Liderazgo Militar S XXI PDF

N° 01 08 Octubre 2012
ACADEMIA DE GUERRA NAVAL
Trabajos de
Investigación
LIDERAZGO MILITAR EN EL SIGLO XXI,
ACADEMIA DE GUERRA NAVAL
DESAFÍO ANTE UNA NUEVA SOCIEDAD.
Capitán de Corbeta Alejandro Torres Horton

08 Octubre 2012.
WWW.ACANAV.MIL.CL
08 OCTUBRE 2012 - TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.
LIDERAZGO MILITAR EN EL SIGLO XXI,

DESAFÍO ANTE UNA NUEVA SOCIEDAD.
ÍNDICE. Nº Página
ÍNDICE. 02
FUNDAMENTACIÓN. 03
Planteo del Problema. 03
Marco Teórico. 03
Diseño de la Investigación. 03
INTRODUCCIÓN. 04
TÍTULO 1: Marco Teórico. 05
Liderazgo. 05
Niveles de Liderazgo. 05
El Liderazgo Militar. 05
Estilos de Liderazgo. 06
Relación entre Liderazgo, Mando y Administración/Gestión. 06
TÍTULO 2: Los Cambios en la Sociedad en los Inicios del Siglo XXI. 08
Globalización y Sociedad. 08
Individualización y Sociedad. 09
La Sociedad Chilena en el Siglo XXI. 09
Conclusiones Parciales. 10
TÍTULO 3: Los Cambios en la Conducción Militar del Siglo XXI. 11
Principales Cambios Detectados en la Conducción de las Operaciones. 11
Conclusiones Parciales. 16
TÍTULO 4: Capacitación de Liderazgo para el Siglo XXI. 17
Fortalecer la Base Valórica de sus Integrantes. 17
Mejorar la Capacitación del Líder. 17
Estructuración de un Modelo de Liderazgo. 19
Potenciar la Adaptabilidad del Líder. 20
CONCLUSIONES 21
BIBLIOGRAFÍA 22
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FUNDAMENTACIÓN.
Producto de los influjos y tendencias derivadas del proceso de la globalización e interdependencia entre Estados
en el presente siglo, las sociedades han evolucionado trayendo consigo una serie de cambios en el pensamiento, conducta,
relaciones y derechos de las personas; aspectos traducidos en un mayor conocimiento y acceso a la información, la búsqueda
de control sobre materias comunes o de orden público y la necesidad de expresión de su opinión por cualquier medio, lo que
en parte generó la aparición de estructuras sociales transnacionales como las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) o
las redes sociales (Facebook, Twitter, etc.).
Estos procesos también han afectado al mundo militar, cuyo personal más joven está inmerso en la realidad descrita
y donde la posible falencia de aspectos valóricos, morales o de compromiso puede llegar a afectar su desempeño en combate.
Se hace necesario determinar si los principios y herramientas que las Instituciones militares entregan a sus miembros les están
permitiendo alcanzar un adecuado liderazgo militar o si, producto de los cambios sociales, es necesario reforzar o buscar
nuevas formas, acciones o conductas de liderazgo para nuestro personal.
A. Planteo del Problema.
Propósito:
Se pretende analizar los principales efectos que los cambios en la sociedad del siglo XXI han traído a la conducción del personal
y el ejercicio del mando en las operaciones militares modernas en el mundo occidental; objeto proponer qué acciones o
herramientas de liderazgo militar son las requeridas para enfrentar dichos desafíos en nuestra Institución, especialmente
bajo la nueva condición de diversidad de género y las falencias morales o valóricas detectadas en el universo de postulación.
Objetivos:
1. Derivado de los cambios detectados en la sociedad actual, determinar los efectos más importantes evidenciados en la
conducción de las operaciones militares y el ejercicio del mando.
2. Proponer herramientas o cursos de acción que permitan potenciar el liderazgo militar en las operaciones militares de
tiempo de paz o guerra del presente siglo.
Preguntas de Investigación:
1. ¿Cuáles son los efectos más importantes derivados de los cambios en la sociedad del siglo XXI detectados en el ejercicio
del mando en tiempo de paz o combate?
2. ¿Exige la sociedad del siglo XXI un cambio en el ejercicio del liderazgo militar?
3. Considerando los desafíos actuales, ¿qué cursos de acción son los más adecuados para mejorar el liderazgo militar?
B. Marco Teórico.
Estado del conocimiento:
Existe numerosa bibliografía referida al problema planteado, ya sea desde su perspectiva militar (liderazgo militar) como
civil (liderazgo empresarial). Bajo este prisma, se puede indicar que el conocimiento del problema es variado y actualizado.
Bibliografía básica:
1. Defense Leadership Center. (2004). Leadership in Defense. Reino Unido: UK Ministry of Defence.
2. Canadian Forces Leadership Institute. (2005). Leadership in the Canadian Forces. Doctrine. Canadá: Canadian Defense
Academy.
3. Callaghan, J., Dandeker, C., & Kuhlmann, J. (2004). Los Militares y la Sociedad en la Europa del Siglo XXI. (M. A. Rojas, Trad.)
Santiago, Chile: Traducción.
C. Diseño de la Investigación.
Para dar respuesta a las preguntas planteadas, se seguirá un modelo no experimental, basando la investigación del
problema planteado en antecedentes e investigaciones existentes, con el fin de determinar si, tanto los cambios que ha
experimentado la sociedad en el siglo XXI como sus efectos en el ejercicio del mando militar, exigen un cambio en el estilo de
liderazgo militar; para luego proponer qué herramientas o capacitaciones son las más adecuadas al tiempo actual y en qué
nivel de mando deben ser aplicadas.

Autor : Capitán de Corbeta Alejandro Torres Horton.

Alumno Curso Regular Estado Mayor 2011.
Liderazgo militar en el Siglo XXI,

desafío ante una nueva sociedad.
INTRODUCCIÓN.
“Podría ser necesario que un mismo Grupo de Tarea desarrolle dentro de un mismo teatro, operaciones militares de combate contra
insurgentes mientras se controla un embargo amparado bajo una Resolución del Consejo de Seguridad de la ONU1, al mismo tiempo
de efectuar una operación de ayuda humanitaria”.2

La situación descrita, refleja la complejidad de factores a los que podría verse enfrentado un comandante en un conflicto
moderno (casos de Bosnia/Serbia, Irak o Afganistán); lo que sin duda, demanda y presenta un desafío en el ejercicio del liderazgo
militar.
Por otra parte, la oportuna y correcta toma de decisiones, contribuye a generar la libertad de maniobra y lograr la iniciativa
requerida para someter al adversario a nuestra voluntad. En este mundo complejo y cambiante, esto deriva en la necesidad de
estructuras más descentralizadas y autónomas en la toma de decisiones, donde se potencia la iniciativa pero que exigen un liderazgo
más activo.
Esta realidad nace de los cambios experimentados en la evolución tecnológica, económica y social del último siglo; donde
el mayor nivel de conocimiento e interdependencia entre Estados, produjo un aceleramiento de los procesos e incremento del
grado de incertidumbre y complejidad en el amplio espectro de las relaciones. Así, las empresas enfrentan clientes y competencia
más informada y exigente, las personas se comunican fácilmente con sus pares en el mundo, aparecen nuevas amenazas o riesgos
globales, etc.
Varios autores sostienen que el liderazgo basa su accionar en la estrecha relación entre líder, seguidor y entorno; sobre la
cual, y para el caso militar, podríamos agregar la misión o tarea encomendada. Luego, si afirmamos que el mundo y las relaciones
entre las organizaciones han cambiado, ¿generará esto un cambio en la relación descrita?
El desarrollo del presente trabajo, en cuatro capítulos, busca dar respuesta a ello, determinando si el ejercicio del liderazgo
militar debe o no adaptarse para mantener esa estrecha relación. En un primer capítulo, se abordarán algunos aspectos como
marco teórico. Posteriormente, en el segundo capítulo, se analizará la ocurrencia y principales características de los cambios sociales
experimentados en el presente siglo; para seguidamente en el tercer capítulo, determinar sus efectos sobre la conducción de las
operaciones militares. Finalmente, como cuarto capítulo, se analizará si se requiere o no de un cambio en el estilo de liderazgo
operacional, proponiendo acciones o herramientas que permitan lograr una mejor conducción del personal y el éxito de las
operaciones.
1 ONU: Organización de las Naciones Unidas.

2BR 1806. (2004). “Doctrina Marítima del Reino Unido”, 3era Edición, Cap. 4. p. 88, [en línea] [fecha de consulta: 11 septiembre
2011]. Disponible en: www.da.mod.uk/colleges/jscsc/.../prelims.pdf “Traducción adaptada del inglés: It may be necessary for personnel
and operational units from the same maritime task group in a single theatre to carry out combat operations against insurgents (military
application) while enforcing a UN Security Council Resolution through embargo operations (constabulary) at the same time as providing
humanitarian assistance/disaster relief (benign)”.

TÍTULO 1
MARCO TEÓRICO.
Antes de analizar si el ejercicio del liderazgo militar ha sufrido cambios en el presente siglo, es necesario establecer algunos
conceptos sobre el cual fundamentar el análisis.
A. Liderazgo.
Existen numerosas definiciones de Liderazgo; empleándose para el presente trabajo la siguiente: “arte de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de objetivos en pro del bien común”.
En esta definición hay cuatro aspectos claves: ser un “arte”, una destreza innata, aprendida o adquirida (cualquiera puede
aprenderla si une interés a acciones apropiadas); “influir sobre otros” para la ejecución de nuestra voluntad; la “voluntariedad” de
la ejecución de la actividad por parte del seguidor; y finalmente, tender al “bien común” entre líder y seguidores.
De acuerdo a muchos autores, un líder exitoso es aquel que logra entender adecuadamente las relaciones entre los factores
del entorno3 (situación y la propia organización), los seguidores (subordinados) y sus propias características personales4.

B. Niveles de Liderazgo.
Dentro de una organización existen distintos niveles de autoridad y responsabilidad. A medida que la persona asciende
en la jerarquía organizacional, tiende naturalmente a ampliar sus conocimientos, capacidades, perspectivas y responsabilidades;
aspectos que condicionan el tipo de liderazgo requerido en
ellas.
En toda organización, el ejercicio del liderazgo es

transversal y depende de la posición que se ocupe en ella.
De esta forma, teniendo en cuenta el esquema tradicional
que considera tres niveles, podemos determinar ciertas
capacidades y características a considerar para el ejercicio
del liderazgo en ellos. (Ver figura 1).
C. El Liderazgo Militar.
El liderazgo es un valor permanente en la cultura
de las FFAA,5 que guía la conducta individual y colectiva del
personal militar hacia el cumplimiento de la misión.
La vida militar exige a su personal la capacidad de

llegar a entregar la vida en aras de objetivos colectivos; por lo que, independiente del tipo de organización, doctrina o conductas
sociales, al militar se le exige un grado de vocación y compromiso especial, un ethos6 militar muy singular, donde la existencia de
líderes respetados y admirados es esencial.
Considerando la aceptación contemporánea de la existencia de métodos y herramientas que permiten convertir una persona en
líder, sin exceptuar que personas “nazcan” con ciertas cualidades innatas para el ejercicio del liderazgo como carisma, empatía
o autoconocimiento; la formación del líder militar debe estar cimentada en una educación militar formal, en valores morales, la
3 Nota del autor: El “entorno” nos define la importancia del contexto, de dónde estoy y cómo puedo ejercer el Liderazgo en la situación en
que me encuentro, de las circunstancias y necesidades particulares de índole social, cultural y valórica.
4 Defence Leadership Centre. (2004). Leadership in Defence. Reino Unido: Defence Academy of the United Kingdom. p. 2.
5
Nota del autor: FFAA - Fuerzas Armadas. Para efectos del presente trabajo, se empleará indistintamente el término FFAA o instituciones
militares.
6
N Real Academia Española. “Diccionario de la Lengua Española” [en línea]. [Fecha de consulta. 11 septiembre 2011]. Disponible en
http://www.rae.es/rae.html. Etos: “Conjunto de rasgos y modos de comportamiento que conforman el carácter o la identidad de una
persona o una comunidad”.

experiencia profesional y el auto aprendizaje de la persona en el conocimiento de sus fortalezas y debilidades.
D. Estilos de Liderazgo.
Existen variadas teorías y estilos de liderazgo cuyo estudio y enfoque ha evolucionado con el tiempo (ver figura 2); de las
cuales no es posible determinar una que sea mejor que otra, no existe un estilo ni receta única. Ciertos estudios consideran que un
líder integra en su gestión de dos a cuatro estilos de liderazgo diferentes, según sean las variables presentes.7 Sin embargo, al ser un
arte y existir líderes con distintas características, las clasificaciones de liderazgo deben ser en base a cómo estas personas lo ejerzan;
es decir, el líder debe aplicar un estilo personal único basado en la correcta evaluación de las variables en juego y de sus propias
características personales (principios, valores, rasgos de personalidad u otros atributos personales).
Considerando la extensión y profundidad requerida para definir adecuadamente cada teoría o estilo de liderazgo, en el
presente trabajo sólo se hará referencia a aquellos explícitamente mencionados en el análisis.
E.Relación entre Liderazgo, Mando y Administración/Gestión.
“El mando comprende el conjunto completo de materias y la posición amparada por Ley. El liderazgo trata de los individuos y sus
problemas relacionados. La administración involucra el material y su registro numérico”.8
La frase anterior describe en forma muy simple la diferencia, significado y trascendencia entre los conceptos de liderazgo,
mando9 y administración/gestión.10
El liderazgo y la administración/gestión son componentes claves para el éxito en el ejercicio del mando. No todos los
administradores son buenos líderes o mandos, ni todos los líderes excelentes administradores; mientras que por otra parte, un
mando no será reconocido como líder hasta lograr la adhesión voluntaria de sus subordinados.
En este sentido y como indica E. Sims (2011), “mandar es un proceso dinámico de constante crecimiento individual, que se
inicia para un uniformado, con el poder11 que recibe por su grado, seguido por la autoridad12 ganada por los conocimientos y actitud
demostrada hasta llegar al Liderazgo que se ejerce sobre las personas cuando se logra influenciarlas”.13
7 Carrasco, Julio. (2007). Liderazgo: una Visión Sistémica. Memorial del Ejército de Chile. Ed. 479. p. 114.
8 Defence Leadership Centre. (2004). Op. Cit. p. 7. “Del inglés: Command is the whole complex business and a position enshrined in law;
Leadership is about people and turbulence; management is about stuff and numbers”.
9 Ley Orgánica Constitucional de las FFAA de la República de Chile Nº 18.948 Título III, Artículo 47. [en línea] [fecha de consulta: 11
SEP 2011]. Disponible. http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=30318 “Autoridad ejercida por el personal de las Fuerzas
Armadas sobre sus subalternos y subordinados, en virtud del grado, antigüedad o puesto que desempeñe”.
10 Defence Leadership Centre, Op. Cit., p. 6. “Es la distribución y control de los recursos (materiales, humanos y financieros) para
alcanzar ciertos objetivos, normalmente dentro de un período de tiempo; es hacer el mejor uso de los recursos”.
11 Real Academia Española. “Diccionario de la Lengua Española” [en línea]. [Fecha de consulta. 11 septiembre 2011]. Disponible en
http://www.rae.es/rae.html. “Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que alguien tiene para mandar o ejecutar algo”.
12 Real Academia Española. “Diccionario de la Lengua Española” [en línea]. [Fecha de consulta. 11 septiembre 2011]. Disponible en
http://www.rae.es/rae.html. “Prestigio y crédito que se reconoce a una persona o institución por su legitimidad o por su calidad y
competencia en alguna materia”.
13 Sims, E. (2011). El Ejercicio del Mando. Manuscrito no publicado. p. 6.


TÍTULO 2
LOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD EN LOS INICIOS DEL SIGLO XXI
Durante las últimas décadas, se han producido acontecimientos que han marcado notoriamente el devenir de la humanidad;
como es el caso de la caída del muro de Berlín, que derivó en el término de la Guerra Fría y la apertura a la democracia de los ex
Estados de la órbita soviética. Éste y muchos otros acontecimientos, especialmente asociados al desarrollo de las tecnologías de
la información, comenzaron a derribar las barreras ideológicas, sociales, económicas y físicas del mundo; lo que el autor Thomas
Friedman define como “un aplanamiento del mundo”;14 modificando aspectos tan profundos como la sociedad misma.
Dos de los rasgos más característicos que pueden ayudar a comprender los profundos cambios que ha sufrido la sociedad
en el siglo XXI, dicen relación con el fenómeno de la Globalización15 y la Individualización.16
A. Globalización y Sociedad.
Los principales efectos que este fenómeno ha producido sobre la estructura de la sociedad en el presente siglo, se derivan
de la generación de redes de interdependencia a grandes distancias, ya sea por flujos de bienes, capitales, de información o de las
ideas; amparado por un acelerado cambio tecnológico en las telecomunicaciones e informática, que facilitó su expansión al romper
la barrera física de la geografía. Así, como principales efectos, se puede citar:
• La Contracción del Espacio: donde la interrelación generada hace que los sucesos en una zona tengan consecuencias en otras
distantes a escala global.
• La Contracción del Tiempo: donde la información y los acontecimientos fluyen casi en tiempo real, lo que acelera todos los
procesos.
14 Friedman, Thomas (2006), “La Tierra es Plana, Breve Historia del Mundo Globalizado del Siglo XXI”. 7ª. Edición. Madrid, España:
Ediciones Martínez Roca, S.A.
15 Real Academia Española. “Diccionario de la Lengua Española” [en línea]. [Fecha de consulta. 11 septiembre 2011]. Disponible en http://
www.rae.es/rae.html “Tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una dimensión mundial que sobrepasa las
fronteras nacionales”.
16
Güell, P. (1999). “Familia y Modernización en Chile”. p. 6. [en línea]. [Fecha de consulta. 11 septiembre 2011]. Disponible en http://www.
desarrollohumano.cl/pdf/pdf2/familia.pdf. “Son los cursos de acción de las personas son cada vez más fruto de una evaluación y elección
individual, y menos de decisiones colectivas y tradicionales. En nuestra modernización individualización ha significado sobretodo la
privatización de los éxitos y riesgos personales”.

• La Porosidad de las Fronteras: ya que mejores facilidades de comunicación, lenguaje y tecnología, facilitan el intercambio
fluido de todo tipo de información entre las personas, superando las fronteras físicas entre Estados.
• La Cooperación: los aspectos antes señalados, permiten una mayor interacción y cooperación internacional; a través de la
cual las personas participan, se comunican o se relacionan directamente con otras personas en lugares distantes.
• La Conectividad: donde la necesidad de interacción genera una “sociedad de redes”, en la cual se entrelaza libremente cada
usuario según sus necesidades.
• La aparición de nuevos Actores Transnacionales: las mismas libertades y facilidades de comunicación mundial, favorecen y
potencian la aparición de nuevos actores supranacionales (como las ONG),17 quienes comienzan a ser actores principales en
las relaciones internacionales y conflictos armados.
La relación entre la globalización y su impacto en las instituciones militares será analizada en el capítulo 3.
B. Individualización y Sociedad.
El segundo rasgo dice relación con el proceso de individualización, en el cual el individuo, inmerso en los efectos de la
globalización, busca progresivamente “liberarse” de los modelos tradicionales y costumbres, objeto buscar por sí mismo su destino,
su autonomía; proceso que algunos sociólogos denominan “la construcción de su propia biografía”.18
En este proceso, se produce una reformulación de las identidades colectivas, ya que la persona se desvincula de las estructuras
sociales tradicionales, vinculándose a otras nuevas. Cuando ello no sucede y el individuo se aísla, se llega al individualismo.19/20
Las principales características de este proceso son:21

• Una biografía construida: el individuo construye progresivamente su historia en forma independiente a la tradición familiar,
costumbre o pauta social vigente; empleando para ello sus propias creencias o ejemplos y por lo tanto, estando más
influenciado por el entorno.
• Una escala propia de valores: el individuo toma sus decisiones en base a su propia conciencia, creencias y valores; lo que
produce cambios en las relaciones interpersonales, ya que las verdades son cuestionadas, las pautas sociales son flexibilizadas
y los valores compartidos son cada vez menores. Esto deriva en otros cambios sociales como la relajación de los principios
morales (Nuevos tipos de familia, inicios de la sexualidad, aceptación de la homosexualidad, drogadicción, etc.) o la poca
capacidad para asumir errores.
• Un individuo reflexivo: la necesidad de buscar su identidad en un mundo cambiante, lleva al individuo a reflexionar
constantemente respecto a su futuro, su entorno, los posibles cursos de acción, a anticipar riesgos y a ponderar sus costos
y beneficios. Aparece un individuo con una mayor conciencia y sensibilidad social, pero también con una mayor movilidad
social y menor sentido de pertenencia.
Un análisis preliminar de este efecto, permite detectar que los cambios en el individuo, especialmente desde el punto de
vista valórico, pueden traer consecuencias en el personal de las instituciones militares, especialmente en las nuevas generaciones
de postulantes.
C. La Sociedad Chilena en el Siglo XXI.

Tomando como ejemplo a la sociedad chilena del siglo XXI, podemos indicar que ésta ha sufrido los efectos de los dos
rasgos explicados anteriormente; uniéndose a ello los cambios políticos, sociales y económicos del último cuarto del siglo XX, las
transformaciones introducidas por las comunicaciones globales, los nuevos estilos de vida, la irrupción de las redes sociales y un
mejoramiento del acceso a la educación en los últimos 20 años.
17 FONG: Organización No Gubernamental.

18 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en Chile, PNUD- Chile. (2000). Desarrollo Humano en Chile. Parte I. Recuperado
el 10 SEP de 2011, de http://mirror.undp.org/chile/desarrollo/pdf/2000/indice2000.pdf p. 26.
19
Real Academia Española. “Diccionario de la Lengua Española” [en línea]. [Fecha de consulta. 11 septiembre 2011]. Disponible en http://
www.rae.es/rae.html. “Tendencia a pensar y obrar con independencia de los demás o sin sujetarse a normas generales; llegando incluso a
pasar por alto las reglas colectivas. La capacidad y el derecho de cada uno de construir el modo de vida que desea”.
20 PNUD-Chile. (2000). Op. Cit. p. 28.
21 Ibid. p. 29.

Nuestra sociedad presenta una marcada individualización, donde el individuo busca ampliar su horizonte de experiencias
por sobre los hábitos tradicionales de la sociedad, valorando más el tomar decisiones respecto de su vida en función de valores
personales que por sobre el respeto a normas sociales tradicionales; exhibe una mayor tolerancia hacia la diversidad de opiniones y
estilos de vida, donde los derechos personales pasan a primar por sobre el de las instituciones o motivaciones de carácter colectivo.22
La juventud se torna tempranamente adulta y en cierta medida autónoma,23 como efecto de esta misma individualización,
del mayor acceso al conocimiento y destrezas tecnológicas (que les facilita el contacto con el mundo), de una niñez con menos
carencias pero con más derechos y capacidades; y finalmente, por las propias transformaciones que ha experimentado la familia
(padres ausentes, solteros, separados, etc.).
El cuestionamiento de las estructuras y reglas pasa a ser un derecho de esa individualidad; se produce la existencia de una
cultura de “derechos más que de deberes”, que podemos ejemplificar con las amplias protestas públicas por la construcción de
plantas de generación eléctrica, el mejoramiento de la educación o el constante escrutinio público sobre los organismos del Estado,
entre los cuales están sus FFAA.
D. Conclusiones Parciales.
1. La sociedad del siglo XXI ha sufrido importantes cambios asociados a los efectos de la globalización e individualización,
que han definido una nueva forma de relación entre las personas y las instituciones del Estado; destacándose el derecho a
cuestionar la eficiencia y conducta de dichos organismos.
2. Desde el punto de vista del individuo, la marcada presencia de una “sociedad de derechos y no de deberes” – como efecto
del individualismo – trae importantes secuelas en la conformación y operación de las FFAA; considerando que éstas últimas
no pueden ser independientes de la sociedad a la cual defienden, desde la cual nutren sus filas, que define su empleo, que
las financia y a la cual se reintegran sus miembros al término de su carrera militar.
3. Los cambios en el individuo pueden traer efectos negativos en las futuras generaciones de militares, al presentar valores
y conductas que no sean consecuentes con el ethos militar. La figura de “obedecer sin pensar” será remplazada por la del
“pensar para obedecer”, aspectos que indudablemente generan un desafío en el mando y liderazgo en las operaciones
militares.
4. En este contexto, efectivamente se está frente a un cambio en la sociedad y en el individuo que la conforma; el cual obliga a
reformular el estilo de liderazgo empleado.
Los cambios sociales y culturales descritos, han transformado el contexto dentro del cual las FFAA se desarrollan, aspecto
sobre el cual tratará el próximo capítulo.
22 Instituto nacional de la Juventud – INJUV. (2006). “Segundo Informe Nacional de Juventud”. p. 81. Recuperado el 10 SEP 2011 de:
http://extranet.injuv.gob.cl/cedoc/Informes%20de%20Juventud/Segundo_Informe_Nacional_de_ Juventud_ INJUV_2005.pdf
23 Nota del autor: en el último tiempo esta autonomía no ha sido completa, existiendo una creciente tendencia de que adultos jóvenes
continúen conviviendo con sus padres, pese a estar en condiciones de independizarse.

TÍTULO 3
LOS CAMBIOS EN LA CONDUCCIÓN MILITAR DEL SIGLO XXI.
En la época de la propulsión a vela y de las grandes fuerzas de infantería basadas en la conscripción masiva, la conducción
militar se desarrollaba en un ambiente relativamente estable donde los cambios sociales y el avance tecnológico se sucedían
lentamente, generando los tiempos necesarios para asimilarlos. Las dotaciones eran numerosas, pero con poco personal letrado y
profesional, lo que producía un gran distanciamiento y desconfianza con las clases jerárquicas, condicionando el estilo de mando. La
autoridad se sustentaba fundamentalmente en la jerarquía, con una marcada tendencia hacia la aplicación de un estilo de liderazgo
del tipo “Transaccional”,24 reforzado por el temor al castigo. El estilo de mando era por lo general, autoritario, distante y carismático;
donde toda la estructura funcionaba al servicio del superior.
Esta realidad, fue modificándose en el tiempo en la medida que lo hicieron los avances tecnológicos y el desarrollo de
la sociedad. En este sentido, las FFAA postmodernas25 y específicamente en los comienzos de este siglo, se caracterizan por la
existencia de una serie de cambios organizacionales y operacionales que han modificado paulatinamente la forma de conducción y
empleo de la fuerza militar.
A. Principales Cambios Detectados en la Conducción de las Operaciones.
1. Derivados de los Cambios en el Ambiente de Seguridad Interno e Internacional.

Posterior a la caída del muro de Berlín, la percepción de amenaza de guerra disminuyó en muchos países, siendo reemplazada (sin
descartarse totalmente) por la mayor probabilidad de ocurrencia de otros riesgos globales a la seguridad como la contaminación,
sobrepoblación, migraciones, conflictos étnicos o religiosos, refugiados, tráfico de drogas, crisis humanitarias, terrorismo, etc.;
aspectos que, junto a la gran cantidad de intereses involucrados, tornó las relaciones internacionales en procesos complejos y
derivó en nuevos desafíos de seguridad y defensa a nivel regional y global. (Ver figura 4).
Lo anterior, generó un cambio en el enfoque

de empleo de las FFAA en muchos países;
donde el poder político buscó incrementar su
participación en intervenciones de apoyo a la
paz y estabilidad internacional, con el fin de
lograr influencia o para mantener su cuota de
poder en el contexto internacional (muchas
veces asociado a su status de potencia militar o
económica). Esto requirió de FFAA con mayores
capacidades de proyección y de nuevas
exigencias al personal, en complemento a sus
roles tradicionales.
Paralelamente, se produjo una disminución

de los presupuestos militares y la reducción
paulatina del número de efectivos, transitando
progresivamente desde una estructura militar
basada en la conscripción masiva hacia
una basada en personal 100% profesional y
voluntario.
24 Castro A. y Benatuil, D. (2007) Estilos de Liderazgo, Inteligencia y Conocimiento Tácito. Anales de Psicología, 23,
diciembre, p. 216. “Estilo de Liderazgo en el cual la relación entre líder y los miembros de un grupo supone un intercambio,
que puede ser tanto económico como psicológico, de modo que ambos salen beneficiados de dicha transacción. Suele darse
cuando los líderes premian o castigan en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.”
25 Moskos, C., Williams, J., & Segal, D. (2000). The Postmodern Military. Armed Forces after the Cold War. New York & Oxford.: Oxford
University Press. p. 265. “Modelo de FFAA existente tras la caída del Muro de Berlín en 1990, en el cual las FFAA occidentales se
transforman hacia un formato de fuerzas voluntarias, multipropósito, con una mayor permeabilidad con la sociedad civil, con presencia de
mujeres en igualdad de oportunidades y desarrollo en la carrera de armas y con una creciente participación en operaciones multinacionales”.

Ambas tendencias generan una contraposición de intereses entre las políticas de reducción (en número, medios y presupuesto)
y las de seguridad y defensa, que incrementan la diversidad de misiones de las FFAA, sin dejar de lado su rol principal de defensa
nacional.
A las instituciones militares se les exige actualmente una mayor flexibilidad operacional y adaptación al cambio, objeto abarcar
misiones que van desde OPAZ26 hasta un conflicto regular, en forma conjunta o combinada. Esta situación deriva en desafíos de
liderazgo en la conducción del personal y en la mantención de la interoperabilidad técnica, operacional y cultural requerida ante
la diversidad de instituciones y medios que intervienen.
La experiencia operacional del Ejército de los EEUU de Norteamérica en Irak, indica que las amenazas en los conflictos modernos se
tornaran más complejas, impredecibles e inciertas en duración, abarcando todo el espectro de las operaciones;27 lo que requiere
de líderes con capacidades de adaptación al cambio (liderazgo del tipo “Adaptativo”),28 versátiles, confiados e innovadores.29 En
este sentido, la diversidad de operaciones desarrolladas en la operación “Iraq Freedom”,30 que va desde la contrainsurgencia hasta
operaciones de “construcción de nación”,31 ha exigido en sus oficiales subalternos el desarrollo de la independencia, iniciativa y
capacidad adaptativa requerida para enfrentar esos nuevos escenarios.32
2. Como consecuencia de los cambios en las Relaciones Civiles – Militares.

Al comienzo del presente siglo, se generaron nuevos patrones en las relaciones civiles – militares de las sociedades democráticas
producto de los cambios experimentados en tres contextos: el ambiente internacional, el ambiente nacional interno y el peso de
la historia.33
Como un primer efecto podemos citar que existe una mayor injerencia del mundo civil en la formulación e implementación
de las políticas de seguridad y en la forma de conducción y empleo de los recursos fiscales;34 tendencia que se ampara en el
individualismo y la igualdad social, aspectos que llevan al individuo a defender y hacer valer sus derechos. Se esgrime la necesidad
del “derecho a saber” que tiene el público, aspecto que entra en conflicto con las necesidades de la reserva en temas relativos a
la seguridad.
En este contexto, los medios de comunicación, bajo una figura de prensa crítica y denunciatoria, adquieren una importante cuota
de poder al canalizar dicha opinión pública; justificando así su inclusión en las operaciones militares, como se ha visto en los
principales conflictos del siglo.
Como un segundo efecto, la revolución de las comunicaciones produjo dos consecuencias en la conducción política de las
operaciones militares.
26 OPAZ: Operaciones de Paz.

27 Ejército de los EEUU (2008). FM-7 Training for Full Spectrum Operations. Pág. iii. Recuperado el 10 SEP 2011 de: http://usacac.
army.mil/cac2/Repository/FM70/FM7-0.pdf Del concepto de Full Spectrum of Operations de las FF.AA. de los EE.UU., que engloba el
desarrollo simultáneo de operaciones ofensivas, defensivas y de estabilidad o apoyo a la autoridad civil en el conflicto moderno.
28
Saavedra, C. (2004) Ronald Heifetz en Chile, Líder de Líderes. Revista El Sábado- El Mercurio. Edición del 26 de junio 2004. “Liderazgo
Adaptativo: modelo desarrollado por Ronald Heifeltz, según el cual hay problemas para los cuales no existen soluciones convencionales
o técnicas; donde el líder no está llamado a ofrecer respuestas, sino que a obligar a las personas a enfrentar realidades complejas,
ayudándolas a descubrir por sí mismas una salida y a adaptarse a al nuevo escenario”.
29
Ejército de los EE.UU. (2009). A Leader Development Strategy for a 21st Century Army. Army Leader Development Strategy (ALDS).
p. 1. Recuperado el 10 de Septiembre de 2011, de Centro de Armas Combinadas Ejército de los EE.UU. (Command and General Staff
College): http://www.cgsc.edu/alds/ArmyLdrDevStrategy_20091125.pdf
Nota del autor: Nombre de la Operación desarrollada en Irak a contar del año 2003 cuyo objetivo inicial fue el derrocamiento del régimen
30
de Saddam Hussein.
31
Nota del autor: Del inglés “Nation Building”, concepto empleado por los EEUU (normalmente asociado al de “State Building”) y que se
refiere al empleo de las FFAA en el tareas de apoyo a la transición a la democracia posterior al término de un conflicto armado en una
nación extranjera.
32
Wong, Leonard. (2004). “Adaptive Leaders: The Crucible Experience Of Operation Iraqi Freedom”. Recuperado el 10 de Septiembre de
2011, de US Army War College. Strategic Studies Institute: http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pdffiles/pub411.pdf
33
Callaghan, Jean y otros Autores. (2004). Los Militares y la Sociedad en la Europa del Siglo XXI. (M. A. Rojas, Trad.) Santiago, Chile:
Traducción. p. 19.
34
Nota del autor: donde entran a conjugarse los conceptos de probidad y transparencia.

• En primer lugar, una aceleración en los procesos de toma de decisiones, que debe compatibilizarse con la necesidad de
satisfacer la sensibilidad de la población sobre aspectos como el número de bajas, el apego al Derecho Humanitario, las
normas internacionales, etc. Esto genera que las declaraciones u opiniones de los mandos militares adquieran un riesgo
mayor de afectar la opinión pública y por otra parte, que sus resoluciones militares sobre una determinada operación,
enfrenten la supervisión del mundo político y el escrutinio constante de los medios de comunicación y del público.
• En segundo lugar, esta misma capacidad de control e información genera problemas en la delimitación entre lo que
es militar y lo que es político, tornándolo difuso. Aparece un incremento del celo y sensibilidad sobre lo que el mundo
político estima aceptable para la opinión pública o del impacto que puede causar en ella; de la necesidad de armonizar
las dimensiones políticas y militares de las operaciones militares, dada la complejidad del escenario interno y externo.
Esto ha derivado en que el mundo político administre las operaciones militares, restringiendo la autonomía y libertad de
acción de sus mandos.
Como ejemplos de lo anterior, se señala la constante preocupación del MOD35 del Reino Unido para que los parientes no se
enteraran de las bajas por los medios de comunicación antes que por el conducto militar durante la Guerra del Golfo (1991)36; o
que durante la operación “Allied Force” de la OTAN37 sobre Serbia (1999), el Alto Mando Aliado demorara cerca de 2 semanas en
el proceso de aprobación política de la lista de blancos.38
Como un tercer efecto, está la imposición de ciertos cambios sociales civiles a la estructura o conducta militar. La sociedad civil,
al percibir en forma distinta las singularidades de la cultura militar, intenta imponerle sus modelos, normas o relativismo moral
objeto adecuarla a su visión. Por otra parte, como la sociedad militar debe reflejar la sociedad civil de la que se nutre y a la que ha
jurado proteger, no puede ni debe estar aislada de ella; pero tampoco puede transformar la base moral, de principios y normas
que le son especialmente particulares al espíritu de sacrificio, vocación y servicio que las caracteriza. Esto trae como consecuencia
que el mundo militar deba aceptar ciertos cambios por estar amparados en leyes o acuerdos internacionales (por ejemplo la
igualdad de género o la no discriminación de homosexuales); o que, voluntariamente, el mundo militar realice pequeños cambios
objeto mantener la cohesión entre ambas sociedades.
3. Derivados de una Mayor Valorización de la Vida Humana.

Existe una mayor conciencia y preocupación del poder político y la sociedad, respecto al respeto de la vida humana, los daños
colaterales, la responsabilidad social, el apego a la ley y el respeto de los Derechos Humanos en las operaciones militares. Prueba
de ello fueron los efectos negativos causados a los gobiernos y superioridad militar de los EEUU y Reino Unido por la escandalosa
conducta de sus tropas en los abusos y torturas en las prisiones de Irak el año 2004 (Abu Graib y otras).
Esto ha derivado en soluciones tecnológicas que han modificado los sistemas de armas, apareciendo las armas “inteligentes”,
UAV39 – UCAV40 y otros sistemas que reducen o reemplazan al ser humano en misiones de riesgo.
Un segundo fenómeno es la aparición y empleo agresivo de la Guerra Jurídica por parte de grupos armados irregulares y ciertas
ONG; exponiendo al personal militar en los niveles tácticos, operacional y estratégico a la amenaza de represalias judiciales y a la
interferencia de medidas que, por protegerlos de esta amenaza, restringen su libertad de maniobra en las operaciones militares.42
35 Ministry of Defence: Ministerio de Defensa del Reino Unido.

36
Callaghan, Jean y otros Autores. (2004). Op cit. p. 71.
37
OTAN: Organización del Tratado del Atlántico Norte.
38
Grant, Rebecca. (2003). “In Search of Lawful Targets”. Air Force Magazine. p. 44.
39
UAV: Unmanned Aerial Vehicle. Vehículo Aéreo No Tripulado.
40
UCAV: Unmanned Combat Aerial Vehicle. Vehículo Aéreo de Combate No Tripulado.
41
United States Council on Foreign Relations, “Lawfare, the Latest in Asymmetries”. (2003). Proceedings. http://www.cfr.org/national-
security-and-defense/lawfare-latest-asymmetries/p5772 “Lawfare: estrategia del uso o mal uso de la ley como un sustituto de los medios
militares tradicionales para el logro de los objetivos militares; constituyendo así una manipulación negativa de las leyes nacionales e
internacionales”.
42
Nota del autor: Principalmente obstaculizando el desarrollo de las operaciones militares, minando la moral y voluntad de lucha de las
fuerzas militares y buscando la adhesión de la población local.

4. Cambios en Razón a la Internacionalización de los Conflictos.

La tendencia imperante en los últimos 20 años ha sido un aumento de la participación de las FFAA en acciones militares u
operaciones multinacionales amparadas en mandatos o resoluciones de organismos como la ONU43 – OTAN; ya sea en forma
autónoma o bajo coaliciones militares.
Ello presenta una serie de desafíos para la conducción y Liderazgo, por cuanto al militar se le pide ser capaz de entregar la vida por
los intereses del Estado y no sólo por la defensa del territorio nacional o connacionales, debe obediencia a superiores de distintas
nacionalidades o enfrenta enemigos que no son identificables como sus amenazas tradicionales.
En la interacción con mandos y personal civil y militar extranjero, se pueden presentar realidades muy distintas desde el punto de
vista valórico, social, cultural, de lenguaje, religioso, de confianza, políticos o militares; que el líder debe identificar y administrar
adecuadamente para no poner en riesgo la misión, alianza o coalición; generando confianza y adhesión entre los mandos y tropas
de distinta nacionalidad, desarrollando competencias comunicacionales y sociales, etc. Este es el desafío que, en el ejercicio
del liderazgo militar, se deberá sortear para conducir con éxito las operaciones de la recientemente creada Fuerza Binacional
Conjunta Combinada “Cruz del Sur”.
5. Como Consecuencia del Incremento del Accionar Militar Conjunto.

La conducción de las operaciones militares se orienta plenamente hacia la operación conjunta de los medios de las FFAA, explotando
la sinergia de capacidades de cada componente bajo una acción eficiente, sincronizada y concentrada de sus potenciales. Esto
presenta un desafío de liderazgo en los niveles de conducción, por cuanto exige mayores esfuerzos para lograr la adecuada
interoperabilidad entre las fuerzas, en comprender y entender las complejidades de la conducción de las operaciones militares
de las otras componentes y en lograr la confianza y cohesión entre la disparidad de personal y mandos presentes.
6. Cambios por la Incorporación de la Mujer.

Como respuesta a la evolución de los movimientos feministas iniciada en los años 60, la sociedad actual presenta un fortalecimiento
de la figura y participación de la mujer en igualdad de deberes, responsabilidades y competencias que el hombre.44
Así, actualmente la integración de personal femenino en algunas FFAA llega a un 10 – 15% del total de efectivos45; hecho que hizo
necesario un cambio cultural y una adaptación organizacional en dichas FFAA.
Entre las fortalezas asociadas a su integración, destacan sus habilidades personales de comunicación, trato, sensibilidad social,
flexibilidad y capacidad intuitiva; aspectos detectados en estudios de experiencias operacionales de personal femenino en
misiones de OPAZ.46 Como aspectos negativos, la existencia de conductas como el abuso de la condición femenina para conseguir
regalías o permisos, la dificultad del personal femenino para controlar sus emociones,47 una menor capacidad física y otros
aspectos asociados a relaciones interpersonales y afectivas que comprometen las normas y modelos de convivencia militar.48
Esta mayor participación femenina en las FFAA presenta nuevos desafíos de liderazgo, por cuanto genera riesgos asociados a
problemas de fraternización, abuso de autoridad, compatibilidad con la vida familiar, discriminación, abuso y acoso sexual, entre
otras.
43 Nota del autor: Bajo el capítulo VI (Mantenimiento de la Paz) o capítulo VII (Imposición de la Paz) de la Carta de las Naciones Unidas.
44
Instituto Nacional de Estadísticas – INE. Boletín Empleo Trimestral. Nº 155, Sep. 2011 [en línea] [fecha de consulta: 11 SEP 2011]
Disponible en: http://www.ine.cl/canales/sala_prensa/noticias/noticia.php?opc=news&id=291&lang=esp “un 47,2 % del mercado laboral
chileno son mujeres”.
45
Codina, Rodolfo. (2011). La Mujeres en la Armada: Decisión o Imposición. Valparaíso: Armada de Chile. “Media aritmética de
antecedentes del documento”.
46
Ibid. p. 7
47
Ibid. p. 6. “Estudios sobre liderazgo femenino en las FF.AA. de los EE.UU. determinó que el control de las emociones para las mujeres
militares es la piedra angular del respeto, por lo que es importante que nunca sean vistas llorando”.
48
Nota del autor: Un ejemplo de ello es la fraternización entre oficiales y personal; cuyo caso más emblemático a nivel nacional fue el
ocurrido en Haití el año 2010 y que involucró a una subteniente de la FACh.

7. Cambios Impuestos por el Impacto de la Tecnología.

El incremento de la información en el campo de batalla ha sido exponencial en cantidad, calidad y tiempo. Esto ha producido
cambios importantes en la forma de conducir y ejecutar las operaciones:
• Primero, como la velocidad de los acontecimientos se ha acelerado, dominar la incertidumbre se ha tornado vital. Las
estructuras organizacionales se han flexibilizado y descentralizado, entregando mayores responsabilidades al subalterno en
la toma de decisiones; buscando obtener la libertad de maniobra y mantener la iniciativa en las operaciones, al decidir y
actuar antes que el enemigo.49
• Segundo, existe un mayor riesgo de confundir o saturar a los niveles superiores con información, ya que la comunicación es
más fácil y expedita.
• Tercero, el mando (incluso el político) puede ejercer un excesivo y detallado control o dirección de las operaciones de sus
subordinados en forma remota.
Esta constante evolución tecnológica de los sistemas militares, requiere de personal más capacitado y entrenado para su
operación. Los líderes, en sus diferentes niveles, deben ser capaces de administrar grandes volúmenes de información, mediante
una adecuada competencia técnica, experiencia, delegación de autoridad y confianza en el trabajo en equipo.
La respuesta operacional de mando y control ante la necesidad descrita, fue el fomento del concepto de “Mando por Misión”50
a través del cual los subordinados comprenden la intención del líder, su misión, el entorno propio y del superior, se toma
conocimiento respecto del efecto deseado y el porqué éste es necesario, entregando la libertad de acción y medios necesarios al
subordinado para que éste defina cómo cumplirla.51
8. Derivados de la Integración de Civiles a las Operaciones Militares.

Las necesidades de reducción del gasto militar y el éxito de los modelos civiles de eficiencia empresarial, han llevado a una
constante tendencia de tratar de aplicar dichos modelos al mundo militar, privatizando o empleando personal civil contratado
en muchas actividades de la defensa. Así, desde la Guerra del Golfo (1991), han aumentado los medios civiles y contratistas
de defensa trabajando junto al personal militar; lo que “contamina” la homogeneidad del grupo y su estructura de mando,
requiriendo del ejercicio de un liderazgo particular para salvar esas desavenencias.
49 Ejército de los EE.UU. (2009). Op. Cit. p. 5. “Esta es también una de las experiencias del ejército de los EE.UU. en Irak”.
50
CDel inglés Mission Command.
51
Leadership Defence Centre. Op. Cit., p. 59.

En el ambiente operacional actual y especialmente en las Operaciones Distintas de la Guerra (MOOTW),52 existe una activa
participación de organizaciones civiles, tanto nacionales como internacionales, que incluyen aquellas orgánicas al Estado (policía,
aduanas y otros órganos ministeriales), la prensa o las diversas ONG de carácter humanitario. Esta realidad exige un trabajo
integrado entre militares - civiles y de la consideración de distinciones especiales en el trato y conducción. Normalmente, las
relaciones de mando tienden a ser poco claras o estructuradas, por lo que el líder debe desarrollar habilidades y conductas que
le permitan sortear los inconvenientes y lograr el cumplimiento de la misión. Las buenas prácticas indican que estas habilidades
deben ser la comprensión, coordinación, cooperación, compromiso, consenso y comunicación;53 aspectos que coinciden con
algunos atributos y competencias expresadas por varias FFAA en sus modelos de liderazgo.
9. Cambios Ocasionados en el Espíritu Combativo por la Ausencia de Conflictos.

Un largo período de paz, sumado a los cambios en la sociedad civil, puede tender a transformar las instituciones en organismos
más administrativos que combativos, orientándose hacia el desarrollo de habilidades centradas en la administración de recursos
o políticas.54/55
El riesgo de lo anterior, es la generación de modelos o figuras de liderazgo militar que pueden no ser del todo adecuadas para una
situación de conflicto, confundiéndose la figura de “líder” con la de “administrador eficiente”.
B. Conclusiones Parciales.
1. La internacionalización de los intereses del Estado y de su sociedad, derivan en la necesidad de proteger esos intereses más allá
de las fronteras, bajo una creciente cooperación internacional.
2. El empleo de las FFAA en MOOTW, donde confluyen diversos organismos (enemigos, aliados, civiles, no combatientes, ONG,
periodistas, etc.), presenta nuevos y constantes desafíos en el ejercicio del liderazgo militar, ya que se debe:
a)Mantener la motivación y adhesión del personal.
b)Lograr la interoperabilidad técnica, operacional y cultural requerida.
c)Dominar las implicancias políticas, sociales, internacionales y condiciones particulares de su ejecución.
3. Se vive en una época en la que la gente está más informada y dispuesta a cuestionar las decisiones, autoridad y valores
tradicionales; donde el personal militar es más diverso en sus orígenes de género, nivel social, valores y etnias. Ello presenta
desafíos de liderazgo en el reclutamiento y retención del personal de calidad y con principios congruentes con el ethos militar;
como también, en lograr el compromiso y entendimiento entre la sociedad civil y militar.
4. Los mandos militares, al volverse su rol más politizado, requieren de habilidades en el manejo político, diplomático y de
relaciones públicas, objeto poder lidiar con las aristas políticas, de asuntos civiles, humanitarios y el escrutinio, casi permanente,
de los medios de comunicación.
5. La velocidad del cambio (comunicaciones, armas, procesos, acuerdos internacionales, etc.) y los nuevos escenarios de conflicto,
amenazas y riesgos, requieren de líderes con una mejor preparación técnica, experiencia, flexibilidad y capacidad de adaptación.
Del análisis efectuado, queda en evidencia que la conducción de las operaciones militares en el presente siglo presenta
aspectos muy distintos a las de antaño. Cómo lograr líderes que estén a la par de estas exigencias será la materia del próximo
capítulo.
52 Ministerio de Defensa Nacional. (2006). DNC 5 -10 “Manual de Planificación Operacional de las FFAA”. Pág. 116. “MOOTW (Military
Operations Other Than War): Son las Operaciones Militares que se centran en disuadir de la guerra y a promover la paz internacional”.
JP 3-07. Joint Doctrine for Military Operations Other Than War. Pág. GL3. [en línea] [fecha de consulta: 11 SEP 2011] Disponible en:
http://www.bits.de/NRANEU/others/jp-doctrine/jp3_07.pdf “Comprende el uso de las capacidades militares a lo largo de amplio rango
de operaciones militares de menor intensidad que la guerra, muchas veces en combinación con otros instrumentos del poder nacional, que
ocurren antes, durante o posterior de la guerra”.
53
Davis, William J. (2011). “El desafío del Liderazgo en el Ambiente Interinstitucional”. Military Review. p. 68.
54
Gutiérrez, Omar. (1993). El Soldado Profesional versus el Soldado Ocupacional. Air and Space Power Journal, p. 147.
55
Tritten, James. (1995). Navy Combat Leadership for Tomorrow: Where Will We Get Such Men and Women? Norfolk, Virginia: Naval
Doctrine Command. p. 111. “Determinó que el largo período de paz entre la época de Nelson y la 1era. Guerra Mundial, generó un cambio
en la actitud del cuerpo de oficiales de la Royal Navy, pasando de ser un grupo que combatía siempre para ganar a ser un grupo para el
cual ganar no era ya tan importante como “jugar de acuerdo a las reglas” y “hacer las cosas correctas”, tal cual eran las reglas imperantes
en los deportes en la sociedad victoriana. La clase combativa de Nelson había desaparecido porque la sociedad había cambiado”.

TÍTULO 4
CAPACITACIÓN DE LIDERAZGO PARA EL SIGLO XXI
El análisis de los capítulos anteriores ha demostrado que existe una evolución y cambio constante en la forma de conducción
y empleo de las FFAA Entonces, ¿qué competencias o herramientas son requeridas para que el líder militar se desempeñe
adecuadamente ante los cambios y efectos descritos anteriormente?
A la luz de la trilogía “SER – SABER – HACER”56 y bajo los antecedentes expresados en los capítulos precedentes, es factible
determinar los siguientes cursos de acción y/o herramientas para potenciar el liderazgo militar en el personal ante las necesidades
del presente siglo.
A. Fortalecer la Base Valórica de sus Integrantes.

La influencia que debe lograr el líder militar sobre sus subordinados debe ser en pos de objetivos que integren sus valores,
creencias, principios y necesidades; que los motiven en lo más hondo y sobre los cuales el líder pueda generar y lograr un compromiso
profundo.
El liderazgo militar requiere de una comunidad de valores donde fundar el espíritu de cohesión y compromiso de la unidad
militar; lo que en nuestra Armada se define como Estilo Naval57, el cual no debe cambiar. Es decir, los cambios requeridos en el
ejercicio del liderazgo no deben alterar la forma distinta y especial que hace al marino diferente y único hacia el resto de la sociedad
en su forma de ejercitar el mando; los valores y estilo Naval deben mantenerse inalterables.
En base a lo analizado en capítulos anteriores, se plantea la necesidad de:

1. Fortalecer la formación valórica del personal a contar de su ingreso a las instituciones militares a través del cultivo de las virtudes
morales;58 lo que permite mejorar su moralidad y formar en ellos el carácter necesario para enfrentar los desafíos futuros.
2. Potenciar la detección temprana de atributos y cualidades innatas de liderazgo; considerando que al ser arte, puede ser reforzada
o mejorada como parte de un proceso continuo de perfeccionamiento. Esto cobra relevancia en los procesos de admisión a las
Instituciones militares, donde será necesario contar con examinadores o especialistas calificados en relaciones humanas que
puedan detectar estas cualidades entre los postulantes.
3. Usar la herencia histórica de las instituciones militares, sus tradiciones y ejemplos, como un pilar fundamental del modelo de
liderazgo y de su base valórica; sin descansar sólo en su estudio histórico o bajo el ejemplo de los grandes líderes, sino que bajo
un análisis profundo de las razones de cómo llegaron a serlo y cómo esa conducta tiene aplicaciones ante el escenario cambiante
actual.
B. Mejorar la Capacitación del Líder.

Como el líder se “puede hacer”, se le deben entregar todas las competencias necesarias que le permitan superar los
desafíos presentes y futuros; diseñando un programa de instrucción que abarque toda la carrera y que considere los cambios de
nivel y enfoque requeridos dentro de la organización. Se debe considerar que existen tres aspectos permanentes en la formación de
un líder: experiencia, conocimientos y habilidades específicas; todos ellos conducentes a formar la competencia e idoneidad táctica,
técnica y física (el “SABER”).
56 Ejército de los EE.UU. (2006). FM 6-22, Army Leadership: Competent, Confident, and Agile. Washington, DC., EE.UU.: U.S. Government
Printing Office. “Para “SER” líder, se debe poseer valores y atributos que forman la base de su carácter e identidad, que entrega el coraje
para ejecutar lo correcto independiente de las circunstancias o consecuencias. Para “SABER” ser líder, se deben obtener las competencias
necesarias para afrontar los desafíos futuros, a través de la experiencia y el estudio. Finalmente, el líder no puede ser efectivo hasta no
haber aplicado lo que es y conoce. Su propia experiencia, vivencias y ejemplo (“HACER”), se transforman en las herramientas con las
cuales logra influir en los subordinados, generando credibilidad y confianza”.
57
Sims. E. (2011). Op. Cit., p. 60. “Conjunto o circunstancias propias que definen el carácter o ethos institucional y también por cierto, el
comportamiento individual de las personas que conforman la Marina. Se entiende entonces, como un concepto global y particular a la
vez”.
58
Nota del autor: también identificada como ética de las virtudes (Prudencia, Justicia, Templanza y Fortaleza), indicadas durante la
conferencia “Implicancias Intelectuales y Valóricas Necesarias para Enfrentar el Siglo XXI como País Desarrollado”. Vergara, Miguel.
Academia de Guerra Naval, 07 de Octubre 2011.

Se recomiendan los siguientes cursos de acción:
1. En lo relacionado con los desempeños según su nivel dentro de la organización:

a) En el nivel Directo, se deberá enfocar hacia la capacitación valórica y técnica. La necesidad de domino de habilidades
técnicas se sustenta en la necesidad de que el líder tenga competencias que le permitan mandar, tomar la mejor decisión y ser
ejemplo para sus subordinados. Un buen líder no debe dominar todo, sino que debe saber potenciar y emplear las capacidades
y habilidades de sus subordinados.
b) En el nivel Ejecutivo, se deberá capacitar no sólo en conocimientos científicos- técnicos, sino que también en materias
humanista-valóricas como filosofía, ética, oratoria, idiomas, técnicas de comunicación eficaz, historia, etc., fomentando y
apoyando a aquellos oficiales que quieran especializarse en materias humanistas con posgrado en universidades o auto
aprendizaje.
c) En el nivel Estratégico, la enseñanza va aparejada con la experiencia construida en los niveles precedentes; aspecto que
permitirá influir sobre los subordinados, generando credibilidad y confianza. Adicionalmente, se debe reforzar la experiencia en
trabajo con organismos civiles y la capacitación en relaciones públicas y técnicas de comunicación.
2. Generar el máximo de experiencia operacional, bajo una política de transbordos que incluya desempeños en unidades
operativas, logísticas, intercambios en el extranjero, operaciones y ejercicios nacionales y multinacionales integrando Estados
Mayores, etc. La experiencia es uno de los rasgos comunes en el éxito de los grandes líderes militares.59
3. Configurar un entrenamiento desde la paz bajo ambientes lo más reales posibles. La complejidad e incertidumbre de los
conflictos actuales requiere de la generación de un entrenamiento que fomente la adaptabilidad y flexibilidad en los líderes,
que los enfrente a situaciones complejas e inciertas, que los someta a la toma de decisiones bajo presión y los lleve a su máxima
exigencia personal. La experiencia y la confianza se nutren de los éxitos y fracasos.
4. Exigir el dominio de un segundo idioma y en especial del lenguaje técnico asociado, considerando el incremento de las
operaciones multinacionales.60
5. Potenciar aspectos relacionados con la Inteligencia Emocional.61 Un líder militar debe ser consciente de sus emociones y de
cómo ellas influyen en su forma de liderazgo, sus subordinados y terceros; aspectos muy importantes, dada la mayor sensibilidad
cultural, adaptabilidad e interrelación con órganos civiles requeridos del líder en las operaciones actuales. Se deben fomentar
ciertas aptitudes personales como:
a) Auto conocimiento62: reconociendo sus propias emociones, fuerzas, defectos y límites; y logrando confianza en sí mismo.
b) Autorregulación: logrando autocontrol en el dominio de sus emociones e impulsos, que sea confiable, escrupuloso, flexible
y abierto a nuevas ideas o enfoques.
c) Motivación: fomentando su espíritu de superación, compromiso, iniciativa y optimismo en su actuar.
Como también de aptitudes sociales que determinan el manejo de las relaciones, como la empatía y otras habilidades sociales
como el dominio de técnicas de trabajo en equipo, persuasión, comunicación efectiva o el manejo de conflictos.
Lo anterior es fácil de lograr, por cuanto estas mismas aptitudes tienden a ser compatibles con los atributos y competencias
normalmente incluidos en los modelos de liderazgo militar.63
59 Nota del autor: Experiencia entendida como los conocimientos y actitudes adquiridos con la práctica continua y eficiente de una
determinada actividad; en este caso, mediante el ejercicio de la profesión.
60
Nota del autor: De preferencia el idioma inglés, considerando que es el idioma común para operaciones multinacionales y de publicación
de textos militares de países occidentales.
61
Goleman, Daniel. (1996).”Emotional Intelligence: Why it can Matter More Than IQ”. Londres, Reino Unido: Bloombury Publishing Plc.
“Inteligencia Emocional: es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, para auto motivarnos y manejar
adecuadamente nuestras emociones y relaciones.
62
Nota del autor: que es traducida por algunos autores como auto concienciación (self - awareness).
63
Sewell, G. (2010). La Inteligencia Emocional y el Modelo de Requisitos de Liderazgo del Ejército de los EE.UU. Military Review, marzo
– abril, 78 – 83. “Se Identifica la casi total congruencia de los modelos de Inteligencia Emocional de Daniel Goleman y otros, con el
Modelo de Liderazgo del Ejército de los EEUU.”

C. Estructuración de un Modelo de Liderazgo.

Todo lo anterior se debe sustentar bajo un “Modelo de Liderazgo”, en el cual la institución militar defina las cualidades que
espera de sus líderes y las actitudes y comportamiento esperados para cada nivel de mando en la organización. La estrategia para
lograrlo puede seguir la siguiente estructura:
1. Reconocer la necesidad integral y que un líder se puede formar.

2. Conocer la necesidad de definir qué líder necesita la organización en cada nivel y desempeño de la carrera miliar.
3. Generar y difundir una Doctrina de Liderazgo.
4. Crear un centro o departamento de liderazgo dentro de la organización (como en ciertos países),64 encargado de conducir y
generar las doctrinas, planes de estudios y métodos formales de seguimiento. Objeto asegurar la continuidad y sinergia de sus
políticas, éste debería depender de la Dirección del Personal o similar.65
5. Diseñar metodologías para la formación de líderes de acción y combate requeridos.
6. Diseñar metodologías eficaces para medir los desempeños de todos los líderes, bajo un proceso de seguimiento y evaluación
continua, considerando que una falencia tempranamente detectada puede ser corregida si detrás está el interés de la persona y
de la propia institución. En este sentido, se identifican dos cursos de acción:
a) Generar un proceso de evaluación personal o calificación que refleje los aspectos de liderazgo identificados como necesarios
en el modelo, con su correspondiente capacidad de análisis y seguimiento.
b) Generar la capacidad de diagnóstico del nivel y estado del liderazgo en la Institución. Para ello, una herramienta adecuada es
el empleo de test de autoevaluación o modelos de evaluación sicológicos como el “Cuestionario Multifactorial de Liderazgo”66
o el “Cuestionario de Estilos de Liderazgo – CELID”,67 donde la interacción con centros especializados o universidades se estima
fundamental;68 permitiendo la identificación temprana de:
64 Nota del autor: por ejemplo el “Defence Leadership Centre” en Reino Unido o el “Canadian Forces Leadership Institute” de Canadá.
65
Nota del autor: A nivel nacional, sólo el ejército posee una estructura similar, a través del Comité de Liderazgo del Ejército Chileno,
creado el 21 de Abril del 2008. Para la Armada, se estima como más adecuada la creación de un Departamento de Liderazgo dependiente
de la Dirección General del Personal de la Armada - DGPA, a través de la Dirección de Educación de la Armada - DEA.
66
Nota del autor: o test “Multifactor Leadership Questionnaire – MLQ” de Bass y Avolio.
67
Castro Solano, A., Nader, M., Casullo, M. (2004). La evaluación de los estilos de liderazgo en población civil y militar argentina. Un
estudio con el MLQ de Bass y Avolio. Revista de Psicología. Universidad Católica del Perú.
68
Nota del autor: Como antecedente se puede citar que la universidad de Buenos Aires cooperó al Ejército Argentino en evaluar su proceso
de Liderazgo sobre la base de esta misma técnica”, antecedente obtenido desde: Castro, A. y Martina, M. (2003) “Concepciones de
Civiles y Militares Argentinos Sobre el Liderazgo”. Boletín de Psicología, 78, Julio , 63-79. y de Castro A. y Martina, M. (2005) “Análisis
del Cambio en los Estilos de Liderazgo de un Grupo de Estudiantes Militares”. RIDEP, 19, Nº1 , 105-120.

-Potenciales líderes sobre los cuales desarrollar o incrementar habilidades.

-Líderes con determinadas cualidades que pueden ser requeridas para una determinada misión o tarea.
-Personal que no posee cualidades adecuadas para ocupar puestos de mando.
7. Diseñar un “sistema” de capacitación continua de liderazgo en la carrera del personal militar, respetando las diferencias
requeridas en cada nivel organizacional y las realidades a las que se ve enfrentado según su grado y cargo. No tenerlo genera
vacíos en el proceso de formación. Este proceso debe integrar una visión sistémica en todas las instancias de formación, docencia,
entrenamiento, capacitación e instrucción de la Institución.
8. Potenciar la búsqueda del auto conocimiento en materia de liderazgo; por ejemplo, fomentando la ejecución de las pruebas
descritas.
Un enfoque adecuado para la generación del modelo puede ser el adoptado por la Armada Española69 o el modelo del
Centro de Liderazgo de la Defensa Británico70, donde ambos definen las “cualidades” que esperan de sus líderes y las “actitudes” que
les permiten ser percibidas por lo subordinados; a la vez de presentar acciones e iniciativas que orientan la preparación individual
del líder para ello.
D. Potenciar la Adaptabilidad del Líder.

Como se analizó, la necesidad de una capacidad adaptativa es fundamental para los escenarios de conflicto actuales; la cual
se fomenta con aspectos ya tratados como el dominio técnico, la experiencia profesional o la ejecución de ejercicios realistas.
Considerando la tendencia mundial hacia la estructuración del concepto de “Mando por Misión”, es importante lograr la
congruencia entre el ejercicio del liderazgo y la conducción de las operaciones bajo ese enfoque. Si el líder no la respeta y micro
administra sus fuerzas, no se es consecuente con el liderazgo proactivo requerido;
Un aspecto interesante y concordante con lo anterior, es la filosofía de “Liderazgo Distribuido”71 de las FFAA canadienses;
que explota la conveniencia de generar un “Liderazgo de Equipo”, donde cada acción individual de Liderazgo actúa sinérgicamente
hacia el logro de la misión a través de toda la cadena de mando. Esta concepción es coincidente con las experiencias operacionales
del ejército de los EE.UU. en Irak, descritas anteriormente.
69 Armada Real de España. (2011). Modelo de Liderazgo de la Armada. p. 26. Recuperado el 10 de Septiembre de 2011, de http://www.
armada.mde.es/ArmadaPortal/page/Portal/ArmadaEspannola/ documentacion_documentos/ prefLang_es/01_modelo_liderazgo--01_
modelo_liderazgo_es
70
Defence Leadership Centre. (2004). Op. Cit. p. 21.
71
Canadian Forces Leadership Institute. (2005). Leadership in the Canadian Forces Doctrine. Canadá: Canadian Defense Academy. p. 7.

CONCLUSIONES.
A. La sociedad del siglo XXI ha sufrido y seguirá sufriendo importantes cambios, como efecto del constante proceso evolutivo del
mundo. Existe un cambio en la forma de relación entre las personas y las instituciones del Estado; cuyos efectos se hacen sentir
en el mundo militar.
B. Desde el punto de vista del individuo, la marcada presencia de una “sociedad de derechos” (como efecto del individualismo),
genera impactos en las instituciones militares; ya que éstas no son exógenas a la sociedad a la que pertenecen y defienden, desde
la cual nutren sus filas, que definen su empleo, que las financian y a la cual sus miembros se reintegran al término de su carrera
militar.
C. La complejidad del entorno operacional actual, expone a las FFAA a una diversidad de tareas sobre escenarios inciertos e
impredecibles; en donde la diversidad de actores (enemigos, civiles, no combatientes, periodistas, ONG), requiere de líderes con
una mayor capacidad de adaptación y preparación ética, técnica, comunicacional y política; capaces de mantener la cohesión del
grupo, de lograr la interoperabilidad técnica, operacional y cultural requerida y de dominar las implicancias políticas, sociales y
particulares de dichas operaciones.
D. Objeto contrarrestar los efectos negativos de los cambios detectados, se debe potenciar el ejercicio del liderazgo militar a través
del desarrollo de cursos de acción orientados a fortalecer la base valórica de sus integrantes, a estructurar un Modelo de Liderazgo,
a mejorar la capacitación del líder y en potenciar su adaptabilidad al cambio.
E. Las instituciones militares deben contar con un Modelo de Liderazgo que se adapte a sus necesidades particulares y que defina las
cualidades, atributos y competencias que espera de sus líderes en cada nivel de mando. Este debe estructurarse como un proceso
sistémico, bajo la conducción de un organismo dedicado, que involucre la generación de una doctrina, procesos de evaluación y
seguimiento, capacitación continua y autoconocimiento.
F. Es factible evaluar las condiciones de liderazgo en el personal empleando una combinación de métodos analíticos (test) con otros
ya dispuestos en muchas instituciones militares; como es el caso del sistema de calificaciones. Mejorar este último proceso, con
un análisis y seguimiento más detallado, optimizará las cualidades de liderazgo en dichas instituciones.
G. La Armada de Chile reconociendo la existencia de cambios en la sociedad nacional y las nuevas exigencias de los ambientes
operacionales actuales y futuros en materia de seguridad y defensa, debe formular un concepto de liderazgo mucho más complejo
y amplio que seguir dependiendo sólo de la tradición histórica. Este nuevo concepto, debe estructurarse en base a un “Modelo
de Liderazgo” que, bajo una base valórica y tomando la experiencia recabada por otras Armadas, refleje nuestras necesidades
particulares frente a los desafíos actuales y futuros de la guerra en el mar; sin dejar de lado el Estilo Naval que nos caracteriza.
H. Objeto conducir citado proceso y generar las doctrinas, modelos de formación y métodos formales de seguimiento, se recomienda
crear un Departamento de Liderazgo dependiente de la Dirección General del Personal; quien no sólo deberá monitorear los
procesos asociados a las Escuelas Matrices; sino que lograr un proceso sistémico a lo largo de toda la carrera.

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N° 01 08 Octubre 2012

ACADEMIA DE GUERRA NAVAL

DESAFÍO ANTE UNA NUEVA SOCIEDAD.

Capitán de Corbeta Alejandro Torres Horton

Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

LIDERAZGO MILITAR EN EL SIGLO XXI,

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

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Autor : Capitán de Corbeta Alejandro Torres Horton.

Liderazgo militar en el Siglo XXI,

1 ONU: Organización de las Naciones Unidas.

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

En toda organización, el ejercicio del liderazgo es

La vida militar exige a su personal la capacidad de

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

experiencia profesional y el auto aprendizaje de la persona en el conocimiento de sus fortalezas y debilidades.

E.Relación entre Liderazgo, Mando y Administración/Gestión.

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

Las principales características de este proceso son:21

C. La Sociedad Chilena en el Siglo XXI.

17 FONG: Organización No Gubernamental.

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continúen conviviendo con sus padres, pese a estar en condiciones de independizarse.

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A. Principales Cambios Detectados en la Conducción de las Operaciones.

1. Derivados de los Cambios en el Ambiente de Seguridad Interno e Internacional.

Lo anterior, generó un cambio en el enfoque

Paralelamente, se produjo una disminución

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2. Como consecuencia de los cambios en las Relaciones Civiles – Militares.

26 OPAZ: Operaciones de Paz.

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

3. Derivados de una Mayor Valorización de la Vida Humana.

35 Ministry of Defence: Ministerio de Defensa del Reino Unido.

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

4. Cambios en Razón a la Internacionalización de los Conflictos.

5. Como Consecuencia del Incremento del Accionar Militar Conjunto.

6. Cambios por la Incorporación de la Mujer.

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

7. Cambios Impuestos por el Impacto de la Tecnología.

8. Derivados de la Integración de Civiles a las Operaciones Militares.

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9. Cambios Ocasionados en el Espíritu Combativo por la Ausencia de Conflictos.

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Liderazgo militar en el Siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad.

A. Fortalecer la Base Valórica de sus Integrantes.

En base a lo analizado en capítulos anteriores, se plantea la necesidad de:

B. Mejorar la Capacitación del Líder.