CONTENIDO

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Introducción 4
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Objetivo General 5
……….…………………………………………………………...
Alcance del Diagnostico 5
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Contexto Histórico LAP 6
…………………………………………………………...
1. Hallazgos del Diagnostico 7
……………………………………………………….
1.1. Identificación de la 7
Organización…………………………………………..........
1.2. Aspecto 7
Organizacional……………………………………………………………
1.3. Entidades que la regulan ……… ... 9

1.4. Normativa aplicada en la Organización 9

…………………………………………
1.5. 9
Afiliaciones……………………………………………………………………
……..
1.6. 9
Reconocimientos……………………………………………………………
………
1.7. 9
Indicadores……………………………………………………………………
……..
1.8. 9
Organigrama…………………………………………………………………
………
1.9. Formas de vinculación 10
laboral ………………………………………………...
1.10. Estudios de clima 10
organizacional………………………………………..............
1.11. Aspecto 10
Tecnológico..………………………………………………………………
1.12. Aspecto 10
Económico...……………………………………………………………….
1.13. Productos o servicios ofrecidos por la 10
Organización…..……………………….
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la 10
Organización…………………
1.15. Tipos de clientes 10
…………………………………………………………………..
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la 10
Organización...........
1.17. Formación académica de los colaboradores de nivel 10
directivo…………………
2. Resultados 10
………………………………………………………………………………..
2.1. Clima 11
Laboral………………………………………………………………………
…….
2.2. El poder la autoridad y el 12
liderazgo……………………………………………
3. 13
Conclusión……………………………………………………………………
…………….
4. Anexo 14
1………………………………………………………………………………
……..

INTRODUCCIÓN

La realización de esta consultoría nace a través de la necesidad de la

Organización LAP, por evidenciar múltiples falencias en el personal contratado
pues la rotación de este ha incrementado, sumado a la deserción del personal
encargado de las ventas hace que las metas comerciales no se cumplan y las
nuevas contrataciones no han sido lo esperado.
De acuerdo a lo anterior se hace necesario realizar un diagnóstico organizacional,
el cual permitirá al gerente general poder tomar medidas adecuadas frente a los
problemas encontrados, también poder evitar inconvenientes futuros en su planta
de personal, así como las fortalezas de los mismos.

Objetivo General

Como se puede evidenciar en la página seis (6) del presente informe vemos que
es una organización que lleva aproximadamente 23 años en el mercado de la
comercialización de productos de consumo masivo, es una compañía que creció
en familia y hoy por hoy ya se ha expandido en varias ciudades.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso que permite conocer la situación
real de esta para descubrir problemas y fortalezas, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar los segundos, se aplicara un formato de diagnóstico que
incluye todas las áreas de la empresa así como sus colaboradores.
Tendrá gran relevancia la cultura organizacional y la comunicación además del
estudio de clima laboral, teniendo en cuenta que el año pasado, un aprendiz
SENA, como parte de su etapa productiva realizó una encuesta de la cual se
tienen algunos datos, que serán revelados en su oportunidad, ya que será de vital
importancia emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y
conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa.

Alcance Del Diagnostico

Contemplar todos los aspectos negativos que están afectando la empresa,

descubrir cuáles son las falencias del capital humano. Al final mostrar los
resultados en los cuales la organización podrá basarse para realizar sus planes de
mejora.

CONTEXTO HISTÓRICO LAP

LAP es una distribuidora de consumo masivo dedicada a la comercialización de

productos de alimentos y aseo, fundada en 1994 por el señor Luis Alberto
Preciado, padre del actual Gerente. El señor Preciado es hijo de una familia muy
humilde, cuyo padre trabajaba como tendero y con ello sostenía a su familia,
compuesta por cinco hermanos. En su adolescencia el Señor Preciado ayudaba
en vacaciones a su padre en el negocio. Desempeñando este trabajo descubre
que posee una habilidad para las ventas; por ello al terminar sus estudios y con
sus ahorros, decide comprar el 90% de las acciones del negocio de su padre.
Unos años después de iniciar su propio negocio, se casa con doña Lucia
González y de esta unión nacen tres hijos: Santiago, Pedro y Catalina. En los
primeros años al frente de la tienda, el señor Preciado vio una oportunidad de
negocio al advertir que todos sus colegas tenderos, tenían que desplazarse hasta
la central mayorista para surtir de productos sus tiendas, gastando en esto más
tiempo y dinero. Esto hizo que tomara la decisión de cerrar la tienda y convertirla
en una distribuidora, para satisfacer las necesidades de los tenderos. Sus
primeros empleados fueron sus hermanos y primos. La distribuidora empezó
funcionando en una bodega alquilada, en un sector popular de la ciudad de fácil
acceso para todos. Para transportar los productos compró, a crédito, una
camioneta Ford 1970. Los primeros 10 años fueron de trabajo duro y de un
aprendizaje permanente, que trajo buenos resultados económicos a la familia. El
señor Preciado, siempre quiso que sus hijos estudiaran en la universidad, ya que
él no pudo, y los envió a estudiar fuera del país. Su hijo mayor, Santiago, siempre
mostró mucho interés en las actividades del negocio que realizaba su padre.
Durante las vacaciones de la universidad le pedía que lo dejara trabajar para
ganarse algún dinero extra. En ocasiones llegó a decir: “Padre este es un
excelente negocio, yo te compraría una parte como lo hiciste tú con el abuelo”. Así
es como Santiago va Involucrándose cada vez más con las actividades propias del
negocio de su padre.

1. Hallazgos del diagnostico

1.1. Identificación de la Organización

· Razón Social: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

· NIT: 800.436.543 – 9
· Dirección Sede Principal: Calle 71 No. 4 – 345
· PBX: 8 34 90 00
· LAP@lapsas.com.co
· Página Web: www.lapsas.com.co
· Representante Legal: Santiago Preciado González
· Documento identidad Representante Legal: 80.000.000 de Bogotá
· Sector: Consumo Masivo
· Coordinador de Recursos Humanos: Carolina Prieto

1.2. Aspecto Organizacional

Misión:

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo

masivo, con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para
ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos
rodea.

Visión:

Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.

Valores:

Rigen la forma en que nos comportamos y ofrecemos servicios a nuestros

clientes:
· Nos importan: la salud y seguridad de nuestros empleados, de todas las
personas que trabajan bajo nuestra responsabilidad, así como de aquellas que se
benefician con nuestros productos y servicios.
· Nos importan: nuestros empleados, su crecimiento personal, su desarrollo
profesional y su bienestar general.
· Nos importan: las comunidades en las que vivimos y trabajamos, por ello
adoptamos conductas que cuidan del medio ambiente lo que hace que sea un
negocio con un desarrollo sostenible comprometidos con nuestra responsabilidad
como ciudadanos del mundo.
· Nos importa: la calidad de nuestros productos y servicios.
· Nos rige: la transparencia en el desarrollo de nuestras relaciones
interpersonales tanto a nivel externo como interno con todos los grupos de interés.

1.3. Entidades que la regulan: Superintendencia de Industria y Comercio

1.4. Normativa aplica en la Organización: Código Sustantivo del Trabajo y tiene
intención de certificarse en buenas prácticas de manipulación de alimentos.
1.5. Afiliada a: Fenalco.
1.6. Reconocimientos: Recibió premio a la formalización del negocio otorgado por
Fenalco en el año 2010.
1.7. Indicadores: Crecimiento, Rentabilidad, participación en el mercado, rotación
de inventarios, recuperación de cartera.
1.8. Organigrama:
1.9. Formas de vinculación laboral: Directos e indirectos
1.10. Estudios de clima organizacional: El año pasado, el Aprendiz SENA, como
parte de su etapa productiva, realizó una encuesta de la cual se tienen algunos
datos, que serán revelados en su oportunidad al celebrarse el contrato de
consultoría.
1.11. Aspecto Tecnológico: Software propio para el control de inventarios que
alimenta los módulos de contabilidad y tesorería.
1.12. Aspecto Económico
1.13. Productos o servicios ofrecidos por la Organización: Distribuidora de
consumo masivo dedicada a la comercialización de productos de alimentos y
aseo.
1.14. Mercado objetivo Nacional e Internacional de la Organización: El objetivo de
mercado es nacional.
1.15. Tipos de clientes: Los Tenderos.
1.16. Tendencias y riesgos, que afectan la sostenibilidad de la Organización:
Podrían ser riesgos y tendencias el incumplimiento con las entregas (Puntualidad
a la Hora de la entrega) productos de baja calidad y a un precio elevado, los bajos
incentivos al personal de la empresa así como las exigencias poco motivadas.
1.17. Formación académica de los colaboradores de nivel directivo:
· Director Financiero y Administrativo, cargo que ocupa el señor Ricardo
Vargas, Contador Público y Tecnólogo en contabilidad y finanzas del SENA.
· Director de Logística, cargo que ocupa el señor Fernando Pérez,
Profesional en Mercadeo y diplomados en Logística y Cadena de Suministros.

2. Resultados
De acuerdo con los hallazgos encontrados se informa que no hay evidencias de:
1. Un sistema integrado de gestión.
2. Mapa de Procesos Estratégicos, Misionales y de Apoyo de la Organización.
3. Un modelo de gestión por competencias.
4. Manual de Funciones.
5. Gestión del Talento Humano.
6. Un proceso de evaluación y certificación de competencias laborales.
7. Oferentes de formación para su talento humano.
8. Planes de capacitación.
9. Plan de bienestar.
10. Normativa ambiental.
11. Plan para minimizar el impacto ambiental.
12. Plan de incentivos
13. Sindicato por parte de los empleados.

2.1. Clima Laboral:

De acuerdo con las encuestas realizadas por el aprendiz SENA se dedujo en
cuanto a los directivos:
El Director Administrativo y Financiero Es una persona leal, de entera confianza.
Es un buen elemento, pero no ha desarrollado suficientemente su pensamiento
estratégico. Es muy tosco en el trato personal y con escasa visión de largo plazo.
Busca constantemente aprobación de sus superiores, pretende agradarles,
asumiendo una actitud de abierta adulación y servil complacencia, que ha
merecido la indiferencia de sus pares.
El Director de Logística Se esfuerza por innovar pero sus ideas no tienen eco, no
las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver, la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se
muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
El Coordinador Comercial Bien conocido por su carácter franco, directo y a veces
explosivo, Carlos ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de Asesores
de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos comerciales
necesarios para mejorar la competitividad de la empresa. Es una persona
resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy pragmático,
orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin
importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las
reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los
temas de Talento Humano.
La Coordinadora de Talento Humano, Apremiada por las urgencias de la
operación, apenas tiene tiempo para incursionar en otras áreas de Talento
Humano que también le apasionan. La dinámica organizacional tampoco le ha
permitido capacitarse, ni actualizarse en las nuevas tendencias en gestión
humana. Ha tenido sucesivos enfrentamientos con el Director Financiero y
Administrativo, quien considera que la Gestión de Talento Humano, no es tan
relevante para la empresa, como si lo es una excelente ejecución financiera.
En la empresa no existe sindicato, pero desde el punto positivo de que este se
conformara sería una forma de los empleados pudieran velar por sus derechos y
así poder comunicarse asertivamente con los directivos.

2.2. El poder la autoridad y el liderazgo, recae en la junta directiva, luego el

gerente, los primeros son los que determinan la dirección de la empresa. En el
tercer escalón están la Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor
Ricardo Vargas y de Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de
gestión de Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y
de Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los
Centros de Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas
según sea el asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los
pagos, los arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación
de contratos con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial
está determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo
tanto las cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus
capacidades de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su
empoderamiento sea mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal,
pero muy ortodoxo. La toma de decisiones hace que no exista un liderazgo ni un
empoderamiento en cada una de las actividades que realiza el personal, esto
muestra la falta de control y la no jerarquía en las áreas que permite mostrar la
responsabilidad asignada en cada proceso.
3. Conclusión:
Es necesario, y se diría que de manera urgente implementar MGTHPC, pues es
evidente que lo más importante de la organización que es su capital humano no
está valorado así como la falta de procesos que conforman la gestión del talento
humano. La motivación interna es vital para un funcionamiento comercial exitoso y
esto no existe en esta empresa, agregando una comunicación que se ha
fracturado y que sus líderes se han encargado de casi que eliminar por lo que los
valores que instauro su fundador han ido desapareciendo.
Si la Metodología de Gestión del Talento Humano se aplica en la Distribuidora se
lograra la motivación de los trabajadores con sus roles de trabajo bien definidos.
Los trabajadores podrán contar con entrenamiento y capacitaciones para
desempeñar sus funciones. Todo lo anterior así como la implementación de lo que
no se evidencio y se describió en el punto dos (Resultados), hacen par te de este
programa, por lo que se hace un llamado a la gerencia para que se empiece de
manera inmediata la conformación de esta metodología, tomando las medidas
necesarias y empezando por realizar un plan de mejora sobre sus colaboradores
de nivel directivo ya que sobre ellos recaen la mayoría de los problemas de la
empresa.
Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía en un lapso
de tiempo que pueda corregir los procesos que ya hay y crear los faltantes. Este
modelo va a permitir que el personal existente y próximo a reclutar, sea escogido
en base a sus competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional
dentro de la distribuidora, para que lo que hagan lo hagan con amor y no porque
les toca, un modelo basado en la confianza y no en el modelo tradicional de
empresa, modelo en el cual se incluya el dinamismo, aprendizaje permanente, la
responsabilidad de la empresa por proveer oportunidades, dejando como obsoleto
el modelo mando y control que se venía trabajando, lo que permitirá a sus
directivos unir sus esfuerzos con los demás colaboradores para llevar la
distribuidora de nuevo al éxito, dejando una estructura que permita innovar día a
día sin temor a los cambios y la evolución de empresa.