TEORIA

CONCEPTOS BASICOS
La Escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la
administración: TAYLOR y FAYOL.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y
metodológicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:

1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

2.Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).

Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela
de Relaciones Humanas (Mayo), aunque su verdadero momento de producción y
actuación se dio entre 1930 y 1948.

Se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a

través de técnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los
precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y
comportamiento.

Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a

las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación
y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización.

Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados

Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel
tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización en sus procesos productivos.

2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su crecimiento
horizontal.

Con éstas características hubo otras que no variaron desde el momento en que
Taylor y Fayol aportaron sus desarrollos, las cuales son:

1. La búsqueda constante de la máxima eficiencia fabril.

2. Una rígida estructura de dirección.

Los autores de ésta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades:

1. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos.
2. Adecuación de las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos.
3. Adecuación de los procedimientos y principios de dirección a la mayor cantidad de
miembros y de fines de las organizaciones.
4. Formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las
organizaciones.
5. Formulación de principios de departamentalización y de autoridad funcional para
atender los múltiples fines organizacionales.

Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clásicos a las nuevas exigencias
del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clásicos.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA
NEOCLÁSICA.
 Énfasis en la practica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza
por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocupo mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores
neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su
pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
practica”
 Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran
parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y
reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito moderno
y de época actual, dándole así una configuración mas flexible y amplia.
 Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la
administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son
retomados por los neoclásicos como criterios mas o menos elásticos, en la
búsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentación de
y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar.
 Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración científica
hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por
su parte, en los principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los
considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los
fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra un
fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
 Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse
mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le
parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de
casi todas las teorías administrativas a saber:
 De La Teoría De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacían énfasis en la
Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se
podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
 De La Teoría Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la
organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a
través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de organización
formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones humanas)
intentando de este modo hacerlos compatibles.
 De La Teoría Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivación, estilos
de administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de
recompensas y contribuciones.
 De La Teoría Matemática: Intento de aplicar la investigación operacional y sus
métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 De La Teoría De Sistemas: El enfoque de la organización compuesta por
múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.
 Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría
clásica actualizada.
 PRINCIPAL REPRESENTANTE

PETER DRUCKER

Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como periodista en Londres

se trasladó a EE.UU. en 1937 y publicó Concept of the Corporation en 1946, desde
entonces sus obras, más de 30 han aparecido regularmente (tiene más de 30) A lo
largo de su vida ha acuñado frases como privatización y trabajador del conocimiento
y ha defendido conceptos como la administración por objetivos. Ha sido profesor
durante tres décadas (1971 - ...) en la escuela para graduados de Claremont,
California.

Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión, su

compromiso con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento de
que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales más
importantes del mundo y que se mantendrían como tales; más influyentes, más
absorbentes y frecuentemente más entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo
teórico con lo práctico, lo analítico con lo emotivo, lo privado y lo social con más
perfección que cualquier otro escritor de temas de gestión.

Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se encuentra

en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definición válida de la
finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la
naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de negocios.

La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que
se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la
vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de
una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios la
convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".

Los libros más importantes de Drucker, aunque todos son importantes son:
The future of the industrial man; Concept of the corporation; The practice of
management; The age of discontinuity; Innovation and entrepreneurship;
Adevntures of a bystander; The effective executive; Managing for results;
Management challenges for the 21st century; Managing oneself and others.
 OTROS GRANDES PENSADORES NEOCLASICOS

 Neoclásica de Administración Industrial Fabril:

Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los

métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su
atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos.
Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron
estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

Henry L. Gantt:
•Su principal Obra: “Trabajo, Salarios y Beneficios”, publicado en 1913.
•Mayor aportación al mundo de la administración: EL GRAFICO DE GANTT
•Ideó un sistema de bonos.

Henry Ford:
•Fundador de Ford Motor Company
•Mayor aportación al mundo de la administración: PROCEDIMIENTO PARA REDUCIR
LOS COSTES DE FABRICACION, llamado también FORDISMO.
•Los 3 principios básicos de Ford:
1.Principio de Intensificación.
2.Principio de Economicidad.
3.Principio de la Productividad.

Neoclásica de Dirección y Administración General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney,

Koontz, etc.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los

problemas de dirección de las empresas (en especial a principios,
estructura y control).

ENFOQUE DE LA TEORIA DE CLASICA EN LA EMPRESA

La Eficiencia:
La eficiencia es una medida normativa de la utilización de los recursos en ese
proceso, es una relación técnica entre insumos y productos.
Para Emerson la eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best
way) de hacer o ejecutar las cosas (métodos) a fin de que los recursos (personas,
máquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir,
la mejor utilización de los recursos disponibles.
“La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los
medios.”
EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los medios.  Énfasis en los resultados.
 Hacer correctamente las cosas. Hacer las cosas correctas.
 Resolver problemas.  Alcanzar objetivos.
 Salvaguardar los recursos.  Optimizar la utilización de los
recursos.
 Cumplir tareas y obligaciones.  Obtener resultados.
  Entrenar a los subordinados.  Proporcionar eficacia a los
subordinados.
 Mantener las máquinas.  Máquinas disponibles.
 Presencia en los templos.  Practica de los valores religiosos.
 
 Rezar  Ganar el cielo.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION

En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas,
como la organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los
de la teoría científica, la cual defendía la organización funcional, la cual se
destacaba por una excesiva descentralización de la autoridad.
De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las
ventajas y desventajas de la centralización y descentralización.

CENTRALIZACION
Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que
recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas
altos de la escala jerárquica.
La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las
manos de un alto ejecutivo de la organización.
Ventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de
la empresa.
 Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están
generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles mas bajos.
 Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales.
 Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralización.
Desventajas de la Centralización:
 Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a
su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.
 Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con
las personas y situaciones involucradas.
 Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los
objetivos globales
 Las líneas de comunicación mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor
costo operacional.
DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en
los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define
como la acción de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la
organización , procurando así una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralización:
 Los jefes están mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La
descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas
a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas
son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los
funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fácil el
transitar la estructura organizacional ó llegar al jefe.
 Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad
se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio,
pudiendo así ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado
trivialidades.
 La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el tramite de
documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas
rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas.
 Permite la formación de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas
concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la
estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Centralización:
 Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales,
para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina
central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas
se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita
la asesoría de la casa matriz.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el
mejor sistema consista en la delegación paulatina de las funciones, comprobando
 con regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.
 Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que
debe existir entre autoridad y responsabilidad.

URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad

debe ser absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.
Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos
de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales.

Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren,
podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con
precisión su concepción formal de explicar:

La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el
concepto de delegación. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la
máxima delegación de responsabilidades, afirmaba URWICK, que además suponía
que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la
forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las
organizaciones.

AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

Por la forma en que los neoclásicos resolvieron las situaciones estructurales y, en
especial, por su aplicación inflexible por los principios de unidad de mando y de
especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que
flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

De ahí derivan los principios de estado mayor general y especial, también llamados
de autoridad funcional o de autoridad de línea y staff.

El tema no es nuevo, dado que ya TAYLOR lo había desarrollado en su concepción

al aplicar su método de supervisión funcional.
Lo nuevo es que las necesidades que tenia la organización ante el notable
incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines, obligaron a los
neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni a unidad de mando, ni la
responsabilidad de cada función.
GULICK y URWICK coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala
de la labor de organización, crece la necesidad de que a los administradores les
ayude constantemente un numero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero
también reconocen que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha
colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de
coordinación.

La enunciación de los principios de autoridad de línea y de estado mayor fue

extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de FAYOL.
Así, formularon el principio de la autoridad de línea tradicional y rígida, de claro corte
clásico y fayolista.

Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el

administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas
que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la
multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l
ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección,
coordinación y control.
Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe
preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo
ello lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las
decisiones que este haya adoptado.

En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación

de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión obligar a la doctrina
administrativa neoclásica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

ALCANCE DEL CONTROL

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para
que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
En este principio es donde se manifiesta las únicas discrepancias entre los autores
neoclásicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o número de personas que
seria él limite del control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis
subordinados para cada superior.
GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los
distintos factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores
incluye las aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo
de trabajo que ejecutan.
NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y
entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y
de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.
EL ORGANIGRAMA Y L A ESTRUCTURA FORMAL
DE LA ORGANIZACIÓN. EL MODELO ACME.
La escuela neoclásica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control
de las operaciones de las organizaciones.
Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento,
sino que en general habían sido expuestas o FAYOL. Lo que debieron realizar los
neoclásicos fue una adecuación de ellas a las necesidades de la época, y una
expansión y pormenorización de las sub funciones y elementos de las distintas
arreas.

Fueron herramientas básicas para estructurar la organización:

El organigrama o estructura de funciones;

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.
El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las
distintas funciones entre sí y con respecto a los distintos niveles de la estructura de
la organización. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos
elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, además, de
quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites
tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad.

Todos los autores neoclásicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar

con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de
organización. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusión, a punto
tal de mantenerse aun en vigencia: se conoce profesionalmente como ACME, sigla
representativa de la Association of Consulting Management or Engineers, que lo
elaboro y publico.

Esta asociación agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y

respondió a las necesidades manifiestas de las empresas en lo referente a contar
con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

La ACME elaboro y publico un trabajo denominado Normas de la relación entre las

actividades funcionales y los elementos de dirección de la empresa, que reúne las
condiciones de una importante encuesta realizada por la asociación con la
colaboración de sus miembros. La escuela solo fue encuadrada solo dentro de los
Estados Unidos y para muy grandes empresas.

El esquema general ACME incluye siete áreas básicas: cuatro de línea

(investigación y desarrollo, producción, comercialización, y finanzas y control) y tres
funciones de apoyo (secretaria y legales, administración de personal y relaciones
externas).
 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA NEOCLASICA:
DEPARTAMENTALIZACION .

TIPOS DE
DEPARTAMENTALIZACI CARACTERISTIC DESVENTAJA
ON AS VENTAJAS S
Mayor
utilización de Pequeña
personas cooperación
Agrupación por especializadas interdepartament
actividades o y de recursos. al mental.
funciones principales. Adecuada Contraindicada
División del trabajo para actividad en circunstancias
interno por continua, ambientales
especialización. Auto rutinaria y imprevisibles y
orientación. establecida a susceptibles al
POR FUNCIONES Introversión largo plazo. cambio.
Define
responsabilida
d por
productos o Debilidad de la
Agrupación por servicios, especialización.
resultados en cuanto facilitando la Alto costo
producto o servicios. evaluación de operacional por
División de trabajo los resultados. la duplicación de
por líneas de Facilita la las
productos / servicios innovación. especialidades.
énfasis en los Ideal para Contraindica en
productos y servicios. circunstancias circunstancias
PRODUCTOS Y Orientación hacia los susceptibles al estables y
SERVICIOS resultados. cambio. rutinarias.
mayor ajuste
a las
Agrupación según condiciones Debilita la
ubicación geográfica locales o coordinación (ya
o territorial. Énfasis regionales fija se a planeación,
en la cobertura responsabilida ejecución y
geográfica. d por control) de la
Orientación de localidad o organización
extroversión, mas región, como un todo.
GEOGRAFICA O hacia el cliente que facilitando la Debilidad de la
TERRITORIAL hacia si misma. evaluación especialización
 Vuelve
secundarias las
demás
actividades de la
organización
Predispone a (como
la producción o
organización finanzas).
para satisfacer Sacrifica los
las demandas demás objetivos
de los de la
Agrupación según el clientes. Fija organización
tipo o tamaño del responsabilida (como utilidad,
cliente o comprador. d por los productividad,
CLIENTELA Énfasis en el cliente clientes eficiencia etc.
Mejor arreglo
físico y Contraindicada
disposición cuando la
racional de tecnología sufre
Agrupación por los recursos. cambios y
etapas del proceso, Utilización desarrollo
del producto o de la económica de tecnológicos.
operación. Énfasis en la tecnología. Falta de
la tecnología utilizada Ventaja flexibilidad y
y enfoque de económica del adaptación a los
PROCESO introversión. proceso. cambios.
Ideal cuando
la
concentración
de recursos es
grande y
provisional y Concentra
cuando el personas y
productos es recursos en cada
Agrupación de de gran proyecto
función de salidas o tamaño. provisionalmente
resultados en cuanto Orientada a . Imprevisible en
uno o más proyectos. resultados cuanto a nuevos
Requiere estructura concretos. proyectos.
organización flexible Ideal para Incertidumbre de
y adaptable a las productos los especialistas
circunstancias del altamente en cuanto a su
PROYECTOS proyecto. complejos. propio futuro.
 CONCLUSIÓN
Desde nuestro punto de vista, la escuela neoclásica no quiso sustituir a la escuela
clásica sino que buscaba un perfeccionamiento ya que debe adaptarse a los nuevos
cambios tecnológicos causado por la economía de la época y de esta manera
pueden llevar a una mejor administración empresarial.

Esta escuela esta basada netamente en los pensamientos de TAYLOR y FAYOL,

solamente amplia su teoría. Se realizamos una comparación entre los clásicos y los
neoclásicos podemos decir que los clásicos reconocen de la escuela aspectos como
constituir el primer intento con fundamentos científicos para igualar los procesos
productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalización y procurando producir
desarrollos para obtener producción y mejorarla.

En cambio la escuela neoclásica se destaca nuevos procesos técnicos. En la

actualidad podemos decir que orienta a los nuevos economistas a organizar la
empresa con los nuevos cambios económicos y tecnológicos.