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Ingenieria de Mantenimiento PDF
Ingenieria de Mantenimiento PDF
Volumen 6
INGENIERÍA
DE MANTENIMIENTO
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Colección MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
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Ingeniería del mantenimiento
Técnicas avanzadas de mantenimiento en la industria
Índice
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS:
1 QUE ES LA INGENIERÍA
DE MANTENIMIENTO
Podría definirse la Ingeniería del Mantenimiento (IM) como la disciplina o profesión que aplica los
conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, máquinas,
aparatos, dispositivos o procesos. La IM es pues la parte más científica del mantenimiento y su
objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto técnicos como económicos del
área de mantenimiento. La IM propone el uso de técnicas estadísticas, métodos de trabajo, análi-
sis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el técni-
co sumergido en el día a día de un departamento de mantenimiento. Así, la IM se ocupa entre
otras de diferentes actividades:
⎯ Análisis de fallos
Algunas empresas han creado subdepartamentos apartados del día a día absorbente que tiene el
mantenimiento, dedicado exclusivamente al desarrollo y aplicación de mejoras en el manteni-
miento de sus instalaciones. Otras, con menos capacidad o menos recursos, prefieren contratar
de forma externa las necesidades de IM que identifican. Este volumen abordará las diferentes
técnicas de ingeniería de mantenimiento aplicables en una planta industrial
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2 ELABORACIÓN DE PLANES
DE MANTENIMIENTO
Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la planta industrial
suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber realizado el fabricante del
equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo indicado por el fabricante. Pero el
resto de equipos y sistemas que componen la planta, capaces de parar la planta y provocar un
grave problema, también deben estar sujetos a este riguroso análisis.
Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este estudio de forma
previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está en funcionamiento cuando
se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento. En esos casos, es conveniente rea-
lizar este plan en dos fases:
1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo más básico de ela-
borar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo, completados siempre por la
experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la planta, y las obligaciones legales de
mantenimiento que tienen algunas instalaciones. Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay
que recordar que es mejor un plan de mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo
que un plan de mantenimiento inexistente.
2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento (es decir, los técni-
cos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos hay que revisarlos perió-
dicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de fallos de cada uno de los siste-
mas que componen la planta. Este análisis permitirá no sólo diseñar el plan de mantenimiento,
sino que además permitirá proponer mejoras que eviten esos fallos, crear procedimientos de
mantenimiento o de operación y seleccionar el repuesto necesario.
Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente necesario acabar de
redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas de mantenimiento que lo
componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en cuenta varias cosas:
⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable. Es muy
habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con puestos
distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que comprobar cada
una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como correctos, anotando
las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se necesita para llevar a cabo
cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar inmediatamente, porque impli-
quen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa es esperar a que se puedan reali-
zar, y comprobar durante su realización la idoneidad de cada una de las tareas, anotando
todas las observaciones que puedan resultar interesantes.
⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su realización. Cada
gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización, contando con recursos
adicionales a los habituales, si es preciso.
⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una de las ga-
mas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué hacer en caso
de encontrar anomalías
⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que supervisar la
realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y anotando sus sugerencias
y comentarios. Tras los primeros días de aplicación, empezarán a surgir cambios al plan ini-
cial. El sistema de revisión del plan debe ser suficientemente ágil para poder ir introduciendo
cambios a medida que se identifiquen las posibilidades de mejora del plan. Los primeros
cambios se referirán sobre todo a tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han
olvidado y que pudiera ser necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herra-
mientas y materiales no incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiem-
po necesario para su realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para
excluir tareas que no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que
surjan como consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran
evitarse con alguna medida preventiva.
El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda permanecer inalterado
durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario: si un plan de mantenimiento
permanece inalterado durante más de seis meses, seguramente no se está usando, o no se está
haciendo del modo adecuado.
A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de mantenimiento,
se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que cambiar la frecuencia,
tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría en el estado de la instalación
o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían olvidado y que aparecen como necesarias.
En otras ocasiones, es el mantenimiento correctivo el que genera modificaciones en el plan de
mantenimiento: el análisis de determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar
que determinados fallos se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se
adquieren nuevas máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la
criticidad de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable),
etc. Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la figura
2.1
EXPERIENCIA
REALIZANDO EL
PLAN
NUEVA VERSION
PLAN DE
AVERÍAS DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
CAMBIOS EN LAS
MÁQUINAS
Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de mantenimiento tantas
veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo suficientemente ágil para permitir
cambios en el plan sin una burocracia excesiva, aunque sin caer en el error de que cualquiera
pueda modificar una parte del plan de mantenimiento sin haber estudiado previamente las conse-
cuencias. Eso sí, es necesario que el sistema permita conocer la última versión existente de cada
gama, evitando que puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revi-
sadas.
⎯ Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que éste
está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté
en servicio durante toda la vida útil de la planta.
⎯ El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y pruebas
que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la insta-
lación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente
la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta
tarea, entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en la instala-
ción.
Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, consi-
derando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garantía. Pero es mucho
más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas y sus fallos potenciales, comple-
tando ese plan con las recomendaciones del fabricante. 1
1
El mantenimiento de equipos de alta tecnología constituye una clara excepción. Su mantenimiento en general está
basado casi exclusivamente en las recomendaciones del fabricante, pues en general es el único que tiene suficiente
experiencia en su máquina.
Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que referimos el plan de
mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un motor, una bomba, una válvula,
un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo)
que llegarían a generar más de 4.000.000 de órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El
trabajo burocrático y la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La ela-
boración de las gamas de mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siem-
pre estaría incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.
La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los
ítem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, y referir el plan a ellas.
El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere de conocimien-
tos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el personal de operación. Esto
ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo
ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una planta automatiza-
da puede resultar incluso aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de
producción realice el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lectu-
ras, tomas de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le
hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.
Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado, no hay
que modificarlo
Como se ha comentado en el apartado 2.3. La mejora continua del plan de mantenimiento, se
trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentación constante de información. Las
averías que surjan y la experiencia que van desarrollando los técnicos al realizar las diferentes
tareas del plan hacen que los técnicos propongan nuevas inspecciones, cambio en las periodicida-
des, y anulación de tareas por considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no
existen cambios en el plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las suce-
sivas ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.
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Lo ideal es que sea el personal habitual de la planta (ya sea el personal del propietario o del con-
tratista principal) quien realice el plan de mantenimiento de toda la planta, dirigidos por el jefe de
mantenimiento. Eso, sin duda, ayuda al proceso de implantación.
Cuando por falta de tiempo, falta de conocimientos o experiencia o incluso por falta de voluntad
para realizarlo la elaboración del plan de mantenimiento no puede encargarse al personal habi-
tual de la planta, es posible contar para este servicio con una empresa externa experimentada.
Como siempre, las empresas que pueden prestar este servicio pueden ser las siguientes:
⎯ El servicio técnico de los fabricantes de los equipos principales. Siempre habrá que tener
en cuenta que es posible que el conocimiento que tiene de los equipos auxiliares y del re-
sto de equipos que forman la instalación será mucho menor que el conocimiento de sus
propios equipos.
⎯ La ingeniería que ha desarrollado el proyecto. No suele ser una buena opción, pues se
mueven en un plano teórico normalmente alejado de la realidad del trabajo del día. Habi-
tualmente, las tareas y las frecuencias que propone deben ser revisadas con mucho cuida-
do
⎯ La empresa que ha suministrado los equipos y ha construido la planta. Tampoco suele ser
una opción, ya que suele considerar la elaboración de instrucciones de mantenimiento co-
mo una obligación impuesta y en otras ocasiones, una oportunidad estupenda para trasva-
sar determinadas responsabilidades en caso de deficiente funcionamiento. Los planes de
mantenimiento propuestos por los fabricantes y constructores deben ser siempre analiza-
dos por expertos en mantenimiento.
3 AUDITORÍAS TÉCNICAS
Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza la degradación
que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de fotografía instantánea
del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de los equi-
pos que la componen. Puede decirse que una auditoría técnica sirve para determinar todos los
fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos datos, es posible
determinar qué equipos necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su
vida útil, y qué reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un
estado técnico aceptable.
Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la instalación, por lo que sólo
puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y auxiliares que componen la
planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de trabajo.
tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y experiencia que los técnicos propios
no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial y no contaminada por el día a día.
⎯ Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil
⎯ Por otro lado hace que el contratista se sienta ‘observado’, sobre todo si la realización de
auditorías se realiza de forma periódica
3.2.5. Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en una planta industrial
Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un alto coste, con-
viene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado suficientemente bueno
como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad de que será rentable. Así, si
una planta se encuentra fuertemente degradada y debe aumentarse su capacidad productiva por-
que el mercado lo está demandando, el propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la
planta o diseñar una nueva con mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un
alto coste, habrá que conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder
que realizar la parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instala-
ción.
Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la ayuda de una em-
presa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la decisión.
Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalación en áreas. Para evaluar cada
una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista funcional), y cómo consi-
gue hacerlo (punto de vista técnico).
Para analizar la instalación desde el punto de vista funcional, el primer paso es definir lo que tie-
ne que hacer esa área, esto es, cuál es su función o funciones e incluso es posible cuantificarlo
fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas estas funciones, y fijados los rangos
normales de funcionamiento o especificaciones, se estará en disposición de comprobar si ese
área es capaz de cumplir la función para la que está destinada. Así, por ejemplo, la función de
una estación de gas es proporcionar combustible gas a una temperatura, una presión y con un
grado de suciedad determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo
además el caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de
operación posibles, puede decirse que el sistema ‘funciona’ correctamente. De esta forma se
comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus especificaciones
Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en la estación de
gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva por si el otro tuviera
algún problema. Es posible que el filtro de reserva esté fuera de servicio, incluso completamente
destruido. La estación de gas alcanzará sus especificaciones correctamente (desde un punto de
vista funcional el sistema funciona, cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera
de servicio. Si sólo se analizan las especificaciones globales del área no sería posible determinar
que un filtro de reserva está fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la
misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no sólo es necesa-
rio conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino también cómo las alcan-
za (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).
Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos partes: una primera,
en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales, que tratan de determinar si
el área cumple su función perfectamente, y una serie de inspecciones técnicas que tratan de de-
terminar si el estado técnico de cada uno de los equipos significativos que componen esa área es
el correcto.
¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado de cada torni-
llo? Evidentemente, no. Un análisis exhaustivo de cada elemento que compone la planta haría
que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que determinar hasta donde llegar.
La realización de una Auditoría Técnica no está exenta de dificultades para su realización. Las dos
fundamentales son el coste y la interferencia con la normal explotación de la planta. La planifica-
ción de la auditoría se convierte así en una cuestión fundamental, no solo para poder realizar
ésta al mínimo coste posible, sino incluso para hacerla viable.
Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de pruebas en varias categorías:
⎯ Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación normal de la
planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de inspecciones visua-
les y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal instalada en la planta o con
otra montada expresamente para la realización de estas pruebas. Se trata también de che-
queos en equipos redundantes o que no tienen un funcionamiento continuo.
⎯ Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un coste bajo. Supone situar la
planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas maniobras que condi-
cionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que presenta su realización no es
tanto el coste en sí de la prueba, sino el coste que conlleva situar la planta a una carga dife-
rente a la óptima desde el punto de vista económico. Pueden ser pruebas para las que es
necesario parar la planta, situarla en determinadas condiciones (mínimo técnico, carga base),
⎯ Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para las que se ne-
cesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con conocimientos especia-
les en el manejo de determinados equipos o especialidades concretas (metalurgia, química,
alta tensión). Pueden ser pruebas como la termografía (para la que se necesitan medios es-
peciales – cámara termográfica-) y conocimientos en esa materia.
⎯ Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso más desfavorable.
Clasificando las pruebas en las categorías que se indican se facilita enormemente el proceso de
programación de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer grupo de pruebas que
no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier momento con personal y medios
de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de pruebas que deben realizarse cuando se prevea
que la planta estará en una situación determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena
carga, a carga base, subiendo o bajando carga). Tampoco presentará este grupo de pruebas ma-
yor complicación que el de buscar el momento más adecuado, el momento en que no tiene inter-
ferencia con la explotación comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa
de carga pero tienen un alto coste. La única complicación es buscar presupuesto para realizarlas.
Y por último, el grupo de pruebas más complicado de encajar es aquel compuesto por las que
tienen un alto coste y además interfieren con el programa de carga.
Curiosamente, más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el estado técnico
de la planta corresponden al tipo ‘a realizar sin afectar el programa de carga y de bajo coste’. Por
tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen no tienen ningún obstáculo para ser
realizadas.
Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el estado técnico de
una instalación. Evidentemente, será aconsejable que la empresa conozca ese tipo de instalación,
pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar información realmente útil. Es decir, la em-
presa a la que se encarga el trabajo de evaluar técnicamente la planta debe ser una experta co-
nocedora no de las instalaciones industriales a nivel genérico, sino de ese tipo de instalación con-
creto.
Además, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones esté garantizada. Por ello, si
la empresa está vinculada al contratista que realiza la operación y mantenimiento de la instala-
ción, o si puede usar este informe para que se le adjudique un contrato, los resultados de su in-
forme tendrán al menos una sombra de duda.
En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas expertos en este tipo
de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo también es suficientemente ex-
perto.
El objetivo final de una auditoría técnica es realizar un informe sobre el estado de la instalación
para que, basado en él, los responsables de la instalación tomen importantes decisiones sobre
ella. Estas decisiones pueden ser:
⎯ No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditoría técnica no puede
ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia en la realización de
determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la metodología adecuada, de
determinadas herramientas de diagnóstico y sobre todo, de personal experimentado
⎯ Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza la auditoría
tiene intereses en la instalación, en el contratista o con el propietario, las conclusiones de su
informe siempre estará bajo sospecha, a menos que estén muy bien fundamentadas.
⎯ Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la instalación no
sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de inspección sencillas de reali-
zar, siendo ese el criterio más importante para definirlas. Las pruebas que determinan el es-
tado de una instalación son las que son, sean fáciles o difíciles de realizar. Intentar simplificar
las pruebas puede hacer que sus resultados no sean fiables.
⎯ Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez determinadas y
acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas efectivamente a cabo. Si por
razones de producción, de complejidad o de colaboración del personal habitual una parte de
las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no será completo y por tanto, puede ser
que las conclusiones no lo sean tampoco.
⎯ Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es imprescindi-
ble que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe suficientemente detallado
y clarificador. Es conveniente además que tenga dos partes diferenciadas y fácilmente locali-
zables: un resumen ejecutivo, que contendrá las conclusiones más importantes y que será lo
que leerá la alta dirección, y un detalle de las pruebas y resultados obtenidos, que será lo
que lean los técnicos y mandos intermedios responsables de la planta.
⎯ Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditoría técnica se realiza con el
objetivo de determinar el estado de una instalación. Si las conclusiones no se llevan a la
práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se solucionan, puede conside-
rarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de dinero.
4 AUDITORÍAS DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
4.1. Qué es una auditoría de gestión de mantenimiento
⎯ Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o interven-
Departamento
RENOVETEC técnico RENOVETEC
Formación en Tecnología www.renovetec.com
24 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6
ciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no afecten a los clientes
(externos o internos)
⎯ Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que permita a los
responsables tomar decisiones.
Realizar una Auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo se gestiona cada
uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se persigue al realizar una audi-
toría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo: es
saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento deter-
minado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los
resultados.
Claro está que hay que diferenciar entre auditorías técnicas vistas en el apartado anterior y las
auditorías de gestión. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en una empresa, pero des-
de un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de determinar el estado de una instala-
ción. Las segundas tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de manteni-
miento y de su forma de gestionar.
⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo si el estudio
lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente útil para la con-
tratación de seguros de maquinaria o de gran avería, consiguiéndose, en caso de que el
informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas
⎯ Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan correcta-
mente (no-conformidades) y propone un plan de acción realmente útil y rentable
En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de mantenimiento, y sobre to-
do, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de gran alcance están interesadas en
saber si la gestión que se realiza es la adecuada.
En segundo lugar, las plantas industriales degradadas también están interesadas en conocer si
los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseño o a una gestión inadecuada de la
producción o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta que aunque se cambien los equi-
pos o se reparen todas las averías que existan en una planta en un determinado momento
(parada, puesta a punto, etc.) si la gestión que se hace del mantenimiento es inadecuada la plan-
ta volverá a estar degradada en un corto espacio de tiempo.
Por último, las empresas en las que la seguridad es importante por la peligrosidad potencial de
las instalaciones (refinerías, industria química y petroquímica, centrales nucleares, etc.) también
necesitan saber que el mantenimiento y las prácticas que se siguen en ese departamento son las
correctas.
Entre los problemas que más se repiten al realizar auditorías de gestión en diferentes empresas
están los siguientes:
plan de acción, es decir, donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del
informe que leerá con mayor atención la Dirección de la empresa, y será la base del trabajo de
los responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la auditoría.
Es importante que el plan de acción contemple, además de las recomendaciones o propuestas,
un responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá llevarse a cabo cada
una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado destinado a definir plazos y res-
ponsabilidades hará que las acciones se diluyan y que no haya un compromiso claro para implan-
tar esas mejoras.
Aunque las auditorías de gestión pueden realizarse de forma interna, es decir, con personal pro-
pio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una empresa externa no vinculada
al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.
Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las siguientes:
5 I MPLANTACIÓN DE RCM
RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación, sus consecuen-
cias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un informe escrito por F.S.
Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amé-
rica en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido usado para diseñar el mantenimiento y la gestión
de activos en todo tipo de actividad industrial y en prácticamente todos los países industrializados
del mundo. Este proceso definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM,
que ha sido mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores
evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por Nowlan y
Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que surjan un gran número
de metodologías de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus
autores también llaman “RCM”. Muchos de estos otros procesos no alcanzan los objetivos defini-
dos por Nowlan y Heap, y algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y
resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.
Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera unos criterios míni-
mos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado “RCM” surgió en 1999 la norma
SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA 1012. No intentan ser un manual ni una guía de
procedimientos, sino que simplemente establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe
satisfacer una metodología para que pueda llamarse RCM. Ambas normas se pueden conseguir
en la dirección http://www.sae.org
⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta disponibilidad de la
planta
⎯ Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta para
afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.
La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada uno
de los sistemas que componen la planta, a saber:
Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos que componen
el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas funcionales, diagramas
lógicos, etc.
Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de funciones del siste-
ma en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de cada equipo significativo inte-
grado en cada subsistema.
Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados
en la fase anterior
Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en
críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias
Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los efectos de los fa-
llos.
Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener unos conocimien-
tos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar el servicio con una con-
sultoría especializada en la implantación de RCM o con una empresa de mantenimiento generalis-
ta que ofrezca este servicio.
En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de trabajo, cierto ma-
terial (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que es la persona que dirige
todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la siguiente:
⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a todos los inte-
resados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y producción, otras secciones co-
mo ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que van a estar implicados.
El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un resultado acorde con el
fuerte desembolso si se dan estas condiciones:
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El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Insti-
tute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llama-
das <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación
de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”. TPM es una filosofía de mantenimiento
cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras
palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de
la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
⎯ Cero averías
⎯ Cero tiempos muertos
⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos
⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir
a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la elimi-
nación de las pérdidas antes de que se produzcan.
⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de
cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en
el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo di-
seño y desarrollo, ventas y dirección.
Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos
defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina
debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspon-
dientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas
las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas
de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la maña-
na, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de
él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar pro-
puestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el análisis sea realizado en conjunto por
el personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja pro-
ductividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que
tengan éxito.
Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el manteni-
miento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de manteni-
miento se han transferido al personal de producción, que ya no siente el equipo como algo que
reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador sien-
te el equipo como suyo.
⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de
mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de
ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores co-
nocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto
también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo
que requiere.
⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmonta-
jes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no
integrado en la estructura de producción.
La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la
máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al tra-
bajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejo-
ra la motivación del personal.
Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la pri-
mera son las personas y la organización el centro del proceso, y es en estos dos factores en los
que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas
preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo
es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarro-
llar es cambio de actitud son los siguientes:
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo es-
tado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de
aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se bus-
ca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del
programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la em-
presa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan
todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree
una atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités depar-
tamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este
objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad
real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes Pérdidas”.
Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las
actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al programa TPM con
una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invita-
dos de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se defi-
ne y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y man-
tenibilidad.
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus activida-
des inmediatamente después de la ”partida oficial”. En este momento el departamento de mante-
nimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados
por los grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de manteni-
miento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y
habilidades.
11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad de la implan-
tación.
Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de
consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento pro-
ductivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramien-
to a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas.
Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial,
dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción
el liderazgo del proyecto de implantación
TÉCNICAS AVANZADAS DE
MANTENIMIENTO
EN EL SECTOR MINERIA
Organización, planificación y optimización del
mantenimiento
6 y 7 Noviembre 2009
Antofagasta — Chile
7 ANÁLISIS DE AVERÍAS
El análisis de averías tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas
averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto coste) para adoptar medidas
preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del análisis de averías:
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes
que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran. Si cuando se rompe una pieza
simplemente se cambia por una similar, sin más, probablemente se esté actuando sobre la causa
que produjo la avería, sino tan solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfer-
medades, sino sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla:
pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar sobre ella.
Cuando se estudia una avería es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre
ellos, siempre deben recopilarse los siguientes:
1 Relato pormenorizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y después de la avería.
Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente (incluso los
operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se llevaron a cabo en todo mo-
mento.
2 Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina: temperatura exterior,
humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del equipo, temperatura del agua
de refrigeración, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energía eléctrica (si hubo
cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energía), tempera-
tura del vapor (si el equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cual-
quier suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
3 Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier anomalía
encontrada.
4 Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad,
con un MTBF alto, será necesario remontarse a varios años atrás. En equipos con un MTBF
bajo, que presentan bastantes incidencias, bastará con detallar los fallos ocurridos el último
año. Por supuesto, será importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de
poder analizar la frecuencia con la que ocurre.
5 Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Será importante destacar datos como la
temperatura y presión a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, y en general, el
valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la zona que ha
fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero también en todo el equi-
po, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pieza que ha fallado. En
ocasiones, cuando el fallo es grave y repetitivo, será necesario montar una serie de sensores
y registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en mu-
chos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son re-
presentativos de lo que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a
veces se convierte en una herramienta muy útil, pues determinadas condiciones que provo-
can un fallo no se dan en todo momento sino en periodos muy cortos (fracciones de segun-
do por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete: provocan aumentos de presión durante
periodos muy cortos que llegan incluso a superar en 1000 veces la presión habitual.
Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de determinar la
causa que produjo el fallo.
Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:
En ocasiones, confluyen en una avería más de una de estas causas, lo que complica en cierto
modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cuál fue la causa principal y
cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la avería.
⎯ Por desgaste. Se da en piezas que pierden sus cualidades con el uso, pues cada vez que en-
tran en servicio pierden una pequeña porción de material. Es el caso, por ejemplo, de los
cojinetes antifricción.
⎯ Por rotura. Se produce cuando aplicamos fuerzas de compresión o de estiramiento a una pie-
za sobrepasando su límite elástico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso,
por ejemplo. Las roturas a su vez pueden ser dúctiles o frágiles, dependiendo de que exista o
no-deformación durante el proceso de rotura. Así, las cerámicas, en condiciones normales
presentan roturas frágiles (las piezas pueden encajarse perfectamente tras la rotura), mien-
tras que el aluminio presenta una rotura dúctil, con importantes deformaciones en el proceso
que impedirían recomponer la pieza rota por simple encaje de los restos.
⎯ Por fatiga. Determinadas piezas se encuentran sometidas a esfuerzos cíclicos de presión y/o
estiramiento, en el que la fuerza aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. La
diferencia importante con el caso anterior (fallo por rotura) es que estas fuerzas cíclicas están
por debajo del límite elástico, por lo que en principio no tendrían por qué provocar roturas.
Pero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia
el interior de la pieza. De forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede
resistir una pieza antes de su rotura por fatiga, en función del tipo de material y de la ampli-
tud de la tensión cíclica, aunque el margen de error es grande. Determinados fenómenos
como la corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de
fatiga del material.
Otra de las causas por las que una avería puede producirse es por un error del personal de pro-
ducción. Este error a su vez, puede tener su origen en:
⎯ Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo, que hace al
operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada
⎯ Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. Por ejemplo, introducir agua en una caldera
caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua; al no conocerse qué cantidad de
agua hay en su interior, es posible que esté vacía y caliente, por lo que al introducir agua en
ella se producirá la vaporización instantánea, con el consiguiente aumento de presión que
puede provocar incluso la explosión de la caldera.
⎯ Factores físicos del operador: este puede no encontrarse en perfectas condiciones para reali-
zar su trabajo, por mareos, sueño, cansancio acumulado por jornada laboral extensa, enfer-
medad, etc.
⎯ Factores psicológicos, como la desmotivación, los problemas externos al trabajo, etc., influ-
yen enormemente en la proliferación de errores de operación
⎯ Falta de formación
⎯ Realización de montajes y desmontajes sin observar las mejores prácticas del sector
⎯ No respetar o no comprobar tolerancias de ajuste
⎯ No respetar o no controlar pares de apriete
⎯ La reutilización de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutiliza-
ción de elementos de estanqueidad
⎯ Por el uso de repuestos no adecuados: repuesto no original, que no cumple las especificacio-
nes necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado
⎯ Por el uso de herramienta inadecuada. El caso más habitual es el empleo de llaves ajustables
que provocan en muchos casos el redondeo de cabezas de tornillos
Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento también se ven afectados
por factores físicos, psicológicos, por la falta de implantación de procedimientos y por la falta de
formación.
Dependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las
que se indican a continuación
Si se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas es-
tarían:
⎯ Si el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de reducir el desgaste de
la pieza, con una lubricación mayor, por ejemplo. Si no es posible reducir el desgaste, será
necesario estudiar la vida útil de la pieza y cambiarla con antelación al fallo. Estas dos accio-
nes corresponden a mantenimiento. También puede rediseñarse la pieza o una parte de la
máquina para disminuir este desgaste, o utilizar materiales diferentes
⎯ Si el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protectoras o dispositivos
que la reducen (protecciones catódicas o anódicas). También, hacer lo posible para evitar los
medios corrosivos (evitar la humedad, corregir el pH o las características redox del medio,
etc.)
• Reducir la energía y/o la frecuencia de las tensiones cíclicas a las que esté
sometida la pieza
• Cambiar el material, por otro con menor número de defectos (grietas, fisuras.
Hay que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta ya
existente)
⎯ Si el fallo se produce por dilatación, modificar la instalación de manera que se permita la libre
dilatación y contracción del material por efecto térmico, bien modificando soportes, bien in-
corporando elementos que absorban las dilataciones y contracciones del material
⎯ Si se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo
correcto será cambiar el material, el diseño de la pieza o las características de la pieza que
falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo (tanto
normales como esporádicas). Es posible que el cambio en una pieza lleve aparejados otros
cambios (reforma para adaptar la nueva pieza, cambios en otros equipos, etc.).
Un caso muy especial de análisis de fallo lo constituye el análisis metalográfico de piezas que han
fallado. El análisis metalográfico, que se realiza en laboratorios especializados, aporta información
muy precisa sobre la forma de rotura de una pieza, la zona de inicio del problema, la evolución, y
la composición del material que ha fallado.
Las técnicas más usuales son las siguientes, aunque hay otras técnicas que pueden emplearse:
⎯ Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo análisis micro-
estructurales, estudios de superficies de fractura, microanálisis químico de EDS (Electron
Dispersive Spectroscopy), y estudios de porosidad, entre otros.
⎯ Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análisis microestruc-
turales y estudios de metalografía cuantitativa: (determinación de tamaño de grano aus-
tenítico, cantidad de fases, clasificación de inclusiones y cantidad de porosidad).
Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la producción, a la calidad de los
productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es con-
veniente, casi imprescindible, realizar un análisis de averías. Si no se tienen los conocimientos, el
personal o el tiempo necesario para realizar este análisis, puede recurrirse a una empresa espe-
cializada.
Lo habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se confía en su criterio. En
segundo lugar, la opinión y el análisis de la situación que puede hacer el fabricante del equipo
pueden resultar de mucha ayuda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de
sus equipos. Hay que tener en cuenta que en muchos casos realizará este análisis de forma gra-
tuita, porque es el primer interesado en conocer cómo y cuando fallan sus equipos.
Si se tiene contratado el mantenimiento con una empresa externa y el contrato es de gran alcan-
ce, el propietario debe exigir a la empresa contratista no sólo la solución a los problemas que
surgen, sino información detallada de los incidentes que ocurren. Muchas empresas contratistas
‘escatiman’ esta información al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa to-
do. Sólo las empresas más serias son conscientes de que la ocultación de información y la no
realización de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos y/o la ocultación de los
resultados de estos análisis merman la confianza del cliente y favorecen que se vuelvan a repetir
una y otra vez los mismos fallos.
Por último, puede contarse con una empresa especializada este tipo de análisis, siempre conside-
rando que debe ser imparcial y sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una avería, y
que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han provocado el fallo.
8 LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN:
SOFTWARE DE MANTENIMIENTO
RENOVETEC Formación
Departamento en Tecnología
técnico RENOVETEC www.renovetec.com
46 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, VOLUMEN 6
Hay que recordar que cuando se adquiere un Sistema de Gestión de Mantenimiento Asistido por
Ordenador se adquiere un programa vacío que hay que configurar, o utilizando la jerga informáti-
ca, habrá que parametrizar. Habrá que cargar los equipos y activos de que dispone la planta,
habrá que diseñar un esquema de generación y cierre de órdenes de trabajo, habrá que cargar el
mantenimiento preventivo diseñado para la instalación, la forma en que se gestionará la entrada
y salida de materiales de repuesto del almacén de repuestos, la forma en que se solicitarán los
materiales que se necesite y la gestión de compras, etc. Es muy normal acometer el proceso de
implantación sin tener una idea clara de lo que se quiere, sin tener experiencia en este tipo de
trabajo, y comenzar a introducir datos en el ordenador con una estructura que después será muy
difícil cambiar.
Para que el proceso de implantación sea el correcto y se obtenga el máximo partido del sistema
es conveniente definir en primer lugar qué objetivos se pretende alcanzar, definir de manera pre-
cisa qué es lo que se quiere conseguir con la implantación.
⎯ Ahorrar dinero
⎯ Poder disponer de información de manera rápida que ayude a los responsables de manteni-
miento y de producción a tomar decisiones.
Puede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados
Ya que el primer objetivo de toda empresa es ganar dinero, y el segundo es ganar cada día más,
cualquier nueva actividad que se emprenda debe suponer o bien un ahorro en los costes o bien
un aumento de los ingresos. Por tanto, el nuevo software debe proporcionar, a corto-medio plazo
un ahorro en los costes (puesto que el aumento en los ingresos no parece que se pueda conse-
guir por esta vía). Por ejemplo, debe suponer una disminución del personal indirecto, un ahorro
en el consumo de repuesto al saber en todo momento lo que tenemos (evitando así comprar ma-
teriales que tenemos en stock), aumento de la disponibilidad de los equipos (facilidad para locali-
zar el repuesto que tenemos en stock, posibilidad de incorporar un fichero con diagnósticos de
averías que nos permita localizar rápidamente un problema), etc.
Para conseguir ahorrar dinero, se debe, pues:
El segundo gran objetivo que debe marcarse una empresa que implanta un GMAO es el de dispo-
ner de información de manera rápida y sencilla que permita una más acertada toma de decisio-
nes. Es muy importante definir qué información es valiosa, que informaciones deben estar dispo-
nibles en todo momento con facilidad.
Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informático bien implanta-
do puede ser la siguiente:
⎯ Planificación del mantenimiento. Todas las órdenes de trabajo periódicas deben generarse,
además, automáticamente. Debe ser posible consultar la carga de trabajo programado en un
periodo determinado
⎯ Histórico de averías de todos los equipos. Este histórico puede estar dividido por sistemas,
áreas, equipos individuales, etc.
Si los objetivos marcados son los descritos en el apartado anterior (ahorrar dinero y disponer de
información útil), el proceso de implantación debe apuntar en esa dirección. Es muy habitual no
definir objetivos al comenzar el proceso de implantación de un sistema de gestión de manteni-
miento informatizado, y ponerse a realizarlo sin más. Como consecuencia, pueden surgir una se-
rie de problemas que alejan de los dos objetivos establecidos como los más importantes: el aho-
rro de dinero y la disposición rápida y sencilla de información valiosa para la toma de decisiones.
Pueden darse entonces algunas de las siguientes situaciones:
⎯ Coste del sistema mucho mayor del esperado, al no haber tenido en cuenta el alto cos-
te de implantación
⎯ Aumento del personal indirecto. Al no haber tenido en cuenta la carga de trabajo adicio-
nal que tiene una determinada forma de operar (para abrir y cerrar O.T., para dar de alta o
baja materiales en el almacén, para realizar las compras a través del sistema, etc.), el resul-
tado final es que resulta necesario incrementar el número de técnicos indirectos e improduc-
tivos para la introducción de datos en el sistema, cuando antes no había nadie encargado de
esta función improductiva
⎯ Aumento del volumen de información en soporte papel. El sistema que debería buscar
la reducción de la información en soporte papel proporciona montones de informes, a veces
voluminosos, donde antes no se generaba ninguna documentación. Se gasta más en papel,
en tonner, se plantea la posibilidad de adquirir nuevas impresoras más rápidas, se necesita
más espacio para estanterías, se genera un volumen mayor de residuos (papel) que hay que
gestionar, se requiere de más personal administrativo para manejar esta información, etc.
⎯ El sistema proporciona datos, pero no proporciona información. O al menos no pro-
porciona toda la información que precisamos. Una buena parte de la información útil necesa-
ria hay que generarla después con otras aplicaciones informáticas de desarrollo propio, como
hojas de cálculo, pequeñas bases de datos, o incluso, hay que seguir calculándolas de forma
manual.
⎯ La información no es fiable. Los sistemas de trabajo son tan engorrosos que los operarios
no son rigurosos y se los saltan habitualmente, con lo que se pierde información y fiabilidad.
Por ejemplo, si no se anotan todos los movimientos de almacén, cuando se realice un inven-
tario no coincidirá lo que hay realmente en el almacén con lo que hay registrado en el siste-
ma informático. Consecuentemente, al solicitar un inventario a través del sistema éste no
reflejará la realidad, no será fiable.
⎯ Codificación de los equipos. Creación de la estructura arbórea que contiene todos los acti-
vos de la planta y las relaciones de dependencia entre ellos
⎯ Introducción de los equipos en el sistema. Carga de los equipos en el sistema informático,
junto con las características más importantes de éstos
⎯ Introducción del personal en el sistema. Carga de las fichas de personal en el sistema, in-
cluyendo todos los datos relevantes para mantenimiento.
⎯ Codificación de tareas. Las tareas, sobre todo las tareas de mantenimiento programado de
carácter periódico deben estar codificadas, para facilitar (en algunos casos posibilitar) su planifi-
cación o programación en el tiempo. Debe diseñarse en esta fase el tipo código que deben tener
las tareas
⎯ Definición del Plan de Mantenimiento Programado. Una de las partes más importantes de
la implantación es la definición del plan de mantenimiento, que debe ser anterior a la puesta en
marcha del sistema información o parametrización del sistema de GMAO. Aunque parezca obvio,
es necesario recordar que el sistema informático no genera un plan de mantenimiento, sino que
gestiona un plan de mantenimiento previamente diseñado por el personal de mantenimiento.
⎯ Introducción del Plan en el Sistema
⎯ Definición de determinadas formas de funcionamiento:
• Apertura y cierre de órdenes de trabajo
• Entradas y salidas del almacén
• Gestión de compras
⎯ Diseño de los informes que debe generar el sistema. Es, evidentemente, la parte más im-
portante de la implantación. A menudo olvidada o deficientemente tratada, la información que
devuelve el sistema con todos los datos introducidos y que permite tomar las decisiones adecua-
das es la parte más importante del proceso y el objetivo último de éste. Antes de adquirir un sis-
tema GMAO y desde luego, antes de implantarlo, debe estar muy claro cuál es la información
que se pretende obtener de él y que justifica tanto esfuerzo y la fuerte inversión.
La lista de tareas que es conveniente preparar en paralelo a la implantación del programa para
que estén listos en el momento preciso en que se necesiten sería la siguiente:
La adquisición y preparación del programa informático pocas veces puede ser abordado por el
personal habitual, a menos que se contrate nuevo personal específicamente para esa función. Si
se trata de hacer con el personal habitual, el principal problema que surge es que se descuidan
durante mucho tiempo trabajos muy importantes. Es habitual que sea el propio jefe de manteni-
miento el que aborde este trabajo, pensando que es algo sencillo y compatible con su labor dia-
ria. Pero normalmente no es así. A no ser que se trate de plantas sencillas, con pocos equipos, y
que se pretenda una implantación simple, la carga de trabajo que supone es muy importante.
Para una planta mediana, puede suponer entre 500 y 1000 horas/hombre, es decir, entre tres y
seis meses de trabajo exclusivo de un técnico con experiencia. Es evidente que el trabajo de pa-
rametrización no es compatible con la labor diaria, y tratar de realizarlo sin tener en cuenta eso
suele suponer el descuido del trabajo diario o la prolongación de la implantación durante muchos
meses, incluso años.
Por tanto, en la mayoría de los casos la parametrización del programa debe ser contratada con
una empresa externa.
El candidato más inmediato para contratar este tipo de trabajo es, por supuesto, la empresa que
diseña y suministra el programa. Tiene personal preparado para esta función, y además suele
estar muy entrenado para hacerlo. Puede contratarse la parametrización junto con el programa, y
obtener así un precio razonable por el servicio. Siempre habrá que exigir que el técnico que dirija
la implantación sea una persona de experiencia acreditada que hay realizado trabajos parecidos
en otras ocasiones.
La segunda opción suele ser una empresa generalista, capaz de ofrecer el servicio de implanta-
ción de software. En algunos casos, no siempre, el precio puede ser más ventajoso. También en
este caso habrá que tener muy en cuenta que los técnicos destinados a esta función tengan una
experiencia acreditada en este tipo de trabajos.
9 FORMACIÓN
Como se verá más en detalle en el apartado 22.5, la formación es una actividad continua y de
gran importancia en los departamentos y empresas de mantenimiento. No es extraño pues que
la formación del personal de un departamento de mantenimiento sea una actividad para el que
una empresa suela recurrir a una compañía especializada.
Es indudable que entornos tan especializados como los departamentos de mantenimiento la for-
mación adquiere una importancia mucho mayor que en otros departamentos de la empresa. Casi
todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son cons-
cientes de la importancia de la formación para la mejora del desempeño en puestos técnicos.
¿Qué ventajas tiene dedicar tiempo y recursos a la formación del personal de mantenimiento? Sin
duda, numerosas e importantes.
En primer lugar se puede afrontar la rotación de personal con mejores garantías. Asegura tener
personal formado en cantera, con un coste bajo si se estructura adecuadamente, para tener una
respuesta rápida en caso de rotación no deseada. Además, las actividades de formación, si son
continuadas, suponen un atractivo para el trabajador que evita la salida de personal y fideliza la
plantilla. Es fácil además para la empresa reclutar personal, por ese atractivo especial que tienen
las empresas que ofrecen formación a sus empleados.
En segundo lugar, minimizan los riesgos inflacionistas en el coste de la mano de obra, y permite
establecer políticas retributivas estables, en las que no sea necesario hacer demasiadas excepcio-
nes. La marcha de un trabajador que busca una mejora salarial que la empresa no puede ofrecer
puede combatirse sin problemas sin necesidad de renegociar las condiciones económicas con ca-
da trabajador del área de mantenimiento que comunique su intención de dejar la empresa.
Hay que tener en cuenta además que cuando se incorpora un trabajador necesita de un periodo
de adaptación hasta conocer las singularidades de su trabajo. Los periodos de adaptación del
trabajador de mantenimiento hasta que éste está en disposición de desempeñar su puesto de
trabajo con eficacia pueden acortarse enormemente si se cuenta si se cuenta con un plan de for-
mación que considere este periodo inicial de forma especial. Se este plan se preocupa además
de ir mejorando paulatinamente sus conocimientos y habilidades, se consigue una plantilla eficaz.
Un plan de formación bien estructurado facilita la promoción interna del personal. Con la creación
de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido
que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa
Por último, es indudable que una formación bien diseñada reduce el riesgo de accidente, al mejo-
rar el conocimiento que el trabajador tiene sobre las tareas que realiza. Si además el plan está
especialmente concebido para este fin, los resultados son rápidos y concluyentes.
Las actividades de formación que organiza una empresa pueden ser de varios tipos:
⎯ Formación inicial, para los técnicos y mandos que se acaban de incorporar. Rara vez se
subcontrata
No es fácil para una empresa tener personal interno capacitado para dar formación al personal, y
menos aún tenerlo en dedicación exclusiva para esta actividad. Por ello, la mayoría de las empre-
sas recurren a compañías especializadas para que les organicen e impartan las actividades de
formación que necesitan.
Las empresas que imparten formación técnica relacionada con el mantenimiento son de tres ti-
pos:
⎯ El fabricante o el suministrador de equipos, que imparte formación inicial, avanzada o muy
especializada en los equipos que suministra, fabrica o diseña. En este caso, puede facilitar
esta formación desplazándose a las instalaciones del cliente, o, sobre todo en el caso de for-
mación muy especializada, prefiera que sea el personal a formar el que se desplace a sus
instalaciones
⎯ Compañías especializadas en un tipo de equipo o servicio. Así, no es extraño que una em-
presa de control químico pueda dar formación en calderas o en torres de refrigeración a otra,
sea cual sea el fabricante de esos equipos. Tampoco es extraño que una empresa especiali-
zada en servicios de mantenimiento predictivo organice actividades de formación en análisis
de vibraciones, por ejemplo, bien a instancias de la empresa cliente o bien por iniciativa pro-
pia.
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