En el ámbito de la eficacia el argumento principal para que la persona acceda a

capacitarse y ponga interés en aprender, es el económico: si deseas aprendes a hacerlo

mejor serás más productivo y, por lo tanto, recibirás una mayor remuneración. No hay

dialogo: son los superiores quienes deciden en qué, cuándo y cómo capacitar.

Se prefiere que la capacitación sea en el mismo puesto de trabajo, pues así se muestra

de modo inmediato su aplicabilidad.

Es una capacitación estrechamente vinculada con las metas estratégicas de la

organización. Se capacita a las personas de incorporación reciente, a las que requieren

mejorar su desempeño-salvo, como ya dijimos, que pueda encontrarse personal

calificado en el mercado de trabajo, o para que puedan desempeñar nuevas tareas que

deban llevarse a cabo debido a cambios en la empresa.

El contenido concreto de dicha capacitación puede ser tan variado como variadas son

las circunstancias concretas de cada organización: el manejo de un equipo de

producción más sofisticado, un nuevo software de gestión de stocks, el uso de un cierto

tipo de resinas, etc., pueden ser ejemplos de tecnologías o habilidades manuales cuyo

demonio busca la capación para la eficacia.

 Atractividad y Formación

Lo que se busca es un desarrollo profesional más amplio, de manera que las personas

sepan más y ese mayor saber este mejor.

El trabajador de este nuevo milenio debe de entender por qué hay que hacer las cosas

de la manera en que las hace, es decir, las razones de lo que hace y las causas por las

cuales es que funciona “Mira el conjunto que montaos con la pieza que tú has

fabricado y fíjate la importancia que tiene que tu hagas bien tu trabajo”.

Hoy en día hace falta personas, y especialmente directivos, con visión de conjunto y

amplitud de miras que sepan comprender lo que pasa aquí y ahora, a la luz de una

perspectiva más global y supra temporal.

2.1 Caso Hewlet – Packard

Hewlett-Packard es una de las mayores empresas de tecnologías de la información

del mundo. Esta empresa estadounidense posee su sede en Palo Alto, California. Fabrica

y comercializa hardware y software además de brindar servicios de asistencia

relacionados con la informática. La compañía fue fundada en 1939 por William Hewlett

y David Packard. Actualmente es la empresa líder en venta de computadoras personales

e impresoras en el mundo.

HP se caracteriza por ser empresa dinámica que atraviesa cambios constantes, y que,

en los últimos años ha implementado una estrategia de crecimiento mediante su estilo

de cultura organizacional.

2.1.1 El método HP

2.1.1.1 Relacionado con la gente

2.1.1.1.1 Creer en nuestra gente.

• Confianza en y respeto por nuestra gente, en oposición a depender de extensos

reglamentos, procedimientos, etc.

 • Depender de la gente para que realice bien su trabajo (libertad individual) sin

directrices constantes.

• Oportunidad de participar significativamente (dignidad en el trabajo)

2.1.1.1.2 Énfasis en trabajar juntos, compartiendo recompensas (trabajo en equipo y

asociación).

• Compartir responsabilidades, ayudarse unos a otros, aprender uno del otro,

oportunidad de cometer errores.

• Reconocimiento basado en contribuciones y resultados, sentido de logro y

autoestima.

• Reparto de utilidades, plan de compra de acciones, programa de retiro, etc., dirigido

a empleados, así como compartir con la compañía los éxitos de unos y otros.

2.1.1.1.3 Un ambiente de trabajo superior, que otras compañías buscan, pero pocas

logran

• Informalidad —comunicación abierta y honesta, sin distinciones artificiales

entre empleados al dirigirse por el nombre de pila); administración por
supervisión informal y política de comunicación de puertas abiertas.
• Desarrollar y promover, desde dentro, la capacitación de por vida, la
educación y la orientación vocacional para así ayudar a los empleados a
obtener la máxima oportunidad de crecer y desarrollarse con y por la
compañía.
• Descentralización, énfasis en mantener grupos de trabajo lo más pequeños
posibles para una máxima oportunidad de crecer y desarrollarse con la
compañía

En definitiva, lo fundamental de la capacitación es enseñar a pensar, es decir,

desarrollar la racionalidad de las personas que componen la organización. Pensar es

aplicar todos los recursos intelectuales de que uno dispone a un proceso en el que

podemos distinguir dos fases:

 Detectar problemas reales

So problemas reales aquellos que competen a un directivo porque impiden la

satisfacción de una necesidad real de las personas concretas que dependen de él

(clientes, colaboradores, etc) o, en forma más amplia, de la organización. Es decir, la

capacidad de detectar, en cualquier ámbito, posibles causas de deterioro o mejora del

estado de la eficacia, atractividad y unidad de la organización.

Buscar soluciones

No quedarse en la detección de los problemas sino innovar, ser creativos para buscar

alternativas de acción que sean operativas y realistas y que permitan ir solucionando lo

que está mal, o para encontrar mejores maneras de hacer las cosas, pues “en las cosas

humanas” –decía Tomas de Aquino, los medios no se encuentran determinados, sino

que varían en función de las personas y de los asuntos”. “Hay que pasar de la

problemática a la solucionática”.

Una sólida racionalidad solo se adquiere con el desarrollo de las virtudes

intelectuales, especialmente la prudencia o la razón práctica.

• Sus manifestaciones son muchas:

• Facilita la adopción de una actitud realista que deja de lado la ficción subjetiva
• Permite distinguir lo dudoso de lo cierto
• Atenerse a los hechos y buscar sus causas profundas
• Afinar el diagnostico detectando problemas menos aparentes
• Ayuda a superar el pesimismo, ante los aparentes dilemas
• Generar, con iniciativa y creatividad, alternativas operativas, etc.
 Unidad y formación de líderes

Esté atento a cualquier empresa en problemas y probablemente encontrará que el

problema es la administración. Pregunte a los empleados sobre sus trabajos y se

quejarán de la administración. Estudie las grandes corporaciones y descubrirá que la

mayor barrera para el cambio, la innovación y las nuevas ideas es a menudo la

administración. Haga un inventario de las cosas que han sofocado su propia creatividad

y han frenado su propia carrera; resuma los factores críticos que han obstaculizado el

éxito de su organización; Nombre a los individuos que son los principales responsables

de las oportunidades perdidas y los proyectos fallidos que usted mismo ha presenciado.

Los gerentes encabezarán cada lista.

Hay tanta administración inferior en el mundo que algunas personas creen que

estaríamos mejor en organizaciones completamente planas sin gerentes. La mayoría de

nosotros pasamos la mayor parte de nuestra vida laboral convencidos de que podríamos

hacer el trabajo del jefe mejor que el jefe. Algo sobre la administración parece tan fácil

que observamos un desempeño anémico tras otro y nunca dudamos de que podríamos

tener éxito donde otros fracasan repetidamente. Por supuesto, algunos de nosotros

seríamos excelentes directores. Pero con la misma claridad, la mayoría de nosotros no lo

haría. Sabemos que esto es cierto porque muchos de nosotros finalmente tenemos la

oportunidad de intentarlo.

En cuanto al argumento de que la gestión es innecesaria, piense por un momento

cómo era el mundo antes de que los principios de la gestión científica racionalizaran la

producción, la riqueza democratizada, la ciencia comercializada y la esperanza de vida

efectivamente duplicada. La buena gestión hace milagros.

Y aún el hecho problemático es que la gestión mediocre es la norma. Esto no se debe

a que algunas personas nacen sin el gen de administración o porque se promocione a las
personas equivocadas o porque el sistema puede ser manipulado, aunque todo esto

sucede todo el tiempo. La explicación abrumadoramente más común es mucho más

simple: la administración capaz es tan extraordinariamente difícil que pocas personas se

ven bien, no importa cuánto se esfuercen. La mayoría de los gerentes mediocres de los

que todos nos quejamos están haciendo todo lo posible por administrar bien.

De una forma u otra, la gestión se ha convertido en uno de los trabajos más comunes

del mundo y, sin embargo, exigimos que los gerentes sean casi imposibles de cumplir.

Para empezar, les pedimos que adquieran una larga lista de habilidades de

administración más o menos tradicionales en finanzas, control de costos, asignación de

recursos, desarrollo de productos, marketing, fabricación, tecnología y una docena de

otras áreas. También exigimos que dominen las artes administrativas: estrategia,

persuasión, negociación, escritura, expresión oral, comprensión auditiva. Además, les

pedimos que asuman la responsabilidad del éxito de la organización, ganen mucho

dinero y lo compartan con generosidad. También les pedimos que demuestren las

cualidades que definen el liderazgo, la integridad y el carácter: la visión, la fortaleza, la

pasión, la sensibilidad, el compromiso, la intuición, la inteligencia, los estándares éticos,

el carisma, la suerte, el valor, la tenacidad, incluso de vez en cuando la humildad. .

Finalmente, insistimos en que deben ser nuestros amigos, mentores o tutores,

permanentemente alertas a nuestros mejores intereses. Practicar adecuadamente esta

profesión común, en otras palabras, requiere que las personas muestren a diario las

habilidades combinadas de San Pedro, Pedro el Grande y el Gran Houdini. No es de

extrañar que la mayoría de los gerentes parezcan tener un desempeño inferior.

Y todavía no todos lo hacen. Por más sencillo que sea señalar a los gerentes

mediocres, y casi no se puede hacer pivotar a un gato en el lugar de trabajo promedio

sin golpear a varios, casi todos pueden ver algunos gerentes ejemplares en el curso de
una carrera. Estas personas se dividen en dos categorías: primero, los buenos o muy

buenos gerentes, que son extremadamente raros porque en realidad cumplen con los

requisitos inhumanos de adecuación; En segundo lugar, los grandes gerentes, o más

bien los jefes ocasionales, no dudamos en llamarlos a grandes gerentes a pesar de que

carecen de una docena de las habilidades y virtudes en las que normalmente

insistiríamos (y que la descripción del puesto probablemente requiera). . Necesitamos

echar un vistazo más de cerca a esta segunda categoría, los grandes gerentes, porque

aunque su número es pequeño, tienden a cobrar una gran importancia en la vida de las

personas que los rodean

Una de las razones de la escasez de grandeza gerencial es que, al educar y capacitar a

los gerentes, nos enfocamos demasiado en la competencia técnica y muy poco en el

carácter. Las ciencias de la administración (estadísticas, análisis de datos, productividad,

controles financieros, prestación de servicios) son cosas que casi podemos dar por

sentado estos días. Son materias que sabemos enseñar. Pero aún estamos en la Edad

Media cuando se trata de enseñar a las personas a comportarse como grandes gerentes,

de alguna manera inculcándoles capacidades como el coraje y la integridad que no se

pueden enseñar. Quizás como consecuencia, hemos desarrollado una tendencia a

minimizar la importancia del elemento humano en la gestión. Los gerentes no son

responsables de la felicidad de otras personas, decimos. El lugar de trabajo no es una

guardería. Tenemos participación en el mercado, crecimiento y beneficios de los que

preocuparnos, y de todos modos, el poder es demasiado útil y entretenido para driblar

las relaciones, tenemos nuestros propios nidos para explotar. Pero las únicas personas

que se convierten en grandes gerentes son las que entienden en sus entrañas que el

manejo no es simplemente una serie de tareas mecánicas, sino un conjunto de

interacciones humanas.
 La gestión no es una serie de tareas mecánicas, sino un conjunto de interacciones

humanas.

Gran gestión requiere imaginación. Si la visión y la estrategia de una empresa son

diferenciar sus ofertas y crear una ventaja competitiva, deben ser originales. Original

tiene que significar no convencional, y a menudo significa contraintuitivo. Además, se

necesita ingenio e ingenio para unir a personas y elementos dispares en un todo

unificado, pero singularmente original.

Otra característica de los grandes gerentes es la integridad. Todos los gerentes creen

que se comportan con integridad, pero en la práctica, muchos tienen problemas con el

concepto. Algunos piensan que la integridad es lo mismo que el secreto o la lealtad

ciega. Otros parecen creer que significa coherencia, incluso en una mala causa. Algunos

lo confunden con discreción y otros con la cualidad opuesta (brusquedad) o

simplemente con no decir mentiras. Lo que significa la integridad en la gestión es más

ambicioso y difícil que cualquiera de estos. Por supuesto, significa ser responsable, pero

también significa comunicarse de manera clara y coherente, ser un intermediario

honesto, cumplir las promesas, conocerse a sí mismo y evitar agendas ocultas que hacen

que otras personas se sequen. Se acerca mucho a lo que solíamos llamar honor, que en

parte significa no mentirte a ti mismo.

Por supuesto, la integridad empresarial significa aceptar las consecuencias

comerciales de los actos de una empresa, pero para los grandes gerentes, también

significa asumir la responsabilidad personal. El jefe que acusó a Sells de deslealtad no

quiso escuchar hechos incómodos o puntos de vista opuestos. Pero cuando Sells se hizo

cargo de su propia división, se abrió a la crítica y al argumento. Este es un trabajo

estresante para los gerentes, en parte porque significa servir a dos maestros (uno
organizativo, uno moral) y en parte porque no es probable que reciban apoyo para

hacerlo, ni siquiera para hacerlo bien.

Antiguamente se hablaba de que un buen líder era la persona que nacía con esta

cualidad, pero hoy en día podemos asegurar que una persona puede aprender estas

cualidades, esto debido a que el liderazgo es una facultad con la que algunos nacen,

pero sirve de poco sin o se cultiva y es aquí donde una persona puede aprender a ser un

líder.

Solo un líder puede formar a otro líder, porque cada formación es personalizada y

busca la mayor cantidad de dedicación de ambas partes y también se debe enseñar en un

ambiente de amistad y confianza, esto quiere decir que, entre maestro y aprendiz debe

haber un buen nivel de confianza porque las virtudes que se aprenden no deben ser

impuesta a la fuerza y como mencione anteriormente esta enseñanza es personalizada.

Para que una persona pueda ser un buen líder debe comenzar a esforzarse realmente

y sin escusas o como se diría coloquialmente “a conciencia” ya que las decisiones que

tome pueden o no afectar a las demás personas. Un buen líder debe siempre hacer lo

correcto, no solo para sentirse bien consigo mismo sino también con las personas que lo

rodean.

Existen algunas facultades que puede aprender una persona si desea ser un buen

líder, como por ejemplo tenemos:

Autodominio

Es la capacidad de control o dominio que tenemos sobre nosotros mismos, es

dependiente de la autoconciencia, ya que consiste en la habilidad de usar el

conocimiento de las propias emociones para ser flexible y poder dirigir el

comportamiento en forma positiva. Esto implica manejar las reacciones emocionales de

acuerdo a las distintas situaciones y personas.

 Decisión

Un líder sin confianza no es un líder; al contrario, es alguien a quien nadie seguirá.

El líder verdadero debe transmitir confianza en cada cosa que haga, sobre todo porque

es la principal referencia de su equipo de trabajo.

Empatía

Es la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin

perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al

otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata

3.1 Cultura Organizacional y su influencia en el liderazgo

3.1.1 ¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional se convirtió en una de las principales preocupaciones en el

estudio del comportamiento organizacional. Ha sido definida como el conjunto de

valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de guía compartida por

los miembros de una organización.

La cultura organizacional es uno de los valores que más se aprecian por los públicos

internos y externos de la compañía. Al final, el éxito de la cultura empresarial se resume

en que los diferentes públicos de la empresa la compartan, la interiocen y comulguen

con ella. Esta cultura deberá ser la forma y la guía que nos lleve a conseguir los

resultados esperados en la empresa.

La cultura empresarial está intrínsecamente relaciones con los activos intangibles

como la marca, la reputación y todos los valores que resumen la identidad de la

empresa. Debemos entender la cultura empresarial con una visión general de la

empresa, una forma de ser y actuar que nos permite saber cómo es exactamente una

compañía. Los valores, la actividad que realiza, la innovación o el trato a los empleados,
son algunas de las cosas que definen la cultura de una organización, aunque hay muchos

más elementos que pueden ayudar a modificarla.

3.1.2 ¿Cómo influye el liderazgo en la cultura organizacional?

Hay evidencia de que los fundadores ejercen un impacto importante sobre la empresa

a la hora de definir las características de su cultura, pero esta puede cambiar en el

tiempo debido a distintos factores, como puede ser una alteración de la coyuntura o una

crisis.

Existen, además, características del líder que están fuertemente correlacionadas con

la cultura, como son la afabilidad, la estabilidad emocional o la originalidad. Un líder

como Steve Jobs, por ejemplo, dejó en Apple una cultura que se reflejaba en la

innovación y estética de sus productos, especialmente en su segundo período que

justamente comenzó con una crisis que motivó su despido, siendo él fundador de la

empresa.