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________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1

________________________________________________________________________________

1. Los objetivos y las metas constituyen elementos fundamentales y parte inseparable

de la gestión de cualquier empresa, grande, mediana o pequeña.
________________________________________________________________________________

2. El verdadero enfoque de la GPO altera los procesos de toma de decisiones y las

actividades de coordinación y dirección que deben ejecutarse en todos los niveles de
la organización.
________________________________________________________________________________

3. La GPO es un proceso en el que los directivos, ejecutivos, mandos medios y el

personal operativo de una organización identifican objetivos comunes, definen las
áreas de responsabilidad de cada uno en términos de los resultados esperados y
emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
________________________________________________________________________________

4. En la GPO se evalúa el rendimiento de todo el personal, tanto de mando como

operativo, en función del logro de los objetivos fijados para las diferentes áreas de
responsabilidad.
________________________________________________________________________________

5. El principio rector en el que se sustenta la GPO es el de asegurarse de que todos los

miembros de la organización tengan una clara comprensión de los objetivos de la
misma, así como una clara conciencia de su propio rol y responsabilidad respecto al
logro de dichos objetivos.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________

6. La GPO pone el énfasis en el compromiso personal e individual de los subordinados

respecto a las metas de la empresa; es decir, los subordinados preparan sus propias
metas, que son un derivado de las de la empresa, y pasan a ser responsables por el
logro de las mismas.
________________________________________________________________________________

7. La GPO pone el énfasis en el auto-análisis del desempeño individual y, en

consecuencia, en el auto-control, siempre comparando los resultados obtenidos con
las metas predeterminadas.
________________________________________________________________________________

8. En la GPO, los desvíos de los resultados respecto a las metas provocan la auto-
corrección en el desempeño y, si es necesario, la búsqueda de orientación en el
superior inmediato.
________________________________________________________________________________

9. La GPO es un sistema integral multifuncional de gestión ya que engloba cuatro sub-

sistemas que son básicos para la conducción de cualquier organización: un sistema
de planificación, un sistema flexible de dirección, un sistema de motivación-
participación y un sistema de evaluación.
________________________________________________________________________________

10. Los tres elementos clave de la GPO son: participación, objetivos y resultados.
________________________________________________________________________________

11. En la GPO se altera el esquema tradicional de los objetivos descendentes o en

cascada, ya que al establecimiento de los objetivos se llega como resultado de la
interacción dinámica entre los niveles de mando y el personal operativo.
________________________________________________________________________________
 21

________________________________________________________________________________

12. La implantación de la GPO aporta numerosos beneficios a las empresas; entre otros,
mejora: (a) la asignación y gestión de los recursos, (b) la asignación de
responsabilidades, (c) la comunicación dentro de la empresa, (d) la motivación del
personal, (e) el control de la gestión; así mismo, facilita y estimula: (a) la delegación,
(b) la formación de equipos de trabajo; además, fortalece el desarrollo de los futuros
niveles de mando y mejora la integración de las estrategias sectoriales.
________________________________________________________________________________

13. En resumen, el conjunto de objetivos que se establecen proporcionan a la

organización una directriz estratégica precisa y unificada; los objetivos sirven de
base segura para verificar el valor de las metas y de los planes; la GPO aumenta las
posibilidades de previsión del futuro: una organización debe dirigir su destino, en
vez de someterse a las fatalidades o al azar; y los objetivos ayudan a orientar y
prever la mejor distribución y asignación de los recursos, sabiendo que en toda
empresa los mismos son escasos.
________________________________________________________________________________

14. La implantación de la GPO facilita la coordinación de las diferentes áreas operativas

de la empresa y mejora, de forma importante, la gestión de toda la organización,
tanto si se aplica a una grande o pequeña empresa.
________________________________________________________________________________
 22

GESTIÓN POR OBJETIVOS

QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO
EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS
METAS DE LA EMPRESA

Capítulo 2

________________________________________________________________________________

PARTICIPACIÓN

________________________________________________________________________________

Contenido del capítulo 2

• Introducción

- La jerarquía de las necesidades de Maslow

- Los planteamientos de Herzberg
- Las teorías X e Y de McGregor
- El esfuerzo discrecional

• Participación y motivación
• Una observación importante
• Los mecanismos individuales de participación
• Los mecanismos colectivos de participación
• El empowerment
 23

Capítulo 2

PARTICIPACIÓN
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

En el primer capítulo señalamos que la gestión por objetivos (GPO) descansa en tres pilares
básicos: PARTICIPACIÓN, OBJETIVOS y RESULTADOS. De estos tres elementos, el que
más diferencias presenta respecto a los enfoques tradicionales de la gestión de empresa es el
primero: Participación. Tanto es así que muchos autores tienden a considerar como enfoques
similares la gestión por objetivos y la gestión participativa.

En términos generales, el interés por desarrollar la Participación del personal en la propia gestión
de la empresa descansa, entre otros, en aspectos como los siguientes:

• Los miembros del personal conocen mejor que nadie las tareas que deben realizar y el
entorno en el que se realizan.
• El personal de las empresas, a nivel mundial, ha avanzado mucho intelectualmente y
dispone en la actualidad de un gran potencial creativo que les permite, si se les da la
oportunidad, hacer importantes aportes para mejorar el desempeño de la organización.
• La Participación, en si misma, constituye una muy potente vía hacia la formación y
capacitación, al mismo tiempo que representa un importante factor de motivación.
• La Participación colectiva constituye el medio por excelencia para mejorar la calidad de los
procesos de toma de decisiones.
• La Participación crea altos niveles de compromiso entre los niveles de mando y el personal
operativo.
 24

¿Por qué se afirma lo anterior? Esto lo comprenderemos al analizar, aunque de forma muy breve,
una serie de conceptos básicos en los que se sustenta y justifica la propia Participación, que
explican por qué funciona tan beneficiosamente en las empresas. Esos conceptos y enfoques son
los siguientes:

• La jerarquía de las necesidades de Maslow.

• Los planteamientos de Herzberg.
• Las teorías X e Y de McGregor.
• El concepto del esfuerzo discrecional.

Sólo después de analizar estos conceptos podremos adentrarnos, con suficiente base, en el análisis
propiamente dicho de la Participación, como elemento central e indispensable de la GPO, de la
interrelación que se produce entre los niveles de mando y el personal de la empresa (indispensable
para lograr la eficaz participación de ese personal en la consecución de los objetivos de la
organización) y de los mecanismos e instrumentos a través de los cuales la misma se materializa en
la práctica. Se trata de, antes de explicar cómo se produce la participación, responder a la pregunta:

• ¿Por qué se debe estimular la participación del personal?

Comencemos, pues, con:

La jerarquía de las necesidades de Maslow

La escala de Maslow, más conocida como jerarquía de las necesidades humanas, se fundamenta
en dos principios: (a) todas las personas tienen necesidades fisiológicas, sociales y de
autorrealización que requieren ser satisfechas; (b) es posible clasificar esas necesidades en tres
niveles ascendentes, tal y como mostramos en la Figura 2.1.

Si los observamos desde la óptica de la escala de Maslow, notaremos que los sistemas de
compensación al personal tradicionales (salarios, planes sociales, seguridad social, pensiones,
etcétera; es decir, los que pueden ser traducidos en dinero) sólo cubren los dos niveles de las
necesidades fisiológicas y de seguridad. Pero, las personas tienen otras necesidades (además de
sobrevivir) que sólo pueden ser satisfechas cuando en la empresa se aplica un sistema de gestión
como el de la GPO; la participación que la misma implica le permite al personal satisfacer las
necesidades sociales y de autorrealización.
 25

Figura 2.1. Escala de las necesidades humanas de Maslow

La necesidad de poner en práctica

Necesidad de nuestras habilidades y conocimientos,
autorrealización necesidad de expresarse, utilizar la
Nivel 3 Necesidades de propia creatividad, y similares.
autorrealización Necesidad de que se reconozca nuestro
Necesidad de trabajo, confianza en nosotros mismos,
reconocimiento independencia, reconocimientos,
prestigio, autonomía, y similares.
Nivel 2 Necesidades Necesidades sociales Necesidad de ser aceptados, amados,
sociales de gustar a otras personas, de ser
valorados por nuestros méritos.
Necesidad de seguridad Sentirse al resguardo de daños físicos,
Nivel 1 Necesidades emocionales, morales, etcétera.
fisiológicas Necesidades fisiológicas Alimentación, vivienda, vestido,
higiene, medicinas, y similares.

Para una explicación más amplia sobre la Escala de Maslow, el lector puede referirse, en la sección
de Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LA JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW.

Los planteamientos de Herzberg

En muchas empresas se confunden dos tipos de factores que actúan, de forma independiente,
modelando las actitudes del personal. De acuerdo con Fredérick Herzberg, son:

• Los FACTORES HIGIÉNICOS (o factores de insatisfacción-satisfacción) y

• los FACTORES MOTIVACIONALES POSITIVOS (o factores de motivación).

Véase la Figura 2.2.

Si en su empresa se preocupan sólo por los factores higiénicos, tendrán posiblemente un personal
satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien el trabajo que deben hacer.
Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los factores de motivación, tendrán un personal
motivado, capaz de superar la gran mayoría de los problemas y obstáculos que se presentan a diario
en la gestión de una empresa y que escapan a los límites del trabajo cotidiano y rutinario.
 26

Figura 2.2. Factores higiénicos y factores motivacionales positivos

Son factores que existen en el ambiente de trabajo cuya

presencia o ausencia genera satisfacción o insatisfacción,
pero que no constituyen factores capaces de motivar a las
FACTORES HIGIÉNICOS o personas. Si están presentes, crean satisfacción, si están
factores de insatisfacción o ausentes, crean insatisfacción. Por ejemplo, condiciones
satisfacción generales del trabajo (higiene, iluminación, etcétera),
políticas y prácticas de la empresa, salarios, relaciones entre
compañeros, seguridad en las condiciones de trabajo,
seguridad social, atenciones médicas, y similares.
Son los factores cuya presencia puede actuar como estímulo
para que el personal realice el esfuerzo extraordinario tantas
veces requerido, los llamados esfuerzos discrecionales
(que veremos en este mismo capítulo); son los factores
FACTORES MOTIVACIONALES que, con su presencia, real y efectivamente motivan al
POSITIVOS (o factores de personal. Por ejemplo, el trato recibido como persona, el
motivación) tipo de trabajo realizado, el éxito individual (del
departamento, de la empresa), el respeto y la consideración
con que es tratado, la delegación de responsabilidades, el
reconocimiento de los logros y el trabajo bien hecho, el
sentimiento de “pertenecer a una empresa de éxito o de
prestigio”, y similares.

Las teorías “X” e “Y” de McGregor

En esencia:

Las teorías X e Y plantean dos formas de concebir la naturaleza de las personas

desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses
globales de las empresas en las que trabajan.

A este respecto, la pregunta fundamental es:

¿Cómo creen los niveles de mando de la empresa que es la naturaleza humana?

 27

Figura 2.3. Las teorías X e Y de McGregor

Los que comparten la visión de la teoría X, creen que el ser humano promedio,
por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con
TEORÍA “X” el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambición y prefiere la
seguridad sobre todas las cosas (especialmente económica); es íntimamente
egoísta, individualista, centrado en sí mismo e insensible a las necesidades de la
organización en la que trabaja.
Por su parte, los que comparten la visión de la teoría Y, creen que el ser humano
promedio, por naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el
TEORÍA “Y” ambiente de trabajo en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfacción
con el esfuerzo físico y mental como lo siente con el juego o el descanso; es
capaz de auto-controlarse; bajo condiciones normales, no sólo asume sino que
procura responsabilidades; y posee la facultad de utilizar la imaginación y el
ingenio en la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización.

De forma resumida, estas dos visiones se pueden plantear tal y como mostramos en la Figura 2.3.

Ahora bien, lo realmente importante de estas dos visiones y sus consecuencias es que contrario a
la creencia de que las personas realmente actúan de acuerdo con la teoría X o con la teoría Y, la
verdad es que los comportamientos que ambas teorías describen

• NO SON UNA CONSECUENCIA DE LA NATURALEZA HUMANA, sino que están

directamente vinculados a LAS IDEAS QUE TIENEN LOS NIVELES DE MANDO Y
A SU CONCEPCIÓN DE LA NATURALEZA HUMANA.

Es decir, que el personal de una empresa actuará de una forma u otra en función de las directrices y
estímulos que reciba de los niveles jerárquicos. En otras palabras, ni los comportamientos tipo X ni
los comportamientos tipo Y corresponden a actitudes innatas e invariables del ser humano:

Dependen del estilo de dirección que adopten los niveles ejecutivos de la empresa.

Para una explicación más amplia sobre este tema, el lector puede referirse, en la sección de
Instrumentos de RGPymes, al instrumento titulado LAS TEORÍAS “X” E “Y” DE
McGREGOR.
 28

El esfuerzo discrecional

Una sentencia muy conocida en el mundo empresarial señala que “en una empresa existen dos tipos
de empleados que nunca progresan: los que no hacen todo lo que se espera de ellos y los que SÓLO
hacen lo que se espera de ellos”.

Puede verse que esta sentencia se basa en la creencia de que los “buenos” empleados son aquellos
que hacen algo más de lo que la empresa espera de ellos. Ese “algo más” es lo que se conoce como
esfuerzo discrecional, y se puede esquematizar de la siguiente manera:

1º Todo puesto de trabajo tiene un nivel esperado de rendimiento.

2º Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado.
3º Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado, se asegura su permanencia
en el puesto de trabajo.

Y, en cuarto lugar:

ESFUERZO DISCRECIONAL es todo aquel esfuerzo que, de forma espontánea

y voluntaria (no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mínimo
requerido para conservar su puesto de trabajo.

Ahora bien (IMPORTANTE), si en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos,
directivos y ejecutivos) se limitan a hacer sólo lo que exigen sus puestos de trabajo (¡y punto!), esa
empresa está condenada a no progresar, a permanecer siendo la misma, sin reflejar crecimiento
alguno en sus operaciones.

La única forma de lograr que todo el personal se decida por hacer “algo más” de lo que se espera de
ellos, es implantando mecanismos de motivación que actúen eficazmente. Volviendo a los
planteamientos de Herzberg, podemos decir que el salario y los demás factores higiénicos se
corresponden con lo que el personal debe hacer, mientras que los factores motivacionales positivos
son los que inducen a esforzarse para lograr el “algo más” que permitirá el desarrollo pleno de la
organización.
 29

En definitiva, podemos ver que existe una estrecha relación entre:

2. PARTICIPACIÓN Y MOTIVACIÓN

Los enfoques modernos de gestión se centran en la idea de que:

MOTIVAR consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los

empleados a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los
objetivos y planes de la empresa.

Esto implica, por parte de los niveles de mando:

• Transmitir al personal una imagen clara de lo que se espera de ellos.

• Proporcionarles directrices claras y comprensibles para la realización de su trabajo.
• Hacerles sentir que el trabajo que realizan es importante.
• Hacerles conscientes de la importancia que tienen sus contribuciones y aportes para el logro
de los resultados finales.
• Hacerles sentir que se les valora y aprecia en la justa medida.

En otras palabras, crear un ambiente en el que el personal pueda satisfacer, no sólo sus necesidades
fisiológicas y de seguridad, sino, también, las necesidades sociales (ser aceptados y valorados), de
reconocimiento (reconocer y valorar el trabajo que realizan) y de autorrealización (necesidad de
expresarse, poner en práctica la propia creatividad, etcétera).

Desde este punto de vista, la participación del personal no sólo es importante debido a que estimula
una mayor implicación en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la
organización, sino porque, además:

Actúa como un poderoso instrumento de motivación, ya que permite a los miembros del
personal satisfacer (en su lugar de trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.
 30

Está demostrado que, a igualdad de condiciones, los subordinados trabajan con más entusiasmo y
dedicación cuando han participado en el establecimiento de los objetivos que deben alcanzar, que
cuando esos mismos objetivos les son impuestos “desde arriba”, sin ningún tipo de consulta.

En resumen, la GPO no sólo debe ser vista como un enfoque de gestión orientado a crear una mayor
conciencia de los objetivos de la organización en todo el personal (con las ventajas que ello implica
y que ya hemos visto), sino que, al mismo tiempo, es un método participativo para la dirección de
las empresas que facilita:

• Satisfacer los cinco niveles de necesidades del personal.

• Hacer un uso más amplio e intensivo de los factores motivacionales positivos.
• Estimular los comportamientos tipo Y en el personal.
• Motivar a los empleados para que realicen esfuerzos discrecionales.

Esperamos haber dado una respuesta aún más completa a la pregunta: ¿por qué implantar la GPO
en una empresa? Ahora debemos analizar cuáles son los mecanismos de participación que
facilitarán dicha implantación.

Como veremos más adelante (en este mismo capítulo), esos mecanismos se pueden clasificar en dos
grandes grupos: MECANISMOS INDIVIDUALES y MECANISMOS COLECTIVOS. Pero,
antes de pasar a su análisis:

3. UNA OBSERVACIÓN IMPORTANTE

Sea cuales sean los mecanismos que se utilicen (individuales o colectivos):

Su eficacia dependerá de que los niveles de mando de la empresa mantengan una

actitud mental abierta y positiva hacia la Participación, tanto por parte de ellos
mismos como por parte del personal subordinado.
 31

La Participación será mínima, poco útil, las más de las veces distorsionada e, incluso, mal
intencionada y poco productiva, en las empresas en que:

• Los propios niveles de mando no tienen objetivos claros y precisos.

• Los niveles de mando creen que toda la “sabiduría” que existe en la empresa se concentra en
ellos mismos.
• Muchos de los miembros de niveles de mando se limitan a ser simples “administradores” y
no verdaderos “líderes”.
• Los niveles de mando no se preocupan por saber si los empleados conocen cuáles son los
verdaderos objetivos de sus puestos de trabajo o de los departamentos en que trabajan.
• El estilo de dirección imperante es burocrático o autócrata.
• Se desconocen o no se aplican los principios de la planificación estratégica.
• Sus niveles de mando siguen los postulados de la teoría X y, en consecuencia, no estimulan
los comportamientos tipo Y en el personal.

Lo anterior explica por qué fracasan tantas sinceros intentos por implantar la GPO en algunas
empresas: la propia cultura de la empresa, sus estructuras y valores, rechazan la filosofía de la
GPO. Si su empresa muestra los rasgos de comportamiento y estilo de gestión descritos en la lista
que acabamos de ver, antes de pensar en la implantación de la GPO, sus niveles de mando deben
hacer un cuidadoso, profundo e imparcial auto-análisis de sus valores, actitudes, posturas y estilo de
dirección y estar convencidos y decididos a introducir en los mismos los cambios que sean
necesarios.

De no hacerlo así, corren un riesgo muy alto de que los esfuerzos que realicen al respecto
resulten inútiles: una verdadera pérdida de dinero, recursos, tiempo y esfuerzos.

Hecha esta importante y necesaria observación, veamos, en primer lugar:

4. LOS MECANISMOS INDIVIDUALES DE PARTICIPACIÓN

Los mecanismos individuales de participación se dividen, a su vez, en dos tipos:

 32

• No-estructurados.
• Estructurados.

MECANISMOS INDIVIDUALES NO-ESTRUCTURADOS

Los mecanismos individuales no-estructurados se basan en:

La interrelación directa e individual, persona-a-persona, que se produce, en la

actividad de trabajo diaria, entre los subordinados y sus superiores jerárquicos.

Su eficacia, más que en ningún otro caso, depende de la “actitud mental abierta y positiva de los
niveles de mando” a la que nos referimos antes. Depende, en otras palabras, de que los niveles de
mando altos y medios admitan que el aporte de sus subordinados puede ser valioso e importante
para la buena marcha de la empresa o para la solución de problemas específicos. Una actitud
contraria:

Bloqueará, irremediablemente, la disposición que podrían tener los subordinados para

participar y, en consecuencia, cerrará, de forma también irremediable, el flujo de ideas
que, provenientes de los niveles inferiores, puede llegar hasta los niveles de mando.

A este respecto, es importante estar conscientes de los dos tipos de mensajes (explícitos e
implícitos) que envían constantemente los niveles de mando al personal de la empresa.

• EXPLÍCITOS: los mensajes explícitos son las comunicaciones formales, verbales o

escritas, que hacen los mandos al personal: arengas, exposiciones, informes,
comunicados, memorandos, notas manuscritas, etcétera.

Por su parte:

• IMPLÍCITOS: los mensajes implícitos son aquellos mensajes que envían los mandos
al personal a través de sus actitudes, reacciones, gestos, y similares.
 33

El ejemplo clásico es el del ejecutivo que proclama formalmente que “las puertas de mi despacho
están siempre abiertas”, pero cada vez que un empleado pide hablar con él, responde: “Ahora no,
más tarde, ahora estoy muy ocupado”.

Otro caso (muy repetido) es el de los ejecutivos que piden ideas a sus subordinados, pero luego las
rechazan de forma sistemática, no le prestan la debida atención o, incluso peor, ridiculizan a los
subordinados que someten ideas que consideran que no son las más apropiadas.

El problema es que:

Cuando no existe coherencia entre los mensajes explícitos e implícitos (las palabras
y las actitudes no coinciden), los subalternos creen más en los mensajes implícitos y
actúan en consecuencia.

En la relación mando-subordinado no se aplica el proverbio que dice: “Haz lo que yo digo, no lo

que yo hago”. Los subordinados siempre harán lo que hacen sus superiores jerárquicos (porque
ellos quieren llegar a ser “jefes” un día y, por imitación, aprenden como actúa un jefe).

Una vez desarrollada y consolidada la actitud correcta (y sincera), lo importante es que los
ejecutivos no desperdicien las oportunidades de interacción y participación que se les ofrecen a
diario. Un ambiente de puertas y mentes abiertas (de verdad, no de los labios para fuera), basado en
la estimulación constante, constituye la base de la participación individual.

MECANISMOS INDIVIDUALES ESTRUCTURADOS

Los mecanismos individuales estructurados permiten la participación individual de cada uno de los
miembros del personal, pero dentro de ciertas normas y procedimientos establecidos por la empresa.
Las formas más usuales de mecanismos individuales estructurados son:

• Buzones internos de sugerencias.

• Concursos de ideas.
• Reuniones de trabajo mando-empleado.
 34

• Reuniones mando-empleado estructuradas.

• Reuniones informales o coyunturales.
• Y similares.

Por ejemplo, en algunas empresas de avanzada, en las que se ha adoptado el método de la

Evaluación del personal por objetivos, las reuniones anuales que se realizan para evaluar el
comportamiento y la productividad de cada empleado se sustentan en una revisión del grado de
cumplimiento de los objetivos fijados para ese año al empleado y el establecimiento, por consenso,
de nuevos objetivos para el año siguiente. Sobre los mecanismos individuales estructurados
también existe una amplia bibliografía.

La propia GPO descansa en el desarrollo más amplio posible tanto de los mecanismos no
estructurados como de los mecanismos estructurados para estimular y consolidar la participación
del personal en los trabajos de establecimiento de objetivos y control de resultados.

5. LOS MECANISMOS COLECTIVOS DE PARTICIPACIÓN

Los mecanismos colectivos de participación se corresponden con los conocidos grupos de trabajo.
A este respecto, Simon Majaro, un reconocido especialista inglés, dice que:

• “Los grupos de trabajo forman parte integral de las organizaciones y deberán incorporarse a
los esfuerzos que se realicen para incrementar los niveles de participación con la misma
intensidad que se dedique a cualquier otro aspecto de las operaciones de la organización.”
• “Existe una razón importante que explica por qué los grupos de trabajo constituyen una meta
deseable: cuando las personas trabajan juntas producen más ideas que cuando las mismas
personas trabajan solas, aisladas.”
• “La interacción que se produce entre la imaginación de los distintos miembros del grupo y la
variedad de sus experiencias, pueden generar no sólo más ideas, sino, además, ideas de más
calidad.”

Pero, ATENCIÓN:

• El hecho de reunir a varias personas y encomendarles un trabajo no quiere decir, de

por si, que se ha creado un grupo de trabajo.
 35

Si se desea que los grupos de trabajo sean realmente productivos y eficaces, se deberán cumplir
ciertas condiciones. Para obtener pautas sobre esas condiciones y sobre la funcionalidad y cómo
incrementar la eficacia y la productividad de los grupos de trabajo (y para no repetir
innecesariamente lo dicho en otros textos), le recomendamos al lector que se remita al Curso de
RGPymes titulado COMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA
EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN.

Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy distinta índole. Los
grupos más usuales son los siguientes:

- Grupos ad hoc temporales.

- Grupos permanentes voluntarios.
- Grupos permanentes designados.
- Tanques pensantes.

Más adelante veremos las características de cada uno de ellos. A su vez, esos grupos, dependiendo
del área de origen dentro de la empresa de sus integrantes, pueden ser clasificados tal y como
aparece en la Figura 2.5.

Como se puede ver, cada una de estas diferentes formas de integrar los grupos de trabajo responde a
determinadas necesidades y al tipo de trabajo a realizar; su integración no debe ser al azar.

LOS GRUPOS AD HOC

Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y para trabajar
en problemas muy específicos, para identificar oportunidades o para fijar objetivos dentro de áreas
muy concretas. Pueden ser unifuncionales o mixtos. Posiblemente, constituyen el tipo de grupo de
trabajo más popular: se crean y desaparecen en función de las presiones del entorno o de las
necesidades internas de la empresa.

Figura 2.5. Tipos de grupos de trabajo

 36

Unifuncionales Todos los miembros del grupo
proceden de la misma área
operativa de la empresa y de un
mismo nivel jerárquico
Especialmente útiles para enfrentar
problemas muy concretos, establecer
objetivos muy específicos del departamento,
trabajar como “círculos de calidad”,
“comités para la reducción de costes”,
diseñar nuevos procesos de trabajo,
establecer estándares de calidad, y tareas
similares.

Mixtos Los miembros del grupo
horizontales provienen de distintas áreas de la
empresa, pero pertenecen al
mismo nivel jerárquico dentro del
organigrama (por ejemplo,
vendedores, empleados de
producción, empleados de
contabilidad, etcétera).
Especialmente útiles para trabajar con
problemas o fijar objetivos operativos cuya
solución o implantación requiera la
participación y coordinación de distintas
áreas operativas de la empresa.

Mixtos Los miembros del grupo
verticales provienen de distintos niveles
jerárquicos dentro de la misma
área (por ejemplo, un grupo de
trabajo formado por el director de
ventas, supervisores de venta y
vendedores).
Especialmente útiles para trabajar con
problemas o fijar objetivos cuya
responsabilidad y cumplimiento recae sobre
toda el área en su conjunto (por ejemplo,
cuotas de venta, cuotas de producción,
incorporar un nuevo sistema informático, y
tareas similares).

Mixtos Los miembros provienen de Especialmente útiles para trabajar con

multifuncionales distintas áreas y de distintos
niveles jerárquicos.
problemas o fijar objetivos que sean
generales para toda la empresa, elaborar
planes a medio y largo plazo, detectar
oportunidades de inversión o de
participación en nuevos mercados o
segmentos, y tareas similares.

Muy útiles para solucionar problemas muy concretos, no muestran la misma utilidad cuando se trata
de fijar objetivos a medio o largo plazo.

Debido a su popularidad, tienden a ser los grupos más “informales” dentro de la empresa, lo que
implica el riesgo de baja productividad, bajo nivel de compromiso por parte de sus participantes,
sus miembros no desarrollan un sentimiento de pertenencia, todo lo cual atenta contra la eficacia de
su trabajo. Para este tipo de grupo es especialmente importante que se cumplan las normas y
requisitos de funcionalidad señalados en el Curso de RGPymes, antes citado, titulado: COMO
UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE
FÁCIL APLICACIÓN.
 37

LOS GRUPOS PERMANENTES VOLUNTARIOS

Los grupos permanentes voluntarios son pequeños grupos de personas que participan en ellos de
forma voluntaria. Usualmente, son unifuncionales (todos sus integrantes realizan el mismo tipo de
trabajo) y su característica central es que se reúnen de forma regular para analizar situaciones
muy concretas, establecer objetivos sectoriales, departamentales o de tareas específicas, analizar
problemas y generar ideas.

Son un derivado de los círculos de calidad desarrollados e implantados en muchas empresas

durante las últimas décadas. A partir de este concepto han surgido muchos otros: círculos de
eficiencia, comités de costes, círculos de excelencias, círculos de creatividad, etcétera.

En comparación a los grupos ad hoc, que son temporales, los grupos permanentes:

• Permiten un mejor seguimiento de las soluciones u objetivos a los que han llegado.
• Estimulan un mejor y más amplio conocimiento de los asuntos tratados.
• Estimulan el sentido de trabajo en equipo.
• Estos grupos pueden trabajar con objetivos a medio y largo plazo.
• Fomentan la percepción de pertenencia.

Los grupos permanentes voluntarios aportan los siguientes beneficios:

• En general, los beneficios que se derivan del desarrollo de productos, servicios, prácticas de
trabajo, técnicas de marketing, y similares, más innovadoras, eficaces y eficientes en la
relación costes-resultados.
• Más alta moral de trabajo entre el personal.
• Mejor comunicación dentro de la organización.
• Mayor compromiso con los objetivos de la organización.
• Una imagen más positiva de la empresa.

LOS GRUPOS PERMANENTES DESIGNADOS

 38

Son similares a los grupos permanentes voluntarios en lo que respecta a áreas de trabajo y ventajas
sobre los grupos ad hoc, con la excepción de que, en este caso, sus miembros son designados por la
dirección de la empresa.

Se recurre a este tipo de grupo cuando los miembros del personal no dan muestras de que los
integrarán de forma voluntaria (aunque los niveles de mando los estimulen a ello) o cuando los
asuntos que se van a dilucidar en el grupo requieren de una variedad de conocimientos muy
especializados y sea necesario asegurarse de que quienes los integran poseen esos conocimientos
(por ejemplo, implantar un nuevo sistema informático, cambiar por completo los procesos de
producción, trabajar en la reestructuración global de la empresa, tareas específicas de reingeniería,
etcétera).

LOS TANQUES PENSANTES

Los tanques pensantes son, en el fondo, grupos permanentes designados de alto nivel que se
ocupan de asuntos más generales y globales. Su objetivo es el de “aportar soluciones frescas,
creativas, independientes y con una amplitud de miras, a los problemas que se les han encomendado
para su reflexión. En términos generales, los temas que se encomiendan a los tanques pensantes se
centran en aspectos relacionados con las implicaciones futuras de la estrategias y la gestión, y
escapan al ámbito de acción de las operaciones de cada día de la organización.” (S. Majaro)

Respecto a este tipo de grupo de trabajo, el propio Majaro señala que:

• “Para que sean eficaces, los tanques pensantes deben tener objetivos muy específicos y
definidos con toda claridad.”
• “Los miembros de este tipo de grupo deben ser seleccionados con mucho cuidado, tanto en
función de la compatibilidad de cada persona con los objetivos de grupo, como en función
de las características y actitudes personales en términos de habilidades técnicas,
experiencias, creatividad, compromiso, actitud positiva para el trabajo en equipo, etcétera.”
• “Como la mayoría de los grupos creativos, los tanques pensantes funcionan mejor cuando
están formados por un número de miembros que fluctúa entre seis y doce.”
• “En términos generales, estos grupos se reúnen una vez al mes, y a sus miembros se les pide
que asuman, además de las responsabilidades usuales (de cada día) que tienen en la
organización, responsabilidades especiales derivadas de su participación en los tanques
pensantes.”
 39

A pesar de que los tanques pensantes surgieron en la gran empresa, las medianas y pequeñas
empresas han venido haciendo uso del concepto y adaptándolo a sus necesidades y dimensiones,
por medio de la creación de grupos de trabajo entre los niveles altos y medios que asumen nombres
como comité de dirección, comité de gerencia, comité de planificación y desarrollo, etcétera, y
que se ocupan, fundamentalmente, de los asuntos más generales de la organización, en especial los
que tienen relación con el desarrollo futuro de la misma.

10. EL EMPOWERMENT

Finalmente, sin lugar a dudas la eficaz implantación de la GPO en una empresa implica, al mismo
tiempo, la implantación de los enfoques, métodos e instrumentos de gestión propios de lo que se
conoce como empowerment, término que aún no tiene una traducción “autorizada” al español.
También en este caso, para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector que se
refiera al Curso de RGPymes titulado CUÁLES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE
LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, al que, como suscriptor, tiene
libre acceso.
 40

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2

________________________________________________________________________________

1. Para comprender en su totalidad las dimensiones, el concepto en sí, la importancia de

la Participación y el papel que desempeña en la GPO, es necesario analizar, primero,
algunos conceptos básicos; a saber: la jerarquía de las necesidades de Maslow, los
planteamientos de Herzberg, las teorías X e Y de McGregor y el concepto del
esfuerzo discrecional.
________________________________________________________________________________

2. La jerarquía de las necesidades humanas de Maslow está integrada por tres niveles,
en orden ascendente: nivel 1: Necesidades fisiológicas y Necesidad de seguridad;
nivel 2: Necesidades sociales; nivel 3: Necesidad de reconocimiento y Necesidad de
autorrealización.
________________________________________________________________________________

3. De acuerdo con Fredérick Herzberg, existen dos tipos de factores que actúan, de
forma independiente, modelando las actitudes del personal: (a) los factores
higiénicos (o factores de insatisfacción-satisfacción) y (b) los factores
motivacionales positivos (o factores de motivación).
________________________________________________________________________________

4. Si en la empresa se preocupan sólo por los factores higiénicos, posiblemente tendrán

un personal satisfecho, contento con sus condiciones de trabajo, capaz de hacer bien
el trabajo que deben hacer. Pero, si se preocupan por promover y desarrollar los
factores de motivación, tendrán un personal motivado, capaz de superar la gran
mayoría de los problemas y obstáculos que se presentan a diario en la gestión de una
empresa y que escapan a los límites del trabajo cotidiano y rutinario.
________________________________________________________________________________
 41

________________________________________________________________________________

5. Las teorías X e Y de McGregor plantean dos formas de concebir la naturaleza de las

personas desde el punto de vista de sus actitudes ante el trabajo y ante los intereses
globales de las empresas en las que trabajan.
________________________________________________________________________________

6. Quienes comparten la visión de la teoría X, creen que el ser humano promedio, por
naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin
de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambición y prefiere la seguridad sobre
todas las cosas (especialmente económica); es íntimamente egoísta, individualista,
centrado en sí mismo e insensible a las necesidades de la organización en la que
trabaja.
________________________________________________________________________________

7. Los que comparten la visión de la teoría Y, creen que el ser humano promedio, por
naturaleza, y siempre que se den determinadas condiciones en el ambiente de trabajo
en que se desenvuelve, es capaz de sentir tanta satisfacción con el esfuerzo físico y
mental como lo siente con el juego o el descanso; es capaz de auto-controlarse; bajo
condiciones normales, no sólo asume sino que procura responsabilidades; y posee la
facultad de utilizar la imaginación y el ingenio en la búsqueda de soluciones a los
problemas de la organización.
________________________________________________________________________________

8. Esfuerzo discrecional es todo aquel esfuerzo que, de forma espontánea y voluntaria

(no impuesta), realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido para
conservar su puesto de trabajo.
________________________________________________________________________________

9. La única forma de lograr que TODO el personal se decida por hacer “algo más” de lo
que se espera de ellos, es implantando mecanismos de motivación que actúen
eficazmente.
________________________________________________________________________________
 42

________________________________________________________________________________

10. Motivar consiste en crear un entorno interno de trabajo que estimule a los empleados
a mantener niveles superiores de productividad y a contribuir a los objetivos y planes
de la empresa.
________________________________________________________________________________

11. La participación del personal no sólo es importante debido a que estimula una mayor
implicación en los esfuerzos que deben realizarse para alcanzar los objetivos de la
organización, si no porque, además, actúa como un poderoso instrumento de
motivación, ya que permite a los miembros del personal satisfacer (en su lugar de
trabajo) la necesidad que sienten de autorrealizarse.
________________________________________________________________________________

12. Los mecanismos de participación se pueden clasificar en dos grandes grupos: (a)
mecanismos individuales y (b) mecanismos colectivos.
________________________________________________________________________________

13. Sea cuales sean los mecanismos de participación que se utilicen (individuales o
colectivos), su eficacia dependerá de que los niveles de mando de la empresa
mantengan una actitud mental abierta y positiva hacia la participación, tanto por
parte de ellos mismos como por parte del personal subordinado.
________________________________________________________________________________

14. Los mecanismos individuales de participación se dividen en dos tipos: no-

estructurados y estructurados.
________________________________________________________________________________

15. Es importante ser siempre conscientes de los dos tipos de mensajes (explícitos e
implícitos) que envían constantemente los niveles de mando al personal de la
empresa.
________________________________________________________________________________
 43

________________________________________________________________________________

16. Cuando no existe coherencia entre los mensajes explícitos e implícitos (las palabras
y las actitudes no coinciden), los subalternos creen más en los mensajes implícitos y
actúan en consecuencia.
________________________________________________________________________________

17. Los grupos de trabajo que se pueden crear en una empresa pueden ser de muy
distinta índole; los grupos más usuales son los siguientes: grupos ad hoc temporales,
grupos permanentes voluntarios, grupos permanentes designados y tanques
pensantes.
________________________________________________________________________________

18. Los grupos ad hoc se forman, caso por caso, a medida que se presenta la necesidad, y
para trabajar en problemas muy específicos, para identificar oportunidades o para
fijar objetivos dentro de áreas muy concretas.
________________________________________________________________________________

19. Los grupos permanentes voluntarios son pequeños grupos de personas que participan
en ellos de forma voluntaria; su característica central es que se reúnen de forma
regular para analizar situaciones muy concretas, establecer objetivos sectoriales,
departamentales o de tareas específicas, analizar problemas y generar ideas.
________________________________________________________________________________

20. Los grupos permanentes designados son similares a los grupos permanentes
voluntarios en lo que respecta a áreas de trabajo y ventajas sobre los grupos ad hoc,
con la excepción de que, en este caso, sus miembros son designados por la gerencia.
________________________________________________________________________________

21. Los tanques pensantes son grupos permanentes designados de alto nivel que se
ocupan de asuntos más generales y globales.
________________________________________________________________________________
 44

________________________________________________________________________________

22. La eficaz implantación de la GPO en una empresa implica, al mismo tiempo, la

implantación de los enfoques, métodos e instrumentos de gestión propios de lo que
se conoce como empowerment.
________________________________________________________________________________
 45

GESTIÓN POR OBJETIVOS

QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO
EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS
METAS DE LA EMPRESA

Capítulo 3

________________________________________________________________________________

OBJETIVOS Y RESULTADOS

________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 3

• Introducción: ¿qué es un objetivo?

• Criterios para el establecimiento de los objetivos
• ¿De dónde surgen los objetivos?
• Armonización de los objetivos
• Jerarquización de los objetivos
• Características que deben poseer los objetivos
• Gestión de los objetivos
• Las áreas clave de objetivos y el Balanced Score Card (BSC)
• Resultados
• Problemas en el establecimiento de los objetivos
• El sistema de medición-información
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Capítulo 3

OBJETIVOS Y RESULTADOS
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?

Antes señalamos (y por su importancia repetimos) que la GPO descansa en tres pilares básicos:

• PARTICIPACIÓN.
• OBJETIVOS.
• RESULTADOS.

En el capítulo anterior vimos lo relativo al concepto de Participación. En esta expondremos los

conceptos de Objetivos, primero, y luego Resultados. Y para comenzar con estos dos temas,
debemos hacerlo contestando a la siguiente pregunta:

¿QUÉ ES UN OBJETIVO?

Hasta ahora hemos venido utilizando el concepto de objetivo asumiendo que todos conocemos el
significado y que el lector y nosotros tenemos, a ese respecto, los mismos puntos de vista y la
misma conceptualización. Sin ánimos de sentar cátedra, y sólo para evitar malos entendidos y/o el
uso de criterios divergentes, planteamos a continuación lo que entendemos por objetivo;
significado que seguiremos utilizando para esta palabra en el resto de este Curso. Veamos.
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Figura 3.1. Ejemplos de situaciones y resultados

POSIBLES SITUACIONES DESEADAS POSIBLES RESULTADOS DESEADOS

• Posicionamiento de la empresa y/o de • Niveles de ventas.

sus productos o servicios. • Niveles de rentabilidad.
• Niveles de la participación de mercado. • Mejora de la calidad de los productos o
• Mejores sistemas internos de servicios.
comunicación. • Situación del capital de trabajo.
• Una más eficaz implicación del • Mejor gestión de los inventarios.
personal en los objetivos de la • Introducir X nuevos productos o servicios.
organización. • Y similares.
• Modificación de la cultura de la
empresa.
• Incrementar los niveles de formación y
capacitación del personal.
• Hacer más confiable la gestión de la
empresa mediante la incorporación de
nuevos sistemas informáticos.
• Y similares.

Objetivos son las “situaciones” a las que esperamos llegar y los “resultados” que
esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones y actividades que
son propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y
resultados son positivos para la organización.

En el área de los grandes objetivos de la empresa, véanse en la Figura 3.1 ejemplos de tanto de
SITUACIONES como de RESULTADOS a las que se podría aspirar. Trujillo Ruiz divide los
posibles objetivos de una empresa en financieros y estratégicos y propone una serie de
posibilidades, que no pretenden constituir una lista exhaustiva y que mostramos en la Figura 3.2.

A su vez, estos “grandes objetivos”, se subdividen o distribuyen en diferentes niveles descendentes

de tal manera que cada unidad operativa de la empresa aporte su cuota de esfuerzos en el logro de
los mismos.
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Figura 3.2. Posibles objetivos, según Trujillo Ruiz

- Crecimiento rápido de los ingresos.

- Crecimiento rápido de la rentabilidad.
- Mayores beneficios.
- Márgenes de beneficios más amplios.
OBJETIVOS - Rendimiento más alto sobre el capital invertido (ROI).
FINANCIEROS - Calificaciones más altas para finanzas y créditos.
- Mayor flujo de efectivo (capital de trabajo).
- Un valor creciente de las acciones de la empresa.
- Mayor reconocimiento como empresa.
- Una base de ingresos más diversificada.
- Ganancias estables durante períodos de recesión.
- Una mayor participación de mercado.
- Un rango industrial más alto y seguro.
- Una calidad más alta del producto.
OBJETIVOS - Costes más bajos respecto a los competidores clave.
ESTRATÉGICOS - Una línea de productos más amplia y atractiva.
- Una reputación más sólida entre los consumidores.
- Un servicio superior al cliente.
- Reconocimiento como líder en tecnología y/o innovación de productos.
- Mayor capacidad para competir en los mercados internacionales.
- Expansión de las oportunidades de crecimiento.

Usualmente, esos niveles de objetivos son los siguientes:

Nivel 1 OBJETIVOS GLOBALES o corporativos (los “grandes objetivos”).

Nivel 2 OBJETIVOS FUNCIONALES, para cada una de las grandes funciones o

divisiones de la empresa (por ejemplo, dirección, administración, finanzas,
marketing, producción, etcétera).

Nivel 3 OBJETIVOS OPERATIVOS, para las diferentes áreas operativas que integran
las diferentes funciones o divisiones (por ejemplo, publicidad, control de
calidad, inventarios, etcétera.

Nivel 4 OBJETIVOS DEPARTAMENTALES, para los diferentes departamentos

formales que figuran en el organigrama de la organización.

Nivel 5 OBJETIVOS INDIVIDUALES o personales (`para cada empleado de la

empresa).

De esta forma, los “grandes objetivos” de la organización llegan a convertirse en los objetivos
personales de todos y cada uno de los miembros de su personal, con el propósito de que “todos
empujen el carro en la misma dirección”.
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Es importante advertir que:

En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para

todos y cada uno de los niveles de la organización.

El propósito es asegurarse de que cada miembro del personal conoce lo que la organización está
tratando de alcanzar, cuáles son las tareas que deben cumplir las diferentes áreas de la organización
para lograr esa meta y en qué forma y en qué medida se espera que cada uno, como individuo,
participe en el esfuerzo común.

Tal y como se ha dicho:

Todos los miembros del personal, pero en especial sus niveles de mando, deberían
ser dirigidos y controlados por los objetivos, no por sus superiores inmediatos.

Para Grove: “El aporte principal de la GPO es que centra el foco de atención de todo el mundo.
Elabore sus objetivos con la mayor precisión posible y limítese a un número reducido de ellos. La
mayoría de la gente desobedece esta norma y trata de concentrarse en todo y al final no se concentra
en nada”.

2. CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Trujillo Ruiz (antes citado) propone una serie de lineamientos para lograr que los “empleados
entiendan claramente lo que están tratando de conseguir y lo que la empresa y sus supervisores
esperan lograr en conjunto con ellos”. Para tales fines, recomienda seguir los planteamientos que
mostramos en la Figura 3.3.

Analizando el proceso propuesto por Trujillo Ruiz, vemos que tradicionalmente en el área donde
más se aplica este procedimiento para el establecimiento de objetivos y metas es el área de ventas
de las empresas. Es usual encontrar en las empresas que los comerciales o vendedores trabajan con
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Figura 3.3. Criterios para el establecimiento de los objetivos

1 Identificar las tareas El establecimiento de metas comienza cuando usted define

operativas clave del
empleado
2 Establecer metas específicas
y desafiantes para cada
tarea
3 Permitir la participación
activa del empleado
4 Establecer el orden de
prioridad de las metas
5 Incluir mecanismos de
realimentación para evaluar
el avance de las metas
6 Vincular las recompensas a
las metas logradas
lo que quiere que logren sus empleados; la mejor fuente de
información es la descripción de puesto de cada uno.
Identifique el nivel de desempeño que espera de cada
empleado; especifique el objetivo que debe alcanzar el
empleado; establezca fechas límite para cada meta con el
fin de eliminar o disminuir la ambigüedad; no obstante, no
las establezca de manera arbitraria, sea realista y considere
las tareas que desarrollarán.
Cuando los empleados participan en el establecimiento de
las metas es más probable que las acepten; no obstante,
debe ser una participación sincera; es decir, los empleados
deben percibir que usted verdaderamente busca sus
aportaciones, y no que sólo está haciendo lo que es debido.
Cuando asigne más de una meta a una persona, es
importante que las clasifique por orden de importancia; el
orden de prioridad estimula al empleado a actuar y
esforzarse en cada meta de acuerdo con su importancia;
califique en función de su dificultad e importancia; el
establecimiento de metas no debe llevar a las personas a
elegir las más fáciles; cuando las metas tienen una
calificación, se debe dar crédito a las personas por tratar de
alcanzar las metas difíciles, aunque no lo logren del todo.
La realimentación permite a los empleados saber si la
cantidad de esfuerzos que están dedicando es suficiente
para alcanzar la meta; la realimentación la debe generar el
propio empleado y su supervisor; en ambos casos, debe ser
frecuente y recurrente.
Es natural que los empleados pregunten: “¿y qué gano yo
con eso?”; cuando las recompensas van vinculadas a las
metas, es más fácil responder a esa pregunta.

base en cuotas de venta anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, que le fijan los objetivos que
deben alcanzar. A su vez, lo normal es que estas cuotas estén divididas por productos o servicios,
territorios o zonas, recorridos, tipos de canal, etcétera. Y, finalmente, es usual que parte de los
ingresos de los comerciales y vendedores estén directamente vinculados a los objetivos logrados. En
la mayoría de las empresas existe suficiente experiencia acumulada a este respecto. Pues bien:

El siguiente paso consiste en trasladar esa experiencia

a las demás áreas funcionales de la empresa.
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3. ¿DE DÓNDE SURGEN LOS OBJETIVOS?

Planteemos, antes que nada, un concepto fundamental:

TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANÁLISIS PREVIO DE LA

EMPRESA, DE UNA DE SUS ÁREAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD
MUY ESPECÍFICA QUE SE REALIZA EN ELLA.

Los objetivos no pueden establecerse “en el aire”, o porque el superior lo soñó la noche anterior, o
porque un directivo o ejecutivo tuvo una “feliz” intuición, o porque alguien en la empresa leyó un
artículo interesante ¡o un Curso como este! y se decidió a seguir uno de los objetivos que, como
ejemplo, se señalaban en el texto.

Por ejemplo, un buen punto de partida para el establecimiento de los objetivos departamentales es
que sus miembros se pregunten y contesten a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es nuestro rol o papel en la organización?

• ¿Cuáles son nuestros recursos y capacidades?
• ¿Cuáles son nuestras funciones específicas (qué hacemos)?
• ¿Cuáles son los “productos” (outputs) que generamos en nuestra unidad que son
utilizados por otras áreas o por los consumidores, usuarios o clientes?
• ¿Cuál es la función de cada uno de los miembros de la unidad?
• ¿Cuál es la función de las otras áreas de la organización con las que nos
interrelacionamos?

Ahora bien, como indicamos más arriba, todo objetivo debe representar el producto final de un
análisis más o menos amplio de la situación actual de la empresa, de una de sus áreas o de una
actividad concreta. La extensión y minuciosidad de ese análisis dependerán del nivel de
compromiso que implica el propio objetivo. Una forma eficaz y práctica para realizar ese análisis
previo es centrando la atención en las cuatro áreas que mostramos en la Figura 3.4.
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Figura 3.4. Cuatro áreas clave para el análisis

1 Antecedentes de ¿Qué ha sucedido históricamente en el área que estamos analizando?

la situación El análisis de los antecedentes implica la recopilación de la mayor
cantidad posible de información sobre la situación que se esté
analizando.

2 Identificación de ¿Qué factores negativos han actuado en el pasado, están actuando en el

problemas presente o podrían actuar en el futuro que impiden o podrían impedir el
desarrollo efectivo de la situación analizada?

3 Identificación de ¿Qué factores positivos han existido, existen o podrían existir que
potencialidades actúan o podrían actuar como estímulos positivos para desarrollar de
forma más eficaz y efectiva la situación analizada?

4 Identificación de ¿Qué factores negativos (problemas) deberíamos y podríamos

necesidades y cambiar?
posibilidades de ¿Qué factores positivos (potencialidades) deberíamos y podríamos
cambio explotar mejor?

Desde el inicio de este proceso de análisis comienzan a materializarse las ventajas y beneficios de la
GPO en comparación con los métodos tradicionales de gestión. Así, la participación del personal
en el análisis previo al establecimiento de los objetivos incrementa el flujo de información y
conocimientos que intervienen en dicho proceso y, al mismo tiempo, permite que la situación que se
esté analizando se observe desde distintas “ópticas” o “puntos de vista” (y no sólo los del “jefe”), lo
que enriquece el análisis y facilita el establecimiento de objetivos más eficaces y apegados a la
realidad. En otras palabras, tal y como dice el viejo proverbio: “cuatro ojos ven más que dos” (¡y
ocho más que cuatro!).

En adición al esquema de análisis mostrado más arriba, le recomendamos al lector referirse a los
siguientes Cursos de RGPymes, a los que, como suscriptor, tiene libre acceso:

• CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA FICIENCIA DE

LA EMPRESA.

• CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO

TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN.
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4. ARMONIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y por su contribución al logro de
los resultados clave de la organización. Lo anterior quiere decir que:

Se deben fijar objetivos en aquellas actividades que tengan el

mayor impacto previsto en los resultados finales deseados.

Sin embargo, en la realidad práctica, cada área de actividad de la empresa muestra una tendencia
muy fuerte a maximizar la importancia de sus objetivos y resultados. Cuando esto sucede (y se deja
que suceda) el esfuerzo de un área generalmente anula el de otra, estableciéndose en la empresa un
proceso de dispersión de los esfuerzos. Cada sub-objetivo maximizado lleva a la empresa a
convertirse en un sistema centrífugo de esfuerzos, los cuales se separan más de lo que se armonizan
entre si.

A este respecto, Ansoff destaca que el propósito ideal no es el de simplemente sumar los esfuerzos,
sino la multiplicación de los mismos; es decir, lograr la sinergia entre ellos. La sinergia es el efecto
multiplicador que se produce al combinar coherente y eficientemente los recursos, ya que al hacerlo
de esa manera producen un efecto mayor que el que se lograría con su simple suma. De ahí:

La necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por

divisiones, por departamentos, etcétera, en el que todos los objetivos sectoriales
converjan en una misma y única dirección.

Lodi destaca que: “Cuando los resultados chocan entre sí (porque la utilidad choca con la
productividad, la innovación choca con el aspecto operativo actual, y así sucesivamente), ningún
objetivo trabaja en unión con los otros. El trabajo de los altos niveles de mando es, entonces, hacer
compatibles los objetivos que están en conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de
conflictos que coexisten en una situación de equilibrio inestable.”
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Una forma de enfrentar el problema anterior es el de recurrir a la:

5. JERARQUIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Dado que las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de decidir
cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Algunos objetivos pueden dificultar
el alcance de otros, mientras que algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinergia.

En consecuencia, los altos niveles de mando, trabajando en conjunto, deben calificar los objetivos
en función de su importancia, relevancia o prioridad; es decir, en una jerarquía de objetivos, en
función de su contribución relativa a la organización como un todo. En la práctica, cada
organización tiene, de forma implícita o explícita, su jerarquía de objetivos.

La mejor forma para priorizar los objetivos es, una vez definidos, someterlos a una matriz de
decisión. Este instrumento sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para
asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa.

Para conocer la mecánica de esta matriz, el lector puede referirse, en la sección de Instrumentos
del sitio Web de RGPymes al instrumento titulado MATRIZ DE DECISIÓN.

6. CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN POSEER LOS OBJETIVOS

Ahora bien, los objetivos no son deseos, anhelos o sueños:

Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base

muy débil para trabajar en su consecución.

La gestión de una empresa debe ser realista y práctica. En consecuencia, para que sean válidos, los
objetivos deben presentar, a nivel individual, determinadas características. Todos los estudios que
se han realizado al respecto coinciden en señalar que, además de ser el producto de un análisis
previo (tal y como señalamos antes), existen 10 características clave que deben poseer los
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objetivos para que sean, en realidad, prácticos, eficaces y útiles (y no sólo, repetimos, “deseos,
anhelos, sueños”). Esas 10 características son las siguientes:

- Orientados hacia resultados específicos.

- Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío.
- Aceptables para todas las áreas implicadas.
- Claros, fáciles de comprender.
- Flexibles.
- Susceptibles de ser medidos y controlados.
- Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave.
- Importantes.
- Tener una relación directa o indirecta, aunque sea remota,
con el plan de rentabilidad de la empresa.
- Centrados en los resultados, no en las personas.

Veamos, muy brevemente, cada una de estas características.

Orientados hacia resultados específicos. Los objetivos deben indicar, con toda claridad y la
mayor precisión posible, cantidades concretas, valores concretos, lapsos, plazos, períodos de
ejecución específicos, productos, servicios, mercados, áreas geográficas, actividades, resultados
específicos y concretos.

Realistas, alcanzables, pero capaces de crear un verdadero desafío. El logro de un objetivo

debe requerir un esfuerzo adicional al que se está realizando en la actualidad; pero, al mismo
tiempo, el objetivo debe ser realista y alcanzable (un objetivo imposible de alcanzar, más que en un
factor de motivación, se convierte un factor de frustración).

Aceptables para todas las áreas involucradas. Para que un objetivo tenga verdaderas
posibilidades de ser alcanzado es necesario que todas las áreas que intervendrán, de forma directa o
indirecta, en los esfuerzos que se realicen para su logro, admitan el objetivo; sólo así se
involucrarán por completo en dichos esfuerzos (recuérdese que antes señalamos que en la GPO los
objetivos se establecen por consenso).
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Claros, fáciles de comprender. Característica indispensable para que, una vez establecido, se
pueda proceder a su comunicación a todas las áreas y personas que deberán participar activamente
en su logro.

Flexibles. Por una parte, un objetivo no puede ser una “camisa de fuerza”; puede, y debe ser,
modificado, siempre y cuando el proceso posterior de control y seguimiento indique la necesidad de
su ajuste, corrección y/o modificación. Además, los objetivos deben indicar los resultados a
alcanzar, pero no fijar desde un principio el método o vía que se utilizará para alcanzarlos; deben
indicar “qué y cuánto”, pero no el “cómo”.

Susceptibles de ser medidos y controlados. Para que puedan servir como parámetros, estándares
o puntos de referencia para la posterior evaluación de las áreas y personas, es necesario que los
objetivos permitan establecer los correspondientes sistemas de control y seguimiento, de ahí que la
situación ideal es aquella en que todos los objetivos de la empresa están debidamente cuantificados
(nótese que si se cumple con la primera característica, se cumple también con esta).

Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave. Cada objetivo debe indicar una situación
o un resultado individual que se desea alcanzar; un mismo objetivo no debe ser establecido con el
propósito de alcanzar muchas y diferentes posiciones o resultados. Si bien con un mismo objetivo
es posible alcanzar varios resultados (ventas, rentabilidad, penetración del mercado, etcétera), será
necesario, para evitar la dispersión de los esfuerzos, establecer prioridades entre dichos resultados y
centrar los principales esfuerzos en el más importante (usualmente, cuando un objetivo es capaz de
generar varios resultados es porque algunos de ellos son un derivado de otro).

Importantes. Las situaciones o resultados que se esperan alcanzar con el logro del objetivo deben
ser de tal importancia que justifiquen el tiempo y los recursos que habrán de invertirse para su
consecución; en otras palabras, entre objetivos, resultados y esfuerzos debe existir una “relación de
eficiencia” o relación de costes-resultados. Además, los objetivos deben centrarse en los propósitos
vitales de la organización y no dispersarse en actividades secundarias.

Tener una relación directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la
empresa. Se sobreentiende que en una empresa (que opera con fines de lucro) el propósito final es
el de generar beneficios; es decir, producir un determinado nivel de rentabilidad, que es lo que le
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permite a la organización seguir operando y crecer saludablemente. Este propósito debe ser tomado
siempre en consideración al margen del área en que se establezca el objetivo.

Centrados en los resultados, no en las personas. Un error que se comete con mayor frecuencia
de la deseada es la de fijar objetivos “a la medida” de las personas que trabajan en la empresa,
tomando en consideración sus limitaciones. Los objetivos deben se fijados únicamente en función
de las condiciones internas y externas de la empresa y sus potencialidades. Luego, se tomarán las
medidas para lograr que el personal existente (o nuevo) los cumpla, mediante su capacitación,
desarrollo, crecimiento.

En inglés se utiliza la palabra SMART, que quiere decir “inteligente, distinguido, listo, astuto,
agudo”, para indicar las cinco características clave de los objetivos:

• S - Specific: específico, concreto.

• M - Measurable: susceptible de ser medido y cuantificado.
• A - Achievable: alcanzable.
• R - Relevant: relevante, importante.
• T - Time bounded: estar condicionados por fechas límites para su ejecución.

LAS PREGUNTAS CLAVE

Finalmente, para evaluar la precisión de sus objetivos, antes de darlos por redactados y terminados,
determine si la redacción de cada uno de ellos responde con precisión a las cinco preguntas que
mostramos en la Figura 3.5.

7. GESTIÓN DE LOS OBJETIVOS

Con el establecimiento de objetivos para las diferentes áreas, unidades, departamentos y puestos,
apenas ha iniciado el proceso de implantación de la GPO.

Los propios objetivos deben ser debidamente gestionados para asegurar su eficacia en
el momento de la implantación de los esfuerzos que han de realizarse para su logro.
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Figura 3.5. Las preguntas clave para evaluar la redacción de los objetivos

¿Qué? ¿Qué queremos lograr? ¿El objetivo, define con precisión qué es lo que se
pretende lograr?
¿Cuánto? El objetivo, ¿está debidamente cuantificado o aporta elementos suficientes para
luego poder medir el logro (o no) del resultado deseado?
¿Cuándo? El objetivo, ¿indica una fecha límite para su consecución? ¿Prevé logros
intermedios?
¿Dónde? El objetivo, ¿señala con precisión en cuáles áreas de la empresa, en cuáles
procesos, en cuales actividades, han de alcanzarse los resultados deseados?
¿Quién? ¿De su redacción, se puede deducir fácilmente quién o quiénes serán los
responsables por la consecución del objetivo?

Para tales fines, ofrecemos a continuación una serie de recomendaciones y orientaciones

prácticas, que son el fruto de la experiencia de decenas de autores que han vivido directamente la
GPO. El orden en que aparecen en este texto no indican su nivel de importancia; las hemos
incorporado prácticamente al azar. Veamos.

Los objetivos deben ser aceptados

Uno de los errores de la gestión tradicional es que pretendía lograr, por imposición, el cumplimiento
de los objetivos; esta actitud, muy propia de los estilos de dirección autocráticos, responde a las
creencias de que “toda la sabiduría que existe en una empresa se concentra en sus más altos niveles
mando”, de que “sólo los niveles de mando saben qué es lo que hay que hacer” o de que “los
empleados están para trabajar, no para pensar” y similares. Cuando los objetivos no son aceptados
voluntariamente por los empleados, las posibilidades de éxito descienden de forma importante.
Más aún, la experiencia innumerables veces repetida indica que:

Cuando se le pide a los empleados que se auto-establezcan sus propios objetivos,

usualmente los fijan por encima de lo que esperaban sus superiores inmediatos.

Los objetivos deben ser legítimos

Los objetivos deben ser los “correctos” desde el punto de vista de la cultura existente en la empresa,
sus valores, hábitos y comportamientos. La “legitimidad” de los objetivos implica que los
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empleados consideren que éstos se podrán lograr con la realización de esfuerzos que, aunque
adicionales, no exceden los límites naturales de una persona. Una forma para asegurar la
legitimidad de los objetivos es aplicar el principio de que:

Un superior no debe pedir nunca a un subordinado que haga algo que el

superior, personalmente, no esté en capacidad y disposición de hacer.

Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa

Los objetivos no son “secretos de Estado”. A pesar de que constituye una actitud muy usual
considerarlos como tales, si los objetivos no se comunican y comparten en todos los niveles de la
estructura, su consecución se dificulta de manera notoria.

Los objetivos deben adaptarse a cada situación sectorial

Un error que se comete con frecuencia en muchas empresas es el de establecer objetivos globales
para toda la organización, sin preocuparse por “traducir” esos grandes objetivos en términos que
sean asimilables, comprensibles y susceptibles de ser aplicados en las situaciones, condiciones y
trabajos diarios de las diferentes áreas de la organización. El sistema de establecimiento de los
objetivos que propicia la GPO evita esta distorsión al hacer que todo el personal participe en
elaboración de sus propias metas (pensadas y escritas en su propio lenguaje).

Los objetivos deben disponer de un calendario de ejecuciones

Es imprescindible que los objetivos prevean fechas fijas, debidamente programadas, para su
consecución; en caso contrario, se corre el riesgo de que los esfuerzos se “diluyan” bajo la presión
de la vorágine que muchas veces caracteriza las actividades diarias de una empresa (en especial, las
que no están debidamente organizadas y planificadas). Cuando esto sucede, al final, es imposible
determinar si el objetivo se está alcanzando, si los esfuerzos están dando los resultados deseados,
etcétera, con lo que es muy posible que el objetivo “se olvide” y se pierda el tiempo, los esfuerzos y
los recursos que se hayan invertido en su consecución. En proyectos cortos (120 días o menos), es
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recomendable trabajar sobre una base de control diario; mientras que en proyectos de mayor
duración, la base de revisión y control puede ser semanal o quincenal. Además, si se trata de
proyectos largos, es preferible subdividir el objetivo final en sub-objetivos parciales que, sumados,
permitan alcanzar el objetivo final.

Los objetivos deben permitir ser detallados, luego, en metas derivadas

Como hemos señalado, en muchos casos los objetivos deben ser implantados por diferentes áreas
operativas de la empresa (por ejemplo, el objetivo de rentabilidad); en consecuencia, es necesario
que se prevea, desde el principio, la necesidad que se producirá luego de “descomponer” el objetivo
central en tantas metas (estrategias, tácticas y planes de acción) como sean necesarias para hacerlo
llegar a todos los “rincones” de la organización.

Los objetivos departamentales deben estar interrelacionados

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de diferentes departamentos, unidades o
áreas, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. Ese
encadenamiento debe ser casi automático e implica, por ejemplo, objetivos de venta con objetivos
de producción, objetivos de un nivel jerárquico con los objetivos de los niveles superiores e
inferiores, etcétera.

Los objetivos deben convertirse, luego, en estrategias, tácticas planes y operacionales

A partir de los objetivos es necesario desarrollar las estrategias, tácticas y planes; es decir, el
conjunto de acciones concretas que van a permitir, en la práctica, alcanzar los objetivos fijados.
Ahora bien, la GPO pone especial énfasis en:

La cuantificación, la medición y el control de los planes y actividades.

Es necesario poder medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si
un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un
objetivo no puede ser controlado, será imposible conocer sus resultados. La medición y el control
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son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantación de la GPO, pero si no se
puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto, aunque parezca de extrema importancia.

Participación activa de los altos niveles jerárquicos

La GPO requiere un alto nivel de participación de los equipos de mando en su implantación. La

mayor parte de los sistema de la GPO involucran más a los superiores que a los subordinados. Pero,
mucho cuidado: en algunos casos, el superior establece los objetivos, los “vende” a su personal
subalterno, los mide y evalúa los progresos. Este enfoque, frecuentemente utilizado:

Se puede definir como CONTROL POR OBJETIVOS, pero no gestión por objetivos.

Así mismo, la implantación de la GPO requiere de un fuerte apoyo por parte de los niveles
ejecutivos, que deben haber sido previamente entrenados y capacitados en la GPO.

Identificación de los beneficios y los beneficiarios

Una vez identificados los objetivos, es conveniente determinar cuáles serán los beneficios que
obtendrá la organización, su personal, sus accionistas, sus clientes, proveedores o cualquier otro
agente que interactúe con la empresa. Sea cual sea el ámbito en que se establezcan los objetivos,
siempre habrá beneficios y siempre habrá alguien que obtenga esos beneficios; es útil identificarlos
para darlos a conocer, no sólo a quienes se beneficien directamente, sino a la organización en su
conjunto.

Identificar los beneficios y los beneficiarios permite responder a la pregunta:

¿por qué hemos establecido este objetivo?

Identificación de los principales obstáculos

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Si el propósito es alcanzar determinadas situaciones o resultados, entonces hay que saber cuáles son
los posibles problemas que se podrían encontrar en el camino hacia su consecución; de otro modo
no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.

Identificación de las habilidades y conocimientos requeridos

Una vez conocidos los objetivos y los problemas y obstáculos que se deberán enfrentar, es necesario
determinar qué habilidades y conocimientos deben poseer quienes desarrollen el proyecto (dentro o
fuera de la organización), elaboren las estrategias o sean responsables por la implantación y logro
del objetivo. No es necesario que la persona responsable sea un experto en todas las facetas del
proyecto, pero sí debe poseer la capacidad de encontrar la información que necesita e identificar qué
tipos de conocimientos y habilidades se requieren para solucionar eficazmente los problemas.

Identifique los apoyos

Si se acude a la gente apropiada, se encontrará la solución adecuada.

Esos “apoyos” pueden ser individuos, grupos, organizaciones o empresas con las que trabajar, tanto
dentro como fuera de la organización. Incluso dentro de la empresa, es conveniente identificar en
quien nos debemos apoyar: si lo que se procura es mejorar los niveles de producción, muy
posiblemente la primera fuente a consultar sean los trabajadores de la planta; si se trata de mejorar
el nivel de la calidad del servicio, entonces será necesario contar con la colaboración del personal
que atiende directamente al público; etcétera.

Y, finalmente, debemos insistir en que:

• Los objetivos deben ser plasmados por escrito.

• Es necesario realizar la revisión continua de los mismos.
• Mantenga una fuente constante de información respecto a lo que va sucediendo
después que haya puesto en marcha la implantación de cada objetivo.

Como resumen a cuanto hemos señalado, véase la Figura 3.6.

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Figura 3.6. Recomendaciones clave para la gestión de los objetivos

1 Los objetivos deben ser aceptados.

2 Los objetivos deben ser legítimos .
3 Los objetivos deben ser comunicados a todos los niveles de la empresa.
4 Los objetivos deben adaptarse a cada situación sectorial.
5 Los objetivos deben disponer de un calendario de ejecuciones.
6 Los objetivos deben permitir ser subdivididos, luego, en metas derivadas.
7 Los objetivos departamentales deben estar interrelacionados.
8 Los objetivos deben convertirse, luego, en estrategias, tácticas planes y operacionales.
9 Participación activa de los altos niveles jerárquicos.
10 Identificación de los beneficios y los beneficiarios.
11 Identificación de los principales obstáculos.
12 Identificación de las habilidades y conocimientos requeridos
13 Identifique los apoyos.
14 Los objetivos deben ser plasmados por escrito.
15 Es necesario realizar la revisión continua de los mismos.
16 Mantenga una fuente constante de información respecto a lo que va sucediendo después que
haya puesto en marcha la implantación de cada objetivo.
17 Tenga siempre en mente la escala de Stedry.

Finalmente, es conveniente que usted considere seriamente y en todo momento el hecho de que
dependiendo del nivel de logro de las metas cuantitativas, el personal reacciona muchas veces de
forma diferente a cuando se espera. Si no se conocen esas reacciones y cómo enfrentarlas, es muy
posible que dichas metas, en vez de actuar como elementos motivadores, se conviertan en causa de
desmotivación, afectando negativamente los niveles de productividad del personal. Para hacer
frente a esa eventualidad, Stedry ha desarrollado la denominada Escala de Stedry, cuyos
planteamientos resumimos en la Figura 3.7.

Si el lector desea obtener mayor información sobre la Escala de Stedry y cómo gestionar los
diferentes niveles de reacciones, puede referirse al Instrumento que encontrará en la
correspondiente sección del sitio Web de RGPymes titulado; LA ESCALA DE STEDRY.

8. LAS ÁREAS CLAVE DE OBJETIVOS Y

EL BALANCED SCORE CARD (BSC)

Una vez definidas las características de los objetivos y las condiciones en que deben ser
gestionados, surge una pregunta importante:

• ¿Cuáles son las áreas en las que se deben fijar objetivos?

 64

Figura 3.7. Reacción del personal en función del cumplimiento

de las metas, según Stedry

Nivel de cumplimiento de las metas Reacciones

1 120% (o más) Temor.
2 110% Autosatisfacción.
3 100% Satisfacción
4 95% Indiferencia.
5 90% Rutina.
6 85% Motivación.
7 80% Desmotivación.
8 75% (o menos) Frustración.

La importancia de la respuesta que se dé a esta pregunta radica en el hecho de que en una empresa,
incluso en la más pequeña, se pueden fijar objetivos en un número prácticamente infinito. Nótese
que los objetivos pueden ir desde los grandes números de la organización (ROI, ventas,
participación de mercado, etcétera), hasta el número de outputs que deben generar las tareas más
sencillas, pasando por los objetivos funcionales, departamentales, etcétera.

A este respecto, para comenzar debemos hacer una ADVERTENCIA IMPORTANTE:

a) En la gestión de empresas no existen fórmulas mágicas de aplicación universal.

b) En consecuencia, tampoco existe una LISTA ÚNICA de objetivos que puede fijar
una empresa.
c) El número, la variedad y el tipo de objetivos dependerá, fundamentalmente, de las
características y condiciones operativas de cada empresa y su entorno de negocios.

Lo anterior quiere decir que incluso las listas que aportamos deberán ser tomadas como indicadores
y directrices, no como listas exhaustivas y definitivas. En el punto 3 de este mismo capítulo
señalamos que: “Todo objetivo debe ser el producto del análisis previo de la empresa, de una de
sus áreas operativas o de una actividad muy específica de ella.” Lo mismo se aplica al número y
áreas en que se deben fijar objetivos.

A partir de la advertencia anterior, nos atrevemos a hacer algunas sugerencias y ofrecer

indicaciones generales sobre las áreas de objetivos, en especial para:
 65

Señalar las áreas en las que NO PUEDEN FALTAR objetivos.

A este respecto, recomendamos firmemente la adopción en la empresa del instrumento denominado

en inglés

• BALANCED SCORE CARD o BSC.

Este modelo es conocido en español con diferentes nombres, entre ellos: CUADRO DE MANDO
INTEGRAL, TABLERO DE MANDO BALANCEADO, TABLERO DE COMANDO y otros
(no existe una versión definitiva unánimemente aceptada), en el que la situación de la empresa y su
evaluación se analiza y controla desde cuatro perspectivas diferentes (no sólo la financiera):

• La perspectiva financiera.
• La perspectiva cliente.
• La perspectiva procesos.
• La perspectiva aprendizaje y crecimiento.

Si desea ampliar sus conocimientos sobre el Balanced Score Card (BSC), referimos al lector al
Instrumento denominado, precisamente, BALANCED SCORE CARD, en la sección
correspondiente del sitio Web de RGPymes.

ÁREAS DE OBJETIVOS

El enfoque BSC señala, repetimos: “las áreas en las que NO PUEDEN FALTAR objetivos”.

• La realidad de la empresa indicará cuál será el desglose más apropiado de esas

grandes áreas.

Para tales fines, y sólo como guía de trabajo indicativa (no como recomendación imperativa), en
la sección Instrumentos del sitio Web de RGPymes el lector encontrará el instrumento titulado
ÁREAS DE OBJETIVOS, INDICADORES Y MEDICIONES, que hemos adaptado de una lista
propuesta originalmente por Metrus Group. Nótese que esa lista (y las que vamos a mostrar más
 66

adelante) se refieren a las áreas generales de objetivos para toda la empresa; en consecuencia, no se
aplican, necesariamente, a los puestos de trabajo individuales que existan en la organización.

Como es lógico, esta no es la única lista de objetivos e indicadores propuesta. Así, por ejemplo,
para Global Incubator of Ventures e Innovation Strategies (GIVIS), las áreas clave deben ser las
siguientes:

• Participación de mercado.
• Calidad.
• Innovación.
• Competitividad.
• Satisfacción de los consumidores.
• Moral del personal.
• Coste de los desperdicios.
• Uso del capital.
• Productividad.

Otros autores recomiendan limitar las áreas de objetivos e indicadores a los siguientes:

Perspectiva financiera:

- Crecimiento y diversificación de los ingresos.

- Reducción de costes, mejora de la productividad.
- Uso de los activos, estrategia de inversión.

Perspectiva cliente

- Participación de mercado
- Retención de clientes
- Adquisición de clientes
- Satisfacción de los clientes
- Rentabilidad de los clientes
 67

Perspectiva procesos

- Innovación
- Eficacia operativa
- Servicio post-venta

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

- Satisfacción del empleado

- Retención de los empleados
- Productividad por empleado

Ahora bien, respecto a las listas propuestas, debemos, por su importancia, repetir íntegramente
nuestra advertencia anterior:

a) En la gestión de empresas no existen fórmulas mágicas de aplicación universal.

b) En consecuencia, tampoco existe una LISTA ÚNICA de objetivos que puede fijar una
empresa.
c) El número, la variedad y el tipo de objetivos dependerá, fundamentalmente, de las
características y condiciones operativas de cada empresa y su entorno de negocios.

Así, por ejemplo, en el caso de una empresa mediana, según el ejemplo aportado por Biasca, se
seleccionaron únicamente los siguientes indicadores:

• Perspectiva financiera: Ventas, utilidades y retorno sobre la inversión.

• Perspectiva procesos: Índices de calidad y tiempo de entrega.
• Perspectiva aprendizaje y crecimiento: Proyectos de nuevos productos y proyectos de
inversión.
• Perspectiva cliente: Participación de mercado y quejas de clientes.

Todo depende, repetimos, de la situación de la empresa y de su entorno y de los propósitos

estratégicos de la organización. En este caso:
 68

El “cómo somos” y “qué queremos lograr” definen el “qué debemos controlar”.

Estos planteamientos nos llevan al tercer elemento consustancial de la GPO; es decir, los:

9. RESULTADOS

La secuencia lógica de la GPO se cierra con la medición y control de los

RESULTADOS logrados en comparación con los objetivos establecidos
con la participación del personal.

Sin lugar a dudas, de los tres pilares de la GPO con el que más familiarizados están los directivos y
ejecutivos de empresas grandes y pequeñas es con el de resultados, en especial con su forma de
aplicación concreta y práctica; es decir, el CONTROL.

Por esta razón, en las páginas siguientes no analizaremos los aspectos formales y conceptuales del
control (por ejemplo, todo lo relacionado con el control de gestión), sino que nos centraremos en
los aspectos de esta función que están relacionados, de forma más directa y específica, con la GPO;
en particular, en dos aspectos que pueden ser causa de problemas durante el proceso de
implantación de la GPO.

En su acepción más simple:

CONTROLAR quiere decir verificar los resultados obtenidos y compararlos

con lo que se había previsto originalmente en los objetivos.

Esta afirmación se puede esquematizar en la secuencia que mostramos en la Figura 3.8, que
representa el proceso de medición, revisión y control de los objetivos.
 69

Figura 3.8. Proceso de medición, revisión y control de los objetivos

Confirmación
Realimentación
del objetivo o
nuevo objetivo

Cumplimiento Continuar
del objetivo la ejecución

Medición del Evaluación del

Objetivos desempeño desempeño

No Adopción
cumplimiento de medidas
del objetivo correctoras

Realimentación

Hasta aquí, el proceso parece muy sencillo: medir lo que se ha logrado, compararlo con el objetivo
establecido, determinar si se ha logrado o no y tomar las medidas pertinentes. Sin embargo, para la
implantación de la GPO usualmente se plantean dos problemas prácticos: en el establecimiento de
los objetivos y en el sistema de medición-información. Veamos.

10. PROBLEMAS EN EL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Tal y como señalamos, las listas de áreas clave de objetivos que mostramos anteriormente se
refieren a toda la empresa. Pero, gran parte de la GPO descansa en los objetivos que se establecen
para los puestos de trabajo individuales.

• Posiblemente, en la implantación de la GPO, esta es precisamente la fase que más

problemas crea.

Esto así debido a que:

 70

- Usualmente los empleados no piensan en términos de objetivos de sus puestos, sino de las
actividades o tareas que deben realizar.
- Usualmente, los empleados desconocen cuál es el o los objetivos de sus puestos de trabajo.

Un ejemplo tomado de un caso real: en una gran multinacional se le preguntó a los empleados del
Departamento de Cobranzas cuál era el objetivo del departamento. Sólo el director del
departamento contestó correctamente: “Mantener en sus niveles más bajos posible las cuentas por
cobrar de la empresa, sin interferir con la buena marcha de las ventas”. El resto del personal
contestó que el objetivo del departamento era el de: “Mantener al día los registros de las cuentas
por cobrar y los pagos realizados por los clientes”.

Si no cree que esto sea cierto, haga usted la prueba: pregúntele a algunos miembros del personal de
la empresa en que trabaja cuál es el objetivo de sus puestos y verá que sistemáticamente le harán
una relación de las tareas y actividades que son propias del puesto. Pero, como hemos dicho antes:
los objetivos son resultados, no tareas o actividades.

Esta distorsión tiene, posiblemente, sus orígenes en los pioneros de la administración de empresas,
que se centraron fundamentalmente en las tareas que deben ser desempeñadas en cada puesto
(Taylor, Fayol, Ford, etcétera). Hoy por hoy se reconoce que cada tarea es parte de un proceso de
gestión y que lo importante son los resultados generados por cada proceso. Por ejemplo, un pedido
recibido de un cliente inicia un proceso que pasa por diferentes áreas operativas de la empresa
(departamento de ventas-cobranzas-contabilidad-almacenes-despacho-entrega, etcétera). En cada
una de esas áreas se cumplen determinadas tareas y actividades; pero, al fin de cuentas, lo
importante es el resultado de todo el proceso; es decir, que el pedido le llegue al cliente a tiempo,
sin faltantes, correctamente calculado, en buenas condiciones, sin roturas. Pero, muy posiblemente:

Los empleados que intervienen en cada una de las fases del proceso, no son conscientes
de cuál es el resultado final que se espera (aunque tengan una vaga noción de él).
 71

Y también muy posiblemente, si usted le pregunta a cualquiera de esos empleados, ninguno le

indicará que el objetivo de su puesto es lograr que los pedidos se entreguen a tiempo, completos,
etcétera.

En la mayoría de las empresas, en los primeros momentos de la implantación de la GPO:

Los altos niveles de mando deberán asesorar y entrenar muy bien a sus subalternos
para identificar con precisión cuáles son los verdaderos objetivos de sus puestos.

Esto, asumiendo que los niveles de mando sí saben cuáles son los objetivos de sus propios puestos y
los de sus subalternos. El establecimiento de los objetivos del personal es un área en la que hay que
tener mucho cuidado ya que puede ser fuente de mucha confusión.

11. EL SISTEMA DE MEDICIÓN-INFORMACIÓN

Para W. J. Duncan: “Uno de los requisitos fundamentales de la gestión por objetivos es la

evaluación basada en los resultados. Esto implica que el directivo o ejecutivo deberá
proporcionar, a intervalos previsibles, información a los empleados sobre cómo se están midiendo
sus actuaciones en comparación con los objetivos. La información constituye un elemento esencial
en la aplicación eficaz de la GPO, ya que se trata de un enfoque de gestión que se basa en el
establecimiento de objetivos para estimular el logro de determinados resultados.”

En consecuencia, la GPO implica, necesariamente, por una parte, que los objetivos se conviertan en
el parámetro, punto de referencia o estándar para evaluar y controlar la empresa, sus diferentes
áreas y todas y cada una de las personas que trabajan en ella. Pero, además, implica que:

La información que se recopile respecto a cómo se están cumpliendo (o no)

los objetivos, se comparta con los subalternos, siguiendo un enfoque
metódico, previsible y sistemático.
 72

Figura 3.9. Características de un sistema de medición-información eficaz

Global y El sistema de medición-información debe cubrir toda la empresa, aplicando los

coherente mismos criterios básicos, aunque adaptados a las peculiaridades de cada área
operativa.
Conocido y El sistema, los criterios, los mecanismos de medición, etcétera, deberán ser
aceptado informados, con todo detalle, al personal y “vendido” para que éste lo acepte.
Completo Una información parcial o fragmentada puede ser más perjudicial que la propia
carencia de información.
Dinámico La información debe ser capaz de medir los procesos y actividades de la empresa
en plena operación, sobre la marcha.
Flexible El sistema debe ser capaz de adaptarse a las cambiantes situaciones, internas o
externas, que, necesariamente, deberá enfrentar la empresa con el paso del tiempo.
Rápido y La información debe ser suministrada a intervalos predecibles y tan cerca de los
periódico hechos evaluados como sea posible.
Directo y La información debe llegar directamente a los empleados, de tal forma que no sea
personalizado asequible para sus compañeros de trabajo o a los ejecutivos que no son su superior
inmediato.
Operativo La información debe centrarse en los aspectos específicos del trabajo, evitando
“enredarse” en aspectos muy generales o poco prácticos, que no tengan una
incidencia directa sobre el puesto de trabajo.
Manejable La información, a pesar de que debe ser completa, debe suministrarse en la
cantidad y en el contenido adecuados de tal forma que los subalternos puedan
comprenderla, manejarla, analizarla y utilizarla.
Participativo Así como a los objetivos debe llegarse por consenso, la situación ideal es que
también el sistema de medición-información se estructure por consenso entre los
niveles ejecutivos y el personal que será evaluado.

Esto implica la creación de un sistema de medición-información capaz de mantener informados a

cada uno de los miembros del personal sobre su desempeño respecto a los objetivos de su puesto.
Para que este sistema resulte eficaz, es necesario que el mismo posea las características que
mostramos en la Figura 3.9.

En resumen, la implantación de la GPO implica que cada vez que se establece un objetivo, en
cualquier nivel jerárquico, es necesario incorporar el mecanismo que asegure, idealmente de forma
automática, la información que permitirá controlar el seguimiento de las actuaciones y el logro del
objetivo fijado. Y, al final, una recomendación de tipo general:

Al diseñar su sistema de medición-información, céntrese en las áreas

y aspectos que tengan mayor influencia en el éxito de la empresa.
 73

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3

1. OBJETIVOS son las “situaciones” a las que esperamos llegar, los “resultados” que
esperamos lograr con la implantación de determinadas acciones y actividades que son
propias del proceso de gestión, dado que consideramos que esas situaciones y resultados
son positivos para la organización.
________________________________________________________________________________

2. En la GPO los objetivos se formalizan por escrito para todos y cada uno de los niveles de
la organización.
________________________________________________________________________________

3. TODO OBJETIVO DEBE SER EL PRODUCTO DEL ANÁLISIS PREVIO DE LA

EMPRESA, DE UNA DE SUS ÁREAS OPERATIVAS O DE UNA ACTIVIDAD MUY
ESPECÍFICA QUE SE REALIZA EN ELLA.
________________________________________________________________________________

4. Una forma eficaz y práctica para realizar ese análisis previo es centrando la atención en
las siguientes cuatro áreas: antecedentes de la situación, identificación de problemas,
identificación de potencialidades e identificación de necesidades y posibilidades de
cambio.
________________________________________________________________________________

5. La participación del personal en el análisis previo al establecimiento de los objetivos

incrementa el flujo de información y conocimientos que intervienen en dicho proceso y,
al mismo tiempo, permite que la situación que se esté analizando se observe desde
distintas “ópticas” o “puntos de vista” (y no sólo los del “jefe”), lo que enriquece el
análisis y facilita el establecimiento de objetivos más eficaces y apegados a la realidad.
________________________________________________________________________________
 74

________________________________________________________________________________

6. Para evitar la dispersión de esfuerzos, surge la necesidad de un sistema de resultados

globales previamente definidos por divisiones, por departamentos, etcétera, en el que
todos los objetivos sectoriales converjan en una misma y única dirección.
________________________________________________________________________________

7. Dado que las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema de
decidir cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios; en consecuencia,
los altos niveles directivos, trabajando en conjunto, deben calificar los objetivos en un
orden de importancia, relevancia o prioridad; es decir, en una jerarquía de objetivos.
________________________________________________________________________________

8. En las organizaciones con fines de lucro (empresas), los objetivos más comunes
usualmente se concentran en las siguientes áreas (que señalamos sólo a título de
ejemplo): posición competitiva en el mercado, innovación y creatividad en los productos
y/o servicios, productividad e índices de eficiencia, uso rentable de los recursos físicos y
financieros, rentabilidad, rentabilidad sobre la inversión (ROI), calidad de la
administración y desarrollo del persona y responsabilidad pública y social de la empresa.
________________________________________________________________________________

9. Un objetivo vago y poco concreto proporciona una base muy débil para trabajar en su
consecución.
________________________________________________________________________________

10. Existen 10 características clave que deben poseer los objetivos para que sean, en realidad,
prácticos, eficaces y útiles: orientados hacia resultados específicos; realistas, alcanzables,
pero capaces de crear un verdadero desafío; aceptables para todas las áreas involucradas;
claros, fáciles de comprender; flexibles; susceptibles de ser medidos y controlados;
establecidos de tal forma que fijen un resultado clave; importantes; tener una relación
directa o indirecta, aunque sea remota, con el plan de rentabilidad de la empresa; y
entrados en los resultados, no en las personas.
________________________________________________________________________________
 75

________________________________________________________________________________

11. Los propios objetivos deben ser debidamente gestionados para asegurar su eficacia en el
momento de la implantación de los esfuerzos que han de realizarse para su logro.
________________________________________________________________________________

12. Un superior no debe pedir nunca a un subordinado que haga algo que el superior,
personalmente, no esté en capacidad y disposición de hacer.
________________________________________________________________________________

13. La GPO pone especial énfasis en la cuantificación, la medición y el control de los planes
y actividades.
________________________________________________________________________________

14. Recomendamos firmemente la adopción en la empresa del instrumento denominado en

inglés BALANCED SCORE CARD o BSC, conocido en español con diferentes
nombres, entre ellos: CUADRO DE MANDO INTEGRAL, TABLERO DE MANDO
BALANCEADO, TABLERO DE COMANDO y otros.
________________________________________________________________________________

15. Una de las características más importante del modelo BSC es que proporciona una
estructura para transformar la estrategia en acción y posibilita, a través del diagrama
causa-efecto, establecer hipótesis estratégicas, permitiendo anticipar a futuro la forma en
que el negocio creará valor para los consumidores, usuarios o clientes.
________________________________________________________________________________

16. La secuencia lógica de la GPO se cierra con la medición y control de los RESULTADOS
logrados en comparación con los objetivos establecidos con la participación del personal.
________________________________________________________________________________

17. CONTROLAR quiere decir verificar los resultados obtenidos y compararlos con lo que
se había previsto originalmente en los objetivos.
________________________________________________________________________________
 76

________________________________________________________________________________

18. Usualmente los empleados no piensan en términos de objetivos de sus puestos, sino de
las actividades o tareas que deben realizar; pero, además, usualmente, los empleados
desconocen cuál es el o los objetivos de sus puestos de trabajo.
________________________________________________________________________________

19. En la mayoría de las empresas, en los primeros momentos de la implantación de la GPO,

los ejecutivos de los niveles de mando deberán asesorar y entrenar muy bien a sus
subalternos para identificar con precisión cuáles son los verdaderos objetivos de sus
puestos.
________________________________________________________________________________

20. “Uno de los requisitos fundamentales de la gestión por objetivos es la evaluación basada
en los resultados. Esto implica que el ejecutivo deberá proporcionar, a intervalos
previsibles, información a los empleados sobre cómo se están midiendo sus actuaciones
en comparación con los objetivos. La información constituye un elemento esencial en la
aplicación eficaz de un enfoque de gestión que se basa en el establecimiento de objetivos
para estimular el logro de determinados resultados.” (W. J. Duncan)
________________________________________________________________________________

21. Al diseñar su sistema de medición-información, céntrese en las áreas y aspectos que

tengan mayor influencia en el éxito de la empresa.
________________________________________________________________________________
 77

GESTIÓN POR OBJETIVOS

QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN
POR OBJETIVOS PARA LOGRAR QUE TODO
EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS
METAS DE LA EMPRESA

Capítulo 4

________________________________________________________________________________

GPO: EL PROCESO DE
IMPLANTACIÓN

________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 4

• Introducción
• El proceso de implantación
• Una primera advertencia: implantación gradual
• Segunda advertencia: prepárese a enfrentar obstáculos
• Zonas de peligro
• Conclusión

Anexo 1: ¿Cómo lograr el compromiso con la GPO? Recomendaciones

Anexo 2: Recomendaciones de Woodrock y Francis: resumen
 78

Capítulo 4

GPO: EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN

________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Resumiendo, hemos visto que la gestión por objetivos (GPO) es un enfoque empresarial integrado
por:

• La PARTICIPACIÓN del personal en el proceso de establecimiento de los objetivos que

deben ser alcanzados por la organización en todos sus niveles, áreas y unidades de trabajo;
participación que se materializa por medio de mecanismos individuales y colectivos,
formalmente establecidos.
• Los OBJETIVOS, que se establecen, de forma participada y consensuada, en todos los
niveles de la organización (objetivos globales, sectoriales, operativos, departamentales, de
tareas, etcétera).
• Los RESULTADOS que, por medio de mecanismos formales de medición e información, se
convierten en el punto de referencia de las condiciones de éxito de la organización y en el
parámetro básico para medir la empresa, sus áreas y a todo el personal que trabaja en ella.

De cuanto hemos visto en este Curso, puede fácilmente deducirse que la GPO implica la adopción
en la empresa de un estilo de dirección participativo que, en un enfoque global, integre, coordine
y facilite la implantación, operatividad y eficacia de los demás elementos, siguiendo los principios
más avanzados de la gestión de empresas.
 79

Figura 4.1. El ciclo de la gestión en la GPO

PARTICIPACIÓN

Gestión de
la empresa

RESULTADOS OBJETIVOS

Así, pues, la GPO se convierte en un ciclo dinámico de la gestión que podría ser representado como
aparece en la Figura 4.1.

2. EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Este es el entorno conceptual en el que debe pensarse al momento de proceder a la implantación en

la empresa de la GPO. Ahora bien, el proceso de implantación de la GPO implica, en primer lugar:

Lograr el compromiso con los principios de la GPO, primero, por parte de los
mandos altos, luego de los mandos medios y, finalmente, de todo el personal.

La implantación de la GPO debe hacerse en cascada, descendiendo desde los niveles jerárquicos
más altos hasta llegar a los niveles operativos más bajos.

Ahora bien, como habrá podido percatarse el lector, los principios en los que se sustenta la GPO son
esencialmente sencillos y fáciles de comprender. Este hecho repercute en dos direcciones:
 80

En primer lugar, la GPO proyecta una falsa imagen de simplicidad y de que

su implantación es algo sencillo y fácil de lograr.

En principio, debería ser así. Pero, no nos llamemos a engaño. La verdad es que la adopción de la
GPO, como cualquier otro cambio de importancia que se introduzca en los enfoques de gestión, está
lleno de matices, detalles, conflictos, etcétera, que pueden llegar a convertir su implantación en un
proceso complejo, farragoso y difícil y que, si el directivo o ejecutivo máximo no es
suficientemente constante en sus esfuerzos, pueden provocar, con facilidad, el fracaso de la
implantación.

De ahí que sea importante prestar especial atención a los errores que se pueden cometer en el
proceso de implantación. Así, para John W. Humble, los 12 PECADOS CAPITALES que se
pueden cometer en el proceso de adopción de la GPO son los siguientes:

• No lograr la participación decidida, constante y visible de los altos mandos de la empresa.

• Vender la falsa idea de que la GPO es una especie de panacea universal, un sistema de
gestión que va a resolver los problemas de todo el mundo.
• Adoptar la GPO como parte de un programa acelerado, sin dar tiempo a que sus principios y
convencimientos maduren dentro de la empresa.
• Fijar solamente objetivos cuantitativos, dejando de lado los objetivos cualitativos.
• Simplificar al extremo todos los procedimientos.
• Aplicar la GPO sólo en algunas áreas aisladas de la empresa.
• Delegar el proyecto de la GPO en el personal de nivel inferior.
• Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de los grupos.
• Inaugurar el sistema con una fiesta y, luego, dejar que siga solo.
• Ignorar los objetivos personales de la gente, concentrándose únicamente en los objetivos de
la empresa.
• No ser conscientes de que la GPO tiende a exigir mucho de la gente y que, en consecuencia,
es necesario preparar al personal para recibir el método y aplicarlo con criterio.
• Mezclar, desde un principio, el logro de los objetivos con la remuneración del personal (eso
vendrá después, una vez todo el sistema esté funcionando).
 81

En segundo lugar:

La simplicidad formal y conceptual de la GPO hace que para

su aplicación no existan fórmulas mágicas o normas de valor
universal que deban seguirse al pie de la letra.

Cada empresa debe buscar sus propias fórmulas de adopción, dependiendo del tamaño, la
complejidad de la estructura, las condiciones del entorno externo, el clima laboral interno, etcétera.
Se trata, en el fondo, de actuar en la cultura de la empresa y, en consecuencia, sus resultados
dependen, en gran medida, del convencimiento y la constancia de quienes dirijan el proceso de
implantación. Una guía, muy general de trabajo, es la que proponen en GIVIS (antes citada) y que
divide el proceso de implantación en seis grandes etapas:

1. Defina los objetivos corporativos al más alto nivel.

2. Analice las tareas y actividades de los niveles de dirección y elabore
descripciones formales de puestos en las que asigne responsabilidades y
decisiones a cada ejecutivo.
3. Establezca los estándares de desempeño para la empresa.
4. Acuerde por consenso un conjunto específico de objetivos para los diferentes
niveles jerárquicos y operativos.
5. Alinee las metas individuales con los objetivos de la empresa.
6. Establezca un sistema de información y control que verifique los desempeños en
relación con los objetivos.

Como se puede ver, este proceso “recomendado” también deja mucho espacio libre para que cada
empresa decida su propio proceso.

A. Arjona propone otro modelo por etapas y fases para la implementación de la GPO, más formal y
estructurado, que podemos ver en la Figura 4.2.
 82

Figura 4.2. Modelo de implantación de la GPO, según Arjona

ETAPAS FASES OBSERVACIONES

1. Definir las estrategias de la empresa.
2. Definir objetivos primarios.
3. Definir acciones y actividades.
Preparatoria 4. Establecer las áreas de resultados
clave.
5. Conocer y mejorar, en primer lugar,
la circulación de la información.
Preparatoria 6. Lograr la integración personal
de del grupo.
mentalización 7. Lograr la coordinación.
8. Establecer las guías y planes de
Aplicación e acción.
implantación 9. Mejorar los procesos de
circulación de la información.
10. Evaluación de la eficiencia.
11. Evaluación potencial.
Ayuda y 12. Formación.
estímulo 13. Prever la promoción y sucesión.
personal 14. Establecer sistemas de retribución
y estímulos.
- Planificación a largo plazo.
- Estudio de la estructura de la
empresa.
- Establecer objetivos de segundo
nivel.
- Organización de la información a
utilizar.
- Formación.
- Modificación de la estructura.
- Planificación a largo plazo.
- Auto-evaluación y análisis de los
resultados.
- Conjuntamente con métodos e
información adecuada.
- Organización de la información con
participación de los altos niveles
de mando.
- Auto-análisis de resultados.
- Contratación de asesores (de ser
necesario).
- Sugerencias.
- Evaluación participativa.
- Formación o sucesión, dependiendo
de las circunstancias de cada caso.
- Utilización de los talentos.
- Estímulos.
- Técnicas de retribuciones en
función de los resultados.

Por otra parte, el lector encontrará, al final de este capítulo, el Anexo 1, titulado ¿CÓMO
LOGRAR EL COMPROMISO CON LA GPO? Ese anexo puede servir de guía adicional de
trabajo.

Además, en el Anexo 2 hemos incluido algunas recomendaciones, muy pertinentes al caso, que
hacen Woodrock y Francis y que hemos resumido para su inclusión en dicho anexo. Como se podrá
ver, existen recomendaciones coincidentes entre los dos anexos de este capítulo, pero hemos
preferido dejarlas así para mantener el pensamiento y las ideas de Woodrock y Francis.

Al margen de las recomendaciones que aparecen en los anexos citados, es necesario que hagamos al
lector una:
 83

3. PRIMERA ADVERTENCIA: IMPLANTACIÓN GRADUAL

Es muy, MUY IMPORTANTE que:

NO PRETENDA, EN NINGÚN MOMENTO, ADOPTAR LOS ENFOQUES

DE LA “GPO” EN BLOQUE, EN UNA ACCIÓN ÚNICA Y GLOBAL.

La adopción de la GPO en una empresa, por pequeña que esta sea, deberá ser siempre el resultado
de un proceso gradual y por etapas.

La incorporación de la GPO implica un cambio, a veces importante, en los valores, creencias,

estilos de dirección, actitud ante el personal y factores similares, de toda la organización; es decir,
como señalamos antes, un cambio profundo en la cultura de la empresa.

Está demostrado que ese tipo de cambio no se logra nunca “de la noche a la mañana”.

Inicie la implantación en los niveles jerárquicos más altos; luego, pase a

los mandos medios y, finalmente, implique en el proceso a todo el personal.

Así, por ejemplo, en los inicios del proceso de implantación, los objetivos consensuados sólo se
establecen a nivel de la alta jerarquía de la empresa. Luego, como es tradicional, se desglosan y
distribuyen a las diferentes áreas. Por igual, como hemos visto, los grupos de trabajo permanentes
y estructurados forman parte consustancial de la GPO. Ahora bien, para su implantación en
aquellas empresas donde no haya tradición de su uso, el proceso ideal es el siguiente:

a) Primero se crea un grupo de trabajo en el más alto nivel (no importa que sea un
grupo de tres o cuatro personas). Este grupo establece los grandes objetivos de la
empresa y comunica “directrices” a las diferentes áreas.
 84

b) Luego, las “cabezas” jerárquicas de cada área crearán grupos conjuntamente con sus
colaboradores más cercanos (los mandos medios). Estos grupos desglosarán los
objetivos globales en sus distintas partes y niveles operativos.
c) Más adelante, los mandos medios crearán grupos con el personal que tienen a su
cargo y seguirán el proceso de desglose de los objetivos.
d) Finalmente, los propios empleados y obreros crearán sus propios grupos, estimulados
por el ejemplo recibido de los mandos altos y medios.

Al inicio de la implantación es posible que pasen meses hasta llegar a los creación de los grupos de
trabajo de empleados y obreros. No importa. Si usted le ordena a sus empleados operativos más
bajos que creen un grupo de trabajo, le entrega los objetivos de la empresa para que ellos los
desglosen en función de sus respectivos puestos, no habrá logrado avance alguno. La confusión
será mayúscula y muy posiblemente “matará” la idea de la GPO antes de que comience. En este
proceso:

No se debe pasar a la etapa siguiente sin antes estar seguros de que los niveles
jerárquicos de la etapa anterior han asimilado, en su totalidad, los principios y
propósitos de la GPO y del trabajo en equipo.

Por otra parte, como parte del enfoque de la implantación gradual, una segunda recomendación:

Para cada área y puesto de trabajo, comience estableciendo muy pocos

objetivos, sencillos, fácilmente comprensibles e, incluso, fáciles de alcanzar.

Lo importante es comenzar a “practicar” con el sistema y evitar grandes fracasos en los inicios de
su implantación. Dos o tres fracasos iniciales quitarán toda credibilidad a la GPO y estimularán el
surgimiento de numerosos “bloqueos” y obstáculos a su adopción.

4. SEGUNDA ADVERTENCIA: PREPÁRESE

A ENFRENTAR OBSTÁCULOS
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No crea que porque usted, como responsable máximo, esté convencido de las bondades de la GPO,
todos sus colaboradores, de forma automática, también lo estarán (y esto incluye a sus
colaboradores más cercanos). Y si no existe ese convencimiento, su personal comenzará a poner
obstáculos al nuevo enfoque, ¡incluso antes de su implantación! Además, en muchos casos, algunos
miembros del personal podrán barreras y obstáculos al nuevo sistema ¡a pesar de que estén
convencidos de sus bondades y ventajas!

Esto sucede porque todo proceso que implique cambios (incluso mínimos) en los sistemas
operativos de una empresa (y la GPO no escapa a ello) genera obstáculos y barreras a su
implantación. Es la conocida resistencia al cambio. Combinando los enfoques de distintos autores
(en especial de Band y Tichy), vemos que los obstáculos a todo proceso de cambio se producen
debido a que el personal muestra:

• Miedo a perder el control y el poder.

• Miedo al exceso de incertidumbre (a lo desconocido).
• Miedo a que se produzcan demasiadas sorpresas.
• Apego a los hábitos.
• Necesidad de lo conocido y familiar.
• Miedo a que los nuevos enfoques conlleven más trabajo.
• Preocupación por las capacidades y habilidades personales (miedo a no poseer las
habilidades que requiere el nuevo sistema).
• Temor de que el trabajo y/o el tiempo requeridos para producir el cambio sean demasiado
grandes, importantes.
• Miedo a no poder predecir el comportamiento futuro de la organización.
• Miedo a la aparición de costes ocultos.
• Miedo a la pérdida de posición y privilegios.
• Valores y creencias fuertemente enraizados en las personas o en la cultura de la
organización.
• Búsqueda de seguridad por medio del “regreso al pasado”.
• Conformidad con la situación existente (se sienten cómodos con lo que ya conocen).
• Diversidad de opiniones, ya que diferentes personas pueden percibir el mismo hecho de
distintas maneras.
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Esta realidad ratifica la necesidad del enfoque gradual que se debe adoptar durante la puesta en
marcha de la GPO. También sirve de ALERTA para que el directivo o ejecutivo máximo esté
preparado para enfrentar esas situaciones, ya que, conociendo las causas de los posibles rechazos u
obstáculos, podrá gestionar mejor la situación con el fin de obviar, sortear o compensar las actitudes
negativas que surjan.

5. ZONAS DE PELIGRO

En el proceso de implantación se producen situaciones que hemos denominado “zonas de peligro”

ya que son especialmente peligrosas debido a la imagen negativa de la GPO que pueden proyectar
en toda la empresa. Nos referimos a:

• Rigidez de los objetivos.

• Tiempo dedicado a las reuniones de los grupos de trabajo.
• Sensación de coerción sobre el personal.
• Aprobación de objetivos incompatibles entre sí.
• Exceso de papelería.
• Dar más importancia a los objetivos cuantitativos que a los cualitativos.
• Los objetivos se definen de manera superficial, sin un análisis previo de la situación
real y, en consecuencia, no reflejan los verdaderos intereses de la empresa.
• No se cuenta con la experiencia suficiente y adecuada para la realización del proceso,
la implantación es incompleta o las fases se ejecutan fuera de tiempo.
• Cuando los resultados inmediatos no se alcanzan, las personas se impacientan con todo
el proyecto.
• En muchos casos, las empresas no toman la decisión de revisar y actualizar
periódicamente el proceso de implantación, en especial respecto a los cambios que se
estén produciendo en la empresa, en la economía y/o en las tendencias sociales.
• Las personas no se preparan adecuadamente para hacer frente a las exigencias que les
plantea la implantación de la GPO.
• Exceso de atención en los objetivos a corto plazo, descuidando los objetivos a largo
plazo, que van a asegurar el futuro de la empresa.

Veamos, con más detalle, las dos primeras “zonas de peligro”, dado que las demás se explican por
sí solas.
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Es muy posible que en los primeros momentos de la implantación de la GPO no existan en ciertas
áreas de la empresa suficientes criterios, conocimientos y experiencia en lo que respecta al
establecimiento de los objetivos, lo que implica que se cometan muchos errores en lo que se refiere
a la precisión o exactitud de los mismos. Si en esos momentos se pretende convertir los objetivos
inicialmente establecidos en camisas de fuerza de cumplimiento obligatorio, es muy posible que
surjan innumerables problemas y frustraciones, que pueden afectar seria y negativamente todo el
proceso de implantación. En los inicios de la adopción de la GPO:

Es preferible considerar los objetivos como POSICIONES Y RESULTADOS

ALTAMENTE DESEADOS, pero no como una imposición cuyo incumplimiento
conlleve “castigos” u otras consecuencias negativas para el empleado.

Luego, la experiencia indicará cuándo los objetivos pueden convertirse en metas de cumplimiento
obligatorio en todos los niveles de la organización.

Por otra parte, es muy posible que algunos directivos y ejecutivos (altos y medios) se quejen de que
el personal está “perdiendo demasiado tiempo” en reuniones, lo que disminuye la dedicación que
pueden prestar a los trabajos rutinarios (los verdaderamente “productivos”, según ellos).

Para evitar esta última situación, paliar su incidencia o neutralizar sus efectos negativos en lo
posible, es importante:

a. Programar con cuidado el número de reuniones y el tiempo invertido en ellas.

b. Asegurarse de que las reuniones son realmente productivas.
c. Dar a conocer ampliamente los resultados positivos logrados en las primeras
reuniones.

6. CONCLUSIÓN

Por cuanto hemos vistos hasta ahora, podemos afirmar que:

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La implantación de la GPO en una empresa requiere de una alta dosis de liderazgo.

Como hemos visto, la adopción de la GPO implica la introducción de cambios en la empresa,

algunos de ellos muy profundos. Ahora bien, todo proceso de cambio necesita la presencia
imprescindible de un “líder” que guíe la empresa por los nuevos caminos que debe recorrer.

• No existe otra forma de lograr el cambio.

Los directivos y ejecutivos no pueden esperar que el personal cambie por sí solo. Es casi imposible.
Y aunque fuese posible, sería muy peligroso: la empresa cambiaría sólo en función de los criterios,
objetivos y prioridades del personal (que no, necesariamente, tienen que coincidir con la visión que
del futuro de la organización tienen sus directivos y ejecutivos).

Para lograr una eficaz implantación de la GPO es necesario que el “líder” o persona que dirija el
proceso:

• Tenga la apertura mental suficiente para provocar y mantener el cambio.

• Tenga suficiente “poder” interno.
• Sea capaz de crear la percepción de la necesidad del cambio.
• Sea capaz de crear y comunicar con eficacia una nueva visión de futuro para la empresa.
• Sea capaz de desarrollar las líneas de acción que le permitan convertir en realidad su visión
de futuro y, luego, comportarse de acuerdo con ella en sus actividades diarias.
• Ser capaz de detectar la mayor cantidad posible de oportunidades para influir en los valores,
creencias y comportamientos de sus colaboradores, en especial de los mandos altos y
medios.
• Ser capaz de lograr que las actividades que se implanten como consecuencia de su liderazgo
generen resultados positivos (si no todas, por lo menos, la mayoría de ellas).
• Ser capaz de actuar con rapidez y decisión.
• Ser constante en las posiciones que adopte para convertir en realidad su visión de futuro.
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Esas cualidades del líder tienen relación directa con las recomendaciones que aparecen en los
Anexos 1 y 2, a los que remitimos al lector, y que constituyen el punto final de este Curso.
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________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4

1. La GPO implica la adopción en la empresa de un estilo de dirección

participativo que, en un enfoque global, integre, coordine y facilite la
implantación, operatividad y eficacia de los demás elementos, siguiendo los
principios más avanzados de la gestión de empresas.
________________________________________________________________________________

2. El proceso de implantación de la GPO implica, en primer lugar, lograr el

compromiso con los principios de la GPO, primero, por parte de los niveles
de mando altos, luego de los mandos y medios y, finalmente, de todo el
personal.
________________________________________________________________________________

3. La GPO proyecta una falsa imagen de simplicidad y de que su implantación

es algo sencillo y fácil de lograr.
________________________________________________________________________________

4. La simplicidad formal y conceptual de la GPO hace que para su aplicación no

existan fórmulas mágicas o normal de valor universal que deban seguirse al
pie de la letra.
________________________________________________________________________________

5. NO PRETENDA, EN NINGÚN MOMENTO, ADOPTAR LOS ENFOQUES

DE LA “GPO” EN BLOQUE, EN UNA ACCIÓN ÚNICA Y GLOBAL.
________________________________________________________________________________

6. Inicie la implantación en los niveles jerárquicos más altos; luego, pase a los
mandos medios y, finalmente, involucre a todo el personal en el proceso.
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________________________________________________________________________________

7. En el proceso de implantación, no se debe pasar a la etapa siguiente sin antes

estar seguros de que los niveles jerárquicos de la etapa anterior han asimilado,
en su totalidad, los principios y propósitos, de la GPO y el trabajo en equipo.
________________________________________________________________________________

8. Para cada área y puesto de trabajo, comience estableciendo muy pocos

objetivos, sencillos, fácilmente comprensibles e, incluso, fáciles de alcanzar.
________________________________________________________________________________

9. La implantación de la GPO en una empresa requiere de una alta dosis de

liderazgo.
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Anexo 1

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¿CÓMO LOGRAR EL COMPROMISO CON LA “GPO”?

Recomendaciones
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Primera etapa:

EN LAS FASES INICIALES DEL PROCESO

1 Implique, paso a paso, y progresivamente, a la mayor cantidad posible de personas en

actividades relacionadas con la implantación de los nuevos enfoques de gestión.

2 Comunique, clara y frecuentemente, qué es lo que se pretende lograr con la GPO; suministre
la mayor cantidad posible de información.

3 Divida la implantación en etapas fáciles de gestionar: no pretenda hacerlo todo de una vez
(recuerde: la implantación gradual es la clave). Trate de que las primeras etapas sean lo más
simples posible.

4 Haga todo lo posible para que no se produzcan sorpresas en el proceso: comuníquese

frecuentemente y mantenga un flujo constante de realimentación sobre el desarrollo del
propio proceso de implantación de la GPO.

5 No presione en exceso: deje que el compromiso con la GPO crezca progresivamente (no
espere una adhesión total y unánime desde el primer momento).

6 Recurra a tres métodos que son muy útiles y eficaces: capacitación, incentivos y
adoctrinamiento.

7 Explique con claridad lo que se espera del personal una vez la GPO haya sido implantada:
informe con claridad y detalles cuáles serán, en todos los niveles de la organización, las
nuevas responsabilidades del personal.

8 Mantenga a toda costa y sin desviaciones la más estricta coherencia entre lo que predica y lo
que hace: su ejemplo debe ser la mejor guía para el resto del personal.

9 Manténgase atento a los obstáculos y barreras que puedan surgir durante el proceso de
implantación de la GPO; si es posible, adelántese a ellos.
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Anexo 1 (Continuación)

________________________________________________________________________________

Segunda etapa:

UNA VEZ QUE EL PROCESO SE HA INICIADO

1 Premie públicamente los esfuerzos y los logros; recompense los esfuerzos, pero no espere la
perfección

2 Utilice como “modelo de comportamiento” a los empleados que demuestren que han
asimilado los enfoques y comportamientos de la GPO.

3 Suministre al personal los recursos que necesite para adaptarse a los nuevos métodos y
sistemas de “hacer las cosas”.

4 Comunique públicamente su convencimiento de que un error es una oportunidad para

aprender, no un evento llamado a bloquear el proceso.

5 Compense con algún tipo de incentivo (no necesariamente monetario) a las personas que
perciban que el cambio les hace perder “posición” o “status” (muy importante para lograr la
implicación de algunos mandos medios que se resisten a “compartir el poder” con sus
subalternos).

6 Sepulte el pasado con “todos los honores”; no se regocije señalando los errores cometidos en
el pasado; recuerde las cosas buenas del antiguo método de “hacer las cosas” y fomente un
sentido de excitación y anticipación respecto al futuro.

7 Trabaje muy de cerca con los niveles de mandos medios; capacítelos, transfiérales la mayor
cantidad posible de autoridad y decisiones; hágales copartícipes y corresponsables del
comportamiento integral de la empresa.

8 No permita que los grupos de mandos, altos y medios, que dirigen el proceso de implantación
de la GPO pierdan el entusiasmo.

9 Manténgase siempre atento a las recomendaciones indicadas para la primera fase del proceso,
es muy posible que deba recurrir a ellas durante un periodo bastante prolongado.
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Anexo 2

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RECOMENDACIONES DE WOODCOCK Y FRANCIS

Resumen

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1. RESPECTO A LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

________________________________________________________________________________

• Fije metas claras.

• Empiece modestamente.
• Fije plazos de tiempo realistas.
• No genere falsas expectativas.
• Reorganice el trabajo, si hace falta.

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2. RESPECTO A LA GESTIÓN DE LA IMPLANTACIÓN

________________________________________________________________________________

• Asegure los acuerdos antes de actuar.

• Consulte extensa y sinceramente (aproveche los aportes de los demás).
• Recuerde que lo desconocido suele ser más amenazante que lo conocido.
• Recuerde que el desarrollo es, básicamente, autorregulado.
• Recuerde que “ se puede llevar un caballo al agua, pero no le puede obligar a beber”.
• Delegue.
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3. RESPECTO A LAS ACTITUDES PERSONALES DEL LÍDER

________________________________________________________________________________

• Enfrente los problemas “políticos” (barreras, obstáculos, conflictos interpersonales).

• Fomente la apertura mental y la franqueza.
• Acepte ayuda externa, si hace falta.
• Aprenda de los errores.
• Practique lo que predica.
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Anexo 2 (Continuación)

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4. RESPECTO A LOS GRUPOS DE TRABAJO

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• Vincule la formación de los grupos con el trabajo que deben realizar sus integrantes a
diario.
• Recuerde que formar equipos puede provocar que surjan otros tipos de problemas
que deberá resolver.
• Al formar equipos, esté siempre abierto a otras posibilidades.
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