GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

INTENCIÓN ACCIÓN RESULTADOS

•Motivaciones
•Rasgos de personalidad Indicadores
JOB PERFORMANCE
•Conocimientos Conductuales
•Auto imagen
 ESTRATEGIA, ESTRUCTURA,
CULTURA y PUESTO

QUE ESTRATEGIA

Objetivos laborales

Indicadores
ESTRUCTURA CULTURA

•Responsabilidades
• Valores
•Dependencias
• Comportamientos
•Habilidades
• Actitudes
•Conocimientos Factores claves
COMO de éxito
 ¿Qué se puede medir?

Resultados alcanzados
QUE SE LOGRO versus objetivos establecidos
en función de las estrategias

Competencias utilizadas vs.

COMO SE LOGRO Requeridas
Comportamientos asumidos
vs. Esperados

Ejercicio: Señale Indicadores de Logro

 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Objetivos

• Vincular los objetivos de la organización con los objetivos

individuales para los colaboradores
• Orientar el desempeño de los colaboradores hacia las
acciones claves por su impacto en los resultados de la
organización

• Generar comunicación y coaching continuo entre supervisor

y empleado, generando retroalimentación y acciones
correctivas

• Apoyar el desarrollo de los colaboradores en el largo plazo

• Generar un clima que apoye el desempeño superior

• Lograr que el empleado asuma un rol activo en la gestión de

su propio desempeño
 DESEMPEÑO

Características fundamentales

• Debe ser un modelo formal y uniforme en el diseño y en

el criterio de evaluación para facilitar la comparación de
los resultados y obtener una información del desempeño
global de la empresa

• Debe aportar para el diagnóstico del desempeño en la

empresa, brindando información homogénea para la toma
de decisiones para la administración de las
compensaciones, análisis de potencial, capacitación y
desarrollo, promociones y movimientos de personal
 DESEMPEÑO

Elementos Aportes

Competencias El Cómo?
Genéricas

Gestión del El Qué?

Desempeño
Individual

Secciones anexas Información

adicional
 DESEMPEÑO

Competencias Genéricas (Organizacionales)

• Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes,

valores, rasgos y motivos que necesita un colaborador para
lograr un desempeño requerido en su puesto de trabajo

• Son definidas por la alta Dirección con el convencimiento que

contribuyen a alcanzar los objetivos organizacionales

• Permite evaluar al empleado el “Cómo?” logra los resultados

• Son los cimientos en los cuales los resultados se basan y

aseguran el éxito de la organización a un mediano y largo plazo
 DESEMPEÑO
Gestión del Desempeño Individual

• Permite evaluar al empleado el “Qué?” logra como

resultados
• Permite evaluar la gestión individual aportando un valor
agregado inmediato al desempeño de la organización
• Son definidas por el supervisor para contribuir a los
resultados del sector y organizacionales
• Se evalúa a través de la asignación de objetivos
individuales que posean un alineamiento con los
objetivos organizacionales
• Facilita al empleado un beneficio de carácter
motivacional de contar con una meta específica para
organizar y dirigir sus esfuerzos
 DESEMPEÑO

Secciones Anexas
Posibilita al evaluador dejar por escrito información
adicional sobre el desempeño de la persona, y sus
necesidades de capacitación y posibilidades de desarrollo.

• Revisión semestral
• Fortalezas
• Aspectos a mejorar
• Acciones de capacitación y desarrollo
• Acciones de autodesarrollo
• Razones que influenciaron en el desempeño
 DESEMPEÑO
COMPETENCIAS + OBJETIVOS = DESEMPEÑO
Competencias
- que facilitan y expresan los
comportamientos a través de los
cuales se alcanzan resultados
- que se relacionan con los aspectos
relevantes que conducen al éxito de
un puesto de trabajo en la
organización
- que se fundamentan con los valores
y cultura de la organización
Planificación del
Desempeño(Objetivos)
- que permite alinear los objetivos
individuales a los objetivos del
negocio
- que orienta el desempeño
individual hacia acciones que
impactan en los resultados de la
Cía.
 DESEMPEÑO

Cómo alinear objetivos de la organizacion

con los personales

Planificación
Recompensa

Coaching
Cómo Cómo establecer una
reconocer relación constructiva
superior y empleado
el desempeño

Revisión

Cómo dar seguimiento a los objetivos

CONDUCCIÓN Y GERENCIAMIENTO
DEL DESEMPEÑO

ASIGNACIÓN Y
ORIENTACIÓN

EVALUACIÓN TAREA
Y MONITOREO
RECOMPENSA

FEEDBACK
 LA CALIFICACIÓN

Superación Ventaja
D del standard competitiva
E
S
E
Neutralidad
M STANDARD
competitiva
P
E
Ñ
Por debajo Desventaja
O del standard competitiva
 MODELOS DE EVALUACIÓN

JEFE EVALÚA AL
COLABORADOR PARES EVALÚAN AL
COLABORADOR

AUTOEVALUACION
JEFE DEL JEFE
EVALÚA AL
COLABORADOR

CLIENTES
EVALÚAN AL
360 GRADOS
COLABORADOR
EVALUACIONES
SUBORDINADOS
CONCURRENTES
EVALÚAN AL
COLABORADOR
 POTENCIAL
ASUMIR EFECTIVAMENTE
PUESTOS DE MAYOR
COMPLEJIDAD O NIVEL

CAPACIDAD DE LAS PERSONAS PARA

MANTENER SU PUESTO ACTUAL ANTE

LA EVOLUCIÓN PREVISIBLE DE ESTA
FUNCIÓN EN EL FUTURO.
 P
O
T
E
PERSONA FUNCIÓN
N

CAPACIDAD C NIVEL DE
ACTUAL I COMPLEJIDAD
Y DE LAS
PROYECTADA A TAREAS
L
 VALORES

CAPACIDAD MENTAL CARACTERÍSTICAS

PSICOLABORALES

SU DESEMPEÑO
ANÁLISIS
SU DESEMPEÑO
FUTURO DEL ACTUAL
(lo que no está puesto a (lo que está puesto a
prueba) POTENCIAL prueba)

SU ESTILO MENTAL Y LO QUE QUIERE SER Y LO

RELACIONAL QUE NO QUIERE SER
SU EXPERIENCIA
Y SU FORMACIÓN
(background)
 PRINCIPIO DE PETER

“Todas las personas tienden a ser

promovidas hasta llegar a un punto en que
alcanzan su nivel de incompetencia”

Nivel de
DESEMPEÑO incompetencia
POBRE

DESEMPEÑO
EXITOSO

DESEMPEÑO
EXITOSO
La inversa del Principio de Peter

DESEMPEÑO
FUTURO BUENO

DESEMPEÑO
ACTUAL POBRE

¿Puede darse este modelo?

¿Por qué?
 Relación entre Desempeño y Potencial

Un mal desempeño
Un buen en el puesto actual
desempeño en el no inhabilita la
puesto actual no posibilidad de un
garantiza un buen buen desempeño
desempeño en un en un puesto
superior. (inversa
puesto superior. No lineal del Principio de
(principio de Peter)
y compleja Peter)

Es necesario analizar las causas del

buen o mal desempeño y relacionarlas
con los “key succes factors”del puesto
de nivel superior.
 1.2. Análisis del perfil profesional
(SEGÚN MODELO PERFIL GERENCIAL SIEMENS)
VARIABLES DE ANALISIS DEBILIDAD MUY BUENA FORTALEZA

• Orientación a la calidad
TAREA
• Orientación a la eficiencia
• Orientación a la resolución de problemas
• Planificador operativo
• Identificación con el negocio
• Visualización del contexto
NEGOCIO • Conciencia de relación costo/beneficio
• Capacidad de imaginar escenarios futuros
•Actitud de servicio
•Efectividad
• Liderazgo

GENTE • Espíritu
• Comunicador (persuasivo, transmisor, escucha)
• Solidez y actualización en su especialidad
•Polivalencia
•Idioma Alemán
TECNOLO
GIA • Idioma Inglés
• Computer skills

CONTINUACION EN LA PROXIMA PLANILLA

 VARIABLES DE ANALISIS MALA REGULAR BUENA M.BUENA EXCELENTE

Innovación
Flexibilidad
Negociador
Proactividad
Empuje Directivo
Capacidad de Aprendizaje
ATRIBUTOS
PERSONALES Resistencia a la Presión
Orientación a la realidad
Compromiso personal
Estabilidad emocional
Aceptación de riesgos
Pensamiento sistemico
Capacidad para superar la frustración
Búsqueda se superación
EVALUACIÓN DE COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS ACTUAL DESEADO

BRECHA

EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO

DESEMPEÑO ACTUAL DESEADO
 Evaluación del Evaluación del
Perfil Actual Perfil Futuro

• Brecha Negativa Actual • Brecha Negativa Futura

(Debilidad) (Amenaza)

• Brecha Neutral Actual • Brecha Neutral Futura

(Sin Brecha) (Oportunidad)

• Brecha Positiva Actual • Brecha Positiva Futura

(Fortaleza) (Alto Potencial)
El proceso de Evaluación
 Etapa 1: Preparación del proceso

En esta etapa el evaluador debe:

• Capacitarse en los fundamentos del sistema

de evaluación, uso de la herramienta y las
habilidades para llevar a cabo el proceso.

• Contar con el material correspondiente y tener

claridad de la nómina de personas a evaluar.

• Fijar con anticipación la reunión, involucrando

a la persona a evaluar.

• Reunir información y antecedentes respecto al

desempeño del período evaluado
 Etapa 2: Realización de la evaluación

En esta etapa el evaluador debe:

• Tener claridad respecto a las competencias
del cargo y su descripción
• Si la persona lleva poco tiempo bajo su
supervisión, contactarse con su jefatura
anterior y solicitar apoyo para realizar la
evaluación.
• Escuchar al evaluado, dejarlo hablar.
• Crear un ambiente de confianza
• Mantener una conversación positiva,
destacando los logros.
• Fijar las metas y compromisos de desarrollo
en conjunto, registrarlas en el sistema
 Etapa 3: Seguimiento
• La evaluación de personas se refiere a un
proceso continuo en el tiempo, es por ello que el
evaluador no debe esperar una instancia de
evaluación formal para retroalimentar a las
personas respecto a su desempeño.

• La evaluación se verá facilitada en la medida

que el evaluador mantenga una continua
observación, orientación, reforzamiento y apoyo
hacia sus colaboradores.
 Preparación del evaluado
• Preocuparse de conocer con anterioridad las
competencias de su cargo

• Juntar evidencia de sus actuaciones usando datos

concretos y medibles

• Identificar posibles causas de aquellas competencias

que no domina.

• Proponer medidas de desarrollo para tales casos

• Mantener apertura para recibir la opinión del evaluador

• Despejar las dudas que surjan durante o después de la

entrevista

• Acordar con la jefatura un plan de acción

 La Entrevista

•Para asegurarse que la entrevista sea exitosa, es bueno

reconocer distintos momentos o etapas dentro de ella.

•En cada uno de estos momentos debe cumplirse con

ciertas acciones concretas, así como una actitud general
que aporte a un clima de apertura y diálogo.
 Inicio de la entrevista

• Crear un clima de confianza, un ambiente agradable y

cálido

• Dar la bienvenida y estimular el diálogo

• Dejar claros los propósitos, duración y estructura de la

entrevista
 Desarrollo de la entrevista
• Informar al evaluado los resultados de la apreciación

• Describir, con hechos, las fortalezas y debilidades

• Señalar efectos en la empresa, el personal y los clientes

• Dirigir los comentarios hacia los aspectos evaluados

• Estimular al evaluado a dar su opinión después de cada

punto conversado y escucharlo sin interrumpir

• Llegar a acuerdos sobre los aspectos que se deben

mejorar, trazar plan de acción
 Término de la entrevista

• Recapitular respecto a los aspectos importantes

• Consensuar compromisos específicos de mejora

• Valorizar el tiempo y la cooperación del evaluado

• Despedirse promoviendo la continuidad del clima de

confianza y el diálogo
 Qué hacer ….
La entrevista tiene mayor probabilidad de ser exitosa
cuando el evaluador:

• Limita sustancialmente la cantidad de crítica

enfocándose en los comportamientos más
relevantes

• Ofrece apoyo, aceptación y elogio por los

trabajos bien hechos

• Permite la participación en la discusión

• Orienta abiertamente para el desarrollo

 ….y qué no hacer
Frente a quejas u objeciones el evaluador debe:

• Evitar reaccionar emocionalmente frente a

comentarios hostiles

• Estimular al evaluado a plantear sus quejas y

atreverse a escucharlo

• Exponer su posición sobre el problema en

forma constructiva

• Intentar llegar a acuerdos sobre cómo resolver

el problema
 ETAPAS EN LA SOLUCION DE
PROBLEMAS DE DESEMPEÑO

RAZÓN

EMOCIÓN COMPROMISO
PERSONAL DE MEJORA

ASUNCIÓN DE
RESPONSABILIDAD

TRANSFERENCIA

NEGACIÓN

IGNORANCIA
 Los problemas más comunes al evaluar
• Tendencia Central: Evaluar permanentemente a las
personas en el punto medio. El evaluador actúa de forma
neutra para evitar la discusión.

• Efecto de Halo: Evaluar a una persona por un único

factor o criterio que se generaliza.

• Actuación reciente: Tendencia a evaluar la actuación de

la persona, fijándose exclusivamente en un período
cercano.

• Comportamiento colectivo: Evaluar a un grupo de

trabajo en función de resultados, otorgando una misma
evaluación para todos sus componentes.
 Los problemas más comunes al evaluar
•Efecto espejo: Tendencia a valorar de forma positiva a
aquellas personas que tienen características similares al propio
evaluador

•Inconsistencia sistémica: Incoherencia del evaluador para

valorar los diferentes criterios en las distintas personas.

•Evaluación por estereotipos: Valoración errónea de un

comportamiento por suponer que coincide con un juicio de valor
predeterminado .

•Primera impresión: Dejarse influir por el juicio inicial que se

obtiene del evaluado.

•Efecto responsabilidad: Evaluar bien a los trabajadores que

realizan trabajos de mayor responsabilidad y mal a los demás.
 Feedback 360°
El valor de los espejos dentro de las
organizaciones

Obtener información de distintas fuentes

acerca del desempeño de una persona:

a) propia evaluación
b) Su superior jerárquico
c) Sus pares
d) Sus clientes
e) Sus subordinados
Revisar Ejemplos de 360 °
 Jefes

Clientes
Proveedores
Pares

Necesita estar centrado

en el Desarrollo

Subordinados
Colaboradores
 Objetivos del Feedback Múltiple

• Proveer feedback amplio y de calidad que

motive un cambio de comportamiento
• Herramienta que conduzca a la mejora
continua del desempeño
• Guía para plan de desarrollo individual
orientado a potenciar fortalezas y superar
debilidades
• Componente de la mejora organizacional
continua