ALAN LOY McGJNNIS

En el hogar, en la iglesia, · en el trabajo, en

dondequiera que ejerce su influencia, usted
tiene tanto el privilegio como la responsabili-
dad de alentar a quienes están bajo su cuidado
o supervisión. Además, tiene . en sí un sano
amor propio que le empuja hacia adelante en el
camino de la excelencia.
Es aquí que entran los muy acertados con-
sejos del pastor, consejero y autor Alan Loy
McGinnis.
Si usted aplica sistemáticamente las doce
reglas sencillas que él expone en las páginas de
este libro, no podrá menos que percibir una
acelerada superación en aquellos que le ro-
dean . ~ . y ¡en usted mismo!
PO& EL MISIIO AtJTOa
L/l AMISTAD: Factor Decisivo en las
Relaciones Humanas
OTL\8 OIIL\8 APIND
Cómo llegar a Ser Vencedor, R. Escandón
Cómo Mejorar Sus Relaciones Humanas,
L. Hudson
¿DiferenCias Personales? ¡Enfréntelas con
Amor!, D. Augsburger
Domine las Tensiones, W. P. Keller
Nos Veremos en la Cumbre, Z. Ziglar

EDrroJUAL MUNDO IIIBP.ANO

46117 4125.88
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Cómo Se Logra
en Otros
y en flosotros

ALAN LOY McGJNNIS

Traducción de
Amoldo
,. Canclini

EDITORIAL MUNDO HISPANO

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© Copyright 1987, Editorial Mundo Hispano. Publicado

originalmente en inglés por Augsburg Publishing House,
Minneápolis, Minnesota, bajo el título Bringing Out the Best
in People, © 1985 Alan Loy McGinnis. Traducido y publica-
do con pemúso. Todos los derechos reservados. Prohibida su
reproducción total o parcial.

Primera edición: 1987

Clasifiquese: Vida Cristiana
ISBN: 0-311-46107-7
E.M.H. Art. No. 46107
8 M 3 87
Printed in U.S.A. 4825-88
 Dedicatoria

Este libro trata sobre cómo enseñar a Jos demás a tener

éxito y está dedicado a un hombre que no necesita leerlo:
William B. Carruth.
Cuando Carruth llegó a la Escuela Friendwood, un
abrumador día de septiembre de 1949, debió haberse
sorprendido un tanto ante el andrajoso grupo de mucha-
chos que encontró allí. Se usaba sólo un edificio para
alojar a los doce grados escolares; la biblioteca tenía
menos de doscientos volúmenes y había tan pocos
alumnos que al nuevo maestro se le dio una amplia gama
d~s: historia, geografía, instrucción cívica, inglés.
Carruth formaba parte del torrente de hombres que
volvían de una guerra, apurados por recuperar el tiempo
perdido. Sabía exactamente lo que quería ser: maestro.
Eso significaba volver a la universidad y que tendría
treinta y tres años de edad antes de enfrentar su primera
clase. No tenía ilusiones -así imagino- de que llegaría a
hacer mucho dinero trabajando en pueblitos de Texas.
Pero cuando se presentó aquel día ante nosotros,
podíamos reconocer que estaba ansioso por comenzar y
que hablaba en serio. Pero también había un dejo de
travesura en sus ojos, que hacía difícil captar su personali-
dad. Quizá era parte de su ¡:1pelativo, pues siempre hubo
un misterio en cuanto a su pasado y personalidad que
nos mantuvo en guardia. Quizá era la energía y entusias-
mo que puso en su enseñanza. O quizá era la forma en
que se reclinaba en la silla después de clase, con sus
manos detrás de la cabeza, escuchando a un enjambre
de chicos de granja hablándole de sus sueños y temores.
De cualquier modo, enloquecí por él en un mes y le
hubiera seguido a cualquier parte. Eso ocurrió hace
treinta y cinco años, pero aún recuerdo mucho de
aquellas conversaciones, de dónde estuvimos, qué era lo
que decía y cómo me sentía yo.
Hace mucho que Carruth dejó la enseñanza y ahora
vive en tranquilo retiro en Houston, donde espero que
estará encontrando un refresco en el recuerdo de cómo

-
invirtió los mejores años de su vida en algunos niños.
 Indice
Prefacio................................................................... 7
l. La psicología de la motivación......................... 9
2. Esperando lo mejor .......................................... 20
3. Un plan de motivación hecho a la medida ..... 33
4. Comprométase a alcanzar lo mejor ................. 46
5. El manejo del fracaso ...................................... 59
6. Construyendo el impulso interior ..................... 67
7. El poder de una historia de éxito .................... 81
8. El secreto de que los pequeños
éxitos sean grandes ganancias ..................... 90
9. Cuándo alabar y cuándo reprender.. ............... lOS
10. La voluntad de vencer .................................... 114
11. Cómo hacer que la gente
coopere entre sí... ........................................ 123
12. Cómo tratar a los que
producen problemas .................................... 139
13. La personalidad del motivador ........................ 147
14. Por qué ayudar a otros a crecer
puede ser la mayor alegría de la vida ........ 159
Doce Reglas para Lograr
la Superación

l. Espere lo mejor de la gente que usted dirige.

2. Estudie cuidadosamente las necesidades del otro.
3. Establezca patrones de superación elevados.
4. Cree un ambiente donde el fracaso no sea algo fatal.
5. Si los demás van a alguna parte que está cerca de
donde usted quiere ir, coopere con ellos.
6. Emplee modelos para alentar el éxito.
7. Reconozca y aplauda los logros.
8. Emplee una mezcla de refuerzos positivos y
negativos.
9. Apele cautelosamente el impulso competitivo.
10. Establezca una recompensa para la cooperación.
11. Produzca en el grupo una tolerancia para las
tormentas.
12. Mantenga en alto su propia motivación.
 Prefacio

Después de la publicación de mi primer libro, La

Amistad: Factor Decisivo en las Relaciones Humanas,
comencé a recibir algunas solicitudes curiosas. Me llama-
ban dirigentes de empresas, diciendo: "Hemos tenido
problemas particulares al tratar de motivar a nuestros
empleados, e_n especial a los más jóvenes, y necesitamos
que usted venga y hable a nuestros ejecutivos." Al
principio, parecía presuntuoso que un especialista en
relaciones familiares, que no sabía nada de negocios,
tratara de decir a tales líderes cómo manejar sus compa-
ñías. Pero como la mayor parte de mi investigación y
producción literaria había sido sobre la forma en que las
personas pueden llevarse mejor unas con otras, comencé
a buscar formas para ayudar a la gente de negocios en la
aplicación de esos principios.
Los psicólogos del conocimiento han estado haciendo
algunos buenos descubrimientos sobre la motivación,
pero estaba ~uro de que las sugestiones más sanas
sobre cómo inspirar a la gente se encontrarían en la
historia. De modo gue entré a ~uear biografias tan
lejanas como Alejandro Ma~no para aprender en qué
medida los grandes líderes an inspirado a otros para
hacer la segunda milla. Mi investigación me reveló que

7
8 lA SUPERACION

hay sólo alrededor de una docena de principios en la

motivación y que lg gente exitosa los ha estado usando
antes de que se conociera la psicología. Además, des-
cubrí que, al margen de los millones de palabras que se
han escrito sobre Jesús, él había sido raramente estudia-
do desde esa perspectiva, hecho curioso cuandotiñOS'e
da cuenta de que ciertamente él fue el motivador con
más éxito de todos los tiempos.
Así fue como nació el seminario sobre "La superación:
Cómo se logra en otros y en nosotros", que llegó a ser
muy popular. Al principio, di esas conferencias a ejecuti-
vos de alto nivel, en compañías como la IBM, y Cu.añlo
más trabajaba con administrativos más veía qüeeó
ñüestro mundo tan tecnificado, lo queSeñecesitaba eran
administradores que tuvieran habilidad para colaborar
con otros, que supieran cómo eliminar fricciones en sus
funciones y que inspiraran una meta de superación en su
persoñal.
Entonces fue cuando el tema llegó a tener aún más
aceptación. Comprobamos que la mayoría de nosotros
usamos la misma técnica de motivación en casa y en la
oficina, y que resultó que las madres estaban más
interesadas que nadie. Descubrí que virtualmente todo el
mundo es un motivador en alguna situación: cuando
persuadimgs a un amigo que baje de peso, o damos una
llamada de atención a nuestros hijos, o tratamos de lograr
algo a partir de un enredo, somos motivadores. O lo
hacemos QObremente o lo hacemos bien.
El propósito de este libro es el de compartir princiQios
que capaciten a hacerlo bien. Si los incorpora a sus tratos
diarios con la gente, estoy convencido de que el lector se
encontrará abriéndose camino a un ritmo sorprendente.
Más importante aún es que la gente a nuestro alrededor
sentirá mucha gratitud, ya que, como dijo Emerson,
nuestra principal necesidad, es la de alguien que nos
inspire a ser lo que sabemos que podríamos ser.
 El arma más poderosa en la tierra
es el corazón humano ardiente.
FERDINAND FOCH

La Psicología
de la Motivación

¿Nos hemos preguntado alguna vez por qué cierta

gente consigue lo mejor de los demás? Parecen saber
cómo lograr un esfuerzo extra de la gente que dirigen.
Todos los hemos conocido: algunos son maestros o jefes
de compañías, otros son entrenadores deportivos o
madres. Sin tener, con frecuencia, una buena apariencia
o una inteligencia extraordinaria, parecen tener maña
para inspirar a la gente. Esta notable capacidad en el arte
de la motivación los hace altamente exitosos en casi todo
lo que emprendEln.
Por el otro lado, están aquellos que parecerfa que
extraen de nosotros lo peor. Cuando estamos con ciertas
personas nos sentimos cohibidos e ineptos, y nos encon-
tramos actuando en formas negativas que luego nos
sorprenden. Su charla termina siendo una conferencia y,
aunque pretendan inspiramos, de hecho nos intimidan.

Las fuentes de la inspiración

Mi trabajo como psicoterapeuta me ha proporcionado

varias opqrtunidades para observar esta acción variada
que ejercemos unos sobre otros y a [!Onderar las fuentes
de inspiración. Cuando encuentro a gente que se ha

9
 10 LA SUPERACION
destacadp en su actuación, a menudo pregunto: "¿Qué
fUe lo que le motivó? ¿Quién fue el primero que lo puso
en el buen camino y cómo se llegó a ello?" Al reunir esta
información y al leer las biografías de los grandes líderes,
comencé a ver que en los negocios, en la política, en una
familia -en realidad, en cualquier empresa humana-la
motivación se abre paso por medio de unos pocos y
poderosos principios. Resulta que un entrenador deporti-
vo, un hombre de negocios o un líder religioso, como la
Madre Teresa, usan muchos de Jos mismos instrumentos
para dar energía a su gente y que sus grupos responden
de manera muy similar y muy predecible. En los capítulos
siguientes, veremos las historias de docenas de líderes
que triunfaron y los métodos que usaron para obtener un
esfuerzo extraordinario de seres humanos comunes:
Espero mostrar cómo se pueden emplear estos métOdos
en las relaciones diarias.
Los doce puntos básicos que contiene este libro son
muy simples. Pueden ser dominados por cualquiera que
tenga suficiente deseo de inspirar a otros. No estoy
diciendo que son habilidades fáciles de adquirir, ya que
cambiar nuestros hábitos de relación puede ser muy
dificultoso, y dominar el arte de la motivación implica
mucho trabajo arduo. Pero con suficiente ~rsistencia,
cualquiera puede llegar a ser un experto en este campo.
Los motivadores no nacen: se hacen. Y casi siempre son
fruto de su propio esfuerzo.

El poder del motivador

Debemos tratar inmediatamente con una idea errada

que circula actualmente sobre este tema. Dice que naafe
motiva a otro y que toda motivación debe ¡>rovenir desde
dentro del individuo. Pero pensemos en el momento eñ
que hemos estado en mejores condiciones. ¿No se debió
en gran parte a la influencia de alguna persona inspirado-
ra? Quizá fue un maestro que sabía cómo llevamos a algo
extra o que nos excitó tanto con un proyecto que nos
 La psicología de la motivación 11

pasamos leyendo casi toda la noche, o un jefe que podfa

hacer que el trabajo fuera divertido y tenfa maña para
reunir un equipo en el que todo el mundo se encontrara
rindi idad actual. El general
ellington, el vencedor de Napoleón, dijo, según se
cuenta, que cuando éste estaba en el campo era el
equivalente de luchar contra cuarenta mil hombres más.
El hecho es que realmente sí podemos estar altamente
motivados r el líder correcto.
uando rancia cayó ante Hitler, en junio de 1940,
parecía que, por segunda vez en veinticinco años, las
luces se apagaban en Europa. Alemania comenzó de
inmediato los preparativos para invadir las Islas Británi-
cas, y las ~rspectivas de una resistencia exitosa parecían
muy oscuras. La Unión Soviética se hizo a un lado, y los
Estados Unidos no se encontraban listos para entrar en
~· La mayorfa de los expertos P.resagiaban que
Inglaterra, pobremente armada y pobremente prepara-
da, se derrumbaña en semanas ante una invasión. Pero
los expertos hicieron esa predicción sin tomar en cuenta
la dimensión de un polftico de sesenta y cinco años que,
después de una errática y frustrante carrera llena de
fracasos, finalmente habfa llegado al puesto de primer
ministro el 1O de mayo. Los siete meses que quedaban
de 1940 fueron un puntal de la historia moderna.
Inglaterra -y quizá todo el mundo occidental- debe su
existencia a la capacidad de Winston Churchill para
inspirar esperanza por meses a una nación desalentada y
atemorizada.
-r>ara apreciar el poder de un motivador sólo se
necesita imaginar las familias de Inglaterra cuando se
reunfan en sus casas y escuchaban a Churchill tronando
·por la radio:
La Batalla de Francia se ha acabado. Creo que la Batalla
de Inglaterra está por comenzar. De esta batalla depende
la supervivencia de la civilización cristiana. Toda la furia y
poder del enemigo se volverá muy pronto hacia noso-
 12 LA SUPERACION

tros. Hitler sabe que tendrá que quebramos en esta isla o

perder la guerra ...
Por lo tanto, aferrémonos a nuestro deber y comporté-
monos de tal manera que, si el Imperio Británico y su
Comunidad duran por mil años, los hombres aún digan:
"Esa fue su hora más gloriosa."
'? Retrotra}indo la mirada al heroico desafío que Inglate-
rra hizo a itler, la mayoría estará de acuerdo en que,
efectivamente, aquella fue su hora más gloriosa. Pero ese
heroísmo hubiera quedado adormecido si Churchill no
hubiera tenido tanto éxito en galvanizar su voluntad.

El anhelo de inspiración

La historia nos muestra que casi en cada escenario hay

un vacío que espera ser llenado por alguna persona que
pueda transmitir una visión y desafiar las energías de la
gente para los €!!![>rendimientos superiores.
Algunos líderes dan por sentado que la gente es
básicamente perezosa y no quiere ser inspirada. Esa
P.resunción puede ser oída en las voces de los gerentes de
venta cuando dicen que nada puede poner fuego en sus
vendedores, o en el lamento de un maestro que exclama:
"¡Pepe no tiene motivación!"
Pero R. J. Wlodkowski, profesor de educación en la
Universidad de Wisconsin, dice: "No hay tal cosa como
una persona inmotivada. Es más exacto decir: 'Pepe no
está motivado a estudiar conmigo.'" Porque Pepe es
capaz de saltar de la cama a las tres de la mañana para
salir de pesca y demostrar una amplia motivación.
Cualquier noción sobre una pereza congénita de los
obreros de una"lábrica desaparece cuando se los observa
saliendo a la carrera hacia sus transportes cuando
termina su tumo. Se apresuran a ir a sus actividades de la
noche, que quizá a veces sean más exigentes que
cualquier cosa que hayan hecho en la fábrica.
De modo que el desafío para el líder no es el de tomar
 La psicología de la motivación 13
gente perezosa y transformarla en individuos industrio-
~· Más bien es el de canalizar energías preexistentes en
dirección a los em rendimientos más meritorios. A la
gente no le gusta ser letár ·ca burri a. ecibirán bien
al gerente que les enseñe cómo ~ar de su trabajo, o
al maestro que les ilparta amor a la enseñanza, de modo
que produzca que a tarea diaria de la escuela se deslice
suavemente. -

Cómo una madre inspiró a sus hijos

El Rancho Lazy B abarca unos 500 kilómetros cuadra-

das de monte bajo en el límite de los Estados norteameri-
canos de Nuevo México y Arizona y ha estado en
posesión de la familia Day desde 1881. Cuando Harry y
Ada Mae Day estaban a punto de tener a su primogénita,
viajaron 360 kilómetros hasta El Paso para el parto.
Luego, Ada Mae llevó a Sandra, su bebé, a su casa para
una vida ruda. La casa era de adobe, de cuatro
habitaciones sin agua corriente ni electricidad. No había
escuela en las cercanías. Se podría pensar que, con
recursos tan limitados, el futuro intelectual de Sandra era
efímero.
-¡;ero Harry y Ada Mae eran soñadores y no cayeron en
una autolimitación por causa del ambiente circundªnte.
A causa de la muerte de su padre, Harry se había visto
obligado a ocuparse del rancho en vez de entrar a la
Universidad de Stanford, pero nunca abandonó la espe-
ranza de que algún día su hija estudiaría allí. Y Ada Mae
continuó suscrita a los diarios de las grandes ciudades y a
revistas de buen nivel. Cuando Sandra tuvo cuatro años,
su madre comenzó a educarla con un método de
enseñanza domiciliaria y más tarde se preocupó de que
fuera al mejor internado posible. Alan, su hermano, dice
que un verano sus padres los colocaron en el automóvil y
recorrieron todas las capitales al oeste del Misisipí.
"Subimos a todas las cúpulas de cada edificio hasta que
finalmente tuvimos que volver a casa", decía.
 14 I.A SUPERACION

Sandra fue efectivamente a Stanford y luego a la

escuela de leyes, y con el tiempo llegó a ser la primera
mujer que formó parte del Tribunal Supremo de Justicia
de los Estados Unidos. El día de su juramento, estaba allí
la familia Day, como es natural. Durante la ceremonia,
Alan la observó cuidadosamente mientras se ponía la
toga y luego cuando caminó hasta su lugar entre los
jueces. "Miró alrededor, vio a su familia y clavó sus ojos
directamente en los nuestros", contaba. "En ese momen-
to fue cuando empezaron a correr las lágrimas."
¿Qué hizo que una mujer como Sandra Day O'Connor
llegara tan lejos? Por supuesto, la inteligencia. Y una gran
dosis de impulso íntimo. Pero buena parte del mérito
corresponde a una mujer motivada con propósito eñUñ
pequeño rancho, sentada a la noche en su casa de
adobe, leyendo a sus hijos hora tras hora, y a aquellos
padres que treparon las escalinatas de las cúpulas,
llevando a sus hijos detrás de sí.

Motivación no es manipulación

Antes de J>rose~ir, debemos dejar en claro que el

tema que tenemos por delante no es el de la manipula-
ción. En la última década, una cantidad de libros nos han
dicho cómo lograr intimidar a la gente y metemos en la
vida de nuestros subordinados. Si el lector está buscando
técnicas para torcer la vida de los demás para que hagan
lo que a él se le ocurre, ha perdido el dinero que le ha
costado este libro y le sugerimos que lo devuelva 2!_
librero. Este libro trata sobre la motivación y no sobre la
ffiañiPulación. La diferencia consiste en que se es
manipulador cuando se trata de persuadir a los demás a
que hagan algo que no es básicamente su interés sino en
el nuestro. Se es un motivador cuando encontramos
metas que son buénas para ambas partes y entonces se
edifica un compañerismo para fines elevados y una moral
alta para lograrlos. -
 La psicologfa de la motivación 15

for qué todo hombre de negocios debe

ser psicólogo
Nuestro éxito financiero depende mucho menos del
trabajo duro y del conocimiento que de la capacidad de
4!!fgir a la gente. Muchas personas brillantes suben
rápidamente en sus carreras a causa de su conocimiento
de alta tecnología. Pero una vez que han llegado a un
nivel en el que Rara lograr el éxito necesitan de los
esfuerzos de otros, se desploman, simplemente porque
no han aprendido el arte de multiplicarse. Un psicólogo
industrial dice que las promociones dependen en un 90%
del conocimiento técnico para un obrero de planta. Para
las promociones como supengsor, el conocimiento técni-
co es el 50% y las relaciones umanas el otro 50%. Para
promociones como ejecutivo, la experiencia técnica es un
20% y las relaciones humanas el 80%. Es un vuelco casi
total en cuanto a la capacidad lo que ocurre cuando se va
cada vez más arriba en la escala administrativa.
El poeta alemán Goethe observó: "No valdrá mucho el
mayor de los enioSSlreten e de nder u i amen-
te e sus propios recursos. " Pero esta regla es "ªsada 09r
~tQ. por un sorprendente número de gente que trabaja
duramente y cuyas carreras no han conocido el halago
del éxito. No han logrado alcanzar grandes cosas porque
riOhañ logrado ~r el arte de inspirar a otros. Los
que sobresalen tienen a menudo dones limitados, pero la
gente que los rodea alcanza continuamente logros eleva-
~ Y es asf porque, aunque esos líderes no trabajan
necesariamente largas horas, cuando lo hacen usan su
tiempo organizando y motivando a la gente.
"Los grandes líderes (de empresas) entienden de la
conducta humana más bien que de la cibernética de
cualquier especialidad", dice James Schorr, vicepresi-
dente ejecutivo de la famosa cadena hotelera Holiday
lnns, lnc. Eso puede traducirse diciendo que un motiva-
dor probado llegará a la cumbre antes que un genio.
Cuando Andrew Camegie contrató a Charles Schwab
 16 lA SUPERACION

para administrar un extenso imperio del acero, éste llegó

a ser el primer hombre de la historia que ganó un millón
de dólares en un año al seiVicio de otra persona. Una vez
se le preguntó qué fue lo que le equipó para ganar tres
mil dólares diarios. ¿Fue un gran conocimiento de la
fabricación de acero? "Tonterías", repuso Schwab.
"Tengo montones de gente trabajando conmigo que
saben más de acero que yo." Se le pagaron esas
hermosas sumas de dinero por su capacidad para inspirar
a otros. "Considero que mi capacidad para desoertar
entusiasmo entre la gente es el mayor mérito que tengo",
dijo. Y cualquier líder que puede hacer eso puede ir casi a
cualquier parte y fijar casi cualquier precio.

Constmcción de una moral elevada

Hasta aquí hemos estado hablando sobre el arte de la
motivación como una habilidad de persona a persona,
como el ~to de una personalidad sobre otra. Pero en
relación con la mayoña de la gente con quien trabaja-
mos, hay otro juego de influencias en acción y, a menos
que el motivador aprenda cómo controlar esas influen-
cias, no tendrá valor efectivo cualquier monto de lideraz-
go de uno a uno. Me estoy refiriendo al PQ.Qer del "wupo
de compañeros". ---
Ocurre una curiosa química cuando se ponen juntas
tres o más personas para formar una familia, una clase o
una compañía: esa gente comienza a ejercer complicados
JXX!eres unos sobre otros. Por ejemplo, algunos grupos
parecen inclinarse a producir una electricidad destructiva.
Unos pocos empleados quejosos o un grupo de críticos
en un club -si no se los atiende- pueden crear un
fuerte campo negativo con rapidez. A menos que el líder
tenga la habilidad para desarmar esas influencias, toda la
organización puede estallar.
¿Cómo se logra hacer que e~s influencias negativas
____. Hay dos caminos. El primero es un
pierdan eficacia?
 La psicología de la motivación 17
secreto empleado por todos los constructores de moral: /
dejan desarrollar en el grupo una tolerancia para el v
conflicto. No les domina el pánico cuando aparecen
emociones negativas: las esperan y están preparados
para ellas. Los problemas de moral pocas veces se
escapan de las manos de esos líderes porque han
construido corredores de comunicación para el estudian-
te quejoso o el empleado infeliz. En los capítulos
siguientes discutiremos en detalle cómo tener grupos que
cooperen con un mínimo de chispas.

Cuando se alcanza la masa crítica en un

grupo

Hay un segundo secreto usado por los motivadores ~

habilidosos. Reúnen cuidadosamente una combinación v"
de personas que asegurará un juego mental positivo
desde el comienzo. El principio de este: el entusiasmo es /
contagioso y la gente es motivada cuando la colocamos
en contacto con otras personas bien motivadas. A su
tiempo, cuando el optimismo alcanza una temperatura
bastante alta, el fuego se hace ~u~enerador. Entonces,
el líder inteligente, luego de descuí'ir a los que actúan en
forma superior, los coloca rápidamente en contacto los
unos con los otros. Como una ascua ardiendo, una
persona entusiasta puede encender a otra y crear un
buen fuego. Si se la deja sola, la llama eventualmente se
apagará.
Tomemos el ejemplo de los presidentes de compañías
o los d!!i~ntes de las grandes organizaciones de volunta-
rios. Si ependen sólo de su propio entusiasmo, se
estarán moviendo en sus organizaciones en un constante
frenesí. Pero los líderes inteligentes usan la dinámica de la
psicolggía de multitudes muy especialmente en las reu-
niones. Saben que pueden lograr diez personas más
alentadas en una reunión con el tono adecuado que en
diez conversaciones de a uno. De modo que construyen
un grupo de pensadores positivos, que están en contacto
 18 l.A SUPERACION
regular unos con otros, y que entonces mantendrán viva
la fe de todos ellos. En cierto punto, se llega a la masa
~· Cuando esos grupos llegan a la masa crítica,
puede ocurrir una cosa extraña y maravillosa: generan un
entusiasmo que es mucho mayor que el de la suma de las
partes.
El poder de este espíritu de grupo ha sido enfatizado
por varios estudios recientes de importantes compañías.
Esa investigación muestra que dichas compañías han
tenido éxito en buenos y malos tiempos, porque han
construido una "cultura" distintiva dentro de sus organi-
zaciones. En tales compaf\ías, el nuevo empleado apren-
\ de que "hay una forma en que se hacen las cosas agur".
\1 La atmósfera de o.bjetivos y valores fuertemente compar-
tidos dirige a la gente en la dirección adecuada, elimina la
confusión y ahorra tiemp.o. -
Ese esprit de cops también existe en todas las familias
exitosas. Ciertas unidades familiares parecen generar una
moral que lanza a los hijos a actuar en planos muy por
encima del nivel. Los extraf\os pueden cometer el error
de apjudi~r los logros de esos hijos a un coeficiente
intelectual heredado, cuando en realidad se debe a otros
factores más allá de la inteligencia. Surge de la energía y
del entusiasmo que se genera de dentro de un grupo
familiar. Como en las mejores compañías, en esas
familias se forma una cultura en común. Se unen en la
lucha por metas comunes y promueven lo grande los
unos en los otros.

La complqldad de la Inspiración
Nadie conoce todas las razones por las que un grupo
se transforma en un equipo exitoso y otro se transforma
en una turba suicida. Ni sabemos todas las razones por
las que algunos individuos tienen un deseo de superación
y otros carecen de él. Hay diferencias de tipo energético y
fisiológico, o de historia psicológica y de tiempo y lugar.
Este libro no pretende que, por el uso de una técnica
 La psicologfa de la motivación 19

mágica, se pueda transformar a un niño de aprendizaje

lento en un genio, o a un empleado sin éxito en uno que
sobrepase todas las barreras. A lo que sí nos ayudarán
esos principios es a inspirar a la gente a hacer un mayor
esfuerzo del que hubieran hecho, si lo hubieran intentado
sTn nosotros.
-Durante doce años, el equipo Green Bay Packers sólo
había ganado el 30% de sus partidos, y hacia 1958 su
actuación había cardo grandemente. Entonces, en 1959,
vino un nuevo entrenador, Vince Lombardi. Durante los
nueve años de su reinado, los Packers tuvieron nueve
temporadas triunfales, vencieron a sus adversarios el
75% de las veces y terminaron con cinco campeonatos
de la liga nacional.
¿Cómo se logró ese sensacional giro? Frank Gifford
dice que no füe por el conocimiento de Lombardi sobre
estrategia y tácticas, pues otros entrenadores sabían
tanto o más que él. Más bien fue su capacidad para
motivar a los jugadores. "El podía extraer de Cíiaa
iñaividuo un diez por ciento adicional", dice Gifford.
"Multiplique el diez por ciento por cuarenta hombres del
equipo por catorce juegos en una temporada, y entonces
va a ganar. "
En este libro, vamos a ver las historias exitosas de
muchos líderes que, como Lombardi, sabían cómo
obtener un esfuerzo extra de la ente ue eSta'Sa
aire edor de é . san o esos principios, estaremos en
condiciones de obtener un diez por ciento adicional de
nuestro grupo. Y exactamente eso es lo que puede hacer
la diferencia que permita ganar la partida.
 En mi larga vida, la principal lección que he aprendido
es que el único camino ara hacer que un hombre sea
di no de o anza es con aren él, y que el camino más
seguro de que sea indigno de ella es desconfiar de él y
demostrarle esa desconfidnza.
HENRY L. STIMSON

V Las actitudes son más importantes que los hechos.

KARL MENNINGER

2
Esperando lo Mejor

Tres meses después de retirarse de una compañía de

ventas al por menor, donde había trabajado veinticinco
años, Mary Kay Ash decidió comenzar su propia compa-
ñía. Su abogado y muchos amigos pensaron que estaba
trastornada como para invertir los ahorros de toda la
vida, unos cinco mil dólares, en una alocada idea de una
firma de cosméticos. Pero la señora Ash tenía algunas
firmes convicciones que a su juicio funcionarían bien en
el mundo de los negocios.
A los veinte años, la empresa alcanzaba la meta de
323.8 millones de dólares en ventas y más de un 40% de
reintegro promedio por sobre los Oltimos cinco años. Esto
está 'entre lo más alto de la industria norteamericana. Hay
una cifra en cuanto a su compañía que es absolutamente
Onica: hay más mujeres que ganan cincuenta mil dólares
por año·.en Mary Kay Cosmetics que en cualquier otra
parte del. mundo.
¿Cuál es el secreto de ese éxito? En parte descansa en
la notablemente positiva actitud de la señora Ash en

20
 Esperando lo mejor 21

. relación con cualquiera de su personal. "Quise crear una

compañía que diera a las mujeres una oportunidad ~
ar cual uier meta ue fueran realmente ca aces de
a canzar", dice, y a,E?rentemente piensa gue la gente gue
tñiOaía para ella es realmente capaz de cualquier cosa.
Cuando se entra en el edificio de vidrio y dorado que
alberQ!l las oficinas de la sede de la firma, se destacan las
fotografías en escala mayor de la natural de los directores
nacionales de ventas. "Al tiempo que algunas compañías
usan cuadros o esculturas o quizá imágenes de sus
productos para hacer una afirmación", dice Mary Kay,
"nosotros queremos que nuestro mensaje sea: 'Somos
una compañía de seres humanos.'" -
Lamentablemente, cuando mucha gente llega a ser
líder, asume una posición diferente y muy pronto se
transforma en una barra de hielo como si fuera un oficial
de la policía. A causa de su conocimiento y experiencia
sÜperiores, piensa que es su deber mirar a los demás QOr
encima del hombro; andar a la wsca de errores y criticar
la falta de honradez. Su misión es la de evitar el fracaso.
Adoptando esa ~se de perro vigilante, rápidamente se
coloca en una reación deadversario y la gente tiene que
seguir a esos líderes con toda la reticencia de quien va al
dentista para un tratamiento complicado. Los buenos
gerentes y los buenos maestros, por el otro lado, no
gastan demasiado tiempo haciendo avisos fúnebres por
los fracasos de su gente. Al contrario, buscan las fuerzas
que otros han pasado por alto y las formas en que
pueden alentar los dones de su grupo.
Más que cualquier otra cosa, nuestra actitud hacia
aquellos que están en nuestra clase u oficíña€5 lo que
determinará el fracaso o el éxito en la motivación. Si v'
todos saben ue es eramos de ellos cosas buenas -;;-
mue os casos irá hasta cual uier extremo para vivir a la
tura de nuestras expectativas. Si esperamos lo peor, se
pondrán al nivel de esas predicciones con una exactitud
desalentadora.
 22 I.A SUPERACION

De modo que, la primera regla para llegar a ser un

buen motivador es esta:

Espere lo mejor de la gente

que usted dirige

Hace algún tiempo, en Toronto, di una>onferencia a

un club de ~jecutivos y, después de la reunión, un
hombre de edad se adelantó para hablarme. Tenía
setenta y cuatro años y se estaba retirando de una fábrica
de lápices. Yo pensé para mí mismo: "¡Qué forma ·
aburrida de ganarse la vida!" Y le dije:
-Apuesto que usted está contento de salir de esfi
negocio, ¿verdad?
-Oh, no -repuso-. De hecho voy a extrañarlo
muchísimo. ¿Y sabe qué es lo que más voy a extrañar?
Los amigos que he hecho en este negocio. Algunos de
mis Qroveedores v clientes han sido mis mejores amigos
por cuarenta años. Y varios de mis gerentes de más nivel
son individuos a quienes contraté cuando apenas salían
del coleg!o. He tenido mucha satisfacción ayudándoles a
tener éxito.
Mientras hablábamos, llegué a saber que este hombre
había levantado una com ñfa multimillonaria y que
aca a a e ven era en una gran suma. Sin embargo, su
éxito no era sorprendente considerando su arraigada
~nfianza en la ~te. Había dominado el arte ae
encontrar el lado bueno de cualquiera y de construir
sobre esa base. Y en el proceso de ayudar a otros a tener
éxito, también él había ganado una buena cantidad de
dinero.
En cualquier negocio que implique a otras perso_!!as
-sea como ~mpleadas, sea como clientes-la actitüd es
todo. En los términos más simples, se puede decir que la
a
""" ~e a quien le gusta la gente que cree que aguellosa
quienes dirige tienen la mejore las intenciones, obten-
 Esperando lo mejor 23
drá de ellos lo mejor. Por el otro lado, el líder tipo oolicfa,
qu~ constantemente está en gyardia, a la pesca del lado
~de los demás, comprobará que la gente se pone a la
aefensiva y autoprotegiéndose y que las puertas de sus
posibilidades íntimas se cierran rápidamente.

Cómo transformar a un bijo en un ladrón

Cada vez más estudios psicológicos muestran que

tenemos el ooder de obtener lo peor o lo mejor de la
gente de acyerdo con nuestras expectativas. El ejecutivo
que considera que "ya no se puede obtener buena ayuda
nunca más", y el maestro que está convencido de que la
mayoría de los niños son perezosos, tienen un poder
notablemente negativo sobre esa gente.
El psicólogo C. Knight Aldrich, que trabajó por años
con niños delincuentes, escribió un artículo fascinante
hace algún tiempo, explicando cómo los padres pueden
hacer rápidamente que sus hijos se vuelvan ladrones. He
aquí una forma de hacerlo. Digamos que nuestro hijo cae
en algún P..e1ueño hurto, como hacen alguna vez la
mayoría de os niños. Quizá robó un paquete de
caramelos. Si usted le dice: "¡Ahora sabemos lo que eres:
un ladrón! Desde ahora, te estaremos vigilando", es muy
probable que robará más y que rápidamente pueda
pasar de robar caramelos a robar automóviles.
Por el otro lado, se puede reaccionar con firmeza y
amabilidad a la vez, diciendo: "'tomás, tú no eres de esa
fOrma. Volveremos al negocio y aclararemos esto, pero
no lo transformaremos en catástrofe. Lo que hiciste
estuvo mal y tú Jo sabes, pero estamos seguros de que no
volverás a hacerlo." Después de un trato así, la mayoría
de los niños detienen su carrera de ladrones. El principio
es muy antiguo: dando r sentado una actitud ne ativa
y reflejando en la gente to os os atos sobre su
debtfidad, se los pone en contacto con sus faltas y su
conducta se toma peor. fresumiendo una actitud positi-
va y concentrándonos en sus aspectos fuertes, se los
'-
 24 LA SUPERACION
pcme en contacto con sus buenos atributos y su cond!:!fta
mejora.

A la espera de las m~ores intenciones

Hace algún tiempo, un paciente de diecisiete años
estaba en mi consultorio y decía dolorido: "Estoy muy
cansado de que me digan que no vivo a-la altura de mis
posibilidades. Cada vez que un maestro comienza con
esa ~a, me vienen ganas de vomisr. Mi papá lo dice
una vez por mes."
Este joven es un producto típico de padres que han
tenido grandes logros (su padre es médico) y que han
tenido terribles problemas con sus empleados y también
con sus hijos, porque esperan el mismo tipo de imptJ!so
de parte de todos. Están tratando de inspirar a su hijo,
pero el resultado es un desafío. He aquí el motivo. Al
decir: "Tienes grandes posibilidades", se hace un cumpli-
do a su talento, pero se lo ha puesto en la picota de
inmediato al hacer esta afirmación: "No vives de acuerao
con tus posibilidades." En el proceso de decirlo, han
atacado su carácter, lo que es mucho más serio. Cada
uno de nosotros, no importa lo abandonados que
seamos, queremos creer que tenemos la mejor de las
intenciones y que otros también lo crean.

El efecto Pigmalión
En Pigmalión, el drama de George Bemard Shaw, un
profesor ayuda auñii'"" mujerzuela de nombre Elisa
Doolittle para que llegue a ser una mujer eleW'nte. Lo
hace primordialmente tratándola como una ama en
todo momento, hasta que ella comienza a vivir de
acuerdo con sus expectativas. Goethe estableció el
\ principio de que "si se trata a un hOiñbre como parece
ser, lo haremos peor. Pero si tratamos a un hombre como
si él ya füera lo que potencialmente puede llegar a ser;-Io
fiaremos 10 que debe ser."
 Esperando lo mejor 25

Un famoso estudio, conducido en una clase por Robert

Rosentbal, un psicólogo de la Universidad de Harvard, y
Lenore Jacobson, un director de escuela en San Francis-
co, nos proporciona una buena ilustración al respecto.
Hicieron esta pregunta: ¿Rinden pobremente algunos
niños en la escuela r ue eso sus
maestros. i es así, a ·rmaron, el levantar las expectativas
de los maestros levantará los logros de los niños al mismo
tiempo. Así fue como un grupo, desde niños del jardín de
infunies hasta alumnos de quinto grado, fue sometido a
una prueba de aprendizaje, y al otoño siguiente a los
nuevos maestros se les dieron los nombres de cinco o seis
niños como "esforzador~s", pues las pruebas habían
revelado que presumiblemente tenían una excepcional
capacidad de aprendiZaje.
Lo que no sabían los maestros era que los resultados
de esas pruebas habían sido fraguados y que los nombres
de esos "esforzadores" habían sido escogidos al azar. Al
fin del año escolar, todos los niños fueron reexaminados,
con algunos resultados sorprendentes. Los alumnos de
quienes los maestros habían pensado que tenían más
posibilidades de hecho habían obtenido mejores califica-
ciones en gran medida. Los maestros dijeron que estos
niños eran más felices, más inquisitivos, más afectuosos
que el término medio, y tenían una mejor posibilidad
para la vida. El único cambio que había habido ese año
era el de las actitudes de los maestros. Debido a que
habían sjdo nevados a esperar más de ciertos estudiantes,
aquellos niños llegaron a es¡:>erar más de sí mismos. "La
explicación posiblemente está en la sutil interacción entre
maestro y alumnos", especula Rosenthal. "El tono de la
voz, las expresiones faciales, el tQQue y la postura pueden
Fiaber sido los medios por los que, a menudo involunta-
riamente, los maestros comunican sus ex ctativas a sus
alumnos. Tal comunicación pue e ayu ara un niño a
cambiar la percepción que tiene de sí mismo."
 26 I.A SUPERACION

Ponga el énfasis en los puntos fuertes y no

en los déblles
La mayorfa de la gente que' llega a estar bajo nuestra
influencia tendrá dentro de sí una mezcla de J:>ien y m~l.
de ambición y dejadez, de fuerza y debilidad. Podemos
escoger si construir sobre la fuerza o permanecer obsesio-
nados con la debilidad. Una vez hablé con un laico de
una iglesia creciente. El pastor que había guiado a esa
congregación por más de veinte años tenía algunas fallas
evidentes, pero parecfa que la gente le amaba y que la
igi€siahabía florecido. Le pregunté a qué lo atribuía y me
dijo algo muy sabio: "Nuestro pastor tiene algunos
puntos muy fuertes y algunas debilidades. De modo que
hemos tratado de es cializamos en a uello en ue es
fuerte y olvidamos e as e i i a es."
Al tomar esa actitud, la congregación había hecho dos
cosas: (1) Había evitado la atmósfera de resentimientos
que existe a menudo en una iglesia o negocio donde hay
continuas crfticas; y (2) con ese espíritu generO§O, sin
duda habían motivado al pastor para hacer todo lo que le
era posible en plenitud. ¿El resultado? Un notable
compañerismo que ha producido resultados afio tras
año.

El placer de descubrir talentos ocultos

Cuando elegirngs un QUnto de vista positivo, comien-

zan a surgir cantidades de talentos enterrados. ~
~d dijo: "Hay algo ]ue es más escaso, más fino y
más raro ~ue la habilidad. s la habilidad de reconocerJa
habilidad. ' La gente término medio tiene forma de lograr
cosasextraordiflarias para los maestros y líderes que
tienen suficiente paciencia como para esperar que su
capacidad se deje ver.
Los libros de historia están llenos de relatos de
personas dotadas, cuyo talento fue pasado por alto por
 Esperando lo mejor 27
una serie de otras personas, hasta que alguien creyó en
ellas. Einstein tenía cuatro años cuando aprendió a
fiáblar y siete cuando aprendió a leer. Isaac Newton hizo
un pobre papel en la escuela. Un director de diario
despidió a Walt Disney porque "no tenía buenas ideas".
León Tolstoi fracasó en el colegio, y Wemer von Braun
no aprobó álgebra del noveno grado. Haydn abandonó
la esperanza de transformar en músico a Beethoven, que
parecfa un joven lerdo, sin talento visible ... excepto que
tenía fe en la música. /
Esas historias nos dan una lección: Las diferentes V
~rsonas se desarrollan con un ritmo diferente v los
mejores motivadores son siempre los que están a la
búsqueda de las capacidades ocultas.
Un funcionario ejecutivo, cuando se le preguntó: "¿En
qué tipo de negocio trabaja usted?", respondió: "Estoy/
en el negocio de hacer crecer a la gente: gente guees
más fuerte, más autónoma, con más confianza en sí
misma, más competente. Fabricamos y vendemos con
ganancia cosas que la gente quiere comprar, de modo
que podemos pagar todo eso." No es por accidente que
sus empleados, que probablemente rezongarían por
trabajar ocho horas por día sólo para tener comida y
techo, trabajen felizmente diez o doce horas diarias para
un líder que les ha puesto tales metas claramente ante los
ojos.

Un clima en el cual crecer

Podemos prestar un gran servicio a la gente que
tenemos alrededor, si logramos proveer un ambiente en
que no sólo descubran sus dones, sino que también los
d_gsarrollen. Teodoro Roosevelt escribió: "Hay dos clases
de éxito. Uno es del tipo muy raro que llega al hombre
que tiene el poder de hacer lo que ningún otro ha tenido
el poder de hacer. Eso es el genio. Pero el hombre
término medio que obtiene lo que nosotros considera-
mos éxito no es un genio. Es un hombre que tiene
 28 LA SUPERACION
simplemente las cualidades comunes en un grado
extraordinario." -
La gente necesita una atmósfera en la gue pueda
especializarse, afilar sus habilidades y descubrir agueñO
que le distingue. Las biografías de los grandes están
salpicadas con los relatos de cómo algún maestro o algún
empleador amable miró bastante a fondo como para ver
una chispa donde nadie la veía y durante un tiempo, por
lo menos, creyó en su capacidad para perfeccionar ese
don cuando nadie más lo hacía. La familia Taft, por
ejemplo, fue evidentemente eficaz en empujar a sus hijos
a abrirse o encontrar una especiafidad en la qtie
pu ieran mostrarse ufanos. uan o a a a esta a
eñ1a escuela primaria en Cincinnati, le pidieron que se
presentara. Dijo: "Mi nombre es Martha Bowers Taft. Mi
bisabuelo fue presidente de los Estados Unidos. Mi
abuelo fue senador de los Estados Unidos. Mi papá es
embajador en Irlanda. Y yo soy una Gir/ Scout."

La naturaleza del espíritu humano

Es muy importante entender que la actitud con que
nos acercamos a la gente estará moldeada grandemente
por lo que creemos sobre la ·naturafeza de la raza
humana. Douglas McGregor, pionero en el campo de la
psicología industrial, se hizo cada vez más optimista en la
naturaleza del hombre a medida que la estudiaba.
Atacando lo que él llamaba "Teoría X" -el concepto
autoritario de la conducción, que parte de la base de que
la gente es estúpida y que hay que decirle lo que debe
hacer-, presentó la "Teoría Y", que trata a los hombres
como individuos y respeta sus derechos humanos. ca
investigación de Abraham Maslow corroboró las teorías
de McGregor sobre la conducción. Maslow era psicólogo
de la Universidad de Brandeis y estaba particularmente
interesado en las experiencias cumbre, a las que él
llamaba "los techos altos de la naturaleza humana".

-
Cuanto más investigaba ese fenómeno, más se conven-
 Esperando lo mejor 29
cía de que la gente tiene mucho más potencial de lo que
generalmente les atribuim!)s. "En mucha gente hay
mucho más de trascendente. de altruista. de idealista de
lÓ que jamás sospecharíamos", escribió.
En los estudios posgraduados me encontré frente a
algunas teorías pesimistas sobre la naturaleza de la
humanidad y leí a filósofos que miraban al homo sapiens
como algo muy depravado. Pero cuanto más hablo con
la gente en mi sala de consejería -especialmente con los
que están bajo hipnosis o me cuentan sus sueños- más
me he convencido de que la naturaleza humana a
~o ha sido mal consider@a. He visto el peor ladO
de miles de personas y, sin embargo, creo más que
nunca en las posibilidades del espíritu humano.
Una razón por la que puedo ser más tolerante que la
mayoría es porque como terapeuta tengo la ventaja de
una información sobre mis pacientes de la que carece la
mayor parte de la gente. Y descubro que raramente
vemos la totalidad del otro en el trato social ordinario. /
Cuando un individuo parece ínfimo y perezoso, estamos
viendo sólo una parte de esa persona, despertada por un
particular juego de circunstancias en un día en particular,
y hacemos bien en esperar un poco antes de llegar a una
conclusión de que lo que vemos es la persona en su
totalidad.

Cuando la gente cambia

Algunos pesimistas dirían que nadie cambia, que .rl
Ieonardo nunca pierde las manchS's. Pero de hecho todo
élrllundo cambia todos los días, sea para mejor o para
~r. Pensemos en un joven contador que está sentado
en mi consultorio, preguntando por su madre, que es
paciente de nuestra clínica. Cuando habla de sí mismo,
reconozco que su carrera está adelantándose mucho,
que ha llegado recientemente a ser socio de una de las
ocho mayores firmas contables. "La mayor parte de la
gente encontraría difícil creer que pasé casi cuatro años
30 lA SUPERACION
dominado por las drogas", dice, "pero es así". Prosigue
explicando cómo eso terminó a causa de la mujer de
quien se enamoró hace casi nueve años y, cuando lo veo
en mi consultorio, sano, despierto y exitoso, me doy
cuenta de lo tontamente cínico que es decir que la gente
nunca cambia. Por supuesto cambian y, al menos en
cierta medida, podemos influir en la forma en que lo
hacen.

La capacidad de crecer

Podremos tomar una actitud más positiva hacia nues-

tro grupo, recordando la enorme capacidad que cada
U_!20 tiene pare crecer. William James dijo: ---
Tocio el mundo sabe que, en un dia dado, hay energias
yaciendo dentro de sr que no son despertadas por las
il}fitacion~ de ese día . . . Comparado con lo que
deberramos ser. estamos despiertos sólo a medias....
Hacemos uso sólo de una pequeña parte de nuestros
recursos mentales y frsicos ... Dicho en forma amplia, el
individuo humano vive asr lejos de sus limites; posee
poderes de varios tipos que habitualmente no logra usar.
Es evidente que nuestros organismos han almacenado
reservas de energia que generalmente no son utilizadas,
~ cada vez más profundos de material explotable,
listo para el uso de cualquiera que excave tan hondo.

Esta observación no fue hecha por algún emotivo

orador motivador en una conferencia de mercado. Fue
hecha por el decano de los psicólogos norteamericanos.
Sus conceptos son importantes no Sólo por lo que dicen
sobre~ potencial no_utilizado en nosotros, sino también
por lo que dicen sobre el descubrimiento de la energfa
R9íencial en uienes estdn a nuestro alrededor. Si de
alguna manera James esta a cerca e a ver ad, la gente
posee una notable capacidad pare dar de sí y en nuestro
circulo de relacioneS hay una ·reserva de poder que
espera ser liberada y orientada.
 Esperando lo mejor 31

' Cuando Dwight D. Eisenhower era presidente de la

Universidad de Columbia, declaró que John Erskine era
"el mayor maestro que haya tenido Columbia". Erskine
era uno de los hombres más versátiles de su tiempo:
educador, pianista, autor de sesenta libros, director de la
Escuela de Música Julliard, conferenciante popular y
é!gydo. Al escribir sobre esa notable carrera, su esposa
Helen le atribuyó a su "desafiante optimismo". Era un
buen maestro, dijo ella, por "su propia excitación para el
aprendizaje y su confianza en el futuro". A menudo le
decía: "Di amos a nuestros jóvenes que los me· ores V
libros aún no se an escrito; que os mejores cuadros aún
no se han pintado; que los mejores gobiernos aún no se
han formado¡ lo mejor todavia tiene que ser hecho 12or
-eYos."
Aprovechando el deseo de tener éxito

Puede parecer obvio, pero muchos líderes ignoran una

simple verdad que debo declarar explfcitamente: nadie V
quiere ser yn fracaso. Casi todos nosotros quereiñOS'"
tener éxito. "Todo hombre cree que tiene la mayor de las
posibilidades", dijo Emerson, y todos mis pacientes, no
importa lo deprimidos y caídos que estén, parecen creer
que son capaces de algo m~~r. Quizá se estén congu-
ciendo terriblemente y actuan o pobremente, pero quie-
ren hacerlo mejor y hay razones, según se dicen a sí
mismos, para su PQbre actuación presente.
Para quienes gustan de burlarse, esas racionalizaciones
son pobres excusas, y es fácil decir que tales personas
nunca vivirán a la altura de lo que hablan. El camino al
infierno está pavimentado de buenas intenciones, según
les gusta decir a los escépticos. Pero el punto es este: Jm ./
lq hondo de su pecho, cada cual tiene un impulso para
lograr algo, para ser alguien. Y en ello hay una maravillo-
sa puerta para que entre un_motivador. Si se apela a ese
impulso y se demuestra que uno cree en el fütlíro de la
32 lA SUPERACION

gente, ellos harán casi cualquier cosa para vivir de

acuerdo con esas expectativas. y trabajarán más mene-
~ para nosotros de lo que harían para cualquiera en
el mundo. Bill Hewlett, uno de los fundadores de la
empresa Hewlett-Packard, dijo: "Nuestra política surge
de la creencia de que los hombres y las mujeres guie_ren
ha~er un buen trabajo, un trabajo creativo y que, si se les
provee el medio adecuado, lo harán."

"Ella quería que yo tuviera éxito más que

yo misma"

Una vez estaba esperando para hablar en una confe-

rencia de ventas, cuando se daban los premios del año a
los vendedores sobresalientes. Una mujer, que había
logrado resultados espectaculares ese año y que había
ganado una extraordinaria cantidad de dinero, ~dicó
todo el mérito a su gerente de ventas. De pie, deTanteae
tres mil personas, apretando el premio a la mejor
vendedora del año, recordó el fracaso que había sido dos
años antes. El futuro parecía muy oscuro y estaba a
punto de renunciar, al punto de 61.\,l~ll/~bía llamado a
su supervisora varias veces para re'Ma"rSe~Pero la gerente
la persuadió una y otra vez, diciéndole que no ha...Q!a
probado suficiente, que no la habrían empleado si no
fuera r ue tenía un tendal fuera de lo común:-5"u
voz se quebró cuando relató su istoria. ntonces hizo
esta profunda observación: "En todos esos meses, cuan-
do queña abandonar y creía que no tenía futuro alguno,
Joan creyó en mf más de lo que yo creía en mí misma.
Queña que yo tuviera éxito más que yo misma."
Aquella gerente de ventas había empleado con eficacia
nuestra primera regla de la motivación: espere lo mejor
de la gente que dirige.
 Debemos dar a toda voluntad de vivir la misma
reverencia por la vida que damos a la propia.
ALBERT SCHWEITZER

3
Un Plan de Motivación
Hecho a la Medida

Tomás de Aquino, que sabía mucho sobre educación y

motivación, dijo una vez que, cuando se quiere convertir
a un hombre a nuestro punto de vista, uno debe ir hasta
el punto en que él está, tomarlo de la mano y guiarlo.
Uno no se coloca del otro lado de la habitación y le grita;
no le dice que es un imbécil; no le ordena que venga a
donde uno está. Se comienza donde está él y se trabaja
desde esa posición. Esa es la única forma de mudar a
alguien de posición.
Este principio puede verse en acción en el notable
éxito en la vida del vendedor de seguros Frank Bettger.
Era un jugador profesional de béisbol con un brazo que
fallaba mucho, quien tuvo que cambiar de carrera, de
modo que decidió tratar de vender seguros de vida. No le
fue bien, y a los veintinueve años era un fracaso
miserable y lleno de deudas. Entonces, por improbable
que suene, llegó a tener tanto éxito en ese campo que
estaba en posición de retirarse a los cuarenta y un años.
Bettger atribuye este giro a un cambio en su forma de
enfocar lOs negocios, debido en gran parte a una charla
que oyó en el hotel Bellevue-Statford, en Filadelfia. El
orador era uno de los más notables vendedores de
Estados Unidos, J. Elliott Hall. Este contó cómo él
también había fracasado como vendedor y estaba a

33
 34 LA SUPERACION

punto de abandonar dicha actividad cuando descubrió la

razón por la que estaba fracasando. Dijo que habfa
estado haciendo "demasiadas afirmaciones positivas".
"Eso sonaba a tontería", dijo Bettger, "pero hizo que
me levantara en mi asiento y ~scuchara. " Hall explicó
que su error había sido el de invertir demasiado tiempo
alabando el producto y demasiado poco haciendo E!'e-
guntas al posible cliente. "Las preguntas de Hall tenían el
solo propósito". dice Béttger, "de avudar al otro a
"-.¡ reconocer ué era lo que ellos querían y entonces
a,I!U arles a eci ir como o po ían o tener. sa i ea
revolucionó la actitud de Bettger hacia las ventas. "Antes
de eso", dijo, "había pensado mayormente en que las
ventas eran sólo una forma de ganarme fa vida. Había
tenido terror de ir a ver a la gente, por miedo de
transformarme en una ~a. Pero ahora, ¡estaba
inspirado! Resolví entonces dedicar el resto de mi carrera
de vendedor a este principio: encontrar lo que la gente
quiere y ayudarle a obtenerlo."
De modo que la segunda regla para obtener lo mejor
de la gente es esta:

Estudie cuidadosamente las

necesidades del otro

Demasiados líderes pasan por alto este pnnC!pto

esencial y básico. Ven la motivación como una especie
de estimulante a inyectar en las personas. A este fin k_s
palmean en la espalda y les dan una buena charla. Pero
es mucho más que un estimulante. Un buen plan
motivacional debe ser tan cuidadosamente ajustado
como una ropa a la medida y, antes de comenzar un
programa de liderazgo y cambio, es importante estudiar
cuidadosamente a nuestros clientes. Debemos hacer una
cantidad de preguntas sobre dónde ha estado la genfé y
adónde está yendo, qué es lo que cree, cuáles son sus
 Un plan de motivación hecho a la medida 35

P.untos débiles, qué es lo que aman y qué es lo que

óaian. En otras palabras, debemos hacer una investiga-
aón en el sistema de necesidades actual@ de la gente.
freud nos hizo un gran favor al mostramos que toda
conducta tiene una causa y todo ser humano es motiva-
do. De modo que si la gente ya está llevada por un
comulo de deseos, podemos evitar muchas frustraciones
yfracasos si los estudiamos muy cuidadosamente para
ver cómo podemos apelar mejor a sus intereses.
Frank Bettger nos dice cómo él aplicó ese principio en
su iglesia. Fue elegidp director de una pequeña escuela
dominical, en plena lucha, y pensó que la necesidad más
importante era una organización mayor, de modo que
pidió cinco minutos de tiempo en el servicio matutino del
domingo siguiente. "Sabía que tenía que 'vender' algo",
explica, "y podía haberme levantado y decir a la
congregación que el trabajo me había sido concedido y
que por lo tanto yo podía esperar que cooperaran y me
ayudaran, pero decidí que tendría una oportunidad
mucho mejor de obtener lo que quería yo si les hablaba
de lo que querían ellos."
'Esto es lo que dijo Frank Bettger:
Quiero decirles algo por unos pocos minutos sobre
al nas de las cosas ue ustedes uieren. Muchos de
ust es tienen hijos. Ustedes quieren que vengan aquí a
la escuela dominical y se encuentren con otros niños y
aprendan más sobre la vida de acuerdo con las verdades
del gran Libro. Ustedes y yo queremos que nuestros hijos
eviten algunos de los errores que yo he hecho, y
posiblemente ustedes también. ¿Cómo puede ser así?
La única forma en que podemos lograrlo es cons-
truyendo una organización mayor. Ahora ustedes tienen
sólo nueve maestros en la escuela dominical, incluyendo
al pastor. Necesitamos por lo menos veinticinco. Algunos
de ustedes pueden tener dudas sobre enseñar porque
tienen los mismos temores que yo tuve hace sólo doce
meses cuando me encargué de una pequeña clase de
muchachos: que no sepan lo suficiente de la Biblia. Bien,
puedo decirles que aprenderán más de este Libro en seis
 36 LA SUPERACION
meses enseñando a estos niñitos por veinte minutos cada
domingo por la mañana de lo que pueden haber
aprendido en seis años de escuchar simplemente. . . ¡y
que eso será de más beneficio para ustedes!
Ustedes, esposos y esposas, pueden estudiar y prepa-
rar juntos la lección. Les dará algo más en común, les
hará estar más unidos. Si tienen hijos propios, ellos
también se interesarán mucho en aquello en que los ven
activos. ¿Recuerdan la parábola de Jesús sobre los tres
hombres a quienes les fueron dados los talentos? No
conozco ningún camino mc&9r en el que ustedes puedan
mejorar e incrementar sus talentos que por medio de este
trabajo.

¿Qué pasó como resultado del discursito de Bettger?

Esa mañana a untó a veintiún maestros nuevos. Al
principio no había niños suficientes para todos, e modo
que los dividieron. Algunas clases comenzaron con sólo
dos o tres. Empezaron una recorrida casa por casa,
anotando a casi todos los niños de la comunidad de
Wynnefield, Pensilvania, y con el tiempo levantaron un
templo nuevo y grande.

Diferentes personas tienen diferentes

necesidades
He estado diciendo que los verdaderos vencedores
tienen éxito aprendiendo cuáles son las necesidades de
otras personas y apelando entonces a esas necesidades.
Zig Ziglar, consultor de muchas compañfas de estudio de
mercado y autor del libro, Nos Veremos en la Cumbre, lo
dice en términos aún más fuertes: "Usted puede obtener
\ todo lo ue uiere en la vida con sólo que ayilde
su cientemente a otras personas a consegUir o que e s
desean." Pero es fácil cometer un error fatal en este
punto y dar por sentado que las demás personas tienen
necesidaaes idénticas a las propias o que uno puede
predecirlas sin preguntarles o escucharles. Un profesor de
comercio cuenta que estaba siendo dirigido pobremente
 Un plan de motivación hecho a la medida 37
por el director del departamento. En cierto día de
primavera, el director lo llamó y le explicó que no
podñan aumentar su sueldo, pero que le darían su titulo
un ai'io antes y reducirían su responsabilidad docente.
"Lo dijo como si fuera un gran arreglo", cuenta el
profesor, "pero no sabía que yo tenía muy poca necesi-
dad de orden. Me gustaba vivir en un mundo con algo de
caos, pues allí era donde podía hacer mi mejor trabajo. Y
nuñ'ca me gustaba saber qué era lo que iba a ocurrir en el
futuro. De modo que el tftulo, que evidentemente
significaba mucho para ese individuo, no era nada que a
mf me ~a. Si era algo, era una carga. Y en cuanto a
reducir mi responsabilidad, si hubiera estado prestándo-
919 alguna atención, se hubiera dado cuenta de que a mí
me encantaba enseñar, tanto que hubiera pagado por el
prlvllegio si hubiera podido. Si me hubiera hablado de
hacer algunos sacrificios a fin de mejorar nuestro departa-
mento y me hubiera desafiado a llevar una carga mós
pesada, probablemente hubiera saltado de alegría ante la
oportunidad. Si se hubiera tomado la molestia de saber
aJgo más sobre mí, habría tenido mucho más éxito para
motivarme. "

Lo que se cree

Si hemos de individualizar nuestro liderazgo, también

debemos descubrir lo que una persona cree. Al supervi-
sar a terapeutas jóvenes y hablar de la situación de sus
pacientes, a menudo me sorprende que presten tan poca
atención a sus sistemas de creencias. Supongo que en la
escuela de posgrado se les ha enseñado a mantenerse al
z n de las discusiones teológicas, y cometen el error
· pensar que el buen terapeuta es el que ocupa toda la
sesión hablando de "sentimientos" y nunca discute las
c;reendas.
Creen que ambas cosas son separables. Pero buena
parte de la vida emocional y la conducta ae una persona
surge de las convicciones que hay en el núcleo de su
 38 U\ SUPERACION

existencia. Como dice M. Scott Peck, hay gente que dice

que no tiene religión y, sin embargo, tiene. puntos d~ vista
muy definidos sobre el mundo. Por ejemplo, SI una
persona ~el mundo básicamente como habitado por
perros que se devoran, donde cada cual debe luchar para
sobrevivir, el terapeuta -o cualquiera que desee motivar
a esa persona- debe saberlo. Si, por el otro lado, es
gente pacifista, no debemos usar imágenes militares al
tratar de motivarla.
Muchos de mis pacientes dirán que están confundidos
cuando se les pregunta por sus creencias. "Esa es una de
las razones por las que busco una terapia", responderán,
con cierta exasperación; "no tengo idea de lo que creo."
Para tales personas, tengo una tarea muy simple. Antes
de la siguiente sesión, les pido que escriban, ~r lo
menos, veinte cosas de las cuales están seguras.o es
necesario que cada punto sea algo que sacuda ar mundo,
sino simplemente algunas cosas que ellas saben que son
ciertas y otras que aman u odian.
Un ingeniero dijo en su primera visita a mi consultorio
que no sabía si en él había o no algo malo, pero que
había estado llorando mucho y que a veces había pasado
durmiendo el fin de semana. Había crecido en un hogar
cristiano, se rebeló luego y ahora declaraba ser agnóstico.
"Todo r.ne parece muy relativo", dijo. "La moral na
cambiado, los )).2trones de conducta han cambiado, y
siento como si estuviera dudando de todo y no creyendo
en nada." -
Quizá pensaba que yo le daría un sermón sobre la
necesidad de volver a la fe, pero en vez de eso le pedí
que fuera a su casa e hiciera una lista de las cosas en que
sí creía. "Si usted no está seguro sobre ciertaS creencias
religiosas", le dije, "déjelas de lado por ahora y concén-
trese en las cosas de que está seguro." Cuando volvió a
la semana siguiente, traía en su mano un cuaderno de
notas, y sus ojos habían perdido algo de su mirada vacía.
Estaba algo avergonzado, dijo, porque la lista "era un
lío". El cuaderno contenía afirmaciones como éstas:
 Un plan de motivación hecho a la medida 39

• Los animales merecen que se los trate bondadosa-

mente.
• Me siento más feliz cuando vivo cerca del océano.
• El sexo es algogrande.
• Es importante dectr la ~rdad.
• El t¡abajo Cl!idadoso siempre es algo bueno,
mientras que el desmañado siempre trae proble-
mas.
• Amo a mis hijos más que a cualquier otra cosa.
• El odio siempre es malo y el amor siempre es
correcto.
• La bondad hacia alguien que está en problemas es
altamente admirable.

Preguntas

Algunas personas muy agresivas dan la impresión de

tener lineas de comunicación sólo hacia afuera; inundan
a las personas a su alrededor con datos, ~a e
instrucciones. Pero los grandes maestros tienen taínbién
lineas hacia adentro. Hacen preguntas y escuchan cuida-
dosamente. A todos nos gusta pensar que somos buenos
oyentes, pero el hecho es que hablamos a ciento veinte o
 40 lA SUPERACION

ciento ochenta palabras por minuto y pensamos a una

velocidad cuatro o cinco veces mayor. De modo que
nuestra atención anda errante y a menudo sólo captamos
la mitad de lo que la otra persona está trasmitiendo.
A veces nos es muy difícil escuchar sin juzgar. La
, , doctora Bárbara ShiJ2ley, psiquiatra de la Universidad de
-...._¡ California, dice que es esencial mostrar a las gentes que,
aun cuando uno QUizá no apruebe su conducta, ras
c;:onsideramos importantes como personas. Eso se logra
escuchando. "Cuando un adolescente entra a casa a las
tres de la mañana, a los preocupados padres no les
resulta fácil mantener en mente la importancia de
escuchar. El impulso es el de gritar: '¡No quiero ofr lo que
pasó!' Pero eso ataca la djgnjdad del otro y si resolve~os
escuchar antes de juzgar, eso nos pondrá luego en buena
posición. "

Podemos decir a dónde van a partir

de donde bao estado

Para entender qué es lo que causa que la gente haga lo

que hace, también es necesario mirar su pasado. Como
Tennyson hace decir a úlises, somos "una parte de todo
l~ue hemos encontrado" y podemos decir muCño
sóre los demás, de acuerdo a dónde han estado y cómo
su historia cultural difiere de la nuestra. Cuando el jefeae
una compañia llama a mi consultorio pidiendo un
seminario y dice: "Tenemos dificultades para motivar a
nuestros empleados", antes de ir ya puedo predecir que
no conocen a sus empleados más jóvenes como debie-
ran. En nueve de cada diez casos, los directores dan por
sentado que su personal más joven proviene de una
cultura similar a la suya y que siempre serán motivados
por los mismos incentivos que ellos. Pero ésta es una
presunción peligrosa. El doctor Layne Longfellow dice
que la mayoña de los que toman decisiones en el mundo
comercial hoy son producto de la crisis financiera de la
 Un plan de motivación hecho a la medida 41

década de los 30. Ellos o sus padres tuvieron que

preocuparse por sus necesidades básicas como comida o
techo, y esto moldeó fuertemente su tabla de valores. De
modo que, cuando se les p1de que trabaJen tiempo extra,
siempre dicen: "Por supuesto", pensando: "Nunca se
sabe cuándo se necesitará algún dinero extra y tenemos
la suerte de tener un buen trabajo." •
Pero cuando se habla a los que nacieron después de
1945, de trabajar tiempo extra, dicen: "No, gracias, pero
me gustaría hablar con usted de tener otro día libre."
Responden así porque sus necesidades son diferentes.
Para ellos el trabajo es importante. como lo es el uso del
tiempo libre, y aquél ocupa el segundo lugar en cuanto a
!á'calidad de vida. Si un. empleo no les place, saben que
hay muchos otros.
Hay otra cosa sobre el pasado de estos obreros que los
distingue. A diferencia de muchos gerentes de alto nivel,
los jóvenes nacieron en un mundo donde la gente ha
estado pensando en la posibilidad de un holocausto
nuclear durante su vida. Se han sentido frustrados por los
hechos terroristas y probablemente están confundidos
por los conflictos JlOiftico-militaz:es de distinto tipo, según
su país. De modo que ¿por qué se sacrificarán ahora para
disfrutar de la recompensa de una buena vejez cuando
üizá no la ten an? Todos nuestros empeños carecerán
e sentí o mientras no ten amos en cuenta las fuerzas
que los han moldeado.

rlecesidades cambiantes
Además de estudiar el pasado de los demás, también
_es esencial reconocer que el sistema de necesidades de
cualquiera está siempre en estado fluido. ESto puede ser
un problema o una 9én~ición, según sea el punto de
vista. Para muchos empleadores ver que su gente nunca
está satisfecha es un constante motivo de irritadón.
Cuando al dirigente gremial norteamericano Samuel
 42 I.A SUPERACION
Gompers se le preguntó qué querían realmente los
sindicatos, repuso: "Le puedo decir qué queremos en
una sola palabra: ~·" Y algunos padres y gerentes
suponen que su grupo tiene una actitud similar. Un
supervisor decía: "No importa cuánto se trate de hacerlos
felices, alguno de ellos estará quejándose. Tan pronto
como resuelvo un problema, se me presentan con otro
nuevo."
Pero la tendencia humana que estaba provocando tal
frustración en ese gerente era en realidad su mayor
elemento-positivo. Si su gente no tuviera necesidad~s,
tendría poco a qué a~lar. Es este mismo descontento
-sus deseos no satisfechos y sus impulsos para tener
más- lo que hace posible que un motivador motive.
A medida que transitamos por lo que Shakespeare
llamaba las edades del hombre, nuestras lealtades y
antipatías siguen cambiando. Lo que este año motiva a
un niño puede ser, totalmente, ineficaz el año próximo.
"La Onica persona que se comporta con inteligencia",
decía George Bemard Shaw, "es mi sastre. Toma nuevas
medidas cada vez gue me 'le. Todos los demás sigueñ
con las viejas medidas." -

¿Nos volveremos bgustos al

personalizar nuestro plan motivacional'?

Si se adecOa la acción de liderazgo al individuo, puede

ocurrir que uno está invitando a los problemas. Si se es
más tolerante con alguno, ¿no nos acusarán los demás
del grupo de favoritismo o injusticia? Ciertamente lo
harán, si uno afloja las reglas gue ha estado señalando
como rés¡Jas ynjveJAafes. No hay nada con menos eficaCia
que un jefe que trata de compla_ser a todos y ~bandona
sus patrones en favor de alguno. Así que nunca sirveet
favoritismo. Tampoco funcionará si tratamos tanto de ser
un tipo simpático que permitimos que la gente agresiva
nos presione y demos cabida a que Jos quejosos saquen
todo de nosotros.
 Un plan de motivación hecho a la medida 43
v....J~A-<5
No estoy abogando por el fa ritismo, sino más bien
por la atención individual de 1 ente. Si se estudia a los
clientes, estudiantes y au i rios cuidadosamente y se
hacen los llamados motivacionales con criterio de sastre,
a la larga se verá aquello como la forma más adecuada y
justa de aproximarse a la situación.

El poder de conocer

Un cuidadoso estudio de la gente a la que esperamos

motivar tiene Q.Qs beneficios. En ¡:>rimer lugar, oodemos
reunir datos con los cuales construir nuestra apelación
motivacional y, en segundo lugar, hacemos un gran
e m · a los demás al dedicar tanto de nuestra ener ía
en conocerlos. Ahora quisiera vo verme a este segundo
aspecto.
Una vez pasé varios meses revisando estantes de
bi!ili.o.tecas y leyendo todo lo que encontraba sobre el
tema del éxtasis. El fenómeno de las experiencias cumbre
me intri~r mi condición de consejero familiar que
me hacía estar perplejo para entender por qué algunos
matrimonios seguían siendo románticos y entusiastas
mientras que otros se toman tan wtinarios. Al investigar
lo que Freud ~ como "experiencias oceánicas",
descubrí que uno de los éxtasis más profundos, que es V
mencionado reiteradamente a través de los siglos, es la
apertura del conocimiento, el descubrimiento de_la
solución de un problema o el súbito in eso a un nuevo
campo de apren izaj~. areciera a er un gran gozo en
el mismo hecho del conocimiento.
Por lo tanto, no es por accidente que, cuando el
Antiguo Testamento describe la experiencia sexual, fre-
cuentemente usa el verbo "conocer". Cuando se nos
dice que "Abraham conoció a Sara", se da una descrip-
ción elocuente y adecuada, que abarca muchas cosas. En
otras palabras, es el conocer a otro muy profundamentE¡.
Y al estudiar matrimonios felices, donde se ha preservado
el éxtasis de repente comprendí que, en ese compañeris-
 44 LA SUPERACION

roo el hombre y la mujer m mea han dejado de tratar de

co~ocer al otro. No dan por sentado que, por hab~
vivido juntos veinte años, se conoce lo que el otro piensa.
Por el contrario, ¡:>restan atención. Se dan cuentade ]Qs
cambios en el gusto musical. los sueños para las vacacio-
nes y las metas. También se dan cuenta de las minucias
de cambio eñ los deseos sexuales del otro y saben cómo
apelar a lo que desea el ser amado.
Hablé con el gerente de un negocio al por menor, que
habfa estado metido en un enredo extra-matrimonial.
"La vida en casa nunca ha sido terrible", dijo, "pero mi
esposa realmente no parece interesada en lo que ocurre
conm!go. Hemos estado casados veintiséis años, y creo
que ella da por sentado que soy el mismo sujeto con el
que se casó entonces. Dudo que ella pueda mencionar
un solo libro que yo haya lerdo hace un año, aunque
probablemente haya una docena en distintas partes de la
casa. Puedo sentarme en mi estudio en casa, trabajando
en la computadora por cinco horas seguidas, y ella nunca
asomará la cabeza por la puerta para preguntarme en
qué ando o cómo me va. Nunca he esperado un éxtasis
apasionado de parte de mi esposa a estas alturas, pero,
\¡ ¿es esperar demasiado el que a uno se lo conozca y
Eill.tienda 110 ooco?" -
Sus deseos eran bien razonables. Pero siempre es el
problema del huevo y la gallina. ¿Dejó su esposa de
~netrar en su vida psíquica porque no le interesaba, o
porque había sido herida en algún punto del pas¡ldo, que
la hacía creer que él ya no estaba interesado en su vida?
¿El había estado prestando atención a lo que era ella, lo
que ella soñaba, o ~a, o amaba? Eran cuestiones que
pensamos juntos, y con el tiempo él hizo una decisión
digna de aplauso. Al margen de quién era el que habfa
estado en falla odginalmente, decidió que guebrarfa-la
relación con la otra mujer y que !!ataña de supe~ el
deSaCuerdo con su esposa. La forma en que resolvió esto
últlmo es muy interesante. Se puso a analizarla como_si
fuera una nueva amante a quien hubiera conocido sólo
 Un plan de motivación hecho a la medida 45

dos semanas antes. Los resultados eran de prever: ahora

ella lo mira con una nueva intensidad cuando cruza la
puerta, y ha retomado el amor entre ellos.
El actor Alan Alda, que ha sido un marido y padre muy
exitoso, dice: "El secreto de vivir juntos realmente es
elevar la comprensión en formas muy esoecfficas sobre lo
que está haciendo la ente ue uno tiene alrededor:-: .
Vea a ropa que usa otra persona, sepa cómo e e a su
hr o en el último examen tri ese la ro ue usa el chico y
si es la misma to os os fas. . . Arlene y yo siempre
hemos valorado nuestro matrimonio, de modo que
tiernos uesto mucha energfa en hacerlo lo que es."
principio que emos es a o estu 1an o en este
capitulo, sea que se aplique al amor a nuestro cónyuge o
a motivar a nuestros vicepresidentes, es la importancia de
·r de la base de las necesidades de los otros. Algunos
piensan que deben dirigirlos golpeán ose el pecho y
diciendo: "Sfganme. Yo soy fuerte y sé más que uste- /
des." Pero ~ verdadero lfder dice: "Cuénteme sobre¡/
~" Saben que si uno escucha lo suficiente, la gente
explicará cómo puede ser motivada.
Mis padres siempre me dijeron que la gente nunca sabrá
cuánto tiempo le lleva a uno hacer algo. Sólo sabrá lo
bien que está hecho.
NANCYHANKS

El secreto mejor guardado hoy en Norte América es el de

que la gente más bien trabajará duro por algo en que
cree antes que disfrutar de una mimada pereza:-
JbHN w. GARDNER

Comprométase a
Alcanzar Lo M~or

Hasta ahora hemos estado diciendo que la mejor

manera de obtener lo mejor de la gente es tratarla de una
manera positiva y alentadora, capitalizand_g sus dones y
comenzando con sus necesidades y deseos presentes.
Pero eso no significa que el buen motivador es alguien
~· Por el contrario, la mayoría de los líderes que
tienen gran capacidad de motivación son duros como
Qiedras en cuanto a los patrones de excelencia a alcanzar.
S$..aferran tenazmente a cjertos valores y se pone a .E:'
reunir un grupo de personas de mentalidad similar, gue
comparten esos valores. Una maestra de música muy
oien considerada, cuando se le preguntó p6r su éxito
fuera de Jo común con sus alumnos, dijo: "Primero, les
e11seño que es mejor hacer las cosas bien que hacer!~
~ Eso puede parecer muy rudimentario, pero es
sorprendente a cuántos nunca se les ha enseñado el

46
 Comprométase a alcanzar lo mejor 47

~cer y el orgullo de estabiQCQr piitroRQi y '!ÍJñr de

ctcuerdo con ellos. "
P6r lo tanto, la regla número tres para obtener lo mejor
de los demás es:

Establezca patrones de excelencia

elevados

Las compamas mejor dirigidas toleran un monto

considerable de individualidad, pero también son duras
Jl!ra ooner en gjercjcio ciertos patrones. O sea, que la
compañía exitosa tiene un núcleo de principios que la
distingue de muchas otras. En su espléndido libro En
busca de la excelencia, Thomas J. Peters y Robert H.
Waterman (h) llegan a la conclusión de que el verdadero
papel del ejecutivo jefe es el de manejar los valores de la
órganización. Escriben así: "Las compañías excelentes
éstán marcadas por fuertes mentalidades, tan fuertes que
uno acepta sus normas o se va. No hay término medio."
Curiosamente, diferentes firmas con diferentes siste-
mas de principios pueden obtener igual éxito. Por
ejemplo, en Hewlett-Packard, se da el premio principal a
la innovación, mientras que en Procter y Gamble, todo el
mundo sabe que lo más importante es la calidad de la
producción. Un gerente que tiene éxito en una compañía
puede ser un total fracaso en la otra, pero ese no es el
punto. Lo esencial es que la organización tenga un jue92
eje patrones y gue los líderes pongan en vigor una
aahesión rigurosa a los mismos.
La misma característica distingue a las familias exitosas.
Diferentes familias pueden tener valores muy diferentes y
tener el mismo éxito. Pero para ser una familia exito.§._a
debe haber al nos principios a los cuales se adhie e
to a a amilia. , para construir esa mentalidad se

-
requiere un hder firme, no uno opresivo y de niano dura,
48 LA SUPERACION
sino alguien con un credo inviolable y que ~pera una
actuación elevada de tOdos los de su W':'po·

Ser duro significa tener interés

Conozco una maestra de arte que atiende cinco
diferentes escuelas cada semana, lo que significa que
trabaja para cinco directores diferentes. Dice que todos
tienen distinto estilo de dirección. Por ejemplo, una mujer
se viste con mucha elegancia y administra su organiza-
ción con cierto distanciamento. Es totalmente profesional
y la escuela avanza suavemente. Otro director también
tiene una buena escuela, pero es mucho más informal.
Parece estar diciendo "¡Hola, amigo, qué tal!", es
desenwelto y amistoso y le gusta dar tiempo al recreo
por el mero hecho de estar relacionado con los alumnos.
"Pero, ¿sabe usted en qué escuela hay el menor
entusiasmo?", preguntó la maestra. "En aquella en Qüe
el director trata por todos los medios de ser pqpularffin
todos. Nos dirá cosas como: 'No se preocupe por venir al
j)Wgi-ama de la escuela esta noche si no le es convenien-
te: sé que usted vive lejos.' Quizá piensa que la forma de
tener éxito con la gente es la de ser blando con ella, pero
el disparo le sale al revés. Todo su personal está tratando
de que lo transfieran. "
Tal actitud de /aissez-fqire nos da el mensaje de: "No
vale la pena cuidarse de esta escuela." Es la misma razón
por la que el maestro blando y el jefe desmañado nunca
son respetados: es obvio que no se preocupan oor la
excelencia ni oor las personas. Y aunque hayamos
~mido ante maestros duros, usualmente los recordamos
con gratitud por su firmeza para que usemos nuestra
potencialidad. e -
-==-=
La necesidad de dirección
El enfoque de 'no meterse' no funciona en casa más
que en la clase o la oficina. La mayoría de los estudios
 Comprométase a alcanzar lo mejor 49

muestran que los padres que dirigen el hogar con rienda

~rta y ue son debidamente estrictos roducen los hijos
más seguros. Los niños quizá se quejen sobre as reg as y
se rebelen contra ellas, pero crecerán más felices, más
ambiciosos y mejor adaptad9s. Si uno se cuida por los
miembros de la familia, entonces ha de cuidar en cuanto
al éxito que tienen, y dedicará tiempo y energía para
ayudarles a a render a hacer bien las cosas. Cuando
somos absolut év los con os hijos y les
damos privilegios y dinero con demasiada libertad,
pueden abrazamos y decir: "Eres muy especial." Pero
esos abrazos han sido comprados y realmente uno no
tiene nada de especial. Uno se sentirá mucho mejor en
cuanto al abrazo si uno lo tiene cuando el hijo es de
veinticinco años, acaba de recibir un adelanto en la
carrera y viene y nos dice: "Gracias por enseñarme cómo
t¡abajar: " -
"A los estudiantes les gusta que se los presione", dice
Bill Honig, director de escuelas del estado de California.
"Los niños respetan el coraje. Dicen: 'Si usted no me
bli a a hacer esto es r ue no le im rta.' Se quejan y
después o acen." Pese a t o lo que se diga sobre las
ventajas del liderazgo no directivo, la gente necesita s~r
!;l,Yiad¡i. Robert S. Hughes, presidente de la junta de la
compañía de su nombre, me dijo recientemente: "Cuan-
to más viejo me hago, más me doy cuenta de que
nuestros empleados necesitan más dirección de la que
pensamos antes." En mi práctica como consejero, estoy
viendo ahora numerosos pacientes en la segunda década
de la vida que desean que sus padres les hubieran
dirigido más fuertemente. Hace poco una mujer me dijo:
"Lamento que mamá y papá no me dieron más guía.
Hay cosas que realmente necesito saber a fin de funcio-
nar bien en el mundo adulto y mis padres podían
habérmelas enseñado. Probablemente fui una sabeloto-
do y actué como si no precisara guía alguna, pero sí la
precisaba."
Los métodos de conducción parecen variar mucho,
50 I.A SUPERACION

pero un valor consta tre · s es

una cerra a devoción al trabajo superior. Nunca son
blanduzcos que siguen fácilmente los vientos de la moda.
Para ser líder se debe tener algo de fuego interior.
Cuando Mario Cuomo estaba en la escuela de leyes, los
profesores le dijeron que debía cambiar ese apellido lleno
de vocales, si es que quería abrirse paso en la vida. Pero
Cuomo se negó, porque estaba fuertemente orgulloso de
su herencia italiana. Cuando se presentó como candidato
para la gobernación de Nueva York en 1982, su
adversario, Lewis Lehrman, gastó 13,9 millones de
dólares -de los que 9,6 eran de su fortuna personal-
en comparación con los 4,8 de Cuomo. A veces, Cuomo
estaba convencido de que iba a perder. Tarde, una
noche de la campaña, estaba cansado y deprimido.
Buscando un lápiz, para escribir en su diario, revolvió
algunos papeles en el fondo de un cajón de su escritorio y
se encontró con viejas tarjetas de negocio de su padre.
Leyó: "Andrea Cuomo, Verdulería ltaloamericana
-Productos Importados Finos" y comenzó a pensar en
su padre. Cuando Andrea Cuomo llegó a América, no
podía hablar inglés y se empleó para cavar zanjas. Con el
tiempo adquirió una pequeña verdulería, que funcionaba
las veinticuatro horas, detrás de la cual la luchadora
familia vivió por muchos años.
Después de mirar fijamente la tarjeta, Cuomo escribió
en su diario esa noche:
No podía dejar de preguntarme lo que papá podría
haberme dicho si le explicara que estaba cansado o
-Dios no lo permita- desalentado.
Vino a mi mente una escena en particular. Acabába-
mos de mudamos a Holliswood de detrás del almacén.
Por primera-vez: teníamos nuestra casa propia; inclusiVe
tenía algo de terreno alrededor y hasta árboles; en
particular, uno era un gran abeto azul que debía tener
unos doce metros de alto.
Menos de una semana después de mudamos hubo
una terrible tormenta. Aquella noche cuando volvimos a
 Comprométase a alcanzar lo mejor 51

casa desde el negocio, encontramos al gran abeto

totalmente en el suelo, con su poderosa cúspide en el
asfalto de la calle. Cuando vimos derrotado a nuestro
abeto, con su mejilla sobre el suelo, nuestros corazones
se hundieron. Pero no el de papá.
Quizá tenía un metro sesenta, si no se le habían
gastado los tacones de los zapatos. Quizá pesaba setenta
y ocho kilos, si tomaba una buena comida... Pero era
más fuerte que Francisco y yo y María y mamá todos
juntos.
Nos quedamos en la calle mirando el árbol. Cara la
lluvia. Esperamos un par de minutos, imaginando cosas y
entonces él anunció:
-Muy bien, ¡vamos a ponerlo de pie!
-¿De qué hablas, papá? ¡Las rafees están fuera de la
tierra!
-¡Silencio! Vamos a levantarlo y va a crecer de
nuevo.
No sabíamos qué decirle, porque no se le podía decir
que no; eso no era porque fuéramos sus hijos, sino
porque él estaba tan firme.
De modo que lo seguimos a la casa y conseguimos una
soga; la atamos en la punta del árbol, que estaba en el
asfalto, y él se quedó junto a la casa, mientras yo tiraba
de la soga y Francisco en la calle, bajo la lluvia, ayudando
a levantar el gran abeto azul. ¡En tiempo mínimo ya
estaba erguido de pie otra vez!
Mientras seguía cayendo la lluvia, papá cavó donde
estaban las raíces, haciendo un pozo cenagoso cada vez
más grande a medida que el árbol se hundía cada vez
más hacia la seguridad. Entonces emparejó el barro
alrededor de las rafees y movió piedras hasta la base del
árbol para mantenerlo en su lugar. Colocó estacas en el
suelo, ató sogas de ellas al árbol y quizá dos horas
después miró el abeto, el lisiado abeto erguido gracias a
las sogas, y dijo: "No se aflijan: va a crecer de nuevo."
Miré la tarjeta de papá en el escritorio y quise llorar. Si
se pasa hoy frente a esa casa, se puede ver al grande y
erguido abeto azul, quizá de veinticinco metros de alto,
señalando directamente a los cielos, como pretendiendo
no haber tenido nunca la copa en el asfalto.
Puse de nuevo la tarjeta de papá en el cajón y lo cerré
52 LA SUPERACION
con violencia. No podfa esperar para volver a la campa-
ña.

Cuomo siguió adelante y ganó la elección de 1982 por

180.386 votos, en gran parte debido a SI! firme determi-
~ ~ de lo que parecfan obstáculos insu~­
bles. Esa determinación no vino del aire. En este caso,
Viño de un padre inmigrante que tenía fuego dentro y
que creía que era importante dar una fuerte dirección a
su familia.

El arte de la reprimenda

Si hemos de hacer cumplir los patrones elevados, eso

requerirá que digamos a la gente cuando no está a la
altura de ellos. En su librito Gerente de un Minuto,
Kenneth Blanchard y Spencer o nson abogan para que
se dé "r~primendas de un minuto". ~
Uno de los signos más ciertos de un director débil o un
pobre padre es el temor de decir a la gente de la
organización que han errado. Aquí hay algunas sugestio-
nes para dar una reprimenda.
- l. Hágalo de inmediato.
2. Antes de hacerlo, confirme los hechos. Esté
seguro de que su información es correcta.
3. Sea muy específico al decir qué es lo que está
mal. Trate de criticar su conducta y no sus
motivos.
4. Muéstreles sus sentimientos: ira, fastidio, frustra-
ción. -
Quizá?gunos de nosotros no concordemos con
Blanchard y Johnson sobre el tiempo necesario para una
reprimenda; la mayoría de los empleados y los niños
requerirán más de sesenta segundos antes que el asunto
sea tratado ampliamente. Pero el punto sigue teniendo su
valor: nunca seremos capaces de dirigir y motivar si
tenemos temor de corregir los errores de los deiñas.
POdemos provocar ocasionalmente el enojo de la gentey
 Comprométase a alcanzar lo mejor 53
quizá se nos llame ~spiadados por algunos. Pero lo que
realmente ha ocurrido es que hemos dejado en claro que
no aprobaremos la incompetencia. Dan Rather dice: "El
sueño comienza con un maestro que cree en usted, que
empuja y dirige a la próxima meseta, a veces azuzándo-
_!!g! con una aguda vara llamada verdad."

Cuando los motivadores son impopulares

Si usted da reprimendas, debe estar listo para permitir
que el otro se sienta mal delante de usted por un tiempo.
Para ser un líder inspirador no se necesita ser el más
inteligente ni aun el más trabajador del grupo. Lo que se
requiere es que usted ~ea firme en su consagración a lo
su rior aun cuando eso le ha a momentáneamente
Impopular. er í er no significa ganar los concursos de
pupularidad. James Schorr, de Holiday Inns, dice: "Algu-
nas de las personas más talentosas son malísimos líderes
porque tienen una mutilante necesidad de ser amados
p.or todos." La filosofía del entrenador Lombardi era
esta: "Es más importante tener la confianza de los
jugadores que su aprecio." Y el psicólogo infantil Haim
Ginott dijo: "Un buen padre debe gustar de sus hijos,
pero no debe tener una urgente necesidad de que él les
guste a ellos todos los minutos del día."

Disciplina man~ada con ingeniosidad.

Una de las personas más capaces de persuadir y
motivar de todos los tiempos fue Ana Sullivan, la maestra
que enseñó a Helen Keller en medio de su terrible
experiencia de silencio y tinieblas. Cuando la señorita
Sullivan llegó a Tuscumbia, Alabama, encontró a un
animal joven e indisciplinado. Para ese tiempo, una o dos
personas ya habían dicho a la madre de Helen que su
hija era retardada y que, con su mente encadenada en la
oscuridad, su cuerpo que crecía estaba realmente gober-
54 LA SUPERACION

nado por impulsos animales. Entonces, un día junto a la

bomba de agua, la señorita Sullivan se abrió camino al
interior de Heleo, cuando ésta conectó la sensación del
agua que goteaba del grifo con el deletreo que Ana
estaba haciendo sobre su otra mano: a - g- u- a."Me
sobrecogió la primera alegría que conocí desde mi
enfermedad", escribió Helen Keller. "Busqué la mano
siempre lista de Ana, implorando que nuevas palabras
identificaran cualquier objeto que tocara. Chispa tras
chispa de significados fluyeron de una mano a la otra y,
milagrosamente, nació un afecto."
Casi todo el mundo conoce la impresionante historia
de cómo, con la ayuda de la señorita Sullivan, Helen
Keller llegó a ser una heroína internacional y una
demostración del camino para muchas personas incapa-
citadas. Pero no se hace notar tan frecuentemente que la
señorita Sullivan era muy dura con su alumna a lo largo
de los años. El joven animal no se tomó súbitamente en
una niña disciplinada y cooperadora por el simple hecho
de que se podía comunicar con otros; llegó a serlo
porque Ana Sullivan la disciplinaba con dureza y le hacía
los mismos reclamos que hubiera hecho de un niño que
viera y oyera. "Cuando tuve las suficientes palabras para
distinguir entre el bien y el mal", escribió Helen Keller,
"me mandaba a la cama cada vez que hacía algo malo.
La pereza, el descuido, la falta de limpieza y la autojustifi-
cación eran faltas que ella combatía con ingeniosidad,
humor y chispeante sarcasmo."

El poder de un desafío
Las personas nunca son inspiradas por un trabajo o
una familia en la que no se les pide nada. Son inspiradas
por los desafíos. Charles de Gaulle, que sabía mucho
sobre la puesta en marcha de una nación, dijo: "Un
hombre de caracter encuentra un atractivo especial en la
dificultad, dado que sólo entendiéndose con la dificultad
 Comprométase a alcanzar lo mejor 55
puede comprender sus potencialidades." Y fue William
James quien dijo: "La necesidad y la lucha son lo que
nos excita e inspira. "
Cuando Jesús llamó a sus discípulos, no los llamó para
lo fácil y cómodo. Por el contrario, les dijo que tomaran
su cruz y le siguieran, que el camino sería angosto y duro
y que debían prepararse para el sacrificio. ¿Por qué
alguien querría unirse a un movimiento que incluyera ese
peligro y dureza? Porque ese desafío contiene una
apelación que es universal. Garibaldi reclutó su ejército,
con el que liberó Italia, llamando a aquellos que estuvie-
ran dispuestos a aceptar el frío, el hambre, la desnudez y
la muerte. Cuando la Madre Teresa de Calcuta acepta a
una nueva niña en su Misión de Caridad, no es tan gentil
con ella como se podría esperar. La regla es que ella
debe ir a la Casa de los Moribundos al día siguiente y
comenzar allá. La hermana Bemard, una de las doce
primeras que comenzó con la Madre Teresa, dice sobre
los primeros días de la orden: "Era duro. Y ella quería
que lo fuese. No quería hacerlo fácil."

El atractivo de una causa

Ese liderazgo exigente siempre es lo que más empuja y
lleva al éxito, en parte porque la gente desea tener una
causa. Sybil Ferguson, ama de casa en la comunidad de
Rexburg, ldaho, descubrió algunos métodos efectivos
para perder peso, y sus amigos comenzaron a felicitarla
a
por su nueva apariencia y pedirle ayuda para lograr lo
mismo. El resultado fue el primer Centro de Dieta en
Rexburg. Eso fue en 1970. Ahora hay más de mil
novecientos centros alrededor del mundo con un ingreso
de noventa millones de dólares al año; todos los días se
abre uno nuevo. Sybil Ferguson y su esposo aún dirigen
la compañía desde Rexburg. ¿Cuál es el motivo de ese
éxito? En parte se debe a que ella ha enfatizado desde el
principio que son más que una compañía: son un
movimiento, una causa. Una de sus asistentes dice: "La
56 LA SUPERACION

gente aquí se siente parte de una causa a la cual todos

están consagrados -la de ayudar a que la persona obesa
venza su problema-, y entonces esto se ve como algo
más que un negocio."
Cuando los vigésimos terceros Juegos Olímpicos tuvie-
ron lugar en los Estados Unidos, los augurios de des-
gracia pronosticaron un desastre. En la mente de todos
estaban los ataques terroristas que transformaron a
Munich en una tragedia y el desastre fiscal de Montreal,
que dejó al gobierno con mil millones de deuda.
Pero los juegos norteamericanos llegaron a ser un
aplastante éxito, en gran parte debido a Peter Ueberroth,
un optimista de cuarenta y dos años, que dominó el
triunfo y lo convirtió en un superávit de más de
doscientos millones. Robert Ajamian escribió en Time
sobre Ueberroth: "Tiene la forma de transformar en una
causa todo lo que toca. Se siente elevado cuando tiene
problemas difíciles con metas difíciles."
Ueberroth hizo un discurso tras otro a los 72.000
obreros de los Juegos (la mitad de ellos voluntarios)
sobre cómo tenían que subir juntos una majestuosa
montaña. Ese lenguaje puede sonar presuntuoso para
algunos, pero allf nadie hacía cuestión de que Ueberroth
lo veía exactamente así. Esa consagración a la causa
también hizo que fuera imperativo con aquellos que no
tenían una dedicación adecuada. Un día en la cafeteña
de la sede, se detuvo a hablar con algunos empleados
que estaban almorzando. La charla fue una placentera
rutina hasta que una de las mujeres preguntó sobre
posibles mejoras de sueldo. Ueberroth, que era un
voluntario sin sueldo, se puso frío y espetó: "Usted no
debería estar trabajando aquf si no entiende qué es lo
que tratamos de hacer."
Nadie puede sustituir el poder motivador de una gran
causa. Es un embuste de nuestra cultura lo de que
señamos más felices si no estuviéramos tan ocupados, si
no tuviéramos tanto que hacer en casa. ¡Ah, si sólo
pudiéramos descansar más y tener más vacaciones! Pero
 Comprométase a alcanzar lo mejor 57

el tiempo libre tiene poco que ver con nuestra felicidad.

Por el contrario, he comprobado que las personas más
felices han encontrado alguna causa y luchan a través de
la vida empujadas por su consagración a ella. La clave
del asunto está en que la mayoría de la gente está
aburrida. Cuando a los estudiantes no les gusta el
colegio, a menudo es porque el colegio espera poco de
ellos. Cuando la gente odia su empleo raramente es
porque el empleo les exige demasiado: es porque es sólo
rutina. De modo que, si un líder aparece en el horizonte
con patrones altos y ofrece un desafío y una causa, lo
más probable es que la sigan.

Expectativas realistas

Antes de dejar el tema de la excelencia y la consagra-

ción, debemos agregar una advertencia sobre el peligro
de excedemos al urgir a la gente para que alcance la
luna. Por supuesto, es posible pedir tanto que intimide-
mos a los demás y provoquemos que nos abandonen.
Nadie puede trabajar indefinidamente en algo sin tener
algún éxito. David C. McClelland, psicólogo de la
Universidad de Harvard, ha hecho extensas investigacio-
nes en lo que él llama "motivaciones de logros" y ha
comprobado que a la gente mejor motivada le gusta
· tener objetivos bien claros por delante, pero objetivos
que sean alcanzables. Cuando un grupo de hombres de
negocios es colocado en un grupo experimental e
invitado a crear juegos con clavas y anillos de sogas,
algunos se colocarán muy cerca y llegarán muy pronto a
anillar la clava... perdiendo muy pronto el interés. Otros
se colocarán demasiado lejos, no lograrán nada y se
desalentaran. Pero la gente que predeciblemente será la
más exitosa en el comercio· quedará lo suficientemente
lejos como para hacer que todo sea un desafío, pero no
tanto como para que el éxito sea imposible. McClelland
ha aprendido que esta gente continuará permanente-
58 LA SUPERACION

mente motivada y pendiente de lo que él llama "retroali-

mentación de resultados", un continuo sentido de satis-
facción en su capacidad de alcanzar metas de corto plazo.
En otras palabras, quieren que sus capacidades sean
estiradas (desafiadas), pero necesitan tener éxitos regu-
larmente. Esta importante lección debe ser aprendida por
todos los líderes y maestros: al apremiar en pro de la
excelencia, debemos ser cuidadosos en tener metas que
sean a la vez desafiantes y realistas y debemos desarrollar
una progresión graduada de objetivos, de modo que
nuestra gente pueda disfrutar de una retroalimentación
de resultados satisfactorios que se repiten.
El entrenador Dean Cromwell decía: "El optimismo es
muy útil cuando realmente es convincente. Tengamos,
pues, una meta razonable. Digo a un muchacho que trate
de ser sexto si sé que él no puede hacerlo mejor. Si usted
tiene un amigo que es segundo ayudante de lavacopas,
no le diga que mañana puede ser presidente de la
compañía. Si no le cree, no se obtendrá nada de bueno.
Póngalo a trabajar furiosamente para llegar a ser el jefe
de los lavacopas. Si su hijo saca cuatro puntos --en una
escala de uno a diez-, dígale que está confiando en que
se sacará cinco la próxima vez. "
En el próximo capítulo, daré algunas sugerencias sobre
cómo enfrentar el pleno fracaso en la gente que uno tiene
que dirigir.
El principal trabajo del educador es enseñar a la gente
cómo fracasar con inteligencia.
CHARLES F. KEITERING

5
El Man~o del Fracaso

A fines de mayo de 1940, el ejército inglés enfrentaba

en las playas de Dunquerque lo que podía ser su más
ignominiosa derrota. Las divisiones blindadas alemanas
habían empujado a las mal equipadas y mal entrenadas
tropas británicas a un bolsón cada vez más chico, y Hitler
estaba a punto de apretar el lazo alrededor de su
garganta. La única vía de escape era el mar. Entonces, la
ventaja de ser un pueblo marino se presentó como
camino al rescate. El empuje para la evacuación de
Dunquerque nació en la marina, pero se unieron todos
los que tenían una embarcación. Pesqueros y remolcado-
res, lanchas y botes, viejos barcos del Támesis y navíos
de río de todo tipo se reunieron en una gran flota para
liberar a los hostigados ejércitos ingleses de las garras de
Hitler. Las aguas de las playas de Dunquerque eran
como un hirviente infierno, pero una y otra vez las
pequeñas embarcaciones se ponían en marcha y volvían
con su carga de tropas.
Se perdió un tercio de ellos, pero el grueso del ejército
fue salvado. Y el espíritu británico quedó intacto. A L.
Rowse cuenta lo que era ver a las tropas volviendo: "Las
recordamos cuando volvieron del Canal y pasaron a
través de los puertos y estaciones ferroviarias, donde los
civiles les traían comida y cigarrillos: ennegrecidos,
sucios, desarmados, pero no desmayados por su odisea."
Todo su equipo había sido abandonado en Francia:

59
60 LA SUPERACION

artillería, ametralladoras, vehículos, miles de rifles. Se

necesitarían años para entrenar y equipar un ejército
capaz de regresar a Europa. En su informe a la nación esa
semana, Churchill no asignó a Dunquerque ninguno de
los atributos de la victoria. Pero dijo: "Iremos hasta el fin,
pelearemos en Francia, pelearemos en el mar y en los
océanos. . . defenderemos nuestra isla, cualquiera que
sea el costo, pelearemos en las playas, pelearemos en los
lugares de desembarco, pelearemos en los campos y en
las calles. . . nunca nos rendiremos."
Cualquiera que desea ser un buen líder debe aprender
el arte de ayudar a los demás a reencender su voluntad
después de un episodio así. De hecho, quizá puede
decirse que nadie es un buen motivador si no sabe cómo
ayudar a los demás en sus fracasos.
las formas diferentes en que las diferentes personas
reaccionan ante el fracaso es un rompecabezas motiva-
cional. ¿Qué es lo que causa que algunos salgan al
mundo con una gran promesa y una definida trayectoria
y luego lo abandonen después de una sola derrota?
Incapaces de levantarse de su fracaso, rebajan sus sueños
y viven con resignación y cautelosa mediocridad. Por el
otro lado, ¿qué es lo que causa que algunos sean capaces
de una renovación infinita? El fracaso sólo parece
hacerles más decididos para la victoria y, cuando caen, se
levantan, miran alrededor para aprender de sus errores, y
siguen para terminar la carrera con dignidad.
Si los líderes logran enseñar a manejar el fracaso
creativamente, eso puede ser la contribución más impor-
tante que hagan. De modo que, la regla número cuatro
para obtener lo mejor de los demás es esta:

Cree un ambiente donde el fracaso

no sea algo fatal
 El manejo del fracaso 61

Una vez hablé con una mujer con vasta experiencia en

la política y quien había observado así a los grandes y a
los casi grandes. Dijo: "¿Sabe qué es lo que separa a los
que llegan de las masas? En un tiempo creí que era el
empuje, la inteligencia, las relaciones. Pero cuanto más
he observado a la gente, más he descubierto que,
paradójicamente, es la capacidad de fracasar lo que
produce un éxito perdurable."
Esa lección fue aprendida tempranamente por una
joven negra que hizo su debut en la sala de conciertos de
Nueva York demasiado pronto. No estaba lista para eso,
ni en experiencia ni en madurez personal, y los críticos la
abrumaron. Se volvió fracasada a Filadelfia. Los miem-
bros de su iglesia habían dado comienzo a su carrera
poniendo sus centavos y sus billetes en lo que llamaron
"Fondo para el Futuro de Marian Anderson" y, después
de la catástrofe de Nueva York, ella no podía volver a
enfrentar a sus viejos amigos y sus maestros.
La perturbación y la depresión de la cantante duraron
más de un año, pero la madre de Marian Anderson no
estaba dispuesta a abandonarla. Continuó alentándola,
diciéndole que el fracaso es sólo algo temporal, tratando
de convencerla de que aún tenía un don. Entonces, una
tarde una de sus pláticas llegó al fondo. Dijo: "Marian, la
gracia viene antes de lo grandioso. ¿Por qué no piensas
un poco en tu fracaso y oras mucho?" Mirando atrás, la
gran cantante (que después ayudó a muchos otros
cantores a sobrepasar la desesperación como la que ella
sintió en aquella primera amarga derrota} dijo: "Sea lo
que haya en mi voz, he puesto la fe en ella. Fe y las
palabras de mi madre: 'La gracia debe venir antes que lo
grandioso.'"
Es sabia la madre o el líder que tenazmente enseña a la
gente cómo sacar lecciones de sus errores y cómo eludir
el abandono. Algunos hombres de negocios están despi-
diendo constantemente a los empleados que tropiezan,
porque no pueden absorber el fracaso. Pero los mejores
gerentes suponen que su gente cometerá errores y, en
62 LA SUPERACION
vez de reemplazar personal constantemente, reconocen
que es más eficiente enseñar a la gente cómo seguir
adelante con sus fracasos y aprender de sus errores. En
otras palabras, no son tanto jueces y disciplinadores
como entrenadores y maestros, y saben que, cuando la
gente falla, se encuentran en una de las más importantes
encrucijadas de su trabajo motivacional. Si pueden
impartir perseverancia y tenacidad y ayudar a otros a
aprender de sus errores, les estarán prestando un impor-
tante servicio y al mismo tiempo estarán creando una
organización superior.
Cuando se le preguntaron cuáles eran los ingredientes
de una buena dirección, Charles Knight, ejecutivo princi-
pal de Emerson Electric, dijo claramente: "Se necesita la
capacidad para fallar. Estoy sorprendido del número de
organizaciones que establecen un ambiente en el que no
permiten que su gente esté equivocada. No se puede
innovar a menos que se desee aceptar algunos errores."

Cuando el motivador muestra con su

~emplo cómo errar

Pero, ¿cómo instilamos esas actitudes en nuestro

grupo? Una forma es por el ejemplo personal. Algunas
personas tienen la equivocada noción de que para dirigir
bien uno necesita tener una serie de éxitos definidos. De
modo que llegan a cualquier extremo con tal de ocultar
sus fracasos. Pero de hecho, probablemente es más
inspirador que cualquier otra cosa el encontrar a una
persona que tenga reputación de saber jugarse la vida, de
haber perdido algunas batallas y de haber quedado sin
ser batido.
Debemos descartar de nuestras mentes la idea de que
la gente fuerte nunca falla. Richard J. Needham dice: "La
gente fuerte comete errores tan grandes y tan fantasma-
les como la débil. La diferencia es que la gente fuerte los
admite, se rfe de ellos, aprende de ellos. Asr es como
llegan a ser fuertes. "
 El manejo del fracaso 63

Si uno quiere convencer a su grupo de eso, la mejor

forma es la de permitirles ver cuando uno fracasa.
Podemos estar seguros de que gente que está por debajo
de nosotros estará observando muy estrechamente para
ver cómo uno reacciona cuando tropieza. Si se trata de
presumir que no fue un fracaso, o se lo pasa por alto, o se
asume una posición cínica y no de soñador ante el
fracaso, esa lección tampoco será algo perdido para ellos.

Ayudando a los demás a man~ar

el rechazo
Uno de los mayores aportes que puede hacer un líder
motivacional está en la ayuda que puede ofrecer a sus
seguidores que vuelven de un rechazo. Esa situación se
presenta en una familia cuando el hijo se arrastra a casa
después de un aplazo en los estudios; aparecerá en un
matrimonio cuando el cónyuge no logra un ascenso en el
empleo; y ocurrirá cuando un vendedor se presenta en la
sede al fin de un mes de bajo rendimiento.
El maestro sabio hace todo lo posible para proveer
reaprovisionamiento para aquellos que han estado en el
frente y vuelven golpeados. Tom Keegan, que se abrió
paso como gerente de ventas para una gran compañía de
alfombras, dice: "Estuve por años en el camino y ahora
que soy gerente, estoy decidido a no olvidar lo solitario
que uno se siente allí. Cuando uno va en su automóvil de
una cita a otra y todos le dicen que los precios son muy
altos y la compañía apesta, lo último que se necesita es
sentir que el gerente está en contra de uno. Tenemas que
saber que la compañía está de nuestra parte."
Esto es de igual importancia en la familia. La casa debe
ser un refugio donde uno pueda llegar para curar sus
heridas y donde los demás nos acepten al margen de la
medida en que hemos tropezado en nuestro camino.
Saber que tenemos un lugar seguro puede ayudar a que
una persona ande largamente en un ambiente hostil.
64 LA SUPERACION

El concepto de refugio, como todas las cosas buenas,

puede ser llevado demasiado lejos, hasta que un emplea-
do o un niño sea excesivamente mimado y protegido de
sus propios fracasos. Entonces la persona se toma
defensiva, echando la culpa de todo a fuerzas exteriores.
El doctor Robert N. McMurray, consultor en psicología,
hizo una investigación en doscientos veinte hombres que
tenían un buen frsico y una inteligencia superior al
término medio y al parecer estaban bien capacitados,
pero que no podían retener un trabajo o transformar en
éxito cualquier relación por mucho tiempo. Los clasificó
como semi-fracasos, y la principal razón que encontró fue
que no podían enfrentar ningún tipo de resultado
limitado. En la niñez habían sido protegidos de las
consecuencias de sus propios errores por padres indul-
gentes. Cuando fracasaron en la escuela, la culpa era
puesta sobre el maestro. Cuando no podían funcionar en
el empleo, era por la política de la oficina. Eso es lo que
Thomas Carlyle llamó la mayor de todas las faltas: no
tener conciencia de ninguna.

Cómo corregir los errores sin

derrotar el entusiasmo

Entonces, ¿cuál es el equilibrio entre mantener patro-

nes altos y enseñar a quienes nos siguen cuando no los
alcanzan? Padres y gerentes tienen el mismo problema:
cómo esperar una buena actuación y a la vez tolerar el
fracaso. El error fatal que cometen algunos es el de
castigar tan rudamente a la juventud por algún fracaso
que hacen disminuir sus aspiraciones y ellos dejan de
luchar por patrones elevados. Fue Séneca quien dijo: "Si
eres hombre, admira a aquellos que intentan grandes
cosas, aun si fracasan." Y Teodoro Roosevelt dijo: "El
único hombre que no comete errores es el que no hace
nada." Probablemente debemos dar una reprimenda a
un grupo q~e no tiene fracasos, porque si no están
 El manejo del fracaso 65

fracasando una y otra vez es una señal de que están

buscando sólo lo seguro.
Jack Lemmon dijo una vez: "El fracaso nunca hirió a
nadie. Es el temor al fracaso lo que mata, lo que mata a
los artistas. Es necesario ir por ese camino y enfrentar
esas perspectivas. " Los motivadores efectivos tienen una
cantidad de trucos y usan cualquier artimaña necesaria
para hacer que su gente mire sus fracasos por sobre el
hombro, aprenda de sus errores y prosiga con perseve-
rancia. A veces se les grita y se les persuade a recorrer
otro trecho cuando están convencidos de que no pueden
dar un paso más. Otras veces se los empuja de vuelta al
caballo que los ha arrojado al suelo, antes que haya
tiempo de que les venga el miedo. En algunos casos, se
adaptan las obligaciones de modo que la serie de
fracasos pueda ser interrumpida y puedan tener algún
pequeño éxito. En otras palabras, el motivador sabe que
el temor al fracaso puede destruir a un soñador con
buenas perspectivas y que la lección más importante que
pueden aprender es que los fracasos son sólo las piedras
de afilar de la vida.
Imaginemos, por ejemplo, lo fácil que hubiera sido
para cierto joven inclinar la cabeza y rendirse. Fracasó en
los negocios en el año 31, fue derrotado como candidato
a la legislatura en el 32, pero fue elegido en el 34. Su
novia murió en el 35, tuvo un quebrantamiento nervioso
en el 36, fue derrotado como presidente de la cámara en
el 38, fue derrotado como elector en el 40, fue
derrotado para entrar al congreso en el 43, fue elegido
para el mismo en el 48, pero derrotado en el 50,
derrotado también como candidato a vicepresidente en
el 56 y para el senado en el 58. Pero afortunadamente
fue elegido presidente de los Estados Unidos en 1860. Se
Damaba Abraham Lincoln.
¿Dónde aprendió Lincoln esa tenacidad y esa habili-
dad para no detenerse ante el fracaso? Por supuesto,
mucho provino de su interior, de ese carácter que
Sandburg calificó de combinación de terciopelo y acero.
66 LA SUPERACION

Pero también perseveró porque algunas personas creye-

ron en él, le alentaron cuando se desesperaba, le
enseñaron que el fracaso no es permanente y le impulsa-
ron hacia adelante. Quizá hubo otros Lincoln que
nacieron en la frontera del Oeste norteamericano en ese
siglo, pero la carencia de esos maestros y amigos los dejó
en tumbas desconocidas.
He comprobado que la mejor forma de dar consejos a los
hijos es encontrar qué es lo que quieren y luego
aconsejarles que lo hagan.
HARRY TRUMAN

6
Construyendo el Impulso
Interior
John Lubbock señaló una vez que no es tan importan-
te que todo niño sea educado como que se dé a todos el
deseo de aprender. Nunca encontré un maestro que
estuviera en desacuerdo con eso, pero allí está el
problema. ¿Cómo se hace para transmitir ese deseo de
aprender? Cuando los educadores se reúnen y hablan
sobre la motivación, esa es su pregunta más frecuente.
¿Cómo se puede alentar el impulso interior, en vez de
depender de estímulos externos?
El mismo problema de lo interno contra lo externo, en
cuanto a la motivación, existe para los supervisores de
todo tipo. Dado que no podemos estar todo el tiempo
con los demás, usando incentivos, amenazas, pláticas y
todos los otros trucos de nuestros recursos, la prueba
final de nuestro poder motivacional será el de cómo
actúan cuando nosotros no estamos.
La señora Cherry Hendricks, que tiene gran espíritu
emprendedor como decoradora de interiores, y cuya
firma se ha extendido tres veces en Jos últimos tres años,
me ayudó a dar la respuesta a esta cuestión. Cuando le
pregunté si pensaba que la motivación tenía que provenir
de otras personas o si podía ser generada desde dentro,
respondió: "Obviamente se requieren ambas cosas;
dependo terriblemente de mis compañeros para tener

67
68 LA SUPERACION
inspiración, pero pienso que me he motivado yo misma
muy bien con una técnica muy simple: estableciendo
metas para mí misma. Si las escribo y las establezco en
forma muy, muy específica, eso realmente me mantiene
en movimiento."
Cuanto más pienso en su comentario, más me doy
cuenta de la sabiduría de lo que dijo. El impulso interior
puede ser desarrollado mejor alentando a los demás a
probarse a sí mismos interiormente hasta que encuentren
metas y suefios específicos. Entonces les ayudaremos a
permanecer en su plan autoprescripto. Algunas personas
tienen la idea de que los mejores motivadores son los
que, con una lengua más afilada y poderosa, con el
poder de su personalidad, son capaces de tener un gran
número de seguidores tras sus proyectos. Esos líderes
abordan su trabajo como si los subordinados tuvieran
que ser empujados y persuadidos para adoptar sus
planes. Pero el motivador inteligente sabe que las gentes
tienen ciertos principios y causas a los que están consa-
gradas ya y ciertas direcciones en las que ya están yendo.
En otras palabras, tienen ya sus propios planes que
realizar.
Lo que estoy recomendando ahora es todo lo contra-
rio de la tonta observación: "Hay que plantar la propia
idea en la cabeza de la gente, y luego convencerla de que
primero era su propia idea." Ese es el tipo de manipula-
ción que con el tiempo hace que el tiro salga en dirección
opuesta, y que debe ser evitada a cualquier precio. Por el
otro lado, si pescamos durante el tiempo suficiente,
encontraremos buenas ideas que provienen de otros,
que podemos apoyar legítimamente.
De modo que, la regla número cinco para obtener lo
mejor de los demás es esta:

Si los demás van a alguna parte que

está cerca de donde usted quiere ir
coopere con ellos
 Construyendo el impulso interior 69
Cuando se estudian ciertas familias famosas, es sor-
prÉmdente que algunos hijos alcancen mucho más éxito
que otros. ¿Por qué han tenido éxito los hijos de Joseph
Kennedy y no los de Franklin Roosevelt, por ejemplo?
Ciertamente, el segundo tenía tan buena comprensión
del poder y de cómo usarlo como el primero. Parte de la
respuesta a ese enigma puede encontrarse en la res-
puesta de Franklin Roosevelt, de que siempre necesitaba
pedir hora si quería ver a su padre. Un día, cuando el
muchacho tenía un problema apremiante, Roosevelt le
escuchó pero sin dejar de trabajar en su escritorio.
Cuando el muchacho dejó de hablar, le dijo ausente:
"Me alegro que hayas venido", y la entrevista terminó.
Contrastemos eso con el tenaz interés de Kennedy en sus
hijos y en la vida de ellos. Pese a todas sus limitaciones,
su lealtad a sus hijos era absoluta. "Mi negocio es mi
familia y mi familia es mi negocio", deda. John F.
Kennedy dijo una vez a Steve Smith: "¿Sabe?, cuando
estaba tratando de entrar al equipo de natación para los
estudiantes del primer año, mi papá siempre estaba allí.
Siempre estaba. Hizo lo mismo con todos sus hijos.
Un padre que aliente a sus hijos para seguir adelante
en cuantas metas sean posibles, y que se unirá al
proyecto de sus hijos de esa manera, puede hacer una
diferencia crucial en sus vidas.

Inspirando el cambio
En este libro, estamos estudiando algo que es realmen-
te una empresa peligrosa: cómo ayudar a cambiar a los
demás. Muchos sospecharán de nosotros si entramos en
sus vidas con la intención de cambiarlas, porque la
mayoría de los reformadores tienen cierto aire de supe-
rioridad: piensan que saben cómo sus hijos y sus
empleados deben mejorarse, y en casi todos los casos la
gente se resiste a esos reformadores.
El otro extremo es el de no profesar aspiraciones en
cuanto al cambio de la gente y hablar en tono muy
 70 LA SUPERACION
piadoso de "aceptar" a todos. Muchos psicoterapeutas,
por ejemplo, dicen que no tienen deseo de reformar a sus
pacientes, y proclaman estar al margen de emitir un
juicio, de asumir posiciones directivas y de ser permisivos
en su forma de relacionarse con los clientes. Pero eso
también es irrealista. Cuando hablan de negocios con
otros profesionales, es obvio que tienen convicciones
muy fuertes sobre cómo necesitan cambiar sus pacientes.
Se enojan con el hombre que no deja de beber, con la
mujer que abusa de sus hijos, con el marido que está
jugueteando con su esposa.

Influir sin intimidar

La mayoría de nosotros realmente quiere cambiar a la
gente. Pero, ¿cómo podemos motivarlos para un cambio
sin manipularlos o atropellarlos? ¿Cómo podemos ser de
ayuda como líderes inspiracionales y seguir dejándolos
en libertad? No son preguntas fáciles, y volveremos a
ellas en otros contextos. Pero por ahora, ofrezcamos un
simple modelo que surge de mi práctica en la psicotera-
pia.
Si trato de decidir lo que cada nuevo paciente necesita
para cambiar a fin de ser feliz, estaría iniciando un
quebranto psicótico en mí mismo, porque estaría yo
jugando a ser Dios. Más bien, mis metas son mucho más
modestas. Me veo primordialmente como un clarificador,
y cuando los pacientes ingresan a un tratamiento, deben
asumir una cantidad de responsabilidad para lograr su
terapia. De modo que en nuestras primeras sesiones,
hago preguntas como éstas:
"¿Cómo le gustaría cambiar?"
"¿Qué se necesita para que usted sea feliz?"
"¿En qué formas desea usted modificar su conducta?"
En otras palabras, les estoy pidiendo que establezcan
las metas para nuestro trabajo conjunto. Entonces,
cuando comprendo sus metas, hago todo lo posible para
ayudarles a alcanzarlas. Supongo que un paciente podría
 Construyendo el impulso interior 71
presentar objetivos con los que en conciencia yo no
puedo cooperar. Pero eso nunca ha ocurrido. La gente
necesita, a menudo, nuestra ayuda para demostrar sus
necesidades íntimas y determinar qué es lo que realmen-
te quieren en la vida, pero una vez que han comenzado a
articular sus metas, éstas a menudo son similares a las
que hubiéramos sugerido.
De modo que me agrada permanecer en silencio. Y
entonces nos encontramos juntos en una base diferente.
No estoy como reformador, sino como quien les ayuda
en su propio plan de mejora. Me he unido a su plan.
Por supuesto, los gerentes y maestros tienen menos
libertad que los psicólogos para permitir que los demás
establezcan sus propios objetivos. Hay máquinas que
fabricar y llamadas que hacer, cosas que aprender, y si
nuestros empleados y estudiantes tienen otras metas,
nuestra primera respuesta será la de decirles que tienen
que subordinarlas.
Pero cuando se tiene la tentación de una respuesta así,
recuérdese una técnica usada por "Oso" Paul Bryant, el
entrenador que ganó 323 partidos de fútbol estudiantil,
más que cualquiera en la historia. Quizá no hay campo
alguno, excepto el militar, donde se pida que se subordi-
nen las metas personales más completamente que en el
fútbol. Se supone que el entrenador tiene objetivos
definidos y que la tarea del equipo es la de alinearse a
ellos. Pero al comienzo de cada temporada en Alabama,
Bryant hacía que cada miembro de su equipo escribiera
sus metas personales para el afto, y sólo después de
leerlas, Bryant planeaba un juego de objetivos para el
equipo. Cuando se le preguntó por sus metas, dio un
mensaje de tres puntos, por lo menos: (1) tengo cuidado
de usted y de lo que quiere; (2) debo estar pensando
hacia el futuro; (3) estamos construyendo un equipo del
que esperamos que todos irán tras sus metas, y voy a
incorporar a nuestro plan general todas las formas
posibles para que usted alcance las suyas.
Una razón por la que algunos padres están en
constante conflicto con sus hijos es que las metas de éstos
72 lA SUPERACION

son muy diferentes de las de aquéllos. Esto será siempre

parte de un callejón sin salida de la relación entre padres
e hijos, pero algunos padres complican el problema al no
lograr hacer lo que hizo Bryant: no averiguan cuáles son
en el momento los sueños de los hijos. Si los pregunta-
ran, podrían descubrir algunos proyectos que con satis-
facción ellos podrían ayudar a facilitar.
¿Realmente pueden hacer mucho los padres para
alentar la confianza en sí de los hijos? Ruth Stafford PeaJe
dice que sí.

El secreto es este: Observe dónde están las habilidades o

talentos innatos de un niño; entonces, dirijalo gentilmen-
te en esas áreas. Puede ser difícil para un padre que ha
sido un campeón atlético entender que un hijo prefiera
jugar ajedrez y no fútbol. Pero es el ajedrez y no el fútbol
lo que ese muchacho necesita para desarrollarse. Si hace
algo bien, llegará a creer que también puede hacer otras
cosas bien.

Tengo mucho interés en que no se me entienda mal en

este punto. No estoy diciendo que debemos ser líderes
débiles, que permitan que otros establezcan las metas
para nuestro grupo, con el resultado de que la organiza-
ción languidezca por ineficacia. La gente quiere líderes
fuertes con objetivos claros. Bryant es una buena ilustra-
ción de este tipo de líder. Pero los mejores entrenadores
y gerentes también alientan las metas personales y hacen
todo lo posible para ayudar a su gente a ir donde ellos
quieren ir.

El principio de ser coherente

Puede haber otra razón por la cual Bryant hizo que sus
jugadores pusieran sus metas por escrito: una vez que la
gente se ha consagrado a algún objetivo, comienzan a
actuar una cantidad de influencias psicológicas que
desarrollan grandemente los puntos a favor que a su vez
 Construyendo el impulso interior 73

permiten alcanzar esas metas. Bien en el fondo de

nuestro ser, dirigiendo nuestras acciones con una tran-
quila fortaleza, hay un deseo casi obsesivo de ser y
parecer alguien coherente con lo que yq hemos hecho.
En todo grupo, la falta de coherencia es algo que se
lamenta, mientras que la coherencia es valorada. Esto es
cierto tanto para los alojados en una pri:sión como para
los miembros de una iglesia. Se considerq que cualquiera
que tiene opiniones que pueden ser influidas fácilmente
es indeciso, de poca voluntad y disperso mentalmente.
El doctor León Festinger, investigador pionero en este
campo (llamado "la Teoría de la Disonat1cia Cognosciti-
va") dice que la disonancia interior, o el temor de no ser
consistente, tiene el mismo poder energizante que el
hambre o la frustración. Por lo tanto, una vez que hemos
hecho una elección; o asumido una posición, aplastare-
mos muchos obstáculos para comportQmos en forma
coherente con esa posición. También adaptaremos nues-
tro pensamiento en forma radical para que sea coherente
con nuestras acciones. Por ejemplo, tomemos un hom-
bre que es sexualmente fiel a su esposa. Por lo general,
tendrá convicciones fuertes sobre la fidelidad conyugal.
Naturalmente, se dice: "Por supuesto, esa es la razón por
la que es fiel: porque lo cree. " Pero no siempre es así.
Notemos qué ocurre si comienza a engañarla. Encontrará
toda clase de racionalizaciones para justificar su conduc-
ta, de modo que sus principios parecen haber cambiado
muy radicalmente, lo que implica que a menudo nuestras
actitudes van detrás de la conducta y no que son su
causa.
Jonathan Freedman y Scott Fraser, sociólogos, han
informado de un sorprendente experime11to en el que un
investigador, actuando como un obrero voluntario, fue
puerta por puerta en un vecindario de California, hacien-
do una ingrata propuesta a los dueños de casa. Se les
pedia que colocaran en el césped delante de sus
viviendas un cartel enorme y feo que decía "Maneje con
cuidado". La gran mayoría (el 83%), Por supuesto, se
74 LA SUPERACION

negó. Pero entonces los investigadores usaron un acerca-

miento ligeramente distinto con otro grupo de personas y
consiguieron que la mitad lo aceptaran.
La base para esa nueva solicitud era algo que había
ocurrido a los propietarios dos semanas antes: habían
hecho un compromiso de promover la seguridad en la
conducción de vehículos. Otro voluntario había llegado a
sus puertas y les había pedido que aceptaran exhibir un
cartelito de cinco centímetros que dijera: "Sea un con-
ductor cuidadoso". Era un pedido tan ínfimo que casi
todo el mundo aceptó. Pero los efectos de esa aceptación
fueron enormes porque, cuando el otro voluntario llegó y
les pidió que exhibieran el cartel grande, la mayoría
estuvo dispuesta a hacerlo.

Un cambio en la autopercepclón
¿Cómo puede explicarse eso? Podemos entender algo
mirando la importancia de la propia imagen. Cuando se
puso el primer mensaje, comenzaron a verse diferentes a
sí mismos. Estaban observando su propia conducta como
lo haña cualquiera y se vieron como personas preocupa-
das por la seguridad, como gente que coopera con las
causas buenas. De modo que parecía coherente que
demostraran buena disposición en relación con el gran
cartel. Lo mismo funciona cuando la gente se presenta en
pOblico con algOn principio o plan: canalizarán un
enorme monto de energía para vivir de acuerdo con esos
compromisos.
Así resulta más evidente por qué los grupos religiosos
que prosperan urgen a sus convertidos a hacer algOn tipo
de testimonio público de su fe y por qué los motivadores
efectivos hacen cualquier cosa para conseguir que el otro
declare objetivos definidos y especificas. Tom Hopkins,
capacitador de vendedores, dice que la mejor forma de
convencer a un hombre de algo que sabemos que es
cierto no es el de empujarle las cosas por la garganta y
 Construyendo el impulso interior 75

decirle lo tonto que es porque no quiere admitir la verdad

de nuestras afirmaciones. "El vendedor profesional actúa
en base a otro concepto", dice Hopkins, "un concepto
que es simple y efectivo. Es este: 'Si lo digo, dudarán de
mí; si lo dicen ellos, dirán que es verdad.'"
Debemos evitar ciertas minas explosivas en este cam-
po. En primer lugar, el principio de la coherencia puede
ser usado para manipular a la gente para hacer cosas
muy contrarias a sus mejores intereses. Los vendedores
inescrupulosos o demagogos como Jim Jones (el que
Uevó a una muchedumbre al suicidio en Guyana) han
sido capaces de persuadir a la gente para hacer cosas
demoníacas por el principio de la coherencia. Consiguen
primero un pequeño compromiso de alguien. Luego le
piden acciones cada vez más extremas, siempre en
nombre de la coherencia. Debemos ser cuidadosos de
hacer espacio en nuestras relaciones y permitir a la gente
que cambie de opinión o decir: "Esto es todo lo lejos que
quiso ir."

Conceptos peligrosos sobre uno mismo

Hay otra cosa que exige precaución. Es muy peligroso

permitir que la gente declare públicamente sobre aspec-
tos negativos de sí misma. Si un hombre se considera
como seguidor de una filosofía que diga: "Jamás me
enojo; sólo busco venganza", o si una muchacha piensa:
"Soy un desastre para las cuentas", debemos evitar
situaciones que nos declaren con demasiada crudeza. Si
una joven dice a toda la clase que es un desastre en
matemáticas, se ha hecho un gran daño a sí misma,
porque irá a cualquier extremo para demostrarlo. Y el
hombre que piensa de sí mismo como vengativo actuará
cada vez más de esa manera en que se está describiendo.
A. W. Combs ha escrito una frase que debería ser
pegada a los espejos de todos los padres y ejecutivos,
para que la leyeran cinco veces cada mañana antes de
76 lA SUPERACION

salir al mundo. La frase es esta: "El mantenimiento y el

aliento del yo que percibimos son los motivos que hay
detrás de toda conducta." Si los niños a quienes vemos
en el desayuno o los empleados a quienes saludamos al
llegar a la oficina perciben de sí mismos algo negativo,
actuarán en forma tal como para ser consistentes con esa
imagen. De modo que nuestra tarea es mucho más
profunda que la de cambiar la conducta exterior: debe-
mos llegar hasta el concepto que tenemos de nosotros
mismos. Eso es así especialmente con los adolescentes,
en quienes el concepto que ellos tienen de sí puede ser
muy pobre. James Dobson, psicólogo infantil, escribe:
"He observado que la vasta mayoría de la gente entre
doce y veinte años está amargamente desilusionada con
lo que es y lo que representa. En un mundo que adora
las super estrellas y los hombres milagrosos, busca en el
espejo señales de grandeza, viendo sólo un caso común
de acné."
Las autopercepciones negativas deben ser tratadas con
benigno descuido, al mismo tiempo que debemos reflejar
cualquier percepción positiva de quiénes son. Cuando
los estudiantes piensan de sí mismos como unos pobres
en matemáticas, lo que pueden querer decir es que han
pasado un mal rato en su clase de esa asignatura, y
nuestra tarea es la de reforzar cualquier evidencia de que
ellos son más dotados de lo que parece. Como escribe S.
l. Hayakawa, hay una gran diferencia entre decir: "He
fracasado tres veces" y decir: "Soy un fracaso."

Ser específico
No sólo queremos que los demás hagan públicas sus
metas, sino que también queremos que sean muy
específicos en cuanto a lo que quieren. El doctor Neil
Clark Warren y yo, por varios años hemos dictado
seminarios intensivos de fin de semana sobre el tema:
"Autoestima y descubrimiento del gozo". Durante el fin
 Construyendo el impulso interior 77

de semana, pedimos a los participantes que escriban

durante veinte minutos sobre este tema: "Si el dinero no
fuera un objetivo y usted tuviera exactamente el tipo de
vida que quisiera, ¿cuál sería?" Los papeles volvían con
respuestas extrañamente vagas y mal definidas. Es obvio
que muchas de esas personas nunca se han concedido la
libertad de soñar concretamente; en consecuencia, han
alcanzado poca felicidad concreta.
"Es mejor que usted sepa qué es lo que quiere, porque
probablemente lo consiga", dice Dan Greenburg, y
ciertamente hay un camino casi encantado en el cual el
éxito de la vida depende de nuestra capacidad de
establecer metas altas y muy específicas. Henry Kaiser, el
legendario industrial, cuando le pidieron que explicara su
filosofía del éxito, dijo: "Decida qué es lo que más quiere
en la vida; entonces escriba sus metas en un papel y haga
un plan para alcanzarlas."
Cuanto más aconsejo a la gente, más me doy cuenta
de que la mayoría es muy diferente a Kaiser a ese
respecto. Andan errabundos y sus destinos son determi-
nados principalmente por el juego de las circunstancias.
Como Micawber, el personaje de Charles Dickens,
Siempre están esperando que algo cambie; pero, general-
mente, las cosas buenas no "se aparecen" para nosotros
como lo hacían para Micawber.
Hay sencillamente un gran poder en el establecimiento
de metas para nosotros mismos. Hablé con un gran
vendedor de propiedades, que normalmente obtenía
unos 40.000 dólares anuales por comisiones. De repen-
te, un año saltó a los 95.000. Le pregunté por qué. "Es
simple", me dijo, "mi esposa estaba muy enferma y en el
hospital gran parte del año, y yo sabía exactamente
cuánto dinero tenía que ganar para proveer para su
cuidado. Esa suma es lo que gané casi al centavo".
Cuando establecemos objetivos concretos y determina-
mos un itinerario definido para alcanzarlos, eso puede
producir una transformación.
78 LA SUPERACION

El poder de los sueños

Un padre que conozco dice: "Mis padres nunca me

hablaron de los estudios universitarios. De hecho, nunca
me hablaron mucho de nada que estuviera por delante.
Parecfa que sólo vivían en el presente. Mi hija sólo tiene
trece años, pero hemos estado hablando a qué universi-
dad irá y en qué le gustaría especializarse. Me doy cuenta
de que no debo obligarla a hacer una decisión tan
temprano, y probablemente ella cambie de idea una
docena de veces, pero no me importa. Lo importante es
que ambos disfrutamos soñando sobre el futuro."
Esa muchacha es muy afortunada de tener un padre
que la orienta tanto hacia el futuro, porque, sin manipu-
larla para nada, la está alentando a soñar. Cualquiera
puede desinflar los sueños de los demás diciendo que no
son realistas, pero se precisa una persona fuera de lo
común para conocer el valor de planear en grande,
apuntar alto y mantener la mirada erguida.
Los mejores líderes son más que optimistas (aunque la
mayoría de los buenos motivadores son pensadores
fuertemente positivos). También son gente del futuro;
sea que gustan de vivir en el futuro, soñar sobre el futuro,
hablar sobre el futuro ... urgiendo siempre a la gente a su
alrededor a que haga lo mismo.

La conducción por medio del aliento

Scudder N. Parker dijo una vez: "La gente tiene una

forma para llegar a ser lo que uno le alienta que sea, y no
lo que a uno le fastidia que sean." Es una necesidad
básica humana la de que alguien nos aliente y nos
empuje a cosas grandes. Un cliente, que ahora es un
famoso cirujano, dijo que él cree en "la conducción por
medio del aliento", y explicó lo que quería decir con eso.
"Cuando yo estaba en el colegio secundario en lowa,
tenía un entrenador de natación a quien recuerdo
 Construyendo el impulso interior 79

vfvidamente. Siempre nos estaba chillando. Pero no

chillaba como para que abandonáramos la natación.
Chillaba cosas como: "¡Vamos, Johnson, a ser el prime-
ro! ¡Más rápido! ¡Tú puedes hacerlo!" Y eso era lo que yo
necesitaba. De hecho, creo que debo mucho de mi éxito
a ese entrenador porque, cuando estoy ante la mesa de
operaciones, aún le oigo gtitándome. De modo que
siempre he tratado de ser un aliento similar para la gente
que está a mi cargo. Quizá sea duro con ellos y espere
mucho, pero lo que chillo es básicamente: '¡Vamos,
puedes hacerlo!'"
En 1875 nació en Alsacia un chico enfermizo, que era
lerdo para leer y escribir y era un mal estudiante. Pero
cuando creció dominó temas especialmente difíciles,
como el hebreo. En música llegó a ser un verdadero
prodigio, pues tocaba el órgano cuando sus pies eran
demasiado cortos para llegar a los pedales. A los nueve
años reemplazó al organista titular en un servicio de la
iglesia.
Se llamaba Alberto Schweitzer, y todo el mundo sabe
cómo, a comienzos de su edad adulta, compartía varias
vidas profesionales. En la Universidad de Estrasburgo
obtuvo su primer doctorado en filosofía, y luego siguió
consiguiéndolos en teología y teoría musical. Cuando
tenía treinta años, disfrutaba de una floreciente carrera
como concertista de órgano y estaba publicando un
torrente de libros. Pero entonces, abruptamente, inte-
rrumpió su carrera académica a fin de estudiar medicina
y dedicar el resto de su vida a ser misionero. Esto había
comenzado cuando, por casualidad, leyó un artículo en
una revista sobre el Congo. "Mientras les predicamos
sobre religión", decía el artículo: "esta gente está sufrien-
do y muriendo delante de nuestros ojos a causa de
enfermedades físicas".
Schweitzer había recibido su llamamiento, y comenzó
a hacer planes para ir al Aftica. Los amigos protestaron: si
los salvajes del Aftica necesitaban ayuda, que Schweitzer
80 LA SUPERACION

recogiera dinero para su asistencia. Ciertamente él no

estaba llamado a lavar leprosos con sus manos.
Siempre habrá gente que tratará de decimos que
seamos realistas, que parece tener el llamamiento de
desinflar nuestros sueños y limitar nuestras vidas. Pero,
afortunadamente, siempre habrá unos pocos que alenta-
rán nuestros ideales y se unirán alegremente con noso-
tros en nuestras metas. Cuando Schweitzer se enamoró
de Heleo Bresslau, la hija de un historiador judío, se le
declaró diciendo abruptamente: "Estoy estudiando para
ser médico entre los negros del Africa. ¿Pasaría usted el
resto de su vida conmigo ... en la selva?"
Y ella contestó: "Voy a ser enfermera. De modo
que, ¿cómo podría usted ir sin mí?" Y el Viernes Santo de
1913, los dos salieron hacia el Africa Ecuatorial Francesa.
Por más de cincuenta años sirvió allí, para llegar con el
tiempo a ganar un premio Nóbel y ser una verdadera
leyenda.
No siempre podremos ajustar el curso de nuestras
vidas para hacer que nuestras metas correspondan
exactamente a las metas de la gente a nuestro alrededor,
como hizo Heleo Schweitzer, porque a veces nuestros
itinerarios difieren de los suyos. Pero sigue en pie nuestra
regla: si están yendo hacia alguna parte cerca de donde
queremos ir nosotros, nos debemos unir con los demás.
 El ejemplo es la escuela de la humanidad;
no aprenderán en ninguna otra.
EDMUND BURKE

7
El Poder de una Historia
de Exito

En una convención sobre seguros, en Atlanta, hace

algún tiempo, compartí la plataforma de los oradores con
Lee lacocca, presidente de la junta de la Chrysler
Corporation. En aquel tiempo, la industria automotriz
estaba en recesión, y nadie estaba seguro de si Chrysler
sobreviviría. El discurso de Iacocca tuvo por título: "¡De
modo que usted cree que tiene problemas!" Habló
durante sesenta minutos y fue un discurso vibrante.
Frecuentemente interrumpido por los aplausos, contó
cómo Chrysler había reducido su personal superior de
cuarenta a veinte mil y aún estaba produciendo más
vehículos que en cualquier momento de los últimos tres
años. Y finalmente estaban haciendo otra vez una
modesta ganancia. Era una historia de de-harapos-a-
riquezas en escala de gran empresa.
Volví a mi hotel extrañamente excitado y energizado.
Mi trabajo no tenía nada que ver con el de Iacocca. El es
el director de una gran empresa de fabricación de
automóviles en Detroit y yo soy un psicoterapeuta y
escritor en Los Angeles. Sin embargo, la historia de
lacocca y su éxito me hicieron sentir como que enfrenta-
ba mi trabajo con renovado empuje y dedicación.
Un importante principio psicológico estaba actuando
allí en Atlanta: las historias sobre éxito tienen una

81
82 LA SUPERACION

capacidad significativa para motivamos. De modo que la

regla número seis para obtener lo mejor de los demás es:

Emplee modelos para alentar el éxito

Las personas que tienen resultados persuadiendo a

otros, son buenas narradoras, porque han llegado a
saber que somos influidos más por ejemplos individuali-
zados que por principios generales. Morton Hunt dice
que su médico le advirtió una vez que tomara cierta
droga para un problema clínico. Le preguntó si era
peligrosa: "El doctor subrayó la evidencia que hay al
respecto", dice Hunt, "y me sentí seguro. Luego agregó:
'Yo mismo la tomo', y quedé convencido".
David J. Moine, un psicólogo que encabeza su propia
firma de entrenamiento en comunicaciones en Redondo
Beach, California, ha demostrado que los vendedores
exitosos usan ejemplos realistas para mostrar al oyente
que otro individuo ha hecho la elección que a él le está
presionando para que haga. Si yo estoy buscando un
nuevo automóvil y el vendedor me dice que varios
clientes han comprado el auto que yo quiero, introduce
cierto interés aumentado en el negocio.
Las historias de otras personas nos convencen porque
apelan a nuestros corazones más bien que a nuestras
cabezas. Tienen la capacidad de despertar poderosamen-
te nuestros sentimientos y cambiar nuestras actitudes.
Cuando todo se ha dicho y hecho, el arte de la
motivación está en el aumento de la emoción. Se trata de
apelar más al inconsciente que al consciente, más aliado
derecho del cerebro que al izquierdo. El politicólogo
James MacGregor Bums, en su libro Liderazgo, que
ganó el premio Pulitzer, comenta sobre el notable poder
del presidente Mao Tse-tung, de quien dice que su genio
"estaba en comprender las emociones de los demás". La
mejor forma de apelar a las emociones es hablando de
gente, de sus luchas, conflictos y eventuales triunfos.
 El poder de una historia de éxito 83

La Biblia es un libro que despierta las emociones, en

parte debido a que está llena de dramas de la vida de la
gente. En gran proporción es una colección de biografías
de gente de carne y hueso, y sus doctrinas se transmiten
eficazmente mediante esos emocionantes relatos. El
periodismo moderno usa mucho del mismo enfoque. Las
grandes revistas apelan todas al mismo instinto dentro de
nosotros: queremos saber sobre la vida de otras perso-
nas.

El héroe legendario

Parece que muchos movimientos y organizaciones

florecen más cuando tienen una fuerte figura que corpo-
riza ciertos principios y de quien pueden surgir tales
principios hacia otros. De acuerdo con los expertos en
conducción empresarial, esas personas legendarias son
muy Importantes porque llevan consigo los valores o la
personalidad de la organización.
Una buena ilustración es la de Charles Steinmetz de la
General Electric. Steinmetz llegó a los Estados Unidos
cuando era un joven inmigrante austríaco lisiado y
trabajó en el laboratorio de Tomás Edison. Tenía el
mérito de docenas de inventos que aún se usan en esa
compañía y otras. Pero Steinmetz es recordado por otras
razones. Cuando algún joven ingeniero ingresaba a la
compañía, él lo invitaba a su casa un fin de semana para
aprender qué clase de persona era. Una vez llegó a
adoptar como hijo suyo a un joven ingeniero e hizo que
toda la familia se mudara a su casa.
Esas historias, que circulan por la informal pero
poderosa red de comunicaciones de la compañía, ayudó
a perpetuar el concepto de General Electric sobre un
buen trato a todos los empleados. Además, el espectro
de esos líderes ayuda a inspirar el espíritu de superación.
Un consultor que trabajaba con General Electric fue
llevado a pasar enfrente del laboratorio donde Steinmetz
84 LA SUPERACION

había hecho sus experimentos. "A veces tengo la sensa-

ción de que aOn puedo ver las luces encendidas y que
Steinmetz está trabajando allí", dijo el que le dirigía. Para
ese hombre y ~ra otros empleados que nunca conocie-
ron a aquel hombre, éste era todavía una fuerte influen-
cia que servía como recordatorio de la creatividad que
esa compañía mantiene como un preciado valor de su
mentalidad corporativa.
Las mentalidades académicas son construidas de la
misma manera. Los entrenadores siempre han sabido
que pueden sacar mucho de un equipo hablándole de
algunos atletas anteriores del mismo. Los maestros
harían bien en usar la biografía en sus clases. El contar
sobre estudiantes de éxito en el pasado, y aun traer a
esos graduados a clase, puede ser una poderosa motiva-
ción. Los maestros pueden comprobar que sus estudian-
tes aprenderían más si ocasionalmente se olvidan de su
material y colocan en la mente de sus estudiantes el
cuadro de personalidades como Lincoln con sus libros
ante los leños ardiendo o de Madame Curie con sus
instrumentos en el laboratorio.
Las familias hacen bien en inspirar a los miembros más
jóvenes manteniendo vivo lo que se registra de las
generaciones anteriores. En las últimas tres décadas antes
de morir, mi abuela dedicó mucho de su energía a
escribir las historias de su padre, que fue cazador de
búfalos y se llamaba Frank J. Brown. Inclusive publicó
dos libros, primordialmente para beneficio de las docenas
de sobrinos, nietos y bisnietos. A algunos de nosotros en
la familia nos parecía que estaba indebidamente obsesio-
nada con estos esfuerzos, pero ahora que soy mayor me
doy cuenta de todo lo que la vida e ideales de su padre
han influido en mi pensamiento. Me he descubierto
yendo otra vez a sus libros a fin de tener una mayor idea
de quién soy, y compruebo que así tengo más decisión
que nunca para llevar adelante la tradición familiar.
Una vez se le preguntó a Harry Truman cómo podía
explicar su éxito en la política. Señaló varios cuadros de
 El poder de una historia de éxito 85

antepasados familiares, colgados de la pared y dijo:

"Vengo de buena cepa y todavía me falta mucho para
estar a su altura." Hay algo que ennoblece en lo de ser
capaz de buscar en el pasado roca sólida e impartir a
nuestras familias la convicción de que está prosiguiendo
algún sueño no realizado que viene del pasado.

El héroe contemporáneo
Además de los héroes legendarios, de los que hemos
estado hablando, hay otro tipo de historias de éxito. El
buen motivador encuentra modelos contemporáneos
para presentar a su grupo. De hecho, éste es uno de los
medios más efectivos para mostrar a los empleados qué
es lo que quieren sus jefes.
Digamos que la empresa Proctor and Gamble tiene
que enfrentar una fuerte competencia en cierto mercado
y que el gerente de ventas ha decidido un enfoque más
agresivo como algo necesario. Sería posible mandar un
memorándum al respecto o hacer un discurso sobre el
caso en la sala de vendedores. Pero Proctor and Gamble
saben que el mensaje será comunicado más dramática-
mente encontrando algún vendedor en el campo que
está haciendo exactamente lo que se quiere que se haga,
trayéndole a la sede principal, aplaudiendo su manera
agresiva de vender, palmeándole el hombro y describién-
dolo como el "vendedor del mes" en el periódico de la
compañía. El mensaje obvio es: "Emúlelo", mensaje que
aparecerá más claramente que cualquier memo que
anuncie una nueva estategia de la compañía.
Volviendo la mirada a las charlas de sobremesa con las
que crecí, ahora veo la forma efectiva en que mi padre
usaba a los héroes para motivar a sus hijos. Era un
hombre razonador, de suaves modales, en cuya mente
nunca habría entrado el amonestamos sobre cómo
sobresalir o estudiar duro en la escuela. Pero en la mesa,
sf comentaba sobre la gente de nuestro pueblo a quienes
él admiraba: un comerciante que iba de noche a la
86 LA SUPERACION
escuela de leyes, o un joven granjero que estaba
tomando clases por correspondencia. Quería estar segu-
ro de que tomábamos nota de esa gente. Tanto mi
hermano como yo obtuvim9s un grado doctoral y,
mirando hacia atrás, ahora veo cuán fuertemente mi
padre nos empujó hacia el éxito. Hizo lo que hacen todos
los gerentes y maestros eficaces: nos dio fuertes valores
presentando gente de carne y hueso que encamara esos
valores.

"Si él puede bacedo, tú también"

Cuando nuestro líder nos muestra gente con éxito, eso
no sólo nos inculca ciertos valores, sino que también nos
convence de que lo que ellos pudieran lograr, también
podemos lograrlo nosotros. Al ver que otros tienen éxito
en algo somos inspirados a tenerlo. Durante nueve años,
el récord de una milla anduvo alrededor de cuatro
minutos. En época tan temprana como 1945, Gunder
Haegg se había acercado a la barrera con un tiempo de 4
minutos 1 segundo 4 décimas. Mucha gente decía que ya
se habían alcanzado los límites de la capacidad física y
que era imposible sobrepasar esa barrera. Pero en 1954
Roger Bannister quebró la marca con 3 minutos 59t
segundos 4 décimas. ¿Cuál fue el resultado? Tan prontd
como el mito de la "barrera insuperable" fue hecho a un
lado, la milla en cuatro minutos fue "atacada" y vencida
por muchos con aparente facilidad. ¡En brevísimo tiem-
po, el logro de los cuatro minutos fue mejorado sesenta y
seis veces por veintiséis personas diferentes! Si uno
descarta esto como simplemente fruto del poder de la
competencia, hemos perdido de vista un importante
aspecto motivacional. Había la misma competencia antes
de que se superara la barrera de los cuatro minutos. Lo
que descubrieron los sucesivos corredores de Bannister
en adelante era que sí podía realizarse. Lo que antes se
había considerado imposible ahora era accesible, y la
evidencia concreta de que el éxito era alcanzable inspiró
 El poder de una historia de éxito 87

a aquellos que mejoraron una y otra vez los récords.

Si se visita la organización Mary Kay, reconocida
empresa de cosméticos, se puede ver este principio
aplicado una y otra vez. Una multitud de gente estará
sentada absorta hora tras hora, inspirándose cada vez
más sólo con escuchar historias de éxitos. La técnica de
motivación es realmente muy simple. La gente pasa al
micrófono y cuenta sus luchas y sus triunfos. El mensaje
suena como un estribillo: "Si nosotros lo hicimos, usted
también puede hacerlo." Muestran diapositivas de sus
nuevas casas y automóviles de lujo y cuentan básicamen-
te la misma historia: "Salimos de la nada. Usted puede
hacer lo mismo, simplemente creyendo suficientemente y
trabajando todo lo duro que se precise."
En su espléndido libro Corporate Cultures (Mentalida-
des de empresa), Terrence E. Deal y AllanA. Kennedy,
explican muy bien ese fenómeno:

Los héroes son figuras simbólicas cuyos hechos están

fuera de lo común, pero no demasiado lejos. Muestran, a
menudo dramáticamente, que la idea del éxito está
dentro de la capacidad humana.

El optimista de la Quinta Avenida

Siempre me he maravillado de que algunas iglesias
tengan éxito y otras no y de que algunos pastores
consigan que su congregación siempre salga in_wirada y
con esperanza, mientras que otros parecen incapaces de
conseguir ese resultado.
Muchos intelectuales han sido cualquier cosa, menos
generosos con aquellos que popularizan la religión como
Norrnan Vincent PeaJe, el conocido predicador y escritor
cristiano norteamericano, criticándolos por tener un
optimismo ciego, ignorando la presencia de la tragedia y
el sufrimiento en el mundo. Pero cuanto más he estado
en mi consultorio y oído a la gente contar cómo sienten el
peso del mundo sobre sí y cómo han caído demasiadas
88 LA SUPERACION

veces, más me doy cuenta de que nadie puede ignorar la

tragedia, aunque lo intente, y que todo el mundo
necesita algún lugar adonde ir una vez por semana
donde puedan sentirse alentados, recibir una visión a
largo plazo y ser fortalecidos con una esperanza renova-
da.
De modo que, cuando estuve en Nueva York un frío
domingo de diciembre el año pasado, decidí ir a la Iglesia
Marble Collegiate y disfrutar de un sermón por el padre
del pensamiento positivo, el mismo doctor PeaJe. La
gente había estado de pie bajo la lluvia por más de una
hora para estar segura de conseguir un asiento, pero
a nadie le importaba. dentro,
conmc~us!o, Jos~, vi~jos_"~in;tXlO~ ,p esc:ut naJmc•s
otrcf!..,pastd ~!1l!eía ) aTBt ~ila!'f!;n 0nces, jcucma.o

en él
no le
hecho
girar llave. Se puso vida y
surgió UlJ--podi§ÍÓ!O" sermón sobre--el tem~los princi-
pios espirituales que pueden ayudamos a luchar con la
duda. Un relato tras otro mostraban a la gente que había
vencido sus Inconvenientes con la ayuda de Dios.
Cuando terminó y salimos en fila, todos nosotros caminá-
bamos con nuestros hombres alzados y las cabezas algo
más erguidas.
Más tarde, dije a PeaJe lo tocado que había sido por su
sermón y cómo admiraba su técnica de acumular histo-
rias de éxitos para demostrar algo. Hizo a un lado mis
cumplidos, alegando que ya había poco más que "dar
vueltas" en sus sermones. Pero se detuvo un momento
cuando consideró la cuestión de los relatos. "Bien", dijo,
"la gente acostumbraba criticarme por contar tantas
 El poder de una historia de éxito 89

anécdotas positivas. Pero al pensarlo, hace tiempo que

no soy atacado por eso. Quizá estoy declinando", dijo
con un guiño. "Pero he acostumbrado usar biografías de
grandes personalidades en mi predicación porque no hay
nada en la Biblia que nos demuestre que hemos de
presentar el fracaso. Y la mejor forma de motivar a la
gente es la de mostrarles cómo otros hombres y mujeres
como ellos, con problemas similares a los suyos, han
llegado a ser vencedores."
Lo que hemos estado tratando en este capítulo es
mucho más que la presentación de un modelo. Lo que
estamos procurando es una atmósfera de entusiasmo y
esperanza, y eso puede ser comunicado mejor con
historias de personas. David Kolb, profesor de dirección
empresarial en la Universidad Case Westem Reserve, lo
resume de esta forma: "Si a mi alrededor veo gente que
tiene éxito, eso estimula mi deseo de tenerlo."
En el capítulo siguiente, presentaré algunas sugestio-
nes especificas sobre cómo ayudar a la gente a pasar de
los éxitos pequeños a otros mayores.
 El aplauso es la escuela de las mentes nobles.
C. C. COLTON

El Secreto de Que los

Pequeños Exitos Sean
Grandes Ganancias

Cuando Bette Nesmith, madre soltera con un hijo de

nueve años, trabajaba en un banco de Dalias, parecía ser
alguien término medio, sin ofrecer promesas especiales
para cosas grandes. Estaba contenta con su trabajo de
secretaria -en 1951, trescientos dólares por mes, era
algo bueno- pero tenía un problema: cómo corregir los
errores que hacía con su nueva máquina de escribir
eléctrica. Había sido artista independiente, y los artistas
nunca corrigen borrando, sino que pintan sobre el error.
De modo que fabricó un líquido que podía usar para
pintar sobre sus errores de máquina.
Al poco tiempo, todas las secretarias del edificio
estaban usando lo que ella llamó "Afuera Errores". Un
fabricante de productos para oficina la alentó a producir-
lo, pero las agencias de mercado no estaban atraídas por
ello y compañías como la IBM lo descartaron definitiva-
mente. Pero las secretarias continuaron apreciando el
producto, de modo que la cocina de Bette Nesmith se
transformó en la primera fábrica. Comenzaron a aparecer
las órdenes de compra, y ella contrató a una estudiante
universitaria para que le ayudara a venderlo. Pero
aquello no era fácil para dos mujeres sin experiencia en
los negocios. Un vendedor le decía: "Nadie borrará sus

90
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 91
errores pintando." Los registros indican que, desde
agosto de 1959 hasta abril de 1960, la entrada total de la
compañfa fue de 1.142, 71 dólares y los gastos de
1.217,35. "No sé cómo lo hice", dice Bette. Trabajaba
tiempo parcial como secretaria, arreglándoselas para
comprar verduras y ahorrar doscientos dólares para
pagar a un químico para que creara una fórmula que
secara más rápido.
Con su producto mejorado, comenzó a andar por todo
el pafs con sus botellitas blancas. Se detenía en pueblos y
ciudades. Al llegar a una ciudad, escribió: "Buscaba la
guía telefónica y escribía los nombres de los comerciantes
y entonces los llamaba. Ibamos a cada negocio de
artículos para oficina y dejábamos doce botellas. " Con el
tiempo, comenzaron a llegar pedidos en cantidad y la
Liquid Paper Corporation comenzó a crecer rápidamen-
te. Cuando la vendió en 1979, las pequeñas botellas
blancas estaban dando una ganancia de tres millones y
medio de dólares anuales, por una venta de 38 millones
y la Gillett Co. pagó 4 7 millones y medio por la firma.
A menudo la gente de éxito es como Bette Nesbith.
Uevan vidas más bien comunes hasta que de repente
ocurre algún éxito pequeño. Entonces, a diferencia de la
persona término medio, transforman el pequeño logro en
ganancias mayores. Tienen lo que un consultor de
administración ha llamado "una tendencia repetidora".
O sea que, una vez que se han encontrado en el camino
del éxito, se dedican a duplicar lo que han logrado en un
marco mayor.
Los expertos en motivación alientan esta bola de nieve
del éxito. Estudian a la gente, buscando las fuerzas que
otros han pasado por alto; entonces, cuando empiezan a
aparecer los pequeños resultados en el trabajo de una
persona, saben cómo transformarlos en un éxito mayor.
El proverbio judío dice: "Cuando entra la suerte, dale un
asiento."
La regla número siete, pues, para obtener lo mejor de
los demás es una que todo líder ha conocido en libros y
cursos, pero que es muy descuidada:
92 LA SUPERACION

Reconozca y aplauda los logros

El arte de la alabanza ~ue se describe como

"refuerzo positivo" en el actual idioma psicológico- es
un arte esencial para un maestro o ejecutivo. En el
capitulo 2, tratamos sobre la importancia de esperar lo
mejor de parte de los demás, pero esta regla es muy
diferente. En la sección anterior, insistí en la necesidad de
una actitud positiva hacia las posibilidades de una
persona. Aquí estoy abogando por el refuerzo de una
conducta espedfica. Es la diferencia entre decir: "Espero
grandes cosas de usted", y decir: "Usted ha hecho un
trabajo extraordinario dando nuevas fuerzas a su depar~
tamento."
Si hay una queja que los empleados expresan a
menudo es esta: "Nunca tuve una reacción de parte del
jefe ... excepto cuando algo salía mal." Y los adolescen~
tes que llegan a mi estudio me han dicho una y otra vez:
"Mi papá se lanza sobre mí cuando me va mal en el
estudio, pero cuando traigo una buena calificación obra
como si nada pasara, como si simplemente estuviera
haciendo lo que siempre debf hacer."
En The One Minute Manager (El Gerente de un
Minuto), Blanchard y Johnson sugieren que hagamos
frecuentes pausas para hacer lo que describen como
"alabanzas de un minuto". Descubra a su subordinado
"haciendo algo bien", nos aconsejan, y entonces dele un
cumplido de inmediato.
Esa acción rápida parece muy fácil, y todos sabemos
que es una forma efectiva para reforzar las buenas
acciones de nuestros hijos y empleados. Pero detengá-
monos a pensar. ¿Cuánto hace que usted se tomó
sesenta segundos completos para hablar a su hijo o hija
sobre alguna buena cosa que acababan de hacer? ¿O a
su secretaria o a los funcionarios que trabajan a sus
órdenes?
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 93
Lo que estamos tratando aquí es una cortesía muy
elemental, que podría aplicarse en todas las relaciones
humanas: tomarse el tiempo para agradecer a la gente
que nos ayuda. Mi amigo Mike Somdal es especialista en
eso. Una razón por la cual tiene tanto éxito en los
negocios es porque ha dominado el fino arte de hacer
que Ja· gente se sienta bien agradeciéndoles con regulari-
dad. A menudo llama a los clientes sólo para agradecer-
les de nuevo por el pedido que han hecho la semana
anterior o por la recomendación que han hecho a otro
cUente o por una comida. Por cualquier cosa. Y antes que
termine la conversación, a menudo Mike se ha consegui-
do otro pedido. Por supuesto, si llamara simplemente
con segundas intenciones, sus clientes reconocerían la
manipulación y se resistirían. Pero Mike ha hecho de la
gratitud un hábito de toda la vida y los que hemos hecho
negocios con él apreciamos esa cualidad. Y respondemos
positivamente.
Los maestros tienen la costumbre de llamar a los
padres cuando un estudiante no está cumpliendo bien,
pero sería sabio que invirtieran una porción de su tiempo
llamándolos cuando se están destacando o han mejorado
en forma muy especial. Ese respeto obvio por los
estudiantes se corre por toda la escuela y puede hacer
mucho para influir en el clima de la clase.
Casi todos nosotros nos consumimos en el ansia de ser
apreciados, y cuando alguno se presenta con una
gratitud genuina, seguiremos a esa persona por un largo
trecho. El doctor Johnson decía: "El aplauso de un solo
ser humano tiene grandes consecuencias."

La necesidad de ser ganador

Un viejo adagio dice que "nada es tan exitoso como el

éxito". En su estudio sobre las compañías mejor dirigidas
en los Estados Unidos, Peters y Waterman han descu-
bierto que las buenas organizaciones capitalizan esa
verdad. Creen que si los empleados sienten que están
94 lA SUPERACION

haciendo bien las cosas, se sentirán altamente motivados.

De modo que las buenas compañías crean sistemas que
refuerzan continuamente la noción de que su gente es
ganadora, mientras que las compañías de menor éxito se
las ingenian para mantener a muchos de sus empleados
luchando continuamente para seguir con vida. Por
ejemplo, IBM establece cuotas a fin de estar segura de
que el setenta u ochenta por ciento de sus vendedores
alcanzarán sus metas cada año, mientras que otra
compañía (competidora de IBM en cierta línea) tiene
cuotas estructuradas de modo que sólo el cuarenta por
ciento del personal de ventas los alcanzan. Peters y
Waterman dicen: "Los sistemas de las compañías exce-
lentes no sólo están diseñados para producir cantidades
de ganadores; están proyectadas para celebrar al gana-
dor cuando éste aparece."

El arte del cumplido

Hay formas correctas e incorrectas para expresar el

aprecio y reforzar la conducta positiva. He aquí algunas
sugestiones para alabar a la gente que está bajo nuestra
responsabilidad:
l. Haga sus felicitaciones en público. Las alabanzas de
a uno no tienen ni de lejos la eficacia de los cumplidos en
público. Nunca me olvidaré de una tarde de lunes
durante mi segundo año en la escuela secundaria. Sabía
que había jugado mejor que de costumbre en el partido
de fútbol del viernes anterior y, cuando nos reunimos
para la práctica, me pregunté si el entrenador había
notado mis buenos resultados. No sólo lo había notado,
sino que procedió a decirlo a todo el equipo. No era una
alabanza brillante, porque yo no era un jugador brillante,
pero treinta y cinco años después recuerdo mi profundo
orgullo mientras demolía a ciertos miembros del equipo
por su pobre actuación y decía: "Bueno, McGinnis es
otra historia. No es el jugador mejor coordinado que
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 95

hemos tenido, pero realmente se hizo notar el viernes."

Recuerdo las palabras textualmente porque yo necesita-
ba desesperadamente ser aceptado en ese grupo y,
cuando el entrenador me alabó ante todo el equipo,
finalmente sentí que era alguien a sus ojos.
Las alabanzas paternas en la comida tendrán más
efecto que las felicitaciones individuales, porque se ha
hecho sentir bien a un niño ante un auditorio. Cuando se
tienen reuniones con los empleados, use ese momento
como una oportunidad para dar sus gracias. Todos
nosotros posamos de modestos y nos desagrada jactar-
nos, pero nunca he conocido gente que se disguste
porque otros se jacten de ellos. Estar presente cuando el
jefe habla del éxito de uno por teléfono, por ejemplo, o
estar en una reunión cuando la esposa está describiendo
la forma inteligente en que se ha manejado un problema
con los niños el día anterior, son placeres muy notables.
2. Use todo éxito como una excusa para la celebra-
ción. Mi esposa es una experta en la alabanza, y cuando
ha ocurrido cualquier cosa fuera de lo común -un libro
va a una segunda edición, o completo un mueble en el
garage-lo transforma en una gran cosa. Me recibe en la
puerta con un abrazo especial y quizá con lágrimas en los
ojos, quedándose conmigo para decirme lo feliz que es.
Luego nos sirve a todos una comida especial. Las
mejores familias celebran frecuentemente los logros de
cada uno. A veces la vida es tediosa para la gente que
tenemos alrededor, y podemos hacer que su existencia
sea más placentera a la vez que aumentamos su produc-
ción si aprovechamos cada oportunidad para una cele-
bración.
3. Haga uso de un gesto concreto para dar peso a su
felicitación. Una de las mejores inversiones que puede
hacer un empleador es comprar regalos para su personal.
Cuando la entrega de regalos se transforma en un ritual,
como en Navidad, nunca significa tanto como cuando se
completa algún proyecto y se lleva al grupo a almorzar y
se le entregan muestras de aprecio, o se han hecho en
96 lA SUPERACION

secreto placas para las paredes de sus oficinas. Se dice

que Thomas Watson, en IBM, ha establecido la práctica
de extender un cheque al momento por los logros que
observa en su peripatético papel. Cuando Peters y
Waterman estaban haciendo la investigación para su
libro sobre la excelencia en el comercio, encontraron
muchos ejemplos de premios al momento. En la Foxboro
Corporation, se necesitaba un avance técnico en forma
desesperada para que la compañía sobreviviera en sus
días iniciales. Una noche, un científico corrió a la oficina
del presidente con un prototipo de trabajo. Enmudecido
por lo adecuado de la solución y a la vez intrigado de
cómo recompensado, el presidente se inclinó hacia
adelante en su silla, revolvió casi todos los cajones de su
escritorio, encontró algo, se inclinó sobre el mueble hacia
el científico y le dijo: "¡Tome!" Era una banana, la única
recompensa que podía ponerle inmediatamente en las
manos. Desde ese momento, el broche de la "banana de
oro" ha sido el mayor reconocimiento para un logro
cientifico en Foxboro.
4. Ponga por escrito su felicitación. Hay un poder casi
mágico en una nota, especialmente en la carta manuscri-
ta. Cuando uno tiene importancia para una persona y se
encuentra el tiempo para mandar una carta de felicita-
ción, ese gesto puede tener ricas recompensas. A veces
uno puede duplicar el efecto, escribiendo no a la misma
persona, sino a una tercera. Tengo un amigo que viaja
mucho y cuando un empleado de una aerolínea le hace
un favor, no sólo le agradece personalmente, sino que
pide el nombre del supervisor y manda a éste una nota
cuando vuelve a su casa. Uno puede estar seguro de que
eso tiene más peso que cualquier expresión de gratitud al
empleado.
5. Sea muy específico en su alabanza. Unas vagas
palmaditas en las espaldas, diciendo a la gente que
"están haciendo un buen trabajo", no tienen ni la mitad
del impacto de una felicitación detallada. "Me gusta la
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 97

forma en que usaste los colores en el árbol de esa

ilustración", vale mucho más para un niño de cinco años
que decirle: "Es un cuadro lindo." Muestra que uno ha
mirado con cuidado. Además, uno está fortaleciendo una
conducta específica. Supongamos que el personal a
nuestro cargo ha obtenido un importante contrato. Quizá
no se den cuenta exactamente de las razones por las que
han tenido éxito esta vez y han fracasado otras. De modo
que es importante que se señalen exactamente las cosas
que a uno le gustan y se muestre que uno ha tomado
nota de que han trabajado tiempo extra en un fin de
semana crucial para afilar la propuesta.
Karen Pryor habla de su amiga Annette, que es buena
para consolar, demostrar simpatía y dar consejos cuando
el otro está en problemas. "Pero es en el aspecto de las
buenas noticias en lo que Annette aporta usualmente su
refuerzo", dice Pryor. "Dígale que el banco aprobó su
préstamo, y ella hará algo más que exclamar: '¡Qué
bueno!' Señala exactamente lo que uno hizo para
merecer y ganar esa buena noticia. Quizá Annette
responderá: '¿Ves? ¿Te acuerdas de todo el trabajo que
tuviste con la compañía de teléfonos y para obtener una
tarjeta de viajes aéreos? Ahora eso te ha traído la
recompensa: te han reconocido como una buena mujer
de negocios. Pero tuviste que moverte bien primero y lo
hiciste. Realmente, estoy orgullosa de ti.' Eso es más que
aprobación: es confirmación", dice Pryor.

Más allá de la vara y la zanahoria

Cada vez son más los líderes que descubren que no

pueden depender solamente de la recompensa y el
castigo y que deben apelar a otras herramientas psicoló-
gicas para inspirar una actuación superior. De hecho,
según muchos estudios, la zanahoria tiene muy limitados
efectos y demasiadas recompensas debilitan la motiva-
ción. Como dijo un deportista: "Solfa jugar al béisbol con
98 LA SUPERACION

gusto hasta que comenzaron a pagarme." Si la gente

encuentra que el trabajo mismo es una recompensa (o
sea que disfrutan haciendo algo por el simple hecho de
hacerlo) un exceso de recompensa externa (como pagos
de incentivación para los empleados o caramelos para los
escolares) debilitarán la motivación interna. Raymond J.
Wlodkowski, de la Universidad de Wisconsin, advierte
contra los peligros de disminuir la tarea incluyendo
demasiadas "zanahorias". Dice que hay un peligro en
transformar a los estudiantes en "juntadores de confirma-
ciones" que siempre necesitan tener algo extra para
aprender.
Por otro lado, la felicitación verbal -hacer notar a los
estudiantes o empleados que se tiene en cuenta su
trabajo y que hay interés por la calidad lograda- tiene
mucho más efecto. Cuando uno alaba la buena calidad,
se asegura la repetición de ese esfuerzo.
He pasado cierto tiempo investigando las técnicas
empleadas por una compañía de estudio de mercado,
que comenzó hace menos de treinta años y aún es
propiedad de sus dos fundadores, Jay VanAndel y Rich
DeVos. El año pasado la compañía ganó más de mil
millones de dólares. ¿Cómo ha florecido tan fenomenal-
mente esa organización en tan poco tiempo? Obviamen-
te hay muchos secretos, pero uno de los principios más
prácticos (que he visto sumamente descuidado en mu-
chas compañías de menos éxito) es que han hecho
cualquier cosa por celebrar los logros de sus vendedores.
Uno apenas hace algo a medias en esa compañía lo
notan y aplauden. Por ejemplo, en las "Reuniones de
Familia" --encuentros de fin de semana, en un gran
salón de hotel- un millar de vendedores se reúnen para
charlar, tener seminarios y oír conferencias. Pero lo más
importante de esas reuniones está en las largas ceremo-
nias de reconocimiento. Se dan muchos regalos, y la
gente se pone de pie y aplaude literalmente docenas de
veces cuando los otros son llevados al escenario y se
anuncia lo que han logrado. Es uno de los auditorios más
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 99
aplaudidores a que me he dirigido, y parecen conceder
importancia a pasar tiempo aplaudiéndose el uno al otro.
Los propietarios consideran importante estar presentes
en tales reuniones, y Rich DeVos dice: "Tengo uno de los
mejores trabajos del mundo, porque paso la mitad de mi
tiempo viajando alrededor del país honrando a otras
personas."

Moldeando

Por supuesto, es posible excederse en la alabanza al

extremo de que carezca de significado. Esto es tan malo
como hacer demasiadas críticas y reprimendas. Digamos
que estamos enseñando a un caballo a doblar una
rodilla. Al principio, durante el proceso de entrenamien-
to, se da algo de comer al animal cada vez que hace bien
una parte de la rutina. Pero una vez que se ha establecido
el hábito, la recompensa debe ser intermitente. Los
padres y los ejecutivos deben recordar ese principio de
moldear lo que se hace. Una vez que se han establecido
los hábitos es dañino alabar a una persona en cada caso.
Hay otra advertencia para este punto. A veces hace-
mos daño alabando sólo el resultado final de una
actividad más que la actividad misma. Es posible, por
ejemplo, erosionar el gusto de una persona en cuanto a
algo (por ejemplo, aprender) dándole demasiada recom-
pensa al final. Podemos evitar este anticlímax, primero,
usando confirmaciones intermitentes y, en segundo lu-
gar, alabando a la gente por el proceso así como por el
producto final. "Admiro la forma en que usted se
esfuerza", puede ser oro en polvo derramado sobre
alguien que está decaído e inseguro del éxito.
Finalmente, debemos estar seguros -especialmente
con los niños- de que se sienten amados por el simple
hecho de ser, tanto como por hacer. Un hombre se sentó
en mi oficina llorando incontrolablemente por su matri-
monio, que había terminado mayormente porque era un
"adicto al trabajo". Había llegado hasta mí porque quería
100 lA SUPERACION

librarse de la obsesión del trabajo. "Pero no quiero

pensar de mi infancia", dijo. "No puedo tolerar a esa
gente que consulta con un consejero y sale echando la
culpa de todo a los padres." Estuve de acuerdo en que
no habría beneficio alguno en culparlos, pero le expliqué
que en la terapia a veces necesitamos profundizar en
nuestra infancia a fin de tener alguna perspectiva de
cómo hemos llegado al hábito presente. El propósito no
es culpar a alguien, sino descubrir cómo llegamos a
donde estamos y dar algunos pasos correctivos para
cambiar.
Fue casi visible su suspiro al oír eso, y entonces se
lanzó a una descripción de sus padres, que eran muy
severos y para quienes el trabajo era el bien supremo.
"Jamás recibí un abrazo de los míos", dijo, "porque ellos
pensaban que se echaba a perder a los niños alabándo-
los, de modo que mi hermana y yo no recibíamos
muchos halagos, excepto cuando trabajábamos duro. Si
cortaba el césped especialmente bien un sábado, sabía
que mamá diría a papá o él a ella: '¿Acaso Harv no ha
hecho un buen trabajo en el césped hoy?' Sospecho que
cualquier niño tiene ansia de eso, si era como yo, de
modo que volvía una y otra vez sobre el césped todos los
sábados y trabajaba en un negocio vecino todos los años
mientras estaba en la secundaria. Cuando me casé, di
por sentado que esa nueva mujer en mi vida me amaría
por trabajar mucho como habíé;l ocurrido con la otra
mujer importante para mí. Pero estaba equivocado. Ella
prefería mucho más estar en casa viendo televisión
conmigo en las noches, pero por alguna razón nunca lo
crei."
Esa es una historia trágica, y podemos evitar que
nuestros hijos se formen esos conceptos errados si
siempre les damos afecto y reconocimiento al margen de
lo que hagan. Necesitan saber que los valoramos por
ellos mismos, y no sólo por el grado en que alcanzan
nuestras expectativas o siguen nuestras reglas.
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 101

Observando el progreso

El líder alerta siempre está avizorando señales de

cambios positivos. No hay nada más desmoralizador que
cambiar con gran esfuerzo, para que luego nuestros
superiores permitan que el cambio pase sin notarse. Con
demasiada frecuencia, dan por sentado que tenemos los
mismos malos hábitos o actitudes que el mes pasado,
cuando de hecho podemos ser bien diferentes.
A W. Beaven nos cuenta de un episodio emotivo. Una
niñita se había estado comportando mal y su padre tenía
que reprenderla con frecuencia. Pero un día la niña se
había estado esforzando y no había hecho nada digno de
una reprimenda. Esa noche, después que la madre la
hubo arropado en la cama y comenzaba a bajar los
escalones, oyó a su hija sollozando. Volviéndose, la
encontró con la cabeza hundida en la almohada. Entre
sollozos, la hija le preguntó: "¿No he sido una niña buena
hoy?" La madre decía: "Esa pregunta me atravesó como
un cuchillo. Había estado muy pronta para corregirla,
cuando hacía las cosas mal, pero cuando había tratado
de portarse bien, no lo había notado. La había acostado
sin una palabra de aprecio."

Poniendo el foco en el éxito

Los mejores motivadores conocen que una razón para

identificar los resultados es la de ayudar a la gente a
concentrarse en imágenes de sí mismos teniendo éxito, y
que ese ejercicio mental tiene un innegable valor para
que se logre.
Arthur Gordon nos cuenta de una tibia tarde de
diciembre cuando fue a cazar en las tierras bajas del
Estado de Georgia.
Un rifle que me habfan dado para Navidad me transfor-
maba en el muchacho de trece aí'\os más orgulloso de
102 l.A SUPERACION

Georgia. Además, en mi primera cacería, por suerte,

había logrado disparar contra el único pájaro que se me
puso a tiro. Mi corazón casi estallaba de excitación y
orgullo.
La segunda cacería fue una historia diferente. Mi
compañero era un juez de cierta edad, amigo de mi
padre. Parecía más bien un perro de presa, con cara
tostada y ojos penetrantes; además de la fácil tolerancia
que proviene de conocer lo peor de la raza humana, pero
que, sin embargo, igual gustaba de los seres humanos.
No me entusiasmaba cazar con el juez, porque le tenía
miedo y tenía demasiadas ansias de complacerle. Y así
me encaminé hacia la humillación.
Encontramos muchas aves y el juez derribó una o dos
cada vez que levantaban vuelo. Por el otro lado, yo no
hice volar una pluma. Lo probé todo: tirar alto, bajo,
rápido, lento. Nada hacía diferencia. Y cuanto más
fallaba más tenso me ponía.
Entonces el viejo Doc, el sabueso, rastreó una codorniz
bajo una mata. Se puso rígido, con la larga cola tiesa.
También yo me puse ñgido, porque sentí que estaba
enfrentando otro papelón.
Sin embargo, esta vez, en lugar de presionarme a
avanzar, el juez puso la escopeta cuidadosamente en el
suelo y sugirió: "Esperemos un minuto." Luego, lenta-
mente dijo:
-Tu papá me contó que mataste la primera codorniz a
la que tiraste el otro día. ¿Es cierto?
-Sí, señor -dije abrumado-. Creo que fue suerte.
-Quizá -dijo el juez-. Pero eso no importa. ¿Te
acuerdas exactamente cómo pasó? ¿Puedes cerrar los
ojos y verlo mentalmente?
Asentí con la cabeza, porque era verdad. Podía
recordar cada detalle: el ave saltando de junto a mis pies,
la escopeta que parecía apuntarle, el ruido del disparo, la
captura de la pieza . . .
-Bueno, ahora -dijo tranquilamente el juez -te
sientas allí y repasas ese tiro un par de veces. Entonces
vas a aquel lugar y derribas esa ave. Piensa sólo en aquel
tiro bueno que hiciste el otro día ... y trata de mantener-
te en la buena senda.
Cuando hice lo que me decía, era como si un juego
 El secreto de que los pequeños éxitos. . . 103

completamente nuevo de reflejos se hubiera puesto en

movimiento. Salió volando la codorniz. Levanté el arma,
suave y seguramente, como si ella tuviese vida y
decisiones propias. Segundos después, Doc estaba junto
a mis rodillas, trayéndome el ave.
Querfa proseguir, pero el juez descargó su escopeta.
-Eso es todo por hoy, hijo -dijo-. Has estado
enfrentando el fracaso toda la tarde. Quiero dejarte con
la imagen del éxito.

Gordon dice: "Allí, en dos frases, estaba el mejor

consejo que hubiera recibido o que llegué a recibir."
Lo que el juez hizo por Gordon es similar a lo que a
menudo tratamos de hacer a nuestros pacientes en
psicoterapia. Vienen a nuestros consultorios, heridos por
algún fracaso reciente, con su autoestima por el suelo.
Sienten como si no pudieran hacer nada bien y en
realidad con un concepto de sí tan negativo, que tratan
de cumplir las profecfas que hacen sobre ellos mismos.
De modo que, para invertir esa tendencia, les pedimos
que retrotraigan sus pensamientos y revivan algún éxito.
Si están muy deprimidos a veces hay que punzarlos un
poco para que retraten cualquier cuadro de un tiempo en
que anduvieron bien. Pero cuando comienzan a hablar y
a rehacer el cuadro mental de sí mismos en el mejor
momento, es sorprendente cómo se levantan. A menudo
han estado tan obsesionados con sus fracasos recientes
que se han olvidado de los buenos tiempos.

¿Podemos dar demasiada autoconftanza?

Dave Grant que da cursos sobre actuación superior

para muchos supervisores en el comercio, dice que los
gerentes a menudo asisten al seminario y dicen: "¿Sabe?
No queremos que nuestros empleados se sientan dema-
siado bien sobre sí mismos, pues si no, pensarán que
pueden recibir una paga mejor o un puesto más alto. A
104 LA SUPERACION

veces necesitan que les baje algún escalón y no les hace

mal arreglar las cosas para que fallen alguna vez. "
Esa es una forma patética de dirigir una organización,
como si los empleados fueran criaturas en peligro de
malcriarse. Los mejores líderes enfocan las cosas al revés.
Hacen todo lo posible para ayudar a su gente a tener
éxito y obtener más confianza en lo que están haciendo.
W. Somerset Maugham, el gran escritor inglés, dijo: "La
idea habitual que tenemos de que el éxito echa a perder
a las gentes tomándolas vanidosas, egocéntricas y auto-
complacientes es errónea. Por lo contrario, en la mayor
parte de los casos las hace humildes, tolerantes y firmes.
El fracaso hace que la gente se vuelva amarga y cruel."
Nuestra tarea, pues, es la de ayudar a la gente a
transformar sus pequeños éxitos en otros mayores, y una
forma de ayudar a eso es la de seguir la regla número
siete: reconozca y aplauda lo que logran los demás.
Algunas madres besan y otras reprenden, pero el amor
es el mismo, y la mayoña de las madres besan y
reprenden a la vez.
PEARL S. BucK

Cuándo Alabar
y Cuándo Reprender
Algunas personas, que piensan positivamente, tienen
la idea de que la única forma en que pueden hacer que
los demás produzcan es dándoles un refuerzo positivo.
Pero el uso de la alabanza es sólo uno de los muchos
caminos para motivar. Somos gente complicada y somos
influidas por una gran cantidad de complicados estfmu-
los.
Cierta vez oí en un seminario a un orador motivacional
diciendo que hay sólo dos formas de motivar a la gente:
por el amor o por el temor. Y declaró que lo único
efectivo es el amor. Todo eso es un reduccionismo tonto.
En primer lugar, somos motivados por muchas otras
cosas que el amor o el temor y, en segundo lugar, el
temor es una forma bastante efectiva para obtener lo
mejor de los demás. Todos los días de nuestra vida
hacemos algo motivados por el temor. Evitamos ciertos
tipos de conducta en el trabajo para evitar perderlo.
Manejamos un vehículo a cierta velocidad porque teme-
mos las consecuencias de hacerlo de otro modo. Es
locura esperar un mundo en el que no seamos motivados
por el temor, y es una necedad permisiva tratar de crear
una familia en la que no usemos algún tipo de castigo, o
una oficina en la que no reprendamos a los empleados.
Debemos utilizar la "zanahoria" más que la vara, pero la
vara también tiene su lugar.

105
:t:® lA SUPERACION

Así es cómo la regla número ocho para obtener lo

mejor de los demás es:

Emplee una mezcla de refuerzos

positivos y negativos

Cuando John Wooden llegó a una universidad grande

para dirigir un equipo de baloncesto, éste acababa de
perder una serie de juegos. Entonces se puso inmediata-
mente a levantar lo que sería el récord más espectacular
en la historia de ese deporte. Cuando se retiró en 1975,
había entrenado al equipo durante doce años, con diez
campeonatos nacionales ganados, récord que no había
alcanzado ningún otro entrenador. Fue llamado "el Mago
de Westwood", porque podía ganar tanto con hombres
altos como bajos. Un año su equipo fue el de menos
estatura en comparación con los demás, pese a lo cual
ganó el campeonato nacional.
Roland G. Tharp y Ronald Gallimore, dos investigado-
res de psicología, estudiaron los métodos de entrena-
miento de Wooden con cierto detalle durante la tempora-
da 1974-1975. Después de observar quince prácticas
para ver cómo hablaba a sus jugadores, comprobaron
que, en contraste con las técnicas defendidas por muchos
modificadores de conducta, la alabanza era un punto
menor en los métodos de enseñanza de Wooden. Los
refuerzos totalmente positivos, tanto verbales como no
verbales, constituían sólo el siete por ciento de su
actividad total. Las afirmaciones negativas llegaban al
14,6%. Wooden reprendía el doble de lo que recompen-
saba.
Pero es importante notar la precisión de sus declaracio-
nes negativas. Los investigadores lo llamaron "instruc-
ción de reprensión". O sea que a menudo decía: "No
haga eso de esa forma; hágalo de esta otra", mientras
 Cuándo alabar y cuándo reprender 107

demostraba el método adecuado. Nunca era punitivo o

mezquino; nunca usaba castigos físicos, como salto de
rana, pero a veces sus reprimendas eran de mucho
efecto: "¡Le he estado diciendo eso a algunos de ustedes
por tres años!"
El ejemplo de Wooden puede proporcionamos algu-
nas sugestiones muy específicas sobre el uso del refuerzo
negativo:
l. Esté seguro de que está enseñando cómo evitar
cierta conducta y no cómo evitarlo a usted. Wooden
siempre mantuvo una relación cálida y confiable con sus
jugadores y a menudo les decía que, fuera de su familia,
eran lo más cercano que tenía. Esto hacfa posible que
planteara tantos correctivos y reprensiones en el campo
de juego.
Si nuestra gente cumple su tarea continuamente
asustada de nuestra ira, no producirá bien. Por ejemplo,
queremos que nuestros hijos teman las consecuencias de
ciertas acciones más bien que a nosotros. De forma
ordenada y objetiva, podemos señalar a un niño que la
vida es una serie de elecciones y que ciertas elecciones
producen ciertos resultados. Las calificaciones insatisfac-
torias les provocan la pérdida de ciertos privilegios y
ciertas conductas producen restricciones. Es para ellos
una lección esencial que deben aprender lo más tempra-
no posible: si se toca un objeto caliente uno se quema, y
si entrega un pobre informe, también se producen
consecuencias.
Esta forma de enfocar las cosas es sumamente distinta
de la de un tirano. Ciertos líderes son impredecibles
testarudos. Si a uno le acontece que cae del lado
equivocado, se encontrará en problemas. Son vengativos
y harán todo lo necesario para dar su merecido a quien
los desilusione. Por el otro lado, los buenos motivadores
pueden ser duros, pero siempre son amables y siempre
tienen por delante el bien de los demás y el de la
organización. No pierden tiempo en venganzas.
108 LA SUPERACION

2. Haga que la corrección siga inmediatamente a la

conducta indeseada. Si hay una falla que señalar en los
castigos tradicionales, es que ocurría tanto tiempo des-
pués de la conducta errada que resultaba ineficaz para
cambiar esa conducta. De hecho, algunos investigadores
quieren distinguir entre castigo, que viene después del
hecho (y en el caso del castigo legal, a veces años
después del hecho) y refuerzo negativo, que viene
inmediatamente. La mayoría de los estudios indican que
cuando castigamos a la gente, sólo suprimimos la con-
ducta. Y es efectivo sólo cuando amenazamos con más
castigo de nuestra parte. Cuando no estamos y no hay
peligro de que el otro sea descubierto, vuelve la conducta
anterior.
Contrastemos esto con la técnica de Wooden. Repren-
día con frecuencia, pero lo hacía lo suficientemente
rápido como para que la conducta cambiara de inmedia-
to. Usaba reiteradamente ese método de reprimenda-
reinstrucción, con lo que cambiaba el patrón de conduc-
ta. Estaba en la tarea de moldear hábitos.
3. Establezca una forma de detener los estímulos
negativos tan pronto como se interrumpe la conducta.
Supongamos que nuestro hijo trae una mala calificación
de la escuela. Usted responde suprimiéndole la televisión
por un mes. Un mes es un tiempo muy largo y puede ser
aún más tiempo hasta que llega la próxima calificación,
de modo que el castigo no es ahora algo muy motivador.
¿Y qué pasa si la próxima calificación es peor? General-
mente no decimos: "Hum, el castigo no funciona;
probemos otra cosa." Al contrario, aumentamos nuestro
castigo y esta vez lo fijamos para un tiempo mayor. Si no
resultan las amenazas con un empleado, le rebajamos el
pago. Si eso no resulta, le despedimos. Se transforma en
un círculo vicioso y cada vez más ineficaz. Como dice
Vfctor Cline en su libro How to Make Your Child a
Winner (Cómo transformar en ganador a su hijo):
"Quitar la bicicleta o el automóvil por treinta días en vez
de tres no es diez veces más efectivo. La verdad es que
 Cuándo alabar y cuándo reprender 109

es, por lo general, contraproducente o aun menos

efectivo. ¿Por qué? Una pérdida de tres días indica muy
claramente lo que queremos decir. Pero también significa
que a los tres días podemos volver a usar el vehículo
como instrumento para acobardar o empujar."
Si es necesario el refuerzo negativo, a cualquier precio
se ha de ofrecer al otro un plan para mejorar la situación.
Por ejemplo, Clara era una brillante muchacha de
dieciséis años que estaba a punto de ser despedida del
colegio por ausencias sin permiso, bajas calificaciones y
porque discutía con su madre. Había amenazado con
escaparse y, como castigo su madre le había quitado
todo el dinero, el uso del teléfono y las citas. Pero la
situación se estaba empeorando. El plan que funcionó
con aquella madre e hija fue el de una nota de la escuela
cada día, diciendo que había asistido a todas las clases, lo
que daba a Clara el privilegio de usar el teléfono ese día;
cuatro notas a la semana permitían una salida al fin, de la
misma y cinco notas permitían dos.
Al principio, la madre tuvo muchas dudas, pero el plan
funcionó más de lo que se hubiera pensado. La lección
fue esta: Cuando Clara estaba siendo castigada con la
pérdida de sus privilegios, no mostraba cambio alguno
hasta que se le ofreció una forma definida de recuperar-
los.
4. Una última sugerencia. Si e/ control de los estfmulos
negativos parece no funcionar, trate de producir la
ausencia de la conducta. O sea, dé refuerzos positivos a
cualquier cosa que no sea la conducta indeseada. Karen
Pryor, en su libro: Don't Shoot the Dog (No dispare
contra el perro), dice cómo usó este método para
modificar la conducta de su madre con el teléfono. En su
juventud, esta mujer había sido una mujer muy atractiva
y chispeante. Pero se transformó en inválida, obligada a
vivir en un hogar de lisiados, donde las conversaciones
telefónicas eran por lo general y a veces exclusivamente,
relacionadas con sus problemas: dolores, soledad, falta
de dinero. Sus lamentos se tomaban lágrimas y las
 11 O LA SUPERACION

lágrimas, acusaciones. La conversación se hizo tan

desagradable que Karen Pryor trataba de evitar las
llamadas telefónicas.
Pero decidió que había un camino mejor. Comenzó a
concentrarse en su propia conducta durante esos diálo-
gos, esfumando deliberadamente las quejas y lágrimas,
diciendo: "Ah", "hum" y "bien", cuando su madre se
quejaba, pero sin cortar la comunicación. Entonces
comenzó a reforzar cualquier cosa que no fuera una
queja: preguntas sobre los niños, noticias sobre el hogar,
discusiones sobre el tiempo, libros, amigos. A estas cosas
respondía con entusiasmo.
Para su sorpresa, después de viente años de conflicto,
la proporción de lágrimas y angustia frente a la risa y la
charla se invirtieron en dos meses. Reapareció en su
madre la mujer juvenil, chispeante e interesada por el
mundo.
¿Esa forma de moldear la conducta es una manipula-
ción? No más que los métodos de John Wooden como
entrenador de sus hombres y no más que los métodos
cotidianos que todos usamos para influir la conducta de
los demás a nuestro alrededor. Ante toda nuestra chá-
chara sobre los méritos del "amor" contra el "castigo",
dice James Q. Wilson, la gente cambia por interacciones
rutinarias, en las cuales mostramos "por medio de
palabras, tonos, gestos y expresiones, nuestra aproba-
ción o desaprobación de la conducta de los demás."

¿Es la culpa un instrumento legítimo

para el motivador?
Pasamos ahora a uno de los aspectos más difíciles para
encontrar el equilibrio adecuado cuando es necesario
decidir qué instrumento usar para motivar la cuestión de
la culpa. Hay dos criterios extremos sobre el tema: (1) la
posición de que la culpa nunca es válida, que uno nunca
debe ser empujado a hacer algo por esa fuerza negativa;
 Cuándo alabar y cuándo reprender 111

y (2) la posición de que la culpa es la forma más efectiva

de conseguir el estar de acuerdo, en especial, de los
niños.
Comencemos por examinar el criterio número uno. Se
lo puede ilustrar en forma extrema con aquellos que
abogan por eliminar todos los "debe". Los psicólogos
aficionados están diciendo continuamente que la gente
debe actuar en base a los "Yo puedo" más bien que a los
"yo debo". Denuncian la exhortación: "Debes llamar a tu
madre."
Eso suena en forma muy atractiva e ideal: que
podríamos vivir sin usar nunca emociones negativas para
motivar a alguno. Pero en realidad, hay ciertos valores en
los "deberes" y la culpa que de hecho es una emoción
muy válida. Cuando actuamos mal, debemos sentir
culpa. Impulsados por ella, podemos corregir lo malo y
evitar el mismo error en el futuro.
Pero para un líder, es demasiado fácil usar excesiva-
mente la culpa. A corto plazo, es fácil y efectivo a la vez,
de modo que los padres a menudo toman el camino
perezoso y disciplinan a sus hijos con ese método. Puedo
poner una ilustración del efecto devastador de esa
conducta, para lo que mencionaré a un paciente que
atendí hace poco en mi consultorio. Se trata de una
mujer que ha pasado los cincuenta y que se encuentra
deprimida y letárgica. Tratando de descubrir las razones
por las que se siente tan desdichada, descubro que ella
aún está atemorizada por la forma manipuladora en que
su madre la controló cuando era pequeña. Eso funciona-
ba así: si ella hacía algo que desagradaba a su madre,
como una escapada al cine (era un hogar muy rígido en
el que muchísimas cosas estaban prohibidas), su madre
nunca se enojaba; simplemente se declaraba "herida" y
por varios días andaba con el ceño fruncido. Pregunté a
mi paciente si ella cometía actos de rebeldía con frecuen-
cia y me respondió: "Oh, no, no hubiera podido soportar
la forma en que me sentía cuando sabía que la había
herido." Esa madre usaba las lágrimas de una manera
 112 LA SUPERACION

cruel. Frunciendo el ceño y llorando, manejaba las

emociones de su hija como un títere, y la culpa residual
duraba ya cuarenta años.
Es importante distinguir entre la culpa neurótica y la
culpa legítima, como hace Paul Toumier en su magnífico
libro Guilt and Grace (Culpa y gracia). La culpa legítima
es la que surge del conocimiento de que hemos errado y
que nos lleva a corregir nuestro curso. La culpa neurótica
es la que perdura mucho después de que se hayan
tomado medidas correctivas y que es mutilante y no
constructiva. No necesitamos caminar sobre frágiles
huevos con nuestros hijos, por temor de dejarlos con una
culpa perdurable y no debemos esconder nuestras
emociones cuando nuestros hijos nos desilusionan. La
diferencia crucial del padre manipulador es que hace
surgir las lágrimas y el enojo para controlar al hijo.
De modo que la cuestión que debemos preguntamos
es: ¿Estoy frunciendo el ceño o estoy enojado solamente
para enseñar una lección a un hijo (o un empleado), o
esta es mi emoción genuina? La relación se hace
neurótica y manipuladora cuando enseñamos a nuestros
hijos que los sentimientos de papá o mamá son la razón
más importante para la acción. Por el contrario, nuestra
meta debe ser enseñarles que hay ciertas reglas en el
universo sobre lo que es bueno o malo y que ellos deben
hacer cuidadosamente sus elecciones, considerando los
resultados. Trataremos de evitar el lamento: "¿Cómo
pudiste hacer tal cosa y herir así a tu madre?"
Tom Edwards, que además de ser un excelente
escritor, es también un notable maestro de estudiantes
secundarios, hace la distinción de esta manera: "Nuestra
meta no es la de controlar a los demás, sino más bien
señalarles las consecuencias y darles la elección. Eso no
es manipulación sino motivación."
La forma adecuada de usar las herramientas negativas
para la motivación no es un tema fácil para los que
trabajamos con gente. ¿Cuál es el equilibrio adecuado
entre el refuerzo positivo y el negativo? Por el momento,
 Cuóndo alabar y cuóndo reprender 113

concordemos en que la alabanza debe sobrepasar en

mucho la reprensión, y que a la larga lo que intentamos
obtener con nuestro uso del temor y la culpa es una
conjunción de valores elevados y no el temor a nuestro
descontento.
 Las personas llegan a ser un fracaso, no por ser tontas,
sino porque no tienen la pasión suficiente.
BURT STRUTHERS

10

La Voluntad de Vencer

Para la mayoría de los millonarios, el amasar fortuna

llega eventualmente a ser un juego. Ya no trabajan
porque necesiten ingresos, sino porque les gusta la
competencia. Disfrutan lanzando su habilidad contra el
mundo de los negocios.
Este instinto de competir parece ser innato en la
mayoría de nosotros; de otro modo, nadie disfrutaría de
los juegos. En ello hay una base muy fuerte -y a la vez
peligrosa- para motivar a los demás. Las organizaciones
de ventas usan continuamente esa técnica, con concur-
sos que ofrecen un automóvil nuevo, un viaje de
vacaciones o una medalla al mérito en un banquete
anual. Si uno quiere motivar a una escuela para que
reúna dinero para equipo, la mejor forma es organizar un
concurso entre las clases y mantener los puestos del
certamen lo más cerca posible entre sí. Si los totales
diarios son exhibidos llamativamente de modo que todos
los maestros y alumnos puedan ver su posición (y
también saber que todos los demás los están mirando)
eso puede provocar un entusiasmo febril. El monto del
premio no es quizá tan importante como la emoción de la
competencia.
Charles Schwab, que supervisó todas las acerias de
Andrew Camegie, tenía un gerente de planta cuyos
hombres no estaban produciendo su cuota de trabajo.
"He persuadido a esa gente; la he empujado; la he

114
 La voluntad de vencer 115

amenazado con la maldición y el despido", decía el

gerente a Schwab, "pero nada funciona: simplemente no
producen".
Era el fin del día, exactamente cuando salía el tumo
diurno y entraba el nocturno. "Deme un pedazo de tiza",
dijo Schwab. Luego, mirando al hombre que estaba más
cerca, le preguntó:
...:_¿Cuántas veces han encendido ustedes hoy en su
tumo?
-Seis.
Sin una palabra más, Schwab escribió con tiza un gran
número seis en el piso y se fue.
Cuando llegó el tumo nocturno, vieron el seis y
preguntaron qué significaba. "El gran jefe estuvo hoy
aquí", dijeron los del tumo diurno, "y escribió en el suelo
las veces que encendimos".
A la mañana siguiente, Schwab fue otra vez a la
fábrica. El tumo nocturno había borrado el seis y había
escrito un enorme siete. De modo que el tumo nocturno
pensaba que eran mejores que los del diurno, ¿no es
verdad? Bien, ya les mostrarían un par de cosas. Se
lanzaron al trabajo con entusiasmo y cuando salieron esa
noche, dejaron detrás un enorme, avasallador diez. Las
cosas estaban yendo hacia arriba.
En breve, esa planta, que había estado a la zaga en
producción estaba produciendo cada vez más que cual-
quier otra. ¿Y cuál fue el principio? Así es cómo Schwab
lo describía: "La forma de conseguir que se hagan las
cosas es estimular la competencia. No me refiero a una
forma sórdida, interesada, sino al deseo de sobresalir."
Los idealistas tratarán de decimos que, cuando hace-
mos que la gente compita los unos contra los otros,
estamos usando una forma de manipulación y que el
instinto agresivo debe ser desalentado y no alentado.
Como veremos luego, la agresión incentivada por la ira
ciertamente puede ser peligrosa, pero el corazón del
asunto está en que todos somos competitivos por
naturaleza y que ese impulso puede ayudar a que la
 116 LA SUPERACION

gente tenga logros que no podrán alcanzar de otra forma.

Un buen ejemplo es el de los atletas. Todo corredor, todo
nadador, todo jugador de fútbol sabe que rinde más
cuando es puesto contra otros. Lo que les empuja es la
comparación, el deseo de sobresalir y de ganar. Las
rivalidades escolares, las pujas entre compañías, las listas
de los diez mejores empleados, son todos estimulantes
poderosos.
De modo que, la regla número nueve para obtener lo
mejor de los demás es esta:

Apele cautelosamente
al impulso competitivo

Si digo "cautelosamente" es porque la competencia

tiene sólo una utilidad limitada. Si los obreros de una
fábrica son puestos unos contra otros excesivamente, se
sentirán manipulados y eso hará que se resientan.
Además, si se desata demasiada agresión entre emplea-
dos o estudiantes, comenzarán a apuñalarse por las
espaldas. En las escuelas altamente competitivas, los
estudiantes llegarán a robar los libros básicos del estante
de reservados en la biblioteca, para impedir que otros
tengan éxito. Sin embargo, esos excesos no descalifican
el valor de la competencia sana y no deben detenemos
en el uso de las comparaciones para estimular un gran
esfuerzo.

Un premio l"fóbel
habla sobre la competencia

El equilibrio ideal entre la cooperación y la competen-

cia es lo que se encuentra en el trabajo de Amo A.
Penzias, quien en 1978 compartió el Premio Nóbel en
 La voluntad de vencer 117

física por sus descubrimientos en radiaciones cósmicas.

Ahora es vicepresidente para investigaciones en los
laboratorios Bell. La familia de Penzias apenas pudo
escapar de la persecución nazi de los judíos y, cuando
desembarcaron en Nueva York, la primera semana de
enero de 1940, se encontraron con un país extranjero y
hostil. Con el tiempo, su padre llegó a ser administrador
de varios edificios de departamentos en el barrio del
Bronx, recogiendo basura y alimentando las calderas. Su
madre buscó trabajo en una fábrica de ropa.
Penzias dice: "Me imagino que todo el mundo es
desdichado en la escuela secundaria. Yo tenía un acento
extranjero y en realidad nunca aprendí a comportarme
como Jos demás niños. Cuando pude hablar bien el
inglés, ya no podía participar bien de los juegos." Tuvo
muchas dificultades para la física en el colegio, pero
alcanzó a ir al City College de Nueva York, en parte
porque, como dijo, "el precio era adecuado", con lo que
quería decir que no se cobraba la enseñanza. Puesto que
el Instituto Tecnológico de Massachussetts le negó su
pedido de estudios postgraduados se inscribió en la
Universidad de Columbia donde apenas sobrevivió.
De hecho, dejaban entrar a casi todos . . . La gente venia
con sus títulos en inglés. Luego eliminaban a la mitad del
grupo. Elminaban gente a tontas y locas. Parecía que a
nadie se le ocurría que estaban arruinando la vida de la
gente. Me parecia una especie de moledora mecánica sin
sentido de seres humanos ...
Nunca olvidaré mi primer examen. Lo tomó Townes,
en un curso de óptica. Se permitia usar los libros para
contestar cinco preguntas. No pude contestar ninguna.
Cuando llegué a la quinta, estaba sudando frío. No podía
responder a ninguna de las preguntas, ni una sola.
Llegué a la número cinco y miré alrededor y vi que todos
los demás estaban trabajando. Me pregunté a mi mismo:
"¿Cuál es la probabilidad para que yo sea el más tonto de
esta aula?" ... Saqué cincuenta y cuatro puntos, con lo
que resulté ser el segundo de la clase. Ocurrió que
Townes estaba comenzando a pensar en los lasers. De
 118 lA SUPERACION

modo que había querido saber algo sobre óptica, y en el

examen preguntó sobre cosas en que él estaba interesa-
do.

Penzias declara que se graduó a duras penas: "Había

dos cosas en las que yo era bueno. Una era mi habilidad
para organizar cosas en términos mecánicos, construir
cosas, y la otra era que tenía, y tengo, una gran
capacidad para soportar el dolor. Esas fueron las dos
cosas que me ayudaron a terminar en el Columbia."
¿Hubiera sido Penzias capaz de ganar el Premio Nóbel
sin aprender primero a soportar el dolor en un ambiente
tan competitivo como el del Columbia? Por supuesto, es
diffcíl decirlo, pero ahora que él dirige investigaciones,
ciertamente no ha eliminado la competencia. "Nadie me
da una cuota en la que se me indique que debo
conseguir tantas patentes", dice, "pero siempre hay
presión: presión de los japoneses que están compitiendo
con nosotros, y presión desde dentro para ayudar a los
técnicos en las varias fases de la industria y para ayudar a
cualquier grupo tan pronto como podamos. Me exijo
cierto nivel, así como lo exijo a los demás. " La competen-
cia siempre es un factor para gente altamente motivada.
El asunto está en cómo usarlo equilibradamente.

Cuando la comparación produce

efecto inverso
Hay una delgada línea entre usar comparaciones para
criticar y usarlas para inspirar. La comparación es mal
usada cuando una esposa dice a su esposo: "Si el vecino
trabaja todo el día y no está cansado como para pintar la
casa, ¿por qué lo estarás tú?" Muchos de nosotros hemos
soportado esa técnica durante años. Nuestros padres
decían: "¿Por qué no puedes traer buenas calificaciones
como tu hermana?" Esos son mensajes negativos que
nos debilitan en vez de fortalecemos. La comparación
bien usada dice: "¿Sabes, Tomás? Cuando veo lo que
 La voluntad de vencer 119
han hecho los vecinos con su terreno, siento ganas de
salir y hacer algo grande también con el nuestro. ¿Qué te
parece?" Mostrar solamente la lista de cómo la gente de
una oficina aportó para una finalidad benéfica, por
ejemplo, puede ser una herramienta poderosa para
lograr que la gente dé más. Quieren parecer buenos
delante de los otros. Manteniendo en mente que la meta
no es avergonzar a los demás sino inspirarlos, podemos
aportar el mensaje adecuado: si otros pueden, nosotros
también. Un viejo principio para reunir fondos es que "la
influencia financiera fluye pendiente abajo". En otras
palabras, una buena campaña de recolección de fondos
se dirige primero a los grandes contribuyentes y luego va
a pedir a sus amigos. Quizá los amigos puedan dar
menos, pero revolverán en sus bolsillos mucho mejor
cuando se les pide una persona que ellos conocen ha
sido un buen contribuyente. Se trata del viejo y sano
instinto competitivo. Hacemos mucho menos de lo que
somos capaces hasta que alguien nos muestra mayores
posibilidades.

La ira como motivador

Pasamos ahora a una emoción que es aliada de la

competencia, pero que es una extensión más de esa
pasión: la ira. Una vez más, los idealistas pueden suponer
que la única forma de inspirar a los demás es apelar a sus
instintos benévolos, pero los mejores motivadores gene-
ralmente también apelan a la ira de la gente. ¿Por qué?
Porque hay enormes energías en nuestro interior, que
surgen a la superficie cuando estamos enojados. Martín
Lutero dijo: "Cuando estoy enojado puedo escribir, orar
y predicar bien porque entonces todo mi temperamento
está despierto, mi comprensión agudizada y todas las
vejaciones y tentaciones mundanas se van." Un poco de
justa indignación parece extraer lo mejor de la personali-
dad nacional. Los Estados Unidos nacieron cuando
cincuenta y seis patriotas se enojaron lo suficiente como
120 lA SUPERACION

para firmar la Declaración de la Independencia. En este

siglo, el mismo país se animó a poner a un hombre en la
luna en reacción a que Rusia, con el lanzamiento del
satélite Sputnik, había ganado la primera etapa de la
carrera espacial.
Este principio motivacional está bien ilustrado por Lee
Iacocca al usar el diario The Wall Street Joumal. En
1979, habían publicado un demoledor editorial critican-
do la mala administración de Chrysler y diciendo que la
compañía, casi en quiebra, debería ser autorizada a
"morir con dignidad".
Iacocca recibió un enorme impulso por ese párrafo. En
vez de permitir que lo estropeara o de ignorarlo y esperar
que la gente se olvidara de él, le dio vuelta y lo usó para
despertar apasionada simpatía por la causa de su compa-
ñía. He aquí una cita de uno de sus discursos:
The Walf Street Joumaf me advirtió que permitiera que
la Corporación Chrysler "muriera con dignidad". Des-
pués de todo, estábamos absolutamente quebrados.
Nuestras plantas eran museos industriales. En Michigan
había cualquier cantidad de vehículos sin vender.
Me puse furioso ... Mis colegas en Highland Park se
enojaron. Decenas de miles de personas en Chrysler, en
todo el país, se enloquecieron. Nuestros sindicatos,
nuestros proveedores y nuestros acreedores, todos se
enojaron. Nos enojamos tanto, que nos juntamos más,
hablamos las cosas y, trabajando juntos, establecimos
qué es lo que estaba mal en Chrysler.
Doblamos nuestra productividad. Rejuvenecimos
nuestras fábricas. Reducimos nuestros costos. Comenza-
mos a construir los vehículos de mejor calidad que se
hicieran en el país. En breve, le dimos la vuelta a la
situación. Ahora estamos vendiendo y haciendo mucho
dinero . . . Esta historia tiene una moraleja. Pueden
suceder cosas maravillosas cuando los norteamericanos
se enojan. Creo que cierta dosis de ira bien dirigida
puede curar buena parte de lo que está mal hoy en el
país.
 La voluntad de vencer 121

Muy pocas personas de las que oyeron el discurso de

Iacocca podían evitar una reacción muy íntima, porque
esas palabras obligaban a un apoyo al más débil.

Cuando la Ira es legítima

En la Biblia, ¿la ira se ve como una fuerza negativa?

Las palabras hebreas que se traducen por "ira" o
"enojo" aparecen en el Antiguo Testamento 455 veces,
de las que casi 375 se refieren a la ira de Dios. Cristo
ardió de ira ante los escribas y fariseos, y las Escrituras
pintan la vida en general como una guerra: luchamos
contra las fuerzas del mal, contra principados y poderes
de las tinieblas.
Cualquier orador motivacional que tiene poder usa
toda la armadura de emociones para azuzar al oyente y,
ciertamente, la ira es una de ellas. A Mark Twain le
gustaba decir que, para retener a una multitud, hay que
alternar entre las palabras mimosas y las abusivas y que
todo buen orador popular, así como todo buen entrena-
dor deportivo, ocasionalmente demostrará ira a su audi-
torio. Además, se los verá despertando ira en su gente,
como hizo lacocca en su famoso discurso sobre el The
Wall Street Joumal.

Las venbgas de tener un enemigo común

Cuando se apela a la ira y al espíritu competitivo, se

hace otra cosa: se tiende a aglutinar la gente. Una gran
familia puede estar muy a tira y afloja en la mesa, pero si
un niño es criticado por alguien de afuera y ese hecho es
ventilado en la mesa, la cohesión surge de inmediato. Y
una congregación que tiene divisiones internas puede
olvidar fácilmente sus diferencias si se la inspira a
ocuparse de un enemigo común.
De hecho, las iglesias nos aportan un interesante
microcosmos para observar cómo se construye el espíritu
 122 LA SUPERACION

de la gente y cómo se lo destruye. A pesar de todo lo que

hablamos sobre el_amor, nunca he visto una congrega-
ción genuinamente encendida si no tiene la convicción
de que está luchando contra algún enemigo común. Los
adversarios pueden ser muy diferentes según los tipos de
iglesia, pero parece esencial encontrar alguien a quien
oponerse.

Apelaciones inescmpulosas a la ira

No debemos pasar por alto el hecho de que los
propagandistas pueden avivar la llama del odio hasta
extremos terribles, y que las guerras y linchamientos son
también el resultado de la ira colectiva. Hitler desarrolló
una enorme energía y cohesión usando a los judíos como
chivos expiatorios y, cuando Jim Jones convenció a 912
personas a que se suicidaran juntas, lo hizo presentando
un mundo paranoide e iluso para que sus seguidores lo
odiaran. Ambas son ilustraciones de apelaciones a la ira
que han perdido el control.
Para evitar tales perversiones, debemos apelar cauta-
mente a los instintos competitivos de la gente y debemos
elegir a nuestros enemigos con cuidado. No hay nada de
malo en el odio, siempre que sea dirigido a los objetivos
correctos: la crueldad, el egoísmo, el engaño, la manipu-
lación, el dolor en víctimas inocentes. No hay nada de
malo en reunir a un grupo para trabajar duramente
porque están enojados, siempre que les demos objetivos
legítimos para su ira y evitemos fabricar muñecos para
manejar la gente a nuestro favor. Nuestro mundo
contiene muchas injusticias, mt:chas cosas malas que
deben ser enderezadas y mucha gente abusadora a la
que hay que oponerse sin tener que crear receptáculos
artificiales para nuestro odio.
 Lo que llamamos sociedad es realmente una vasta red
de acuerdos mutuos.
S. l. HAYAKAWA

Es sorprendente cuántas cosas puede hacer la gente

si no se preocupa por quién recibe el mérito
por haberlo hecho.
SANDRA SWINNEY

11

Cómo Hacer Que la Gente

Coopere entre Sí

Ahora debemos tratar el tema del espíritu de grupo,

tema que tiende a escaparse de nuestras manos. ¿Qué
tienen algunos líderes que les permite construir su grupo
o su familia como para que siempre haya un alto esprit de
corps y una estrecha alianza los unos con los otros? ¿Y
por qué hay otros que pareciera que siempre pueden
inspirar en relaciones individuales, pero que en grupos
no funcionan, sino que se quiebran y pelean y nunca
pueden lograr que algo sea hecho eficazmente?
El líder que puede aprender las reglas del espíritu de
grupo llega a ser un artículo de lujo, porque el buen esprit
de corps no sólo capacita a la gente para que el trabajo se
haga en la mitad del tiempo, sino que también atrae a
otros. Algunas de las iglesias de más éxito, por ejemplo,
son guiadas por pastores que no tienen personalidades
magnéticas. Su éxito se debe más bien a la capacidad
con que pueden construir una congregación entusiasta y

123
 124 LA SUPERACION

unida. De modo que, en esos casos, la gente es atraída

no tanto al líder sino al sentimiento del grupo, a su
atmósfera plena de energía. Los buenos líderes se
dedican a hacer mucho más que provocar la lealtad hacia
sí; lo que es importante, por supuesto, pero no suficiente.
También es necesario construir, dentro de la organiza-
ción, una lealtad de los unos hacia los otros.
La regla número diez para obtener lo mejor de los
demás es:

Establezca una recompensa

para la colaboración

Los organizadores de grupos exitosos basan su trabajo

sobre un hecho fundamental de la construcción de la
personalidad humana: la mayoña de nosotros puede
funcionar mejor cuando es puesto en equipo con por lo
menos una persona más. Por ejemplo, pienso en el
aliento y solidaridad que existe entre muchos esposos
que construyen algo juntos. Escribir es el trabajo más
duro que he intentado y literalmente, no podría hacerlo
sin mi esposa. Este capítulo está siendo escrito en el
priorato de San Andrés, un centro de retiros a ciento
veinte kilómetros de mi casa en Los Angeles. Unos pocos
dias de soledad como estos son un estimulante maravillo-
so, pero yo no estaría aquf frente a la máquina de escribir
a medianoche, si no me sintiera estrechamente ligado a
aquella mujer que duerme sola en nuestra cama esta
noche. No está allí porque le guste la soledad, sino
porque sabe que para mí es terriblemente importante
terminar este capitulo y ponerlo en el correo esta
semana. En los desalentadores años cuando todo mi
trabajo era rechazado por los editores, yo podía haber
abandonado, simplemente si no hubiera sido por la
confianza jovial que ella de continuo desplegaba. Pocas
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 125
veces una persona puede luchar contra muchas. ¡Pero
dos es una historia diferente! Si podemos encontrar a una
persona que se una en nuestra búsqueda, no sólo
habremos duplicado nuestra capacidad sino que la
habremos multiplicado en gran medida.
El mismo principio se aplica a la pérdida de peso, la
abstinencia de alcohol o el aprendizaje de un idioma: hay
poder en los números. Estar en un grupo fortalece
nuestras decisiones y nos da impulso para sobrepasar los
obstáculos.

La necesidad de formar parte de algo

En toda persona existe una necesidad básica que, en

los libros técnicos sobre este tema, se llama "motivación
afiliativa". A cada uno de nosotros le gusta pertenecer a
algún grupo de gente bien ligada en el que somos
aceptados y conocidos, donde estamos consagrados
unos a otros y donde sabemos que los demás miembros
del grupo serán leales a nosotros cuando estemos en
problemas. Es el antiguo instinto tribal. Idealmente, esto
ocurrirá en nuestras familias. Cuando esa devoción se
cultiva en nuestras familias, los miembros pueden irse por
su camino por un tiempo, pero inevitablemente vuelven.
Si esa lealtad se desarrolla en un grupo de empleados,
tiene un efecto adhesivo similar. La gente permanecerá
en nuestro personal aun cuando pudieran ganar más en
otra compañfa, porque su empleador le ha brindado la
respuesta a una importante necesidad psicológica: la
necesidad de pertenecer a algo. No es, como algunos
SUponen, que todos son leales a la compañfa. El "hom-
bre de la compañía" es un fenómeno del pasado, si de
hecho alguna vez existió tal persona. ¿Quién ha tenido
jamás tal lealtad a una compañía? Pero tenemos numero-
80S vfnculos que nos atan a una entidad más o menos
amorfa, compuesta de gente con la que trabajamos, a las
tradiciones de calidad que hemos establecido y a la gente
más joven que ha venido a nuestra compañía y cuyos
126 LA SUPERACION
futuros dependen de lo que construyamos juntos.
Las páginas siguientes detallarán algunas caractedsti-
cas que parecen tener en común las organizaciones que
tienen un elevado espíritu.

Control de calidad
Los mejores grupos siempre aceptan una gran parte de
la responsabilidad para sus propias normas. Los líderes
pobres cometen el error de seguir siendo los únicos
custodios del control de calidad, mientras que los buenos
ljderes alientan a la gente a ser responsable por la calidad
superior.
Pongamos un ejemplo del mundo fabril. Un amigo mío
compró una fundición hace algunos años. Decía: "Entre
los empleados, encontré un grupo de gente vieja, que
formaban un grupo cerrado, fieles a sí mismos, pero que
una y otra vez producían lo mejor de la empresa. Cuando
se reunían a tomar café, se mostraban entre sí lo que
habían hecho, se reían de alguno que lo hubiera hecho
pobremente y admiraban lo que estaba bien hecho.
"Y yo no quería alterar ese grupo y trasladar a esos
hombres, porque no sólo cada uno estaba orgulloso de
su trabajo, sino que también tenían un extraño orgullo de
grupo por su trabajo allí, y era importante que no
permitieran que cualquiera de ellos fallara. La conse-
cuencia era que todos hacían un trabajo mejor a causa de
la competencia y lealtad interiores." Ese dueño de
fundición había aprendido la importante lección de
permitir que el espíritu de cuerpo hiciera mucho de su
trabajo.
Citemos un ejemplo del mismo principio en acción en
una familia. Recientemente, en un banquete, me senté
junto a una mujer encantadora, cuyos hijos habían
asistido a universidades como Harvard, Stanford y
Wellesley. Todos habían tenido éxito y no había entre
ellos ninguna "oveja negra". Le pregunté cómo los había
inspirado.
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 127

"Todos me preguntan eso", dijo riendo, "y Jo que me

avergüenzo es que no creo haber hecho mucho. Por
ejemplo, nunca les dije que hicieran sus trabajos escola-
res de casa, ni los reprendí cuando traían bajas calificacio-
nes. Parecía que se motivaban el uno al otro. Por
ejemplo, recuerdo el día en que una de nuestras hijas
vino con una calificación que era menos de lo que yo
hubiera esperado. No dije nada y puse la nota en la
cocina. Pero cuando llegó el hermano mayor, la miró,
resopló y fue a la pieza de su hermana y le hizo un
discurso alentador. No estoy exactamente segura de qué
le dijo, pero entre otras cosas le convenció de que había
normas en la familia que se suponía que ella debía
mantener y que, si no lo hacía, eso se reflejaría en todos.
Debe haber sido un buen discurso, porque ella mejoró
sus notas dramáticamente la vez siguiente. Admiró tanto
a su hermano y le amó mucho, de tal modo que hubiera
hecho cualquier cosa para estar en buena relación con
él."
Esa madre había hecho sabiamente casi exactamente
lo que hace un buen ejecutivo: había construido una
apreciación en el seno de un grupo que buscaban todos
juntos lo mejor y Juego había permitido que el grupo se
mantuviera a sí mismo.

Todos para uno y uno para todos

Una segunda característica de los grupos de moral alta
es esta: todos creen que el líder está poniendo en primer
lugar el bienestar del grupo. Siempre hay un gran
interrogante en la mente de una persona cuando se
decide cuánto entusiasmo dar a una organización. Esos
lideres, ¿se preocupan de sí mismos y tratan simplemente
de despertar entusiasmo a su favor, o querrán asegurarse
de que la empresa es de beneficio para todos nosotros?
En las compañías donde prevalece la filosofía de
obtener todo lo posible de los empleados y de darles lo
menos posible, los nuevos empleados lo captan en
128 lA SUPERACION

seguida y no se afligen si sabotean la administración y se

llevan cosas a casa todos los días. En contraste, conside-
remos a Andrew Camegie, que asumió la posición de
que "nadie puede hacerse rico sin enriquecer a otros".
Así levantó una alta moral en su organización que
ciertamente le hizo rico. Si podemos convencer a un
grupo de personas de que somos todos para uno y uno
para todos, habremos liberado una gran potencia.
Jean Riboud, jefe de la compañía multinacional
Schlumberger, dice que la mejor manera de sobresalir es
la de "hacer que la gente crea en la ventaja de ayudarle a
uno". Esa política puede tener una gran dosis de
manipulación, si tratamos de convencer a la gente de que
es ventajoso para ellos ayudamos cuando no lo es. Por el
otro lado, si creemos en un proyecto y nos dedicamos a
la colaboración como medio de lograrlo y si planeamos
compartir los dividendos con nuestra gente, entonces
debemos estar diciéndoles eso mismo una y otra vez.
El mismo principio se aplica a la dirección familiar.
Cuando los niños creen que las reglas familiares sólo son
lo conveniente para los padres, eso no es muy motiva-
dor. Una niña puede estar convencida de que su madre
insiste en ciertos tipos de conducta sólo porque no quiere
verse confundida ante sus amigos. Pero si se puede
convencer a los hijos de que la familia existe para
beneficio de todos y que las reglas han sido establecidas
para ayudar a que vaya mejor a todos los miembros,
tendrán mucha mayor simpatía a esas reglas. Un lideraz-
go fuerte -aun un liderazgo autocrático- puede ser
tolerado por la mayor parte de la gente en tanto es claro
que el líder está dedicado al bien de todos.
En su libro American Caesar (César americano),
William Manchester trata de analizar la notable lealtad
que el coronel Douglas MacArthur obtuvo de sus hom-
bres durante la primera Guerra Mundial. Cuando todo
terminó, MacArthur había ganado siete Estrellas de Plata,
dos Cruces al Servicio Distinguido y la Medalla al Servicio
Distinguido. Por supuesto, en parte esas medallas se
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 129

debían a su valor, pero también a su capacidad para

obtener una fiera lealtad de parte de sus tropas. ¿Y cómo
lo hizo? Aquí está la lista de William Manchester: "Estaba
más cerca de la edad de ellos que los demás oficiales
superiores; compartía sus incomodidades y peligros y por
su lealtad para con él los adoraba. Esa frase es la clave:
"los adoraba". Pese a su egocentrismo y sus perturbacio-
nes emocionales, MacArthur tenía una virtud que lo
redimía y que encendía las pasiones de sus hombres:
cuidaba de ellos a fondo. Los grupos altamente motiva-
dos saben que su líder les ama profundamente y será leal
a ellos hasta el fin.

Promesas

El Centro para el Liderazgo Creativo de Greensboro,

Carolina del Norte, estudió recientemente a veintiún
ejecutivos descarrilados, personas exitosas que ofrecían
la perspectiva de ir más alto en la organización, pero que
llegaron a un punto en sus carreras cuando fueron
despedidos u obligados a retirarse antes de tiempo. Se les
comparó con otros veinte que habían alcanzado la
cumbre.
Los investigadores comprobaron que ambos grupos
eran sorprendentemente similares. Cada uno de los
cuarenta y uno ejecutivos poseía un potencial notable y
.cada uno estaba marcado por una o más debilidades
$ignificativas. De modo que una persona puede hacer
una cantidad de errores y tener ciertas debilidades y,
evidentemente, lograr el éxito. Pero un estudio más
prolijo de los ejecutivos descarrilados mostró que cierto
Upo de errores se mantenía constante en buena parte de
ellos y que cierto error, cuando era cometido, siempre
llevaba a la caída. Los investigadores lo llamaban "el
pecado imperdonable de traicionar una confianza". Aquí
la integridad significa mucho más que simple honestidad.
Incluye la coherencia y la predecibilidad mantenida a
 130 lA SUPERACION

través del tiempo, como si se dijera: "Haré exactamente

lo que digo cuando digo que haré lo que digo. Si cambio
de criterio, se lo diré anticipadamente, de modo que
usted no sea dañado por mis acciones."
Algunos de nosotros hacemos demasiadas promesas a
demasiada gente, y nada desmoraliza más rápidamente a
un grupo. René McPherson, que era funcionario ejecuti-
vo jefe de la Corporación Dana, cuando se le preguntó
sobre el éxito fenomenal de esa empresa, dijo: "La forma
en que uno trata a un empleado es observada con
cuidado por todos los demás. Ellos deciden si usted y su
compañía pueden ser dignos de confianza, en base a
esos datos." Uno podría suponer que, en una gran
organización, los administradores podrían tomarse la
libertad de tratar rudamente a unas pocas personas, pero
un solo ejemplo de ello destruye la moral de todo el
grupo. Como dice McPherson, todo el mundo está
vigilando cómo se trata a cada empleado, sobre la base
de que serán tratados de la misma manera.
Las familias también tienen el ojo abierto en ese
campo. Si un padre promete algo a su hijo para su
cumpleaños y no es fiel a su promesa, no sólo ha
destruido la confianza de ese muchacho, sino que
también ha dañado el espíritu de familia, porque todos
los demás miembros de ella han estado observando esa
falla de conducta. Rinde hacer todo lo posible para
mostrar a la gente que seremos fieles a nuestros contra-
tos; de otra manera su entusiasmo se verá limitado.

Trato justo

Otra táctica desmoralizadora consiste en distribuir

recompensas en forma injusta. Se ha hecho mucha
investigación sobre lo que ha sido rotulado "teoría de la
equidad", pero esto es algo conocido instintivamente por
cualquier buen líder: la motivación de la gente se
derrumba completamente si sienten que algún otro está
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 131

siendo recompensado o retribuido con un criterio dife-

rente.
En 1972 Schmitt y Marwel hicieron un estudio fasci-
nante en el que a pares de obreros se les permitió elegir
entre trabajar independientemente por un poco de
dinero o trabajar con otro por algo más. El detalle era
que, si trabajaban juntos, a uno se le pagaría más que al
otro por el mismo trabajo. Era una distribución desigual
de compensación, sin razones visibles para tal injusticia.
El cuarenta por ciento de las parejas escogieron trabajar
por menos dinero en vez de aceptar la compensación
injusta. Este estudio dramatiza nuestra poderosa necesi-
dad de ser tratados correctamente.
Probablemente sea ésta la razón por la cual el sistema
llamado "pago al mérito" no es la respuesta a las fallas
educativas. No se motiva a la gente yendo a una escuela
y rotulando al quince por ciento del personal como
"maestros superiores". Puede motivarlos pero, ¿qué
pasa con el otro ochenta y cinco por ciento? Piense cada
uno en su propio trabajo. Supóngase que alguien llega
adonde estamos trabajando, evalúa el resultado de cada
uno, rotula al quince por ciento de los que lo hacen como
"trabajadores superiores" y les da un aumento de sueldo
del veinticinco por ciento sobre los demás. ¿Subiría o
bajaría la productividad? La respuesta está implícita en la
pregunta.
Lester C. Thorow nos cuenta sobre cómo enseñó en
dos universidades diferentes, en sus departamentos de
economía. Ambas eran famosas por sus investigaciones,
pero una lo era por su buena enseñanza mientras que la
otra era todo lo contrario. No había diferencias significati-
vas en la forma en que se pagaba a la gente o en las
escalas de salarios. El decidió que "la buena enseñanza
tiene lugar en una de ellas, debido a que hay un fuerte
sentido social de que la buena enseñanza es la primera
responsabilidad y sería recompensada con el respeto de
sus colegas". Todo ese sentido seña destruido si los
maestros fueran tratados desigualmente.
 132 lA SUPERACION

A menudo los "buenos tipos" son malos jefes por una

razón similar. Si se tuercen las reglas en favor de algunos,
eso causa confusión en el personal y hace caer el espíritu.
Si se trata de quedar en buenos términos con todos y se
hacen demasiadas excepciones a las reglas de la compa-
ñía, puede parecer que uno se cuida más de la felicidad
de algunos individuos que del bienestar de todo el grupo
trabajador. Eso viola uno de los principios básicos de la
motivación: el trato justo.

Preservación del Individuo

Otro ingrediente para la buena moral está estrecha-

mente relacionado con el que hemos estado tratando: los
miembros de un grupo deben saber que nunca se
perderán en el mismo. Esto es una paradoja. Podemos
permitimos ser absorbidos por un grupo con más pronti-
tud cuando estamos seguros de que el líder nos valorizará
individualmente. La colectivización nos atemoriza si
pensamos que la gente puede ser explotada para prove-
cho del grupo mayor.
Cuando A. W. Clausen era jefe del Banco de América,
The Harvard Business Review le preguntó sobre su
carrera ascendente de empleado de oficina al de funcio-
nario ejecutivo más alto. Clausen habló con genuino
afecto sobre varios colegas de su firma, sobre los
ejecutivos mayores de los cuales había aprendido y sobre
los empleados del escalón inferior. Era obvio que para él
la gente era importante.
De esta entrevista se deduce una ilustración de cómo
funciona esta política. Era la historia de un ejecutivo del
Banco de América, de edad mediana, que tenía una gran
dosis de orgullo. Había trabajado veinticinco años con la
firma cuando su participación fue rebajada. Su chispa ya
no brillaba y debía ausentarse por períodos largos por
motivos de sah.1d. Sus supervisores decidieron que le
faltaba sentido de desafio, de modo que lo trasladaron a
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 133

otra rama muy atareada. Después de treinta días, volvie-

ron los viejos hábitos. No podía recordar a los clientes
con los que había trabajado un día antes y tenía que irse
temprano a su casa con dolores en el pecho.
El gerente de distrito le preguntó si parte de su
enfermedad no podía ser psicosomática, a su criterio. "Sí,
creo que sí", dijo. "Créame que los dolores son fuertes,
pero cuando me examinan, los médicos no encuentran
nada." Entonces sus superiores le ofrecieron un trabajo
de menor nivel con menos presión y responsabilidad,
pero donde perdería su título. "Yo no podría soportarlo",
dijo, a lo que su jefe respondió: "No lo culpo. Creo que
yo tampoco podría."
En este punto, muchas compañías habrían abandona-
do y terminado con el hombre. Pero el Banco de
América volvió al esquema de trabajo. Una nueva
investigación demostró que el único momento en que él
estaba motivado era cada noche cuando trabajaba como
voluntario en una organización de caridad. Su esposa le
tenía la ropa lista cuando llegaba a su casa desde la
oficina y él se apresuraba para ir a la segunda, donde
pasaba varias horas de trabajo placentero. Es un mérito
del banco que ellos analizaron el trabajo voluntario para
determinar qué encontraba de llamativo y allí eventual-
mente encontraron un puesto similar en la compañía. Al
final, después de dos años en el nuevo puesto, estaba
feliz y productivo. El gerente de distrito dijo: "Fue toda
una experiencia observar que alguien tan totalmente
desencantado de sí y su carrera encontraba la solución a
su problema y salía adelante. Todas nosotros lo hace-
mos. Para decir verdad, fue un gran sentimiento."
El grupo de Clausen sabía que si se puede salvar a uno
de esos empleados, eso tiene repercusiones mucho más
allá de una persona. Muchos otros trabajadores están
observando para ver si la persona individual realmente
cuenta en una compañía.
134 l..A SUPERACION

Alegría

La última característica de las organizaciones con

ánimo elevado es la de que parecen disfrutar todos
juntos. Con demasiada frecuencia, el padre o el gerente
es culpable de gruñir: "Muy bien, ya nos hemos divertido
todos juntos: ahora volvamos al trabajo", cuando el
mejor trabajo puede ser hecho teniendo alegría. Tomás
A Edison recibió una vez una carta de un accionista muy
solemne, que decía: "Un vicepresidente de su compañía
no tiene el adecuado sentido de dignidad de su posición
y de su relación con usted. Me han dicho que a veces su
risa se puede oír a través de la puerta, por toda la
oficina."
Edison mandó la carta al vicepresidente, atada a un
cuadro enmarcado de un fraile riendo divertido. "Cuel-
gue este cuadro en el vestíbulo", escribió. "Haga que
todo el mundo lo vea en la oficina. Que sea un continuo
recordatorio de que el buen negocio nunca se hace si no
es en un marco mental de razonable buen humor y base
humana."
Una vez fui entrevistado por un comité que se reía más
frecuentemente que cualquier grupo de personas que
haya visto. Se habían estado reuniendo por lo menos
una vez por semana en largas sesiones y, aunque eran
individuos muy diferentes, trabajaban juntos con un
mínimo de fricción y con un gran entusiasmo. Pensé que
el secreto estaba en su risa. Harry Griffin, el presidente,
había estructurado así al grupo desde su comienzo. Su
filosofía era: "Vamos a estar juntos durante cientos de
horas antes de que terminemos el trabajo. Si así lo
preferimos, podemos aceptar la tarea a disgusto y tratar
de llegar al fin tan pronto como podamos, sin dar lugar a
tiempo perdido alguno. O podemos decir que tendremos
algo de diversión cada vez que nos reunamos. Yo
prefiero divertimos." Eso no significa que perdían el
tiempo, sino que en esas reuniones siempre se reían.
Había muchas bromas afectuosas del uno al otro, y el
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 135

resultado era un maravilloso esprit de corps, lo que a su

vez les permitió terminar su trabajo meses antes de lo que
esperaban.
La gente nunca ríe tanto como quisiera ni tiene tanta
diversión como le gustaría, de modo que si se puede
construir la clase, el equipo o la comisión de tal modo
que la risa surja frecuentemente, la gente estará desean-
do reunirse al grupo.
Fuimos creados para la broma y el juego. Ana Sullivan,
como hemos dicho, fue una maestra firme y una dura
disciplinadora con Helen Keller. ¿Cómo pudo salir ade-
lante de ese modo, teniendo en cuenta el jovial espíritu
de su alumna? En parte eso se debió a que mezclaba la
risa y el juego con los rigores de su estudio y trabajo.
Inmediatamente después que aprendieran a comunicarse
palabras con los dedos, Ana enseñó a Helen cómo jugar.
Miss Keller decía: "No me había reído desde que quedé
sorda. Un día ella vino a la habitación riendo alegremen-
te. Puso mi mano en su brillante y movedizo rostro y
deletreó 'risa'. Luego me hizo cosquillas hasta que
exploté de risa, cosa que encantó los corazones de la
familia. Después me guió por los movimientos de juegos
infantiles -hamacándome, tropezando, saltando, desli-
zándonos- siguiendo siempre con la palabra deletreada
en cada caso. En unos pocos días, yo era una niña
diferente, a la pesca de nuevos descubrimientos por
medio de la hechiceña del deletreo de los dedos de la
maestra."

Etapas para construir un

esprit de corps
Hasta ahora, hemos discutido ciertas cualidades que
caracterizan a los mejores grupos: control de calidad,
lealtad mutua, integridad, juego limpio, seguridad de que
los miembros serán valorados individualmente y alegria.
Pasemos ahora a ciertas técnicas específicas que un líder
136 LA SUPERACION

debe usar para alentar el espíritu de equipo que hemos

estado describiendo.
l. Recompense la cooperación. Algunas organizacio-
nes están estructuradas de tal modo que si uno es parte
de un grupo de trabajo que produce muchos resultados,
igualmente uno no recibe nada. Si, por el otro lado, uno
torpedea los éxitos de otros a fin de destacar los logros
personales, se recibe alabanza. Obviamente esa política
invita a apuñalar por las espaldas y a reducir la moral. Si
las primas donnas de la compañía son las únicas que
reciben impulso, la organización responderá producien-
do más primas donnas. Si los recompensados son los
jugadores del equipo, la organización producirá huestes
de colaboradores.
2. Asigne responsabilidad por la moral de grupo al
grupo mismo. La presión de los pares siempre tiene más
éxito que la presión desde arriba, de modo que se debe
imprimir en el comité o la familia que una parte de su
trabajo es crear el ánimo positivo. De ese modo, todo el
mundo tiene responsabilidad por el nivel del espíritu. En
breve, hay que enseñarles a ellos mismos a ser motivado-
res.
3. Planee ocasiones para que la gente pueda salir
junta. Ocurre algo curioso cuando se lleva a un grupo de
gente fuera de su ámbito habitual. Se vuelven más
creativos, más abiertos a nuevas ideas y forman lazos
más fuertes unos con otros con cierta rapidez. De modo
que los buenos líderes a menudo se toman un día o dos
con su grupo para ir a algún lugar donde pueden
consolidar sus relacionel, sin distraerse por la rutina
regular. A menudo hablo en lugares de descanso para
reuniones de socios en contabilidad o leyes, donde la
firma se ha retirado sabiamente por unos pocos días en
los que se reagrupan, ve~tilan sus objetivos y problemas
y se armonizan mejor unos con otros. Cuando las
organizaciones de ventas quieren convertir a su gente en
un grupo entusiasta, los invitan a un hotel o a un fin de
 Cómo hacer que la gente coopere entre sí 137
semana de reuniones. La comparación de notas y el
unirse en grupos llenos de energía, les hace descubrir una
camaradeña que no existía en su contacto casual unos
con otros en la oficina. Dado que están juntos sin
oportunidad alguna para hablar a otros y ser deprimidos
por alguna voz pesimista, toda competencia para sus
energías queda excluida.
4. Otorgue un gran valor a la comunicación. Con más
frecuencia que al contrario, cuando un grupo se fractura
y la gente comienza a pelear entre sí, eso se debe a malos
entendidos y pequeños actos de desconsideración que
han llegado a ser ofensas mayores. En el capítulo
siguiente, sugeriré algunas formas de eliminar la intriga
interna, pero una cosa que debe ponerse a la cabeza es la
de asegurar que hay oportunidades regulares para que
los miembros conversen. Por ejemplo, las familias necesi-
tan una gran cuota de comunicación. Es una cortesía
simple el dejar notas en la cocina, diciendo al resto de la
familia adónde se ha ido uno y cuándo se espera volver.
Esos hábitos son sencillos, pero tienen gran efecto para
suavizar las molestias que a menudo enfrentamos unos
con otros.
A muchos de nosotros no nos gustan las reuniones de
negocios y de comisiones, pero así como no nos agradan
y como parece que es poco lo que se saca de ellas, es
muy importante dar a la gente una oportunidad de hablar
sobre sus actividades, hacer preguntas y poner a prueba
planes futuros. Nada nos hace sentimos aislados del
grupo más que el comprobar que otros miembros han
sido informados sobre un tema cuando a nosotros nos
han dejado a oscuras al respecto. Las organizaciones se
quiebran cuando la información se da en forma discrimi-
natoria y algunas personas saben y otras no, dejando
descontentos a los que no saben.

Administración a través de la amistad

Administrar una empresa, o ser padre, es algo que se
hace de la mejor manera cuando es en colaboración. La
138 LA SUPERACION

declaración cínica de este principio es: "No se trata de

que usted conozca algo, sino de que conozca a alguien."
Pero es importante tanto lo que uno conoce como a
quién conoce. Hacemos negocios con alguien que de-
muestra ser sabio y confiable y con quien se disfruta
trabajando, y construimos una relación de confianza en la
que intercambiamos favores y aportamos información.
Año tras año resulta ser para beneficio mutuo de todos.
Cuando se le pidieron consejos comerciales a John
Stemmons, famoso hombre de negocios de Dalias, dijo
esto: "Encuentre a algunos que van para adelante, que
son de los que consiguen cosas en su propio campo, no
importa cuál sea, y gente en la que pueda confiar. Luego
envejezca con ellos." Mucha gente va por toda la vida sin
descubrir ese principio. Dan por sentado que el éxito o el
fracaso en la vida depende totalmente de lo que ellos
mismos hagan, cuando de hecho mucho de ello se debe
a lo que hacen otros al apoyar o no sus esfuerzos.
La lealtad al grupo no es una entrega a ciegas, ni es
encubrir la incompetencia. No es tampoco el tipo de
ceguera llena de prejuicios de que todo el mundo está
equivocado, excepto nuestro pequeño grupo. Más bien .
es un reconocimiento, con los ojos abiertos, de que la
gente de nuestro grupo puede tener sus fallas, pero, en
razón de que somos un grupo y porque tenemos una
historia de lealtad mutua, nos apoyamos unos a otros. A
eso estamos obligados.
 Airaos y no pequéis;
no se ponga el sol sobre uuestro enojo.
PABLO

12
Cómo Tratar a los
Que Producen Problemas

Algunas personas tienen personalidades contagiosa-

mente entusiastas y saben cómo dar buenas pláticas que
animen a los demás, pero son incapaces de contender
cuando son enfrentados por los que sacan chispas en el
grupo. Lamentablemente un solo individuo explosivo
puede arruinar la composición de una organización y
hacer que todo el entusiasmo se desvanezca delante de
nuestros ojos.
La regla número once para obtener lo mejor de Jos
demás es:

Produzca en el grupo una tolerancia

para las tormentas

Para algunos, la única forma de tratar a los que

producen problemas es la de reemplazarlos. Pero no hay
forma de libramos de este tipo de personalidades y, si no
aprendemos a manejarlas, nos pasaremos la vida huyen-
do de situaciones difíciles. Cuando el doctor David Cowie

139
140 LA SUPERACION
era un joven pastor, estaba al frente de una iglesia en Los
Angeles, que estaba creciendo rápidamente y muy bien,
pero en la junta directiva había un hombre que era a la
vez un pensador negativo y un crítico avinagrado.
Finalmente, la situación se puso tan mala que Cowie
renunció y tomó un nuevo pastorado en Kansas City.
"Pero la semana que llegué a mi nueva iglesia", se
lamentaba, "fui a la reunión de la junta a encontrarme
con los líderes y allí, sentado en la mesa, ¡estaba el mismo
individuo!
Cowie tenía razón. Pueden tener diferentes rostros y
nombres diferentes, pero no importa dónde vayamos, los
creadores de problemas estarán esperándonos. Sencilla-
mente, no vale la pena huir de las situaciones interperso-
nales difíciles.
Roberto Updegraff, escribiendo hace muchos aftos
sobre un trabajo, dijo:

Un hombre debiera estar agradecido cada hora de cada

dia por los problemas de su trabajo: producen por lo
menos la mitad de su sueldo. Porque si no hubiera
problemas, seria fácil obtener a alguien que hiciera eJ
trabajo por la mitad, y aun por un tercio, de la paga que
recibe. Si quiere un trabajo mejor, con una entrada
mejor, debe buscar mayores problemas y aprender cómo
vencerlos. Un trabajo mejor generalmente caerá sobre él,
de hecho lo buscará, si es capaz de manejar los
problemas y dificultades que lo acompañan. Esto es
cierto especialmente si ha cultivado el gusto por hacer
todo con placer y con aparente facilidad y seguridad. Es
este gusto en especial, que -de paso, está bien al
alcance de casi cualquiera- lo que usualmente pone el
lado bonito al sueldo.

Manqando la rebelión
Hay un problema para el cual todo líder necesita estar
listo. Es la tendencia natural de quien va detrás de un
líder para rebelarse contra su autoridad. La mayor parte
 Cómo tratar a los que producen problemas 141

de la gente es una curiosa contradicción: desean un lfder

dinámico que los inspire y también serán hostiles hacia la
persona que tiene algOn poder sobre su destino. De
modo que cuando toda idea que proponemos es bom-
bardeada y el grupo parece resistir cualquier esfuerzo que
edifiquemos, puede tratarse sólo del instinto natural de
limitar el poder de un líder. Es la rebelión que los hijos
sienten hacia sus padres, que los estudiantes sienten
hacia sus profesores y que todos los empleados sentirán
alguna vez hacia sus jefes. Cuanto más alto lleguemos,
más seremos sujetos a esta combinación de admiración y
enojo.
Por supuesto, una forma de evitar cualquier motín
grave es la de rodearse de gente débil y de mantener a
todos atados y bajo control. Pero es una forma dura de
vivir y eventualmente, si la organización se hace lo
bastante grande, uno se verá obligado a delegar. Cuando
se hace eso, con seguridad surgirá alguna cantidad de
conflicto. Entre otras cosas, habrá personas con talento
más desarrollado que el nuestro, que sabe más que
nosotros sobre algOn punto y a quien debemos recurrir
alguna vez. Cuanto más fuertes sean estos asociados, con
más seguridad han de criticamos y crear chispas en
nuestras filas. Pero esa tensión no es necesariamente
mala y los mejores líderes están deseosos de dar cabida a
esos problemas a fin de tener acceso al mejor personal. O
sea que no están buscando copias al carbón de sí
mismos, sino pensadores independientes y creativos que
tienen su propia mente y lo suficientemente fuertes como
para dirigir a la gente que está debajo de ellos. El
problema de elegir a gente que siempre dice que sí para
trabajar a nuestras órdenes es que ellos a su vez nunca
serán capaces de dirigir a otros. Nuestra meta es la de
desarrollar líderes que puedan hacer nuestro trabajo en
nuestro lugar, capacitándonos así para dirigir nuestra
atención a cosas importantes. En el camino habrá sido
necesario que toleremos algunas asperezas.
142 l.A SUPERACION

Bégar la tensión mediante la ventUación

Parte de la tarea de ser líder está en que debemos

gastar una considerable cantidad de energía absorbiendo
las quejas de otras personas. No es la forma más feliz de
pasar el tiempo, pero si un grupo ha de funcionar
suavemente, la gente debe tener la posibilidad de sacarse
la bilis del cuerpo. El proveer esta ventilación no debe ser
una carga intolerable cuando uno recuerda que es una
de las formas en que se mantiene a un grupo estrecha-
mente motivado. Lo que buscamos es un grupo de
pensadores positivos en el que haya un mínimo de
murmuraciones, críticas y comunicación negativa. La
única forma en que eso será posible es que el líder esté
dispuesto a drenar una gran cantidad de veneno yendo a
un lado con los creadores de problemas y escuchándo-
los. La ira es inevitable, y es mucho más ingenioso
permitir que se ventile hacia arriba que dejarla que se
estanque en su propio nivel, porque es esa congestión la
que a menudo acaba en explosión. En toda organización,
sea una familia de cuatro o una compañía de cien mil, la
única forma de mantener un alto nivel de entusiasmo es
construir caminos adecuados para las quejas.

Resolviendo problemas
entre los miembros del grupo

A veces, las quejas de la gente no serán sobre nuestro

liderazgo, sino sobre otros del grupo. En el nivel más
sencillo, esto puede verse en una familia donde los
hermanos se pelean y apelan para que uno sea el árbitro.
El padre sabio o el líder sabio conoce cuándo meterse en
un asunto y cuándo permitir que los interesados se
arreglen con sus propios problemas. No hay reglas sobre
ello, pero si uno está a cargo de algo, alguna vez se
transformará en árbitro. Es una necedad permitir que una
riña siga demasiado tiempo en cualquier organización.
 Cómo tratar a los que producen problemas 143
Ciertas congregaciones nunca logran hacer nada porque
el pastor trata de complacer a todos y mantenerse alejado
de las diferencias de opinión. El jefe que dice: "No quiero
ofr nada de las peleas entre ustedes; ustedes mismos
tienen que arreglarlas", está llamando los problemas. A
veces uno debe meterse, oír a ambas partes, empujar a
los participantes a un compromiso y luego poner todo el
peso sobre ese compromiso. El buen motivador trata de
no perder a nadie, pero tampoco nunca permite que las
peleas destruyan su organización.

Tratando con el continuo

creador de problemas
Ahora debemos tratar sobre las dificultades que todos
Jos padres y todos los líderes tienen con la persona
sacachispas. Esas personas existen en todos los grupos, y
nadie mantiene motivada a una multitud por un perfodo
muy largo sin obtener alguna capacidad sobre cómo
tratar a los que traen problemas. He aquí algunas
sugestiones:
l. Admita algún comportamiento inexplicable. En los
talleres de administración y en las convenciones de
ventas, siempre estoy recomendando que construyamos
en nuestras relaciones algo de tolerancia para la locura
temporaria. Las fronteras entre las neurosis y las psicosis
son mucho más vagas de lo que muchos de nosotros
creemos, y la mayor parte de la gente supuestamente
normal ocasionalmente cruzará el límite de la irracionali-
dad. De modo que ayuda incluir en nuestro proyecto un
plan para las tormentas.
2. Trata de adjudicar alguna razón para las asperezas.
Esta no siempre es evidente. J. P. Morgan dijo: "Un
hombre siempre tiene dos razones para hacer algo: una
buena razón y la verdadera." Quizá haya heridas reales
que pueden ser escuchadas y posiblemente rectificadas si
hacemos un poco de investigación.
144 LA SUPERACION

3. Determine hasta dónde una persona es perturbado-

ra. Esto también puede no ser fácilmente visible. Algunas
personas que tienen la reputación de ser "el rebelde del
grupo" de hecho son muy amadas por sus iguales. Puede
que sean consideradas como gente que hace quejas
legítimas, respetadas por su honestidad, y puede ocurrir
que el grupo los defienda en forma vocinglera si se trata
de desplazarlas. Uno puede darse cuenta demasiado
tarde de que son los altavoces de las emociones negati-
vas no expresadas de muchos otros.
4. Pida ayuda. "Nunca reclame como un derecho lo
que pueda pedir como un favor", advierte John Churton
Collins, y a veces los empleados más testarudos y menos
cooperativos pueden ablandarse cuando se les pide
consejo o ayuda. Cuando se dan charlas apasionadas,
pueden temer que se esté tratando de manipularlos, pero
se puede ir privadamente a cada uno y decirle: "La moral
de nuestro grupo anda con problemas y no he tenido
mucha suerte para mejorarla; obviamente usted es una
persona a quien escucha el grupo, y me pregunto si
puedo pedirle alguna ayuda." Puede ser la primera vez
que alguno la haya pedido.
5. Sopese la contribución de las personas. Si resulta
que realmente la persona es perturbadora y destructiva
del ánimo, la siguiente pregunta debe ser: ¿Hasta dónde
es valiosa la contribución de este individuo? Algunos
serán siempre independientes y difíciles de tratar, pero
pueden estar produciendo lo suficiente como para equi-
librar los problemas que producen. Esto es especialmente
cierto en campos donde el trabajo independiente está en
el núcleo del éxito de la organización. En algunos casos lo
que pesa no es la adaptación sino la actuación, y vale la
pena mantener en su puesto a la estrella rebelde.
William James dijo que la esencia del genio es la de
saber qué es lo que debe pasarse por alto, y el presidente
de una gran universidad escribe:
 Cómo tratar a los que producen problemas 145

Mi trabajo es el de hacer que el maestro de primera

calidad enseñe. No tiene importancia si se lleva bien con
sus colegas o conmigo . . . lo que por otra parte hacen
muy pocos de los maestros realmente buenos. Cierta-
mente, aquí tenemos una colección de "niños problema"
pero, ¡vaya cómo enseñan!

Esa política no funcionará en toda organización, pero

es una regla que ha de aplicarse cuando sea posible.
6. Si el problema es suficientemente grave, remueva a
esa persona. Puede parecer que eso contradice lo que he
dicho en cuanto a pasar por alto ciertas transgresiones,
pero hay una gran diferencia entre pasar por alto una
irregularidad, cuando se ha determinado hacerlo así en
pro de Jos intereses de la creatividad, y por el otro lado,
evitar un problema porque a uno no le gusta entrar en
conflicto. Es débil como líder aquel que permite que el
espíritu del grupo sea perturbado y torpedeado el trabajo
porque tiene miedo de castigar, reprimir y aun despedir.
A veces tiene que tomar una posición aun cuando eso
signifique cercenar el grupo.
7. En todos sus tratos con creadores de problemas,
apele a la mejor cara de una persona. En un intercambio
violento, lamentablemente tendemos a asignar carácter
permanente a las emociones, cuando Jo mejor que
podríamos decir debería ser: "Samuel, lo he conocido
desde hace mucho, lo bastante como para saber que hoy
usted no está en su mejor día cuando habla, de modo
que le sugiero que interrumpamos todo por ahora. Los
dos estamos cansados, así que, ¿qué tal si nos olvidamos
de que hemos tenido esta conversación y la empezamos
de nuevo mañana por la mañana?" Esa presunción de
que no se trata de una mala persona, sino simplemente
de alguien que tiene un día malo, puede obrar maravillas
en algunas relaciones. "Reprende, exhorta con toda
paciencia", advierte el apóstol Pablo a Timoteo. Muchas
relaciones podrían ser salvadas si ese consejo fuera
puesto en práctica más generalmente. Muchos de noso-
146 lA SUPERACION

tros hemos visto estallar muchas sociedades y derrum-

barse muchos matrimonios porque alguno habló dema-
siado pronto. Una buena noche de sueño o un fin de
semana fuera de casa quizá fue todo lo necesario para
que las cosas vuelvan a la normalidad.
Por supuesto, estamos de nuevo en el principio
elemental establecido antes en este libro: si damos por
sentado lo mejor en nuestra gente, ellos harán todo lo
posible para vivir de acuerdo con esas expectativas. La
asombrosa oportunidad que enfrentamos es la realidad
de que podemos obtener casi cualquier cosa del otro que
deseamos. Eso incluye aun el obtener una personalidad
racional y productiva en aquellos que están temporal-
mente dándonos un mal rato.
Sin entusiasmo no puede hacerse nada grande o nuevo.
El entusiasmo es el volante que dirige la sierra a través de
los nudos de/leño. Parece que cierto grado de exceso es
un elemento necesario en toda grandeza.
HARVEY CUSHING

13
La Personalidad
del Motivador

Ahora debemos tratar el tema del carisma. ¿Qué hay

en la personalidad y el carácter de ciertas personas que
les permite inspirar a otros? Ciertamente no se necesita
gran prestancia, ni una costosa educación ni una cuna
privilegiada, ya que, cuando estudiamos a los líderes que
han extraído de nosotros todo nuesto potencial, notamos
que pocos de ellos tenían esas ventajas. Para ser un
exitoso líder de los demás se requieren sólo dos cosas: (1)
un astuto conocimiento de lo que hace palpitar a la
gente; y (2) un espíritu que esparza entusiasmo y energía
a otros.
Esta última cualidad puede ser adquirida tanto como la
primera, pero, lamentablemente, también puede perder-
se con facilidad. En otras palabras, es un ingrediente de la
persona interior que requiere un mantenimiento regular.
De modo que la regla final para obtener lo mejor de los
demás es:

147
148 LA SUPERACION

Mantenga en alto su propia motivación

Ciertas personas asumen el liderazgo fácilmente y

luego fallan en el cumplimiento de sus promesas. Por el
otro lado, ciertas personas que han sido solitarias en sus
primeros años pueden llegar a ser muy fuertes y exitosos
líderes. Sin duda, esto se debe en parte al espíritu que
cultivaron en esos años de silencio.

La independencia
como ingrediente del carisma
De hecho, se podría defender la proposición de que
todos los grandes líderes son solitarios. Al contrario de lo
que algunos piensan, los motivadores destacados no son
necesariamente el tipo de persona gregaria, que reparte
palmaditas. Más bien, pasan mucho tiempo a solas,
pensando y planeando.
Para dirigir, es imperativo tener independencia. El
psicólogo Nathaniel Branden ha dicho:
Los innovadores y creadores son personas que pueden
alcanzar un grado más alto que el término medio en la
aceptación de la soledad. Desean más seguir su propia
visión, aun cuando eso les aleje de las esferas de la
comunidad humana. No los asustan Jos espacios inexplo-
rados, o por lo menos no tanto como a los que están
alrededor. Este es uno de los secretos de su poder. Lo
que llamamos "genio" tiene mucho que ver con el coraje
y el atrevimiento, mucho que ver con el nervio.

De modo que es un error intentar ser "uno de los

muchachos" para poder dirigir. Si examinamos las
personalidades de gente como Aorence Nightingale,
Churchill, Napoleón, de Gaulle, Martín Lutero y la Madre
Teresa, no podemos eludir la conclusión de que esta
gente ha sido muy excéntrica. Y en cierta medida, esta
 La personalidad del motivador 149
misma excentricidad les ayuda a ser reconocidos como
lfderes.
Pareciera que el cultivo del carisma requiere cierta
dosis de soledad. Tom J. Fatjo (h), tranformó una
inversión de quinientos dólares en una fortuna cuando
no había pasado los cuarenta años y entonces prosiguió
fundando el Houstonian, un centro para la renovación
personal. Encontró que es necesario pasar un día por
semana corriendo y estando totalmente a solas, por lo
general en su casa de la playa, de modo de poder
asegurarse a sí mismo que ha simplificado su vida y va
hacia adelante camino a sus metas. Carl Sandburg
especuló que la grandeza de Lincoln llegó en parte por
los años de soledad pasados en los montes con la única
compañía del hacha.
Durante su vida Jesús buscó frecuentemente la sole-
dad. El Nuevo Testamento dice con sucinta elocuencia
que, antes de un día muy ocupado sanando y enseñan-
do, "muy de mañana, siendo aún oscuro, salió y se fue a
un lugar desierto, y allí oraba".
Más tarde, esa misma mañana, cuando Pedro encon-
tró a Jesús orando, le saludó con una interesante noticia:
"Maestro, todos te buscan." Es una vieja paradoja: la
gente independiente, que regularmente se separa de las
multitudes, a menudo será la que más desea seguir la
multitud.

El motivador como soñador

Algunos comentaristas piensan que el día del líder

fuerte ha pasado y que el modelo de administración
japonesa, en el que la gente es homogeneizada y la
individualidad del líder es minimizada, llegará a ser la
norma. Hay varias lecciones valiosas que aprender de los
japoneses, pero en Occidente, por lo menos, la gente
busca líderes definidos que establezcan metas, tomen
decisiones y entonces inspiren una visión en la gente a su
alrededor.
150 LA SUPERACION

En una noche calurosa de un viernes de abril de 1961,

John F. Kennedy reunió a un puñado de sus consejeros
más cercanos en la Sala de Gabinete para ponderar el
desafío espacial soviético. Sólo dos días antes, Uri
Gagarin había llegado a ser el primer hombre puesto en
órbita. Entonces Kennedy tenía cuarenta y tres años y
parecía tener treinta. Era un hombre de escasos conoci-
mientos científicos, que escuchaba a los técnicos descri-
biendo una carrera de diez años, de cuarenta mil millones
de dólares, sin garantía de que los Estados Unidos
llegaran primero a la luna. Como un muchacho, Kenne-
dy puso los pies en el borde del escritorio, jugueteó con
una suela floja en su zapato, se pasó las manos por el
cabello y terminó la reunión con la mandíbula saliente
demostrando su decisión.
Quince minutos después, decía al mundo: "Vamos a ir
a la luna." Hugh Sidey, corresponsal del Time, recordan-
do esa noche, dijo:
No era una orden militar. No había un abrumador
reclamo del público o del Congreso para ese esfuerzo.
Algo especial ocurrió en la mente de Kennedy. El poeta
que había en él había avisorado el futuro, quizá, o su
combatividad irlandesa respondió a las perspectivas de
una carrera. Lo que sí sabemos es que John Kennedy
decidió finalmente, en unos pocos minutos, llevar a la
nación en un viaje pacífico y creativo cuyo perfil el
mundo nunca había conocido.

Los buenos motivadores ansían pensar y actuar de esa

manera valiente, establecer metas bien por delante del
grupo. Y como hay tan pocas personas que se atreven a
pensar en grande y arriesgarse a la humillación del
fracaso, la persona que se resuelve a hacerlo casi
ciertamente tendrá quien le siga. Goethe dijo: "Puedes
hacer cualquier cosa que sueñes: comiénzalo. El atrevi-
miento tiene en sí genio, poder y magia."
Por supuesto, todos conocemos personas que hablan
grandilocuentemente y no hacen nada más. Existen los
 La personalidad del motivador 151

idealistas inútiles, que están tan ocupados lucubrando

grandes planes que no tienen tiempo de molestarse con
metas más pequeñas en el camino. Si soñar despierto
llega a ser un medio de evitar el trabajo duro, entonces es
un problema. He aquí la diferencia: el líder exitoso piensa
valientemente y mantiene siempre ante sus ojos el
cuadro más amplio, pero también desea trabajar en los
pasos intermedios que se requieren para el éxito. Por
ejemplo, Kennedy era todo lo contrario de un parlanchín.
Había demostrado su habilidad para establecer una meta
y alcanzarla. Al principio, sus objetivos eran los de ser
elegido Cámara de para
el Era un hombre que había usado
1

en
Sin duda,
insistía en
gran
continua
Esta haO!! a que esús a mira a en os mnos
también es admirable en los grandes nombres de los
negocios como Walt Disney, que en parte tuvo éxito
porque nunca dejó de pensar como niño. Mike Vence
nos cuenta de una vez que estuvo en Disneyworld
después que estuvo completado y alguien le dijo: "¿Aca-
so no es una lástima que Walt Disney no viviera para ver
esto?" Vanee respondió: "Por cierto que lo vio: ¡por eso
esto está aquí!" Ciertamente, los mejores líderes y los
más poderosos motivadores han sido aquellos que han
tenido una habilidad casi desafiante para avisorar gran-
des cosas en el futuro y ver cómo ocurren detalladamen-
te.
152 l.A SUPERACION

Poniendo el sueño en palabras

Hay otro ingrediente en el carisma: la habilidad de

hablar sobre los propios sueños. Aunque la mayoría de
nosotros tiene el deseo de soñar, no todos estamos
dispuestos a compartir nuestros sueños con los demás.
Se nos ocurre desafiar a nuestra escuela dominical para
duplicar su asistencia o sugerir un plan de expansión para
nuestra compañía, pero entonces imaginamos en nuestra
mente a los agoreros y arruinadores que nos pondrán
objeciones y nos dirán que eso no puede hacerse.
Pensamos en la posibilidad de fracasar ante otros, de
modo que no hablamos de nuestros sueños. Seguramen-
te, si nos mantenemos aferrados a esa situación, proba-
blemente nuestros planes no llegarán a fructificar. Más
tarde, mirando hacia atrás, nos complacerá habemos
quedado quietos.
Jamás se ha logrado nada grande sin que una persona
se arriesgara a proponer una idea de la que otros quizá
puedan reírse. Los motivadores siempre usan las pala-
bras pródiga e intensamente cuando subrayan sus sue-
ños ante los presuntos sostenedores. Líderes tan distintos
como Lyndon Johnson, Winston Churchill y Lee !acocea
han poseído algo en común: una hipnotizante capacidad
para hablar. Algunos pueden haber tenido su lado
tímido, pero cuando se presentaba la oportunidad, cada
uno de ellos podía derramar una buena profusión de
palabras.
El motivador exitoso habla mucho más que la persona
término medio. Todos hemos oído largas explicaciones
sobre la sabiduría de escuchar y mantener la boca
cerrada y, ciertamente, hay directores de compañías que
son hombres y mujeres de pocas palabras y que dirigen
exitosamente su organización. Pero son administradores
y no persuadidores o motivadores. Su éxito surge de su
capacidad para la organización, y eso es otro tema.
"El que habla e inspira con ello produce celo", dijo
Aldous Huxley, "cuya intensidad depende no de la
 La personalidad del motivador 153

racionalidad de lo que se dice o de la bondad de la causa

que se está defendiendo, sino sólo de la habilidad del
propagandista para usar palabras de manera que entu-
siasme."
Las palabras son un vehículo notablemente poderoso.
Mucho del éxito de Franklin D. Rooosevelt se debió a su
capacidad de acuñar una frase y usar lemas para resumir
sus sueños, lemas que se transformaron en la trama de la
vida norteamericana. Tanto Gandhi como Martin Luther
King, sabían que, si uno habla bastante tiempo, hay en
las palabras un poder inspirador y elevador, casi intoxi-
cante. La mayoría de nosotros ha experimentado eso
cientos de veces, sea oyendo hablar a otro, ante un
auditorio o en una conversación cara a cara, hasta que el
sonido de sus palabras y el simple peso de su flujo
eventualmente nos persuade.
Se puede conseguir un gran número de seguidores si
estamos dispuestos a contar nuestro mensaje al número
suficiente de gente y a no detenemos por los que no
comprarán la idea. Por el contrario, tomamos nuestra
idea y la presentamos al siguiente candidato. Con el
tiempo, con una cantidad suficiente de presentaciones a
suficiente número de personas, algunos pocos se entu-
siasmarán, se unirán a la marcha, uno por uno, y pronto
el movimiento está en camino. Hablar puede ser barato,
pero el uso correcto de las personas puede generar en los
seguidores un instrumento imposible de comprar: cora-
zones ardientes.

La habllidad para desafiar la crítica

La crítica nunca es algo fácil para cualquiera, pero es

absolutamente esencial adquirir alguna gruesa armadura
en su contra si hemos de ser motivadores de los demás.
Seguramente las masas han de hacer observaciones
negativas sobre cualquier plan meritorio, y el buen líder
estará listo a enfrentar a ese pensamiento corto de vista.
154 LA SUPERACION

No estoy abogando ni por la arrogancia ni por la mala

voluntad para escuchar el consejo de otros. Hay una
línea delgada entre el coraje de sus propias convicciones,
por un lado, y la ampulosidad que vemos en algunos
que, después de alcanzar cierto nivel, deciden que ahora
están más allá de cualquier reproche. Los escritores de
tragedias griegas lo llamaban hubris, y aún hace que
algunos deban caer hasta el suelo. No importa lo alto que
estén, todo el mundo necesita responder a unas pocas
personas, y los líderes sabios siempre tienen algunos
colegas que les dirán cuándo están a punto de hacer el
papel del tonto.
Abraham Lincoln es el norteamericano que ilustra
mejor el equilibrio ideal. Fue atacado vilmente por la
prensa del Este y, como era un hombre sensible y sabio,
no pasó por alto las críticas. Sin embargo, sabía que
podía ser debilitado si trataba de complacer a todo el
mundo. De modo que, según se dice, colocó un cartel
que decía:
Si yo tratara de leer -y más aún contestar- todos los
ataques que se me hacen, sería igual que cerrar este taller
a cualquier otro asunto. Hago lo mejor que sé -lo mejor
de lo que soy capaz; y voy a seguir así hasta el fin.

Muchos grandes motivadores han sido una minoría de

uno en ciertas ocasiones. Cualquiera que lee las biogra-
ffas de Jesús no puede dejar de impresionarse por la
soledad en que él llevó a cabo gran parte de su
ministerio. La gente no le entendía, no podían permane-
cer leales a él y con el tiempo le abandonaron. Pero él
afirmó su rostro hacia adelante y alcanzó más que
cualquier otro que haya tocado la superficie terrestre.

El poder del entusiasmo

Hay otro ingrediente en el carisma, que recibe varios
nombres: intensidad, obsesión o entusiasmo. Pero cual-
 La personalidad del motivador 155

quiera sea el nombre que se le dé, todos lo reconocemos

como una cualidad que se encuentra en cualquier
motivador efectivo. Tales líderes se lanzan a sus proyec-
tos con enorme energía. Este rasgo de la personalidad es
rápidamente reconocido por la multitud y atrae la
atención de inmediato. Emerson dijo: "Todo movimiento
grande y atractivo en los anales del mundo es un triunfo
del entusiasmo. Un ex gerente que insiste con entusias-
mo, aunque sea excesivo, es superior al que no pone
pasión. Prefiero calmar un géiser que comenzar con una
ciénaga."
Una de las ideas frecuentes de los manuales para el
éxito es que el entusiasmo es contagioso y que no se
puede conseguir que un grupo de gente se apasione si
uno mismo no está entusiasmado. Esa advertencia puede
hacer que algunos líderes piensen que deben adoptar un
porte continuamente jovial y parecer felices todo el
tiempo. Pero esa conducta es reconocida rápidamente
como algo prefabricado, y nadie quiere seguir a un líder
que es feliz superficial y artificialmente. Tomemos nota de
que los grandes líderes se enojaban a veces y en otros
casos se deprimen y se sienten infelices. Por lo menos en
una ocasión, JesOs pudo decir a sus ayudantes más
cercanos: "Mi alma está muy triste, hasta la muerte."
De modo que uno no tiene que ser una fuente de
felicidad para tener éxito como líder. Pero sí es necesario
tener una dedicación poderosa a sus metas y a su grupo.
Se debe ser capaz de seguir adelante cuando los demás
se desalientan, de no fijarse en el reloj hasta que el
trabajo esté hecho.

Autorrenovación para el motivador

Lo que hemos estado diciendo en este capítulo es que

el carisma es más un asunto de actitud que de aptitud.
Eso nos lleva a la importancia de la autorrenovación para
el líder motivador. Sí, es cierto que la calidad de nuestro
156 LA SUPERACION
espíritu es lo esencial que ponemos en nuestra tarea de
liderazgo, pues la prioridad debe ser la administración de
las propias motivaciones.
¿Cómo es motivado el motivador? He aquí cinco
sugerencias:
l. Asóciese con personas exitosas y positivas. En
algunos casos, uno puede necesitar distanciarse de la
gente pesimista que nos tira abajo. Por lo menos, uno
debe estar seguro de pasar un tiempo considerable con
personas que nos inspiren, que estimulen nuestro pensa-
miento y alienten nuestra capacidad para el sueño.
Patricia Fripp dice: "Si usted está decidido a tener éxito
es muy importante asociarse con gente orientada hacia el
éxito."
2. Controle cuidadosamente las ideas que entran en
su mente. Como dice la gente del mundo de las
computadoras, "Si entra basura, sale basura." Si uno
llega a ser lo que piensa, y si uno alimenta un torrente
continuo de cosas triviales en el cerebro, es dudoso que
se llegue a ser el poderoso persuadidor que uno desea.
Quizá sea necesario apagar el televisor, ver menos
noticias y, en vez de ello, leer libros importantes o
meditar en las poderosas ideas de la Biblia. La actriz
Helen Hayes dijo: "Dependemos de los poetas, de los
filósofos y de los dramaturgos... para que iluminen los
pensamientos que nosotros meramente anhelamos; nos
dan la fuerza y el bálsamo que no podemos encontrar en
nosotros mismos. Cada vez que compruebo que mi valor
flaquea, corro a ellos. Me dan la sabiduría de la
aceptación, la voluntad y la fibra para empujar hacia
adelante."
3. Aproveche la riqueza de información que está
disponible ahora en casetes baratos. Lo maravilloso de
las grabaciones es que al escucharlos no sólo tenemos las
ideas de los grandes, sino que tenemos la oportunidad de
hacer contacto con sus personalidades, su energía y
entusiasmo. De modo que, en vez de permitir que el
 La personalidad del motivador 157

torrente de tonterías de la radio ocupe nuestros momen-

tos libres mientras manejamos el automóvil, escuchemos
grabaciones de gente que nos inspire y aliente, con
historias que eleven nuestro ánimo. De acuerdo con un
estudio hecho en la Universidad de California del Sur, si
uno vive en un área metropolitana de los Estados Unidos
y conduce su automóvil veinte mil kilómetros por año (y
escucha grabaciones mientras lo conduce), en tres años
puede adquirir el equivalente de dos años de estudios
académicos.
4. Asista a clases y seminarios. Vale la pena hacer
unos cientos de kilómetros de viaje y gastar alguna suma
para participar en cursos enseñados por gente brillante
en los que uno puede reunirse con otras personas
altamente motivadas. La recorrida por seminarios en la
actualidad es el equivalente de la universidad viajera
medioeval, y es posible obtener así una excelente
educación.
5. Mantenga un diario en el que escriba metas y un
registro de su peregrinaje espiritual. Un buen diario es
más que una serie de anotaciones día por día. No se
escriben acontecimientos de lo que pasa fuera de noso-
tros durante el día, sino que más bien uno observa y
registra los movimientos del alma. Si esto se hace en
forma coherente ciertamente surgirán del inconsciente
sueños y objetivos. Freud era más bien pesimista sobre el
inconsciente; pensaba que en la psicoterapia necesita ser
expuesto para que su material sea aireado, pero para él
era como sacar la tapa de un tanque séptico, donde
hubiera toda clase de materiales oscuros y horrendos.
Por el otro lado, Carl Jung era mucho más optimista
sobre cómo somos en nuestro nivel más profundo. Creía
que cuando exponemos lo inconsciente podemos encon-
trar algunas aberraciones y que habrá zonas negras, pero
que nuestro yo más profundo es la fuente de todo el arte.
Jung pensaba que es la fuente de todas las cosas
hermosas y creativas y un punto en el que encontramos a
158 LA SUPERACION

Dios. Si Jung tenía razón, entonces una de las formas

más seguras para mantener elevada nuestra motivación
es la de conservar abiertos los corredores entre nuestra
mente consciente y la inconsciente.
En última instancia, la capacidad de dar un liderazgo
inspirado es una cualidad íntima del espíritu: requiere
gente que, para usar la noble frase de Emerson, "viva
desde un gran ser profundo". Esa espiritualidad no nos
viene súbitamente. Surge gradualmente de un estudio
persistente y un cultivo constante.
 El amor es un fruto oportuno en todo tiempo
y al alcance de toda mano.
MADRE TERESA DE CALCUTA

14
Por Qué Ayudar a Otros
a Crecer Puede Ser
la Mayor Alegría
de la Vida

Nuestras oficinas están en el piso superior de un

edificio dedicado a la atención médica y, cuando me
siento frente a la ventana entre una cita y otra con mis
pacientes, a menudo medito sobre la sanidad de las
personas en general y las personalidades de aquellos que
están en las profesiones que ayudan a otros en particular.
Mucha de la gente con la cual trabajo son médicos,
maestros y asistentes sociales, que se sienten acosados y
abrumados por sus tareas. Hay mucha gente necesitada,
dicen, con muchos problemas y por cada persona que
uno remienda, hay docenas que se derrumban.
Cuando hay tormentas en el Océano Pacífico, alguna
que otra gaviota marina, llevada por el viento, pasa frente
a mi ventana jineteando graciosamente en las corrientes
de aire. También mis pacientes han huido de las
tormentas. Su idealismo ha sido golpeado y ahora no
están seguros de que puedan ayudar genuinamente a
nadie. Como dijo tristemente un ministro religioso.
"Cuando entré al ministerio, pensaba que iba a salvar al
mundo y rescatar a toda esa gente. Pero hace mucho

159
160 LA SUPERACION

tiempo de eso. Ahora soy mucho más pesimista en

cuanto a la diferencia que puede hacer cualquiera, y mis
metas son mucho más simples: todo lo que quiero hacer
es sobrevivir."
De acuerdo con el lenguaje común, esas personas se
han "quemado". Han perdido su fe en la raza humana;
su vieja esperanza de ayudar a los demás y aliviar el
sufrimiento ha sido reemplazada por el pesismismo, y ya
ni siquiera están seguras de que siguen creyendo en Dios.
Cuando mi oficina se llena de un ambiente de
desesperación después de varias conversaciones, a me-
nudo mi mente busca reaprovisionarse en la Suecia del
tiempo de la guerra y en la historia de un laico bautista
cuyo nombre era Johan Eriksson. Aunque nunca me
encontré con él, siento como que le conozco muy bien,
porque Dagny Svensson, su hija, fue la administradora
de nuestra oficina por muchos años.
En 1939, llegaban a Suecia trenes cargados de niños
judíos -algunos de sólo tres y cuatro años- que
descendían de los vagones sin más pertenencia que un
cartelito colgado del cuello, que mencionó la ciudad de
origen, el nombre y la edad. Eran delgados y pálidos, con
ojos grandes, castaños y hundidos. Viendo su melancóli-
ca mirada, era evidente que ya habían visto y experimen-
tado en sus pocos años atrocidades que la mayoría no
tendrá que ver en toda su vida.
Las familias suecas se hacían cargo de esos niños
"mientras durara la guerra", pero pocos se engañaban
pensando en que eso sería un tiempo breve. Uno de los
suecos que abrió sus puertas fue Johan Eriksson. Había
conocido personalmente lo que es la privación, pues
había quedado viudo con cuatro hijos a los veintiocho
años. Pero ahora estaba en una edad mediana y la
mayoría de los hijos se habían ido de casa. Cuando supo
que un niño atemorizado llamado Rolf necesitaba un
hogar, respondió como si aún fuera un joven. Así fue
cómo un pequeño judío comenzó a adaptar su vida en
un estricto hogar bautista. Al principio, cuando alguien
 Por qué ayudar a otros a crecer. . . 161

golpeaba la puerta y se oían afuera voces altas, el

muchacho de los ojos hundidos se metía en un armario y
se cubría la cabeza, pero como estaba rodeado de calor y
amor en la casa de los Eriksson, comenzó a aumentar de
peso, perdió su mirada extraviada y con el tiempo volvió
a reír.
Cuando parecía inminente una invasión de los nazis,
los hombres de su comercio dijeron a Johan: "Cuando
Hitler venga, tendrá problemas con ese niño judfo en su
casa. Vendrán y se lo quitarán." Entonces aquel sueco,
que por lo general era amable, respondía apretando los
dientes: "Nunca se lo llevarán mientras yo viva." Es
curioso que asumía una actitud igualmente defensiva en
cuanto a Rolf ante sus amigos bautistas. Cuando los
miembros de la iglesia dieron por sentado que debía
tratar de convertir al muchacho, la mandíbula de Johan
se ponía rígida. El gobierno sueco había prometido a la
organización de refugiados que la religión de los niños se
mantendña intacta y, aunque Johan llevaba al pequeño
Rolf a la iglesia con su familia, hizo grandes esfuerzos
para que el muchacho conociera las tradiciones judías y
para que, cuando llegara a la edad adecuada, estuviera
preparado y celebrara su Bar Mitzvah. Cuando terminó la
guerra, Johan quería devolver a Rolf a sus padres, criado
lo más cerca posible de como ellos hubieran deseado.
Pero jamás pudo reunirse la familia. Los padres de Rolf
habían muerto en algún lugar de Europa, junto con los
millones que fueron matados durante esos años apoca-
lípticos. Las cartas de los padres habían sido cada vez
más esporádicas, hasta que llegó un sobre sin sello.
Dentro había una nota escrita rápidamente, diciendo que
Rolf no volvería a oír de ellos y que jamás debía olvidar lo
que había hecho por él su familia sueca.
Rolf no lo olvidó. Creció y se fue a Estocolmo, donde
comenzó a tener éxito en el comercio. Pero el trauma y
las angustias de aquellos años tempranos quizá se
cobraron su precio con atraso, porque un día, su mente
se quebró. Los familiares dijeron a Johan Eriksson que él
162 LA SUPERACION

ya había hecho bastante, y las autoridades querían su

permiso para poner al joven en una institución psiquiátri-
ca, porque se pensaba que podía ser peligroso. Pero
Johan no quiso saber nada de eso; simplemente dijo:
"Pertenece a mi casa. Este es su hogar." De ese modo,
Rolf volvió a la pequeña ciudad de Ama! y el tranquilo y
sólido sueco volvió a recibirle. Durante un año, le cuidó
hasta que su mente recuperó la estabilidad y la paz.
La vida de Rolf fue relativamente sin problemas
después de aquello. Se casó, tuvo hijos, estableció su
propia compañía y llegó a ser muy rico. Pero nunca
olvidó al hombre que le había dado un amor tan
incondicional cuando era niño. Nada era demasiado
bueno para Johan, y cuando envejeció, pareció que un
vínculo mucho más estrecho los aglutinaba. Si Johan
estaba enfermo o tenía necesidad de él, Rolf no tenía
problemas en cruzar Suecia en tren para pasar el fin de
semana con el hombre que había sido como un padre
para él. Y cuando Johan estaba en el lecho de muerte,
todos los hijos corrieron a su casa, pero todos sabían
quién llegaría primero: Rolf.
Mi mente vuelve a menudo a la historia de Johan y
Rolf cuando capto la duda y la desesperación de mis
colegas terapeutas. La razón es esta: si Johan Eriksson no
hubiera hecho ninguna otra cosa notable en su vida,
seguramente hubiera valido la pena que existiera para
albergar a un niño como ese. Cuando nos desalentamos
en nuestro trabajo con la gente, es importante que
miremos hacia atrás y nos recordemos a nosotros mismos
que no hay ocupación más noble en el mundo que la de
ayudar a otro ser humano, ayudar a que alguien tenga
éxito.

El poder: su uso y abuso

Lamentablemente, cuando envejecemos es fácil hacer
a un lado el idealismo de nuestros primeros años.
retiramos cada vez más a un mundo seguro y, después
 Por qué ayudar a otros a crecer. . . 163

de aprender a manejar el poder para nuestro provecho,

llegar a ser manipuladores de los que están alrededor.
Hay toda una biblioteca disponible para ayudamos a
hacer este uso manipulador del poder. Libros como
Winning Through lntimidation (Venciendo por medio de
la Intimidación), How to Get the Upper Hand (Cómo
tener la última palabra), y Getting Your Way (Consi-
guiendo tu voluntad), se han vendido por millones en
estas décadas de filosofía del "yo primero" y es muy
posible comenzar a mirar a la gente a nuestro alrededor
como simples objetos para nuestro uso, como robots
cuyo valor podemos cambiar por dinero, poder o ambas
cosas.
Pero ha aparecido también un libro de Robert K
Greenleaf, director retirado de investigación administrati-
va de la compañía American Telephone and Telegraph.
La investigación de Greenleaf muestra cómo el manipu-
lador sin escrúpulos que se sirve a sí mismo a la larga
nunca tiene éxito. El título del libro de Greenleaf es
instructivo en sí mismo: Servant Leadership: A Joumey
into the Nature of Legitimate Power and Greatness
(Liderazgo como siervos: Un viaje a través de la naturale-
za del legítimo poder y grandeza). Greenleaf arguye que
"ser un gran jefe en lo alto de una pirámide es anormal y
corruptor. . . Cuando alguien es llevado a esa posición,
ya no tiene colegas sino sólo subordinados".
Greenleaf no pierde mucho tiempo ofreciendo un
modelo de alternativa para la pirámide. En vez de eso,
enfrenta la actitud del líder y habla con énfasis en cuanto
a que la persona en lugar de autoridad debe asumir la
actitud de siervo. La mejor gente en el mundo de los
negocios siempre ha conocido ese concepto y su impor-
tancia. Cuando A W. Clausen encabezaba el Banco de
América, decía que invertía el sesenta por ciento de su
tiempo planeando, el sesenta por ciento en la gente y que
todos sus otros deberes debían ocupar el lugar que
quedaba. En nuestra era de grandes avances tecnológi-
cos, es muy fácil olvidar que nuestro éxito o fracaso será
164 LA SUPERACION

determinado mayormente por nuestra capacidad de

trabajar y ayudar a otras personas a funcionar en su
mejor nivel. Cuando Zoltan Merszei dejó la Dow Chemi-
cal para ser presidente de la Occidental Petroleum,
contrató a un excolega de Dow como director de
personal y, al anunciar el nombramiento, hizo un llamati-
vo comentario sobre sus propias prioridades: "Ron está
en la línea de mi filosofía de que la gente es la que hace
los negocios. La tecnología ocupa un distante segundo
puesto."
Simplemente, no hay sustitutos para la recompensa de
ayudar al crecimiento de otros, como para que tengan
éxito, y la excitación de organizar a un grupo de colegas
que hagan chispear recíprocamente su entusiasmo. La
idea de un liderazgo que contribuya así no es, por
supuesto, enteramente nueva. Cuando Jesús dio instruc-
ciones a sus discípulos sobre el tipo de liderazgo que
debían seguir, les advirtió contra señorear sobre otros a la
manera de los jefes políticos comunes. En vez de eso,
dijo, sus discípulos debían ser capaces de alcanzar la
grandeza siendo últimos, llegando a ser "esclavos de
todos". "Porque", explicó, "el Hijo del Hombre no vino
para ser servido sino para servir. "
Recientemente, antes de hacer algunas observaciones
a una conferencia médica en Monterrey, California,
encontré al doctor Arthur Tayengco, que nació en las
Filipinas y fue criado en un hogar de clase media.
Hubiera sido normal que Arthur llevara una vida término
medio, si no hubiera sido porque en la escuela elemental
a que asistió había un sacerdote Redentorista, el padre
lan Madigan, un irlandés de risa franca y luz en los ojos,
que tomó interés en el muchachito. "No sé dónde
hubiera estado, si el padre Madigan no se hubiera fijado
en mí y me hubiera hablado sobre mis posibilidades",
dice el doctor Tayengco. Así fue cómo, hace dos años, el
doctor Tayengco hizo un importante peregrinaje. Para
entonces, el viejo sacerdote se había retirado a su tierra
natal, de modo que el famoso médico y su esposa fueron
 Por qué ayudar a otros a crecer. . . 165
a ver al anciano. "Simplemente debía decirle cuánto le
debía", dice el doctor Tayengco. "Es imposible sobreesti-
mar la influencia de un maestro como él."

El potencial en las personas

El viejo sacerdote irlandés era un seguidor decidido de

Cristo, no sólo en su papel de siervo, sino también en su
actitud. Al hablar al jovencito, desplegó otra virtud
cristiana de la que hemos hablado una y otra vez en este
libro: un persistente optimismo sobre las posibilidades de
la raza humana. Uno de los aspectos deprimentes de
tanto pesimismo que hay a nuestro alrededor en las
profesiones que son de ayuda al prójimo, es su concepto
cínico y oscuro de la gente en general. Cuando se está
tratando con el perturbado y el necesitado, es fácil caer
en la trampa de dar por sentado que los demás no
quieren levantarse de su miseria y que todos quieren ser
parásitos.
Esa posición de sospecha y a la defensiva es simple-
mente innecesaria. Alguien preguntó al gerente de un
hotel cuántos de sus clientes nunca pagaron sus cuen-
tas. "Oh, un cuarto del uno por ciento", dijo, "Si esta
proporción fuera tanto como un diez por ciento, la
sociedad estaría en un problema terrible. Llevar las
cuentas, comprar a crédito, aun escribir y aceptar che-
ques comunes sería imposible. Si fuera de un veinticinco
por ciento, la sociedad explotaría. El hecho es que
podemos confiar en la mayoría de la gente."
Lo que tiene la Biblia de maravilloso es que no tiene
un criterio de que todo es hermoso y que todas las cosas
siempre salen bien. La tragedia, el sufrimiento y la
inhumanidad ciertamente existen, y ninguna cosmovi-
sión sería exacta si no tomara en cuenta lo que Melville
llamó "el lado negro de las cosas". A pesar de todo eso,
la Biblia establece el concepto de que los hombres y
mujeres son la buena creación de Dios. Nuestro egocen-
trismo a menudo distorsiona esa creación, pero la gente
166 LA SUPERACION

tiene una dignidad y bondad dadas por Dios. "¿Qué.es el

hombre para que te acuerdes de él?", susurra el Salmista.
"Le has hecho poco menor que los ángeles; coronástelo
de gloria y de honra."
Alguno ha dicho que se podría mirar a un incapacitado
y preguntar: "¿Cómo ha podido permitir Dios la ceguera
y la sordera?" O se podría mirar a Helen Keller y ver su
gran espíritu, su gran amor, su gran logro. Cuando
recibió un grado honorario en leyes en la Universidad de
Glasgow, dijo al aceptarlo: "Señor, es una señal de que el
silencio y las tinieblas no bloquean el progreso del
inmortal espíritu humano." Uno se ve obligado a decir
que hay un gran Dios en este mundo como para producir
tal grandeza.

La méYestad del servicio

Si es cierto que la gente puede crecer, expandir sus

capacidades, saltar más alto, correr más fuertemente y
componer mejor música, eso significa que el liderazgo
definitivo es el liderazgo del servicio, porque producire-
mos seguidores que nos sobrepasarán. Los corredores se
transformarán en entrenadores que prepararán a otros
atletas, que quebrarán sus récords. Los ejecutivos contra-
tarán subordinados y los motivarán bien como para que
lleguen a ser superiores a ellos.
No es fácil adaptar ese criterio al desarrollo de líderes y,
cuando algunos lleguen a la parte superior, se llevan la
escalera por la que han subido. No pueden tolerar la
ambición de los jóvenes, y ven en todo subordinado un
posible rival. Esos ejecutivos se cuelgan de sus uñas en
las organizaciones hasta el último momento posible y
ponen su atención más en derribar rivales antes que en
nutrir sucesores. Es una forma tonta de guiar, teniendo
en cuenta que siempre estamos dentro de una genera-
ción previa a la extinción.
En mi práctica, a menudo veo a padres que compiten
 Por qué ayudar a otros a crecer. . . 167

con sus hijos y pelean contra ellos cuando tratan de

establecer su independencia. Pero cuando un hijo trata
de mostrar a su padre que es más fuerte, no sólo se trata
de una saludable competencia, sino también de un deseo
de complacer a su padre y devolverle los años de
atención y enseñanza. Habiendo crecido en una granja
en Texas, recuerdo con afecto los años cuando comencé
a igualar la fuerza de mi padre para levantar bolsas de
grano y cómo él no se sentía derrotado cuando comencé
a llevar cosas que eran demasiado pesadas para él. Más
que resistir la competencia, era obvio que estaba orgullo-
so de mí y, con una amplia sonrisa decía a mamá en la
cena, lo fuerte que se estaba poniendo su hijo. Recuerdo
esos hechos con tal afecto porque es un ejemplo del
mejor liderazgo: el que cree lo mejor de la gente que está
por debajo, se inclina hasta allí y los sube hasta donde
uno está, buscando luego de empujarlos cada vez más
alto.
Es interesante ver cuán profunda es esta interconexión
de las generaciones, observándolo en la propia descen-
dencia. Un día del verano pasado, mi hija llamó desde el
Hospital Infantil de Los Angeles. Ella y su hijo Christop-
her, de veintiún meses, habían estado en la sala de
emergencia toda la tarde para exámenes. Sollozaba: "Lo
están ingresando y parece que es meningitis."
Corrimos al hospital y luego fuimos de un piso a otro,
buscándolos. Cuando finalmente la localizamos al final
de un largo corredor, la escena clavó una imagen que
estará vívida en un cerebro mientras viva. Sharon llevaba
a Chistopher, inconsciente, en sus brazos, con sus brazos
y piernas colgando como ramas quebradas después de
una tormenta. Sus dedos de las manos y los pies estaban
azules. Su abuela caminaba aliado, sosteniendo en alto
la botella del suero, de modo que él pudiera seguir
recibiendo el flujo vital de la medicación mientras cami-
naban, y del otro lado iba una enfermera, llevando su
historia clínica. Cuando vi al pequeño grupo que venía
rápidamente hacia nosotros, las emociones primarias de
168 lA SUPERACION

amor, lealtad, temor, intimidad y el instinto protector se

mezclaron todos en un instante. Pero lo más profundo
fue la comprensión de que, después de todos esos años,
en que fuimos sus padres, y· ella estaba bajo nuestro
cargo, ahora mi hija era la figura maternal. Ella era la que
tomaba decisiones y cuidaba de su pequeño y yo estaba
principalmente para observar.
Mientras pasamos esas semanas hasta que Chistopher
se recuperó, y yo observaba la devoción de mi hija hacia
él en el hospital, veinticuatro horas por día, tenía
conciencia del potente instinto materno que ella tenía,
aun cuando podía ser tan suave y mimosa con su bebé
cuando era necesario y también bravía y protectora
como una osa cuando se precisara. Allí estaba Sharon
-que parecía haber sido, tan poco tiempo antes, una
pequeñita de cabellos enrulados, cuya vida adulta a
veces había sido desconcertada y tornadiza- ahora
poderosamente concentrada con una decisión sobreco-
gedora y decidida de que su hijo debía vivir, que iba a
conseguir la mejor ayuda médica posible, y que en esas
semanas él nunca se despertaría con el temor de que su
madre se hubiera ido a casa. Allí estaba mi niña tan
decidida a que su hijo viviera que casi literalmente le
impidió morir aquellos días de tanta debilidad.
Cuando observaba esas escenas, ello me proporcionó
una instructiva metáfora para un hecho fundamental
sobre el liderazgo: guiamos mejor cuando buscamos el
bienestar de aquellos a quienes guiamos, cuando busca-
mos servir más que ser servidos. La devoción de un
padre a un hijo -la combinación de protección y aliento
fuera del nid~ es el resumen del liderazgo y es el mejor
ejemplo de motivar sin manipular.
De hecho, cuando los primeros escritores bíblicos
buscaron una analogía que describiera la relación entre
Dios y la creación, fue esta misma relación la que
escogieron. Dios es nuE!stro Padre celestial, un padre
amoroso, alentador y protector.
No siempre es fácil para el padre preocupado, el
 Por qué ayudar a otros a crecer. . . 169

maestro idealista, el ejecutivo animoso ser tolerante con

aquellos a quienes dirige. Los que viven en nuestra casa
y comparten nuestras oficinas a veces tienen menos
ambiciones que nosotros, a veces son menos seguros de
sf mismos, a veces tienen menos dones. Como nosotros,
son una mezcla de lo malo y lo bueno. Pero si podemos
llegar hasta ellos y extraer de ellos lo mejor -si podemos
como Vince Lombardi, desafiarlos a dar un diez por
ciento extra- tratarán más duramente de ser más para
nosotros que para cualquier otro en el mundo, y lograrán
algunas cosas sorprendentes. Ese diez por ciento extra
puede ser la diferencia que gane la partida.