La evaluación del desempeño humano .

Es el control y valoración sistemática por el jefe superior

de la labor que ejecutan los subordinados, que permite medir la eficiencia y eficacia en el
desempeño del cargo.

Orígenes

Los primeros sistemas de evaluación de los trabajadores implantados con participación estatal se
producen a finales del siglo XIX en los países capitalistas más desarrollados que alcanzaban su
etapa imperialista-monopolista de desarrollo, entre ellos Inglaterra y Franciaen Europa y EE
UU en América. Los grandes monopolios y empresas utilizaban también a principios del
pasado siglo XX sistemas de evaluación que incluían prioritariamente a sus ejecutivos en países
como EE UU e Inglaterra.

Es a partir de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas formales de evaluación tuvieron un
desarrollo realmente efectivo.

Proceso de evaluación

El proceso o procedimiento para evaluar el personal se le denomina de manera frecuente y

general evaluación del desempeño, la cual se realiza a partir de programas de evaluación
previamente elaborados y aprobados, además de una cantidad importante de informaciones que
se gestionan sobre los empleados o trabajadores y su desempeño en el cargo, durante el período
que se pretenda evaluar.

La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el

cargo y de su potencial de desarrollo.

Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el
estatus de algún objeto o persona.

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los trabajadores son siempre
evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad

administrativa, que bien empleada debe propiciar un caudal de información amplio a la
organización sobre la actuación y estado de sus RR HH en una etapa o período determinado y
ayuda en la determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la
empresa o entidad y a la toma de decisiones.

La evaluación del desempeño y la responsabilidad en su ejecución. De acuerdo a la política

de recursos humanos de cada entidad, la responsabilidad en la ejecución de la verificación,
medición y seguimiento del desempeño humano será asumida por diferentes órganos dentro de
ella. Por lo general, el área de recursos humanos es la más implicada, la cual se auxilia de
comisiones de evaluación y donde participan evaluadores de diversas áreas de la empresa o
entidad de que s e trate. Sin embargo, quien debe evaluar el personales su propio jefe, por ser
quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada
subordinado, señalando cuáles son sus puntos fuertes o cuáles sus puntos débiles.
Pero resulta que muchas veces los jefes no cuentan con el conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su
personal, lo que se convierte en función del staff del órgano de RR HH, que es el que proyecta,
monta, hace el seguimiento y controla el sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan
dentro de su círculo de competencia.

Objetivo de la evaluación del desempeño

El objetivo básico, primario, es mejorar los resultados de los RR HH de la organización. Por tal
motivo, la evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo sino un instrumento, un medio, una
herramienta para alcanzar ese fin.

Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede tener, entre otros los
siguientes usos administrativos:

Estado de la vinculación del individuo al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivo salarial por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanos entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones básicas para la investigación de los RR HH.

Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño

de la organización.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Se considera que un programa de evaluación del desempeño normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo, siendo los principales beneficiarios el empleado, el jefe y la organización.

Beneficios para el empleado

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la
organización más valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, sus puntos débiles y
fuertes según dicho jefe.

Conoce cuáles serán las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño
(entrenamientos, cursos, etc.) y las que él como subordinado deberá tomar por iniciativa propia
(autosuperación, más dedicación al trabajo, más preocupación, etc.).
Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de sus subordinados en un período determinado.

Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de desempeño y comportamiento de sus

subordinados.

Comunicarse directamente con sus subordinados para explicarles el proceso de evaluación del
desempeño seguido como un sistema objetivo y la forma en que se desenvuelve el desempeño del
evaluado hasta el momento de la evaluación.

Beneficios para la organización

Tiene condiciones de evaluar su potencial humano a mediano, corto y largo plazo y conocer la
contribución de cada trabajador.

Identificar los trabajadores que necesitan capacitación o entrenamiento, ver cómo marcha la
actividad de las diferentes áreas, seleccionar a los empleados que deben ser promovidos y
estimulados por sus resultados.

Le permite dinamizar su política de RR HH, ofreciendo oportunidades a los empleados

(promociones, desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas
en el trabajo.

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1. Universidad Autónoma de Tlaxcala Facultad de Derecho, Ciencias Políticas y Criminología

Licenciatura en Ciencias Políticas y Administración Pública PRESENTA: •DYLAN LÓPEZ JORDÁN

2. “Orígenes del desempeño humano”  La evaluación del desempeño humano es un hecho

cotidiano en nuestra vida así como en las organizaciones.  Las prácticas de evaluación del
desempeño no son nuevas. Desde el momento en que una persona emplea a otra, el trabajo de
esta última pasa a ser evaluada en términos de COSTO y BENEFICIO.  Tampoco son recientes los
SISTEMAS FORMALES de evaluación del desempeño, pues en el devenir histórico podemos
encontrar un sinnúmero de sistemas que se utilizaban para medir y evaluar el desempeño de los
subordinados.

3. Devenir histórico  EDAD MEDIA: (registros de control entre los jesuitas)  1842: “SERVICIO
PÚBLICO FEDERAL DE LOS ESTADOS UNIDOS”  (INFORMES ANUALES DE LOS SERVIDORES
PÚBLICOS)  1918: “GENERAL MOTORS”: SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA LOS EJECUTIVOS 
(AUNQUE LA PARTICIPACIÓN SE ORIENTABA EXCLUSIVAMENTE A LA EFICIENCIA DE LAS
MAQUINAS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD)  COMIENZOS DEL SIGLO XX: “Escuela de
administración científica”  (Inicio el fuerte impulso de la teoría administrativa, que abordaba un
análisis equilibrio entre la maquinaria y el trabajo del hombre, calculando con bastante precisión
el rendimiento del potencial, el ritmo de operación, la necesidad de lubricación, el consumo de
energía y el tipo de ambiente necesario para el funcionamiento).
4. Devenir histórico  Pese a todo, el énfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque
mecanicista de la administración no resolvieron el problema DEL AUMENTO DE LA EFICIENCIA de
la organización.  (A los ojos de la administración el hombre pasó a ser MOLDEABLE y
MANIPULABLE, motivo fundado únicamente por intereses salariales y económicos).

5. Devenir histórico  Con el paso del tiempo las organizaciones lograron resolver la primera
variable, “LA MAQUINA”, pero no los de la segunda variable “EL HOMBRE” “La eficiencia de las
organizaciones estaba aún por conseguirse”

6. Devenir histórico  Con la fundación de “LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS”, el

enfoque se invirtió, pues la preocupación principal de la administración pasó a ser “EL HOMBRE”.
 Dicha escuela comenzó a plantearse los mismos interrogantes que tenían que ver con la
maquina, pero ahora relacionados con el hombre.  ¿Cómo conocer y medir las potencialidades
del hombre?  ¿Cómo lograr que se aplique totalmente ese potencial?

7. Devenir histórico  Frente a tales interrogantes surgieron infinidad de respuestas que

ocasionaron la aparición de TECNICAS ADMINISTRATIVAS capaces de CREAR CONDICIONES PARA
UN EFECTIVO MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO HUMANO dentro de la organización  La serie de
teorías administrativas organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y
definitivo.  “La importancia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los
demás recursos organizacionales”  Pero este papel no podía dejarse al azar. Era necesario que no
solo se implantara el desempeño humano sino que también se EVALUARA y ORIENTARA hacia
determinados objetivos comunes.

8. “RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”  La evaluación del desempeño es

un concepto dinámico, ya que los trabajadores son siempre evaluados, bien sea formal o
informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.  La responsabilidad por la
evaluación del desempeño humano puede atribuirse AL GERENTE, AL EMPLEADO, A AMBOS EN
CONJUNTO O AL EQUIPODE TRABAJO.

9. “RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”  Cada una de estas alternativas

implica una alternativa de acción específica.  EL GERENTE: Evalúa el trabajo de los subordinados
 EL EMPLEADO: Organizaciones democráticas (cada persona evalúa su desempeño)  EMPLEADO
Y GERENTE: Orientada hacia el desempeño futuro  EQUIPO DE TRABAJO: El equipo responde por
la evaluación del desempeño.

10. “RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”  La evaluación del desempeño y

la responsabilidad en su ejecución. De acuerdo a la política de recursos humanos de cada entidad,
la responsabilidad en la ejecución de la verificación, medición y seguimiento del desempeño
humano será asumida por diferentes órganos dentro de ella. Por lo general, el área de recursos
humanos es la más implicada, la cual se auxilia de comisiones de evaluación y donde participan
evaluadores de diversas áreas de la empresa o entidad de que se trate. Sin embargo, quien debe
evaluar el personal es su propio jefe, por ser quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el
seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando cuáles son sus puntos
fuertes o cuáles sus puntos débiles.
11. “RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO”  Pero resulta que muchas veces
los jefes no cuentan con el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, lo que se convierte
en función del staff del órgano de Recursos Humanos, que es el que proyecta, monta, hace el
seguimiento y controla el sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su
círculo de competencia. STAFF ESTA FORMADO POR PERSONAS O DEPARTAMENTOS SU FUNCIÓN
ES ASESORAR O APOYAR

12. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  El objetivo básico, primario, es mejorar los
resultados de los Recursos Humanos de la organización. Por tal motivo, la evaluación del
desempeño no es un fin en sí mismo sino un instrumento, un medio, una herramienta para
alcanzar ese fin.  Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede
tener, entre otros los siguientes usos administrativos:  Estado de la vinculación del individuo al
cargo.  Entrenamiento.  Promociones.  Incentivo salarial por el buen desempeño. 
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. 
Autoperfeccionamiento del empleado.  Informaciones básicas para la investigación de los
Recursos Humanos.  Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.  Estímulo a la
mayor productividad.  Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
organización.

13. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO  Se considera que un programa de

evaluación del desempeño normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo, siendo los
principales beneficiarios el individuo (empleado), el gerente y la organización.

14. Beneficios para el empleado  Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que la organización más valora en sus funcionarios.  Conoce
cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, sus puntos débiles y fuertes
según dicho jefe.  Conoce cuáles serán las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar
su desempeño (entrenamientos, cursos, etc.) y las que él como subordinado deberá tomar por
iniciativa propia (autosuperación, más dedicación al trabajo, más preocupación, etc.).

15. Beneficios para el gerente  Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de sus

subordinados en un período determinado.  Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de
desempeño y comportamiento de sus subordinados.  Comunicarse directamente con sus
subordinados para explicarles el proceso de evaluación del desempeño seguido como un sistema
objetivo y la forma en que se desenvuelve el desempeño del evaluado hasta el momento de la
evaluación.

16. Beneficios para la organización  Tiene condiciones de evaluar su potencial humano a

mediano, corto y largo plazo y conocer la contribución de cada trabajador.  Identificar los
trabajadores que necesitan capacitación o entrenamiento, ver cómo marcha la actividad de las
diferentes áreas, seleccionar a los empleados que deben ser promovidos y estimulados por sus
resultados.  Le permite dinamizar su política de Recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados (promociones, desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.
17. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO? Consiste en la revisión periódica y formal de los
resultados de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Es un
instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicación
sistemática con sus colaboradores.

18. ¿Por qué es necesaria la evaluación del desempeño? Garantiza el cumplimiento de los
objetivos, identificando la contribución de cada colaborador. Genera una comunicación
constante entre jefes y colaboradores. Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean de
aprendizaje, propiciando la capacitación y desarrollo.

19. Garantiza que el personal pueda obtener orientación y reconocimiento, al conocer los
resultados de su trabajo. Guía y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones. Consigue cada vez mejores resultados. Apoya la toma de decisiones en materia
de promociones y asignación de responsabilidades.

20. CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO No es posible orientar

las acciones del personal hacia la obtención de los objetivos del área. Dificulta la supervisión del
personal al no existir un sistema que mida el avance de las acciones. Se reduce la motivación del
personal, lo que deteriora su productividad. Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir
un sistema que promueva la equidad.

21. El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o desviarse de las
metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el camino.

22. MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. EISAUD XOLOCOTZI

HERNANDEZ.

23.  Evalúa el desempeño.  Recopila información para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones. ESCALAS GRAFICA ELECCIÓN FORZADA MIXTO MÉTODOS INVESTIGACIÓN DE
CAMPO INCIDENTES CRÍTICOS DE EVALUACI ÓN

24. MÉTODO DE ESCALAS GRÁFICAS. Es mas común por su sencillez Mide el desempeño de las
personas con factores ya definidos y graduados, así se utiliza un cuestionario donde las líneas
horizontales representan los factores de evaluación del desempeño y las columnas verticales
representan los grados de variación de los factores

25. VENTAJAS: DESVENTAJAS: • No brinda flexibilidad. • Generaliza las apreciaciones de los

subordinados. * Cae en rutina  Es fácil de entender y sencillo de aplicar  Permite una visión
integral y resumida de los factores.  Exige poco trabajo al evaluador.

26. Método de Elección Forzada Para obtener resultados de evaluación mas objetivos y validos.
Consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases alternativas que describen el tipo
de desempeño individual. Cada bloque esta compuesto de 2, 4 o mas frases, y el evaluador debe
escoger solo una o dos de las que explican mejor el desempeño del evaluador “ elección forzada”.

27. Dos formas de composición: Los bloques están compuestas por 2 frases de sig. Positivo y 2 de
sig. Negativo. El supervisor escoge la frase que mas se aplica y la que menos se aplica el
desempeño del evaluado. Los bloques están formados tan solo por 4 frases de significado positivo.
28. Frases que componen los conjuntos: Procedimiento estadístico que pretende comprobar si se
ajustan a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación con base en dos
índices: • Índice de aplicabilidad (frase se aplica al desempeño). • Índice de discriminación
(identifica el desempeño).  Resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y
personales.  Aplicación simple. Desventajas:  Elaboración compleja y exige planeación cuidadosa
y tardada.  Es un método Comparativo y ofrece resultados globales.  Discrimina, buenos, medios
y malos sin mayor información. Ventajas:

29. Método de investigación de campo Es un método de evaluación del desempeño que se basa en
entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las
cuales se evalúa el desempeño de estos. Es un método amplio, ofrece la posibilidad de planear con
el superior inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.

30. Características del método de investigación El superior se encarga de hacer la evaluación del
desempeño, pero con la asesoría de un especialista en la materia. El especialista en evaluación del
desempeño aplica una entrevista de evaluación a cada jefe de acuerdo con el siguiente orden :
Evaluación inicial Seguimiento Planeación Análisis complementari o

31. VENTAJAS:  Permite al supervisor visualizar el contenido de los puestos.  Propicia una
relación provechosa con el especialista en evaluación.  Permite una evaluación profunda,
imparcial y objetiva.  Permite planear medidas para vencer los obstáculos y mejorar el
desempeño.  Método más completo de evaluación. DESVENTAJAS  Elevado costo de operación
 Lentitud del proceso por la entrevista

32. Método de incidentes críticos *Técnica que permite al líder observar y registrar los hechos
excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado. En
consecuencia el método no se preocupa por las características normales, sino exactamente por
aquellas características muy positivas o muy negativas. Así, el método de incidentes críticos se
centra en las excepciones tanto positivas como negativas en el desempeño de las personas. Las
excepciones positivas deben realzarse y ponerse más en práctica, en tanto que las negativas
deben corregirse y eliminarse.

33. Método de comparación por pares Método que compara a los empleados de dos en dos.
Características:  El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.  La base de la comparación es, por lo general el desempeño
global.  El numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice.

34. Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño

35.  La disminución repentina de los niveles jerárquicos por practicas de downsizing y reducción,
acorto la distancia entre jefes y subordinados  Esto produjo nuevas tendencias en la evaluación
del desempeño humano, ya sea individual o colectivo

36.  Los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluación desaparecen

gradualmente  La excelencia es la base de la ganancia, por lo tanto, sea buscado la excelencia
mediante la inversión en entrenamiento, capacitación y desarrollo de las personas, consideradas
hoy talentos humanos que deben estimularse

37.  No sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado
sistema de evaluación del desempeño que muestre el acierto o desacierto de la medidas tomadas:
indicar si sigue el camino elegido y si conducirá a los objetivos deseados  Es necesaria para
verificar permanentemente el rubro e introducir con el tiempo las correcciones o modificaciones,
aun mas en un contexto ambiental en constante cambio y trasformación

38.  El derrotero de la evaluación del desempeño ha sido marcado por otros dos factores: 1. La
sustitución graduada de la organización funcional y departamentizada por la organización por
procesos, que altero los sistemas de indicadores y de mediciones de las empresas

39. 2.- La participación de los trabajadores en los resultados de las empresas, lo cual requiere un
sistema de mediciones e indicadores que permitan negociaciones francas y objetivas entre la
empresa y sus empleados. Lo que se percibe es la falta de indicadores de desempeño en muchas
empresas o la utilización desordenada de varios indicadores dispersos y desconectados que no
proporcionan la visión global necesaria

40. Las principales tendencias en la evaluación de un puesto

41. 1.-Los indicadores tienden a ser sistémicos y se ve la empresa como un todo que conforma un
conjunto homogéneo e integrado que privilegia los aspectos importantes o pertinentes. Deben
derivarse de la planeación estratégica de la compañía, que determinara que medir, como , cuando.
El efecto de cascada facilitara la localización de metas y objetivos de los diversos departamentos y
niveles jerárquicos involucrados, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos
empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo

42. 2.-Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios distintos de evaluación,
bien sea para premiación, remuneración variable, participación en los resultados, ascensos, etc. Es
muy difícil que un solo indicador pueda ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios
diferentes , es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los
criterios específicos

43. 3.-Los indicadores tienden a escogidos en conjunto para evita posibles distorsiones y para no
descartar otros criterios de evaluación. Es el caso de la comisión de los vendedores, calculada
apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto
vendido, esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender solo los productos de mayor
valor unitario, dejando a un lado los demas productos de la línea

44. Existen 4 clases principales de indicadores: A. INDICADOR FINANCIERO: Relacionado con los
aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversión, relación costo-
beneficio B. INDICADORES LIGADOS AL CLIENTE: Entre estos se encuentran la satisfacción del
cliente, tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja del mercado
cubierta

45. principales de indicadores: C.- INDICADORES INTERNOS: Entre estos se hallan los tiempos de
proceso, los índices de seguridad, índices de reprocesos, ciclos del proceso D.- INDICADORES DE
INNOVACION: Aquí se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y nuevos productos, proyectos de
mejoramiento, mantenimiento continuo, calidad total, investigación y desarrollo

46.  La evaluación del desempeño se basa cada vez mas en la adopción de índices objetivos de
referencia que ayuden en el proceso, tales como: A. Indicadores de desempeño global B.
Indicadores de desempeño grupal C. Indicadores de desempeño individual

47.  La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparación y el

establecimiento de nueva metas y resultados que deben alcanzarse, además de permitir una
visión global del proceso

48. 4.- Evaluaci ón del desempe ño com o elemento integrador de las practicas de la ARH Procesos
de provisión Procesos de aplicación procesos de manteni miento Procesos de desarrollo Procesos
de seguimiento Seguir y localizar a las personas con características adecuadas para los negocio de
la empresa Indicar si las personas se hallan bien integradas en sus cargos y tareas Indicar el
desempeño y los resultados alcanzados Señalar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades
que deben desarrollarse y las debilidades que deben corregirse Proporcionar retroalimentación a
las personas, respecto de su desempeño y sus potencialidades

49. 5.- Evaluación del desempeño mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso
sin los antiguos rituales burocráticos de llenar formularios y comparar factores de evaluación
genéricos y amplios. Es una desburocratización y liberalización de la evaluación del desempeño. La
evaluación no estructurada es flexible y, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente mas
alto mediante el contacto directo y cotidiano con la personas involucradas en el proceso. La
evaluación es producto de un acuerdo entre evaluador y evaluado y deja de ser un acto de
juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado

50.  Es casi una negociación porque ambos intercambian ideas e información, lo cual origina un
compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento
profesional y, la consecución de determinados objetivos o resultados. Los cambios se presentan en
la forma y en el contenido del proceso. De este modo se revalúan los antiguos métodos de escalas
graficas, elección forzada, investigación de campo, incidentes críticos, etc., y se llega a una nueva
configuración que cumple las nuevas exigencias

51. 6.- Evaluación del desempeño como retroalimentación de las personas. La evaluación
constituye un poderoso instrumento de retroalimentación de la información, retroinformación de
las personas para darles orientación y permitirles autoevaluación, autodirección y, por
consiguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de las personas o en lo tocante a la
participación en los resultados, como forma de incentivo y refuerzo por los resultados obtenidos

52.  Tanto la informatización, como la automatización empresarial, en especial para tareas

repetitivas, están relegando la especialización profesional para buscar de modo gradual la
generalidad y la multifuncionalidad . Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para
convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos están dejando de ser
individuales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente, con fuerte vinculación
grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espíritu de equipo. En este contexto, la
evaluación del desempeño adquiere un sentido mas amplio al incluir aspectos nuevos como:
53. A. Competencia personal: Capacidad de aprendizaje de las personas y asimilación de nuevos y
diferentes conocimientos y habilidades B. Competencia tecnológica: Capacidad de asimilar el
conocimiento de diversas técnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad
C. Competencia metodológica: Capacidad de emprender actividades, e iniciativa para resolver
problemas de distinta naturaleza. Espíritu de emprendedor para solucionar problemas

54. D.- Competencia social: Capacidad de relacionarse eficazmente con diversas personas y
grupos, así como de realizar trabajos en equipo  Las personas deben recibir retroalimentación
relacionada con sus competencias. Las personas reúnen diversas dosis de esas competencias. Lo
importante es que dispongan de retroalimentación suficiente para elaborar un autodiagnóstico de
su presencia en el desempeño cotidiano

55. 7.- La evaluación del desempeño requiere la medición y comparación de algunas variables
individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios,
el sistema de evaluación del desempeño debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la
coherencia en todos sus aspectos

56. 8.- La evaluación del desempeño hace cada vez mas énfasis en los resultados, las metas y los
objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios están cediendo lugar a los
fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que
los escogen con libertad, según sus preferencias o habilidades personales. Los fines se concierten
en el parámetro de la evaluación para recompensar el trabajo excelente, así como el desempeño
eficaz y no solo eficiente. Las empresas de alto desempeño procuran crear constantemente las
condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeño de sus empleados, lo cual no es
una mera coincidencia

57.  El énfasis de los resultados, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, univoco y
sencillo permite observar tres vertientes bastantes interesantes: la desburocratización, la
evaluación hacia arriba y la autoevaluación

58. A. Desburocratización: ocurre porque la evaluación del desempeño hace a un lado el exceso de
papeleo y de formularios, que antes constituía el dolor de cabeza de los ejecutivos. La burocracia
esta desapareciendo. En la actualidad, la evaluación se vuelve sencilla y descomplicada y esta
exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genéricos, dictados por algún órgano
centralista y burocrático. Se trata de verificar cuales de los objetivos formulados se alcanzaron y
como podría mejorarse el desempeño para elevar cada vez mas las metas y los resultados. Cual es
el resultado alcanzado y que participación derivara de este el individuo o grupo que lo propicio

59. B.- Evaluación hacia arriba: Al contrario de la evaluación del subordinado por el superior,
permite que el equipo evalué a su gerente, como proporciono los medios para que el equipo
alcanzara los objetivos y como podría el gerente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados.
Esta evaluación permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de
liderazgo, motivación y comunicación para que las relaciones laborales sean mas libres y eficaces.
El mando arriba del superior se sustituye por una nueva forma de actuación democrática y
participativa

60. C.- Autoevaluación: Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeño como medio de
alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cuales son las
necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeño, definir cuales son las fortalezas y
las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar también lo que debe reforzarse
y como mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados

61. 9.- La evaluación del desempeño esta relacionándose estrechamente con la noción de
expectativa. Relación entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de
productividad del individuo. Es una teoría de motivación en que la productividad se presenta como
un resultado intermedio de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados,
como dinero, ascenso, apoyo del gerente, aceptación del grupo, reconocimiento del publico, etc.,
enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca elevar el nivel de
valencia posotiva de la productividad y de la calidad en el trabajo

62.  Es necesario vincular los resultados de la evaluación del desempeño a incentivos a corto
plazo, como la remuneración flexible o los sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no
represente costo adicional a la empresa, sino un tipo de participación de las personas en los
resultados alcanzados y en la consecución de los objetivos formulados

63. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

64. El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados especiales como:
Administración de recursos humanos SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE R.H. SUBSISTEMA DE
APLICACIÓN DE R.H. SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE R.H. SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE
R.H. SUBSISTEMA DE CONTROL DE R.H.  COMPENSACION  BENEFICIOS SOCIALES  HIGIENEN Y
SEGURIDAD EN EL TRABAJO  RELACIONES SINDICALES

65. RECOMPENSAS Y CASTIGOS El sistema de recompensas incluye el total de beneficios que la

organización pone a disposición de sus miembros y los mecanismos y procedimientos para
distribuir los beneficios. No solo se consideran los salarios, vacaciones o ascensos, si no también
son garantía de estabilidad, transferencias que lleven aun progreso. Las recompensas se aplican
para reforzar las actividades humanas.

66. SISTEMA DE CASTIGO El sistema de castigo incluye medidas de comportamiento de las

personas que se llegasen a desviar de las rutas esperadas e impedir que se repitan. En diversos
casos hasta se castiga a los miembros que hayan tenido un comportamiento inadecuado. El castigo
se utiliza mas que la recompensa para modificar el desempeño.

67. COMPENSACION Y PRODUCTIVIDAD El dinero es un motivador para alcanzar mayor

productividad. Empleado productividad recompensa (monetaria) Los empleados no creen que
existan relación y creen que la remuneración se basa en  Edad  Desempeño (años previos) 
Educación  Suerte  Favoritismo

68. EVALUACION DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL Todos los procesos de

mantenimiento de personal son importantes para definir la permanencia de las personas en la
organización y aun mas para la motivación para el trabajo y la consecución de los objetos
organizacionales. Muchas organizaciones no utilizan la evaluación porque solo se enfocan al
trabajo a cambio de salario