Libro (EXCELENTE) - Análisis de Sistemas

ANÁLISIS DE SISTEMAS 1
2 JUAN BRAVO C.
Estimado lector:
Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bién este medio digital.
Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este
año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
ANÁLISIS DE SISTEMAS
JUAN BRAVO CARRASCO

4 JUAN BRAVO C.
 JUAN BRAVO CARRASCO, 1998

Derechos reservados, jbravo@vtr.net
Inscripción Nº 103-317, marzo de 1998
ISBN Nº 956-7604-04-5, marzo de 1998
Edición digital de mayo de 2009 (sin actualización)
Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009)

Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de
Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).
EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

www.evolucion.cl, info@evolucion.cl
Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717
SANTIAGO DE CHILE
A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto…

6 JUAN BRAVO C.
RECONOCIMIENTOS
Mi agradecimiento hacia algunos amigos con quienes discutí extensamen-
te algunos temas y además revisaron el texto: Rolf Achterberg, Gerente de
Sistemas en una organización internacional. Giancarlo Gandolini Ambro-
soli, Asesor de Producción en Industrias Ambrosoli. Roberto Cañete, Pro-
fesor en las universidades Santa María y Viña del Mar. Isaías Aguayo
Escobar, Formador internacional de capacitadores. Guillermo Beuchat
Shaw, Socio en Price Waterhouse. Y Gerardo Kanthak, Gerente General
de AFP Fomenta.
Agradezco también los aportes de quienes comentaron diferentes versio-
nes de borradores: Hernán Moraga Müller, Gerente de Sistemas en Gillet-
te Chile. Luis Cid, Consultor. Hugo Osses Bravo, Analista de sistemas en
la Clínica Alemana. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramé-
dica. Y a muchas personas que aportaron con discusiones, textos o pala-
bras de estímulo: Liliana Gajardo, Jorge Israel, Raúl Prieto, Juan Ferrari,
Jaime Carrasco y Kurt Fanta, entre otros. La portada fue diseñada en con-
junto con Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Todas las personas nombradas han hecho su mejor esfuerzo para ayudar-
me a obtener un buen producto, así es que cualquier error es de mi exclu-
siva responsabilidad, comenzando por las involuntarias omisiones de
nombres que con toda justicia deberían estar aquí —y que probablemente
recordaré cuando el libro esté impreso.
Tuve el privilegio que variadas empresas me acogieran para realizar ob-
servaciones o proyectos. Asimismo, este libro no sería posible sin el
aprendizaje obtenido en múltiples seminarios y motivadores libros. En la
bibliografía y apéndices hago algunas menciones.
Mi hermana Silvia coordinó la impresión con Impresos Universitaria.
Mis hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, han sido, una vez más, fuente
de aprendizaje e inspiración en la realización de esta obra.
Juan Bravo Carrasco
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 7
PRÓLOGO..................................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 15
Entender los sistemas ............................................................................................. 16
El analista de sistemas ........................................................................................... 16
Visión sistémica ..................................................................................................... 19
Resumen ................................................................................................................. 21
¿A quienes está dirigido el libro? .......................................................................... 22
PRIMERA PARTE ♦ DESDE LA ERA DE LAS MÁQUINAS ............................... 23
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 24
CAPÍTULO 1 LA VISIÓN MECANICISTA ......................................................................... 26
El método de diagnóstico-receta............................................................................ 26
Reduccionismo ....................................................................................................... 27
Modelos isomórficos .............................................................................................. 29
Entropía y conglomerados ..................................................................................... 31
CAPÍTULO 2 RAÍCES DE LA VISIÓN MECANICISTA ........................................................ 33
La era de la dominación ........................................................................................ 33
La influencia de los clásicos griegos ..................................................................... 37
CAPÍTULO 3 LA TRANSICIÓN, UNA GESTA HEROICA ..................................................... 40
René Descartes ...................................................................................................... 40
Isaac Newton.......................................................................................................... 45
Adam Smith ............................................................................................................ 46
Fayolismo y Taylorismo ......................................................................................... 47
Grandes avances en la ciencia del siglo XX .......................................................... 51
El determinismo, la reversibilidad y el progreso ................................................... 52
¿Verdades inmutables? .......................................................................................... 53
Teoría de sistemas y cibernética ............................................................................ 54
¿Y la inteligencia artificial? .................................................................................. 56
CAPÍTULO 4 LA VISIÓN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIÓN ...................................... 59
La empresa como un organismo ............................................................................ 60
Lenguaje mecanicista............................................................................................. 60
El control ............................................................................................................... 61
Estructura organizacional funcional ..................................................................... 61
Finalidad de la organización en el mundo mecanicista......................................... 62
El paradigma de la jerarquización ........................................................................ 63
Separación artificial de la reflexión y acción ........................................................ 65
El predominio del análisis ..................................................................................... 65
SEGUNDA PARTE ♦ HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS ............................... 67
INTRODUCCIÓN............................................................................................................ 68
CAPÍTULO 5 RAÍCES DE LA VISIÓN SISTÉMICA ............................................................. 70
Algunos visionarios................................................................................................ 70
La nueva ciencia .................................................................................................... 74
La evidencia de la interconexión ........................................................................... 76
8 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 6 ¿QUÉ ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79

Viable ..................................................................................................................... 79
Autocreado, autoorganizado y autorregulado ....................................................... 81
Irreversible............................................................................................................. 85
Relacional .............................................................................................................. 86
Indescriptible ......................................................................................................... 90
Contextual .............................................................................................................. 91
Recursivo y redundante.......................................................................................... 92
No local .................................................................................................................. 94
Sinergético ............................................................................................................. 96
Evolutivo e inteligente............................................................................................ 97
CAPÍTULO 7 HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR LOS SISTEMAS ............................ 105
¿Qué no es un sistema?........................................................................................ 106
Tipos de sistemas ................................................................................................. 107
Homomorfismo y caja negra ................................................................................ 108
Teoría de la catástrofe ......................................................................................... 110
Principio de toma del control .............................................................................. 111
Principio de aprobación por omisión .................................................................. 116
En todo sistema hay pérdidas .............................................................................. 116
Subsidiar… o enseñar a pescar ........................................................................... 117
Un nuevo lenguaje centrado en lo humano.......................................................... 119
Retroalimentación de equilibrio .......................................................................... 120
Retroalimentación de amplificación .................................................................... 123
Círculos virtuosos ................................................................................................ 125
El orden en los sistemas ....................................................................................... 128
CAPÍTULO 8 TEORÍA DEL CAOS .................................................................................. 131
Definición ............................................................................................................ 131
Nacimiento de la teoría del caos.......................................................................... 132
Reglas de los sistemas caóticos ........................................................................... 133
Caos determinista: simple y bello ........................................................................ 134
Bifurcaciones en los sistemas caóticos ................................................................ 136
CAPÍTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD ...................................................... 138
¿Qué es un compensador de complejidad?.......................................................... 139
Aceptar la complejidad ........................................................................................ 141
Humanidad .......................................................................................................... 142
Relaciones ............................................................................................................ 144
Coherencia, armonía y orden .............................................................................. 146
Identidad y propósito ........................................................................................... 148
Educación ............................................................................................................ 153
Apertura y libertad............................................................................................... 155
TERCERA PARTE ♦ LA VISIÓN SISTÉMICA EN LA ORGANIZACIÓN ...... 161
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 162
CAPÍTULO 10 ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? ............................................................ 164
Definición de organización .................................................................................. 165
Características sociales de la organización ........................................................ 167
Importancia de la visión ...................................................................................... 169
Desarrollo de la organización ............................................................................. 172
La organización participativa.............................................................................. 174
Emoción e intensidad ........................................................................................... 175
Cultura de la organización .................................................................................. 177

¿A quién pertenece la empresa? .......................................................................... 179
CAPÍTULO 11 ALINEAR… TODO, EN BUSCA DE LA ARMONÍA ..................................... 182
Negociar intereses en la organización................................................................. 182
Sistema de señales ............................................................................................... 183
Alineamiento con la cultura de la organización .................................................. 187
Armonía entre los grupos de interés .................................................................... 187
Armonía en los costos .......................................................................................... 188
CAPÍTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ......................................... 192
Trabajar con las personas ................................................................................... 193
Centrarse en la misión del negocio...................................................................... 193
Mejorar permanentemente la productividad ....................................................... 194
Promover una organización inteligente ............................................................... 195
Decidir rápidamente ............................................................................................ 196
Filtrar información .............................................................................................. 196
Diseñar sistemas .................................................................................................. 198
CAPÍTULO 13 ORIENTACIÓN AL CLIENTE ................................................................... 203
Rendimiento básico .............................................................................................. 207
Rendimiento comparativo .................................................................................... 208
Rendimiento innovativo ....................................................................................... 208
CAPÍTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO .......................................................................... 210
El cambio en sistemas que funcionan .................................................................. 210
Cambios de primer y segundo orden ................................................................... 211
Equilibrio interior y exterior respecto al cambio ................................................ 212
Proceso de innovaciones...................................................................................... 214
Adaptación al cambio .......................................................................................... 215
CAPÍTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................. 219
Herramientas del mejoramiento continuo ........................................................... 219
Revisar la calidad de los procesos ....................................................................... 223
CUARTA PARTE ♦ LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ....... 228
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 229
CAPÍTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE ............................................................. 231
Algunas preguntas ............................................................................................... 232
Estilo colaborativo de interacción ....................................................................... 234
Humanidad .......................................................................................................... 234
Educación total .................................................................................................... 235
Comunicación interpersonal ................................................................................ 241
Participación total ............................................................................................... 243
¿Quién puede ser líder? ....................................................................................... 246
CAPÍTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA TRANSFORMACIÓN .............................. 251
Principio de idealización ..................................................................................... 251
Principio de creatividad ...................................................................................... 252
Principio de participación ................................................................................... 253
Principio de emoción ........................................................................................... 253
Principio de continuidad...................................................................................... 254
Principio de incertidumbre .................................................................................. 254
Principio de trabajo holístico .............................................................................. 254
Principio de síntesis ............................................................................................. 255
CAPÍTULO 18 REDISEÑO DE PROCESOS ...................................................................... 256
10 JUAN BRAVO C.
¿Qué es un proceso? ............................................................................................ 256

La contribución de Michael Hammer .................................................................. 257
Armonía entre generalización y especialización ................................................. 259
CAPÍTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE........................................... 261
¿Qué es la estructura organizacional? ................................................................ 261
Niveles de responsabilidad y poder ..................................................................... 262
Toma de decisiones .............................................................................................. 263
Aprendizaje de la organización ........................................................................... 264
Procesos y funciones ............................................................................................ 265
Centralización y descentralización ...................................................................... 267
Servicios internos y externalización .................................................................... 268
Trabajo individual y de equipo ............................................................................ 269
Auditoría y desarrollo .......................................................................................... 270
Un propuesta sobre estructura de la organización.............................................. 270
CAPÍTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE ALTA TECNOLOGÍA .............................. 273
La revolución tecnológica.................................................................................... 275
Tecnología de información .................................................................................. 276
Reconversión de la informática ........................................................................... 278
Herramientas de la Tecnología de Información .................................................. 279
Planificación en informática................................................................................ 280
CAPÍTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO ...................................... 282
La parte física ...................................................................................................... 282
Los campos de energía......................................................................................... 283
QUINTA PARTE ♦ ¿CÓMO HACER ANÁLISIS DE SISTEMAS? .................... 285
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................... 286
CAPÍTULO 22 CICLO DE VIDA GENÉRICO DE TODO PROYECTO ................................... 288
Concepción .......................................................................................................... 290
Ingeniería ............................................................................................................. 291
Diseño .................................................................................................................. 293
Construcción ........................................................................................................ 294
Mejoramiento continuo ........................................................................................ 295
CAPÍTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIÓN .................................................... 296
Solucionar la confusión ....................................................................................... 297
¿Qué es un problema? ......................................................................................... 297
¿Cómo nacen los problemas? .............................................................................. 298
La prueba de los ¿por qué? ................................................................................. 298
¿Qué es “la solución”? ....................................................................................... 300
Aplicar idealización-participación ...................................................................... 303
La caja de soluciones ........................................................................................... 304
¿Quienes participan en el análisis de sistemas? .................................................. 305
CAPÍTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS.................................................................... 308
Un nuevo escalón en la complejidad ................................................................... 309
Un modelo de valor agregado ............................................................................. 309
Negociar intereses con los asociados .................................................................. 311
Empresas afines en lugar de competencia ........................................................... 314
EL SOL ESTÁ DETRÁS DE LA MONTAÑA ......................................................... 317
Tener Fe ............................................................................................................... 318
¿Qué nos quedó? ................................................................................................. 319
Epílogo................................................................................................................. 320
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 321
APÉNDICE 1. FORMACIÓN DEL ANALISTA DE SISTEMAS ............................................ 330
Acerca de las entrevistas ..................................................................................... 330
Exposiciones ........................................................................................................ 331
Algunas palabras….............................................................................................. 333
APÉNDICE 2. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA ................................................................... 334
APÉNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN ........................................................... 336
APÉNDICE 4. DISEÑO ORIENTADO AL OBJETO ............................................................ 338
APÉNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO............................................................... 339
APÉNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL ............................................................................. 343
12 JUAN BRAVO C.
PRÓLOGO
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo común ha sido el desarrollo
integral de la organización, lo cual incluye estudiar las diferentes herra-
mientas de gestión que el medio va aportando: diseño organizacional,
enfoque sistémico, planificación sistémica, reingeniería de procesos,
benchmarking, tecnología de información, liderazgo, trabajo de equipo,
mejoramiento continuo, educación, establecimiento de procesos continuos
de innovaciones, crear organizaciones de aprendizaje, transformar la cul-
tura y otras. Puesto que cada organización tiene su propia realidad, se
busca que las soluciones sean generadas por sus propios integrantes, con o
sin apoyo externo, en una combinación armoniosa y única para su organi-
zación.
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribió en “El
Mercurio” de Santiago un artículo donde hace referencia a un estudio
sobre las modernas herramientas de gestión. Muestra que una minoría de
empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayoría las
califica de excelentes. Dice Guillermo: “en mi opinión, estamos frente a
un escenario abiertamente conservador y yo diría casi tímido: los ejecu-
tivos son reacios a experimentar con nuevas técnicas de gestión, pero los
que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos”.
Uso la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamen-
te todas las organizaciones quieren crecer, es más, algunas empresas están
reduciendo su tamaño para satisfacer mejor las necesidades de sus clien-
tes. Sin embargo, todas las organizaciones deberían tender al desarrollo
equilibrado en armonía con el medio. Esto significa aumentar continua-
mente el grado de satisfacción de los clientes y de todos los integrantes de
la organización. Pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer
relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e
instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cui-
dar el entorno. Mejorar la calidad de los productos y la productividad.
Una fábrica de riqueza para la sociedad
La organización autónoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad.
Ella es, en definitiva, una fábrica de riqueza para la comunidad.
El comercio es el gran factor en el desarrollo social, creación de riqueza y
equidad. Esto es, el libre intercambio de bienes y servicios, en la comu-
nidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa indivi-
dual. La organización perfeccionó el diseño, producción, comercializa-
ción y distribución de bienes y servicios, hasta límites insospechados en
siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el

gran incremento en la riqueza de las naciones.
INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA
Aun cuando todavía nos falta para llegar al desarrollo pleno, desde prin-
cipios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementa-
do más de cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una
enorme cantidad de evidencia concreta: el doble de expectativa de vida,
sistemas de salud públicos y privados, rentas varias veces mayores en
términos reales, educación, alfabetización, superación del hambre, agua
potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transpor-
te, sofisticados medios de comunicación, variadas fuentes de expresión,
etc… Esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de
una cantidad fija de riqueza que debía ser redistribuida… Hoy sabemos
que para superar la pobreza debemos poner énfasis en la creación de ri-
queza.
BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO
Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comer-
cio. La Revista Gestión, prestigiosa publicación chilena de negocios, se-
ñala que, de acuerdo con una encuesta realizada en Estados Unidos, so-
bre el 50% de la población pensaba que los acuerdos de libre comercio
hacían perder empleos y que subían las importaciones. La evidencia en
contra es categórica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamé-
rica habían significado la creación de más de 600.000 empleos para Es-
tados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones —y otro tanto
ocurre en Latinoamérica. En otro artículo, publicado en “The Econo-
mist”, se hace referencia a estudios que demuestran que el proteccionis-
mo japonés perjudica especialmente a… Japón, traducido en productos
más caros para los consumidores japoneses por varios miles de millones
de dólares al año.
La organización como sistema social
La orientación de la serie de libros es considerar a la organización como
un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen
un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armon-
ía con la misión de la organización.
Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo,
que ve a la organización como un organismo con funcionamiento mecáni-
co. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquización: un solo ce-
rebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento.
La organización tampoco es un ser vivo, una máquina, familia, tribu ni
comunidad. Aunque se parece a todos ellos, es… una organización.
14 JUAN BRAVO C.
LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La diferencia vital, dicen
al respecto: “La organización viviente es hija de la sociedad. La diferen-
cia entre el ser humano y la compañía es que las personas crecen al in-
dependizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando
una relación más íntima e interdependiente con la sociedad que les dio
vida”.
Estructura del libro
Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organiza-
ciones el mínimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la
regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos un gran avance con relati-
vamente poco esfuerzo, realmente, ¿podemos aspirar a más? Aclaremos
esto, si pretendiéramos hacer una implementación total y perfecta de al-
gunas herramientas, los costos en que incurriríamos serían prohibitivos y
el resultado dudoso, por decir lo menos.
Para mantener la independencia de este libro, a veces reproduzco o resu-
mo temas que he desarrollado en algún otro de mis libros.
Incluí en la bibliografía algunas datos de los autores a quienes cito con
mayor frecuencia.
COMO EN UNA SALA DE CLASES
Para facilitar la comunicación, mientras lee, le ruego imaginarse en una
acogedora sala con iluminación natural. Es temprano en la mañana y po-
demos apreciar los primeros rayos del sol. Usted es parte de un grupo de
personas sentadas en cómodas sillas dispuestas en forma circular, como
queda espacio entre las sillas, nos podemos parar para indicar algo en las
pizarras blancas dispuestas en todas las paredes de la sala. Todos tene-
mos el libro en las manos, leemos, aportamos y avanzamos en los te-
mas…
COMENTARIOS AL MARGEN
Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se inclu-
yen en párrafos como este, con margen izquierdo más amplio y letra más
pequeña. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lec-
tura sin perjudicar la comprensión del tema.
➪ Con esta flecha indicamos referencias.
Para cualquier forma de colaboración, puede comunicarse con el autor a
través de Editorial Evolución S.A. (www.evolucion.cl).
INTRODUCCIÓN
“Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en

las que volcamos tanto tiempo y energías, se alzan sobre cimientos
de arena. Lo único perdurable es el vínculo con nuestros
semejantes. Tarde o temprano vendrá una ola y echará por tierra
todo lo que tanto nos costó construir. Cuando eso ocurra, sólo el
que pueda tomar a otra persona de la mano será capaz de sonreír”.
Harold S. Kuschner
16 JUAN BRAVO C.
Entender los sistemas

Análisis de sistemas es “entender los sistemas”, para concretar nuestros
sueños o solucionar apremiantes problemas. ¿Cómo? A través de aprove-
char las potencialidades de los sistemas: energía, evolución, caos, autoor-
ganización, adaptación, complejidad, relaciones, etc…
El campo de acción del análisis de sistemas es tan amplio como el alcance
de las relaciones entre las personas, es decir, aplicable a todo tipo de sis-
temas sociales humanos: instituciones educacionales, comunidades, fami-
lias, y organizaciones comerciales, de beneficencia, privadas, públicas,
etc…
Para lograr alta efectividad en esta misión, necesitamos estar de acuerdo
en el significado de las palabras, ¿qué entendemos por sistema?, ¿por
análisis?, ¿qué es un problema?, ¿qué sabemos acerca de las soluciones?
Son algunos de los temas que veremos en este libro.
LA PARADOJA DE “ANALIZAR SISTEMAS”
Siendo preciso con el lenguaje, “análisis de sistemas” o “ingeniería de
sistemas” son paradojas, o frases incoherentes. Realmente los sistemas
no se dejan “analizar” —en el sentido de estudiar las partes por separa-
do. El análisis y la racionalidad de la ingeniería son herramientas del
mundo de las máquinas. Para mantenerlas en buen funcionamiento uno
puede desarmar, buscar causas y reparar. Así es que algunas palabras
más apropiadas serían “análisis en las máquinas”, “ingeniería de máqui-
nas” o simplemente “ingeniería”, porque la palabra alude claramente a la
racionalidad.
Sin embargo, este libro se orienta a los sistemas. En ellos hay autonom-
ía, una riqueza infinita en cuanto a complejidad y alguna forma de vida
que ni siquiera llegamos a vislumbrar. A ellos debemos entenderlos. En-
tonces, un mejor título del libro sería: “comprensión de los sistemas”,
“entender sistemas”, “síntesis de sistemas”, “queriendo los sistemas” o
“sistemas”, entre muchas otras posibilidades, las que, aun siendo buenas
opciones resultan confusas para quienes no han observado el mundo de
los sistemas, así es que lo mejor será dejar el título como está y advertir
de la paradoja a quienes lean el texto.
El analista de sistemas
La principal herramienta del analista de sistemas es… el concepto de
síntesis, en el sentido de que debe comenzar por ubicar el sistema en su
entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones.
Luego debe entender varios aspectos: la misión del sistema mayor al que
pertenece —el suprasistema, generalmente la empresa— la misión propia
y la de los elementos que le rodean. Desde aquí comienza un trabajo de

alineamiento de intereses, entre el sistema, sus pares y el suprasistema.
Las nuevas preguntas son ¿qué queremos? y ¿por qué? En lugar de ¿qué
hay de malo?, clásico de los diagnósticos.
Cabe hacer una precisión: análisis de sistemas no es sinónimo de construir
un sistema computacional. Es más, ni siquiera podemos asegurar que co-
mo resultado del análisis obtendremos un sistema computacional.
A veces, egresan de instituciones educacionales personas con el título de
“Analista de Sistemas” o similar, siendo su formación la de un especialis-
ta en informática, probablemente capaz de construir programas computa-
cionales, pero con escasa preparación en los temas adyacentes. Esto es
muy grave… y peligroso, porque se espera de esa persona una visión am-
plia, de tal forma que explore variadas alternativas de solución, sin em-
bargo, generalmente, por su formación especializada, se queda en ofrecer,
únicamente… soluciones informáticas. Con el riesgo de embarcar a la
empresa en proyectos tan caros y complicados que pueden poner en peli-
gro su existencia.
DISEÑADOR COMPUTACIONAL
¡Cuánta equivocación hay en llamar “analista de sistemas” a un especia-
lista en programación, quien frecuentemente sólo llega hasta preguntar
por los requerimientos para dar un solo tipo de solución: construcción de
software! Pienso que sería más apropiado llamarle “diseñador computa-
cional”, para no provocar confusiones.
EMPRESAS QUE SÓLO BUSCAN SOLUCIONES INFORMÁTICAS
Cuando la empresa es la que solicita soluciones informáticas para pro-
blemas escasamente estudiados y sin realizar análisis, entonces estamos
en presencia de un problema más serio: la necesidad de un cambio cultu-
ral.
El error surge de una visión “rama”, es decir, creer que el único camino
hasta el tronco es la rama donde estamos, lo cual puede conducir a pensar
que el árbol tiene una sola rama. Es lo mismo que sucede con la visión del
programador que, al mirar hacia las etapas superiores del ciclo de vida de
un proyecto ve sólo la definición de requerimientos computacionales, así
puede concluir, erróneamente, que análisis de sistemas es “especificar
requerimientos computacionales”.
Esta situación de ver la realidad con ojos de especialista es equivalente a
la de aquella persona que anda con un martillo en la mano, quién sólo
ve… clavos. Es como encargar la arquitectura e ingeniería de un edificio
al especialista eléctrico, supongamos sin conocimientos de estructura o
18 JUAN BRAVO C.
materiales, el hará lo mejor que pueda, pero… ¿usted viviría en ese edifi-
cio?…
El analista de sistemas debería ser, intrínsecamente, un generalista con
conocimientos profundos de muchas materias, tal vez tanto como el de
profesionales especializados, porque tiene la ventaja de la visión de con-
junto. Así rompemos con el mito de que el conocimiento de muchas mate-
rias implica superficialidad.
Analizar sistemas es una labor exigente, ¿puede el analista implementar el
proyecto completo? ¡Sí! Su preparación debería permitírselo. Y aquí hay
un punto crítico. La formación del analista, y de cualquier otro profesio-
nal, debiera incluir el componente ético.
PROFESIONALES Y NO-PROFESIONALES
¿Cuál es la diferencia entre un profesional y un no-profesional? La dife-
rencia radica en que un profesional tiene comportamiento ético, lo cual
no tiene que ver con la cantidad de conocimientos ni títulos, tampoco si
es especialista o generalista, más bien tiene que ver con el entendimien-
to. El entendimiento es la amplitud de visión, la búsqueda de significado
o de sentido y la comprensión.
Para efectos de este libro, entender tendrá el mismo significado que
comprender y más, porque se refiere tanto al sentir como al entendi-
miento intelectual de lo que está o no en línea con el bien común, en un
sentido espacial y temporal amplio.
Un no-profesional, titulado o no, vende su tiempo al mejor postor, sin
importarle en qué se aplica su conocimiento ni que pasará después, tal
como lo hacen los mercenarios… Un profesional se da cuenta de lo que
hace, entiende la finalidad de su labor, comprende que es parte de un to-
do más amplio y se cuestiona respecto a su verdadera contribución.
Un no-profesional de la informática podría convenir que los juegos de
video violentos para niños son negativos para la sociedad, sin embargo,
igual aceptaría un puesto de trabajo bien pagado para ayudar a producir-
los… incluso, como una forma de intentar silenciar su conciencia, podría
decir: “a mi me pagan sólo por programar, no es mi responsabilidad el
juego final, yo no los vendo ni los pongo al alcance de los niños”… Un
verdadero profesional, de cualquier ámbito, podría negarse a ser parte,
por ejemplo, de una teleserie de televisión que difunde valores contrarios
al bien común. Un profesional de la informática, señalará los problemas
que produciría construir programas sin realizar las etapas previas, tal
como lo haría un constructor profesional si le pidiéramos construir un
edificio… sin planos.
En suma, un resultado del texto es precisar la nueva misión de un analista
de sistemas: antes concentrado en aplicar la herramienta computacional y
ahora con una visión sistémica. El analista de sistemas es un estudioso de

los sistemas, con todas sus complejidades y múltiples posibilidades.
Visión sistémica
La tesis central del libro es descubrir los sistemas y aprender a interac-
tuar con ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. Sólo
podremos lograrlo si dejamos que nuestras viejas creencias acerca del
mundo mueran en paz. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera
el mundo estable y reversible, debe abrir paso al renacer de los sistemas.
La visión sistémica nos ayuda a “ver” el todo, apreciar su energía y des-
cubrir sus características distintivas, aquellas que son propias del conjunto
y que no existen en las partes.
La visión sistémica ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad
que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganización, la
“inteligencia” de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien
común.
El texto no propone nuevas ideas ni ofrece métodos garantizados, sola-
mente muestra lo que ya está sucediendo: el cambio desde el mecanicismo
a la visión sistémica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora
podemos ver diferente la comunicación entre las personas, más variada e
integral, aceptando la autonomía, la incertidumbre, el caos y la humani-
dad. Bien vale que ¡hagamos un nuevo trato!
¿Quién inventó la visión sistémica? Ningún ser humano, existe y ha sido
aplicada desde siempre. Está incorporada en nuestros genes y en la base
misma de la materia. La visión sistémica se ha notado menos en los últi-
mos milenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la
dominación y la mecanización, sin embargo, hoy está aquí, con un impul-
so que está cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad
siempre se abren paso.
UN DIÁLOGO CON LA NATURALEZA
Ilya Prigogine, en su libro El fin de las certidumbres, nos dice: “La cien-
cia es un diálogo con la naturaleza; un diálogo cuyas consecuencias han
sido imprevisibles. ¿Quién habría imaginado a principios de siglo la
existencia de partículas inestables, de un universo en expansión, de
fenómenos asociados con la autoorganización y las estructuras disipati-
vas? ¿Y cómo es posible este diálogo? Un mundo simétrico respecto al
tiempo sería un mundo incognoscible. Toda medición, previa a la gene-
ración de conocimiento, presupone la posibilidad de ser afectada por el
mundo, y los afectados podemos ser nosotros o nuestros instrumentos.
Pero el conocimiento no sólo presupone un diálogo entre el que conoce
20 JUAN BRAVO C.
y lo conocido; exige que este vínculo cree una diferencia entre pasado y
futuro. La realidad del devenir es la condición sine qua non de nuestro
diálogo con la naturaleza”.
Tengo fe que en el umbral del nuevo milenio dejaremos de estructurar
nuestras instituciones como si fueran máquinas predecibles, lógicas, con
la inteligencia radicada en el “cerebro”. Estructuras de dominación en
ambientes fríos e inhóspitos para seres humanos que reflejan en su rostro
el dolor de estar allí. Estructuras diseñadas para un entorno estático y pre-
decible, donde se cumplen reglas e instrucciones útiles en otro tiempo y
lugar, para obtener una sensación de orden… artificial y precario. Estruc-
turas dependientes de los creadores hasta en los más mínimos detalles.
Estructuras donde se controla a personas que no se sienten identificadas.
Estructuras donde las personas hacen lo posible por no pensar. Estructuras
que cansan y entristecen…
Tengo fe que las organizaciones sistémicas serán el esquema predominan-
te del futuro. Hoy ya surgen por doquier. Son instituciones autónomas y
humanas, donde una dosis de incertidumbre hace nacer la creatividad y
nos humaniza. Son organizaciones donde nos sentimos a gusto, cálidas,
llenas de vida y variedad, donde cada integrante la representa con propie-
dad y se siente orgulloso de hacerlo. Son organizaciones de alto rendi-
miento, con mucha comunicación y colaboración entre personas que se
consideran pares. De afuera parecen “desordenadas” porque la transfor-
mación es permanente, adentro se aprecia que hay un orden de nivel supe-
rior que surge de la interacción entre todas las personas. La integración
con los clientes, proveedores, inversionistas y toda la comunidad es pro-
funda. El ambiente general es de entusiasmo y mucha acción, las perso-
nas se aprecian contentas.
El libro presenta una visión optimista de la sociedad y de nuestro futuro.
A pesar del flujo constante de información negativa que recibimos a dia-
rio y de reconocer que todavía existen personas oprimidas o en condicio-
nes de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, está más organi-
zado y es… más humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de
vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos más contentos…
Observemos como evolucionó el criterio de los niños respecto a la natura-
leza, ¡prácticamente en una generación cambió desde dominación al cui-
dado del entorno! Además, estamos recuperando tal vez la principal ca-
racterística humana: la colaboración, base de la visión sistémica.
RENACIMIENTO DE LAS ARTES Y DE LA ESPIRITUALIDAD
John Naisbitt y Patricia Aburdene son ampliamente conocidos por los
aciertos contenidos en sus libros Megatendencias y Megatendencias
2000, nos dicen que: “Hoy estamos saliendo de una versión del siglo XX
de la Edad Media, o sea del impacto combinado de industrialización, to-
talitarismo e intrusión de tecnología en nuestra vida. Con la mayor parte
del siglo ya a la espalda y el milenio delante, entramos en un renaci-
miento de las artes y la espiritualidad. El atractivo año 2.000 está evo-
cando audaces experimentos en socialismos de mercado, un renacimien-
to espiritual y una explosión de crecimiento económico en la cuenca del
Pacífico. Cuanto más dilatados sean nuestros horizontes y más poderosa
sea nuestra tecnología, tanto más sabremos valorar al individuo. A cau-
sa del libro de George Orwell titulado 1984, durante decenios ese año
simbolizó la deshumanización de la sociedad moderna. Pues bien, ese
año llegó y pasó, y la importancia del individuo ha aumentado hasta en
los países comunistas”.
Resumen
En todo el libro, tendremos la vista puesta en el desarrollo de la organiza-
ción, así es que trataremos de que los ejemplos y aportes nos lleven en esa
dirección.
En la primera parte, revisaremos cómo se gestó y “funciona” la era de las
máquinas. También conoceremos cómo se aplica la visión mecanicista en
la organización y discutiremos acerca de la transición que actualmente
nos lleva hacia la visión sistémica.
En la segunda parte, nos concentraremos en la era de los sistemas, preci-
saremos qué es un sistema y cómo ayudar en su transformación. Recurri-
remos a los aportes de la nueva ciencia: teoría del caos, autoorganización,
etc… También veremos cómo compensar la complejidad, en lugar de la
utopía de reducirla o manejarla.
En la tercera parte, discutiremos cómo es una organización sistémica, su
evolución y la nueva visión que tenemos acerca de su estructura y funcio-
namiento. En especial, comentaremos sobre alineamiento de intereses,
responsabilidades de la gerencia, orientación al cliente, cambio, innova-
ciones y mejoramiento continuo.
La cuarta parte, está destinada a la transformación de la organización,
comenzando por los aportes de las personas, luego veremos algunos prin-
cipios que apoyan la transformación y revisaremos los medios principa-
les: procesos, estructura, tecnología y ambiente.
En la quinta parte veremos cómo hacer análisis de sistemas. Revisare-
mos el ciclo de vida genérico de cualquier proyecto. Discutiremos qué
entendemos por problema y solución y aportaremos una nueva y funda-
mental herramienta: el sistema de negocios.
22 JUAN BRAVO C.
Evité cuidadosamente presentar “recetas”. Todo lo expuesto son criterios

generales e ideas que ayudarán a diseñar el enfoque apropiado según la
organización y el proyecto específico.
¿A quienes está dirigido el libro?

El libro está dirigido a todo ejecutivo y profesional de la organización, así
como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con el análisis de
sistemas, informática y administración de empresas.
¿A qué organizaciones les sería más útil? A aquellas que requieren hacer
análisis de sistemas, es decir… ¡a todas!
PRIMERA PARTE
♦
DESDE LA
ERA DE LAS MÁQUINAS
“Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay

una frase que se repite mucho, y que dice: la libertad de uno
termina donde empieza la libertad de otro. Es verdad, pero no es
toda la verdad. Cada libertad termina donde empieza otra
libertad. Y uno tiene que defender las libertades que a uno no le
interesan personalmente, las que uno no va a usar nunca, pero
tiene que defenderlas porque se apoyan unas en otras. Y si usted
destruye la libertad se destruyen todas, quedan heridas todas”.
Julián Marías
24 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIÓN
La era de las máquinas es una cosmovisión que ve la realidad como si
estuviera compuesta por máquinas, predecibles, sin inteligencia y “segu-
ras”, porque se pueden controlar y describir en detalle. ¿Buena?, ¿mala?,
¿quién sabe?… Al mismo tiempo que nos aprisionó en un molde mecani-
cista, permitió un progreso que ha duplicado la expectativa de vida y ha
traído el mayor bienestar de los últimos miles de años a una gran parte de
la humanidad, especialmente al ayudarnos a salir de las explicaciones
divinas para todos los sucesos, tal como ocurría durante la Edad Media, y
avanzar hacia procesos y dinámicas que sí dependen de nosotros.
DESCUBRIR LOS PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO
Los profesores de Stanford, James Collins y Jerry Porras, en su libro
Empresas que perduran, señalan: “Antes de la revolución iana el hom-
bre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en función de un
Dios que tomaba decisiones específicas. Si un niño se caía y se fractu-
raba el brazo, era porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha fallaba era por-
que Dios lo mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que
hacía que ocurrieran todas las cosas, una por una. Después, en el siglo
XVII, el hombre pensó: ¡no, así no es! Lo que Dios hizo fue crear un
universo con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es
descubrir esos principios… Ese fue el significado de la revolución new-
toniana”.
Esta forma de ver la realidad se extendió hacia la organización del Estado,
las empresas, el colegio y la misma familia. Incluso llegó a ser aplicada
al ser humano, viéndolo como una “máquina” que puede ser reparada
(como propone la mayor parte de la medicina occidental) o reproducida
en el laboratorio (la inteligencia artificial).
Es una cosmovisión que comenzó hace algunos miles de años, en particu-
lar con las concepciones filosóficas de los principales autores de la Grecia
clásica. Durante el Renacimiento, fue la base de importantes propuestas
técnicas y filosóficas que culminaron en la revolución industrial, la que a
su vez nos hizo llegar, actualmente… a los sistemas.
Una máquina es un conjunto de piezas y mecanismos, hecha para cumplir
con el propósito de su creador. Es totalmente estructurada y predecible.
Hasta cierto punto refleja la teología de la Edad Media: un mundo hecho
por Dios a su medida y para los fines que él estime conveniente (y que
administran sus representantes en la tierra), aunque esta vez se aplica a las
creaciones humanas.
Una máquina es incapaz de sobrevivir autónomamente y tiene una inter-

acción débil con el entorno. Está destinada a desaparecer en el corto pla-
zo y, como no pertenece a una especie viva, no hay aprendizaje que
transmitir a sus descendientes.
La visión mecanicista ha sido el paradigma predominante y, aunque
siempre han existido propuestas de línea sistémica, no han cambiado el
curso de la corriente principal… excepto ahora, en los albores del nuevo
milenio.
LA VISIÓN DE SISTEMAS
A su vez, la visión sistémica nos ayuda a “ver” la realidad de forma
dinámica, integral, compleja e incierta, entre otras características.
26 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 1
LA VISIÓN MECANICISTA
La visión mecanicista aprecia la realidad como una máquina, de esta for-
ma, las personas son como piezas de un engranaje…
En esta categoría caen todas las actuales formas de objetos y máquinas
construidas por los seres humanos, desde las sillas y mesas hasta los relo-
jes y computadoras. Incluso, los colegios fueron diseñados como máqui-
nas destinadas a producir… obreros, es decir, piezas de otros engranajes.
LA EDUCACIÓN EN LA ERA LA LAS MÁQUINAS
Russell L. Ackoff es uno de los científicos que más ha estudiado los sis-
temas. En su libro Rediseñando el futuro, dice: “Las escuelas contem-
poráneas parecen fábricas. Al estudiante recién ingresado se le trata co-
mo materia prima que llega a una línea de producción para convertirlo
en un producto acabado. Se planifica y programa cada parte del proceso,
incluyendo los descansos y alimentos. Se concede poco al estado aními-
co del material que se procesa en tal forma; se le alinea alfabéticamente,
se le hace marchar, se le silencia a menos que reciba permiso especial, se
le sienta en hilera, se le inspecciona y examina periódicamente y así has-
ta el cansancio… Los educadores han reducido la educación a un gran
número de componentes discretos e inconexos. Han fragmentado la
educación en las escuelas; cursos, grados, materias, etc… Nunca se con-
sidera a la educación formal como un todo, ni se conceptualiza apropia-
damente como parte de un proceso del que gran parte ocurre fuera de la
escuela”.
EL CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO
Los computadores o simuladores programados para enseñar, son útiles
como apoyo, cuando el conocimiento que se desea adquirir es de tipo es-
tructurado: reglas matemáticas, la base de un idioma, un producto com-
putacional, etc… Sucede que algunas personas se confunden a veces y
piensan que de la misma forma se puede enseñar desarrollo personal, va-
lores, motivación o administración de empresas… Cuando lo intentan,
los resultados son tan contraproducentes que pueden provocar el efecto
contrario.
El método de diagnóstico-receta
Consiste en una forma de acercamiento que funciona bien en el mundo de
la máquinas, vale decir, hacer una revisión general de la máquina y luego
ubicar la falla específica, a eso le llamamos diagnóstico. A éste, se
acompaña una receta que permitiría corregir la falla, la que generalmente
pone en práctica el mismo mecánico.
Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendría

determinados resultados. A eso le llamamos causa-efecto, donde la causa
se considera suficiente para producir el efecto. Por ejemplo, la medicina
occidental ve el cuerpo humano como una máquina, desprovista de emo-
ción, sobre la cual se aplica el diagnóstico-receta.
Aplicación de causa-efecto en la organización
Es habitual que para un determinado efecto indeseado dentro de la orga-
nización se busquen las causas y de entre ellas la principal, la causa raíz,
aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige esa causa y
¡sorpresa!… el efecto se mantiene y hasta se puede ver reforzado. To-
memos el caso de una baja motivación de las personas, “falla” que, con-
cluyen, tiene su causa raíz en la baja colaboración de los mandos medios
de la organización. Supongamos que se les despide con la intención de
“resolver” el problema y… éste sigue igual.
NO QUERER VER…
En este tipo de situaciones queda la sensación de que la motivación ha
sido típicamente alta y que sólo ahora hay una baja transitoria… como
una máquina en buen funcionamiento que la falla viene a perturbar.
El método de diagnóstico-receta todavía tiene alguna aplicación en la or-
ganización, porque dentro de ella existen partes casi mecánicas, como el
pago de remuneraciones, los programas computacionales y la mantención
de las máquinas. Es una técnica que debiera ser usada por los mismos
integrantes del sistema para realizar mejoramiento continuo.
SISTEMAS CON MEJORAMIENTO CONTINUO
Si los sistemas en que participan seres humanos no pueden mantenerse
solos, es probable que haya una falla en el diseño que hizo la gerencia…
¿Qué puede hacer aquí el analista de sistemas? Poco, porque resulta un
recurso muy caro destinado sólo a perfeccionamientos de sistemas.
Reduccionismo
Asociado a la visión mecanicista se encuentra el reduccionismo, según
esta corriente el universo se ve como algo estático, sin vida, predecible y
sin eventos creativos. En ese universo utópico se vende la ilusión de en-
contrar las causas últimas de los acontecimientos que vivimos día a día.
Estas son reducciones determinísticas.
El reduccionismo es el estudio de las partes de un “todo”, se aprecia en-
tonces una “realidad” acotada e incompleta que conduce a falsas conclu-
siones. Deja de lado las relaciones, la inserción en un todo mayor, el apor-
28 JUAN BRAVO C.
te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energía que justamente

da vida al sistema.
El reduccionismo aplicado a través de la mano del análisis, pretende co-
nocer el sistema estudiando sus partes. Niega la vida al ignorar que el
todo tiene propiedades que las partes no poseen. Sería como intentar de-
finir al ser humano en términos de sus componentes… Cuando el reduc-
cionismo no logra la predicción, tampoco busca el todo, sino que supone
errores, falta de información o simplemente niega la realidad y deja afuera
todo aquello que contradice sus afirmaciones.
Para el reduccionismo todo está predeterminado, y por lo tanto, tampoco
acepta la libertad y posibilidades creativas de los sistemas. Según el re-
duccionismo, el ser humano es predecible según su código genético, la
astrología, el sicoanálisis u otras corrientes.
Sin embargo, vemos que la complejidad se abre paso, la naturaleza no se
deja reducir y una y otra vez nos sorprende y maravilla con estructuras y
comportamientos únicos y creativos.
La utopía de reducir complejidad
La complejidad consiste en las múltiples opciones que ofrece el entorno
en cada suceso. Si hay que hacer una compra, las opciones son casi infi-
nitas en cuanto a proveedores, precios, tipos de productos, centros de re-
cepción, etc…
Si se trata de una persona autónoma y bien preparada, sabrá compensar
complejidad y elegir caminos de acuerdo con las políticas de la organiza-
ción y su formación, utilizará criterio y el resultado sería impredecible. Si
fuera una máquina seguiría una estricta lógica prefijada que “reduce”
complejidad: elija tres proveedores, solicíteles cotización, seleccione la
opción más barata y así sucesivamente (como un robot). Es una limita-
ción artificial de la complejidad que puede poner en peligro el sistema,
uno de los motivos porque tantas empresas quiebran.
Ya que las máquinas no interactúan en forma autónoma con su entorno,
su creador puede programarlas para dar pocas o muchas respuestas, no
tiene mayor importancia, porque son respuestas estructuradas que dejan
afuera más complejidad que aquella proveniente del medio. En otras pa-
labras, las respuestas de la máquina son simplificadas hasta el absurdo.
Hasta el computador más avanzado del mundo no sabe que hacer cuando
hay un tornillo suelto o tiene que saludar.
Por eso, la “comunicación con la máquina” es algo peligrosamente pre-
tencioso, porque se le da un carácter casi humano y algunas personas con-
cluyen que se pueden dejar ciertos asuntos en las “manos de las máqui-
nas”, olvidando que al final de todo mecanismo siempre hay personas que
dirigen, revisan y programan.
En las empresas, el equivalente a la reducción artificial de la complejidad
es una inútil normativa desactualizada que, a veces, se hace cumplir en
abierta oposición al sentido común, lo que pone en peligro la existencia
misma de la organización.
REDUCCIONES ARTIFICIALES DE COMPLEJIDAD
Veamos algunos ejemplos típicos de reducciones de complejidad (siem-
pre inoperantes):
• Se prohibe consumir droga, o delinquir, o …
• En Estados Unidos, se hablaba de la gerencia del KISS (“Keep It
Simple, Stupid”. Manténgalo simple y obvio).
• La economía de países estatistas que fijan los precios de los bienes de
consumo, donde el Estado debe realizar un gran esfuerzo de control
para asegurar la total aplicación de los precios, a un costo alto para la
población —sin considerar la distorsión e ineficiencia que se intro-
duce en la economía— esto, además, implica destinar grandes recur-
sos a los organismos contralores, pudiendo llegar a un punto donde la
mitad de la población trabaja y la otra mitad la controla.
• Durante las elecciones políticas, las mesas más lentas son aquellas
donde se pretende seguir al pie de la letra lo que dice el manual de
instrucciones. Lo mismo es válido en el otorgamiento de otros servi-
cios.
Modelos isomórficos
Isomórfico significa: “con una forma similar”. Viene del latín: isos (igual)
y morphe (forma). Se refiere a la construcción de modelos de máquinas,
sobre todo de carácter matemático, de tal forma que la representación
algebraica permita predecir el comportamiento del sistema… en el labora-
torio. Es el caso de fórmulas físicas simples, como la velocidad o acele-
ración de un cuerpo, donde el resultado del modelo coincide con “la reali-
dad”.
Esta técnica se aplica con éxito en el mundo de las máquinas, para prede-
cir torsiones, duraciones, rendimientos, etc… un ejemplo típico serían los
simuladores de vuelo.
La dificultad se produce cuando se intenta aplicar esta técnica a los siste-
mas, entonces, se representa el sistema con un modelo y luego se cree que
esa representación “es la realidad”. Sin embargo, como los resultados
reales son diferentes a los del modelo, se “resuelve” la situación ajustan-
30 JUAN BRAVO C.
do la visión de la realidad a los resultados del modelo. También en este

caso se habla de “paradigmas”.
¿QUÉ ES UN PARADIGMA?
Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a través de los cua-
les vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este
paradigma o “filtro” no es malo en sí, es más, necesitamos de los para-
digmas para poder sobrevivir, de otra forma no seríamos capaces de pro-
cesar toda la información que recibimos. El problema se produce cuando
lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro
cuando se vuelve obsoleto.
Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso;
la información entrante que no coincide con los prejuicios es simple-
mente descartada o tergiversada. Esta es una situación que vivimos a
diario. Por ejemplo, a un joven se le pone la etiqueta de “perezoso” y
aunque él mismo realice acciones en contra de ese paradigma: terminó a
tiempo el dibujo que se había propuesto o se esmeró en un trabajo de
música, tendemos a no ver esos cambios positivos en su conducta por-
que contradicen nuestro paradigma, o los “tergiversamos” diciéndonos
que fue casualidad.
Otro caso puede ayudar a entender mejor el concepto: el de Galileo Gali-
lei, quien, independiente de la información empírica que aportó para
demostrar que la Tierra gira alrededor del Sol, igual la Inquisición le
obligó a retractarse, le prohibió enseñar y hasta su muerte lo mantuvo
confinado en un pequeño pueblo. Sus observaciones chocaban contra el
paradigma oficial, la tierra era el centro del universo y los demás astros
giran en torno de ella.
Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los “vemos”, pero
ellos están siempre ahí, en nuestra mente. Los paradigmas son como las
personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y mue-
ren.
En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situación de la
industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la década del
60. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado, porcentaje que
en la década siguiente tenía Japón, con la consiguiente disminución de la
participación suiza a niveles ínfimos, lo cual significó desempleo y la
casi extinción de la industria. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un labo-
ratorio suizo, repito... suizo..., se había inventado el reloj a cuarzo algu-
nos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso con-
siderarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían, par-
ticularmente el mecanismo interno y la cuerda. Además, suponían que el
público no lo aceptaría. Así es que ni siquiera se preocuparon de prote-
ger la invención; quedó como una curiosidad que presentaron en una fe-
ria… lo vieron los japoneses… y el resto ya es historia conocida.
Entropía y conglomerados
La entropía es una medida de desorganización correspondiente a la ince-
sante pérdida de energía al interior de conjuntos cerrados, que no interact-
úan con el medio. Esta pérdida de energía lleva a la destrucción de esos
conjuntos, más específicamente, de vuelta al estado natural de los compo-
nentes.
CASO DE ALBANIA
En un pequeño país europeo los dirigentes buscaron aplicar un “comu-
nismo puro”, así se transformó prácticamente en un “conjunto cerrado”
(evitando contactos con el mundo exterior) y rápidamente llegó a ser uno
de los países más pobres del mundo…
Para efectos de nuestro estudio, diremos que la entropía se produce en los
conglomerados, todos aquellos conjuntos de elementos con interacción
débil entre sí y con el exterior, la identidad es difusa y son incapaces de
sobrevivir autónomamente o reproducirse. En los conglomerados se pro-
duce una pérdida de energía constante que más temprano, o más tarde, lo
destruye.
Conglomerado serían todas las formas de máquinas o mecanismos, desde
los lápices hasta los computadores, todo construcción humana cae en esta
categoría. Un ladrillo y una pirámide poseen un destino similar: el prime-
ro se transformará en arcilla y la segunda en piedras, sólo es cuestión de
unos cuantos miles de años, es el “corto plazo”, porque en el largo plazo
debería darse la transformación de los elementos.
No debemos confundir la entropía con el ciclo de vida normal de los sis-
temas, el hecho de que nuestro ciclo de vida sea de unos 100 años no sig-
nifica que somos “atacados” por la entropía, sino que, simplemente, cum-
plimos con nuestro ciclo de vida.
Tal vez, tomándonos algunas licencias, podríamos decir que la entropía
afectó a una persona que muere joven. Pero es una situación especial,
porque en los sistemas (y el ser humano lo es) actúan fuerzas más podero-
sas que la entropía y que conducen a la vida, a la mayor organización y
complejidad. Me refiero a los conceptos que veremos en el capítulo seis:
sinergia, neguentropía, creatividad, no localidad, adaptación, etc… Así es
que, siguiendo con nuestra especulación, uno podría concluir que no fue
la entropía lo que causó la muerte prematura, sino que la opresión de las
energías renovadoras, en otras palabras, no se dejó actuar a las fuerzas de
la vida y la complejidad.
32 JUAN BRAVO C.
Resumen y conclusiones
Vimos aquí cómo se intentó aplicar a toda la realidad, herramientas que
sólo sirven para el mundo de las máquinas: el determinismo, la causa-
efecto, la técnica de diagnóstico-receta y el reduccionismo.
También discutimos acerca de los modelos isomórficos, con los cuales se
podría predecir el comportamiento de una máquina y que, obviamente, no
son aplicables a los sistemas.
La entropía resultó un concepto apasionante, muestra la constante pérdida
de energía que se produce en las conglomerados, hasta llegar a su des-
trucción. Se trata de conjuntos cerrados, con interacciones débiles. Co-
mentamos que en los sistemas actúan otras fuerzas que neutralizan a la
entropía, excepto cuando el sistema es aprisionado y esas fuerzas no pue-
den actuar: sinergia, inestabilidad, creatividad, etc…
Entonces, la visión mecanicista “ve” la realidad como una máquina y las
personas quedan reducidas a partes de un engranaje… Las máquinas no
sobreviven autónomamente, son predecibles y se ven afectadas por la
entropía, no hay vida. Aquí se encuentran todos los mecanismos y jugue-
tes que construimos los humanos: desde bicicletas hasta computadores.
CAPÍTULO 2
RAÍCES DE LA VISIÓN MECANICISTA
Veremos que la visión mecanicista se arraiga en el estilo patriarcal y que
tiene sus raíces en la Grecia clásica. Durante el Renacimiento, Occidente
hizo suya esa línea de pensamiento y, al mismo tiempo, comenzaron
grandes aportes que iniciaron una transición hacia la visión sistémica.
Comentaremos brevemente la evolución del ser humano como un ser co-
laborativo. Es una historia de tres millones de años que se vio paulatina-
mente discontinuada con la aparición del patriarcado, generándose desde
hace unos 5.000 años un estilo de vida basado en la dominación y el so-
metimiento, breve etapa oscura de la evolución que estaría llegando a su
fin para retomar la senda de la colaboración.
La cosmovisión mecanicista no siempre fue totalizadora. Hubo personas
que observaron la realidad de otra forma, aunque prevaleció el paradigma
oficial.
➪ Al comentar las raíces de la visión sistémica, en el capítulo 5, presen-
tamos algunos aportes de los últimos 2.500 años.
La era de la dominación
La visión mecanicista surgió poco a poco en el caldo de cultivo de la lla-
mada era de la dominación, una teoría que deja al descubierto algunos
altos costos que la humanidad tuvo que pagar…
Esta teoría hace referencia a un período triste de la historia humana —
que abarca los últimos 3.000 a 7.000 años, dependiendo del lugar— en el
cual los valores típicamente humanos de colaboración y solidaridad fue-
ron reemplazados por la dominación y el sometimiento. Se impuso el sis-
tema patriarcal y las mujeres pasaron a ser propiedad de los hombres.
Estos se organizaron a su vez en rígidas jerarquías y castas. Se comenzó
a venerar el poder y los autores de condenables hechos de violencia pasa-
ron a ser llamados “héroes”. Por otro lado, la filosofía oficial encontró
que la dominación y la jerarquización eran de origen “natural”.
UNA TEORÍA ACERCA DE LA COLABORACIÓN
Los biólogos nos cuentan que la historia humana es una historia de amor
que comienza en África hace aproximadamente siete millones de años
atrás, al separarse la evolución de una mamá mono en lo que serían los
linajes de chimpancés y prehumanos. El linaje prehumano evoluciona
en el paraíso de la sabana africana y hace unos tres millones de años ya
34 JUAN BRAVO C.
comienza a tener sus características distintivas y se disemina por el

mundo.
¿Cuales son esas características que nos distinguen? La orientación a
compartir, la colaboración, una relación estrecha madre-hijo con la par-
ticipación del padre, escasos signos de violencia y organización poco je-
rarquizada, más bien participativa y con respeto hacia los mayores. De-
sarrollo del amor y actitud de orientación al bien común.
COMPARTE Y AMA
Veamos lo que nos dice Yves Coppens: “en esa época, los seres huma-
nos se alimentaban de ¡ranas, frutos, granos, tubérculos y elefantes! Los
huesos de las cenas que nos han dejado muestran que el menú era muy
variado. Los dientes sólidos les permiten quebrar los granos y los frutos
de piel dura. Y, como lo muestran los cráneos de animales que tienen
huellas de golpes de piedras, ya son cazadores avezados… llevan la pre-
sa a determinados lugares, lo que indica que la llevan donde sus seme-
jantes. Todo un acontecimiento. Los grandes simios se comen ellos
mismos las presas o las roban. Por primera vez, hay un individuo que
comparte y que por lo tanto participa en una forma de organización so-
cial”.
Luego se refiere al impacto de condiciones ambientales en la evolución,
en particular, largos períodos de sequía que ayudaron al desarrollo del
lenguaje y del amor, dice Coppens: “la sequía acercó a los individuos.
Indujo un embarazo más breve en un medio mucho más expuesto, y
obligó a que la madre y el niño permanecieran juntos mucho más tiem-
po. Lo cual, contando con la aparición de la conciencia, hizo nacer la
emoción. Y quizás en la misma época, el hombre, el padre, se acercó
más a la pareja madre-hijo, por lo menos durante la estación sexual. Los
sentimientos entre hombre y mujer probablemente nacieron entonces”.
LA BIOLOGÍA DEL AMOR
El biólogo chileno Humberto Maturana, autor de la conocida teoría de
una evolución humana colaborativa, agrega otros antecedentes: “esta
manera de vivir de animales recolectores que comparten la comida, en
pequeños grupos, con sexualidad frontal y con participación de los ma-
chos en el cuidado de los niños, es una manera de vivir en la que hay su-
ficiente intimidad y encuentros recurrentes como para que… surja el
lenguaje”. Agrega que: “todas las actividades humanas ocurren como
conversaciones en un coordinar del ‘lenguajear’ y el emocionar, o más
bien aún, todas las actividades humanas ocurren como redes de conver-
saciones”. Incluso, dice Maturana, nuestra mano tiene la forma que tie-
ne porque se utilizaba principalmente… para acariciar.
JESÚS, UN INTENTO DE CAMBIO

En Occidente, precisamente el gran mensaje de Jesús apuntaba a restau-
rar la colaboración y el amor entre los seres humanos. Lamentablemente,
las instituciones creadas para “administrar” ese mensaje derivaron poco
a poco hacia la cultura patriarcal, hasta llegar a los extremos de inhuma-
nidad de la Edad Media. Situación que sólo comenzó a mejorar con el
Renacimiento.
El mundo perdió su riqueza en variedad y se transformó en algo estático,
donde todo estaba predeterminado. Se impuso la masificación, todos
obligados a seguir los rituales que imponía la autoridad. Era peligroso
que los seres humanos pensaran por cuenta propia, así es que se impusie-
ron, por la fuerza, las explicaciones de nuestro mundo que aceptaba la
autoridad política o religiosa.
En los últimos siglos, esta cosmovisión de dominación se impuso a través
de los colegios, junto con la secuela de calificaciones negativas si el estu-
diante no cumplía con el programa oficial.
Todavía la cultura patriarcal predomina en el mundo y hay voces que se
alzan para iniciar guerras y destruir el entorno. Todavía en ciertos círcu-
los se considera que “hombre” es quien toma mucho licor, usa lenguaje
soez, es violento y golpea a una mujer… Se ha llegado a constatar (Eisler-
Roszak) que la predominancia de esos “valores masculinos” está directa-
mente asociada a la guerra.
En la figura 2-1, podemos apreciar cómo la cultura de dominación se pro-
pagó lentamente por el mundo a partir de experiencias aisladas hace 7.000
años. Tuvo una fuerte expansión con el desarrollo de los imperios: griego,
romano y otros. Su alcance fue global durante el renacimiento y la revo-
lución industrial, sin embargo, el fuerte desarrollo científico y el progreso
económico han hecho cambiar radicalmente las cosas durante el siglo
XX. Comenzamos en el mecanicismo y terminamos en la visión sistémi-
ca, al menos en la mayor parte del mundo desarrollado o en vías de desa-
rrollo.
36 JUAN BRAVO C.
Alcance más global

durante el Renacimiento y
comienzo de la
Revolución Industrial
Fuerte expansión
originada en la
cultura griega clásica
y el imperio romano
La misma Revolución
Industrial produce una
transición acelerada
hacia los sistemas
Inicioen experiencias
aisladas
5.000 a.C. 500 a.C. Siglo XIX Siglo XXI
FIGURA 2-1. AUGE Y CAÍDA DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN
ENGRANAJES… DE MÁQUINAS SOCIALES

La reconocida investigadora Riane Eisler, en su libro El cáliz y la espa-
da, concluye que: “el totalitarismo moderno es la culminación lógica de
una evolución cultural basada en el modelo dominador de organización
social. En la eficiencia de su control por medio del terror está el avance
final para tal tipo de sociedad. En esencia, es una versión tecnológica-
mente avanzada de las ciudades-estado rígidamente androcráticas (do-
minadoras) que emergieron por primera vez en nuestra prehistoria…
como dice Lewis Mumford, el historiador de la cultura, las masas de
gente no eran más que engranajes rígidamente controlados de gigantes-
cas máquinas sociales”.
UN ORIGEN POSIBLE DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN
Es posible que la era de la dominación tenga su origen en cambios
climáticos de gran alcance en el norte de Europa —algo así como una
supercorriente de “El Niño”— donde el frío y el hambre deben haber
alcanzado límites nunca vistos en la evolución humana, es posible que
eso enloqueciera a algunas personas que tal vez sobrevivieron en des-
medro de otros. ¿Cómo? Retrocediendo varios millones de años en la
evolución y ocupando características pre-humanas o in-humanas: com-
petitividad, confrontación y dominación. Esas conductas se mantuvie-
ron después que los motivos que la provocaron se habían atenuado,
además, ya había surgido una casta dominadora que no quería perder
“sus derechos”.
EL DESEO DE PROPIEDAD
Consultado acerca del surgimiento de la guerra, Yves Coppens indica
que es muy reciente, no más de cuatro mil años, agrega: “es como si el
descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan

el deseo de propiedad y por lo tanto la necesidad de defender el patrimo-
nio. La fabricación de metales implicaba la posesión de yacimientos y
esto dio una riqueza inesperada a algunas poblaciones que la aprovecha-
ron”.
UNA SOCIEDAD COLABORATIVA
Nos dice el Dr. Maturana: “si miramos los estudios arqueológicos que se
han llevado a cabo en Europa, en la cuenca del Danubio, vemos que los
descubrimientos muestran que en esta área, y hacia los Balcanes y el mar
Egeo, habitaban comunidades agrícolas recolectoras hasta seis o siete
mil años atrás y más. Estos mismos estudios indican que estas gentes
vivían en pueblos sin fortificaciones, sin defensas en contra de acciones
guerreras, y con lugares ceremoniales para actividades místicas que con-
tenían imágenes femeninas. Al mirar los restos arqueológicos se puede
ver que las esculturas de esos tiempos no están decoradas con armas. Las
tumbas no se diferenciaban entre sí… No había signos de división de los
campos y, por lo tanto, nada indicaba apropiación de la tierra o signos de
jerarquías… no hay signos de guerra en los poblados”.
Agrega Maturana que desde el principio de la evolución, la mujer tenía
en sus manos tanto el control de la sexualidad como de la fecundidad. A
esta forma participativa de relacionarse, le llama cultura matrística.
Cabe señalar que en diferentes lugares de América también están apare-
ciendo vestigios de sociedades más antiguas de lo que se creía, y con
formas de organización social más parecidas a la colaboración.
LA CULTURA PATRIARCAL
Continua Maturana: “la cultura patriarcal trae consigo la guerra, las je-
rarquías, la valoración de la procreación y la subordinación de las muje-
res a los hombres… la otra característica de las sociedades patriarcales
es su religiosidad centrada en un dios o dioses masculinos… las culturas
matrísticas tienen una madre universal”. Agrega que los pueblos pa-
triarcales que llegaron y sometieron a las culturas matrísticas, se trans-
formaron en tales por el pastoreo, cuando tuvieron que decidir áreas de
apropiación e impidieron el paso del lobo, que llegó a transformarse en
un enemigo al que se debía destruir. Eso acarreó la serie de apropiacio-
nes que vino después.
La influencia de los clásicos griegos

En la civilización occidental generalmente nos enfrentamos a la disyunti-
va de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las con-
cepciones filosóficas redescubiertas en el Renacimiento y que principal-
mente provienen de Sócrates, Platón, Aristóteles —llamados la “banda de
los tres” en ciertos círculos— y de otros filósofos de la Grecia clásica.
38 JUAN BRAVO C.
Hoy, es sorprendente que todavía referenciemos y sigamos su visión me-

canicista de la realidad —proveniente de intentar aplicar a los sistemas
sociales sus descubrimientos matemáticos— y la aplicación de las “ver-
dades superiores” que pensaban haber descubierto y que los sofistas usa-
ban con habilidad para sorprender a sus interlocutores con una argumen-
tación lógica. Ellos decían: “algo es o no es”. Nosotros aprendimos a
decir: “usted es de cierta forma o no es”, “somos personas de una sola
palabra”, etc… Es lo que llamamos pensamiento dicotómico, es decir, de
todo o nada. Las infinitas posibilidades intermedias simplemente se igno-
ran.
Formando las sólidas raíces del mecanicismo, Platón decía: “el mundo se
forma según el número, la proporción y la geometría”. Aristóteles ense-
ñaba que la tierra se encontraba inmóvil en el centro del universo y que la
jerarquía entre las personas era de orden natural.
Sócrates agregaba: “conócete a ti mismo” y así nos hemos llegado a cali-
ficar, acotando nuestras infinitas posibilidades. En el estudio de los sis-
temas se sabe que las mediciones consumen más energía de la que gene-
ran. Así es que el sólo hecho de autocalificarse, aunque sea “positiva-
mente”, como alegre, buen matemático, o lo que sea, es una importante
limitación.
Lo que entendemos por Grecia clásica estaba inmersa en la cultura pa-
triarcal. Poco a poco se destruían los últimos vestigios de las culturas
colaborativas…
LA GRECIA CLÁSICA
Riane Eisler nos cuenta que: “al dar un vistazo retrospectivo a la Grecia
antigua (mil años antes de Sócrates, Platón y Aristóteles), parece claro
que gran parte de lo más hermoso de esta notable civilización —el gran
amor por el arte, el intenso interés por los procesos de la naturaleza, la
rica y variada simbología mítica tanto femenina como masculina, y tam-
bién el breve y limitado intento de establecer la forma más igualitaria de
organización política que los griegos llamaron democracia— podría re-
montarse a la época más temprana… El hecho de que la democracia
griega excluyera a la mayor parte de la población (no dando participa-
ción ni a las mujeres ni a los esclavos) fue el resultado de la superestruc-
tura patriarcal impuesta sobre el orden anterior más pacífico e igualita-
rio. Y también lo fue la preocupación por la guerra de la clase griega go-
bernante, su idealización de las así llamadas virtudes del heroísmo y la
conquista armada, y el deterioro masivo del status de las mujeres”.
Aristóteles dice en su Política, que en la naturaleza hay elementos desti-
nados a gobernar y elementos destinados a ser gobernados. Según su vi-
sión, las jerarquías humanas serían naturales y correctas.
EL UNIVERSO ESTÁTICO DE ARISTÓTELES

El astrofísico Hubert Reeves, en su libro La más bella historia del mun-
do, nos dice que: “durante dos milenios, la tradición filosófica consideró
que el universo era eterno y no cambiaba, Aristóteles lo dijo con claridad
y sus ideas dominaron el pensamiento occidental por más de dos mil
años. Creía que las estrellas estaban hechas de una materia imperecede-
ra y que los paisajes del cielo son inmutables. Hoy sabemos, gracias a
los instrumentos modernos, que se equivocó. Las estrellas nacen y mue-
ren después de vivir varios millones o miles de millones de años. Bri-
llan porque queman su carburante nuclear y se extinguen cuando éste se
les agota. Hasta podemos averiguar la edad de cada una”.
Vimos que el ser humano posee una evolución con cerca de tres millones
de años. Es una senda marcada por la colaboración y la solidaridad. Esta
historia se quebró en gran parte de la humanidad con la reaparición de un
estilo de interacción prehumano: la dominación, caracterizada por apro-
piaciones, culto a la violencia y la formación de estructuras de poder. Este
es una paréntesis breve y oscuro en la evolución que afortunadamente
estaría llegando a su fin para volver a la colaboración.
La visión mecanicista nace en el contexto de la era de la dominación y se
fundamenta en la Grecia clásica, en particular con los aportes de Sócrates,
Platón y Aristóteles.
En Occidente se produjo otro paréntesis durante la Edad Media, una es-
tructura de poder con una mezcla teocéntrica y feudal que limitó cualquier
avance en lo social. Sólo con el Renacimiento se lograron introducir
grandes cambios, retomando en un principio la línea de pensamiento me-
canicista de la Grecia clásica. Luego se produjeron grandes y novedosos
aportes en el arte, la ciencia y la filosofía que culminaron en la revolución
industrial, la que a su vez derivó hacia un tipo de interacción más humana
en el siglo XX.
El mensaje optimista es que esta transformación mundial, poco a poco,
nos está llevando de regreso a nuestros valores de colaboración y solida-
ridad. Ese cambio de fondo es lo que está permitiendo avanzar, rápida-
mente, desde el mecanicismo a los sistemas.
40 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 3
LA TRANSICIÓN, UNA GESTA HEROICA
De lleno en la revolución industrial, grandes hombres modelaron de nue-
vo el mundo, formando las bases de nuestro entorno. Revisaremos los
aportes de algunos de estos precursores, junto con mis disculpas por no
incluir a tantos otros. Varios de ellos literalmente dieron su vida por el
cambio, personas como Copérnico, Galileo, Descartes, Smith, Newton,
Fayol, Taylor, Einstein y muchos otros, desafiaron el orden establecido de
sus respectivas épocas. Esto cuesta entenderlo hoy, porque, a excepción
de las teocracias y los totalitarismos, el mundo se ha ido transformando en
un lugar más tolerante, la libertad de expresión es una realidad en el mun-
do occidental.
Por sus cualidades y coraje, me atrevo a pensar que hoy también revolu-
cionarían nuestro mundo, aunque con propuestas alineadas con los tiem-
pos que corren… más sistémicas. Ellos ayudaron al progreso de la huma-
nidad y allanaron el camino para llegar a la nueva visión, por eso es que el
capítulo se refiere a la transición, desde la concepción teocéntrica que
existía en la Edad Media hacia el mecanicismo y desde ahí hacia lo sisté-
mico. Pasar directamente desde la visión de un mundo dirigido por Dios
en todo detalle, hasta la autonomía, complejidad e incertidumbre de los
sistemas, hubiera sido inaceptable para las autoridades religiosas de la
época. El mecanicismo les resultó más aceptable, aunque con reparos que
ocasionalmente llevaban a conflictos. Es sabido que Descartes negoció
con la Inquisición el contenido de su obra y que Newton manifestaba du-
das sobre la universalidad de su mecánica… Es probable que el mecani-
cismo fuera una solución de conveniencia… transitoria.
La visión mecanicista fue uno de los más sólidos pilares de los comienzos
de la revolución industrial, sin embargo, el increíble progreso que ésta
trajo, así como los espectaculares avances en las ciencias, la filosofía y las
artes, fueron llevando poco a poco a la cosmovisión sistémica.
René Descartes
Se conoce a René Descartes (1596-1650) como un filósofo y matemático
francés, autor de importantes libros, como el Discurso del Método, para
dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francés),
obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofía moder-
na.
¿SERÁ ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

Cuando Descartes quiso publicar El discurso del método, a principios de
1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo había
condenado la Inquisición por propagar la herejía de asegurar que la tierra
giraba alrededor del sol. Sólo publicó esa obra después de siete años de
buscar aprobaciones y permisos. Igual más adelante (1667) parte de su
obra fue censurada y el último de sus libros: Reglas para la dirección
del espíritu (1701, escrito en francés), sólo vino a ser publicado 50 años
después de su muerte.
LUZ AL INSTANTE
El destacado físico Arthur Zajonc, en su libro Atrapando la luz, nos
cuenta que: “En 1634 (Descartes) le escribió a un amigo que ‘la luz llega
a nuestros ojos desde el objeto luminoso en un instante; e incluso añadir-
ía que para mí esto es tan cierto, que si se demostrara que es falso, estar-
ía dispuesto a confesar que no sé nada de filosofía’. En París, cuarenta y
un años después, el astrónomo danés Ole Roemer demostró que Descar-
tes estaba errado. Dejaremos que el lector complete el silogismo”.
Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, su filosofía de la
naturaleza es que se trata de un mecanismo, desde los astros al ser huma-
no, incluso, sostenía que los animales podrían ser totalmente imitados por
autómatas. Afirmaba que “las reglas de la naturaleza son las reglas de la
mecánica”.
Su libro El discurso del método es fundamental por dos grandes aportes:
la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo. Cogito, ergo
sum) y el método de análisis.
Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor
repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provi-
sión de él que aun los más difíciles de contentar en otras materias no sue-
len apetecer más del que ya tienen”. Agrega, “sólo nuestros pensamientos
están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de haber
obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo
que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”. Nos dice que
la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue
que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sue-
ños, imágenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo
único que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos.
Descartes cree que el cuerpo y los sentimientos no son confiables, así es
que asigna al pensamiento un lugar etéreo, fuera del cuerpo, separado de
lo físico y emocional.
42 JUAN BRAVO C.
SEPARAR EL PENSAMIENTO DEL CUERPO

Esta idea tuvo fuerte implicancia en la forma de la planificación tradi-
cional, separada de la operación y de las personas que realizan los pla-
nes.
Hoy sabemos, por los avances en neurología, que pensamiento y emoción
tienen el mismo origen y que son inseparables. Pareciera que la persona
altruista es aquella que está más en contacto con sus emociones, que es
más… íntegra.
EL ERROR DE DESCARTES
El Doctor Antonio Damasio nos muestra la influencia de la emoción en
nuestros actos en su libro El error de Descartes, precisamente el título
del libro alude al error de Descartes, cuando éste consideró al pensa-
miento fuera del cerebro y planteó su célebre frase “pienso, luego exis-
to”, Damasio demuestra que la emoción precede biológica, evolutiva y
operativamente al pensamiento, así es que una mejor frase sería: “siento,
luego existo”. Agrega: “Los niveles inferiores del edificio neural de la
razón son los mismos que regulan el procesamiento de las emociones,
los sentimientos y las funciones necesarias para la supervivencia del or-
ganismo. Esos niveles inferiores mantienen una relación directa y mutua
con casi cada órgano del cuerpo, situándolo así directamente en la línea
de producción que genera los más altos logros de la razón, de la toma de
decisión y, por extensión, de la creatividad y conducta social. Emoción,
sentimiento y regulación biológica juegan entonces un papel en la razón
humana”.
Su otra gran contribución está en El método —de análisis— que propuso
para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases:
1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia.
De lo contrario es falsa.
2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario
hasta llegar a las naturalezas simples —mínima expresión que se ad-
vierte por intuición.
3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a
partir de esas naturalezas simples.
4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descui-
dos o datos no confirmados.
Descartes estudió detenidamente las obras clásicas griegas redescubiertas

en el Renacimiento, en particular de Pitágoras, Sócrates, Platón y Aristó-
teles. El mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento.
Podríamos decir, que por extensión al estudio de la obra de Descartes,
recogemos también los aportes de los clásicos.
En el primer punto de su método, Descartes coincidía con los sofistas de

la Grecia clásica: la búsqueda de verdades superiores. Aunque a veces
ellos mismos no las creían, porque un ejercicio típico consistía en ganar
una discusión y luego… volver a ganarla asumiendo el punto de vista
contrario.
La cuarta fase del método de Descartes (enumerar y revisar) es de simple
responsabilidad personal cuando tenemos las herramientas o la posibili-
dad de hacerlo. Sin embargo, en el ámbito de los sistemas muchas veces
tomamos decisiones con información incompleta, datos no confirmados,
percepciones, débiles señales y variados tipos de mensajes informales…
tal como operamos en nuestra vida cotidiana.
Dentro de la visión mecanicista, la obra de Descartes tiene gran profundi-
dad, porque usa tres técnicas empleadas en la búsqueda del conocimiento:
análisis, deducción e inducción.
• La técnica de análisis está orientada al interior del objeto de estudio, a
través de dividirlo en sus partes… (fase dos del método). Hoy nos da-
mos cuenta que no sirve para los sistemas porque la visión que se ob-
tiene es limitada y porque tuvimos que sacrificar el objeto de estudio
para obtener ese “conocimiento”: un conejo, una relación interpersonal
o una persona…
• La técnica de deducción consiste en reagrupar las naturalezas simples a

partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales (fase tres
del método). Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecánicos y
estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, inestables,
impredecibles y que se transforman en el tiempo, las conclusiones que
se obtengan pueden ser peligrosas porque después del estudio tal vez
ya no sean válidas.
• Con la técnica de inducción transformamos las deducciones en cono-

cimiento aplicable a otras realidades. Esto funciona siempre que no lo
transformemos en verdades, es decir, veamos con entera libertad si ese
conocimiento tiene o no alguna aplicación útil en la materia que esta-
mos estudiando. Si sirve queda, sino se descarta. La tecnología, la re-
ingeniería, el benchmarking y todas las técnicas de administración mo-
dernas pueden ser inductivas, porque abren la mente a nuevas posibili-
dades, el problema se produce cuando se las considera recetas infali-
bles.
44 JUAN BRAVO C.
APLICACIÓN CORRECTA DEL MÉTODO

¿Por qué profundizar en Descartes? Porque he apreciado que algunas
personas creen estar aplicando análisis, sin embargo, no conocen el
método de análisis y a veces ni siquiera han tenido un acercamiento a las
palabras deducción o inducción. Así es que generalmente no ocupan
método ni técnica, su trabajo es anárquico y el resultado pobre.
UNA APLICACIÓN DEL MÉTODO
Ocupé esta técnica para construir un generador de programas, esto es un
programa de computador que construye programas orientados a solucio-
nes administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (análisis) una
aplicación computacional típica, como inventarios o contabilidad, podrá
observar que tiene muchos programas pequeños y que son parecidos en-
tre sí: para ingresar datos, obtener informes o actualizar información.
Así es que podríamos definir patrones para cada uno de esos tipos de
programas (deducción), y construir un generador de programas de ingre-
so de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actua-
lizaciones. Luego este generador será una solución en ámbitos diferen-
tes a los originales, tales como aplicaciones educacionales o técnicas
(inducción). De hecho, fui sorprendido con aplicaciones que jamás ima-
giné.
Puedo dar fe que la técnica funcionó bien en ese proyecto altamente es-
tructurado. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a los siste-
mas, donde el grado de incertidumbre, autonomía y variabilidad hacen
aconsejable trabajar con síntesis y otras formas de acercamiento no inva-
sivas.
¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales.
Newton y prácticamente todos los precursores de la naciente era industrial
lo hicieron suyo. En los siguientes tres siglos el método fue aplicado a
casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y
la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo
por el diseño de los Estados, la estructura y la planificación de las organi-
zaciones.
Ha sido tan grande su influencia que típicamente los métodos tradiciona-
les de acercamiento a las empresas tienen una orientación mecanicista, en
la forma de recetas altamente estructuradas, tal vez útiles en el apogeo de
la era industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir… cosas físi-
cas con medios mecánicos en una organización que se visualizaba como
una… máquina predecible.
FRANCIS BACON (1561-1626)
Contemporáneo de Descartes y, a diferencia suya, su método es la expe-
rimentación, aunque también para obtener “verdades superiores”. Por
ejemplo, en vastas zonas de Europa no habían negros, así es que la ob-

servación indica que “los seres humanos son blancos”, la cual, al trans-
formarse en una verdad (y es increíble la rapidez con que hemos trans-
formado en verdades algunas aseveraciones “probadas”) produciría que,
si apareciera una persona negra, entonces “no sería humano”… La po-
sibilidad contraria, es decir, cambiar o mejorar la verdad, es posible pero
más difícil, porque entonces quedaría demostrado que no era una verdad,
así es que resulta más sencillo ignorar las observaciones que la niegan…
Lo menciono porque también su influencia es importante, aunque indis-
cutiblemente menor que la de Descartes.
Isaac Newton
Isaac Newton (1642-1727) no sólo propuso la teoría de la gravedad y la
dinámica planetaria, también inventó el cálculo, expuso los principios de
las trayectorias y dio una nueva explicación acerca de la luz y el color.
LEYES DE LA MECÁNICA UNIVERSAL
Sir Isaac Newton, en su obra más importante, Principios matemáticos de
la filosofía natural, propone las conocidas tres leyes básicas: 1) principio
de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y
aceleración resultante y 3) principio de acción y reacción de fuerzas
ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.
Newton vivía de lleno en una concepción mecanicista de la sociedad y su
filosofía era que el universo y la materia podían ser totalmente descritos.
Este es el contexto en el cual anuncia sus descubrimientos. ¿Estaba erra-
do? No, pero hemos aprendido que la mecánica clásica describe solamen-
te una porción de la realidad, realizando algunos ajustes menores.
La base de los aportes de Newton fue la aplicación profunda del análisis,
tal como lo expusiera Descartes. Newton había leído sus obras, así es que
es posible que la relación entre ellos sea más fuerte de lo que creemos.
De acuerdo con las leyes de Newton, ¿por qué la Luna no cae sobre la
Tierra atraída por la gravedad? Porque al estar girando alrededor de la
Tierra la fuerza centrífuga lo evita y le da impulso. Newton intuyó que
podía aplicar la ley de gravedad tanto a una manzana como a la Luna y lo
demostró brillantemente con el cálculo y la geometría, hasta llegar a una
ley de gravitación universal.
Desde un punto de vista, la visión determinista de la ciencia newtoniana
condujo a que cada ámbito que tocaba fuera considerado algo materialista
y carente de vida, llegando a una visión fatalista de la realidad. Ya estaba
todo dicho, se perdía la riqueza, no había variedad, porque el mundo se
presentaba estático y predeterminado. Desde otro punto de vista, sus teor-
46 JUAN BRAVO C.
ías fueron suficientemente buenas para sustentar teóricamente el proceso

de la revolución industrial que culminaría… en los sistemas. ¿Cuál de
estas posiciones es la correcta? Ambas, y otras interpretaciones que po-
damos hacer.
EUFORIA ANTE… ¿LA VERDAD?
Arthur Zajonc señala que: “al margen de las objeciones de algunos
científicos, teólogos y artistas aislados, la reacción ante el logro de New-
ton fue de euforia. Los científicos y filósofos de la época estaban des-
lumbrados, y los poetas y artistas contemporáneos también sumaban ge-
nerosas alabanzas, un siglo después lamentarían el desmembramiento
del mundo en componentes, que impedía ver totalidades. Su teoría se
aceptaba acríticamente y sin refinamiento filosófico, como base para la
instrucción. Como se había descubierto la verdad, parecía innecesario
realizar investigaciones ópticas originales”… Tampoco era necesario
hacerlo en sus otras teorías, porque… se había llegado a la verdad.
Lo curioso de todo esto es que incluso se obviaron las dudas que el pro-
pio Newton tenía acerca de sus conclusiones…
PRINCIPIO DE ACCIÓN Y REACCIÓN
Su principio de acción y reacción, ha sido mal utilizado en la relaciones
humanas, porque justificó las reacciones agresivas en el caso de accio-
nes que son ambiguas o que simplemente no gustan.
EL UNIVERSO DETERMINISTA
El físico chileno Francisco Claro Huneeus dice: “En 1686, Newton sentó
las bases de un universo determinista, en el cual el devenir es conse-
cuencia inevitable del presente. Según su teoría, para caracterizar físi-
camente el momento actual bastaría con conocer todos los objetos mate-
riales y sus velocidades. A partir de esta información y de las fuerzas
que actúan (la gravitación, por ejemplo) sus tres leyes nos permitirían
calcular en forma exacta el futuro. Si al lanzar una manzana sabemos de
dónde parte y con qué velocidad, sabremos dónde ha de caer. Es una
concepción del universo según la cual la predicción es posible. Una con-
cepción asombrosamente exitosa que permitió unificar diversos fenóme-
nos, como el movimiento de planetas y cometas… Esta postura optimis-
ta reinó con gran esplendor hasta 1927, año en que se enunció el princi-
pio de incertidumbre”.
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) en su libro La Riqueza de las Naciones, descri-
be detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como
ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción llegaba a varios miles de
unidades al día bajo el esquema especializado, era un rendimiento varias

veces superior al de empresas similares.
¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos simples para construir
un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza,
pegarle la cabeza, etc... La gran innovación era que una persona diferente
y especializada realizaba cada operación.
Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-
ta y que no existía una cultura industrial, porque la mayoría de los traba-
jadores provenía del mundo agrícola. Así queda claro que era indispensa-
ble simplificar al máximo cada tarea.
La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de
la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de auto-
móviles.
Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión, la di-
visión del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Más
allá del crecimiento físico, las empresas tenían la ventaja de la masifica-
ción: millones y millones de productos iguales.
La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores,
administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer
interactuar las partes dispersas. Todavía hay empresas donde se estable-
cen nuevas jerarquías para coordinar labores extremadamente divididas,
en lugar de volver a armar el rompecabezas.
En general, la situación de hoy es diferente, porque el mercado exige per-
sonalización de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone cola-
boración, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organización y sus
integrantes, polifuncionalidad y no definir cargos, sino establecer objeti-
vos, entre otras innovaciones.
Fayolismo y Taylorismo
Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podrían
resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la op-
timización de los métodos de trabajo de los obreros, respectivamente… de
ahí el origen del término organización y métodos… Considerando su
enorme influencia, resumo a continuación sus principales ideas.
Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de
pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo,
respectivamente. Estas escuelas fueron antagónicas por décadas, pero a la
muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento,
48 JUAN BRAVO C.
en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido

algunos años antes).
Pido disculpas por lo escueto de estos resúmenes. Son tan amplios sus
aportes que se pueden escribir libros completos (los hay).
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), pertenecía a la aristocracia europea y gozaba de
un gran y merecido prestigio. Llegó a ser presidente de una importante
corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado
por todos los ministros de la época.
En su Administración industrial y general, aparecida en 1916, expone su
“doctrina administrativa”. Dice Fayol que en las empresas existen seis
grupos de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, con-
tabilidad y administrativas. La función administrativa consta de cinco
elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordinar y con-
trolar.
PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR
“Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción.
Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni
una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una fun-
ción que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza
y los miembros del cuerpo social”.
También agrega que: “La máxima “gobernar es prever” da una idea de
la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los nego-
cios. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobier-
no, constituye por lo menos una parte esencial de él. Prever significa a
la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar”.
Continua Fayol: “La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y
de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instru-
mento más eficaz, es el programa de acción”.
Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica
14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina,
unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particu-
lar al interés general, remuneración equitativa del personal, centraliza-
ción, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión
del personal.
Cabe destacar que gran parte de estos principios fueron tomados de la
organización más efectiva que existía hacia fines del siglo pasado: el ejér-
cito prusiano.
El contexto del trabajo de Fayol es una visión mecanicista de la realidad,

donde se asumía que Descartes y Newton eran la última palabra. En ese
ambiente sus aportes son realmente importantes: ayudó a que el trabajador
fuera mejor considerado, propuso una estructura de organización que se
mantiene casi intacta hasta hoy, ayudó a que existiera una legislación que
aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razón de su actual
proliferación. También fue el mayor impulsor de las escuelas de adminis-
tración, entre otras grandes contribuciones.
Lo absurdo es que hoy, casi un siglo después y en un entorno totalmente
diferente, sigamos aplicando prácticamente los mismos principios, estruc-
turemos la empresa como un ejército del siglo pasado y evitemos la parti-
cipación.
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), fue un trabajador dedicado,
estudió ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se
hizo a sí mismo), aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y
logró aumentos enormes en la productividad —según Peter Drucker, los
aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del
trabajo manual y es posible que los países ricos le deban su condición de
tales.
En su libro Principios de la administración científica, publicado en 1911,
apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a través de métodos
y racionalización. La idea central es “analizar” el trabajo de un obrero y
dividir hasta la “mínima expresión” —equivalente a la “naturaleza sim-
ple” a que alude Descartes— los movimientos que realiza en su tarea.
FRANK Y LILLIAN GILBRETH
Frank y Lillian Gilbreth, fieles discípulos de Taylor, acuñaron el término
expertos en eficiencia. Su método científico se popularizó tanto que a la
“mínima expresión” en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre
therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar dieci-
siete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar,
tomar impulso, lanzar, etc… Fueron conocidos también por su célebre
frase “más barato por docena”. Los Gilbreth tuvieron… doce hijos en
diecisiete años.
La tarea de un obrero, echar carbón a una caldera o cargar un camión,
podríamos dividirla en pequeñas partes, estudiar esos movimientos y lue-
go reformular completamente el conjunto de la tarea. Con esto se lograba
más productividad, uniformidad en los métodos de trabajo, mejor aprove-
chamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del
obrero.
50 JUAN BRAVO C.
Otros aportes de Taylor se acercan a los sistemas. Sugería, por ejemplo,

que un trabajador puede tener varios jefes especializados, en la forma de
redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo así con sus
unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de
las filiales de las grandes corporaciones.
Sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo poderosos detractores a los cua-
les respondía con dureza: se enfrentó con sindicalistas que se negaban a
introducir cambios porque temían perder poder (lograron que el Congreso
aprobara una ley que impedía efectuar racionalización en algunas indus-
trias, como la construcción naval, las cuales quedaron tan atrasadas que,
en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos) y con
industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de
los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refería a
ellos con el apelativo de “cerdos”).
Taylor, con ese tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado, incluso
todavía hay quienes, sin conocer su obra, repiten las difamaciones y
hablan peyorativamente del “Taylorismo”, achacándole todos los males
de la mecanización y especialización…
Taylor llegó a ser un hombre rico y dedicó los últimos años de su vida a la
consultoría gratuita, soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajado-
res norteamericanos a través de que los beneficios de la mayor producti-
vidad fueran compartidos… luchó por eso en un entorno muy diferente al
actual y definitivamente lo consiguió, aun cuando no lo vio en vida. Los
trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que
actualmente disfrutan.
Junto con el incremento de la productividad, Taylor ayudó a mejorar las
condiciones ambientales del trabajador y se le reconoce como padre de la
ingeniería industrial y de la ergonomía. ¿Qué más se le puede pedir? Por
ejemplo, participación de los trabajadores, también señalaba que ese era
su deseo, sin embargo, si nos situamos en su época, veremos analfabetis-
mo masivo, casi ninguna disciplina y otras condiciones ambientales que
hacían difícil ese tipo de avance… así es que nos dejó algo que hacer en
nuestra época.
Sin Taylor es poco probable que hubiéramos llegado tan luego a la era de
los sistemas, tal vez la mayoría de nosotros todavía trabajaría en indus-
trias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter
Drucker señala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a
elevar la productividad del trabajo gerencial, que ha disminuido durante el
último siglo.
Grandes avances en la ciencia del siglo XX

En el curso del siglo XX el paradigma de máquina se ha hecho cada vez
más sofisticado, ya no lo representamos como los engranajes de un reloj a
cuerda, sino que en la forma de circuitos integrados de un computador. En
esencia, igual sigue siendo una máquina, pero cada avance en la sofistica-
ción técnica es un paso más hacia la comprensión de la complejidad.
Varias disciplinas han hecho el intento de construir máquinas como sis-
temas… hasta hoy los resultados son desalentadores. Sin embargo, cada
nuevo intento ha permitido entender mejor a los sistemas.
La teoría de la relatividad y la mecánica cuántica revolucionaron la física
de la primera mitad del siglo XX, sin embargo, en ambos casos no altera-
ron los aspectos más diferenciadores de la física clásica: el determinismo
y la reversibilidad del tiempo, temas que trataremos en el siguiente punto.
LA MECÁNICA CUÁNTICA
La mecánica cuántica abarca una gran cantidad de estudios acerca de la
física subatómica. En esencia, estudia las partículas elementales: neutro-
nes, electrones y fotones, entre otras, las cuales ya no pueden describirse
con las leyes de trayectoria de Newton.
LOS PROCESOS REVERSIBLES SON LA EXCEPCIÓN
Ilya Prigogine nos dice que: “La naturaleza nos presenta a la vez proce-
sos irreversibles y procesos reversibles, pero los primeros son la regla y
los segundos la excepción. Los procesos macroscópicos, como las reac-
ciones químicas y los fenómenos de traslado, son irreversibles. La irra-
diación solar resulta de procesos nucleares irreversibles. Ninguna des-
cripción de la ecosfera sería posible sin los innumerables procesos irre-
versibles que en ella se producen. Los procesos reversibles, en cambio,
siempre corresponden a idealizaciones: para atribuir al péndulo un mo-
vimiento reversible debemos descartar la fricción, y ello sólo vale como
aproximación”.
EINSTEIN Y LA TEORÍA DE LA RELATIVIDAD
Recién a principios de siglo XX se vino a conocer la velocidad de la luz:
poco menos de 300.000 kilómetros por segundo, venía junto con un be-
llo regalo: La teoría de la relatividad de Albert Einstein. Curiosamente,
la teoría de la “relatividad” hace referencia a que la velocidad de la luz
es absoluta, en cuanto a que cualquier medición que se realice, en cual-
quier punto y a cualquier velocidad, siempre da el mismo resultado. Para
explicarme mejor, en el modelo de Newton, si uno avanza a 60 kilóme-
tros por hora y un vehículo nos pasa a 90 kilómetros por hora, nosotros
mediríamos que va a 30 kilómetros por hora. En la teoría de la relativi-
dad no es así. Independiente de la velocidad que lleve el observador,
52 JUAN BRAVO C.
siempre obtiene 300.000 kilómetros por segundo, de ahí que esta teoría
produjera tan gran revolución en la física, porque hubo que cambiar gran
parte del andamiaje de tiempo y espacio y aceptar la existencia de un
universo curvo y la transformación de la masa en energía (y viceversa),
entre otros “ajustes”.
El determinismo, la reversibilidad y el progreso

El determinismo es la causa-efecto, significa que todo está regido por le-
yes inmutables que debemos reconocer. De acuerdo con este concepto, el
mundo está determinado, es decir, todos los hechos siguen una secuencia
que podemos encontrar. Sin embargo, ya sabemos que en los sistemas
hay incertidumbre y aleatoriedad.
La reversibilidad se puede apreciar en esos experimentos que nos hacían
realizar en el laboratorio del colegio: se podían realizar cuantas veces
quisiéramos, ¿el mensaje de fondo? El tiempo de ayer es como el del
futuro. Es decir, nos representa un universo estático, donde los fenóme-
nos se pueden repetir infinitamente… en el laboratorio. Bien sabemos
que en la realidad ninguna experiencia resulta igual a otra, por lo tanto,
intuimos que el tiempo es irreversible.
El saldo de los avances de la ciencia es positivo, porque la duración y la
calidad de vida de las personas no deja de aumentar, incluso aquello de
centrarse en la razón pura dejando de lado la armonía con la naturaleza —
el no-profesionalismo, es decir, algunos científicos sólo investigaban y no
participaban de la ética o del bien común— está dando paso a nuevas
consideraciones éticas.
LA CREATIVIDAD DESMIENTE LA REVERSIBILIDAD
La misma ciencia desmiente la reversibilidad. Creemos que algo tan ob-
jetivo debiera resultar en teorías impersonales y que se llega a ellas en
base a un riguroso método que cualquiera puede seguir, lo cual es cierto
después que alguien lo ha recorrido. ¿Por qué no se descubrieron antes
de Newton los principios de la física clásica? ¿Por qué tenía que ser
Einstein quien propusiera la teoría de la relatividad? Porque el universo
no está predeterminado y existe la creatividad. A veces, es la propia his-
toria personal la que lleva a proponer teorías que sean una salida a las
condiciones de una cierta época. Como las luchas religiosas en tiempos
de Descartes y Newton, que les llevaron a refugiarse en la seguridad de
la razón. No es distinto a las condiciones de guerras y antisemitismo
que enfrentó Einstein o la enfermedad de Hawking que los impregna de
cierto fatalismo y predestinación, ignorando su propia creatividad.
STEPHEN HAWKING
Algunos aportes de Hawking se refieren a sus estudios sobre la singula-
ridad: el universo no existió siempre, sino que tuvo un comienzo deno-
minado Big Bang. Parte de sus conclusiones provienen de la observa-
ción de los agujeros negros, donde la materia es un “caldo” que llega a
una concentración parecida a la del comienzo del universo. Y es sobre
los agujeros negros que existe la llamada Radiación de Hawking, donde
propone que alguna forma de radiación sale de esos agujeros.
¿Verdades inmutables?
Es curioso lo que sucede en la física, y en todos los demás ámbitos, cuan-
do una teoría comienza a tener aceptación dentro de la comunidad cientí-
fica, pasa a ser una “verdad”.
Es lo que sucedió con las propuestas de Newton, la razón de Descartes,
nuestro supuesto pasado de trogloditas, la mecánica cuántica y ahora
último con el Big Bang.
En los colegios ya ni siquiera se enseñan como teoría, sino como verdades
consolidadas y pasan a ser parte del “saber” general.
VERDADES
Después que Lagrange describió la mecánica analítica, donde los princi-
pios de Newton quedaban formulados matemáticamente, se llegó a
hablar de verdades inmutables. Durante el siglo XX, con la relatividad y
la mecánica cuántica vimos que esas leyes no eran inmutables.
Incluso hay alternativas al Big Bang, en cuanto señala que el tiempo
comenzó ahí. Otras propuestas indican que el tiempo es independiente
del universo, es más, dice Prigogine: “nuestra descripción no sólo se
aplica a nuestro universo sino también al meta-universo, es decir, a un
medio en el seno del cual un número infinito de universos puede nacer”.
También hay alternativas para la formación de la materia, se postula que
simplemente surge en el vacío como una perturbación que provoca, por
un lado, fuerza gravitacional, y por otro, materia, ambos con signo dife-
rente, así es que la energía total resultante sigue siendo cero.
EL MUNDO ESTABLE Y PREDECIBLE
Susan Campbell es sicóloga y consultora, en su conocido libro Del caos
a la confianza, nos exhorta a superar la actitud de resguardo/control y
adoptar la de aprendizaje/descubrimiento. En la mentalidad de resguar-
do/control, dice: “el mundo es básicamente estable, predecible y en gran
parte controlable. Mi bienestar proviene de mi conocimiento de las re-
glas, de estar rodeado de otros individuos similares a mí y del hecho de
que las cosas resulten más o menos como se había previsto… Esta acti-
tud da por sentado que las cosas van a ser por siempre iguales. Inquietan
54 JUAN BRAVO C.
la incertidumbre, el cambio, la ambigüedad, la falta de estructura y las

personas que ven las cosas de una manera distinta. Para esta mentalidad
el objetivo es ganarse la vida; por lo tanto, cualquier cosa que pueda
poner en peligro el statu quo será motivo de temor y resistencia. La ma-
yoría tenemos cierto apego a esta actitud, aun cuando estemos tratando
de superarla. Casi todas nuestras instituciones culturales, incluyendo el
matrimonio, el trabajo, la crianza, el gobierno y la religión, se basan en
los valores de resguardo/control”.
Luego volveremos a encontrarnos con la señora Campbell para conocer
su propuesta de aprendizaje/descubrimiento.
Teoría de sistemas y cibernética

La teoría de sistemas se confunde con la cibernética y en ambos casos el
pretencioso objetivo era crear inteligencia, ya sea en máquinas o en orga-
nizaciones mecanicistas. Luego de grandes promesas, tenemos más inter-
rogantes que al principio, lo cual es bueno, porque quiere decir que hubo
avance en la comprensión de la complejidad…
PRIMERA SESIÓN MUNDIAL DE CIBERNÉTICA
Un amigo, Roberto Cañete, profesor de sistemas en la Universidad Santa
María y en la Universidad de Viña del Mar, participó en esa sesión y
confirma el espíritu que entonces existía. Cuenta que: “fue realizada con
mucha pompa en Nueva York, con el auspicio del alcalde de la ciudad,
John Lindsay, en 1969, el mismo año en que Neil Armonstrong pisaba la
Luna. Eran tan grandes las expectativas —y los presupuestos destina-
dos a fabulosos proyectos— que en una de las presentaciones, el gerente
de operaciones de IBM pronosticó que para 1994 ya habría máquinas tan
inteligentes como el hombre y que dos años después, en 1996, existiría
la máquina ultrainteligente, más inteligente que los seres humanos…”
Norbert Wiener, autor de Cybernetics y otras importantes obras, definió la
cibernética como “la ciencia del control y de la comunicación en el ani-
mal y en la máquina”, entendiendo el control en el sentido de autorregu-
lación y comunicación en cuanto se refiere al manejo de la información
dentro de un sistema y en su interacción con el medio. La cibernética al-
canza a todo tipo de sistemas, especialmente aquellos que podrían ser
definidos como viables, con las características de probabilísticos y muy
complejos, como la economía de un país o… una organización.
También está mencionado el concepto de máquina, el cual, para la ci-
bernética, es un sistema que posee un objetivo y debe ser capaz de conse-
guirlo, sin un “programa” de pasos a seguir, sino buscando sus propios
caminos y aprendiendo de sus errores. En este contexto, al investigador
poco le importa la aplicación práctica de la máquina (incluso se habla de
máquinas teóricas), porque su objetivo es estudiar los modos de compor-

tamiento, los flujos de información, la interacción con el medio y sobre
todo, los mecanismos de control.
El Dr. Wiener, trabajando con un grupo interdisciplinario en la esencia
del control, utilizó por primera vez el vocablo “cibernética” para unificar
los conceptos comunes a que se referían todos. El término se aplicó tam-
bién a experimentos y mecanismos “cibernéticos” realizados con anterio-
ridad al trabajo de este grupo de expertos.
KUBERNETES
La palabra cibernética proviene del griego y significa “conductor” (Ku-
bernetes), aplicada, en tiempos antiguos, al encargado del timón en los
barcos, difíciles de maniobrar en aquel entonces porque se requería co-
ordinar varios elementos: el timón, un pequeño velamen y… los remeros
esclavos. El Dr. Wiener tomó directamente la palabra del griego anti-
guo. El vocablo Kubernetes siguió su evolución y pasó al Latín como
gubernator, y de ahí al español como gobernar, es decir, el acto de…
guiar.
Diferentes autores marcan la fecha de esos estudios, 1948, como el naci-
miento de la cibernética y se refieren a ella como una nueva disciplina
unificadora del conocimiento. Para quienes concibieron la cibernética
todo podía llegar a ser visto como una máquina. Hoy resulta pretencioso
calificar de máquinas a los sistemas.
DEEP BLUE GANA A GARRY KASPAROV
El 12 de mayo de 1997 un computador IBM “le ganó” una competencia
de ajedrez al campeón mundial ruso Garry Kasparov. Esto fue enuncia-
do en la prensa sensacionalista como el triunfo de la máquina sobre el
ser humano, como la confirmación de la tan anhelada inteligencia artifi-
cial. Detengámonos un momento, ¿realmente hay inteligencia en ese
computador binario RS/6000 SP? ¡Ni una sola gota! Lo que hay es in-
teligencia humana, la del equipo de programadores y de Joel Benjamin,
gran maestro y ex campeón de Estados Unidos, ellos definieron meticu-
losamente cada estructura lógica en el computador.
También están las capacidades de procesamiento estructurado que pro-
vee el computador: 200 mil millones de movidas calculadas en tres mi-
nutos. Es pura lógica, con apoyo humano esencial y no refleja ni asomo
de inteligencia. No hay emociones, no hay viabilidad, no hay adapta-
ción, no hay conciencia, ni siquiera un pensamiento, nada que se parezca
a la vida.
56 JUAN BRAVO C.
¿Y la inteligencia artificial?
La inteligencia artificial se quedó en intentar simular el cerebro humano
como si fuera una máquina y las grandes promesas de los años 50 se las
llevó el viento de la nueva cosmovisión sistémica, más humanista y que
reconoce los límites de la descriptibilidad en los sistemas, caracterizados
por la autonomía y el comportamiento aleatorio.
Es totalmente pretencioso hablar siquiera de una “inteligencia artificial”,
es como un niño pequeño intentando alcanzar la luna con la mano o pre-
tender explicar la Divinidad, cualquiera sea el concepto que uno tenga,
porque, si es divino, es que está… más allá.
¿SE PUEDE SIMULAR LA INTELIGENCIA HUMANA?
El destacado periodista David Freedman, en su libro Los Hacedores de
Cerebros, señala que: “dado el enorme abismo entre la complejidad del
cerebro humano y la de un programa de control de un robot móvil dise-
ñado para no chocar con murallas, ¿existe alguna razón válida para creer
que se puede potenciar el naciente enfoque conductista, para producir
sistemas que puedan siquiera rozar el territorio de una inteligencia seme-
jante a la humana?”…
Hasta ahora la respuesta que el mismo Freedman deja entrever es que re-
sulta casi imposible… porque las grandes promesas se han desvanecido
en el tiempo al enfrentarse con la complejidad.
Agrega que: “el desafío de la construcción de hasta una parte del cerebro
es encontrar el modo de dominar el fenómeno de autoorganización, co-
mo lo hace la naturaleza… fenómeno que ocurre a una escala mucho
menor que las neuronas mismas”.
En los estudios de inteligencia artificial se parte de la premisa determinis-
ta, además, no se sabe bien qué buscar, porque la inteligencia tiene mu-
chas manifestaciones. Por otro lado, no tenemos ni siquiera una aproxi-
mación válida acerca de cómo funciona el cerebro, incluso nuevas teorías
asignan un rol protagónico a los microtúbulos de las neuronas, en los cua-
les la naturaleza estaría trabajando a nivel cuántico, lo cual probaría la
conexión del pensamiento con la materia.
La opción de los sistemas expertos es igualmente desalentadora, hoy, al-
gunos productos sólo ayudan en campos muy específicos. La teoría de la
información se transformó, a la larga, en un esfuerzo orientado al manejo
de información en los computadores.
¿INTELIGENCIA ARTIFICIAL BASADA EN LA NATURALEZA?
David Freedman, tal vez cayendo otra vez en el triunfalismo de los pri-
meros cultores de la inteligencia artificial, dice: “el movimiento de la in-
teligencia artificial basada en la naturaleza parece tener grandes posibili-

dades de triunfo. Los campos de la ciencia de los cuales parece depen-
der más —la biología molecular, la neurociencia y los sistemas adapta-
bles complejos— son los mismos donde hoy se realizan los mayores
avances. Como integra los logros de estos campos y construye a partir
de ellos, la inteligencia artificial basada en la naturaleza bien podría al-
canzar una masa crítica en que el avance simplemente continúe ace-
lerándose, de modo que en una década o dos se construya un inteligencia
semiartificial”.
Evidentemente, estos avances no consideran emociones ni capacidades
básicas humanas, como la locomoción o la autonomía.
PROYECTO DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN JAPÓN
En Japón se realizó un proyecto de inteligencia artificial entre 1982 y
1992, se gastaron más de seis mil millones de dólares y terminaron con
más preguntas que al principio.
PROYECTO SINCO
En Chile, un gobierno socialista (1970-73) que había “estatizado” una
gran cantidad de empresas privadas, intentó hacer un proyecto de admi-
nistración centralizada, basada en la teoría de sistemas y cibernética.
Trajo desde Londres a uno de los mejores expertos de la época, Stafford
Beer, y trabajaron muchos profesionales brillantes, sin embargo, el pro-
yecto no funcionó, una de las razones es que los sistemas requieren de la
libertad… tanto como nosotros necesitamos del aire.
Precisamente un extremo de la cosmovisión mecanicista es el materia-
lismo político, llevado al extremo en los países que restringen la libertad
hasta un punto tal que finalmente el sistema muere, como la implosión
de la Unión Soviética en 1991. Lamentablemente, durante el proceso,
los dirigentes, ciegos en su visión de pretender gobernar una máquina,
afectan irreparablemente la vida de su pueblo…
En este capítulo apreciamos la transición desde la concepción teócentrica
de la Edad Media hacia el mecanicismo y luego a los sistemas.
Vimos las contribuciones de René Descartes, y cómo su método de análi-
sis fue la base conceptual del mecanicismo. A su vez, Isaac Newton expu-
so los principios prácticos. Poco después, Adam Smith difunde la divi-
sión del trabajo. Los aportes de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor,
cooperaron en la humanización de la organización, aunque sin otorgar
todavía participación a sus integrantes.
58 JUAN BRAVO C.
Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente

Taylor, permitieron aumentar radicalmente la productividad del trabajo
manual e industrial, hasta un punto en que la riqueza de los países indus-
trializados creció tanto que eso mismo presionó por la siguiente etapa:
participación, humanidad y… visión de sistemas.
Al mismo tiempo, la ciencia del siglo XX produjo grandes avances, como
la teoría de la relatividad y la mecánica cuántica, aunque al comienzo del
siglo todavía mantenía el determinismo y la reversibilidad, esta situación
cambió con el surgimiento del principio de incertidumbre, la teoría del
caos y otras propuestas cercanas a los sistemas.
No obstante que la teoría de sistemas y la cibernética avanzaron por rum-
bos diferentes a los presupuestados, hubieron importantes avances en la
comprensión de los sistemas y la complejidad…
¿Y la inteligencia artificial? También se quedó en intentar simular el ce-
rebro humano como si fuera una máquina y los avances han sido esca-
sos… incluso hoy parece presuntuoso el término “inteligencia artificial”,
como jugando con cosas más allá de nuestra comprensión.
CAPÍTULO 4
LA VISIÓN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIÓN
Comencemos haciendo un breve recorrido por la evolución de la organi-
zación. La primera revolución industrial —que podríamos situar desde el
siglo XVII al XIX— tenía como símbolo los engranajes y era puramente
mecanicista, la organización es vista como una máquina, sin propósito por
sí misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueño, el lucro.
La segunda revolución industrial tenía por símbolo la línea de montaje —
durante el siglo XX— como tantas veces hemos visto que se producen
los automóviles. La visión de la organización cambia notablemente a un
estilo más humano, desaparecen los grandes abusos y los rangos de tole-
rancia son adecuados para “la máquina humana”, aunque se sigue consi-
derando predecible. En este cambio, positivo, son determinantes los apor-
tes de Taylor y Fayol. La visión de organismo-máquina produce que la
organización comienza a tener un propósito por sí misma, definido por su
cerebro (la alta dirección) y los “miembros”, o “empleados”, tienen que
amoldarse a ese propósito. Su principal finalidad es el crecimiento.
Después de la primera guerra mundial, las organizaciones comienzan a
tomar la forma de una corporación con muchos dueños, los cuales necesi-
tan quien los represente en su interior. Así surgen la administración, los
gerentes profesionales y las escuelas de administración.
Gran parte de los estudios en ciencias de la administración se centran en
las actividades del administrador y en el control que él ejerce, cómo si
fuera el creador de una máquina que debe estar vigilando constantemente.
Eso es parte del paradigma mecanicista, en ese mundo las personas son
miembros, órganos y hasta “piezas” que no se están transformando, sino
que cumplen con una función específica mientras dura su vida útil. Pue-
den, ocasionalmente, cambiar de función, pero no mejorarla.
Ahora podemos entender por qué, en las organizaciones mecanicistas,
cuesta introducir algo tan obvio como “el mejoramiento continuo”.
Hoy coexisten las dos eras, de las máquinas y de los sistemas, aunque
lentamente estamos asistiendo a una evolución donde comienza a predo-
minar la era de los sistemas.
EL PROGRESO CIENTÍFICO
Gran parte del conocimiento determinista ha sido formulado para ideali-
zaciones de laboratorio, no para el mundo real. Por otra parte, dice Za-
jonc: “un rasgo del progreso científico ha sido la segregación de niveles
60 JUAN BRAVO C.
antes integrados; por ejemplo, el aislamiento de los valores respecto al

conocimiento científico, el fotón separado de la encarnación, esta sepa-
ración ha tenido costos y beneficios”…
¿EL SER HUMANO COMO MÁQUINA?
Anthony De Mello, en su libro ¡Despierta! Charlas sobre la espiritua-
lidad, dice: “La vida sin consciencia es una vida mecánica. No es
humana, es programada, condicionada… Esas personas pasan por la vi-
da con ideas fijas; nunca cambian. Sencillamente no se dan cuenta de lo
que sucede. Ellos podrían ser un bloque de madera, o una roca, o una
máquina que habla, camina, piensa. Eso no es humano. Son títeres,
movidos en todas direcciones por todo tipo de cosas. Oprima un botón y
obtendrá una reacción. Casi se puede predecir cómo va a reaccionar una
persona”…
La empresa como un organismo

Hubo un gran avance en las organizaciones cuando se las comenzó a
comparar con la “máquina humana”, pero, faltó llegar a la humanidad,
porque sus integrantes pasaron a ser “miembros” no pensantes.
En este paradigma, a la organización se le llama “organismo”, con un solo
cerebro y miembros que obedecen sin pensar. También se usa la palabra
órganos, del Estado o de la organización, como parte del “cuerpo social”.
El organismo elegido para efectuar las analogías fue el cuerpo humano, con
cabeza, un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a los
dictámenes de la alta dirección, de esta forma, era claro que los miembros
no piensan.
Lenguaje mecanicista
En la visión mecanicista, a las organizaciones se las ve como una máqui-
na o como un organismo mecánico, en el lenguaje uno puede apreciar esta
visión.
Las personas que todavía están en la cosmovisión mecanicista se refieren
a los seres humanos como “miembros”, “personal”, “recursos humanos”,
“mano de obra”, “piso”, “pieza (de un engranaje)” y otros términos que
hoy suenan peyorativos. Especialmente inhumana suena la palabra “ma-
sa”, utilizada en los totalitarismos.
A las organizaciones les llaman máquinas u organismos, divididas en fun-
ciones u órganos. A la gerencia le dicen cerebro o cabeza pensante.
También se habla de “sistemas” computacionales, en lugar de referirse a
ellos como aplicaciones, programas de computador, mecanismos, tecno-
logía de información o productos de software. Los programas computa-
cionales en realidad no “interactúan”, porque no tienen vida, sólo dan

respuestas predeterminadas.
El control
En la cosmovisión mecanicista el control se entiende como un duro pro-
ceso coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc…
Como el jefe que, en la oficina, se instala detrás de nuestro escritorio y
“controla” nuestro trabajo o se pasea en la salida para “controlar” la hora
a la cual nos retiramos.
Un aspecto clave en las organizaciones mecanicistas son las mediciones,
así como a una máquina “se le toma el pulso” con una gran cantidad de
indicadores, también a la organización se la mide con gran cantidad de
indicadores que supuestamente van al “cerebro” y de ahí se toman deci-
siones. Imaginemos la cabina de un avión o el tablero de mando de una
máquina industrial.
Sin embargo, en la mayoría de los casos esas mediciones no se usan en la
toma de decisiones y generalmente son poco confiables. Conozco el caso
de varias empresas que manejan las cifras para que reflejen lo que la casa
matriz, o la alta gerencia, desea ver. Generalmente son arreglos estricta-
mente legales y prefiero no poner ejemplos, no sea que vayan a ser usados
como enseñanza.
Las mediciones representan alguna forma de intervención en los sistemas
y, por lo general, gastan más energía de la que producen.
Estructura organizacional funcional

En su forma clásica, la estructura organizacional se define a partir de las
grandes funciones del negocio: dirección, finanzas, personas, manejo de
insumos, producción, manejo de productos, ventas, servicio posventa,
logística, planificación, tecnología, educación, investigación de productos
y marketing. Con el correr del tiempo, sucesivas reorganizaciones, con-
flictos de poder, nuevas áreas de negocios y otros estímulos, la estructura
se va “parchando”, hasta llegar, a veces, a formas bastante confusas e
ineficientes.
Nótese que comienza por ser funcional y especializada, como en las
máquinas, luego, se hace más caótica, ¿o es que la complejidad se abre
paso y se logra mayor sentido común?
Cuando la organización es jerarquizada y poco comunicativa, las interac-
ciones pueden estar “enfermas”, lo que a la larga puede enfermar a sus
integrantes. Asimismo, un integrante enfermo puede enfermar una organi-
62 JUAN BRAVO C.
zación y al resto de los integrantes, la propagación depende de su poder

relativo.
ALGUNAS ENFERMEDADES DE LAS INTERACCIONES
• La manipulación de las personas.
• Las estructuras de poder que obligan… como el autoritarismo.
• Un ambiente de agresión, por ejemplo, un entorno ruidoso u oscuro,
incumplimiento de los compromisos o un lenguaje escaso en respeto.
Finalidad de la organización en el mundo mecanicista

En el siglo pasado, la finalidad de la organización era la obtención del
lucro para su propietario. Era como una máquina, destinada a producir…
utilidades para su creador. Todavía hay quienes dicen que la empresa
debe funcionar como… un “reloj”.
Más adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la
visión de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-
miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración
centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir notablemente la pro-
ductividad de las empresas.
Esta orientación exagerada hacia el crecimiento vino a hacer crisis en la
década del 80. Todavía las grandes corporaciones están haciendo ajustes
para compensar las inmensas ineficiencias que se introdujeron, de muestra
están las cifras de millones de puestos de trabajo que están eliminando. Se
llegó al extremo de considerar que “administración profesional” es casi
sinónimo de jerarquías, reducción de costos y especialización.
ORIENTACIÓN AL COSTO
Al visualizar a la organización como algo estático y que cuenta con in-
gresos asegurados, la reducción artificial de complejidad consiste en
disminuir costos: pagando con retraso a los proveedores, adquiriendo
materias primas de mala calidad, retrasando proyectos de inversión,
etc…
¿POR QUÉ EN LATINOAMÉRICA LAS ORGANIZACIONES MUEREN
JÓVENES?
Bien sabemos que las organizaciones mueren jóvenes. Como promedio,
en Latinoamérica no sobreviven más allá de 10 años. Esto no es una ca-
racterística intrínseca de la organización, tenemos ejemplos de empresas
longevas, con edades sobre 100 años y totalmente saludables.
¿Por qué la mayoría muere tan luego? Una parte de la respuesta se puede
encontrar en las causas mayores externas: disposiciones legales engorro-
sas o falta de libertad. Otra parte de la respuesta se encuentra al interior
de la organización, cuando está “enferma” y toma acciones autodestruc-

tivas, tales como impedir la autonomía, limitar el aprendizaje, exagerar
la jerarquización o evitar el libre tránsito de la información…
Otra explicación se puede inferir de las palabras del Dr. Antonio Dama-
sio: “las personas con daño frontal (lesiones en la parte superior cercana
a la frente en el cerebro) sufren de una exageración de lo que puede ser
una tendencia normal básica: querer ahora y no apostar al futuro. Pero,
mientras esa tendencia logra ser controlada por individuos normales y
socialmente adaptados —especialmente en situaciones que importan en
lo personal— en pacientes con lesiones frontales llega a tener tal magni-
tud que sucumben fácilmente a la tentación inmediata. Podemos descri-
bir la condición como una miopía ante el futuro”.
¿Existirán organizaciones con una especie de daño frontal? ¿Se produ-
cirá un efecto de ese tipo cuando la dirección de la empresa corresponde
a una sola persona, en lugar de que todos participen?…
DEPENDENCIA DE UNA “MANO FUERTE”
Además, una gran cantidad de empresas deja de existir cuando “su crea-
dor” y administrador permanente —prácticamente único tomador de de-
cisiones— se retira, enferma o muere.
El paradigma de la jerarquización
Gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el reinado del para-
digma jerarquizado, reactivo y sumamente rigidizado. Observemos cómo
muchos gerentes se empeñan en dar las mismas respuestas de siempre a
problemas que tendrían soluciones más simples o mejores en otro para-
digma. Un caso típico: al existir dificultades con trabajadores, se incre-
menta la represión y el control para llevar la situación al supuesto ideal de
antes de la crisis, en una clara aplicación de que sólo la gerencia piensa.
¿UN PARADIGMA PURO?
Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un es-
quema “puro”. Lo habitual será encontrarse con una orientación hacia
uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que
existen tres colores primarios, hay millones de combinaciones posibles y
podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad prin-
cipal.
La empresa típica del siglo XX, representativa de la era industrial, es una
empresa jerarquizada, con controles coercitivos, distinción entre patrón y
obreros, trabajo de tipo repetitivo, donde sólo algunos planifican y admi-
nistran, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento. Es sor-
prendente ver empresas de servicios que se organizan bajo este paradig-
ma.
64 JUAN BRAVO C.
Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la

estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. Tal
como se aprecia en la figura 4-1, el padre es “la cabeza pensante” y en
quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada
sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdón, quise decir, en
casa, y los hijos… obligados a obedecer, ir a la escuela y adaptarse allí a
condiciones coercitivas similares a las de una fábrica típica de principios
del siglo veinte (quietos, calificados, con rutinas basadas en timbres y
campanas, sin posibilidad de experimentar, con profesores que “enseñan”
en lugar de “dejar aprender”, sin espacio para lo corporal y menos para lo
emocional).
FIGURA 4-1. ESQUEMA FAMILIAR TÍPICO DE LA ERA INDUSTRIAL
Entiendo que la “administración”, como la definieron Taylor, Fayol y

otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa época: simu-
lación de trabajo, ausentismo, organización tipo agrícola, esquema de
trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo,
indisciplina, gran derroche de recursos y un analfabetismo cercano al
90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los
problemas de entonces. Se nota tanto sentido común en sus propuestas
que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los pro-
blemas para conservar sus mismas soluciones. Es más, creo que nos suge-
rirían variaciones más aplicables a la actual realidad, por ejemplo… la
participación.
No se trata de desechar todos sus aportes. Una parte de ellos continua
siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-
blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la

teoría de la administración, particularmente la poco afortunada metáfora
entre el cuerpo humano y la empresa.
Separación artificial de la reflexión y acción

Una importante consecuencia de separar el pensamiento del cuerpo, de
acuerdo con los principios de Descartes, es que algunas propuestas here-
dadas de la era industrial, como la planificación tradicional, tienden a
separar la reflexión de la acción.
En la empresa mecánica, o computarizada, los trabajadores sólo operan,
no piensan, aplican directamente lo que tienen internalizado como resul-
tado de un supuesto “adiestramiento”. Claro, dicen los expertos, no se
puede pensar y trabajar a la vez.
Se nos ha dicho que reflexionemos por bloques y no a cada instante, ya
que sería un obstáculo para la operación. De ahí al extremo a que hemos
llegado hay un solo paso: reflexionan personas distintas a las que operan.
Una nueva propuesta debe volver a unir las partes dispersas. Es decir,
planifican y operan las mismas personas.
El predominio del análisis

Veremos ahora la técnica de análisis aplicada a la organización, en la
forma del paradigma reactivo. En éste, la estructura ha sido fuertemente
jerarquizada y casi toda la toma de decisiones recae en la alta dirección.
Los flujos de información se orientan a esa realidad.
El paradigma reactivo, tal como vemos en la figura 4-2, se caracteriza por
un estudio de la organización basado en análisis, esto es, descomponer o
desmenuzar un sistema para determinar su funcionamiento. Por ejemplo,
si se trata de un motor, lograremos conocerlo bien y probablemente man-
tenerlo en buen funcionamiento.
Análisis Conocimiento Crecimiento Organismo Equilibrio

FIGURA 4-2. EL PARADIGMA REACTIVO
El análisis nos conduce al conocimiento. “Saber cómo” construir maqui-

narias, extraer minerales, explotar bosques, capturar peces o levantar di-
ques, ha sido la base de la carrera industrial y del crecimiento de las orga-
nizaciones. También ha sido la base de las propuestas tipo causa-efecto.
66 JUAN BRAVO C.
Asociado al crecimiento, la visión de la empresa durante el último siglo

ha sido la de un organismo, la cual, junto con la estructura de dominación
predominante, conduce a priorizar el equilibrio, esto es, el instinto de
conservación del sistema, que a su vez provoca una fuerte resistencia al
cambio, de ahí el nombre “reactivo”. En este caso, la atención está puesta
en el pasado y reaccionamos para corregir un problema y, eventualmente,
lo que parece ser su causa.
El estilo de administración reactivo ayudó a la humanidad en un momento
de su historia, pero ya pasaron las condiciones en que se inspiró: analfa-
betismo masivo, falta de costumbre en el trabajo industrial, producción de
bienes baratos y otras.
En este breve recorrido por la visión mecanicista en la organización, vi-
mos que si bien hubo un gran avance cuando se la comenzó a comparar
con un organismo en lugar de una máquina, faltó llegar a la humanidad,
porque se dejó de lado a una parte de sus integrantes, al establecer que
éstos no podían pensar.
En la cosmovisión mecanicista las personas son miembros, personal, re-
cursos humanos, mano de obra, piso, masa, pieza y otros términos. Las
organizaciones son máquinas u organismos, divididas en funciones u
órganos. A la gerencia le llaman cerebro o cabeza pensante. El control es
coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc…
Al principio de la revolución industrial, la finalidad era solamente lucro
para el propietario, más adelante, coincidiendo con la visión de la empresa
como un organismo, su finalidad fue el crecimiento.
En la visión mecanicista de la organización, su estructura es funcional y
jerarquizada, de funcionamiento reactivo y con predominio del análisis.
Se tiende a separar la reflexión de la acción, como en la planificación es-
tratégica: algunos piensan y otros actúan. El trabajo es de tipo especiali-
zado, es decir, las personas cumplen con una función específica mientras
dura su vida útil.
SEGUNDA PARTE
♦
HACIA LA
ERA DE LOS SISTEMAS
“Creo que la creatividad humana es parte de la creatividad de la

naturaleza, sólo que se expresa de una manera específica. La
creatividad de la naturaleza se produce tal vez en toda la creación
del universo, en la creación de la vida, la creación del hombre y,
finalmente, en nuestra propia vida: en la creatividad artística y
científica. Por lo tanto, se trata de una ley universal y, tal vez, la
actividad creadora del hombre es la manifestación más
sorprendente de esa ley universal”.
Ilya Prigogine
68 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIÓN
La orientación de esta parte es trabajar con los sistemas, hacernos sus
amigos y aceptar la complejidad que incorporan, así aprenderemos a mo-
vernos con gracia en la incertidumbre y el caos, con fe en que nos condu-
cen a un orden superior.
¿Qué es un sistema? Sólo en carácter de avance, digamos que todo siste-
ma es viable, en el sentido de sobrevivencia autónoma, tiene alguna forma
de vida y una complejidad más allá de nuestro alcance.
¿Por qué estudiar acerca de sistemas? Porque es una necesidad de acer-
carnos mejor a la realidad, dejando de lado la “seguridad” de la causa-
efecto y aceptar la complejidad del mundo que nos rodea… sin certezas ni
recetas, ¿podemos hacer algo? Sí, podemos incrementar notablemente la
probabilidad de éxito, en la medida que aceptamos y compensamos la
complejidad, en lugar de intentar la utopía de reducirla. Por ejemplo,
educar es compensar complejidad y prohibir es pretender reducirla.
En el mecanicismo, la vida está determinada, el mundo es conocido y los
acontecimientos se pueden predecir, es como si todo estuviera muerto…
En la ciencia, la vida comenzó a resurgir durante este siglo con Heisen-
berg, Bohr, Prigogine y tantos otros que ya ven el mundo con una visión
sistémica, rica, variada y caótica.
Gran parte de la visión mecanicista todavía tiene alguna aplicación en las
partes más estructuradas de los sistemas, como las máquinas y productos
de software que existen al interior de las organizaciones. Si uno viera la
realidad como una torta, un trozo de ella correspondería a la visión meca-
nicista y el resto pertenecería a la visión sistémica.
LA EDAD DE LOS SISTEMAS
Russell Ackoff nos dice que: “Aunque las edades no tienen inicios o fi-
nes precisos, se puede decir que la década de los cuarenta contuvo el ini-
cio de la Edad de los Sistemas. La nueva edad está unida a un marco in-
telectual formado por encima y alrededor del que reemplaza. No se hab-
ía destruido o descartado el marco anterior; solamente había sido adap-
tado y ampliado. La nueva edad es una versión remodelada de la ante-
rior. Lo que era “todo” en el pasado, en el presente se había convertido
en una “parte”. Las doctrinas del reduccionismo y mecanicismo, y el
modo analítico de pensar están complementadas y reemplazadas por las
doctrinas de expansionismo y teleología, y un nuevo modo sintético (o
de sistemas) de pensamiento”.
Agrega el Dr. Ackoff que en el expansionismo: “todos los objetos,
eventos y experiencias son parte de todos mayores”. La teleología “es el
comportamiento intencional en busca de metas” y, en el modo sintético

de pensamiento, se considera que “lo que se va explicar es parte de un
sistema mayor y se explica en función del papel que juega en ese sistema
mayor”.
➪ Algunos temas desarrollados en esta parte corresponden a una actua-
lización de lo escrito en los libros Desarrollo de sistemas de informa-
ción, una visión práctica y Planificación sistémica.
70 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 5
RAÍCES DE LA VISIÓN SISTÉMICA
¿Acaso la visión sistémica fue descubierta por una persona? No, como
todos los grandes avances en la humanidad, es una forma de ver el mundo
que cuenta con aportes de muchas personas, en diferentes lugares y épo-
cas. Hoy, la visión sistémica se está transformando en la visión predomi-
nante, esa es la diferencia principal con respecto a otras épocas.
Algunos motivos del trascendental viraje desde la visión mecanicista
hacia los sistemas, se encuentran en la creciente interconexión local y
mundial y en las contribuciones de la Nueva Ciencia, la que incluye el
estudio de materias como la complejidad, los sistemas no lineales y la
teoría del caos.
Otro pilar fundamental en el cambio de visión es la creciente preocupa-
ción por las personas, a través de la mayor participación y respeto. Evi-
denciando que estamos saliendo de la era de la dominación.
Algunos visionarios
Heráclito (s.VI-V a.C.) filósofo presocrático, afirmaba que no podemos
bañarnos dos veces en el mismo río, interpretaba la realidad como un pro-
ceso de cambio continuo. Decía: “nada es, sólo el cambio es real y todo es
un constante fluir”. Hay un orden de sucesión que se fundamenta en los
contrastes.
Lucrecio, filósofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro
universo debía ser joven y que estaba en permanente transformación. Lle-
gaba a esa conclusión, tan avanzada para una época que veía un universo
estático, porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era
lo mismo que en generaciones anteriores.
Johann Wolfgang Goethe, el gran poeta y literato alemán de los siglos
XVIII y XIX, autor de poemas, novelas y de la conocida obra Fausto,
declaraba hacia el final de su vida que sus estudios acerca de la luz eran
más relevantes para la sociedad que todo cuanto había hecho en literatura.
Su forma de acercamiento a la ciencia siempre fue holística, respetuosa y
buscando las experiencias de percepción, esto es, sentirla y verla en su
integridad. Dedica mucho tiempo al estudio del conjunto de la luz con
nuestros ojos y la percepción interior. Goethe concluye que no vemos
aquello que no está antes en nuestra mente.
GOETHE Y LA LUZ
Arthur Zajonc relata que: “Goethe rehusaba definir la luz de modo
mecánico o abstracto, decía: en realidad todo intento de expresar la na-
turaleza interior de una cosa es infructuoso. Lo que perseguimos son
efectos, y un catálogo completo de estos efectos debería abarcar dicha
naturaleza interior. Nos esforzamos en balde para describir el carácter
de una persona, pero cuando conjugamos sus acciones, sus realizaciones,
surge una figura global de ese carácter”.
Sigue Zajonc: “Goethe consideraba que el ser humano estaba constan-
temente embarcado en un proceso de autotransformación, decía: hemos
aprendido que aún los órganos naturales como el ojo necesitan de la
imaginación para ver… Recordar la luz del cuerpo puede ayudarnos a
comprender la afirmación de Goethe. El ojo vidente requiere algo más
que el estímulo de la luz natural; también requiere la luz ocular de la in-
teligencia, la luz interior de Empédocles (médico y filósofo romano del
siglo V a.C., quién propone que el ojo tiene un fuego interior que le
permite ver)… Goethe enfatizaba la importancia de la luz interior: si el
ojo no fuera como el sol, ¿cómo percibiríamos la luz?… ¿cómo se aviva
el fuego de Empédocles? La respuesta de Goethe era sencilla: mediante
una participación activa en el mundo. Cada interacción reflexiva es for-
mativa y profundamente educadora: cada objeto, bien contemplado,
crea en nosotros un nuevo órgano de percepción”.
Michael Faraday (1791-1867), de humilde origen, llegó a ser considerado
el mayor científico experimental de todos los tiempos, le ofrecieron ser
nombrado presidente de la Real Sociedad y otros honores que su modestia
impidió aceptar, descubrió y demostró la existencia del campo electro-
magnético. A su vez, James Clerk Maxwell (1831-1879), años después lo
formuló matemáticamente, generó la teoría del electromagnetismo y las
leyes de la electrodinámica. Heinrich Rudolf Hertz (1857-1894), ingenie-
ro electricista alemán, es considerado padre de la radioelectricidad, con
base en la teoría de Maxwell. Demostró que las oscilaciones eléctricas
podían propagarse en la forma de ondas electromagnéticas, por ejemplo,
se podían emitir impulsos radioeléctricos y recibirlos a cierta distancia en
un receptor, sin hilos de conducción.
¿Por qué incluir los aportes de Faraday, Maxwell y Hertz? Por varios mo-
tivos:
• En primer lugar, sus cualidades personales dan testimonio de la creati-
vidad, una consecuencia de la irreversibilidad del tiempo.
• Su campo de trabajo es algo que no se ve: la fuerza electromagnética.
Sin embargo, tiene un efecto vital en nuestra vida, es la base de la co-
municación inalámbrica, de donde provienen la radio, televisión, telé-
72 JUAN BRAVO C.
fonos, telecomunicaciones, etc… Esta es una fuerza de la naturaleza

fundamental para la interconexión en los sistemas. También lo es para
el efecto de resonancia, es decir, cuando algo o alguien vibra misterio-
samente con otro algo o alguien que incluso puede estar físicamente
distante.
• En física se acepta generalmente que existen cuatro fuerzas que le dan
un “ordenamiento” a la naturaleza y que influyen totalmente en todos
nuestros actos: Newton descubrió la fuerza gravitacional, Faraday el
electromagnetismo y en este siglo se han descubierto la fuerza nuclear
y la fuerza débil, que opera a nivel de los neutrinos, un tipo de partícu-
las subatómicas. Todas ellas son energías latentes dentro de nosotros
mismos porque, a excepción de la fuerza gravitacional, operan a nivel
atómico.
OBSERVAR UNA VELA

Zajonc nos cuenta más acerca de Faraday, quien, cada Navidad y duran-
te 35 años realizó una serie de conferencias para jóvenes. Poco antes de
morir, en la última serie que ofreciera, el científico más distinguido y
amado de Inglaterra invitaba a sus jóvenes oyentes a continuar sus inves-
tigaciones y les dijo: “no hay mejor puerta abierta para ingresar en el
estudio de la filosofía natural que la observación de los fenómenos físi-
cos de una vela”.
Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los más destacado físicos
alemanes, obtuvo el Premio Nobel en 1932. Fue uno de los fundadores de
la teoría cuántica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de
las partículas. Es principalmente conocido por su Principio de indetermi-
nación, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al
mismo tiempo la posición o cantidad de movimiento de una partícula. De
aquí derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su
influencia en lo observado, el comportamiento caótico de la materia, la
aleatoriedad en las direcciones de las partículas y la unión indisoluble
entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones.
Ludwig Von Bertalanffy, biólogo, sostenía en los años cincuenta que los
sistemas se convertirían en el eje del quehacer científico. Pensaba que
con los sistemas podrían darse respuestas más efectivas a los problemas
naturales: biológicos, sociales y de conducta individual. Creía que serían
la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicis-
ta que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces… el tiempo le está
dando la razón.
Ilya Prigogine (1917) físico y químico belga de origen ruso, es autor de la
Teoría de la complejidad creciente, propuso la Teoría del caos en los
años 60. Recibió el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las
Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganización donde
el sistema se regenera constantemente, esto consiste en procesos internos
del sistema que lo llevan hacia el desorden y terminan por destruir la es-
tructura actual, lo que podría llamarse un fenómeno entrópico. Sin em-
bargo, las mismas “fuerzas” que llevan el sistema al desorden ayudan a
formar una nueva estructura, más compleja que la anterior y que está me-
jor adaptada a las nuevas condiciones ambientales.
Prigogine nos enseña algo más acerca de estos sistemas: “queremos des-
tacar la superioridad de los sistemas autoorganizadores con respecto a la
tecnología humana habitual, que evita cuidadosamente la complejidad y
administra de manera centralizada la mayor parte de los procesos técni-
cos”.
Niels Bohr (1885-1962), físico danés, realizó grandes aportes a la teoría
cuántica y a la resonancia óptica, recibió el Premio Nobel de física en
1922. El mismo año de nacimiento de su hijo Aage, quién a su vez conti-
nuó las investigaciones de su padre en el terreno cuántico, y también reci-
bió el Premio Nobel de física, en 1975.
En el terreno de la organización, son muchos quienes están realizando
aportes sistémicos: Peter Drucker, Russell Ackoff, Tom Peters, Peter
Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg y Edward De
Bono, sólo por nombrar algunos. La mayoría de ellos está referenciado
dentro del texto y en la bibliografía.
Peter Senge es referencia común en el estudio de los sistemas aplicados a
la organización, ha trabajado especialmente el tema de Aprendizaje de la
organización, y propone cinco disciplinas: dominio personal (autocon-
trol), modelos mentales (paradigmas), construcción de una visión compar-
tida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Sobre la quinta dis-
ciplina versa uno de sus varios libros. Senge señala que: “La clave del
pensamiento sistémico es la palanca”. En el sentido de encontrar el pun-
to justo donde las acciones de transformación tengan un impacto mayor y
duradero. Lo ejemplifica con una palanca, porque los mejores logros
provienen, como veremos en la teoría del caos, de acciones pequeñas y
bien focalizadas, en lugar de grandes esfuerzos costosos y arriesgados.
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO
Peter Senge dice : “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas
flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la
tormenta el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de dis-
tancia, y que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos aconte-
cimientos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero están to-
74 JUAN BRAVO C.
dos conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el re-
sto, y la influencia está habitualmente oculta. Sólo se comprende el sis-
tema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual”.
Agrega que: “Los negocios y otras empresas humanas también son sis-
temas. También están ligados por tramas invisibles de actos interrelacio-
nados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mu-
tuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es do-
blemente difícil ver todo el patrón de cambio. Por el contrario, solemos
concentrarnos en fotos instantáneas, en partes aisladas del sistema, y nos
preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se re-
suelven. El pensamiento sistémico es un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los últimos
cincuenta años, para que los patrones totales resulten más claros, y para
ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen
una visión del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realiza-
dos con niños demuestran que ellos aprenden rápidamente el pensamien-
to sistémico”.
Luego concluye que: “El pensamiento sistémico es la quinta disciplina.
Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un
todo coherente de teoría y práctica. Les impide ser recursos separados o
una última moda. Sin una orientación sistémica, no hay motivación para
examinar como se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una
de las demás disciplinas, el pensamiento sistémico nos recuerda conti-
nuamente que el todo puede superar la suma de las partes”.
La nueva ciencia
La misma ciencia descubrió que los sistemas se comportaban de otra for-
ma y comenzaron a surgir nuevas alternativas, agrupadas bajo el nombre
genérico de Nueva ciencia, algunos de los nuevos temas que estudia son:
el principio de incertidumbre, la teoría del caos, la autoorganización de
las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos morfogé-
nicos, reformulaciones de la teoría cuántica y, en esencia, la complejidad.
CONSTRUIR CON NUEVOS MATERIALES
La destacada consultora Margaret Wheatley, en su libro Liderazgo y la
nueva ciencia, dice: “debemos abandonar la búsqueda en el universo del
siglo diecisiete y comenzar explorando todo lo que fue bueno para noso-
tros en el siglo veinte. Necesitamos expandir nuestra búsqueda de los
principios de organización para incluir aquello que hoy es conocido
acerca del universo. La investigación de las lecciones de la nueva cien-
cia aún sigue progresando, en realidad está en su infancia”.
Agrega: “el modelo newtoniano es así caracterizado por el materialismo
y el reduccionismo, que enfoca la mirada sobre las cosas y no sobre las
relaciones… en la nueva ciencia, las corrientes profundas son movi-

mientos hacia el holismo, y están orientadas a entender el sistema como
un sistema y a dar valor primario a las relaciones existentes entre partes
aparentemente discretas”.
Un cambio radical respecto al pasado es que la nueva ciencia comenzó a
practicar la humildad, su lenguaje se refiere hoy a probabilidades y ya no
se expresa en certezas.
No es que se negara la física clásica, sino que se la ubica en el lugar don-
de sus explicaciones son válidas y se buscan otras para el resto. También
se producen reformulaciones de viejas teorías desechadas. Podríamos
decir que hay una autorrenovación de la ciencia.
Especial atención de los científicos tiene el mundo subatómico y sus sor-
prendentes características: inestabilidad, aleatoriedad, caos, etc…
¿UN MOTOR EN CADA FOTÓN?
El físico David Bohm tiene un complemento a la teoría cuántica: la exis-
tencia de un potencial cuántico, el campo donde se mueven las partícu-
las, es decir, en lugar del vacío, según Bohm, existiría este fondo, equi-
valente al agua para los peces y al aire para nosotros. El electrón,
neutrón o fotón es guiado por ese campo fantasma, el potencial cuántico,
que “le avisa” del movimiento de otras partículas en su sistema. Se pro-
duce aquí un orden implícito sutil, que serían la totalidad y la compleji-
dad. También plantea que en cada partícula elemental existiría una
fuente de energía propia.
EL UNIVERSO, UNA NARRACIÓN
Ilya Prigogine también reflexiona respecto a que no se trata de romper
con la ciencia en general, sino buscar la justa aplicación de las teorías.
Dice: “Creo que un aspecto muy positivo fue el hecho de que yo estuvie-
ra insatisfecho con las fórmulas científicas habituales. Pero, al mismo
tiempo, adopté un punto de vista más conservador. En otras palabras, no
debemos escapar a un mundo de fantasías o a fórmulas totalmente nue-
vas, sino que debemos tratar de conservar las fórmulas lo más semejan-
tes posibles. Eso lentamente me llevó a un nuevo punto de vista que para
cierta gente puede parecer revolucionario pero que para mi ha sido más
bien conservador”.
Incluso ahora, las “ciencias no exactas”, tales como economía, medicina,
sicología o… gestión de empresas, están volviendo sus ojos hacia el estu-
dio de los sistemas. El motivo es que éstos proveen un conjunto de
herramientas que nos ayudan a entender el mundo del que somos parte, en
particular las interacciones entre las personas.
76 JUAN BRAVO C.
TAMBIÉN EN EL ARTE
Joan Miró (1893-1983), pintor y escultor, es uno de los artistas contem-
poráneos más reconocidos en todo el mundo. Al observar sus obras uno
está de acuerdo con quienes dicen que pintaba como un niño. Cada obra
debe ser observada en su totalidad, porque es unitaria, holística e inte-
gral.
Se aprecia que toda la obra de Miró está ligada a la naturaleza. Como di-
ce su biógrafo William Jeffett: “se contrapone a la perspectiva mecani-
cista de la iluminación francesa que sostiene que el universo y el hombre
son máquinas”. En Miró se aprecia un retorno a beber la savia fresca de
una naturaleza generosa que protege y acoge. Especialmente en sus es-
culturas, está continuamente presente como motivo el sexo de una mujer
o de una diosa mujer, en la sensual representación de un útero abierto,
acogedor y seguro.
La evidencia de la interconexión
Podríamos decir que asistimos a una revolución de las comunicaciones,
de todo tipo, comenzando por nosotros mismos hasta llegar a Internet.
Así queda en evidencia la interconexión entre todos los seres humanos.
Cuando se abren espacios de libertad y existen los medios, la comunica-
ción se incrementa rápidamente.
Esto es vital para la humanidad, la comunicación interpersonal abre las
puertas a una mejor calidad de vida y a conductas socialmente beneficio-
sas, sin hablar de los males que evita.
La comunicación entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos
globalización, genera el comercio y se produce un fenómeno mágico: la
riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Aclaré-
moslo, no es que ganen unos a costa de otros, como en esas negociaciones
de tipo ganar-perder que luego generan graves resentimientos. Con el
comercio ganan todos, es una negociación de tipo: ganar-ganar. Me refie-
ro a toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades,
naciones o regiones.
La comunicación tecnológica, como Internet, telefonía satelital, radio,
etc… acerca a las personas y se produce una nivelación cultural que luego
se traslada a lo económico en la forma de mayor equidad. En este senti-
do, la apertura y comunicación producen una nivelación de la riqueza y se
produce un distribución natural.
LA ECONOMÍA ENTRELAZADA
Kenichi Ohmae, socio de la consultora McKinsey, en su libro El mundo
sin fronteras, incluye una declaración de globalización del mundo hacia
al año 2005, dice: “En las últimas décadas, hemos visto crecer el libre
flujo de ideas, de individuos, de inversiones y de industrias hasta conver-
tirse en un vínculo orgánico entre las economías desarrolladas… Cree-
mos que la economía entrelazada: incrementa el bienestar de los indivi-
duos y de las instituciones. Se mantiene abierta a todos aquellos que de-
seen participar en ella, sobre todo mediante la desreglamentación del
comercio. No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los meca-
nismos del mercado ajustan la competitividad de las naciones participan-
tes con bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las mone-
das y del empleo”…
INTERCONEXIÓN ESENCIAL CON TODA LA HUMANIDAD
Riane Eisler nos cuenta acerca de la nueva ciencia, más sistémica y
humana, dice: “este tema de nuestra interconexión —que Jean Baker Mi-
ller llama afiliación, que Jessie Bernard denomina el “ethos femenino de
amor/deber” y que Jesús, Gandhi y otros líderes espirituales han llamado
simplemente amor— hoy también es un tema de la ciencia. Esta “nueva
ciencia” en desarrollo, de la cual la teoría del “caos” y los estudios fe-
ministas son partes integrales, por primera vez está centrándose más en
las relaciones que en las jerarquías. Como escribe el físico Fritjof Ca-
pra, este enfoque más holístico es una desviación radical de gran parte
de la ciencia Occidental, la cual se ha caracterizado por un enfoque
jerárquico, excesivamente compartimentado y con frecuencia mecanicis-
ta”.
MENTALIDAD DE APRENDIZAJE/DESCUBRIMIENTO
La sicóloga Susan Campbell nos indica que existe un conjunto de supo-
siciones que denomina Mentalidad de aprendizaje/descubrimiento. Nos
dice que: “el mundo es un sistema complejo de fuerzas que interactúan,
muchas de las cuales no puedo percibir directamente con mis cinco sen-
tidos. Me gusta experimentar para descubrir qué funciona y qué no. Me
gusta la perspectiva más amplia que me da el hecho de ver el mundo a
través de los ojos de otros. No doy por sentado que lo que funcionó la
última vez va a funcionar la próxima. Mi bienestar proviene de estar
siempre atento a mí mismo y a mis circunstancias, y del proceso de
aprendizaje constante que deriva de esta actitud de atención y de mi in-
cursión en nuevos territorios… Para esta mentalidad, el objetivo es for-
marse uno mismo”.
Luego agrega que con esta actitud: “estamos abiertos a lo inesperado,
aceptamos la incertidumbre, el cambio, la ambigüedad, la diversidad y la
falta de estructura. Valoramos a las personas diferentes por lo que
aprendemos de ellas. El aprendizaje/descubrimiento nos brinda una
razón distinta para el trabajo. Lo vemos como un modo de convertirnos
en un instrumento bien afinado para descubrir lo que realmente sucede y
responder con creatividad al entorno. El trabajo es el vehículo para for-
78 JUAN BRAVO C.
marnos. Así, nos relacionamos con el entorno en lugar de controlarlo.

Participamos en un continuo intercambio de sensaciones y hechos,
energía e información, con el mundo que nos rodea”.
En busca de las raíces de la visión sistémica, revisamos los aportes de
algunos visionarios: Heráclito, Lucrecio, Goethe, Faraday, Maxwell,
Hertz, Niels Bohr y Aage Bohr. Especial atención requieren los aportes de
Werner Heisenberg con su principio de incertidumbre y de Ilya Prigogine
por la teoría del caos, las estructuras disipativas y la complejidad. En
cuanto a la organización, se destacan Peter Drucker, Russell Ackoff, Carl
Rogers y Peter Senge.
La nueva ciencia corresponde a los campos de investigación más recien-
tes: el principio de incertidumbre, la teoría del caos, la autoorganización
de las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos mor-
fogénicos y la complejidad, entre otros. La nueva ciencia tiene como ba-
ses la irreversibilidad, inestabilidad, aleatoriedad, indescriptibilidad y las
demás características distintivas de los sistemas.
La visión sistémica tiene raíces en la interconexión, en la forma de una
revolución de las comunicaciones de todo tipo, interpersonales, tecnológi-
cas, Internet, globalización, etc… Esto trae como consecuencia un incre-
mento del comercio, de la riqueza y del bien común. Otra de las raíces es
el decisivo avance hacia lo humano, reflejado en mejor calidad y mayor
expectativa de vida.
CAPÍTULO 6
¿QUÉ ES UN SISTEMA?
No existe una definición generalmente aceptada para un “sistema”. Tradi-
cionalmente se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuan-
to se encuentra situado en un medio donde interactúa con otros sistemas
de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a
su interior, al definirlo como el conjunto de dos o más elementos que in-
teractúan entre sí. Está bien, pero le falta vida.
En este libro trabajaremos con la siguiente definición: un sistema es
energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean
necesarios para su evolución. El sistema posee características que las
partes no tienen, en consecuencia, la observación de los elementos no
conduce a la comprensión del todo. Todo sistema es viable, es decir, ca-
paz de sobrevivir autónomamente.
Veremos esas y otras características de los sistemas, sin pretender una
descripción total, porque… es imposible, son sistemas.
Viable
Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse.
Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fue-
ron creadas por… otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista
en la cantidad de empresas que componen un holding.
¿QUÉ ES VIDA?
El destacado científico francés Joël de Rosnay, en el libro La más bella
historia del mundo, nos dice: “se suele aceptar que un organismo vivo
es un sistema capaz de asegurar su propia conservación, arreglárselas
por sí mismo y reproducirse. Son tres principios que caracterizan la
célula, estructura elemental de todo ser vivo, desde la bacteria hasta el
hombre…”
Una característica central asociada a la viabilidad es que no se puede pre-
decir el comportamiento de un sistema, es probabilista. También implica
que es autónomo, abierto y que tiene límites, rasgos que veremos a conti-
nuación:
• Autónomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus
objetivos. Los sistemas requieren la autonomía para probar constante-
mente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Esto
exige un ambiente de libertad.
80 JUAN BRAVO C.
• Abierto: significa que intercambia información, energía, insumos y

productos con el medio.
• Tiene límites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel
en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones.
Se le distingue con precisión de otros sistemas. Capta y deja pasar toda
la información relevante.
Impredecible, caótico e incierto

Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabili-
dad, o sobrevivencia autónoma. Ya sea de una planta, ser humano o em-
presa, sólo podemos estimar su comportamiento en términos de probabi-
lidades, no existe la certeza. Están regidos por el principio de incerti-
dumbre.
A mayor profundización, los sistemas son caóticos, porque la probabili-
dad de predecir su comportamiento es alta para el corto plazo y casi nula
en el largo plazo, lo que desde nuestra posición sería errático… y caótico,
esto debido a las variaciones de múltiples condiciones iniciales o por el
azar. Un descubrimiento fundamental es que: los sistemas son intrínse-
camente aleatorios.
EL DÍA DE LA MARMOTA
Hay una curiosa película —El día de la marmota, rebautizada en espa-
ñol como Hechizo del tiempo— protagonizada por Andie McDowell
(Rita) y Bill Murray (Phil). Ambos tienen que hacer un breve reportaje
en un pequeño pueblo, pero Phil queda atrapado en el tiempo en ese día
específico, el que vive una y otra vez. Trata de sacar partido de la situa-
ción y comienza a buscar todas las experiencias posibles. Su sueño es
conquistar el amor de Rita, así es que cada día averigua un poco más
acerca de sus gustos —parte del aprendizaje es por prueba y error— y
simula que también son los suyos, como los chocolates blancos o la po-
esía francesa del siglo XIX. Procura complacerla en todo pero siempre
el “día perfecto” que tiene planeado termina en una bofetada, hasta que
cae en la teoría de la catástrofe, porque mientras más lo sigue intentan-
do, la bofetada se la dan antes. Con el tiempo, aprende que el asunto no
es simular el comportamiento que a Rita le gustaría, porque ella siempre
percibe que hay algo artificial.
Así comienza un proceso de avance personal verdadero: aprende a tocar
un instrumento y otras formas de arte, ayuda a los demás, hace cada vez
mejor su trabajo, se viste y presenta bien, etc… (a todas estas acciones
llamaremos compensadores de complejidad). Su objetivo cercano es
disfrutar los momentos que ella libremente le otorga. Tal parece que, sin
proponérselo, es ella la que un día se enamora de él y entonces… (no es
la intención contar el fin de la película). Apreciemos que en lugar de la
supuesta seguridad de un plan detallado, que no toma en cuenta las re-

acciones de Rita, en su nueva etapa Phil acepta la incertidumbre y se
prepara con compensadores de complejidad que elevan sus probabilida-
des de éxito, sin asegurarlo, porque… es imposible, porque si hubiera
una receta para lograrlo, ya no habría vida.
En la organización, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor
probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir
un buen programa de acción. Sin embargo, no podemos garantizar el re-
sultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o
aumento de la rentabilidad. Sólo podemos estimar el comportamiento del
sistema en términos de probabilidades.
El grado de incertidumbre tiene que ver con el ciclo de vida del sistema.
“La tierra girará mañana” se puede asegurar con altísimo nivel de proba-
bilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embargo,
para el precio de las acciones en la bolsa de Santiago, “mañana” es largo
plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes.
El principio de incertidumbre, junto con la indescriptibilidad de los sis-
temas, es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la cau-
sa-efecto. En un caso de baja motivación, ¿realmente podemos detectar
las causas sin lugar a dudas? No, porque los sistemas se resisten a esas
seguridades.
CORRER RIESGOS ES NATURAL
Robert Kriegel, en su libro Si no está roto, rómpalo, dice: “Correr ries-
gos es natural. Efectivamente, lo antinatural sería no correr riesgos.
Podríamos imaginar a un bebé que piensa: no se si deba ponerme de pie.
Sé que si lo hago me caeré. Sé que la caída me dolerá. ¿Será mejor es-
perar unos años, hasta que esté más grande y fuerte? Si éste fuera el
caso, todos terminaríamos andando a gatas”. Agrega que: “Las investi-
gaciones sobre innovación demuestran que el éxito no fomenta el éxito,
es el fracaso el que fomenta el éxito. Los errores le ayudan a uno a re-
pensar, reconceptualizar y replantear sus estrategias”.
Autocreado, autoorganizado y autorregulado

Los conceptos de autocreación, autoorganización y autorregulación van
juntos en los sistemas. Autocreación se denomina también autopoiesis e
implica autorreferencia. La autoorganización trae la retroalimentación de
amplificación. La autorregulación es la base de la homeostasis y utiliza
mecanismos de retroalimentación de equilibrio. Estos son los temas que
discutiremos ahora.
➪ En el capítulo 7 profundizamos en el tema de retroalimentación.
82 JUAN BRAVO C.
Autocreado, autopoiesis y autorreferente

Autocreado significa que se renueva constantemente a sí mismo. Es la
apasionante característica de autopoiesis (autocreación, del griego) la cual
se explica a través de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas
fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman
una nueva estructura más organizada que la anterior.
¿Será posible implementar en la organización algo parecido a las estructu-
ras disipativas presentes en la naturaleza? Sí, comenzando por aceptar
que el cambio es lo único constante y que las añosas estructuras que tanto
cuidamos deben estar en permanente transformación. No es suficiente
con cambiar lo que no funciona, eso es obvio, también hay que cambiar lo
que funciona… Cuando se espera a que una estructura deje de funcionar
para cambiarla, el costo en que se incurre para detectarla es mucho mayor
que el del cambio oportuno.
ACERCA DE LAS ESTRUCTURAS DISIPATIVAS
En palabras de la Sra. Wheatley: “la disipación describe una pérdida, un
proceso por el cual la energía desaparece gradualmente. No obstante,
Prigogine descubrió que tal energía disipativa puede jugar un rol en la
creación de nuevas estructuras. La disipación no lleva a la destrucción
del sistema. Es parte del proceso mediante el cual el sistema abandona
su forma actual para resurgir en una forma más apta y acorde con las
demandas del ambiente modificado”.
La autocreación viene acompañada de la característica Autorreferente.
Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las
relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente.
Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local pro-
duce un ajuste global, para conservar la identidad y la armonía.
LA MISMA FUENTE Y LA RENOVACIÓN
El bien calificado médico hindú Deepak Chopra, en su libro Viaje hacia
el bienestar, y en varios otros, nos enseña que: “en cada segundo de
nuestra existencia estamos creando un cuerpo nuevo… hace tan sólo un
año, el noventa y ocho por ciento de los átomos de nuestro cuerpo no es-
taba allí. Es como si viviéramos en edificios a los cuales, en forma sis-
temática, les sacaran los ladrillos y se los reemplazaran”. Lo maravilloso
del proceso es que: “todas las transformaciones conducen finalmente a la
misma fuente: nuestra propia conciencia pura”, es decir, conservamos
nuestra identidad.
Autoorganizativo e inestable
Un sistema se “organiza solo”. Gracias a la característica evolutiva se
produce el efecto de mayor organización y creciente complejidad. Con la
autoorganización se produce también un efecto de retroalimentación de
amplificación del estímulo de tal forma que el sistema afecta al medio y
termina cambiándolo, lo que a su vez produce más cambios en el entorno
y así sucesivamente.
Es el caso de compañías muy antiguas cada vez más organizadas y efecti-
vas, como IBM, General Electric, Citibank, Procter & Gamble, Merck,
Disney, Ambrosoli, etc…
LAS EMPRESAS PERDURABLES SALEN DE LAS CRISIS
Las empresas perdurables también pasan por algunas crisis de las que fi-
nalmente salen fortalecidas. Esto a propósito de los problemas que ha
tenido IBM desde la introducción masiva de los PC’s. Al revisar su his-
toria —tal como lo hicieron James Collins y Jerry Porras, en su libro
Empresas que perduran— uno aprecia que precisamente son organiza-
ciones perdurables porque saben salir airosas de las crisis, no porque
estén exentas de ellas.
MICROSOFT
Mientras escribía acerca de la autoorganización y su efecto sobre el me-
dio, en una coevolución, pensaba en el caso de Microsoft y Bill Gates,
quien declara que su intención es… cambiar el mundo. Se trata de un
caso espectacular, no obstante, válido y buen ejemplo de como las orga-
nizaciones efectivamente cambian el mundo.
La característica de autoorganización está estrechamente ligada con la
inestabilidad de los sistemas, es más, se alimenta de ella.
Un sistema es inestable porque está siempre cambiando, es dinámico y se
encuentra alejado del equilibrio. Precisamente ese alejamiento del equili-
bro, o de la estabilidad, produce comportamientos locales diferentes, los
que eventualmente pueden verse amplificados mediante la retroalimenta-
ción hasta llegar a transformar el sistema completo. Al revés, un sistema
estable es un sistema en equilibrio, en ese caso ya no hay vida, dejó de ser
un sistema y cae en la entropía.
¿QUÉ ES LA ENTROPÍA?
Vimos en el capítulo 1 que entropía es la incesante pérdida de energía en
conglomerados, o máquinas, son conjuntos estables, en equilibrio…
están muertos o cercanos a desaparecer.
84 JUAN BRAVO C.
Vimos también que en los sistemas la entropía es ampliamente superada

por las fuerzas que tienden a la vida, mayor organización y complejidad.
Son las características que estamos revisando en este capítulo.
Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, mueren jóvenes,
porque allí habita la entropía. La dirección fue eficaz en aprisionar las
fuerzas de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la partici-
pación, inestabilidad y demás fuerzas sistémicas, para aprovechar todo el
potencial de los integrantes que trabajan en los límites del sistema y que
captan las débiles señales del medio. Son las personas que día a día están
en contacto directo con los clientes, proveedores, distribuidores, etc…
Ellos pueden generar respuestas que transformarán la organización, al
mismo tiempo que se conserva la coherencia interna (autorreferencia).
Esto explica por qué en ausencia de acuerdos generales o guía, en los sis-
temas sociales la dirección la toman las personas o grupos más inestables.
Es porque la vida viene desde los bordes, donde se están probando mu-
chas opciones.
SOMOS POTENCIALIDAD
Acerca de nuestro potencial, el Dr. Chopra tiene algo más que decirnos:
“nuestro estado esencial es que carecemos por completo de dimensiones,
somos pura potencialidad que se manifiesta de cualquier forma, en cual-
quier fenómeno de la creación”.
SISTEMAS ALEJADOS DEL EQUILIBRIO
Ilya Prigogine trabajó junto a su colega Paul Glansdorff en este tipo de
sistemas, dice: “los sistemas alejados del equilibrio ya no conducen a un
extremum de una función como la energía libre o la producción de en-
tropía. En consecuencia, ya no es seguro que las fluctuaciones sean mi-
tigadas. Sólo es posible formular las condiciones suficientes de estabili-
dad que bautizamos ‘criterio general de evolución’. Este criterio pone
en juego el mecanismo de los procesos irreversibles cuya sede es el sis-
tema. Mientras que, en equilibrio y cerca del equilibrio, las leyes de la
naturaleza son universales, lejos del equilibrio se tornan específicas y
dependen del tipo de procesos irreversibles. Esta observación es co-
herente con la variedad de comportamientos de la materia que observa-
mos en derredor. Lejos del equilibrio, la materia adquiere nuevas pro-
piedades en que las fluctuaciones y las inestabilidades desempeñan un
papel esencial: la materia se vuelve más activa”.
Autorregulado y Homeostático
La autorregulación se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos
elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el
corto plazo. Normalmente corresponde, en la naturaleza, a un punto de
equilibrio abstracto al cual se tiende pero nunca se llega, de hecho, en

nuestro cuerpo están siempre actuando, a veces en mínima proporción, los
mecanismos para mantener constante la temperatura.
El sistema homeostático hace uso de mecanismos de autorregulación para
mantenerse en un equilibrio y ambiente dinámico, logra mantener su esta-
do dentro de ciertos límites a través de múltiples ajustes internos. En otras
palabras, es un sistema que genera un resultado “estable” en un entorno
dinámico a través de una gran actividad de autorregulación en su interior.
El sistema homeostático tiene alguna “fuerza de conservación del equili-
brio” a través de mecanismos que le hacen mantener estable su estado
mientras se autorregulan e interactúan muchas variables al mismo tiempo,
como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener
constante la temperatura, el nivel de azúcar en la sangre, el de colesterol,
adrenalina y otras variables, todo a la vez.
La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al
cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan
solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada.
➪ En el capítulo 14 discutiremos más acerca del cuidado con los cam-
bios, porque los sistemas son conservadores e innovadores al mismo
tiempo.
ECONOMÍAS SIN INFLACIÓN
También es un sistema homeostático la economía libre de un país, donde
las fuerzas del mercado tenderán a mantener un equilibrio en los precios,
porque ante el aumento en el precio de un producto se hace atractivo
producir más, lo cual incrementará la oferta llevando el precio a un nue-
vo punto de equilibrio, al mismo tiempo que surgen productos sustitutos.
Esto, que resulta evidente a partir del estudio de los sistemas, hoy está
siendo plenamente comprobado en los países desarrollados, donde ya se
habla de economías sin inflación.
Irreversible
Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Cual-
quier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto
rompe radicalmente con la física clásica en el sentido de que una expe-
riencia podía repetirse cuantas veces fuera necesario… La irreversibilidad
es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el
surgimiento de la creatividad.
Se habla en física de la flecha del tiempo. Y está es una variable crítica,
porque el tiempo provoca una transformación inexorable. En los sistemas,
la dirección es hacia la complejidad y organización. La flecha del tiempo
86 JUAN BRAVO C.
representa la destrucción de la simetría entre pasado y futuro, aquella que

proclama: lo que es, será. Ahora entendemos que cada segundo es una
aventura que nos lleva por nuevos y apasionantes caminos. Bien intuimos
que el tiempo pasado es irrecuperable.
En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo
avance a nuestro favor, principalmente compensando complejidad.
LA FLECHA DEL TIEMPO EN NOSOTROS
¿Qué cosas deberíamos hacer hoy y que postergamos con la ilusión de
realizarlas en otro tiempo… cuando ya no sean necesarias? ¿El cariño a
los niños?… Lo que se hizo queda para siempre e influye en la conduc-
ta.
Relacional
El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de
la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las células en un
organismo o las personas en una organización. Así se va haciendo eviden-
te que las interacciones son energía.
Son tan importantes las interacciones en los sistemas, que Ilya Prigogine
propuso una nueva forma de entender la consciencia: según la cantidad
de interacciones. Si la consciencia está directamente relacionada con la
inteligencia, significaría que mientras más abierto y libre es un sistema,
mayor es su avance hacia la complejidad y ofrece mejores respuestas al
medio, es más “inteligente”. Otras propuestas definen la materia como
alguna forma de interacción. Por ejemplo, dicen, las partículas surgen de
la intersección de campos, reales pero inmateriales, como la gravitación y
el electromagnetismo. En este mismo libro hablamos de los campos mor-
fogénicos y es una interrogante en física la existencia de nuevos cam-
pos…
LA ENERGÍA VITAL
Cuando se rompe la unidad del núcleo del átomo, como se hace en la fi-
sión nuclear al bombardearlo con neutrones, se libera una gran cantidad
de energía, que llamamos energía atómica y bien sabemos lo poderosa
que es. Uno puede apreciar que los elementos quedaron intactos, lo que
se liberó fue la energía que los mantenía unidos. Igual sucede con las in-
teracciones entre las personas, son pura energía, incluso, en el ser huma-
no se manifiesta una energía vital acumulada durante toda su vida. ¿Qué
sucede con esa energía cuando el ser humano muere? Aquí uno entra en
el terreno de las creencias, así es que entiendo que debo reforzar mi res-
peto hacia quienes las profesan, al mismo tiempo que presento una opi-
nión, provisoria, que también es un testimonio…
Casi terminando la redacción de este libro, en febrero de 1998, falleció

mi hermano Jaime en un accidente. Siendo la muerte más cercana que
me ha tocado vivir, además de mucho dolor personal y familiar, en par-
ticular de sus hijos, esposa, de nuestros padres y hermanas, produjo en
mi una fuerte introspección. Una parte de las reflexiones que estoy
haciendo es la búsqueda de cierta consolación en el sentido de la muer-
te… mi respuesta es… la vida. Tal parece que la energía vital que la
persona acumuló en su vida se distribuye al morir, a unos más, a otros
menos, a todos nos toca. Por ejemplo, desde el accidente hasta el fune-
ral, pude apreciar varios efectos positivos… para la vida, como estos:
• Se produjeron al menos siete reconciliaciones entre diferentes inte-
grantes de la familia, son varios cientos de personas y probablemente
se produjeron otras que yo no presencié. Se dio el efecto de una au-
toobservación grupal y personal, algo así como hacer un alto y pre-
guntarnos: ¿para dónde vamos?, ¿qué es lo importante?…
• Se generó una oportunidad de dar que a todos nos ayudó. Fue in-
creíble la colaboración espontánea que se produjo: algunas personas
aportando con flores, otras con palabras de consuelo, aquellas acom-
pañando, esas otras cooperando en múltiples trámites, ese otro grupo
que interrumpió sus vacaciones y nos acompañó de noche, etc…
• Hubo muchos reencuentros con personas que en algunos casos no ve-
ía, o no se veían, por más de diez años. La alegría de ver a queridas
personas de antaño se nos traslucía en el rostro y a ratos hacía olvidar
el dolor por la muerte de Jaime. Curiosamente, se generó una oportu-
nidad para compartir que renovó las energías de casi todos los pre-
sentes.
• Prácticamente todos quienes tuvieron la gentileza de acompañarnos,
hacían reflexiones acerca de aprovechar el tiempo haciendo un avan-
ce personal. Se referían a: dejar de lado conductas nocivas para sí
mismos o su familia, disfrutar más con sus seres queridos, ser más
optimistas, etc… Sé que algunas personas hicieron votos profundos
y duraderos en pro del cambio personal.
UNA SOLA CONCIENCIA

Deepak Chopra señala que: “la conciencia humana y la cósmica son una
sola. El campo magnético baila y espera que nos unamos a él. Constan-
temente se pliega y repliega en sí mismo, como una infinita manta de la-
na que da vueltas en un secarropas a velocidad infinita”.
LA MATERIA CAUTIVA
El Dr. Chopra agrega: “la materia representa un momento cautivo en el
tiempo y el espacio. Si vemos nuestro mundo y el universo desde un
punto de vista material, estamos haciendo que los aspectos cautivos del
universo asuman demasiada importancia”.
88 JUAN BRAVO C.
Los seres humanos somos interacción, o más precisamente, somos el re-

sultado de todas las interacciones que hemos tenido. Las interacciones nos
hacen vibrar de diferentes maneras, son la base de las conductas y provo-
can cambios, ya sea por oposición o promoción.
Por ejemplo, en una familia la esposa decide comenzar a trabajar, a sim-
ple vista eso afecta las interacciones con los demás. Si cada uno de los
integrantes de la familia realiza cambios equivalentes, se puede considerar
que el cambio original está consolidado. Si alguno de los integrantes no
realiza los cambios necesarios puede producir una situación forzada que
tal vez a la larga provoque el quiebre del sistema o… el retorno de la mu-
jer al hogar, es decir, se retorna a un estado parecido al original.
La organización es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema
y conciben, crean y forman las partes. Dice Margareth Wheatley: “con las
relaciones cambiamos lo previsible por potencia” y nos sucede que ac-
tuamos diferente en nuevas relaciones, hasta llegar a desarrollar gran par-
te de nuestro potencial si esa relación es colaborativa. Las interacciones
también producen que los sistemas sean empáticos y resonantes.
Empático y resonante
Empatía es cuando nos ponemos en el lugar de otra persona hasta llegar a
sentir lo que ella siente, ahí entramos en resonancia con esa persona. La
empatía es pariente cercana de la simpatía, en sus dos acepciones, la de
ser agradable a los demás y el fenómeno de reacción refleja que se produ-
ce en todo tipo de sistemas, células, átomos u organizaciones, por el cual
se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos.
SIMPATÍA EN LAS CÉLULAS
Un ejemplo simple de simpatía en las células es la aureola que rodea a
una herida. Cuando nos golpeamos en un lugar específico, las zonas
cercanas también se afectan y toman el tinte morado.
Resonancia es vibrar sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta fre-
cuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el
objeto vibra, está en sintonía. Cuando la guitarra está bien afinada hay
una secuencia en la cual una cuerda vibra cuando se toca otra, es como si
fuera magia, y el fenómeno ocurre aún cuando las cuerdas son diferentes
entre sí. Es que en la resonancia se logra armonía en la diversidad con-
servando la identidad.
Hay una película bastante conocida donde muestran el caso de un puente
en Estados Unidos que entró en resonancia con la brisa, en la forma de un
efecto acumulativo que terminó destruyéndolo violentamente. Ese puente
estaba hecho casi únicamente de hierro, así es que una enseñanza para los
constructores fue comenzar a usar mayor variedad de materiales en ese

tipo de construcción.
Si eso ocurre a nivel de la materia, podemos imaginar que en los seres
humanos la resonancia está mucho más desarrollada. Sostengo que cada
uno de nosotros tiene alguna especie de dial para sintonizar en diferentes
frecuencias, hasta lograr resonar con diferentes personas, lo que logramos
a través de la empatía. Es resonancia intencional, porque incorpora el
deseo de establecer contacto. También resonamos con objetos, paisajes o
situaciones. ¿Será la resonancia una forma de comunicación con la natu-
raleza? Definitivamente sí.
Formalmente, la resonancia es un fenómeno que se presenta cuando el
período de las oscilaciones de un elemento es el mismo que el de las osci-
laciones que se están induciendo, eléctricamente o de otra forma. En físi-
ca se hace un experimento donde se induce un campo electromagnético y
dentro de un recipiente de vidrio hay un pequeño martillo que comienza a
vibrar.
PRECAUCIONES EN EL EJÉRCITO
En el Ejército, no se permite que un grupo de soldados cruce marchando
un puente, porque la vibración de la marcha conjunta podría hacer entrar
en resonancia al puente.
Algo similar sucede en los buques de la Armada, donde los marineros no
deben marchar o hacer ejercicios juntos en cubierta, porque el buque
puede entrar en resonancia con esos movimientos y comenzar a vibrar
—o casi a saltar como ha sucedido alguna vez.
ENFOQUE SISTÉMICO APLICADO A LA FAMILIA
El enfoque sistémico se caracteriza por proporcionar una visión de con-
junto del sistema familia. En este enfoque, cada interacción tiene el sta-
tus de un componente más, al interior y con el exterior. Si aplicamos es-
te enfoque a una familia con tres integrantes (papá, mamá, hijo), identi-
ficaremos inmediatamente tres relaciones principales: papá-mamá, papá-
hijo, mamá-hijo. Cada una con su propia identidad y peculiaridad. So-
mos dependientes de nuestras relaciones y cada una nos estremece de
diferente manera, a veces, hasta hacernos entrar en resonancia. Una
“mala” relación afecta a toda la familia, aun cuando no haya algo espe-
cialmente conflictivo en las respectivas personas; del mismo modo, la
“sanación” de una relación enferma repercutirá favorablemente en cada
persona y en el conjunto.
90 JUAN BRAVO C.
Indescriptible
Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una vi-
sión parcial de él. Es tan complejo, que su descripción excede a nuestro
conocimiento, sólo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de
representaciones simplificadas.
A un sistema no se le conoce, se le entiende.
Siendo el ser humano un sistema, ya no es aplicable la sentencia de Sócra-
tes: “conócete a ti mismo”. Ahora decimos “descúbrete a ti mismo”, en
todas las infinitas posibilidades que nos da la vida, sin quedarnos limita-
dos por nuestra experiencia pasada.
TIPOS DE SABER
Heinz Von Voerster sugiere que hay tres tipos de saber o conocer, para:
describir, explicar su funcionamiento o diseñar algo similar. En los tres
casos lo que podemos lograr es muy limitado. Lo que pretendemos en
este libro es entender y comprender los sistemas, para convivir y trabajar
con ellos.
Como veremos en la teoría del caos, el campo de lo posible es de una gran
variedad, al revés de “lo real”. Sin embargo, también acotamos y reduci-
mos a las personas u organizaciones cuando las calificamos, ahí sucede
que mentalmente las incluimos en un cuadrado que agota sus infinitas
posibilidades.
En una visión más amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes si-
tuaciones que en un cierto estado, como en una fotografía, presenta rasgos
que pertenecen a ese instante. Nosotros cometemos el error de hacerlos
permanentes.
En los sistemas se dan infinitas posibilidades, a veces similares y después
diferentes, hay complementariedad y gradualidad.
Complementario y gradual
En los sistemas existe complementariedad, son contrastes que ayudan a
que se mantenga un equilibro dinámico en el corto plazo, precisamente la
base del comportamiento homeostático.
Dentro de la organización, los contrastes son aplicables a toda situación.
Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dine-
ro en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el
largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser renta-
ble mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No
hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado…
Simplemente no se le pegan etiquetas, vive cómodamente con los contras-

tes y posee un orden de nivel superior incomprensible para el espectador.
ESCAPAR DE LA DISYUNTIVA
Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino
mucho de A y mucho de B. Collins y Porras señalan que: “En lugar de
atormentarse con la tiranía de la disyuntiva, las compañías visionarias se
liberan con el genio de la agregación… Una compañía visionaria no tra-
ta de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que
pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo
plazo, las dos cosas a la vez”.
OPORTUNIDAD VITAL
Alejandro Llano (El humanismo en la empresa) se refiere también a la
complementariedad, dice: “en una situación compleja, el pensamiento
puede descubrir una conexión inédita, y la decisión puede hacer emerger
una oportunidad vital, que viene dada por la combinación de posibilida-
des aparentemente contrapuestas. En medio del conflicto, puede fulgurar
un acuerdo sobre nuevas bases”.
Gradualidad es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen
muchísimas tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases, etc…
en la organización se produce una gradualidad relacionada con la habili-
dad comunicacional, técnica y del nivel de responsabilidad, entre otras
variantes.
Contextual
La característica de contextualidad es una de las más desconcertantes,
porque tiene que ver con el devenir dinámico de los sistemas y que se
modifica con el sólo hecho de observarlos, es una aplicación del principio
de incertidumbre de Heisenberg.
Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre
infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una
red. Tal como les sucede a los niños cuando los adultos los clasifican y
ahí quedan… dando prácticamente un sólo tipo de respuestas, sin salir de
la red en que cayeron, esto es tan válido para la catalogación negativa
como para la “positiva”: tontos, inteligentes, etc…
Tiene que ver con la comunicación observador-sistema, donde hemos
aprendido que la observación pierde mucho más información que la que
recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema.
92 JUAN BRAVO C.
En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: ¿realmente

necesito la información que quiero obtener?, ¿por qué?, ¿es realmente
segura la información?, ¿cuáles son mis motivos?
La característica de contextualidad indica que el observador pasa a des-
empeñar un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. ¿Y que
sucede si entra al sistema? Entonces con su participación el sistema cam-
bia totalmente.
EL JUEGO CAMBIA CUANDO USTED ENTRA
Los profesores Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en su libro Coo-
petencia, se refieren al juego de los negocios, dicen: “A menudo la gente
no repara en este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiará el
juego su entrada en él. Cree que lo que está viendo es lo que va a encon-
trar. No es así. El juego, después de entrar usted, no es el mismo que ve-
ía desde afuera. En física esto se conoce como el principio de Heisen-
berg: no se puede interactuar con un sistema sin modificarlo”. Y llegan
más lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan: “Todo lo
que uno hace, y lo que no hace, transmite una señal. Estas señales les
dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la
gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego”.
Recursivo y redundante
Un sistema tiende a la repetición, es recursivo y redundante.
Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, así
como la forma general de organización, se encuentran tanto en el todo
como en las partes. Es la aplicación de la descentralización en la empresa
y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de
sus células. Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o
una montaña, siguen el mismo patrón. A cualquier nivel de profundidad
una y otra vez se repiten las mismas formas.
Todas las funciones esenciales de la organización son recursivas, ya sea
dirección, personas y finanzas. Si queremos tener unidades autónomas, al
menos deben tener autoridad sobre esas funciones esenciales. Otro ejem-
plo es el de las Fuerzas Armadas de cualquier país, divididas en Fuerzas
Terrestre, Naval y Aérea. Tal como se aprecia en la figura 6-1, las Ramas
Terrestre y Naval han desarrollado su propio potencial aéreo. En este caso
cada una de las tres ramas es un sistema y las Fuerzas Armadas completas
representan otro sistema viable. Ambos sistemas, aunque tienen diferentes
lugares en la cadena de complejidad, deben cumplir funciones esenciales
para sobrevivir.
Fuerzas Armadas
Ejército Fuerza Aérea Armada

Ejército
RamaXAérea RamaXAérea
FIGURA 6-1. EJEMPLO DE RECURSIVIDAD EN LAS FUERZAS ARMADAS
Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez están contenidos en un

sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en
cualquiera de los niveles, tal como sucede en corporaciones con muchas
compañías, donde, aun cuando existe alguna empresa del área financiera
en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una función de fi-
nanzas, como gerencia o departamento.
En un sistema redundante las funciones que realiza algún elemento pue-
den ser realizadas por otro, total o parcialmente.
En los sistemas biológicos, típicamente cuando algún miembro falta, de
alguna manera se produce una compensación con otros que asumen par-
cial o totalmente la función pendiente. En algunos casos el miembro has-
ta puede ser regenerado. Es sabido que otras áreas del cerebro pueden
asumir las funciones de un área dañada.
REDUNDANCIA EN LA INDUSTRIA
Esta característica de redundancia hace que nuestra actual fase de auto-
matización industrial se vea muy débil porque cada componente de las
máquinas y de los productos de software deben funcionar correctamente
y cuando no ocurre así, simplemente, el proceso deja de fluir. Si esa
“automatización” se acercara al funcionamiento sistémico, cuando un
componente (de software o cualquier maquinaria, incluyendo todas las
generaciones de computadores) dejara de funcionar, otros entrarían in-
mediatamente a reemplazarlo.
COMO EN EL TRABAJO DE EQUIPO
Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes están
preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del
proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se au-
senta, las otras personas asumen esa labor.
94 JUAN BRAVO C.
REDUNDANCIA EN LAS NAVES ESPACIALES

Algo de esto se aplica en los transbordadores espaciales, donde cinco
computadores repiten incesantemente las mismas funciones.
EL PLAN DEL CONJUNTO EN CADA CÉLULA
El Dr. Rosnay, al referirse a los organismos, dice: “el plan del conjunto
está contenido en cada una de las células (las cadenas de ADN). Basta
con una para que vuelva a empezar la organización”.
No local
La no localidad consiste en que cualquier evento que ocurra en una parte
del sistema, afectará al todo. Esta característica nos lleva a romper las
cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que
no podemos dar un paso sin afectar a los demás.
Lo que afecta a una parte, afecta al todo, es un principio que surge como
simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holístico,
unitario e integral.
CASO DE CONFLICTOS PARTICULARES EN LA ORGANIZACIÓN
Una aplicación de la no localidad en la organización es integrar a todos
los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Cuando se
producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos apren-
dido que:
• Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo.
• Un problema personal afecta a todo el grupo.
La conclusión es que todo conflicto debe tener un importante componen-

te de trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia en-
tre integrantes del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas
que afecten a una o un grupo de personas. El tratamiento grupal signifi-
ca que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusión
del problema y búsqueda de soluciones.
Algunas aplicaciones:
• Un integrante de la familia que se aísla o tiene conductas indeseables
(bajo rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc…). No es
sólo “su problema”, es un problema de todos que se canaliza a través
de ese integrante. Al entender mejor el problema ya se avanzó en la
solución.
• El trabajador que tiene dificultades de comunicación con su jefe o
con el grupo. Eso es también un problema de todos.
La no localidad también implica que la parte tiene acceso al todo, es más,

la parte contiene el sistema completo, como el ADN repartido en todas las
células de nuestro cuerpo, o la parte del holograma de un edificio que, al
ser iluminado con una luz láser, revela la imagen tridimensional del edifi-
cio completo.
En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la or-
ganización total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro
integrante de la organización se acerca a un cliente, éste lo ve como repre-
sentante de la organización… y asocia su trato personal con la imagen de
la organización completa. Este es otro contraste, porque al mismo tiempo
que la parte refleja el todo en ciertos aspectos, el todo posee atributos más
allá de lo que proyectan las partes.
LA INTERPRETACIÓN DE UNA PARTE AFECTA EL TODO
El sociólogo Richard Hall nos dice que: “Si un cliente se siente cercano
a un individuo en la organización parece que se afecta la interpretación
global que tiene de la misma. Las personas que llegan a una organiza-
ción pueden estar o no en condiciones de responder de manera personal.
Son muchas las organizaciones que prescriben la forma en la cual sus
empleados deben responder a los de afuera”.
MOMENTOS DE VERDAD
Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios
como “el momento de verdad”. Nosotros aplicaremos este mismo
término a todo contacto de la organización con sus propios integrantes,
clientes, accionistas, proveedores y los demás asociados.
LA “REVOLUCIÓN DEL SERVICIO”
Karl Albrecht, en su conocido libro La Revolución del Servicio, comenta
lo siguiente: “Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento
por haber adoptado la metáfora el momento de verdad, con base en el
léxico de la tauromaquia —el arte de torear. Carlzon le decía a su gente:
Tenemos 50.000 momentos de verdad cada día en nuestro negocio.
Según su concepción del servicio, la compañía existe en la mente de sus
clientes solamente durante aquellos casos en que éstos entran en contac-
to directo con aspectos específicos de su operación”. Albrecht define
formalmente el momento de verdad como “un episodio en el cual el
cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tie-
ne una impresión sobre la calidad del servicio”. Señala algunas expe-
riencias con una aerolínea: “el cliente llama para pedir información, re-
serva el vuelo con el representante de la línea, se presenta en el mostra-
dor, espera en la fila, etc…”.
96 JUAN BRAVO C.
Sinergético
La sinergia nos indica que el todo es mayor a la suma de las partes. En un
ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es
igual a la conducta colectiva. En administración se habla del principio de
2+2=5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada área de
la empresa (ventas, producción, finanzas, etc...) y se suman estos máxi-
mos, no se obtendría una maximización de los objetivos de la empresa…
la forma de conseguirlo sería a través de la coordinación e interacción de
las partes en pro del objetivo común.
Esta es la clave sinergética: la interacción. Así, no sería sinergético un
conglomerado, término que utilizaremos en contraposición al de sistema,
para identificar grupos de elementos con interacción débil. Un ejemplo de
conglomerado es la reunión casual de un grupo de personas esperando
locomoción en una esquina, ahí se aprecian interacciones débiles, sin em-
bargo, un accidente en el lugar podría dar origen a que las personas con-
versaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformándose todos
ellos en un sistema, cuyo propósito sería ayudar a las personas heridas.
➪ En el capítulo 7 veremos más en detalle en qué consiste un conglome-
rado.
El concepto sinergético lleva a una nueva forma de estudio de sistemas,
diferente al método deductivo científico, el cual pretende conocer el con-
junto estudiando sus partes (análisis). Lo que ahora se plantea es el estu-
dio del conjunto en su relación con el medio (síntesis).
¿QUÉ ES UN ELEFANTE?
Un grupo de personas, con la vista vendada y tocando sólo una parte a la
vez de un elefante, quisieron saber como podrían definirlo. Algunos di-
jeron: “es una especie de alfombra”, otros, “como una serpiente”, aque-
llos, “es parecido al tronco de un árbol” y así sucesivamente…
¿Cuántos otros “elefantes” pretendemos identificar con la vista vendada
y tocando una sola parte?…
La sinergia nos muestra que el sistema tiene infinito número de partes,
desde cualquier enfoque podemos ver algunas partes, sin embargo, el todo
será mayor a la suma de ellas. Además, el conjunto posee propiedades
que no tienen las partes. Las moléculas de agua son siempre las mismas,
pero el estado de líquido, sólido o gaseoso es una propiedad del conjunto,
las interacciones son diferentes.
SINERGIA NEGATIVA
La sinergia negativa se da cuando las interacciones son tan débiles que
la energía que se gasta en mantener unidas las partes es mayor a la que
se obtiene del exterior. Aquí el principio sería de 2+2=3. Es equivalen-

te a lo que sucede con la entropía. Por ejemplo, se produce en los con-
glomerados empresariales con organizaciones escasamente integradas,
donde se obtienen mayores utilidades vendiendo las empresas por sepa-
rado que como conjunto. Hay inversionistas que compran una agrupa-
ción de empresas poco integradas y que luego venden “por partes”, ob-
teniendo buenos retornos. En estos casos, el todo vale menos que la su-
ma de las partes.
Evolutivo e inteligente
Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores
de organización. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la comple-
jidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus ele-
mentos. Agreguemos que todos los sistemas tienen un ciclo de vida que
va desde unos pocos milisegundos en el caso de partículas subatómicas,
hasta miles de millones de años en el caso de las galaxias.
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Algunos tipos de células viven pocas semanas. Los seres humanos
prácticamente un siglo. ¿Las organizaciones? No sabemos con exacti-
tud, porque son muy nuevas, pero podemos apreciar que llegan fácil-
mente al nivel de milenios (Iglesia, Instituciones del Estado, Ejércitos,
etc…). Definitivamente sobreviven a sus creadores e integrantes indivi-
duales, son como “especies”. Entonces, muerte prematura de la organi-
zación podría significar su desaparición antes de cumplir cien años.
LA INTUICIÓN DE DARWIN
Para comprender la evolución, Joël de Rosnay hace referencia a Charles
Darwin, nos dice: “Darwin, por cierto, descubrió el principio de la evo-
lución de las especies vivientes: desde la primera célula hasta el hombre,
los organismos descienden unos de otros, modificándose en el curso del
tiempo mediante sucesivas variaciones y selección natural. Pero se suele
olvidar que Darwin también sugirió que antes de la aparición de la vida
y antes del nacimiento de las primeras células, la Tierra primitiva debía
haber experimentado una evolución de las moléculas”.
NEGUENTRÓPICO
En contraposición al concepto de entropía está el de Neguentropía o en-
tropía negativa, el cual postula que los sistemas son cada día más orga-
nizados, es decir, evolucionan, producto del uso de energía extraída del
medio para transformar las interacciones de los elementos.
Se mencionó que los sistemas son capaces de adaptarse, podría agregarse
que extraen del medio lo necesario para sobrevivir y entregan una canti-
dad de energía un poco menor que la importada, porque, en el proceso de
98 JUAN BRAVO C.
transformación, parte de la energía se ocupó en la organización del siste-

ma, en mantener unidas sus partes y, al mismo tiempo, transformar las
interacciones.
Tomemos el caso de una empresa que comenzó sus operaciones hace po-
cos años y le ha ido bien. Sabiamente, los ejecutivos tenderán a invertir
para mantener lo conseguido, producir más eficientemente crear bases
sólidas desde donde seguir proyectando el desarrollo de la organización.
Lo más probable es que preparen todavía mejor a sus colaboradores, ad-
quieran maquinarias modernas, revisen las posibilidades de la tecnología,
contraten profesionales, etc…
En los sistemas, la inteligencia se encuentra en toda su extensión, en las
interacciones y en los elementos. Ya no estaría sólo en el cerebro. Esto es
válido para una organización, un ser humano, un árbol o una manzana.
Experiencias recientes hormigas y otras especies, demuestran que tienen
una capacidad de adaptación y una “inteligencia” muy superior a lo que
sugiere el tamaño de su cerebro…
¿Qué es la inteligencia? Sin pretender dar una respuesta final en un tema
tan controvertido, entiendo que la inteligencia es la capacidad de adapta-
ción al cambio y visión de futuro, tal como ahorrar o estudiar. Incluye la
habilidad de relacionar acciones y consecuencias probables, así como
realizar análisis, deducción, inducción, proyección, planificación y sínte-
sis. También es comunicación y armonía con uno mismo y con los de-
más, entre muchas otras cualidades. El nivel de inteligencia también se
refleja en ofrecer una clase de soluciones orientadas al desarrollo personal
y al bien común.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman es un sicólogo ampliamente conocido desde la publica-
ción de su libro La inteligencia emocional, dice: “Gran parte de las
pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas —las
que conocen y manejan bien sus propios sentimientos se interpretan y se
enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás— cuentan con
ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amoro-
sas o en elegir las reglas tácitas que gobiernan el éxito en la política or-
ganizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolla-
das también tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser efi-
caces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su
propia productividad”.
INTELIGENCIA TOTAL
Nuevamente contamos con el aporte del Dr. Chopra: “por diferentes que
parezcan, tanto el cuerpo como la mente están impregnados de inteli-
gencia”. Luego agrega: “la inteligencia se expresa ya sea como pensa-

mientos o como moléculas”, para hacernos ver lo cercano que están el
pensamiento y la materia. Profundiza después: “no podemos encerrar la
mente en el cerebro. La mente está en cada una de las células de nuestro
cuerpo y también se extiende a todo el universo…”.
EL CEREBRO DE UNA MANZANA
Una manzana, y cualquier otro vegetal, tiene alguna forma de inteligen-
cia y tal vez se descubra que tiene algún diminuto cerebro —aunque se
correría el riesgo de que la inteligencia sea considerada otra vez una es-
pecialización del cerebro, dado que esa es la cosmovisión imperante.
LIBRE IMAGINACIÓN
Tom Peters es uno de los más destacados expertos mundiales en admi-
nistración, autor de En busca de la excelencia y otros libros. En un se-
minario ofrecido en Chile dice: “que angustioso contraste existe entre la
radiante inteligencia del niño y la débil mentalidad del adulto medio,
afirmó una vez Sigmund Freud. Lamento decirlo, pero el reconocido
sicólogo tenía mucha razón. En las sociedades avanzadas, el conoci-
miento es la base de casi todo valor. Aquellas organizaciones que quie-
ren volverse “intensivas en conocimiento” deben hacer una gran inver-
sión en redes de capacitación y en sistemas”…
Inteligencia social
La inteligencia social es incomprensible para una persona individual. Es
la conciencia a que alude Prigogine. Así como se da la evolución entre
generaciones de individuos, una organización accede a niveles superiores
de complejidad gracias a generaciones de personas que “pasan” y transmi-
ten su aprendizaje.
Hay una permanente inversión en organización que guía el caos en un
sentido social y positivo.
En las organizaciones que perduran se da en forma natural el proceso evo-
lutivo. Sin embargo, distorsiones poco naturales, tales como evitar la
participación de las personas o retrasar la inversión en desarrollo, podrían
revertir este proceso.
En los sistemas se dan variadas formas de aprendizaje, veremos aquí dos:
a través del error y de los campos morfogénicos.
LA OSADÍA CONTIENE GENIO Y MAGIA
Goethe decía: “En el momento en que uno se compromete definitiva-
mente, la Providencia también se mueve. Ocurre toda suerte de cosas en
apoyo de algo que, de otra manera, nunca habría ocurrido. De la deci-
sión surge toda una serie de incidentes imprevistos, encuentros y ayuda
100 JUAN BRAVO C.
material que ninguna persona podría haber soñado que surgirían en su

camino. Todo lo que usted sueñe que puede hacer, comiéncelo ya. La
osadía contiene genio y magia. Comience ahora”.
Aprende por error
¿Cómo influye el error en la evolución de los sistemas? En la naturaleza,
cada error que se produce es una alternativa que se prueba. Esto funciona
así: suponga que una manada de osos se traslada hacia la Región Ártica
cercana al Polo Norte; la piel de estos osos es mediana y no está adaptada
a los rigores de las bajas temperaturas, por lo tanto, se estima que en unas
4 generaciones ya deberían haberse extinguido totalmente. Sin embargo,
¡eso no sucedió! y a la cuarta generación la población de osos es superior
a la que llegó inicialmente y la mayoría tiene una característica diferen-
te… su piel es más gruesa que la de los osos de la primera generación.
¿Por qué? ¿Tal vez la piel se fue haciendo progresivamente más gruesa
como respuesta al medio, producto de una planificación o de un “superce-
rebro”?... ¡NO! Simplemente es otro “error” de la naturaleza que resultó
ser apropiado en ese ambiente y aumentaron las probabilidades de sobre-
vivencia... y de reproducción de los ejemplares que nacieron con el
“error” de una piel más gruesa.
¿Cómo opera? La naturaleza siempre está cometiendo errores en los bor-
des del sistema. Apliquemos esto al grosor de la piel, tal como se muestra
en la figura 6-2. Observe que la más alta probabilidad se da para que la
piel de una cría sea “normal”, es decir, parecida a la de su ascendencia.
Población de osos
en la Región Ártica
Cuarta
Primera generación
generación
Piel delgada Piel normal Piel gruesa Grosor de la piel
FIGURA 6-2. EJEMPLO DE GROSOR DE LA PIEL DE LAS CRÍAS DE OSOS
Una probabilidad equivalente entre sí, independiente del medio, se da

para que nazcan ositos con piel más delgada o con piel más gruesa. Cuan-
do nacen con piel más delgada, las probabilidades de sobrevivir en el frío

son escasas. Cuando nacen con piel más gruesa no sólo aumentan sus
probabilidades de sobrevivencia, sino que, además, pueden transmitir ese
“error” a un mayor número de crías, lográndose que, poco a poco, se
mueva la curva de normalidad desde piel mediana a piel gruesa.
Lo que es válido para la evolución del grosor de la piel, también lo es para
su color, textura, y las demás características que definen a la especie.
Así es el aprendizaje por error que emplea la naturaleza. No es el más
eficiente en el corto plazo, pero sí el más efectivo en el mediano y largo
plazo, porque gracias a su naturaleza exhaustiva, el sistema explora pro-
gresivamente una gran cantidad de posibilidades, haciendo suyas aquellas
que le den mayores beneficios en cuanto a sobrevivencia y mayor organi-
zación.
PRUEBAS EN LA REALIDAD
Un artículo de la revista América Economía de 1993 relata que el nivel
de fracasos de proyectos con extensos estudios de mercado es de un
92%. Queda implícito que se obtienen casi los mismos resultados sin
haber hecho mayores estudios y aplicando mucho sentido común.
FABRICACIÓN DE RELOJES EN JAPÓN
Con base en el método de prueba y error, ellos lanzan frecuentemente
una gran variedad de modelos en pequeñas partidas (“sólo” decenas de
miles). Son creados por equipos de trabajo que prácticamente no han
hecho estudios formales del mercado. Lo que viene es evidente, los mo-
delos que más se venden, pasan a producción masiva y se crean nuevas
variedades.
EVOLUCIÓN INTENCIONAL
Collins y Porras dicen que: “El proceso de variación y selección en las
organizaciones humanas difiere de un puro proceso darwiniano en el
mundo natural. La selección darwiniana de las especies es selección na-
tural, un proceso enteramente inconsciente… el ambiente selecciona las
variaciones. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer
selecciones conscientes… Las compañías visionarias estimulan el pro-
greso evolutivo hacia fines deseables y dentro del contexto de una ideo-
logía central, proceso que llamamos evolución intencional”.
Luego se refieren a múltiples ejemplos entre las compañías visionarias:
Marriott, American Express, Wal-Mart, General Electric, 3M, etc…
Aprende a través de campos morfogénicos
En los sistemas sociales predominan las conductas más fuertes, las que
pasan a formar parte de la cultura. Si nos aseguramos de que sean positi-
102 JUAN BRAVO C.
vas para la organización, como la calidad, disciplina o buen servicio, el

aprendizaje ambiental jugará a nuestro favor.
La teoría de los campos morfogénicos explica este tipo de aprendizaje.
Señala que cuando una o un grupo de personas aprende algo, eso facilita
al resto el mismo aprendizaje, también opera cuando dos personas están
prácticamente pensando lo mismo, investigando acerca de materias simi-
lares u obteniendo conclusiones muy parecidas, algo que ocurre con fre-
cuencia entre los investigadores. Esta situación se dio con la teoría del
caos, que fue propuesta por varios científicos en el mismo período.
También los campos morfogénicos explican la unión entre todas las cosas
del universo. Es una característica muy cercana a la resonancia.
DESCUBRIMIENTOS PARALELOS
Existen muchos ejemplos de este tipo de situaciones, como los avances
paralelos en el cálculo con Leibnitz y Newton, el desarrollo del auto-
móvil en Europa y Estados Unidos, lo mismo con el teléfono y con el
computador. Es similar a lo que sucede con los estudios sobre biotecno-
logía e inteligencia artificial, se produce una corriente que muchos si-
guen.
En tecnología de información se estudia la orientación a objetos, ¿donde
surgió?, en cientos de lugares a la vez, ¿quién la descubrió?, miles de
personas alrededor del mundo que buscaban una alternativa a los méto-
dos estructurados, y únicos, existentes hasta hace unos 10 años atrás.
Por aquellos días yo mismo me encontraba trabajando en una propuesta
integradora sobre desarrollo de software denominada “modelamiento de
datos y funciones”, cuando vi lo avanzado en la orientación a objetos,
dejé de lado mis estudios y me adherí al avance mundial en la tecnología
de objetos.
TEORÍA DE LOS CAMPOS MORFOGÉNICOS
Margaret Wheatley se refiere a los campos morfogénicos para explicar
parte del aprendizaje de la organización, nos dice: “es como una irradia-
ción que ayuda a comprender mejor la cultura, más bien, a empaparse de
ella, se siente pero no se puede describir”.
Dice la Sra. Wheatley: “Rupert Sheldrake ha creado un concepto intri-
gante de los campos en biología. Ha postulado la existencia de campos
morfogénicos que gobiernan el comportamiento de las especies. Este ti-
po de campo tiene muy poca energía pero tiene la capacidad de tomarla
de otra fuente y darle forma. El campo actúa como una influencia ge-
ométrica, modelando la conducta. Los campos morfogénicos son cons-
truidos mediante la acumulación de los comportamientos de los miem-
bros de las especies. Después que parte de la especie ha aprendido una
conducta, tal como andar en bicicleta, el resto encontrará facilitada tal

habilidad. La forma reside en el campo morfogénico, y cuando la energ-
ía individual se combina con éste, crea los patrones de comportamiento
sin necesidad del laborioso aprendizaje original. Estos campos, dice
David Bohm, proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la
energía del receptor”.
EL CAMPO UNIFICADO DE LUZ
Deepak Chopra, en su libro El sendero del mago, muestra las profundas
enseñanzas del mago Merlín. “¿Cuán lejos crees que está esa estrella?,
preguntó Merlín. No lo sé, imagino que está más lejos de lo que yo pue-
da medir o siquiera imaginar, contestó Arturo. Merlín sacudió la cabeza,
no está a ninguna distancia, piensa en esto: para poder ver la estrella, su
luz tiene que entrar en tu ojo, ¿correcto? Los rayos de luz fluyen conti-
nuamente de aquí para allá, como puentes invisibles. ¿Qué es una estre-
lla sino luz? Por lo tanto, si todo es luz —tanto aquí como allá y tam-
bién el puente que une los dos puntos— entonces no hay separación en-
tre tú y la estrella. Ambos son parte del mismo campo unificado de
luz… la separación es sólo una ilusión”.
En este capítulo preguntamos qué es un sistema. Dijimos que es energía
que se manifiesta en las interacciones y que tiene la capacidad de incor-
porar o crear los elementos necesarios en su avance hacia la compleji-
dad. Sin pretender su descripción total, un sistema es:
• Viable, capaz de sobrevivir con autonomía y reproducirse. También es
autónomo, abierto, caótico, con límites y probabilista.
• Autocreado, porque se renueva constantemente a sí mismo.
• Autoorganizativo e inestable, se organiza solo. El sistema y el medio
cambian mutuamente. Un sistema es inestable porque está en trans-
formación permanente y se encuentra alejado del equilibrio.
• Autorregulado y homeostático, la autorregulación se refiere a las tareas
de ajuste para mantener constante su estado interno general. Es un
equilibrio dinámico llamado homeostasis.
• Irreversible, significa que lo que pasó, pasó. Lo que sucedió no puede
ser reproducido. Se habla de la flecha del tiempo.
• Relacional, porque se orienta a las interacciones, las cuales son energ-
ía. Suponemos inteligencia en cada elemento. Las interacciones son
empáticas, como cuando nos ponemos en el lugar de otra persona, y
resonantes, es decir, vibran cuando están en sintonía.
• Indescriptible en su totalidad, es tan complejo que sólo tenemos una
visión parcial de él. Es complementario y gradual.
104 JUAN BRAVO C.
• Contextual, las observaciones nunca son objetivas, influyen sobre el

sistema y a su vez sólo se ve lo que se quiere ver.
• Recursivo, significa que las funciones y formas esenciales del sistema,
se encuentran en el todo y en las partes.
• Redundante, significa que las funciones que realiza algún elemento
pueden ser realizadas por otro, parcial o totalmente.
• No local, lo que afecta a una parte del sistema, afecta al todo.
• Sinérgico, indica que el todo es mayor a la suma de las partes y que el
todo posee propiedades que no tienen las partes.
• Evolutivo e inteligente, porque avanza hacia niveles superiores de or-
ganización, aprende, en parte, a través del error y de los campos mor-
fogénicos. La inteligencia se encuentra
CAPÍTULO 7
HERRAMIENTAS PARA
TRANSFORMAR LOS SISTEMAS
Ya que no podemos conocer los sistemas, sí podemos acercarnos para
entenderlos y ayudar en las necesarias transformaciones. Esa es la finali-
dad de las herramientas que veremos en este capítulo.
Siendo estas herramientas parte del estudio integral de los sistemas, nos
permitiremos orientar su aplicación hacia los sistemas sociales, en parti-
cular, la organización. Esto es necesario, porque tradicionalmente los
sistemas sociales han sido abordados con las herramientas del mundo de
las máquinas, como el diagnóstico-receta y el determinismo, ahora se im-
pone más sentido común, ocupando las herramientas apropiadas para los
sistemas.
EL MUNDO DEL FUTURO
Riane Eisler, llena de optimismo, nos ofrece su descripción del mundo
más humano y sistémico que estamos empeñados en lograr: “en el mun-
do del futuro, cuando mujeres y hombres vivan en completa asociación,
aún existirán, por supuesto, familias, escuelas, gobiernos y otras institu-
ciones sociales. Pero al igual que las instituciones ya emergentes de la
familia igualitaria y la red de acción social, las futuras estructuras socia-
les se basarán más en la vinculación que en la jerarquización. En lugar
de requerir individuos que encajen en organizaciones piramidales, estas
instituciones serán heterárquicas, permitiendo tanto la diversidad como
la flexibilidad en la toma de decisiones y la acción. Por consiguiente,
los roles tanto de las mujeres como de los hombres serán mucho menos
rígidos, permitiendo a toda la especie humana un máximo de flexibilidad
y desarrollo”.
Luego se refiere a la globalización y al cuidado del medio ambiente, a la
mayor equidad en la asignación de recursos y a nuevas invenciones úti-
les para todos. Señala que “con el vuelco global hacia una sociedad soli-
daria se producirán muchos descubrimientos tecnológicos y se adaptarán
las técnicas existentes a las nuevas necesidades sociales”.
LAS PARADOJAS
Susan Campbell agrega: “cualquiera que tenga la intención de conducir,
simplificar o mejorar algún sistema humano (incluyéndose a sí mismo)
debe comprender que ninguna persona o grupo son de una sola manera.
Nadie tiene siempre la razón o siempre está equivocado. Ninguna per-
sona o grupo pueden tener todas las respuestas… El entorno laboral está
lleno de paradojas y contradicciones evidentes. Cuando tratamos de en-
106 JUAN BRAVO C.
casillar las cosas colocando el éxito en un casillero y el fracaso en otro,

la aceptación en uno y el rechazo en otro, violamos algo que me gusta
denominar el desorden natural de la vida.
¿Qué no es un sistema?
Ya vimos que un conglomerado no es un sistema y que se ve afectado por
la entropía o la sinergia negativa. Cuando no hay un sistema se produce el
efecto de 2+2=3, es decir, el todo vale menos que la suma de las partes,
por eso es que la profunda sabiduría de la naturaleza provoca la entropía,
para lograr cuanto antes la destrucción del conglomerado y así obtener la
ganancia del uso de las partes.
Un conglomerado es un conjunto de elementos con interacción débil. Tie-
ne escasa energía y la pierde incesantemente.
Es el caso de las máquinas de todo tipo, las mesas, sillas, construcciones,
los árboles cortados, las ramas caídas y las asociaciones forzadas entre
seres humanos. También es el caso de un conglomerado de empresas
escasamente integradas, donde resulta más conveniente venderlas por
separado que como conjunto. Un aprendizaje de esto es que resulta mejor
disolver oportuna y ordenadamente los conglomerados humanos… antes
que lleguen a su destrucción y arrastren a sus integrantes.
Asimismo, es una práctica habitual obtener mayores beneficios al vender
una máquina usada por piezas que como conjunto. Incluso, sucede a me-
nudo que la venta de una sola de las piezas vale más de lo que se pagó por
el conjunto.
Muchas familias, organizaciones, clubes, países y otras agrupaciones
humanas son conglomerados, no sistemas. Se ve a diario que resulta más
conveniente su separación que mantener un conjunto unido a la fuerza,
consumiendo inútilmente valiosa energía. Realmente las partes, por sepa-
rado, valen más que el conjunto. Es lo que sucede en familias con pro-
blemas graves donde uno ve consumirse a sus integrantes, a veces, hasta
verlos en las noticias rojas de los diarios, en lugar de separarse y renovar-
se individualmente.
La mayor parte de las empresas, especialmente las pequeñas y recientes,
son conglomerados, no llegan a ser sistemas. Las interacciones son débi-
les, los integrantes no están contentos, no hay adaptación ni aprendizaje,
existe dominación, dependencia excesiva de personas autocráticas, su
estructura y planificación son totalmente centralizadas, etc… Resultaría
más conveniente su disolución ordenada que los grandes conflictos, como
las deudas y dramas humanos que se producen cuando la energía se agota
y la organización se destruye. Algo similar ocurre con clubes que langui-

decen hasta morir.
Algunos países artificialmente unidos, y mantenidos así por la fuerza, son
conglomerados que al llegar el momento de su destrucción provocarán
grandes pérdidas en la población, llegando a los extremos de la inhumani-
dad que se observó en la Ex Yugoslavia. Esto contrasta con la disolución
pacífica y ordenada de Checoslovaquia, que dio origen a Eslovaquia.
También es un buen ejemplo la disolución ordenada de la Ex Unión So-
viética, aunque allí todavía no se ha completado el proceso…
Algunos conglomerados nacen como tales y nunca llegan a ser sistemas,
sin embargo hay otros que siendo sistemas, se transforman en conglome-
rados. Entonces, ¿cómo es que un sistema se transforma en conglomera-
do? Sin tener respuestas definitivas, he observado que las más de las ve-
ces esto es algo interno, sucede cuando se evita la acción de las fuerzas
renovadoras, de vida, cuando se reprime la libertad, participación, creati-
vidad, educación, comunicación y, en suma, las características distintivas
de los sistemas.
Y en el caso opuesto, ¿puede un conglomerado transformarse en siste-
ma? Sí, hay esperanza, porque en cualquier conglomerado se puede ini-
ciar un proceso de transformación que de como resultado un sistema. Es
necesario dejar fluir desde un principio las características de los sistemas.
En la organización, esto exige mucha disposición y entereza de la geren-
cia, porque, dada la concentración de poder, sus decisiones son vitales.
Tipos de sistemas
No es la intención proponer una nueva clasificación porque corremos el
riesgo de caer en el “análisis” de los sistemas, es decir, ver sólo partes.
Evidentemente, en la definición de sistemas caen muchas variedades, sólo
por nombrar algunas:
• Sistemas ambientales: están más allá de una escala humana y posible-
mente vedados a nuestro conocimiento. Podemos incluir aquí el clima,
los átomos, moléculas y los ecosistemas, ya sea de una zona específica,
de toda la tierra, galaxia o del universo completo.
• Vida individual: con una extensión de vida variable según la especie,

en esta categoría incluimos las plantas y organismos individuales, en
general, toda forma de vida basada en la célula, desde microorganis-
mos y cualquier forma vegetal hasta los grandes organismos, incluyen-
do al ser humano.
108 JUAN BRAVO C.
• Sistemas sociales: es la especie o comunidad a la que pertenece el in-

dividuo. Siempre la especie le sobrevive y aprovecha el aprendizaje
individual para mejorar. Solamente desde este punto de vista ya tiene
sentido la vida… son viables e infinitos a escala humana, es decir, po-
tencialmente el rango de vida va desde unas cuantas decenas hasta mu-
chos millones de años.
Incluimos en los sistemas sociales a todas las especies animales y vegeta-

les, las cuales evolucionan hacia estructuras cada vez más complejas y
organizadas.
En este libro, nos interesan especialmente los sistemas sociales compues-
tos por personas, así es que en lo sucesivo, por ‘sistemas sociales’, enten-
deremos sistemas sociales humanos. Los cuales son dependientes del
resto de los sistemas —vegetales, clima, ecología, etc…— y una conse-
cuencia de ellos, porque es el medio necesario para la vida humana.
En los sistemas sociales se encuentran las diferentes formas de interacción
humana, algunas visibles, como las comunidades, ciudades, familias, na-
ciones, municipios… y organizaciones. Otras invisibles, como el merca-
do libre, la economía, el bien común o la inteligencia social. El Principito
decía: lo esencial es invisible a los ojos.
Cuando se niega la existencia de los sistemas sociales invisibles, como el
bien común o el mercado, se cae en formas antinaturales de comporta-
miento, injustas e ineficientes, tal como reemplazar la naturalidad por la
reglamentación. Tomemos el caso del mercado libre, hay quienes des-
confían de su existencia y piensan que “alguien o un grupo maneja todo”.
Incluso, algunos ex-jerarcas soviéticos han manifestado su creencia de
que en Estados Unidos tenían un supercomputador que manejaba toda la
economía. El mercado es simplemente el resultado de la interacción entre
las personas y sus principales insumos son: credibilidad e información.
Homomorfismo y caja negra

Presentamos juntas estas dos herramientas porque están tan relacionadas
que ambas se apoyan mutuamente.
Homomorfismo
El concepto de homomorfismo se aplica cuando el modelo del sistema es
una representación donde se ha efectuado una fuerte reducción de varie-
dad. Es una simplificación del objeto real donde se obtiene un modelo
cuyos resultados ya no coinciden con la realidad, excepto en términos
probabilísticos.
Destaquemos que independiente de la cantidad y tipo de modelos, un sis-

tema no puede llegar a ser descrito totalmente. Así es que siempre un mo-
delo de sistemas será de tipo homomórfico.
Un homomorfismo es un modelo donde se ha incorporado subjetividad,
corresponde tanto a la visión particular respecto a un sistema, como a los
diferentes “puntos de vista” con que una persona intenta reconocerlo.
Aclaremos que, en esencia, la objetividad no existe, ésta sólo surge por
acuerdo entre diferentes personas.
¿Cómo se puede estudiar una organización? Una alternativa es construir
modelos, ¿cuántos? Todos los que sean necesarios, algunos podrían ser:
• La identificación de sus integrantes y funciones.
• Sobre la estructura organizacional.
• Acerca de los procesos principales y sus actividades.
• Un balance.
• Un inventario.
• Un flujo de caja.
• La red de comunicación interna.
El número de modelos que podemos presentar de un sistema es infinito y

la forma de acotarlos es construyendo aquellos que estén alineados con
los fines que persigue el diseñador.
Así podría resultar suficiente con un balance y un flujo de caja si lo que
deseamos es averiguar sobre los recursos disponibles para realizar alguna
inversión.
Los homomorfismos se orientan a todo tipo de sistemas, los cuales tam-
bién podrían ser considerados cajas negras.
Caja negra
Corresponde a una forma de estudiar sistemas con elementos e interaccio-
nes desconocidas y con un comportamiento solamente predecible en
términos probabilísticos.
La forma de abordar estos sistemas será observando sus entradas y salidas
para determinar qué estímulos en las variables de entrada producen cam-
bios en las variables de salida. Se sugiere que de esta manera sería posible
construir un modelo matemático del sistema con el fin de predecir, en
términos probabilísticos, su comportamiento.
110 JUAN BRAVO C.
Luego veremos que estos modelos deben incorporar elementos de credibi-

lidad, emoción, incertidumbre y, sobre todo, las enseñanzas de la teoría
del caos.
Tal como se muestra en la figura 7-1, podemos construir un modelo del
sistema que entregue respuestas lo más aproximadas a la realidad. Por
ejemplo, no conocemos el comportamiento de la economía, pero hemos
observado que un aumento en la tasa de interés produce menor actividad
en la economía o que un tipo de cambio alto incentiva las exportaciones.
Con éstos y otros antecedentes podríamos formar un modelo matemático
que nos ayude en la toma de decisiones con estimaciones probabilísticas
sobre los resultados de medidas posibles.
Variables Variables
de entrada Caja negra de salida
FIGURA 7-1. CONCEPTO DE CAJA NEGRA
Una caja negra será homomórfica con un sistema porque para construir el
modelo se requiere de una simplificación.
Teoría de la catástrofe
La teoría de la catástrofe es parte del estudio de la complejidad en los
sistemas. Sus resultados son probabilistas. Consiste en la inminente
catástrofe que se produciría entre el umbral de un buen resultado y la per-
fección. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son erráti-
cos. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
La principal fuente de catástrofe es la persecución de la perfección, ¿co-
mo el cero defecto?… El riesgo es llegar al colapso catastrófico, punto
de crisis que puede derivar en un fuerte retroceso, tal vez superior a todo
lo avanzado. En la figura 7-2, podemos apreciar este efecto: al llegar al
80% del camino hacia la perfección, hay un pequeño incremento adicio-
nal y entonces llega el colapso catastrófico.
100%
Nivel de
éxito
Colapso
80% catastrófico
Tiempo
FIGURA 7-2. TEORÍA DE LA CATÁSTROFE
Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifies-
ta francamente: sí, en realidad tú tienes razón, no fue cortés la forma en
que te recibí y procuraré hacerlo mejor la próxima vez. Excelente resul-
tado, si lo dejamos hasta ahí… Pero, usted lo quiere todo, así es que ten-
tando la suerte y en un temerario acto de soberbia, comienza a darle un
sermón sobre respeto, ¿qué sucederá entonces? Cualquier cosa, desde que
sólo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. El men-
saje es saber detenerse… como cuando se han tomado dos copas de vino
o está ganando en un Casino.
Tiene relación con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferen-
tes acciones que emprendemos, sin pretender la perfección. Como en una
campaña comercial, después de cierto límite se llega al umbral de satura-
ción y las ventas comienzan a bajar.
Otro buen ejemplo de colapso catastrófico es cuando ya tenemos una
tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco más, enton-
ces…
Principio de toma del control

Ross Ashby plantea que en todo sistema sin dirección el control lo toman
los elementos más inestables. Esta es una poderosa herramienta para rea-
lizar cambios en los sistemas sociales. Si todos la conociéramos, podría-
mos aprovecharla para avanzar hacia el bien común y neutralizar a quie-
nes hagan mal uso de ella.
La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una
persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamen-
112 JUAN BRAVO C.
te por difundirlos. Esto puede ser positivo para la sociedad, cuando se

trata de la Madre Teresa de Calcuta instando a cooperar con los pobres, o
negativo, como en el caso de algunos cineastas seducidos por la violencia
que logran difundirla entre la juventud gracias a los modelos que imponen
en de las películas.
UNA ENSEÑANZA EFICAZ
¿Se darán cuenta Stallone, Schwartzeneger, Ford y todos los demás par-
ticipantes en películas violentas que en realidad están enseñando violen-
cia?… ¿Será tan grande la necesidad económica como para que ese tipo
de películas lleguen a mostrarse en la televisión, al alcance de la vista y
oídos de los niños, incluso en canales estatales o de orientación religio-
sa? Algunos actores de teleseries, quienes parecen buenas personas al
conversar con ellos ¿se darán cuenta que las malas costumbres del per-
sonaje que están interpretando es un modelo nocivo para la sociedad, y
que puede provocar daños irreparables?
Quienes hacen publicidad, ¿se dan cuenta del efecto negativo de algunos
spots, especialmente en los niños?… cómo ese caso a fines de 1997 en
que murieron varias personas por intentar repetir una proeza de actores
conocidos que salía en la publicidad de una bebida… hecha con dobles
y en un medio protegido.
AUMENTO DE LA DELINCUENCIA
En varios países de Latinoamérica la delincuencia es mayor, más violen-
ta y se “usan” delincuentes cada vez más jóvenes. Este incremento resul-
ta evidente al entenderlo con las herramientas sistémicas, porque se pre-
tende combatir la delincuencia con represión, no hay señales claras de la
autoridad en señalar lo negativo que resulta e, incluso, fomenta algunas
formas de violencia. Además, se promueve sistemáticamente a través de
la TV.
¿QUIÉN ES LA AUTORIDAD?
Por autoridad me refiero al poder político y a todas las personas con in-
fluencia en la sociedad o en parte de ella: religiosos, académicos, empre-
sarios, ejecutivos, actores, dirigentes vecinales, laborales y estudiantiles,
el papá y la mamá en la familia, etc…
Es también lo que sucede cuando:
• Una pequeña banda de terroristas logra mayor atención a sus demandas
que las de muchos profesores, al aplicar violencia.
• Un gobierno permisivo satisface demandas de huelguistas ilegales y
envía al resto una señal de que esa es la manera de conseguir cosas —
independiente de lo “justa” que sea la demanda.
• En una familia un integrante empeñoso entra a un nuevo medio labo-

ral, como informática, y los demás poco a poco lo siguen. Y al revés,
es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuente-
mente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo fa-
vorezcan.
• Los compañeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones.
• En la organización no está claramente definida la responsabilidad y
autoridad correspondiente de las personas, produciéndose una apropia-
ción del poder por los individuos más autoritarios o politiqueros, quie-
nes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la sinergia negati-
va.
LA LEGALIZACIÓN DEL ABORTO EN USA

Otro ejemplo de toma de control es el caso de Bernard N. Nathanson,
médico norteamericano que se atribuye responsabilidad en más de
75.000 abortos —15.000 de los cuales realizó personalmente— quien,
en una confesión pública cuenta como él y su grupo de 5 personas ma-
nipularon a la justicia y a la opinión pública norteamericana en los años
60, hasta conseguir que el aborto fuera una práctica legal.
El mismo Nathanson dice: “Si en ese entonces hubiéramos hecho una
encuesta verdaderamente honesta y representativa, seguramente un
99,54% de los norteamericanos se habría declarado en contra del abor-
to indiscriminado… tres años más tarde convencimos a la Corte Supre-
ma, de modo que llegó a emitir la vergonzosa resolución por la cual en
la totalidad de los 50 estados federales de los Estados Unidos el aborto
fue declarado legal”.
A continuación, Nathanson demuestra con sus palabras lo fácil que re-
sulta tomar el control en sistemas sin propósito, dice: “¿Cómo lo logra-
mos?. Aquí es muy importante que mis auditores comprendan las tácti-
cas que utilizamos, puesto que son las mismas que, con algunas varia-
ciones, se ocupan en todo el mundo occidental… entregamos cifras fal-
sas a los medios de comunicación y a la opinión pública con la explica-
ción de que habíamos hecho encuestas que reflejaban que entre el 50 y el
60 por ciento de la opinión de los norteamericanos era favorable a la le-
galización del aborto. Era, naturalmente, la táctica exitosa de una profec-
ía que iba a cumplirse… son siempre pocas las personas que se atreven a
pertenecer a la minoría… falsificamos la cifra de los abortos ilegales que
se cometían anualmente en los Estados Unidos. Sabíamos que la cifra
real era de 100.000 anuales. La cifra que nosotros dimos repetidamente a
la opinión pública fue de un millón. Y cuando uno repite constantemente
la gran mentira, uno sabe que convencerá a la opinión pública, como lo
demostró Hitler en Alemania”…
114 JUAN BRAVO C.
APLICACIONES POLÍTICAS
Goebbels, el Ministro de propaganda nazi decía: “miente, miente que al-
go queda”. Antonio Gramsci (1891-1937, ideólogo marxista italiano)
sugería una táctica muy usada para introducir el totalitarismo: infiltrarse
en las estructuras de poder y corromper los valores.
Una guía clara y señales precisas
Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organización co-
mo un país deberían tener una guía clara, dando señales precisas y evitan-
do intervenir directamente. Vendría a ser la habilidad de un líder juicioso
que satisface las demandas de bien común por sobre los intereses particu-
lares de algunos grupos.
A nivel del país, significa un gobierno pequeño y eficiente que lidera in-
teracciones, es decir, ofrece guías claras para el bien común y, obviamen-
te, no participa en la parte operativa de la sociedad administrando cole-
gios, empresas o construyendo caminos, sino que delega y genera señales
claras.
Efecto paraguas
Representa una aplicación práctica del principio “toma de control”.
El efecto paraguas opera de la siguiente forma: cualquier integrante de la
empresa decide, desde cierto momento, hacer un notorio cambio: aumen-
tar su producción, cultivar la puntualidad, tratar bien a los demás, coope-
rar con sus compañeros, agradecer la posibilidad de trabajar, etc… Con
una condición: él no pretende influir sobre sus compañeros, es un cambio
estrictamente personal y así lo manifiesta. Su influencia sobre los demás
sería inconsciente.
¿Qué sucederá? Si la persona es firme en superar el eventual rechazo
inicial, generalmente se verá que luego varios de sus compañeros seguirán
su comportamiento, algunos cerca de su propia conducta y otros más ale-
jados, pero todos con algún nivel de cambio, de ahí la comparación con
un paraguas abierto. Esto en el corto plazo, porque en el largo plazo al-
gunos seguidores pueden llegar más lejos que el iniciador.
En el efecto paraguas se aprovecha la retroalimentación de amplificación
que se produce en las relaciones interpersonales, es decir, los mismos
resultados influyen para amplificar todavía más el efecto.
El efecto se ve atenuado cuando la persona que lo realiza está alejada de
los demás o es catalogada con alguna etiqueta que tiende a tranquilizar al
resto y así evitar su propio cambio, tales como: es un genio, un tonto, la
gerencia le paga en forma especial, etc…
LAS CONDUCTAS DE UN NUEVO INTEGRANTE

El efecto paraguas se da también cuando llega un nuevo integrante, con
conductas diferentes que afectarán positivamente el funcionamiento del
grupo, a no ser, claro, que se “adapte” a las conductas preexistentes y se
desaproveche el potencial de su experiencia.
NO RESULTA CUANDO HAY CONFLICTO
El sicólogo y sociólogo James Whittaker, en su libro La psicología social
en el mundo de hoy, muestra cómo opera el proceso según el cual el con-
flicto evitará que se incremente la productividad —y probablemente el
efecto paraguas funcione en contra de ella.
Dice el Dr. Whittaker: “La razón de que un grupo tenga mayor productivi-
dad es que tiende a desarrollar sus propias reglas respecto a cuántas graba-
doras ensamblar en cierto tiempo y como el grupo es fuente de recompen-
sas (comentarios amistosos, oportunidad de hablar con alguien, recibir
ayuda de un compañero) y castigos (críticas, evitación de toda interacción
amistosa), los procesos de grupo tienden a controlar la producción de cada
persona del grupo; sin embargo, de existir conflicto dentro del grupo, la
productividad disminuirá según el conflicto distraiga a los trabajadores de
dedicarse a su labor. Si hay conflicto entre el grupo de trabajadores y la
administración, las reglas o normas que decidan los primeros respecto a
qué número de grabadoras ensamblar en cierto tiempo tenderá a ser bajo y
los romperreglas que ensamblen demasiadas unidades recibirán críticas
por parte del grupo”.
He visto que a veces reciben algo más que críticas…
Caso de los reclamos
El principio de toma de control se aplica también en los reclamos bien
planteados, aquellos que son efectivos y que tienen mayor probabilidad de
lograr cambios. Funciona así: los destinatarios reciben una sugerencia
sobre un tema acerca del cual no tienen guía, entonces, generalmente… la
siguen. Hay muchas organizaciones que han hecho grandes cambios ori-
ginados en reclamos.
Sólo como un acuerdo en el uso del lenguaje, decimos que reclamo es
algo efectivo, positivo y que ayuda a la superación. A la inversa, la queja
conduce a la molestia, resignación y al resentimiento, porque no contiene
acciones de mejoramiento.
Los reclamos siguen la técnica XYZ. Comienza por una exposición clara
de los hechos y del contexto. Luego señala: qué pasó (X), que sentimos
(Y), y alguna acción de mejoramiento (Z). El reclamo incluye el respeto y
la cortesía.
116 JUAN BRAVO C.
CASO DE RECLAMO POR LAS CÁMARAS INDISCRETAS

Tal vez mi testimonio sirva para ilustrar el punto: en abril de 1996 fui-
mos víctimas, con mi hermana Silvia, de una cámara indiscreta donde
simulaban un asalto. Fue una experiencia fuerte y durante el minuto que
lo vivimos fue un verdadero asalto. Además, por esos días la brutalidad
de tales filmaciones había superado los límites de lo humano. Decidí en-
tonces hacer algo al respecto: preparé una carta al Consejo Nacional de
Televisión y envié copia del documento a los principales medios de co-
municación, prácticamente todos lo publicaron e incluso uno de ellos me
hizo una entrevista. El resultado fue que ese tipo de programas prácti-
camente desaparecieron de la televisión. ¿No le parece increíble? Yo
sólo invertí unas diez horas de mi tiempo y se logró un cambio de am-
plio alcance.
El mensaje es que cada uno de nosotros tiene un gran poder potencial,
que podemos usar y así lograr cambios positivos para todos.
Principio de aprobación por omisión

En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba.
Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y, como
nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hábito. Como
lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una película de violen-
cia, clasificadas como “de acción”, y aunque a los padres les disguste,
nada dicen, con lo cual… aprueban. El saber popular usa el dicho: el que
calla, otorga.
COMENTAR CON LOS HIJOS LO QUE ESTÁ BIEN O MAL
En esos casos, lo mejor es seguir la recomendación habitual de los sicó-
logos, conversar la película y señalar todos los pro y contras, así se pue-
de compensar en el medio familiar el efecto de aprobación por omisión,
cuando el resultado es negativo.
En todo sistema hay pérdidas

Es utópico y extremadamente caro pensar en llevar a cero el nivel de
pérdidas de un sistema. Cada fracción de disminución de las pérdidas tie-
ne un costo superior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde
4 a 3% tuvo un costo de un millón, probablemente disminuir desde 3 a
2% costará alrededor de dos millones y luego más. Esto significa que ge-
neralmente la disminución de las pérdidas llega hasta el punto donde su
costo es mayor que conservar el problema.
UNA SOLUCIÓN SISTÉMICA A LA DELINCUENCIA

La criminalidad en Londres respecto a Nueva York es veinte veces me-
nor y bastante menos violenta. La autoridad londinense aceptó tácita-
mente un cierto nivel de delincuencia siempre que no fuera violenta, allí
ni los policías ni los delincuentes usan armas de fuego. ¿Qué sucedería si
los policías comenzaran a portar revólveres? Los delincuentes tendrían
que “defenderse” utilizando también armas de fuego, las cuales emplear-
ían a veces contra sus víctimas y entonces se levantarían voces para exi-
gir más policías y mejor armados… generando un amplio círculo vicio-
so.
A propósito, a través de una serie de medidas tomadas entre 1996 y
1997, la delincuencia también está disminuyendo en Nueva York.
En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeño nivel de pérdidas
(con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dólares al año,
versus la utopía de construir una aplicación computacional “a prueba de
todo” con un costo de trescientos mil dólares.
Podemos apreciar otros casos de pérdidas en sistemas que se hacen pro-
gresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos
medios masivos de comunicación: redes, telefonía personalizada, etc…
Subsidiar… o enseñar a pescar

Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un país, como los subsidios
permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apun-
tan a la autonomía sino que a la dependencia.
He conocido casos de empresas con funcionamiento irregular y prácticas
de administración muy ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha
dirigido una “ayuda” de tipo permanente que luego, cuando dejó de otor-
garse, produjo la quiebra de la empresa.
UN GERENTE PROFESIONAL
Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida
empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de
muebles, viable, aunque de rendimiento regular. ¿El resultado? Cuando
el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebró. Sus integrantes ori-
ginales ya no sabían funcionar de manera autónoma.
Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios
aprendan a… pedir más y mayores subsidios, en lugar de mejorar la efi-
ciencia de su negocio. Lo he visto, por ejemplo, en el caso de créditos a
estudiantes universitarios y a empresas, donde además se provoca un
efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institución que lo otor-
ga, paternalista y con buena intención, le dice al empresario, si no puede
118 JUAN BRAVO C.
pagar en la fecha…no pague, entonces, los destinatarios… no pagan en la

fecha.
En el caso de la ayuda internacional, la situación es todavía más compleja.
Existe evidencia muy clara de que ésta no llega mayoritariamente a los
países más pobres y que en los países receptores tiende a concentrarse en
los sectores más pudientes, dando pie al sarcástico dicho sobre la ayuda:
“gente pobre en países ricos que ayuda a gente rica en países pobres”. Es
más, como en el caso de algunos países de África, la ayuda creó depen-
dencia, disminuciones en la producción interna, y finalmente perjudicó al
país receptor.
ALGUNA “AYUDA” INTERNACIONAL
En un artículo de “The Economist” (Revista 9 Internacional número 49),
Stefan de Vylder, destacado economista sueco, sostuvo que “grandes
cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste
estructural) podrían perjudicar la competitividad internacional de una
economía; y los países en donde las exportaciones registraban un des-
empeño especialmente malo tendían a ser ‘recompensados’ con présta-
mos y concesiones a bajos intereses”. A De Vylder le inquieta la ten-
dencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recom-
pensar los éxitos…
Enseñar a pescar en lugar de dar un pescado
Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la depen-
dencia y conducen al desarrollo y autonomía de personas y organizacio-
nes. En particular, el fomento de la educación y capacitación es una bue-
na inversión, confirmando el sabio consejo de Confucio: “regálame un
pez y comeré hoy, enséñame a pescar y comeré todos los días”. En Chile
se han logrado buenos resultados con programas como estos:
• Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la inserción laboral de
jóvenes desempleados. Desde hace 7 años se capacita a 20.000 jóve-
nes al año, con un 55% de inserción laboral.
• Fondos de asistencia técnica, a las pequeñas y medianas empresas, los
que han logrado incrementos notables de productividad.
• Franquicia tributaria destinada a la capacitación, permite la forma-
ción de los integrantes de las empresas (es el 1% de las rentas).
• Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fo-
mento, los cuales reúnen a grupos de pequeños y medianos empresa-
rios en busca de la cooperación y proyectos conjuntos.
También destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras

de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios
conjuntos, las visitas al exterior, etc…
En la mayoría de los casos exitosos, se aprecia una focalización muy pre-
cisa del subsidio, una duración definida, objetivos claros y la operación de
empresas privadas.
UN RESULTADO DEL PROGRAMA CHILE JOVEN
Como ejemplo de colaboración entre las instituciones educacionales y la
empresa, destaquemos el caso de ENAMI —Empresa Nacional de Mi-
nería en Chile— en la localidad de Ventanas. Ellos han recibido cientos
de jóvenes para realizar trabajos en su planta, provenientes del Programa
Gubernamental Chile Joven, el que agrupa a jóvenes de escasos recursos
a quienes se capacita en alguna materia práctica.
En una visita a la Planta Ventanas, Rodolfo Ramírez, amigo y Jefe de
Capacitación en esa sede, me explicó que los resultados eran tan buenos
que muchos de los jóvenes recién llegados tenían un rendimiento supe-
rior a operarios de planta, además de una mejor disposición para apren-
der y asumir nuevas funciones. Así es que se estaban buscando fórmulas
para dejarlos como integrantes permanentes. Destacó que ninguno de los
jóvenes había fallado hasta la fecha, todos asistían diariamente y cumpl-
ían con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Otro as-
pecto que mencionó fue que la remuneración pagada por práctica era
digna, aproximadamente 160 dólares mensuales, más transporte y ali-
mentación.
INVERTIR EN LAS PERSONAS
Los gobiernos pueden invertir en uno de los mejores negocios del mun-
do: las personas. Demás está destacar el enorme beneficio social de pre-
parar jóvenes y buscarles trabajo. Lo mismo respecto a las mujeres que
deben mantener su hogar. Lo que se ignora es el beneficio económico
para el mismo Gobierno en términos de impuestos al incrementarse la
actividad económica. ¡Esa rentabilidad excede al 100% anual, es per-
manente y el mismo Gobierno recoge los beneficios!
Un nuevo lenguaje centrado en lo humano

El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia allá se dirigen
gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Matu-
rana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organización sistémica habla-
mos de: personas, seres humanos, integrantes de la organización, colabo-
radores y otras palabras que reflejan humanidad.
120 JUAN BRAVO C.
Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos

de trabajo o unidades autónomas. En las organizaciones existe un depar-
tamento de personas.
Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la
nueva visión se propaga.
EL PODER DE LAS PALABRAS
Dice Deepak Chopra: “El poder de las palabras no radica en su signifi-
cado superficial sino en sus cualidades ocultas. Toda palabra, encierra a
la vez conocimiento e intención. Estas dos cualidades son mágicas. La
magia del conocimiento es que en una pocas sílabas es posible reunir
muchas capas de experiencia”.
Retroalimentación de equilibrio
Retroalimentación consiste en que los estímulos del medio, o entradas, al
sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que éste ofrece. Es
decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente.
Es de equilibrio, cuando los mecanismos de ajuste interno actúan en di-
rección inversa al estímulo externo y las correcciones tienden a mantener
el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura 7-3,
donde aparece una curva entre dos líneas, representando la búsqueda
permanente del equilibrio entre ciertos límites.
Sistema
MEDIO Estímulo Detección Medición Corrección Salida MEDIO
FIGURA 7-3. RETROALIMENTACIÓN DE EQUILIBRIO

En la figura 7-3, vemos que cuando se produce un estímulo proveniente

del medio, el detector lo mide contra su patrón de equilibrio, la diferencia
es el error que le da la magnitud de la corrección, lo cual afectará al me-
dio y será detectado como un nuevo estímulo, y así sucesivamente. Un
ejemplo conocido es el termostato.
EJEMPLO DE LA LÁMPARA DE ACETILENO
En esta antigua lámpara, encontramos el siguiente mecanismo de retroa-
limentación de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del
recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velo-
cidad de entrada del agua queda regulada por la presión del gas. Si entra
demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presión sube,
lo que evita la entrada de más agua.
Veremos a continuación como opera la retroalimentación de equilibrio en
algunos casos.
La represión de una conducta… ¡la mantiene!
La retroalimentación de equilibrio permite comprender que la utilización
de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evi-
tar. Si fueran efectivas, se quedarían sin trabajo, y como eso contradice
su interés, deberán mostrar que son muy necesarias… manteniendo vivo
el problema.
Es decir, en el largo plazo la represión produce un equilibrio entre pro-
blema y solución, ambos se retroalimentan mutuamente… y se cuidan. Es
lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia.
Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reacción frente a la delin-
cuencia. Se pretende frenarla con mayor represión (cárceles, policías,
etc...) y reglamentación (prohibiciones, leyes, etc…). Es decir, con medi-
das que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo
esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pre-
tendía resolver.
SOBRESTIMACIÓN DE UN PROBLEMA
Dicen que la CIA sobrestimaba las fuerzas soviéticas para así obtener
más recursos del Congreso de Estados Unidos.
CASO DEL SUPERAGENTE 86
En uno de los programas de la famosa serie de televisión, los agentes de
Control habían sido muy eficientes en derrotar a las fuerzas de Kaos.
Mientras lo celebraban, Max (el superagente 86) dice: “Jefe, ahora que
ya vencimos a Kaos… ¿Qué vamos a hacer nosotros?”. Calmadamente,
el Jefe le explica que la razón de existir de Control era la lucha contra
122 JUAN BRAVO C.
Kaos, y como ahora están vencidos, Control tendrá que disolverse. “O

sea”, dice Max, “nos quedaremos sin trabajo”. “Efectivamente” dice el
Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego dice: “Jefe… ¿y
si le prestáramos algunos agentes a Kaos?”.
Un sistema muy regulado es más fácil de burlar
Una variante de la represión es la regulación en todas sus formas. Es un
sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuesta-
mente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca
reglamentación y que sea consensual, porque... ¡Hay que mantenerla ac-
tualizada! De otra forma no sirve.
En los sistemas, la mayor regulación no conduce a reducir la complejidad,
sino que deja el sistema más expuesto a distorsiones y corrupción. Es
preferible fomentar un ambiente de confianza.
COMENTARIOS DE UN AMIGO CONSTRUCTOR
Filosofando un poco con mi amigo Víctor Ovalle, constructor civil, co-
mentábamos acerca de que en empresas como Ambrosoli, donde hay
participación, flexibilidad, poca reglamentación y se trabaja en base a
confianza, era más fácil negociar y hacer un buen trabajo, de mutuo be-
neficio. Sin embargo, en otra empresa, muy reglamentada, con muchos
formulismos, controles y trato impersonal, era donde más costaba traba-
jar. Las propuestas debían orientarse al más bajo costo y la corrupción
estaba presente, así es que la calidad y la satisfacción de los interesados
era escasa.
Los montos permanentes perpetúan el problema
También la retroalimentación de equilibrio ayuda a entender como operan
los mecanismos de autorregulación que transforman un problema transito-
rio en permanente.
Veámoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recur-
sos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene éxi-
to, los intermediarios deberían reinventar el problema para continuar
otorgando la solución con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que
sucede con la drogadicción o la pobreza.
Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un
derecho adquirido, junto con algunos pequeños beneficios que aprendie-
ron a obtener en forma permanente. También cooperan en mantener la
pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones
de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva,
son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha
por conservar el statu-quo.
Sería diferente si pagáramos montos según el resultado obtenido, mejor

todavía, a mayor y más pronta efectividad, mayor es el ingreso del contra-
tista.
CASO DEL APOYO A LAS PERSONAS DE COLOR
En Estados Unidos se usa un dicho sarcástico que dice más o menos así:
el problema de la ayuda a los negros es que a veces hay que otorgarles
algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de
los fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en… los honora-
rios de profesionales blancos.
A propósito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistémico: educación y
dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.
Retroalimentación de amplificación
La retroalimentación de equilibrio es la más conocida, sin embargo, tam-
bién existe la retroalimentación de amplificación, de la cual podemos ob-
tener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente.
En la retroalimentación de amplificación, los mecanismos de ajuste inter-
no actúan en la dirección del estímulo externo. Es lo que sucede cuando
una persona decide ser más productiva en su labor y, sin proponérselo,
influye positivamente sobre sus compañeros, lo cual es un estímulo para
incrementar todavía más su propia productividad, siempre que no hayan
señales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo.
En la figura 7-4, vemos que el estímulo proveniente del medio es detecta-
do, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectará al
medio y reforzará el estímulo original, lo cual producirá que el sistema
amplifique todavía más la salida, y así sucesivamente.
124 JUAN BRAVO C.
Sistema
MEDIO Estímulo Detección Medición Amplificación Salida MEDIO
FIGURA 7-4. RETROALIMENTACIÓN DE AMPLIFICACIÓN
La retroalimentación de amplificación del estímulo es la que da origen a

los llamados círculos viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve
para reconocerlos y neutralizarlos, en el segundo caso nos entrega herra-
mientas para fomentarlos.
RETROALIMENTACIÓN POSITIVA Y NEGATIVA
A la retroalimentación de amplificación también se le llama positiva y a
la de equilibrio negativa. Preferí la terminología que estamos usando
porque los apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas
personas tienden a pensar en retroalimentación buena o mala. Aclarare-
mos que en la retroalimentación esas palabras no asocian un juicio de
valor.
ASOCIACIÓN FÚTBOL-TV
El efecto de retroalimentación de amplificación se puede apreciar en la
alianza tácita entre fútbol y televisión. Los canales quieren más rating y
el fútbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y
el fútbol —con toda una estrategia de marketing que lo ha transforma-
do— le ayuda a elevar el rating. Es un círculo de mutuo y creciente be-
neficio.
Desde el punto de vista sistémico, un efecto se va incrementando porque
hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en
los estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tácita fútbol-
tv se fortalece. ¿Será que la televisión se beneficia con esa violencia al
conseguir más rating? ¿Los equipos obtienen mayores ingresos de la
venta de entradas o de los derechos de transmisión por televisión?…
PUBLICIDAD DE LA MODA
A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos,
llegó a intervenir públicamente, solicitando moderación a los publicistas
de la moda en la presentación de las modelos. Las presentaban en un es-
tilo de drogadas, con ojeras y actitud “ida”, lo que, por imitación, pro-
ducía un incremento de la drogadicción en las mujeres jóvenes. Los pu-
blicistas lo sabían, reforzaban ese estilo que producía identificación y…
mayores ventas de los productos que promovían, lo cual llevaba a más
drogadicción… y a más de la misma publicidad.
EL ROL DE LA RETROALIMENTACIÓN DE AMPLIFICACIÓN
Dice Margaret Wheatley: “durante muchos años los científicos no caye-
ron en la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentación de ampli-
ficación y el desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando
de preservar las cosas como eran, buscando la estabilidad del sistema,
fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos mediante los cuales
se logran el crecimiento y la adaptación”.
Círculos virtuosos
Un círculo virtuoso es la propuesta sistémica para la implementación de
las soluciones a problemas de toda índole.
¿Cómo se diseña un círculo virtuoso? Se comienza por estudiar, enunciar
y luego cuantificar el problema. El presupuesto para un período se deter-
mina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al
principio). Luego se establece un programa de acción donde se incluyen
acciones correctivas y preventivas, las dos, ojalá en la misma proporción
de recursos. Se realiza el programa con los ajustes necesarios según la
realidad y para el siguiente período se comienza otra vez desde el princi-
pio, aunque esta vez premiando con un mayor porcentaje el éxito del pro-
grama.
Destaquemos que el programa debe considerar tres aspectos: señales, co-
rrección y prevención.
Los recursos surgen automáticamente al considerar una parte de las pérdi-
das que efectivamente se producen. Es el “costo del problema”, un con-
cepto simple y efectivo pero increíblemente poco aplicado en Latinoamé-
rica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la
disminución del costo del problema también.
Igual el dinero destinado a la solución pasa a la economía y genera múlti-
ples efectos beneficiosos.
126 JUAN BRAVO C.
Una vez definido el problema y su costo, debemos plantearnos una gran

meta, esto es, una reducción radical. Como media, un 80% resulta pruden-
te. Más adelante, después de tener la experiencia, se realizarían otros
programas donde nuevamente se intentaría reducir el 80% de lo que to-
davía resta del problema.
La idea es crear círculos virtuosos para lograr cambios aplicados en dife-
rentes ámbitos, tales como reducir la drogadicción, los accidentes del
tránsito o incrementar la capacitación. A continuación discutiremos algu-
nas posibilidades de estos ejemplos.
ECONOMÍA DE LA SOLIDARIDAD
Cuando hay algún costo social que las autoridades prefieren dejar que
ocurra, en lugar de invertir una pequeña fracción para solucionarlo, en
Chile se usa el dicho: “paga Moya”, con un rictus de amargura en los la-
bios de quien lo dice, porque hasta la persona más humilde percibe que
el país se empobreció, porque no se escuchó la voz “de todos”, sino sólo
“de algunos”… Moya es todos. Precisamente los países desarrollados
han llegado a serlo porque aprendieron a cultivar una economía más li-
bre y solidaria, calculan el costo social de un problema y del ahorro que
se obtendrá por disminuir el mismo problema, obtienen los recursos para
trabajarlo.
Por ejemplo, en un paseo turístico de una ciudad costera, parte de la ve-
reda sufrió daños como consecuencia de los temporales que afectaron la
zona durante el invierno. El área dañada era de unos 20 metros cuadra-
dos. El problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron
la reparación hasta la llegada del verano, entonces… el deterioro natural
y la pérdida continua de los adoquines sueltos, habían incrementado el
área afectada a más de 200 metros cuadrados… Costos para “Moya”:
180 metros cuadrados de reparación, varios meses en que era difícil ca-
minar con el consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una se-
ñal de que la propiedad pública no merece ser cuidada o protegida.
Disminución de la drogadicción
Si uno calcula el costo humano y económico de la drogadicción proba-
blemente obtendría cifras muy altas. La forma típica que la autoridad
emplea para enfrentar este flagelo es la represión… ¿los resultados? La
drogadicción aumenta… y disminuye la edad de adicción de los afecta-
dos, ¡hasta llegar a los niños!
La solución sistémica: liberalizar el consumo y prevenir. ¡Ambas cosas!
Sólo liberalizar produciría permisividad y sería una señal incorrecta. Sólo
prevenir, al mismo tiempo que se prohibe, tiende a la dependencia y resul-
ta poco creíble. Es necesario otorgar autonomía y al mismo tiempo enviar
una señal clara de que se trata de una conducta indeseable.
¿Los recursos para la prevención? Sobrarían ¡y ya existen hoy! Es el

dinero que se destina a reprimir, el costo de muchísimas horas de trabajo
perdidas, el inconmensurable costo humano que también va pesando en lo
económico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al
margen de la ley. Con esa abundancia de recursos, se pueden realizar ex-
celentes campañas de ayuda.
Entonces, la solución sería más o menos así:
• Cuantificación: supongamos que el costo social de la drogadicción es
de 500 millones de dólares anuales. Ese dinero de verdad se pierde o se
deja de ganar. El círculo virtuoso se obtiene destinando un porcentaje
de ese costo a la solución, entonces: si la drogadicción se incrementa,
automáticamente habrían más recursos para prevenirla y viceversa, en
la medida que disminuya se requieren menos recursos, hasta un punto
en que el problema prácticamente desaparece.
• Gran meta: rebajar la drogadicción en un 80% en un período de tres

años. Si tan sólo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sería
de 400 millones de dólares anuales.
• Presupuesto total para el proyecto de tres años: Si destináramos el

10% del costo total del problema en un período de tres años obtendr-
íamos 150 millones de dólares. Si no hubieran recursos, esta cantidad
se podría obtener como crédito. Resultaría un buen negocio, con una
rentabilidad potencial superior al 200% anual.
• El programa de acción debería contener objetivos claros y una orien-

tación de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar funda-
mental tendrían las señales, las que indicarían que se trata de una situa-
ción indeseable. ¿Qué podría incluir el programa de acción? Ayuda
concreta en la rehabilitación de los afectados, eliminación de todo acto
oficial de los puentes hacia la drogadicción: alcohol, cigarrillos y otros.
Evitar la publicidad que promueve el consumo. Búsqueda de alternati-
vas sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc…
Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para los siguientes

tres años podría tener un porcentaje superior al 10%…
Disminución de los accidentes del tránsito
Supongamos que el objetivo es reducir el número y gravedad de los acci-
dentes del tránsito.
128 JUAN BRAVO C.
La autoridad puede intentar “intervenir” a cada individuo con múltiples

regulaciones: alcotest, limitaciones de velocidad, cédula para conducir,
semáforos, etc… (excepto como orientaciones generales no obligatorias).
Y, tal como lo demuestra la realidad, perder una y otra vez…
O puede darles tratamiento de personas y eliminar esas y otras regulacio-
nes, de tal forma que el sistema funcione más o menos así: cualquier ciu-
dadano (sólo con el requisito de edad) puede manejar vehículos motoriza-
dos y se responsabiliza del costo real de daños públicos y privados si pro-
voca un accidente, y un alto costo si provoca daños al bienestar o a la vida
de las personas, los cuales pueden llegar hasta hacerle perder la posibili-
dad de volver a conducir o afectarle económicamente de por vida.
¿Cuál es el costo anual de los accidentes? De ahí comenzamos… hablan-
do de miles de millones de dólares desperdiciados cada año. Una fracción
de ese monto financiaría una gran campaña de tres años que reduciría
drásticamente los accidentes. ¿Qué incluiría? Sobre todo, mucha educa-
ción…
Incremento de la capacitación
Nuevamente, ¿cuál es el costo para el país de que un gran porcentaje de la
población no se capacite?… una parte de ese monto, que efectivamente se
pierde, serían los recursos destinados a promover la capacitación. La meta
sería llegar al 80% de los trabajadores.
¿Cómo? Una alternativa sería crear un incentivo de uso fácil que serviría
para financiar acciones de capacitación, podría ser un porcentaje de las
rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 ó 5%. Con la mayor
actividad económica el Estado recuperaría prácticamente en el mismo año
lo que aportara al subsidio.
Si a este sistema se le agregara la característica de retroalimentación de
amplificación para formar un círculo virtuoso, deberíamos simplificar el
otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacita-
ción debería rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la interme-
diación de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y
ocasionales. También deberíamos destinar la parte no ocupada del incen-
tivo a fomentar la capacitación. De esta forma, la promoción estimularía
rápidamente la acción de capacitación hasta un punto donde el incentivo
se llegue a ocupar íntegramente.
El orden en los sistemas

En los sistemas hay orden, no control. Entiendo que uno podría decir:
control en los sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos años
la palabra control se ha empleado para representar la dominación, así es

como hay relojes, líneas jerárquicas y otras herencias de la era industrial.
Los sistemas se autorregulan y autoorganizan.
Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el tráfico peatonal en el
Paseo Ahumada, sin embargo, se podrá observar a las personas moverse
con cierto orden: en filas y reservando “franjas” para el movimiento en
sentido contrario.
¿Qué es el orden en la organización? Es lograr armonía entre las personas
y con el propósito. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos
dinámicos que ayudan a mantener múltiples equilibrios homeostáticos en
cuanto a ventas, niveles de inventario, etc…
KURT LEUBE Y LA CONTAMINACIÓN DE SANTIAGO
El conocido economista austríaco Kurt Leube sugirió una propuesta
sistémica a la contaminación de Santiago: “la solución pasa por entregar
derechos de propiedad y los incentivos necesarios para que el sistema
opere… Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a San-
tiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendría. No
hay que olvidar el viejo principio austríaco: toda acción humana es em-
prendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa mane-
ra”.
En este capítulo, revisamos algunas herramientas para ayudar en la
transformación de los sistemas, en particular, de los sistemas sociales
humanos. Comenzamos por aclarar que un conglomerado no es un siste-
ma y que se ve afectado por la entropía o la sinergia negativa.
En los sistemas podemos aplicar variadas herramientas:
• Los conceptos de homomorfismo y caja negra nos ayudan a estudiar y
modelar sistemas, aceptando su independencia.
• La teoría de la catástrofe es parte del estudio de la complejidad en los
sistemas, concluye que lo perfecto es enemigo de lo bueno.
• El principio de toma del control, significa que en todo sistema sin di-
rección, el control lo toman los elementos más inestables. Esto se pue-
de compensar con una guía clara y señales precisas. Aprovechamos el
principio con el efecto paraguas y los reclamos.
• El principio de aprobación por omisión plantea que si la autoridad
nada dice, aprueba.
• El principio de que en todo sistema hay pérdidas.
130 JUAN BRAVO C.
• Hablamos de los subsidios y concluimos en la conveniencia de enseñar

a pescar en lugar de dar un pescado. Destacamos el nuevo lenguaje
centrado en lo humano.
• En la retroalimentación de equilibrio se mantiene una variable entre
ciertos límites. Vimos algunos casos: la represión mantiene la conduc-
ta, un sistema muy regulado es más fácil de burlar y los montos per-
manentes perpetúan el problema.
• En la retroalimentación de amplificación, los cambios internos actúan
en la dirección del estímulo externo, de aquí surgen los círculos virtuo-
sos, los que podríamos aplicar, por ejemplo, a la disminución de la
drogadicción, de los accidentes del tránsito y al incremento de la capa-
citación.
Vimos que el orden es armonía, acuerdos dinámicos y equilibrios home-

ostáticos al interior de la organización.
CAPÍTULO 8
TEORÍA DEL CAOS
La teoría del caos es lo que más me ayudó a entender los sistemas y su
complejidad. También yo pensaba que el mundo era determinista y que si
no podíamos tener certezas es porque nos faltaba información. Después
de muchas reflexiones y lecturas, entendí que la complejidad es inherente
a los sistemas y que está fuera de nuestro alcance.
Si le llamamos caos a esa complejidad, veremos que igual genera un or-
den, aunque distinto del que nosotros hubiéramos logrado con nuestra
mente entrenada en el mecanicismo.
EFECTO MARIPOSA
Recurramos nuevamente a Prigogine, quien nos explica que: “los siste-
mas caóticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las
trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan vecinas como
se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a
las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parábola del
“efecto mariposa”, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca
amazónica puede afectar el clima de Estados Unidos.
Definición
La teoría del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede
predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que
en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depende de
pequeños cambios en múltiples condiciones iniciales que cambian su es-
tado en forma intrínsecamente aleatoria.
• El corto plazo es una medición de tiempo asociada a las características
particulares de cada sistema. En la empresa y en la economía son se-
manas. Entonces, ¿cómo es posible que algunas instituciones constru-
yan extensos planes que no son revisados en meses?…
Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser sólo algunos segun-
dos y largo plazo… algunos minutos. Podríamos darle a la predicción
del clima una probabilidad del 90% para las próximas horas, 70% para
el día siguiente y 50% para dos días más. Luego, desde nuestra pers-
pectiva, el comportamiento es errático.
• Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor por-
centaje de cumplir la predicción, no hay certeza… y no la hay en nin-
guna acción humana.
132 JUAN BRAVO C.
• Por condiciones iniciales, nos referimos a la interacción con el medio,

esencialmente dinámico y, precisamente, el caos surge de creer que to-
do seguirá igual. Sin embargo, el comportamiento de esas condiciones
en la frontera del sistema es intrínsecamente aleatorio.
Supongamos que una empresa tiene una situación laboral estable y ventas
aceptables… Lo más probable es que las condiciones se conserven en las
siguientes semanas, sin embargo, ¿usted apostaría a que en el próximo
mes nada habrá cambiado?… ¡muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que
impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un con-
flicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en
el laboratorio, un cliente importante que no pagó o la muerte de un inte-
grante clave.
TUPPERWARE Y LA VENTA DIRECTA
Cuando la empresa Tupperware inició sus operaciones, se pensó que la
venta de los envases con sello sería a través de supermercados. No ocu-
rrió así y los pedidos eran bajos, en ese contexto, una señora le pidió al
dueño de la empresa productos para vender a sus amigas, y ella sí que
vendió… así se inició la venta directa, hoy de muchos miles de millones
de dólares.
INICIO DE LA LUCHA POR LA IGUALDAD DE DERECHOS
Dicen que todo comenzó porque una señora negra muy cansada, se sentó
en un lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levanta-
ra, se rehusó y dijo: “estoy muy cansada, hagan lo que quieran”. Esto
generó una gran discusión que terminó en el gran movimiento por los
derechos civiles liderado por Martin Luther King.
Nacimiento de la teoría del caos

La teoría del caos surgió en varias partes a la vez, es el efecto de los cam-
pos morfogénicos. Algunos autores son: Henri Poincaré, matemático,
físico y filósofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, físico teórico, e Ilya
Prigogine, a quien citaremos en forma especial dada la amplitud de sus
estudios y su capacidad de comunicación.
Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satélites y otros adelantos tec-
nológicos, la predicción del clima era un tema prácticamente resuelto. En
realidad, lo mismo se pensaba para otros ámbitos: predicción de efectos
macroeconómicos, crecimiento de la población, etc… Los meteorólogos
tenían en sus manos todos los datos que habían anhelado por largo tiem-
po: dirección de los vientos, estado de las nubes, temperatura y hume-
dad… así es que el asunto solamente consistía en formular un modelo
suficientemente complejo y completo como para entregar la predicción.
Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no

podía predecirse con seguridad.
En ese contexto, un científico del MIT, Edward Lorenz, logró entender el
problema aplicando tal vez por primera la teoría del caos: no era cuestión
de complejidad, el clima, como cualquier otro sistema caótico, tiene alta
sensibilidad a las condiciones iniciales. Lorenz fue el primero en usar la
parábola del efecto mariposa.
EL CAOS ES UN SISTEMA INESTABLE
Ilya Prigogine dice: “El caos es un ejemplo del sistema inestable, un
ejemplo en el cual el comportamiento depende de las condiciones inicia-
les, infinitamente primitivas, para poder predecir qué va a ocurrir. Sobre
esta base, traté de demostrar junto con mis colaboradores que las leyes
del caos son leyes de población. Es la sociedad la que cambia, no el
hombre; de la misma manera, las leyes del caos son leyes estadísticas.
¡No hay que mirar en una sola trayectoria, hay que mirar en el conjunto
de las trayectorias! Porque, en el fondo, la idea de las condiciones ini-
ciales exactas funciona en el sistema estable, pero no en el sistema ines-
table… Experimentalmente se sabe que muchos de los fenómenos son
fenómenos caóticos: desde el clima a la meteorología o el funcionamien-
to del cerebro”.
Reglas de los sistemas caóticos

Las tres grandes reglas que rigen los sistemas caóticos son:
1. Aunque un sistema caótico comience en perfecto orden, terminará di-
solviéndose en completa desorganización.
2. Los sistemas caóticos tienen una extrema sensibilidad a las condicio-

nes iniciales. Esto significa que una variación ínfima en la situación
inicial desemboca en una gran variación final.
3. La evolución de un sistema caótico se puede predecir con alta probabi-

lidad de ocurrencia en el corto plazo, más allá, su comportamiento es
errático.
UNA APLICACIÓN EN LAS FINANZAS

Por ejemplo, la empresa estadounidense Predicton Corporation, ha obte-
nido importantes éxitos estimando fluctuaciones de corto plazo en los
valores de los mercados financieros.
134 JUAN BRAVO C.
EL CASO CHALLENGER
¿Cómo se llegó a la explosión del transbordador espacial Challenger? A
través de muchos pequeños hitos que culminaron en la explosión: el can-
sancio de algunas personas, una especificación mal dada, una falla de di-
seño, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventón de un se-
llo que no cumplía la norma de temperatura. Sin embargo, mucho antes,
pequeños cambios en las condiciones iniciales fueron haciendo que se
produjera el desastre.… También una serie de pequeños detalles desen-
cadenaron la tragedia del Titanic en 1912…
SENSIBILIDAD A UNA CONDICIÓN INICIAL
En una empresa ubicada en el centro de Santiago habían realizado, sin
éxito, varios programas destinados a incrementar la motivación de sus
integrantes, aunque los sueldos eran buenos, la productividad y calidad
eran deficientes. Hasta que preguntaron directamente a sus colaborado-
res: ¿cómo podrían ser felices en la empresa?… la mayoría contestó
“con un estacionamiento”. Los directivos arrendaron un sitio para esta-
cionar y… ¡todo mejoró! La motivación, la productividad y la calidad.
EN EL PRÓXIMO MINUTO…
En mi aplicación personal de la teoría del caos, uso la frase “en el
próximo minuto todo puede cambiar”. Así ha ocurrido muchas veces en
mi vida, provocando cambios insospechados en los cursos de acción del
momento. De este modo, aprendo acerca de la humildad… necesaria pa-
ra aceptar los cambios del entorno, sin la liviana clasificación de “bue-
nos” o “malos”.
Caos determinista: simple y bello

Hay una variante en la teoría del caos comúnmente denominada caos de-
terminista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecua-
ciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espa-
cio tridimensional, hasta formar un plano correspondiente a la sección de
una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con
otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un bróco-
li o una montaña. La naturaleza forma cuerpos complejos por repetición
de algunos patrones base.
Por ejemplo, las aplicaciones computacionales también siguen un patrón
de funciones que se repiten una y otra vez: ingreso de datos, imprimir,
seleccionar, actualizar, etc…
Una característica de los fractales es que siempre se mueven en los límites
de cierto espacio. Se ha logrado reproducir con simulación computacional
esas formas naturales, produciéndose efectos de gran belleza. La simpli-

cidad de lo complejo es un contraste más en los sistemas.
JURASSIC PARK
En la película Jurassic Park, Malcolm, el matemático que acompaña a
los investigadores, explica la teoría del caos mostrando que no se puede
predecir el camino que seguirá una gota de agua entre los nudillos. Ocu-
pa la técnica para indicar que es imposible la operación del Parque, por-
que se trata de un sistema caótico… no es cuestión de complejidad.
Michael Crichton, en el libro del mismo título que la película, se refiere
a los fractales a través de Malcolm, quien habla con el arqueólogo Grant
mientras recorren el Parque. Malcolm no está de acuerdo con el Parque,
porque no se tomó en cuenta el caos, dice: “Los fractales son una espe-
cie de geometría, pero, a diferencia de la euclidiana clásica, que todo el
mundo aprende en la escuela, cuadrados, cubos y esferas, la geometría
fractal parece describir objetos reales en el mundo natural. Las monta-
ñas y las nubes son formas fractales… Pues bien, con sus herramientas
geométricas, Mandelbrot descubrió una cosa notable: que las cosas se
veían casi idénticas con escalas diferentes… por ejemplo… si examinas
una pequeño pico de la montaña grande tendrá la misma forma de mon-
taña… y esta igualdad de escala también tiene lugar para los sucesos”…
Sigue Malcolm: “Y así es cómo son las cosas: un día es como toda la vi-
da; empiezas haciendo una sola cosa, pero terminas haciendo algo más;
planeas hacer una diligencia, pero nunca llegas adonde pensabas ir… Y,
al final de tu vida, tu entera existencia también tuvo esa característica
aleatoria. Toda tu vida tiene la misma forma que un solo día… La idea
fractal de igualdad lleva, dentro de ella… una especie de volverse sobre
sí misma, lo que significa que los sucesos son impredecibles. Que pue-
den cambiar en forma súbita y sin previo aviso… No concebimos el
cambio súbito, drástico, como algo incorporado a la trama misma de
nuestra existencia. Y, sin embargo, lo está. Y la teoría del caos nos en-
seña que la linealidad… no existe. La linealidad es una manera artificial
de ver el mundo. La vida real no es una serie de sucesos interconecta-
dos, que tiene lugar uno después del otro… La vida es, en realidad, una
serie de encuentros, en los que un acontecimiento puede alterar los que
lo suceden y de una manera totalmente impredecible, hasta devastado-
ra”…
ECUACIONES CASI DETERMINISTAS
Dice Prigogine: “las ecuaciones de sistemas caóticos son tan determinis-
tas como las leyes de Newton. ¡Y empero engendran comportamientos
de aspecto aleatorio! Este descubrimiento sorprendente renovó la diná-
mica clásica, que hasta entonces se consideraba un tema cerrado”.
136 JUAN BRAVO C.
COMPLEJIDAD NO ES COMPLICACIÓN
Agrega el destacado científico Joël de Rosnay: “de algún modo… com-
plejidad no es complicación. Es una repetición de elementos simples
que se reproducen y proliferan. Hoy sabemos simular este fenómeno en
una pantalla de computador: partiendo de una forma elemental vemos
que se constituyen dibujos elaborados a los que llamamos con el hermo-
so nombre de ‘formas fractales’; parecen alas de mariposa, colas de hi-
pocampos, montañas, nubes. La vida es así, repetitiva. El átomo está en
la molécula, que está en la célula, que está en el organismo, que está en
la sociedad…”
EL ARTE DE JOAN MIRÓ
El gran artista catalán, Joan Miró, decía que a el mismo le sorprendía
cómo, con el tiempo, se había reducido a un pequeño número de formas,
colores y diseños, y que a través de su repetición constante, lograba ex-
presarse en pinturas y esculturas.
Bifurcaciones en los sistemas caóticos

Los sistemas caóticos corresponden a sistemas de no equilibrio, donde
está presente la inestabilidad. Una fluctuación en estos sistemas produce
una bifurcación como la que se muestra en la figura 8-1, de alguna forma
que no entendemos, el sistema elige una u otra opción.
d1
c1
d2
b1
c2 d3
a
c3
b2 c4
FIGURA 8-1. BIFURCACIONES EN SISTEMAS CAÓTICOS
Esta es una prueba de la irreversibilidad e intrínseca aleatoriedad en el

comportamiento de los sistemas. También demuestra una frase típica en
relación a los sistemas: las posibilidades son mucho más ricas que lo real,
lo “real” representa sólo un camino y lo posible es infinito.
Esta es la base del comportamiento no lineal, que está provocando que se
instalen muchos centros alrededor del mundo para su estudio, incluido
Chile. En estos centros se estudia aprovechar la no linealidad en todo tipo

de sistemas, la economía, la ecología, la empresa, etc… aunque en algu-
nos de ellos todavía impera el criterio mecanicista de pretender copiar ese
comportamiento para su uso en las máquinas o en modelos computaciona-
les, otros siguen la misma línea de este libro, ¡aprender a convivir con los
sistemas!
LA CREATIVIDAD HUMANA ES NATURAL
Dice Prigogine: “la actividad humana, creativa e innovadora, no es ajena
a la naturaleza. Se la puede considerar una ampliación e intensificación
de rasgos ya presentes en el mundo físico, que el descubrimiento de los
procesos alejados del equilibro nos ha enseñado a descifrar”.
Vimos en este capítulo la teoría del caos, la cual nos dice que en los sis-
temas no hay certezas y que nuestras predicciones tienen mayor probabi-
lidad de ocurrencia en el corto plazo, más allá el resultado es errático,
porque depende de pequeños cambios en condiciones iniciales que cam-
bian su estado en forma aleatoria.
La teoría del caos fue propuesta por varios autores, en especial, conside-
ramos a Ilya Prigogine. Una de las primeras aplicaciones fue la de Ed-
ward Lorenz, hacia 1963, en relación al clima, demostró que no era asun-
to de mayor complejidad de los modelos sino de reconocer que el clima es
un sistema caótico.
Nos sorprendimos con el caos determinista, que, a través de los fractales,
da origen a las bellas formas de la naturaleza, repitiendo infinitamente
algunos patrones simples.
La aleatoriedad en los sistemas, se da a través de infinitas bifurcaciones,
el sistema elige una u otra opción en cada condición, así es como dos sis-
temas que comienzan en un estado similar, al cabo de poco tiempo se di-
ferencian notablemente, tal como sucede con los compañeros de estudio o
entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferen-
tes…
138 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 9
COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD
El asunto es, ¿cómo equiparamos las respuestas que puede dar la organi-
zación con la riqueza de posibilidades del entorno? Ya vimos que las
soluciones de la era de las máquinas: reglamentación, control, jerarquías,
automatización, etc… no son las más adecuadas para los sistemas. Una
parte de la solución es aplicar compensadores de complejidad, para que la
riqueza de la respuesta sea equivalente en complejidad al requerimiento
del medio, ya sea la posibilidad de una venta, el producto exitoso que
lanzó una empresa afín, la ausencia de un gerente, etc…
NOSOTROS CREAMOS EL MEDIO
Margaret Wheatley cita al teórico organizacional Karl Weick respecto a
que la realidad no es algo externo a nosotros que existe allá afuera, sino
que la estamos creando momento a momento. Dice Weick: “la acción
debe preceder a la planificación, porque es sólo mediante ella y su ins-
tauración como nosotros creamos el medio ambiente. Hasta que ponga-
mos el medio en su lugar, ¿cómo podemos formular nuestros pensamien-
tos y planes?… nosotros creamos el medio con nuestras intenciones más
fuertes. Las estrategias deberían ser respaldadas por mayores inversio-
nes en conocimiento general, un amplio repertorio de habilidades, la ca-
pacidad para hacer un estudio rápido, confiar en las intuiciones y refinar
la reducción de las pérdidas”.
Sigue después la Sra. Wheatley: “Vivir en un mundo cuántico, tejer aquí
y allá con facilidad y gracia, requiere que cambiemos de hábitos. Nece-
sitaremos dejar de describir tareas y en su lugar facilitar los procesos.
Tendremos que volvernos expertos en construir relaciones, en desarro-
llarnos. Todos nosotros necesitaremos mayores destrezas para escuchar
y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos úti-
les para establecer relaciones. Es bien sabido que la era del trabajador
aislado ha sido reemplazada por la del trabajador en equipo”.
DOS TIPOS DE COMPLEJIDAD
Peter Senge señala: “El pensamiento sistémico enseña que hay dos tipos
de complejidad: La ‘complejidad de detalles’, con muchas variables, y la
‘complejidad dinámica’, donde la causa y el efecto no están próximos en
el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resul-
tados esperados. Las herramientas de pensamiento sistémico están dise-
ñadas para comprender la complejidad dinámica. Ayudan a ver las es-
tructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por
el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza
la vida del gerente. Ayudan a comprender por qué las soluciones con-
vencionales fallan y dónde se pueden ejercer acciones efectivas”…
¿Qué es un compensador de complejidad?

Un compensador de complejidad es un activador de complejidad interna,
con la cual se equipara la complejidad del medio. Se trata de trabajar con
mayor humanidad, dándole énfasis a las relaciones, coherencia, apertura,
libertad, propósito y educación. Su desarrollo depende solamente de noso-
tros, de nuestra voluntad.
Los compensadores de complejidad incrementan la posibilidad de éxito
perdurable. El avance es seguro en términos probabilísticos, sin embargo,
como no es algo de causa-efecto, no sabemos cuándo ni de dónde vendrá
el beneficio, es más, ni siquiera el quién, porque se dan tantas asociacio-
nes que es imposible seguirle la pista —recordemos que los sistemas son
intrínsecamente aleatorios e irreversibles.
A diferencia de la tecnología u otros proyectos de riesgo, en los cuales los
costos son altos y las pérdidas pueden ser cuantiosas, los compensadores
de complejidad tienen un costo relativamente bajo y el riesgo de pérdidas
es ínfimo. En la práctica, lo peor que puede suceder es lograr un avance
pequeño en lugar de uno mayor. También está la posibilidad de un gran y
decisivo avance.
Los compensadores de complejidad son condición necesaria pero no sufi-
ciente para el devenir de la organización, también están todas esas otras
cosas que le dan vida, como la habilidad del equipo de dirección, el apoyo
que recibe del medio, las condiciones ambientales del momento en que se
crea, el liderazgo de los fundadores, las conexiones personales de los in-
tegrantes o… la acumulación de energía para cumplir con su propósito.
NEGOCIACIÓN RICA EN VARIEDAD
Si los vendedores de un cierto producto sólo pueden vender a precios fi-
jos, pero en el mercado hay clientes dispuestos a pagar diferentes precios
y además tienen productos alternativos, entonces se está frente a una so-
lución pobre en variedad respecto al mercado. ¿Cuál es la solución?
Crear algún mecanismo que permita al vendedor tener libertad de pre-
cios (naturalmente, obteniéndose utilidad entre límites éticos y legales),
de tal forma que en una negociación pueda buscar aquel punto de equili-
brio donde él está dispuesto a vender y el cliente dispuesto a comprar.
Por supuesto, esta mayor flexibilidad no está limitada a precios, sino que
se extiende a cualquier otro aspecto: color, tamaño, garantía, plazos de
entrega, etc…
140 JUAN BRAVO C.
En una fábrica de cecinas los vendedores manejaban varias listas de pre-

cios, cada una con diferente comisión. Para simplificar, supongamos que
el vendedor portaba dos listas de precios: A y B. El esquema funcionaba
así: la lista A daba 3% de comisión y la lista B, 8%. Una distorsión se
producía en el límite entre A y B, en ese caso al vendedor le convenía
vender un poco más caro para obtener una comisión mayor, lo cual sig-
nificaba que hacía pactos con el cliente para devolverle dinero y otras
maniobras que a la larga perjudicaban a la empresa. Podríamos haber
intentado la ilusión de prohibir esas prácticas, sin embargo, ya era obvio
que sólo habríamos logrado que se hicieran más ocultas o que los ven-
dedores, en lugar de vender, gastaran parte de su tiempo en pensar nue-
vas maniobras no prohibidas.
Encontramos que una solución rica en variedad consistía en tratar la co-
misión del vendedor como una distribución lineal. Definimos que podía
vender a cualquier precio en cierto rango, en el menor precio obtenía un
1% de comisión, en el mayor obtenía un 8%. Entremedio la comisión
era proporcional. De esta forma se eliminó el incentivo para hacer
trampas entre los límites de las antiguas listas de precios. Las ventas
subieron y mejoraron las relaciones con los vendedores.
LA COMPLEJIDAD SIEMPRE SE ABRE PASO
Hay empresas donde prohiben a sus integrantes jugar en el computador
en horas de trabajo. Si esas personas se sienten molestas con esa medi-
da, buscarán formas de lograr algo parecido y a un costo mucho mayor
para la empresa, por ejemplo, se dedicarán a resolver crucigramas de re-
vistas y gastarán el doble de tiempo… es que la complejidad siempre se
abre paso. Significa que el intento de reducción artificial de la comple-
jidad, termina generando mayores costos.
Un caso más doméstico: arrendé un video y salió malo, así es que lo
llevé de vuelta al local donde, para evitar las limitaciones del sistema
computacional, me pidieron que lo cambiara conservando la caja origi-
nal. Otro más: en el ejército está prohibido a los conscriptos comer a
deshora, sin embargo, es típico que llevan un pan en el bolsillo y hacen,
a escondidas, todo tipo de transacciones —lo cual llegó a ocurrir hasta
en los más duros campos de concentración durante la segunda guerra
mundial.
Presento a continuación los compensadores de complejidad aplicables a la
organización. La clasificación es solamente un intento de orden con la
intención de lograr una visión de conjunto.
La descripción de los compensadores de complejidad es breve en este
capítulo, porque la mayoría de los temas han sido tratados con mayor de-
talle en otros capítulos.
Aceptar la complejidad
Aceptar la complejidad del mundo es reaprender a sorprendernos, a dar-
nos cuenta que no podemos tener “todo controlado”. A soltarnos. Tal vez
sea éste el principal compensador de complejidad.
Si no aceptamos la complejidad, la naturaleza se abrirá paso igual. Inten-
tar reducir la variedad es como poner un letrero “se prohibe el paso del
agua” para evitar las inundaciones. Por ejemplo, si las personas perciben
que los impuestos son abusivos, buscarán formas de evitarlos, incluso a
un punto que prefieran dejar de producir ingresos.
Ross Ashby fue uno de los precursores del estudio de la complejidad con
su ley de variedad requerida, que dice: “únicamente la variedad controla
la variedad”, significa que el sistema debe tener tantas posibilidades de
respuestas como de estímulos. Como dice la sabiduría popular: a grandes
problemas, grandes soluciones. El mismo Asbhy indica que la variedad
es una forma de medición de la complejidad.
CONFIRMACIÓN DE LA COSMOLOGÍA
El avance hacia la mayor complejidad no es casual, parece estar escrito
en las leyes que rigen el universo. El astrofísico Hubert Reeves nos in-
dica al respecto que la cosmología ha logrado tres comprobaciones res-
pecto al cambio del universo: “1) el mundo no ha existido siempre; 2)
está cambiando; 3) este cambio se aprecia en el paso de lo menos eficaz
a lo más eficaz, es decir, de lo simple a lo complejo”. Luego señala un
aspecto clave para nuestro estudio de los sistemas, respecto a una escala
de complejidad: átomos, moléculas, células, organismos simples y com-
plejos y… organizaciones: “en cada nivel, los elementos se van reagru-
pando para formar nuevas estructuras en un nivel superior. Y cada una
posee propiedades que los elementos, individualmente, no poseen. Se
habla de propiedades emergentes”.
LA VIDA, UNA NECESIDAD
Dominique Simonnet, periodista, le pregunta al doctor Joël de Rosnay
acerca de la opinión de Reeves de que la aparición de la vida era com-
pletamente probable. Contesta Rosnay: “Jacques Monod habla de nece-
sidad: en determinadas condiciones, las leyes que organizan la materia
engendran necesariamente sistemas más y más complejos. Se puede
considerar que si se lo compara con un guijarro, la aparición de un orga-
nismo vivo es, en efecto, improbable. Pero no lo es si se la considera en
el curso del tiempo, en el hilo de nuestra historia”.
PREPARARNOS PARA LAS SORPRESAS
Susan Campbell nos dice: “La vida es un proceso continuo de crecimien-
to y desarrollo. Podemos prepararnos para ser constantemente sorpren-
142 JUAN BRAVO C.
didos por ella, de manera que seamos capaces de enfrentar las cosas
cuando suceden en lugar de esperar a que nos aplaste la crisis. Podemos
aprender a percibir las señales más sutiles que nos anticipan una crisis
inminente si nos desprendemos de la idea de que vivimos en un universo
ordenado y predecible”.
RESPECTO A LA SALUD
Compensar complejidad en relación a nuestra salud, no es visitar fre-
cuentemente al médico ni tomarse cantidades de exámenes, es… preve-
nir, con una vida sana, una alimentación balanceada, ejercicios apropia-
dos y regulares, pensamientos positivos, serenidad y todos aquellos in-
gredientes que hacen una vida más plena y feliz.
Humanidad
La organización está integrada por seres humanos, así es que resulta evi-
dente que debemos comenzar por la humanidad. Es decir, reconocer que
las personas requieren un trato acorde a su condición de seres humanos,
donde prevalezca la colaboración y el respeto.
En humanidad agrupamos los siguientes compensadores: autonomía, par-
ticipación, cambio permanente, generalización del trabajo y diseño de
ambientes humanos.
Autonomía
Debemos respetar la autonomía y libertad de las personas. Se acepta tra-
tar a los individuos como adultos responsables de sus acciones, sin pre-
tender influir sobre sus decisiones personales, lo que significa dejar to-
talmente de lado sermones y llamadas de atención individuales o colecti-
vas.
Naturalmente, la orientación es hacia la educación de todas las personas,
eliminándose las prohibiciones y permitiendo que cada persona asuma el
costo más real posible de sus acciones.
Participación
En síntesis, participación significa que todas las personas toman decisio-
nes, al menos en el mejoramiento continuo de las tareas que realizan, para
lo cual disponen de la información necesaria.
La participación, junto con la apertura a la información, ayudarán a que
cada integrante de la empresa refleje el todo.
CASO DE ATECNA
Gonzalo Barros, socio y gerente general de Atecna, recibió en noviem-
bre de 1997 una distinción en el Concurso de Jóvenes Empresarios, cer-
tamen organizado por el Banco BHIF, la Fundación “Educación y Em-

presa” y “Economía y Negocios” de El Mercurio.
Uno de los motivos de la distinción es por el esquema de organización
sistémica que aplica Gonzalo. Entre otras innovaciones, Atecna tiene
implementado un esquema de investigación y desarrollo para que todos
los integrantes estén desarrollando algún producto creativo. Ellos inven-
tan un producto, lo desarrollan y luego obtienen beneficio conjunto.
Cambio permanente
Significa establecer un proceso que permita recoger y aplicar las innova-
ciones propuestas por todas las personas de la organización.
Esto es, sin importar el tamaño del cambio, desde el mejoramiento conti-
nuo hasta la transformación radical.
LA ASIMETRÍA
Edward de Bono, considerado el mejor experto mundial sobre creativi-
dad, dictó un seminario en Chile en 1996. Se refirió a la asimetría, es de-
cir, todas las ideas son lógicas después que se han aplicado. Dice: “to-
memos como ejemplo un árbol; visto desde el tronco, llegar a una hoja
específica puede significar miles de posibilidades. Sin embargo una vez
que llegamos, el retorno es lógico, una sola vía. Así mismo sucede con
las ideas”.
Es lo mismo que ocurre cuando se critica a alguien por lo que hizo o no
hizo después que la acción está realizada, inhibiendo en lo sucesivo el
deseo de experimentar. Es lo que decimos con que “todos somos genera-
les después de la batalla” (o entrenadores después del partido de fútbol).
Señala luego que debemos preparar al cerebro para ver algo nuevo, sino,
no lo verá. Dice que el cerebro gusta de la rutina. Es como si yendo por
una carretera sólo viera el camino principal e ignorara las vías secunda-
rias. También agrega que esto es algo razonable, porque de otra forma,
nadie avanzaría revisando cada camino alternativo. Al preparar el cere-
bro para “ver” entonces verá las rutas alternativas que nos interesan para
nuestros propósitos.
PREPARARSE, DISPARAR, APUNTAR
Tom Peters agrega una frase impactante: “Lo que corresponde hacer
hoy en día en las empresas, es “prepararse, disparar y apuntar” (la se-
cuencia tradicional es prepararse, apuntar, disparar), no importa cometer
algunos errores, lo importante es no detenerse. Explica que: “hay que
dar autonomía a las personas para crear”, por ejemplo, en el Hotel Ritz,
cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para
solucionar problemas de algún pasajero”.
144 JUAN BRAVO C.
Generalización del trabajo

La generalización del trabajo consiste en que cada integrante de la organi-
zación pueda desarrollar un proceso completo. Así, en lugar de conocer
una o dos tareas especializadas, ahora deben realizar todas las que sean
necesarias para lograr un objetivo más amplio. Con la generalización del
trabajo, se simplifica la coordinación al mismo tiempo que se hace más
compleja la labor individual, lo cual también es más humano, porque le da
variedad y una cuota de desafío, lo cual contribuye a la motivación.
En la organización del trabajo, cada hormiga realiza, a perpetuidad, tareas
que le han sido transmitidas genéticamente. Es muy difícil que la hormiga
pueda aprender a ejecutar labores diferentes para las cuales está “prepro-
gramada”.
¿Qué ocurre con el ser humano? De partida, no nace para ejecutar labores
transmitidas genéticamente y posee el más alto grado de capacidad de
aprender que se haya detectado en la naturaleza, capacidad que mantiene
durante toda su vida. Considerando estos elementos, no es natural desti-
nar una persona a realizar durante largos períodos de su vida las mismas
tareas y, cuando sucede, es habitual observar una disminución del rendi-
miento.
Diseño de ambientes humanos
El diseño de ambientes humanos es básico, ¿qué se requiere? Relaciones
colaborativas y un entorno armónico: temperatura, silencio, colores, ilu-
minación apropiada, etc… También implica hacer que el trabajo sea en-
tretenido, como base del incremento de productividad.
Relaciones
En todo grupo humano uno puede apreciar dos grandes ocupaciones de
las personas, por un lado, está lo que consideran su tarea y que tiene que
ver con la misión del grupo. Por otro lado, están las relaciones que se dan
al interior del grupo, éstas, nos damos cuenta, son lo verdaderamente im-
portante y motivador para las personas.
Las relaciones tienen muchas implicancias, aquí veremos: trabajar en
equipo, cultivar la confianza y colaboración solidaria.
LAS RELACIONES COOPERATIVAS
Susan Campbell nos dice que: “El mundo que nos rodea se vuelve cada
vez más complejo, con lo cual nos vemos obligados a adaptarnos y
aprender, no sólo como individuos, sino también como comunidades,
equipos o sociedades. La mayoría de los trabajadores pasan la mitad del
tiempo en relaciones cooperativas, en las cuales se deben tomar decisio-
nes conjuntas. Sin embargo, casi ninguna empresa capacita a sus em-
pleados para trabajar en equipo. Hay quienes son eficientes en el trabajo
individual y tienen dificultades en el trabajo grupal”.
Luego agrega: “debemos aprender a relacionarnos con el ambiente en
lugar de controlarlo. Cuando aprendemos a basar nuestras decisiones en
el principio de relación, en lugar de basarlas en el de control, prestamos
atención a la comunicación que se da minuto a minuto entre todas las
partes”.
INTERCONEXIÓN DIGITAL
Consideremos también el impacto de la comunicación digital, particu-
larmente Internet, y como está alterando la forma en que nos relaciona-
mos. Nicholas Negroponte, director del laboratorio de medios del MIT,
en su libro Ser digital, dice: “a medida que nos interconectamos, muchos
de los valores de una nación-estado dejarán lugar a los valores de las
comunidades electrónicas que serán, a la vez, más grandes y más peque-
ñas… el espacio físico será irrelevante y el tiempo desempeñará un rol
diferente. Dentro de veinte años, cuando se mire a través de una venta-
na, lo que se verá podrá estar a dos mil kilómetros y seis husos horarios
de distancia. Cuando mire televisión, ese programa de una hora quizá
haya sido llevado a su hogar en menos de un segundo. Leer sobre la Pa-
tagonia podrá incluir la experiencia sensorial de estar físicamente allí.
Una novela se podrá convertir en un diálogo con el autor”.
Trabajar en equipo
Trabajar en equipo significa desarrollo conjunto, armonía para el logro
del objetivo y desarrollo personal. También involucra polifuncionalidad,
liderazgo compartido y comunicación, además de sostener reuniones con-
juntas para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo, entre otras
tareas.
UN EQUIPO BRILLANTE DE INDIVIDUOS
Charles Margerison y Dick McCann nos dicen en su libro Administra-
ción en equipo que: “El principal trabajo de los líderes de equipo es
hacer que el grupo rinda a un alto nivel. Necesitan pasar una gran parte
de su tiempo administrando el grupo… Un equipo de individuos brillan-
tes frecuentemente puede ser menos eficaz que un equipo brillante de
individuos. Esta es parte de la razón por la que los grupos de expertos
frecuentemente no tienen éxito. No es suficiente aunar las mejores men-
tes en la organización o en el país”.
Cultivar la confianza
Cultivar relaciones de confianza es uno de los compensadores más pode-
rosos, porque las energías se orientan al fortalecimiento mutuo y no al
desgaste del control. Significa, en parte, buscar ser amigos, destacar lo
146 JUAN BRAVO C.
positivo, respetar y ser cortés. Se aplica a todos los asociados de la orga-

nización: integrantes, clientes, proveedores, etc…
En la confianza se anula el temor.
LAS PERSONAS PERCIBIMOS LA INTENCIÓN
Dice Susan Campbell: “Todo tipo de comunicación genera confianza o
la debilita. Detrás de todo lo que decimos, hacemos o sentimos con res-
pecto a otro hay una intención. Las personas siempre perciben si nuestra
intención es entender o controlar. Cuando la intención es controlar, se
sienten usadas, no respetadas y anuladas. La relación se limita. Perde-
mos la capacidad de resolver problemas de forma conjunta o de contri-
buir al aprendizaje mutuo”.
LA BASE DEL LIDERAZGO ES LA CONFIANZA
Tom Peters nos dice que: “La base del liderazgo es la confianza, debe-
mos diseñar basados en la capacidad máxima de las personas. Ya no se
trata de adaptarnos al cambio, sino generar los cambios. Esto es, por
ejemplo, eliminar los superprivilegios de las altas jerarquías. Si un ope-
rario llega cinco veces atrasado se arriesga a que lo despidan, sin embar-
go si lo mismo hace un gerente, nadie dice nada, quizás, cuando mucho,
baje levemente su evaluación. Es prioritario, reformular los trabajos eje-
cutivos. Todos en la organización tienen poder, éste, es un estado men-
tal, es decir, el que cree tenerlo, lo tiene”.
Colaboración solidaria
Desde un punto de vista sistémico, la colaboración solidaria es la princi-
pal fuente de sinergia en la empresa, entendiéndola como una inversión en
organización que conduce a mayores niveles de orden.
Apreciemos cómo nos gusta lograr acuerdos, tanto en una conversación
trivial como en un proyecto mayor. Es en la colaboración y la solidaridad
donde podemos encontrar las fuentes de la vida.
Coherencia, armonía y orden

La nueva definición de orden es mantener la coherencia interna y con el
medio en todo ámbito de planos: identidad, calidad, imagen y todas nues-
tras acciones, hasta lograr armonía en el sistema.
Incluimos aquí los siguientes compensadores: alinear intereses, establecer
sistemas de señales y revisar periódicamente los costos.
ARMONÍA EN LA DISTRIBUCIÓN DEL PODER
La prestigiosa consultora Eileen Shapiro, en su libro En la cresta de la
ola, nos indica que: “El ser humano es infinitamente complejo, cada uno
de nosotros tiene un mayor o menor grado de rareza, y todos ellos lige-
ramente distintos, actuando recíprocamente en un entorno de constante

cambio. Dada esta realidad, los programas de traspaso de poder (empo-
werment) únicamente funcionarán si satisfacen las necesidades de un
grupo específico de participantes en su entorno concreto”.
SINCRONÍA ENTRE LAS PERSONAS
Daniel Goleman muestra como mediante la sincronía se transmiten los
estados de ánimo entre las personas, dice: “el grado de compenetración
emocional que las personas sienten en un encuentro queda reflejado por
la exactitud con que se combinan sus movimientos físicos mientras
hablan, un indicador de cercanía del que típicamente no se tiene con-
ciencia. Una persona asiente con la cabeza mientras otra hace una ob-
servación, o ambas se mueven en su silla al mismo tiempo… Esta sin-
cronía parece facilitar el envío y recepción de estados de ánimo, incluso
si son negativos”… Luego agrega que generalmente la dirección de
envío es desde la persona más expresiva hacia la más pasiva.
Alinear intereses
Alinear intereses es armonizar el propósito del sistema con los intereses
de sus integrantes y de todos los grupos de interés, es decir, con todas las
personas relacionadas con la organización, aunque no sean formalmente
parte de ella, como los clientes o proveedores.
Buscamos averiguar qué motiva a la persona, para establecer un proceso
de negociación donde la organización ayude al cumplimiento de esos in-
tereses (estudio, viajes, vivienda, desarrollo técnico, crecimiento personal,
etc…) y, a su vez, la persona se comprometa con los objetivos de la orga-
nización.
También implica la negociación de intereses interorganizacionales. De tal
forma que busquemos aquellos caminos creativos donde nos acerquemos
a la satisfacción máxima de los propósitos mutuos.
La negociación es una conversación creativa destinada a lograr la más alta
satisfacción de los intereses mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en
la dominación, donde prácticamente no se da el proceso de negociación y
sí la apropiación, produciéndose que alguien gana y otro pierde. En la
negociación se tiene tan en cuenta el interés de las otras personas u orga-
nizaciones como el propio. Esto lleva a concluir que el ideal de negocia-
ción se produce al interior de una relación de confianza.
Establecer sistemas de señales
Establecer sistemas de señales corresponde a la coherencia entre los obje-
tivos que se desean obtener y las señales que establece la autoridad. Si de
puntualidad se trata, tienen que haber señales con ese rumbo, comenzando
148 JUAN BRAVO C.
por el ejemplo. El ambiente general de la empresa y los procesos que se

realizan deben estar impregnados con señales claras, según los objetivos
que se quieren lograr.
Revisar periódicamente los costos
Revisar periódicamente los costos es también parte de la coherencia por-
que muchas veces sucede que los costos se quedan “pegados” en la orga-
nización. En algún tiempo y lugar fueron necesarios, sin embargo, imper-
ceptiblemente se quedan ahí… Como esa línea de teléfono que ya no se
usa, esa tercera copia del documento que sólo se archiva, el envase que es
un poco más grande de lo que necesitamos hoy o la compra de sobres
internos cuando se puede utilizar uno más firme y reusable.
Todos los costos deben estar siendo permanentemente cuestionados, es-
pecialmente aquellos asociados a los elementos de diferenciación. Recor-
demos que en la era de las máquinas el pensamiento dicotómico, o exclu-
yente, privilegiaba una u otra opción, bajar costos o diferenciarse. En el
ámbito del sistema empresa, hablamos de contrastes e inclusión, es decir,
debemos buscar simultáneamente varios aspectos: calidad, diferenciación
y bajos costos, entre otros.
Identidad y propósito
Cada organización tiene identidad, de ahí que enfatizamos tener un “pro-
yecto de vida”, un propósito. Mientras reflexionaba en identidad y
propósito, encontré tantas similitudes que opté por dejarlos juntos.
Incluimos aquí los siguientes compensadores de complejidad: buscar el
significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habilidad central,
sistema de diferenciación y objetivos.
SER NOSOTROS MISMOS
A propósito, Susan Campbell nos enseña que: “no podemos aprender
sobre nosotros mismos si no estamos dispuestos a ser nosotros mismos”.
Agrega que: “una de las grandes lecciones que se impone en esta época
para la civilización humana es que debemos poner más energía en lo in-
terno (formarse uno mismo) que en lo externo (ganarse la vida). Cuando
nos concentremos en las cosas que nos ayudan a lograr una sensación de
control sobre nosotros mismos, no gastaremos energía tratando de con-
trolar el mundo externo, que es prácticamente incontrolable”.
Buscar el significado
Hay personas, como Viktor Frankl, que nos invitan a buscar el significa-
do de nuestra existencia. La pregunta más vital es: ¿cuál es el sentido de
la vida? Lo mismo es válido para la organización, ¿cuál es el motivo de

su existencia? o, ¿por qué las personas están allí?…
La clave es la trascendencia. Preguntarnos qué significa para el mundo
nuestro paso por la vida. También significa hacer aquello que más nos
gusta y entretiene, lo que nos motiva, nos da placer y felicidad, aquello
que uno haría ¡gratis!.
¡QUÉ BELLO ES VIVIR!
Es el título de una antigua película de Frank Capra, protagonizada por
Donna Reed y James Stewart. Es la historia de un hombre, querido y
con una bella familia, que dedica su vida a dirigir una institución que fi-
nancia casas para la gente modesta del pueblo. En un percance, su tío
pierde una gran suma de dinero y este hombre, desesperado, intenta sui-
cidarse. Sin embargo, en el último minuto, lo distrae una persona a pun-
to de ahogarse que pide ayuda, se trata de un Ángel que le ayudará a
cambiar de idea.
La forma que utiliza el Ángel es mostrarle que habría sucedido si él nun-
ca hubiera existido, así es que de pronto este hombre se transforma en
una persona sin identidad, recorriendo un pueblo que no lo reconoce.
Poco a poco va comprendiendo que sin su paso por el pueblo, su herma-
no habría muerto, la gente modesta viviría en forma miserable, algunos
inescrupulosos habrían desarrollado actividades contrarias al bien
común, su esposa sería una mujer solitaria, no existirían sus hijos y su
madre se vería en serias dificultades económicas… Se da cuenta que su
vida sí tuvo y tiene sentido…
AMAR LO QUE UNO HACE
Robert Kriegel nos dice que: “El ingrediente básico en la mayoría de los
proyectos exitosos es amar lo que uno hace”. También agrega: “hacer
de su negocio un placer es un buen negocio”. Describe un estudio donde
se hizo un seguimiento a 1.500 personas durante 20 años, señala: los da-
tos revelaron algunos resultados sorprendentes: 1) Al finalizar el período
de veinte años, 101 de los 1.500 participantes se habían convertido en
millonarios. 2) Los millonarios, con una sola excepción, pertenecían al
grupo de personas que habían decidido dedicarse al trabajo que les en-
cantaba (el 17% del total)”.
EL SENTIDO DEL TRABAJO
Susan Campbell nos aporta con el siguiente comentario: “En esta época
incierta y turbulenta, los trabajadores necesitan encontrarle un sentido
más perdurable al propósito de su trabajo: uno que abarque la transito-
riedad. Dado que estamos tratando de aceptar el axioma de que “no hay
certeza de nada, nada es seguro”, es necesario que le encontremos senti-
do a este dilema. Si no le encontramos un sentido más profundo a la
150 JUAN BRAVO C.
razón por la cual trabajamos, no sobreviviremos en el nuevo entorno la-

boral”.
Ver el continuo
Ver el continuo, es la visión completa, toda la secuencia de hechos, signi-
fica entender el sistema de negocios a que pertenece la organización, así
puede apreciar en qué eslabón de la cadena se encuentra y perfeccionar su
misión, puede entender el negocio del cliente y ayudar a satisfacer la ne-
cesidad del cliente de su cliente —eso ya es una alianza.
También significa apreciar el verdadero alcance de un cambio en el espa-
cio o en el tiempo. Tal vez la visión acotada explique el alto nivel de fra-
casos en los cambios radicales, simplemente se ignoran o se les asigna
escasa importancia a los efectos secundarios. Por ejemplo, la molestia en
los clientes, de la comunidad o la insatisfacción de los integrantes afecta-
dos.
Ver el continuo incluye considerar al proveedor de mi proveedor. No
basta con que mi proveedor respete la ecología, pague buenos sueldos,
proporcione buenos productos y… a bajo precio. Si, para lograrlo, recurre
al trabajo de esclavos o de niños esclavos a través de su proveedor en al-
guna parte… Lo mismo es aplicable al cliente de mi cliente, es decir,
saber realmente en qué se ocuparán nuestros productos o servicios.
Visión compartida
La visión compartida es el sueño colectivo, una visión de futuro que im-
pregna todo el ambiente y logra la adhesión de todos, incluso de quienes
no habían recibido noticias de la visión, tal como lo explica la teoría de
los campos morfogénicos. La visión no tiene que ser detalladamente pre-
cisa, es como un sueño o un deseo vehemente.
En esto debemos ser cuidadosos, porque el campo nunca está vacío, a
falta de una visión se llena de ruido que entorpece el trabajo. No tener
una visión no es algo neutro, genera un serio efecto en contra.
Casi siempre, la visión se origina en una persona o en un pequeño grupo,
y tanto se repite, y tanto se cree, que finalmente toda la organización la
hace suya, en un amplio proceso de retroalimentación de amplificación
del estímulo. Es una aplicación concreta del bello efecto mariposa de la
teoría del caos, un pequeño cambio en las condiciones iniciales (el sueño
de una persona) en el largo plazo provoca el cambio total en el sistema
(lograr cumplir con la visión).
Es lo que sucede en múltiples ejemplos muy conocidos, la llegada de se-

res humanos a la Luna, la lucha por la igualdad de derechos (la minoría de
color en Estados Unidos) y varios otros casos.
➪ En el libro Planificación Sistémica profundizo más al respecto.
¿QUÉ ES UNA VISIÓN?
Joel Arthur Barker indica que una visión es formulada por líderes, com-
partida y apoyada por el equipo, es suficientemente amplia y detallada
como para ser entendida por todo el grupo humano al cual se quiere lle-
gar, por último, es positiva y alentadora.
ACTITUD MENTAL Y PASIÓN
Eileen Shapiro nos indica que esta misma característica de estar enfoca-
da hacia el futuro, hace difícil que una visión tenga total nitidez, también
agrega que “la visión nace de la actitud mental y la pasión, no de la
mecánica del procedimiento, y que cualquier visión que no conquiste la
actitud mental y la pasión de quienes controlan los recursos imprescin-
dibles para su puesta en práctica, tiene muy pocas posibilidades de éxito.
Las visiones marcan realmente la diferencia”.
Luego agrega: “la opción óptima para la mayor parte de las organizacio-
nes consiste en que quienes controlan los recursos, comprendan sus pro-
pias suposiciones en cuanto a la dinámica futura de la empresa, inviten a
otros en el seno de la organización a aportar opiniones (y proporcionen
pruebas en contra de los puntos de vista imperantes), y luego, tras consi-
derar las distintas perspectivas, articulen una aspiración y la construyan
y modifiquen paulatinamente. Ya sea inmensa o modesta la visión re-
sultante, un planteamiento de este tipo permite que los que se hallan en
el interior permanezcan con los pies en el suelo y a la vez centrados en
las estrellas: un planteamiento útil para navegar a través de un futuro que
nadie, ni tan solo los dirigentes visionarios, conoce a ciencia cierta”.
Misión
La misión del negocio es la función específica que me corresponde des-
arrollar en el sistema del que la organización forma parte, aquella función
donde otorga un verdadero valor agregado. Además, la misión debiera ser
plenamente reconocida por la sociedad como útil y complementaria para
lograr el objetivo de bien común.
El estilo de redacción es fundamental para que las personas crean en la
misión y pueda ser una guía para la organización. Si sólo se hace por
cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla. Incluye:
• El lema de la organización: “la familia de todos”, “calidad garantiza-
da”, etc…
152 JUAN BRAVO C.
• Algo acerca de la visión.

• Los clientes y mercados que atendemos.
• Los productos y servicios que ofrecemos.
• Habilidad central y sistema de diferenciación.
La misión debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el

aporte concreto a la satisfacción de sus necesidades. En especial debiera
señalar los valores, especialmente en relación con los asociados más cer-
canos: integrantes de la organización y clientes.
Habilidad central
Buscar nuestra habilidad central es responder a: ¿para qué somos muy
buenos, extraordinariamente hábiles? y, por supuesto, hacia allá orientar
la misión. Eso compensa mucha complejidad porque economiza la explo-
ración innecesaria, el darse vueltas sin rumbo. Igual cada cierto tiempo
hay que cuestionarse, no sea que nuestra mejor destreza quede obsoleta.
ORGANIZACIÓN POR DESTREZAS
Citemos nuevamente a Margaret Wheatley, dice: “las compañías organi-
zadas en torno de la habilidad central dan un buen ejemplo de cómo una
organización puede lograr su estabilidad interna que conduce tanto a los
límites bien definidos cuanto a la apertura en el tiempo. Un negocio que
se orienta hacia la habilidad central se identifica a sí mismo como una
cartera de destrezas más que como una de unidades de negocios”.
Sistema de diferenciación
Establecer un sistema de diferenciación consiste en buscar un conjunto
armónico de factores que el cliente distinga como diferentes, eso permi-
tirá que tengamos su atención y preferencia.
Veamos un caso, si el objetivo es “resolver” un problema de bajas ventas,
medidas individuales pobres en complejidad serían bajar los precios o
contratar más vendedores. En cambio, una solución debería establecerse
después de entender con claridad la situación y entonces el sistema de
medidas de mayor complejidad podría incluir: mejorar la presentación de
los productos, asegurar la calidad, revisar los precios, establecer reuniones
de seguimiento con los clientes, dar mejor servicio posventa, disminuir
los tiempos de entrega, reformular los incentivos a los vendedores, etc…
Objetivos
Los objetivos representan el destino deseable de nuestra empresa. Por
ejemplo: queremos incrementar la venta en un 100% en los próximos dos
años. Debemos establecer nuestros objetivos con base en lo que queremos
hacer y no en lo que queremos eliminar, más bien de acuerdo con nues-

tros sueños que con los resultados de un diagnóstico.
Es un destino deseable porque los objetivos son resultados probables, tal
es el caso del incremento de ventas, productividad, utilidades, etc… Lle-
gar a los objetivos pasa por cumplir un programa de acción siempre ac-
tualizado y aún así podríamos no llegar si en el camino surgen imprevis-
tos insalvables.
El programa de acción es el conjunto de proyectos para cumplir con los
objetivos. Sobre todo, debe estar permanentemente actualizado.
¿Qué sucede cuando alcanzamos un objetivo? Además de una breve cele-
bración, ya deberíamos estar trabajando en el siguiente.
➪ Los objetivos se fijan de acuerdo con el “Principio de idealización”,
expuesto en el capítulo 17.
Igual debemos tener otros objetivos que están de fondo y que van tenien-
do un avance más lento. Es un sistema de objetivos, donde se pone énfasis
en uno de ellos.
Peter Drucker hace un análisis respecto al éxito de diferentes gobiernos en
Estados Unidos. Concluye que aquellos gobernantes que pusieron énfasis
en un sólo objetivo fueron los más exitosos. Así se lograron avances es-
pectaculares en educación, relaciones internacionales, superación de la
pobreza y otros, pero de a uno a la vez…
Educación
Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida “enseñar a
ver”, con cariño y empatía, nuevos objetos o ideas que van a crear o enri-
quecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo. En
caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrará en resonancia
con alguna clase de experiencias parecidas, y será desechado como “no
visto”. La educación no es conocimiento neutro, ella está directamente
relacionada con el bien común.
¿Qué temas debemos abordar? Los más posibles, desde cultura general,
comunicación, cortesía, amor y respeto a los demás, hasta los temas pro-
piamente técnicos. Es fundamental la actitud de los ejecutivos: facilitado-
res en lugar de expertos. La educación se entiende aquí en dos líneas:
formación personal y aprendizaje de la organización.
Educación incluye tres compensadores: preparación en comunicación
interpersonal, preparación técnica y autoobservación.
154 JUAN BRAVO C.
ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Susan Campbell nos ayuda en esta materia, dice: “En las organizaciones
de aprendizaje, formarse es tan importante como ganarse la vida. El
proceso de formación es un proceso de creación y autodescubrimiento
consciente que dura toda la vida. Utilizamos lo que nos pasa en el traba-
jo y en el resto de la vida para que nos ayude a darnos cuenta de nuestras
potencialidades. Las organizaciones de aprendizaje están formadas por
individuos que aprenden: personas comprometidas a formarse mientras
se ganan la vida… El aprendizaje es y ha sido siempre la actividad esen-
cial de todas las personas y grupos que verdaderamente han tenido éxito.
Es la clave para sobrevivir en el nuevo entorno laboral”.
Preparación en comunicación interpersonal
La preparación en comunicación interpersonal es realmente amplia, algu-
nos de los tópicos que requieren mayor atención son: saber escuchar y
lograr empatía. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional.
Desarrollar la autonomía, autocontrol, automotivación y autoobservación.
Aprender a visionar y querer el cambio, comenzando por uno mismo, en
una línea de avanzar hacia el bien común.
Practicar el respeto, la cortesía, la autodisciplina y encontrar lo positivo
en los demás. Saber cómo recibir y hacer reclamos. En general, todo lo
que sea desarrollo personal.
En nuestra sociedad hemos privilegiado la formación técnica y práctica-
mente dejado de lado la comunicación, sin embargo, se puede demostrar
que una buena preparación en la comunicación interpersonal puede in-
crementar en varias veces la productividad de la persona… porque los
sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es.
Preparación técnica
Por preparación técnica entendemos un conocimiento profundo del proce-
so en que se desenvuelve. Visitas a otras organizaciones, ferias y provee-
dores para buscar el mejoramiento continuo del proceso. Capacitación y
experimentación.
Esta preparación debe ir en armonía con la preparación en comunicación,
de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella persona que su-
puestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere expresarlo. Para
efectos relacionales, no sabe nada.
Autoobservación
La autoobservación se realiza especialmente a través de la descripción
conjunta de su trabajo, las personas o equipos se hacen conscientes de su
labor y realizan cambios. También consiste en observarnos nosotros mis-

mos y tomar decisiones que nos conduzcan a donde queremos ir.
Apertura y libertad
Apertura consiste en desarrollar la comunicación, en libertad.
Solamente en un contexto de apertura, credibilidad y libertad, comenzarán
a fluir las ideas de los integrantes de la organización y de otros asociados.
Lentamente al principio y luego en la forma de un alud. Así es que la sola
apertura no basta, también se requieren personas y procedimientos para
evaluar, perfeccionar e implementar las ideas.
En apertura y libertad incorporamos estos compensadores de complejidad:
orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e in-
clusión.
SISTEMAS PARA MANEJAR INFORMACIÓN
Richard Hall nos dice que: “Las estructuras organizacionales con sus di-
ferencias en tamaño, sofisticación tecnológica y grado de complejidad y
formalización, están diseñadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas
para manejar información. El establecimiento de una estructura organi-
zacional es un síntoma que supone que las comunicaciones siguen siem-
pre una ruta específica. El hecho que la estructura oficialmente diseñada
no sea la que opere, sólo indica que las comunicaciones no siguen siem-
pre las líneas prescritas nítidamente. Poder, liderazgo y toma de deci-
siones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explícita o implí-
citamente, ya que no tendrían ningún significado en ausencia de infor-
mación”.
Orientación al cliente
Orientación al cliente consiste en buscar maneras de deleitarlo. Entende-
mos por “cliente” a toda persona con la cual tenemos relaciones: compa-
ñeros, clientes, proveedores, pareja, etc… comenzando por nosotros mis-
mos, porque también hacemos una negociación personal y tenemos nece-
sidades que satisfacer. Aquí se aplican tres tipos de rendimiento: básico
(calidad), comparativo (con el medio) e innovativo (lo inesperado y moti-
vador).
“CLIENTES” FELICES Y LEALES
Tal como señala Eileen Shapiro: “Al fin y al cabo, mantener unos em-
pleados felices y leales a la empresa no difiere tanto de mantener una ba-
se de clientes satisfechos y fieles: hay que proporcionar una buena oferta
respecto a las alternativas”…
156 JUAN BRAVO C.
También agrega que: “Narciso —de la mitología griega— murió por

amar su propio reflejo. Aunque nos resulte duro, vale la pena examinar
de nuevo si nuestros clientes ven la misma belleza que nosotros en nues-
tro producto o servicio”.
Fluidez de la información
Fluidez de la información se refiere al libre tránsito de información. Este
es un efectivo compensador de complejidad porque la apertura de infor-
mación siempre permitirá que las personas tomen mejores decisiones. Es
como si estuviéramos en una habitación en penumbras que poco a poco
comienza a iluminarse y entonces podemos ver los objetos en su interior.
En una organización, significa acceso a personas, balances, ventas y cual-
quier dato o mensaje que alguien considere de interés. Resulta evidente
que no basta con las palabras sino que también con acciones concretas
que den seguridad a las personas acerca de que no se verán penalizadas
cuando ofrezcan ideas o expresen opiniones distintas a las de la autoridad.
Lamentablemente, hay muchas situaciones que han terminado en desas-
tres cuando los subordinados no informan a la autoridad las señales evi-
dentes del desastre, porque han “aprendido” que eso es peligroso para
ellos, debido a que la autoridad “se molesta” cuando le traen noticias ne-
gativas o hacen observaciones a sus planes. En el fondo, y a veces in-
conscientemente, los gerentes “enseñaron” a sus colaboradores a guardar
silencio y comportarse con temor.
Un aspecto clave en el manejo de información es que los mensajes siem-
pre existen, el oscurantismo hace que sean rumores y supuestos, la apertu-
ra hace que sean información válida.
¿Qué es el oscurantismo? Es la sistemática y deliberada tergiversación o
falta de información como mecanismo para que algunas autoridades man-
tengan “el control”, al más puro estilo mecanicista. Por ejemplo, en una
empresa el dueño esperaba lograr plena motivación y compromiso de los
encargados de las tiendas, sin embargo, se rehusaba a proporcionarles
toda información sobre costos.
En otro nivel, a veces se deja jugar al mercado. En Latinoamérica, al
igual que en África y otras regiones pobres, muchas veces el oscurantis-
mo, promovido por gobiernos o grupos económicos que impiden el libre
flujo de información, impide operar bien al mercado, se incrementa la
pobreza y se alcanza la deseada subordinación.
EL RUMOREO
Eileen Shapiro nos dice que: “El rumoreo se desarrolla porque se de-
muestra que es una mejor fuente de información en cuanto al funciona-
miento real del juego interno que los manuales de la empresa y los dis-
cursos oficiales… Existe asimismo un importante corolario: cuanto más
difiera el juego real del establecido, más actividad se registrará en el ru-
moreo, utilizando fuentes cada vez más especulativas, un precepto indis-
pensable para el rumor erróneo y distorsionado”.
NO BASTA CON PREGUNTAR
Eileen Shapiro dice: “Muchos directivos afirman que ellos solicitan la
libre circulación de información. Se basan en los discursos impartidos,
en los informes redactados, en las visitas informales realizadas, incluso
en programas de objetivos formales que han patrocinado. Y, sin embar-
go, descubren con retraso que existen excelentes ideas o importante in-
formación que, a pesar de ser accesible a nivel interno, nunca llegan a
los puntos adecuados. En este caso la razón también es muy simple: no
basta con preguntar. Con la seguridad de que, como mucho, quienes po-
seen la información o las ideas son conscientes que de existir recompen-
sa, ésta será insignificante, y en el peor de los casos corren un alto riesgo
de ser penalizados por el hecho de presentar unas opiniones, ¿a quién
puede sorprender que pocos lo hagan?”.
Luego comenta el caso de una pequeña empresa de alimentos en Estados
Unidos que intentó introducir un nuevo producto al mercado con resul-
tados desastrosos. No obstante, antes del lanzamiento, el autoritario
dueño de la empresa había preguntado a sus subordinados: ¿apuesto a
que es igual de bueno que A —un producto similar exitoso—? Eviden-
temente, todos le contestaron que sí. Explica Eileen Shapiro: “Al decir
la pura verdad a su jefe corrían un riesgo mucho mayor a corto plazo que
diciéndole lo que quería escuchar; en este tipo de situaciones, la mayor-
ía, según hemos observado, opta por la vía de la menor resistencia. En
muchas empresas, la sospecha de que decir la verdad constituye un paso
que frena el ascenso, se ve reforzada por el personal clave de dirección,
aunque en ocasiones de forma no intencionada”.
ENTREGARNOS A LA VERDAD
Susan Campbell nos indica a su vez que al permitirnos sentir cosas des-
agradables, como al recibir una crítica o una mala noticia, éstas: “pueden
contener la información indispensable para tomar la decisión de soltar-
nos. El intento de evitar esos sentimientos nos mantiene alejados de la
realidad y nos impide cambiar y aprender”.
Luego agrega: “¿Cómo aprendemos a sentirnos mejor con los sentimien-
tos que no nos gustan, para así tener acceso a la información que nos
ofrecen? La mayoría de las veces, cuando algo nos causa dolor, supo-
nemos que no es bueno para nosotros y lo evitamos. Sin embargo… la
única forma de salvarnos de una verdad desagradable es entregándonos
a ella”.
158 JUAN BRAVO C.
Escuchar con todo

Escuchar con todo es capturar la variedad que se produce en las fronteras
del sistema, oír las débiles señales de condiciones cambiantes y actuar
rápido, antes de que haya que hacerlo obligatoriamente. Incluye darle
audiencia a nuestras emociones y sentimientos.
Es escuchar el aleteo de la mariposa y actuar antes que llegue el huracán.
Es posible que a veces no escuchemos bien y nos equivoquemos… ¿usted
prefiere no hacer nada para evitar correr riesgos?…
Es estar despierto, o mejor aún, que todos en la organización estemos
despiertos y escuchemos a ese cliente que hace un reclamo, a un amigo
que hace una sugerencia, al ejecutivo de cuentas del banco ofreciendo una
interesante oportunidad. Escuchemos lo que nos grita ese cuasiaccidente,
esa idea del trabajador, esa intuición que no nos deja dormir, es… escu-
char todo.
Es bueno comenzar por escuchar a los clientes, socios, trabajadores y de-
más grupos de interés, incluso formalmente, pero es sólo un paso, debe-
mos aprender a escuchar con atención, a todas las personas que nos rode-
an, a las máquinas, al ambiente, a los sucesos imprevistos, a la familia…
y no sólo con el intelecto, sino que también con el cuerpo y el corazón.
Hacernos preguntas, ese mensaje o esa percepción, además del contenido
verbal: ¿qué me dice?, ¿qué siento?…
LA VOZ DEL CLIENTE
Precisamente en una gran empresa chilena implementamos recientemen-
te un programa denominado “La voz del cliente”, donde recogemos
mensajes mediante formularios y un programa computacional en red.
Una de las sorpresas fue que también se transformó en la voz de los
vendedores, de los administrativos y de otros integrantes de la empresa.
MBWA
Management By Walking Around —gestión “al pasar”— es un estilo de
gestión recomendado en el MIT, consiste simplemente en que el gerente
dé una vuelta por la empresa todos los días, converse con sus colabora-
dores, esté visible y escuche… Conozco varios casos de gerentes que lo
practican exitosamente: mi amigo Gerardo Kanthak, gerente general de
una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) señala que invierte
parte del día en esa vuelta y que es muy rentable. Don Costantino Am-
brosoli, fundador de Industrias Ambrosoli, hasta avanzada edad no deja-
ba de dar una vuelta por toda la empresa, sus trabajadores recuerdan eso
con emoción y destacan la efectividad en cuanto a resolver problemas
inmediatos.
Es como la mamá que da una vuelta por la casa, observa, escucha y act-
úa.
Inclusión
Inclusión es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organización
puede tener al mismo tiempo características contrapuestas, tales como
buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar reco-
nocido altruismo y ser egoísta en otros aspectos. Inclusión es lo contrario
de la exclusión, pensamiento excluyente o dicotómico, donde se dice: esto
es o no es, está dentro o afuera, conmigo o contra mí. La inclusión acoge
en su seno a las más variadas interpretaciones de la realidad.
LA PERCEPCIÓN
Arthur Zajonc nos cuenta acerca de Goethe: “las distinciones ‘dentro-
afuera’ pierden sentido. Goethe consideraba que los reinos del pensa-
miento y la percepción se interpenetraban como los dos anillos (de un
mago). La percepción está afuera y dentro del pensamiento al mismo
tiempo, así como el pensamiento atraviesa y circunda el corazón de la
visión… la percepción de una idea científica no requiere la muerte de la
belleza”.
El tema de este capítulo es el de los compensadores de complejidad, ne-
cesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando
la utopía de controlarla.
Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan
notablemente la posibilidad de éxito perdurable. No ofrecen certezas,
porque éstas son solamente una ilusión.
Los compensadores de complejidad que vimos son:
• Aceptar la complejidad, es actuar con sentido común, sorprendernos y
darnos cuenta que no podemos tener “todo controlado”. Además, si no
la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra
manera.
• Humanidad, resulta evidente porque la organización está integrada por
seres humanos. Incluye: autonomía, participación, cambio permanente,
generalización del trabajo y diseño de ambientes humanos.
• Relaciones, son energía y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo,
cultivar la confianza y colaboración solidaria.
160 JUAN BRAVO C.
• Coherencia, armonía y orden, en todo ámbito: identidad, calidad, ima-

gen, etc… Incluye alinear intereses, establecer sistemas de señales y
revisar periódicamente los costos.
• Identidad y propósito, en la forma de un “proyecto de vida”. Incluye:
buscar el significado, ver el continuo, visión compartida, misión, habi-
lidad central, sistema de diferenciación y objetivos.
• Educación, es “enseñar a ver”, con cariño y empatía. Incluye: prepara-
ción en comunicación interpersonal, preparación técnica y autoobser-
vación.
• Apertura y libertad, consiste en comunicación total y libre. Incluye:
orientación al cliente, escuchar con todo, fluidez de la información e
inclusión.
Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad in-

terna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas posibles a las infini-
tas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra
voluntad.
Una conclusión muy práctica es trabajar con un sistema de compensado-
res, porque lo que más ayuda a compensar complejidad es la armonía del
avance conjunto, un poco más o un poco menos en cada uno, todos están
relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y erro-
res, pero esas variantes a la larga enriquecerán el sistema.
Por supuesto, no pretenda tener el control de todo lo que sucede, pero sí la
percepción de que vamos avanzando.
TERCERA PARTE
♦
LA VISIÓN SISTÉMICA EN LA
ORGANIZACIÓN
“La visión global, sintética, orgánica, íntegra, no es sólo hermosa;

es necesaria. Su misma belleza indica su necesidad”.
Monseñor Bernardino Piñera
162 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIÓN
Con la visión sistémica hacemos un enfoque integral a la organización,
para entenderla y comprenderla en toda su complejidad. Así estaremos en
mejores condiciones para ayudar en las necesarias transformaciones que
exigen los nuevos tiempos.
Es sorprendente, cuando alguien o alguna organización invierte un millón
en una empresa, ese millón ayudará a crear empleos, dar un servicio útil a
la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien público y has-
ta se multiplicará para dar rentabilidad a los inversionistas ¡parece mági-
co!
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigación, beneficencia,
negocios, etc… En particular, el objeto de este texto son las empresas de
negocios, aunque las conclusiones son válidas para todo tipo de organiza-
ciones, con o sin fines de lucro.
Todas las características de los sistemas están presentes en la organización.
También son totalmente aplicables las herramientas de transformación y los
compensadores de complejidad.
La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la
creación y redistribución de riqueza y los países que la promueven son líde-
res en el mundo, no sólo en cantidad de dinero, sino también en salud, eco-
logía y, en definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes.
Evidentemente, los países que aún la ven con recelo después de tantos años
de conflicto ideológico, son los más pobres.
Muchas veces me he preguntado acerca de cómo ayudar a superar la po-
breza crónica de Latinoamérica. Me sorprende concluir siempre en la
misma respuesta: ayudando a crear riqueza con equidad, las dos cosas a
la vez, o, lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones.
Mi optimismo es creciente al apreciar que la acelerada globalización de
los mercados, junto con la creciente integración mundial, producen un
efecto de creación y nivelación de la riqueza. Independiente de distorsio-
nes pasajeras, los países que se abren al mundo poco a poco comienzan a
nivelar la riqueza de su población. Es lo que sucedió al interior de Europa
o Estados Unidos cuando lograron plena integración en el comercio inter-
no, al mismo tiempo que permitían el desarrollo de las organizaciones.
EVITAR LAS DISTORSIONES
Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotación, condiciones
subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco interés en el ambiente,
misiones contrarias al bien común y otras calamidades. Debemos ser

muy firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resul-
ta injusto achacarle formas de inhumanidad que han existido durante los
últimos miles de años y que podremos ayudar a erradicar… con la ayuda
de esas mismas u otras organizaciones.
Así es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rápidamente
hacia la riqueza con equidad.
UN NOBEL PARA LAS EMPRESAS
En un artículo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee:
“Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a
entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza, muy pocos de-
ciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su
fortuna. Para muchos, el éxito permanente de las firmas que ellos crean,
salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí... Los negocios de
éxito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnúmero de productos
y servicios deseables”.
164 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 10
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Toda organización es, por definición, “un grupo organizado de seres
humanos”. Las interacciones son una clave para entenderla, lo que les
suceda a unos nos afectará a todos de una u otra manera… En la figura
10-1 vemos a la organización como un sistema social.
FIGURA 10-1. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL
Estamos más relacionados de lo que pensamos… Al visualizar la organi-

zación como un sistema social, se entiende que la gerencia actúe para
coordinar las interacciones, no para intervenir cada área a través de man-
dar y controlar.
Las personas están ahí para cumplir con una empresa. Desde este punto
de vista, toda organización es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo
la producción de juguetes, alimentos o la rehabilitación. En todo caso,
también nos permitimos usar como sinónimos palabras generalmente acep-
tadas: empresa, compañía y corporación.
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de
las tendencias más firmes. Mi interés es mostrar una silueta que sirva de
base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la débil luz de un faro
lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.
¿QUÉ ES UNA EMPRESA?

En rigor, empresa es toda acción humana con un objetivo: la empresa de
terminar de leer este libro, titularme u ordenar mi vida. Una organiza-
ción se constituye para cumplir una misión —llevar adelante una em-
presa. En todo caso y para no introducir mayor confusión, en este libro
seguiremos considerando empresa como sinónimo de organización y
compañía.
Definición de organización
Una organización es: un sistema social, con identidad y propósito, sus
integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen
sus necesidades individuales.
La organización es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus carac-
terísticas, por lo tanto, ninguna definición agota la riqueza de su compleji-
dad, así es que consideremos el enunciado como una guía general, una espe-
cie de primitivo mapa.
Por identidad y propósito, me refiero a la agrupación de compensadores
de complejidad que vimos en el capítulo 9: buscar el significado, ver el
continuo, visión compartida, misión, habilidad central, sistema de dife-
renciación y objetivos.
El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armónico en
diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo,
financiero, etc… La organización es un fin en sí misma y se da la carac-
terística autorreferente.
¿Qué está sucediendo con los integrantes de la organización? Nada menos
que su estándar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tenía
un hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparación y mejoras del
ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50
veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para
la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nue-
vos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.
Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores
cuotas de poder a través del incremento de la participación, diferentes for-
mas de capitalismo popular y los fondos de pensiones, entre otros caminos.
USA: PRIMER PAÍS REALMENTE MARXISTA
Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos
como país socialista en lugar de capitalista, porque hoy, más del 50% de
las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de
166 JUAN BRAVO C.
pensiones —Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los
trabajadores son los dueños de los medios de producción.
Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir
en Chile, donde las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan
hoy un fondo de varias decenas de miles de millones de dólares.
La empresa también sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una
avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son
raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con
tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo
caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha origi-
nado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes
de agua potable, carreteras, educación, pavimentación, alcantarillado, ilumi-
nación y descontaminación…
EL ROL SUBSIDIARIO DEL ESTADO
Como contrapartida, el Estado ha producido un tremendo despilfarro de
recursos al intervenir en áreas que no le son propias: administración de
empresas y colegios, exceso de “organismos” reguladores, bancos, insti-
tutos de diverso tipo, construcción de viviendas y carreteras, administra-
ción de puertos y grandes minas, etc…
Cuando el Estado participa directamente en la economía con organiza-
ciones productivas o de servicios, genera grandes distorsiones en la
asignación de recursos y sectores completos del mercado pueden morir.
Al mismo tiempo, las organizaciones que administra, generalmente pro-
ducen pérdidas por valores muy superiores al monto que se hubiera in-
vertido en forma subsidiaria para solucionar los problemas originales.
Cuando al Estado le va mejor, tal vez genere una rentabilidad del 10 al
15% anual sobre el capital invertido, lo cual es atractivo para las empre-
sas comerciales, sin embargo, al distraer su atención allí, el Estado deja
de lado negocios que únicamente él puede hacer, con rentabilidades del
100% anual y más, obtenidas a través de la recaudación tributaria nor-
mal, me refiero a la inversión social: educación, capacitación, desarrollo
de infraestructura, apoyo a las empresas, etc…
MODERNIZACIÓN
Tuve el privilegio de transitar recientemente por el túnel El Melón en la
Quinta región de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial
originado en una empinada cuesta. De moderno diseño y buenas termi-
naciones, tiene una extensión de aproximadamente 2,5 kilómetros. Fue
financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en conce-
sión durante 20 años. Se entregó al uso público tres meses antes de la
fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4 (si no desea pa-
gar, puede seguir usando el camino de la cuesta).
A través de la formación de grandes capitales, las corporaciones han abor-

dado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en
siglos anteriores: equipos de alta tecnología, medicamentos poderosos,
grandes barcos y aviones, protección de la naturaleza, etc…
La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfa-
cer a los clientes y, más avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver
necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relación a nuestra
necesidad estética en la calidad de los sonidos, ¿no le parece un milagro
que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo, obtenga una caja
de bonita presencia —más conocida como radio— de la cual salen soni-
dos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño?, ¿y
el automóvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?…
Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco cono-
cidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigación,
que a su vez han producido mayor empleo y riqueza.
Quisiera terminar esta breve reseña, señalando cómo una empresa eleva el
nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de
insumos vía muchos proveedores. Lo mismo en relación a los servicios que
requiere para su funcionamiento: contabilidad, informática, aseo, alimenta-
ción, etc… Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa
decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse.
LAS EMPRESAS ALEMANAS
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice:
“¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la
gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generación de emple-
os —y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacita-
das por la propia empresa— ésta tuviera un espacio de maniobra que le
permitiera planificar su actividad con años de anticipación, todo el mun-
do tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la
productividad fuera alta y la desocupación baja?”.
Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción,
funciona así, dice, “porque mantiene un nivel de compromiso social que
se desconoce en otros países”.
Características sociales de la organización

Las organizaciones permiten una descentralización de la toma de decisio-
nes a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia,
efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de deci-
siones centralizada.
168 JUAN BRAVO C.
El propósito específico de la organización hace que las interacciones entre

sus integrantes sean de tipo asociativo más que comunal, como en una
familia o comunidad.
Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse,
porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se
realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad
en los límites de la organización.
La organización tiene límites identificables, particularmente reflejados en
los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la corres-
pondiente asignación de autoridad, existencia continua, identidad y
propósito.
La identidad de la organización surge como simple consecuencia de ser
un sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la
empresa, donde interactúan seres humanos que poco a poco van formando
una cultura única y distinta.
La organización busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que
algunas organizaciones prefieren mantener su tamaño, pero generalmente
es un estado transitorio, así como lo es reducirse. Crecer también condu-
ce al bienestar social, porque se maximiza la creación y distribución de
riqueza. Si una organización tiene éxito, es natural que requiera nuevos
capitales y amplíe su tamaño.
La existencia de la organización
Algo que puede parecer obvio, pero que se transformó en una realidad
recién durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las
organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible
una continuidad más allá de la extensión de la vida humana.
La existencia legal de las organizaciones está reconocida y está bien que
así sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas
actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por
ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades —no a perso-
nas naturales— la calidad de “Organismos Técnicos de Ejecución
(OTE’s)”, para realizar capacitación con subsidio estatal a las empresas.
LAS ORGANIZACIONES EXISTEN
Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall señala que:
“El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y re-
emplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningún individuo
en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estu-
diantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha exis-
tido ya por un buen tiempo”.
Importancia de la visión
La organización debiera darse una visión de futuro. Una definición con
cierta dosis de ambición que indique dónde o en qué le gustaría estar en
algún futuro. Es un sueño más elaborado, aunque siempre difuso y un
poco incierto.
La visión es pura emoción, es repetir incesantemente un sueño, hasta un
punto que el visionario se siente allí. Su cuerpo aun está aquí, pero su
alma ya está viviendo el sueño. De ahí a la realización concreta hay sólo
un pequeño paso.
LAS IMÁGENES MENTALES PRECEDEN A LA ACCIÓN
Robert Kriegel describe una investigación realizada por el neurofisiólo-
go Karl Pribam, dice: “La investigación de Pribam demostró que una
imagen en la mente pone en actividad en el sistema nervioso autónomo
las misma conexiones neuronales que se activan en el acto real de hacer
algo. De modo que en lo concerniente al sistema nervioso autónomo ¡no
hay diferencia entre pensar y hacer!”… Sugiere Kriegel que pensemos
en lo que nos gustaría, en lugar de lo que no queremos que suceda.
Una característica fundamental de la visión es que debería ser compartida
por todos los hombres y mujeres de la organización, mejor aún, por sus
familias, los clientes, proveedores y todos los asociados.
No olvidemos que la mayoría de las empresas nacen de una visión conce-
bida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo
largamente acariciado. ¿Cuál fue el sueño que le dio vida a su empresa?
¿Qué pretendían los creadores? ¿Estamos compartiendo ese sueño?…
Demos una definición diferente de una empresa viable: es la materializa-
ción de un sueño. Quienes han creado empresas saben que para llegar a
ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requi-
rieron también de algo más… Si el gestor no vibraba con ese algo, ¿usted
cree que la empresa hubiera funcionado?
Se puede apreciar una importante correlación entre el éxito de la organi-
zación y la convicción del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que
responde a sus auténticos intereses, a su visión. Entonces, tenemos que
buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontre-
mos el más importante elemento de diferenciación: una incontenible, des-
bordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivación de la alta
gerencia…
Resulta evidente que la visión tiene una gran dosis de emoción.
170 JUAN BRAVO C.
Visionar se postula hoy como una ayuda de superación aplicable a las

personas y a todo ámbito de la organización. Veremos los ejemplos de
Dentcard, Modella e Integramédica.
➪ En el capítulo 9 nos referimos a la “visión compartida”, tema que tra-
tamos con mayor detalle en el libro Planificación sistémica. También
hacemos algunos alcances al referirnos a la “idealización”, como
principio y como método en el capítulo 17.
UN MATRIMONIO DURADERO
Eileen Shapiro se refiere a la boda de la planificación con el oportunis-
mo, esto es, aprovechar las oportunidades que el medio ofrece inespera-
damente. Dice: “Como demostraron los Gerber (de donde proviene el
nombre de la conocida marca de alimentos para bebés) se trata de una
boda extraordinariamente provechosa, que encierra muchísimas más
probabilidades de éxito que la práctica de, por un lado, aferrarse con ri-
gidez a unos planes y, por el otro, permanecer inmóvil esperando la
oportunidad. Después de más de setenta y cinco años de que Dorothy
hiciera la sugerencia a su marido Daniel (acerca de producir alimentos
para bebés), los Gerber siguen constituyendo un excelente ejemplo en
cuanto a adoptar la perspectiva del jugador a la hora de marcar la direc-
ción estratégica que aumente las probabilidades de hacer saltar la banca,
o como mínimo, de plantear la apuesta correcta en suficientes casos para
que el juego haya valido la pena”.
PLANIFICACIÓN OPORTUNISTA Y CAPACIDAD OCIOSA
Los doctores Arnoldo Hax y Nicolás Majluf también se refieren a la ar-
monía entre planificación formal y oportunista, y agregan la necesidad
de una capacidad ociosa para poder aprovechar las oportunidades, dicen:
“Los sistemas de planificación formal representan una manera organiza-
da de identificar y coordinar las tareas principales de la organización. Si
todas las capacidades de planificación dependieran totalmente de la es-
tructura de planificación formal, la empresa se encontraría en una posi-
ción muy vulnerable, y sería incapaz de enfrentar acontecimientos ines-
perados, no previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que
subyacen al proceso de formación de la estrategia. Por lo tanto, coexis-
tiendo con la planificación formal, existe otra forma de planificación de-
nominada planificación oportunista… como resultado de acontecimien-
tos inesperados… La capacidad clave esencial para una respuesta rápida
al acontecimiento externo es la existencia de una capacidad ociosa”.
Visionar en Dentcard
Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atención
dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente
General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de
personas. De ese total estimaron que realmente podían llegar a vender su
producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 años. Eso ocurrió

cuando Dentcard tenía sólo 9.000 clientes.
Establecieron una campaña comercial destinada a incorporar alrededor de
5.000 nuevos clientes al mes, diseñaron los sistemas computacionales
para 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorpo-
raron nuevos socios y consiguieron el capital necesario para llegar al ob-
jetivo. A varios años de esas definiciones, ellos mismos se sorprenden de
la efectividad de su plan.
Visionar en Modella
En Modella, una empresa de la moda, requerían hacer el lanzamiento de
su colección primavera-verano. Históricamente se había hecho de manera
informal en el salón de un edificio de departamentos y con amigas mode-
lando. Al aplicar la técnica de visionar, la pregunta fue: ¿cuál es el ide-
al?… A María Isabel y Francisco, los dueños, les brillaron los ojos de
emoción y describieron cómo realmente les gustaría: en el mejor hotel de
Viña del Mar (Chile), con modelos profesionales, locución, música y ser-
vicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia co-
bertura de la prensa especializada, etc… Al discutir sobre cómo llegar a
ese ideal, descubrimos que era factible.
Modella realizó el lanzamiento de su colección primavera-verano en el
Hotel Gala de Viña del Mar. Este evento contó con el apoyo de muchas
personas y empresas que hicieron viable un proyecto inicialmente “impo-
sible”. Cabe destacar que parte de las actividades se lograron a través de
canjes por vestuario, otras fueron gratuitas: las fotografías, la filmación en
video, la locución, etc…. Durante el lanzamiento, las invitadas recibieron
varios obsequios… donados a Modella por empresas amigas.
¿Qué se logró? Todo y más, con la ayuda de muchas personas, un subpro-
ducto típico de cuando alguien tiene una visión.
Visionar en Integramédica
Integramédica es la principal asociación médica privada de Chile, ya po-
see tres torres en Santiago: la primera está en funcionamiento desde 1994,
atienden más de 400 médicos y realiza sobre 60.000 prestaciones al mes.
Las otras dos comenzaron a funcionar en 1997, se espera que atiendan
unos 300 médicos y que el número de prestaciones sea más de 40.000 al
mes. Tiene varios proyectos de ampliación, convenios con centros médi-
cos de otros países y un nuevo servicio de “salud administrada”, donde el
prestador asume el riesgo y “cuida” la salud del cliente. Todo esto fue la
visión de un médico, Francisco Guerrero, hoy totalmente realizada gracias
a que fue… compartida.
172 JUAN BRAVO C.
Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace casi 20 años y he visto

cómo ha inspirado a grupos cada vez mayores de médicos. Al principio
fueron 15 médicos para obtener los recursos para la adquisición de un
piso, el grupo creyó en él.
Luego fue necesario reunir más de dos millones de dólares para una torre,
dinero que está vez provino de más de 100 médicos que otra vez creyeron
en Francisco y pusieron el dinero a su disposición.
A principios de 1996, nuevamente la expansión del negocio requería de
más recursos, está vez se necesitaban seis millones de dólares que fueron
aportados en dos días por más de 400 médicos que nuevamente creyeron
ciegamente en Francisco. Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su
vida sin más seguridad que su palabra. Llegó a tal punto el grado de con-
fianza y convocatoria que literalmente Francisco no sabía que hacer con
tanto dinero, después que se excedió la meta.
Esta es una historia de visión compartida… con muchos médicos, y tam-
bién con un grupo reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es una
historia donde gran parte de la motivación ha sido hacer las cosas diferen-
tes…
Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se
afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que
a una lejana, aunque el desarrollo de la organización y la satisfacción final
es diferente... ¿Qué limitaciones impiden alcanzar altas metas a las em-
presas? En un ambiente típico donde se inventan todo tipo de objeciones
para evitar realizar un sueño y liberar las energías, la pregunta debiera ser:
¿por qué no?…
SU FUERZA PROVIENE DE LA EMOCIÓN
Carlos Vignolo, profesor en la Universidad de Chile y presidente del
Club de Innovadores, respecto a una investigación sobre los empresarios
innovadores, dice que, a veces subconscientemente, su motivación no es
el lucro, sino hacer algo bien y ayudar a los demás; promueven la parti-
cipación y aceptan el error; no siguen las reglas y están abiertos al exte-
rior a través de ferias y reuniones con clientes, proveedores y empresas
afines, entre otros mecanismos, su fuerza proviene más de la emoción,
ideales y valores, que de la razón.
Desarrollo de la organización
Hay algo común a todas las organizaciones que desean perdurar: el desa-
rrollo armónico de la organización y de sus asociados, esa es la finalidad,
significa trascender.
¿Cómo se logra? A través de aumentar continuamente el grado de satis-

facción de todos los asociados, o grupos de interés, de la organización:
deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organización,
cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mu-
tuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e
instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entor-
no, mejorar constantemente la productividad de la organización, refinar
permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes,
efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innova-
ciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de interés.
El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de
ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los demás.
Esto es paralelo a cumplir con la misión de la organización, aquí y ahora,
porque la misión, entendida como el producto y servicio que otorga, pue-
de adaptarse a los lugares donde la organización está presente y a los
tiempos que corren. No así la necesidad de desarrollo, la cual es un man-
dato permanente.
Se podría resumir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de
riqueza con equidad, en armonía con el bien común y las necesidades de
todos los grupos de interés.
EMPRESAS QUE PERDURAN
Varias de las características de las organizaciones fueron estudiadas de-
tenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro “Empresas que
perduran”, descubrieron que: “En los cursos de administración estratégi-
ca y empresariado, las facultades de administración de negocios enseñan
la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia
bien desarrollada de producto y mercado, y después saltar por la ‘venta-
na de la oportunidad’ antes que se cierre. Pero las personas que crearon
las compañías visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras ca-
so, sus actos contradicen las teorías que se están enseñando en las facul-
tades de administración de negocios”.
Agregan que: “Así, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que re-
chazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del éxito
corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos
un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrás. Tuvimos que dejar de ver
la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos
como un vehículo para la compañía”.
En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la
armonía, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo
armónico de la organización, tienen contentos a sus colaboradores, man-
174 JUAN BRAVO C.
tienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y proveedo-
res. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética,
entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias.
Desarrollo es más que crecimiento, entendido como incrementos en la
cantidad de integrantes, instalaciones, número de clientes o cualquier otra
variable física. Igual es válido crecer.
La organización incrementa notablemente la creación de riqueza en la
sociedad en un contexto de libertad económica, se transforma así en la
principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien
común, de ahí el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar
en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los paí-
ses.
¿Cómo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mística, mu-
chos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo
personal y… algo de técnica, lo cual incluye conocer y probar las diferen-
tes herramientas que el medio va aportando: planificación sistémica, rein-
geniería de negocios, benchmarking, etc…
La organización participativa
La empresa es vital para el desarrollo y el bien común de la sociedad mo-
derna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su
pecho y sentirse muy orgullosos, su contribución al bien común es enor-
me… poco a poco la comunidad está tomando conciencia de este hecho y
está dándoles el debido reconocimiento.
LOS BUENOS SIEMPRE GANAN
¿Acaso esta conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo
contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostró que las
empresas que respondían a una conducta ecológica eran también las más
rentables. ¡Es lógico! En un mundo con mayor información, los consu-
midores preferirán organizaciones colaborativas. Sólo el oscurantismo y
la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales.
La clave de la participación son las personas, no “recursos humanos”
como uno más entre varios…
¿Interesa sólo cumplir con la misión de la organización? ¡No! Todos nece-
sitamos también la emoción del juego, el sentirnos útiles luchando por algo
que vale la pena. En otras palabras, más importante que la misión es el pro-
ceso para cumplir con la misión...
Como en el juego de los niños, ellos trabajan tenazmente por escalar un ce-
rro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas
bolitas no es lo más importante, lo vital para su desarrollo personal y social

es estar ahí jugando. Me explico, si usted ve a un niño esforzándose por
ganar bolitas y, con muy buena intención decide ahorrarle el esfuerzo y re-
galarle la potencial ganancia, le va a producir más decepción que alegría,
porque le quita la emoción al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es
como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival.
¿INCENTIVOS POR HACER LO QUE HAY QUE HACER?
Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son más importantes
que el juego. Es… como pagarle a los niños por las buenas notas en el
colegio.
Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una
empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto
significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar
las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. ¿No le pare-
ce revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el
colegio, donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a
un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
Una aplicación concreta de este punto es dejar de lado los diagnósticos,
aquellos que buscaban lo que “estaba fallando” en la organización… Los
cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organización, y eso es
lo que perfeccionamos.
Emoción e intensidad
De la emoción deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los nego-
cios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atención en el
hacer del día a día que no se logra con imposiciones o manipulación.
La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos
que de otra manera serían inalcanzables. Tal vez sea la base de la produc-
tividad, porque es estar ahí, con ganas, con todos los sentidos, la mente y
el corazón puestos en lo que hacemos.
Hay quienes le llaman eutres —o estrés positivo. Trabajar con intensidad
es saludable para la persona y para la organización.
Aquí no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que
nos entregue su corazón, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y
que parece un tabú en la administración: la emoción.
La emoción tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prácti-
camente todas. La emoción surge, por ejemplo, de: nuestros sueños, tradi-
176 JUAN BRAVO C.
ción e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satis-

faciendo: abrigo, alimentación, consejería, etc…
En muchos casos, la emoción e intensidad proviene de los valores, como
los principios éticos, morales o el cumplimiento del deber con los colabo-
radores, los clientes, la familia, la patria, etc…
También proviene de nuestro intrínseco deseo de superación, del altruis-
mo y… de los procesos de compensación, éstos, consisten en realizacio-
nes positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente… a
nosotros mismos.
Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos
hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a
quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos
lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra “pa-
dre” le trae a la memoria alguna forma de agresión, puede realizar el pro-
ceso de compensación con otras personas, buscando establecer relaciones
sanas y equilibradas que van a compensar las primeras imágenes negati-
vas. Así avanzamos hacia una sanación personal, al mismo tiempo que
nos llevamos mejor con los demás.
En los investigadores hay consenso en señalar la visión compartida y la
justicia como fuentes inagotables de emoción. Independiente del tipo de
emoción, la fuerza que ésta genera solamente podrá ser canalizada hacia
las realizaciones concretas si existe fe y confianza.
LA ENERGÍA
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de
la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia
vital.
Dicen los autores: “El primero y probablemente el más importante de
nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energía del ser humano
desempeña en el desarrollo de los individuos, las compañías y las socie-
dades. Observamos que las compañías que han alcanzado el éxito con-
vierten esta energía en una atmósfera de intensidad, que no existe en
otras empresas. Nos propusimos descubrir los orígenes de esa energía y
el proceso a través del cual ésta se transforma en intensidad, para encon-
trar en ellos una clave del secreto del éxito duradero”.
Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compañía.
A continuación la definen: “personalidad es un término amplio que
consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe
entre el individuo y la compañía es más que una simple metáfora: alber-
ga una verdad más profunda. Todas las piezas del rompecabezas empe-
zaron a encajar y pudimos apreciar un patrón de relaciones recíprocas
dentro de la corporación. Los valores, la organización, las personas, los

sistemas, las destrezas, la tecnología, las máquinas, los materiales y el
dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y
viviente — una personalidad”.
Cultura de la organización
Ya vimos que cada organización forma una cultura propia: hay reglas,
costumbres, ritos, ceremonias, señales, valores, principios, creencias y
particulares modalidades de actuación. La cultura incluye cosas que se
sienten, aunque no se ven, como la armonía, intensidad y energía, refle-
jadas en lo que llamamos clima organizacional.
Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre
acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domésticos, en
otras la disciplina es férrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta
son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa… en el fondo y
sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra.
Para ayudar en el cambio de la organización, lo mínimo es apreciar cómo
es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente
por el efecto de comunidad, la organización rechaza aquello que es ajeno
a su cultura y preserva lo que está alineado con ella. Este es un mensaje
fundamental para ayudar en la transformación de la organización: tanto el
proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estén alinea-
dos con la cultura de la organización.
Podríamos decir que la cultura de la organización es una acumulación de
interacciones en la forma de energía y que influye sobre la conducta de
todos los participantes, ¿como los campos morfogénicos?…
➪ En el punto Evolución, del capítulo 6, vimos acerca de campos mor-
fogénicos.
LA CULTURA ES COMUNIDAD
Hans Eben, Presidente Ejecutivo de Gillette Cono Sur, en su presenta-
ción en el VII Congreso Chileno de Marketing, 1997, se refiere en espe-
cial a la nueva cultura que debe impregnar la organización del siglo
XXI, dice: “Alta administración es sobre el carácter, no la técnica. Hoy,
más que nunca la administración debe ser capaz de entender la humani-
dad de una organización y su interacción, más que la técnica propiamen-
te tal”.
Agrega que “es necesario entender, administrar y conectar las relaciones
humanas en una organización de alta eficiencia”.
Más adelante profundiza: “Administrar no es una serie de labores mecá-
nicas, científicas y rutinarias, sino más bien una serie de interacciones
178 JUAN BRAVO C.
humanas que conforman la cultura de la empresa, el pilar fundamental

del éxito sostenido en el tiempo, donde la información y comunicación
juegan un rol fundamental”. Enfatiza el aspecto de la cultura en la orga-
nización e indica que: “Cultura, en una sola palabra, es comunidad, al
igual que en los pueblos, colegios y familias. Se basa en intereses co-
munes y obligaciones mutuas, las cuales se potencian sobre la base de la
cooperación y la amistad”.
CONGRUENCIA ENTRE LA LETRA Y LO REAL
Eileen Shapiro aporta tres observaciones para ayudarnos en la necesaria
transformación cultural, dice: “1. Toda organización tiene un juego in-
terno que establece las reglas para sobrevivir y llegar a ser el mejor en su
seno; quien desee cambiar la cultura, deberá incluir en su plan el cambio
del juego interno. 2. Las reglas que utiliza el personal para llevar el
timón del juego interno no suelen tener el aspecto de las reglas que com-
prende el manual de estrategia; si se quiere cambiar el juego interno lo
primero será descubrir las verdaderas reglas. 3. Los que triunfan en el
juego interno no siempre son los que contribuyen en el logro de resulta-
dos; para afinar al máximo el juego, hay que descubrir la forma de en-
juiciar la auténtica contribución de los participantes y recompensar lo
que valga la pena”.
LA FUERZA IMPULSORA
Frederick Harmon y Garry Jacobs se concentran en ese algo intangible
que es propio de la cultura de las organizaciones exitosas, dicen: “Desde
Sillicon Valley hasta Atlanta, desde compañías de tan solo 10 años de
operaciones como Apple hasta empresas centenarias como Coca-Cola,
desde alimentos para el desayuno hasta seguros de vida, en todos los ca-
sos en que encontramos grandes realizaciones, hallamos también un alto
nivel de energía. Aquí hay una especie de energía, todos la sentimos, de-
claró Doug MacMaster, Presidente de Merck, la mayor productora esta-
dounidense de medicamentos. Hay una energía cinética que fluye a
través de todos nosotros dijo Jeremy Whiteley de Northwestern Mutual,
la compañía de seguros de vida más admirada en Norteamérica”.
Agregan Harmon y Jacobs: “¿Qué es aquello tan tangible y palpable que
se aprecia en la experiencia de estas compañías y que, no obstante, no se
menciona para nada en los textos o cursos universitarios sobre adminis-
tración? La energía, fundamental para toda forma de vida. En donde
hay grandeza, hay abundancia de energía. Muchas personas que han es-
tado en presencia de una gran personalidad han podido ver el aura de
energía intensa que emana de esa persona. La energía ilimitada e incon-
tenible de un Napoleón, un Churchill, un Bethoven, un Carnegie, o un
Henry Ford”.
Siguen los autores: “La energía estimula la innovación. Ningún otro in-
dividuo ha creado fuentes de tanta riqueza como Tomás Alva Edison.
Edison era un trabajador indomable que a menudo pasaba días sin dor-
mir en su afán por producir sus 1.100 inventos patentables y por crear
varias industrias totalmente nuevas: el cine, el fonógrafo y la grabación,
y la industria de los electrodomésticos. La compañía General Electric,
fundada por Edison, es en la actualidad la décima corporación industrial
más grande de los Estados Unidos, con activos totales por valor de US$
23 mil millones. En 1907, cuando Edison tenía 60 años, la revista Cos-
mopolitan de Hearst le instó a que autorizara la publicación de su auto-
biografía en una serie. Cuando se inicie mi decadencia senil quizás con-
sidere este proyecto autobiográfico, respondió Edison, pero mientras
pueda trabajar 18 horas al día, no pienso perder mi tiempo en eso”.
¿A quién pertenece la empresa?

A la larga, estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inver-
sionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya
la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados. Aunque en
Latinoamérica todavía es minoritaria, la situación está rápidamente avan-
zando en la misma línea del primer mundo.
El punto central es ¿a quién pertenece la empresa?…
Pienso que a toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su exis-
tencia. De ahí que es más habitual apreciar directorios técnicos y creativos.
No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece
legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condición de “dueño” cuando
la propiedad está muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real
lo tiene la alta administración.
¿A quién le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia?
A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los
grupos de interés, en especial los inversionistas, se aseguran de que la mar-
cha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un
efecto motivador en todas las personas de la organización al mostrar interés
por su quehacer.
¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una
reunión mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-
nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empre-
sa. Es más, sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y
motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa. Basta con observar
con detención a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exito-
sas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innova-
dores, empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de
diferentes tamaños.
180 JUAN BRAVO C.
NO ES BUENO MANDARSE SOLO

Es bueno tener que responderle a alguien. Cuando el gerente se manda
solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. Los participantes
en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo bien que hace responder-
les… a sus respectivos cónyuges.
ORGANIZACIONES DE AYUDA A LA COMUNIDAD
Peter Drucker, en su libro Administración y futuro, nos invita a observar
el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura or-
ganizacional está basada en gerencias fuertes y autónomas, complemen-
tadas con directorios creativos, participativos y “entrometidos”. En la
misma línea, en Chile tenemos la Teletón, el Hogar de Cristo, los Talle-
res de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizacio-
nes civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de ac-
ción.
En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no
hay que pagar a los accionistas, además, tiene beneficios tributarios.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas
sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los demás, muestran
ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posi-
ciones cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cum-
plen con sus objetivos… ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la
empresa de negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que
se dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA).
Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de
las cuales son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con
el previo conocimiento y autorización de la familia cliente), técnica que
permite evitar el “enganche” con los problemas de los clientes y por en-
de la pérdida de objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras sólo
comienzan su misión después de tres años de preparación, muchas eva-
luaciones (es normal que se titule nada más que la mitad de las personas
que comienzan) y práctica. Trabajan en equipos de aproximadamente 12
personas y, típicamente, los cargos de presidente y secretaria se destinan
a las nuevas integrantes.
Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuita-
mente, además de la gran efectividad de la organización. Sólo he visto
la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor, en las or-
ganizaciones comerciales más evolucionadas.
A propósito, de los juzgados envían a CENFA a personas con conflictos
familiares no graves, con altísimo nivel de éxito.
En este capítulo nos preguntamos ¿qué es una organización?, contesta-
mos que es… energía, una forma de interacción entre las personas. Diji-
mos que la organización es un sistema social, con identidad y propósito,
sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satis-
facen sus necesidades individuales.
Agregamos que la organización hereda todas las características de los
sistemas y que permite crear riqueza con equidad.
La organización también es una forma de redistribución del poder, permi-
te una descentralización de la toma de decisiones a nivel social. Es con-
servadora e innovadora a la vez, tiene límites identificables, busca tras-
cender, crecer y desarrollarse.
Se reconoce la existencia de la organización, de hecho y legal. También
vimos que ésta:
• Debiera tener una visión de futuro, es… pura emoción, la materializa-
ción de un sueño, logrado con la práctica del visionar.
• Tiene por finalidad su propio desarrollo en armonía con el de los demás.
Así trasciende y perdura. El desarrollo es maximizar la creación de ri-
queza con equidad, en armonía con el bien común y las necesidades de
todos los grupos de interés: integrantes, accionistas, proveedores, clien-
tes, Gobierno, comunidad, etc…
• Es participativa, por lo tanto, la clave son las personas.
• Necesita que todos sus integrantes estén ahí, con ganas, emoción e in-
tensidad, con todos los sentidos, la mente y el corazón puestos en lo
que hacen.
• Tiene identidad, que surge como simple consecuencia de ser un siste-
ma, porque no hay un sistema igual a otro.
• Posee una cultura, es decir, interacciones en forma de energía que in-
fluyen sobre la conducta de todos los participantes.
¿A quién pertenece la empresa? A toda la sociedad, porque todos nos bene-

ficiamos con su existencia. Lo que entendemos por propietarios, o dueños,
lo son del capital invertido y requieren de una justa recompensa. Sin em-
bargo, la empresa es autónoma, como… nuestros hijos o hijas, a quienes
concebimos sin pretender ser sus propietarios, porque se trata de… vida
independiente.
182 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 11
ALINEAR… TODO,
EN BUSCA DE LA ARMONÍA
Es la belleza de la armonía que se logra cuando hay coherencia entre to-
dos los componentes del sistema, los intereses del todo y de las partes
están en la misma dirección, las señales que envía la dirección coinciden
con sus palabras, hay transparencia y la información fluye con facilidad.
Se hace indispensable alinear, no supeditar, el interés personal con el in-
terés de la organización. No se trata de producir y producir si la capacidad
de ventas es limitada, ni de vender lo que no se tiene. A través de la nego-
ciación buscamos la armonía del conjunto.
¡NEGOCIEMOS…! (EXTRACTO)
Un amigo, Isaías Aguayo, exitoso formador y motivador de personas,
dice:
Que al estrechar manos en una cordial despedida,
satisfechos de nuestros mutuos resultados,
nos anime el mismo deseo de volver a compartir momentos
de armonía para nuevas negociaciones, porque…
De ahora en adelante ya formas parte de mi bienestar personal,
como de quienes comparten labores junto a mí,
de la misma forma que yo ya formó parte de ti
y de quienes están junto a ti, bajo el alero de la misma organización.
Negociar intereses en la organización

En la organización, cada persona tiene un propósito independiente y tal
vez diferente de los otros… de aquí la necesidad de negociar y alinear
intereses para lograr el propósito del conjunto. Otra necesidad es la com-
prensión de los sistemas que existen al interior de la organización y de los
sistemas mayores donde se encuentra inmersa.
Se requiere conocer las motivaciones de las partes y después negociar,
tácita o explícitamente, para lograr que todos los intereses apunten hacia
el mismo lado. Es una labor fundamental de los gerentes.
Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones. Es fácil darnos cuenta
de esto: si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hicié-
ramos jugar juntos, lo más probable es que el rendimiento no fuera el
óptimo. En la empresa, es característico otorgar incentivos de producción
por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar
de incentivar a producir sólo lo que se vende.
CASO DE NEGOCIACIÓN DE INTERESES

En Xypost, una Empresa de Correo, el gerente y uno de los mensajeros
negociaron el interés que éste último tenía en dejar de trabajar y vivir en
alguna parte cerca del mar. El gerente le dijo: “si deseas descansar tie-
nes que juntar dinero, así es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja
mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sue-
ño”, el mensajero aceptó y hoy es el de mayor rendimiento en la empre-
sa. Así, el fuerte interés del mensajero por el ocio… le hacía ser el me-
jor trabajador.
El interés de las personas puede ser diferente al de la empresa, sin em-
bargo, al ser conocido por los ejecutivos, se puede negociar y llegar a un
buen acuerdo. Si la empresa fabrica zapatos, es perfectamente válido que
no necesariamente todos sus integrantes van a vibrar con eso, pero sí
puede ser el camino para cumplir con sus propios sueños.
CAPACITACIÓN POR RENTA
Jaime Carrasco, un amigo gerente en el grupo Velox, me contó que una
de las personas de su departamento se acercó a pedirle aumento de renta,
Jaime le explicó que no podía ser por las restricciones presupuestarias.
La persona quedó desmoralizada y dispuesta a irse de la empresa. Jaime
le preguntó por el motivo del aumento de renta, la persona le contestó
que era “para estudiar”. Así es que Jaime le propuso que la empresa
podía cancelar el curso —haciendo uso de la franquicia tributaria para
capacitación existente en Chile. La persona aceptó y ahora es una de las
más motivadas en la empresa.
Sistema de señales
La gerencia tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a
través de un sistema de señales. Consiste en un conjunto de acciones con-
cretas claramente alineadas con el objetivo deseado.
Por ejemplo, si se declara el propósito de mantener la limpieza, en lugar
de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de señales: el
ejemplo de la autoridad, depósitos limpios y cercanos para echar la basu-
ra, alguien encargado de la limpieza, etc… tal como ocurre en el Metro de
Santiago, donde siempre está limpio gracias a un… sistema de señales.
UNA SEÑAL REITERATIVA
En un “Readers Digest” aparece el caso de una señora que pinta una y
otra vez la pared durante la madrugada, después que en cada noche una
banda de jóvenes dibujaba sin estética ni permiso. ¿Quién ganó?… La
señora.
184 JUAN BRAVO C.
En caso de una sequía, el mercado se encarga de regular el consumo de

agua a través del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se envía la
señal de escasez y ahorro.
Dar señales significa alinear intereses y establecer indicaciones según el
objetivo que se desea obtener. Se parte de la premisa de que las personas
hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estímulos
para ello.
Establecer señales está lejos de dar sermones o de llamar la atención a
alguien. Es más, tales conductas deberían evitarse porque precisamente
tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar.
Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas
o absurdas, las personas u organizaciones encontrarán maneras correctas e
incorrectas de no cumplirlas.
CASO DE INACAP
El caso de Juan Carlos Soto, profesor en Inacap, merece un párrafo apar-
te por el mejoramiento general que ayudó a lograr en la puntualidad.
Sin sermones y con las puertas abiertas, sólo comenzó a la hora y los
alumnos fueron más puntuales.
Los colegas comenzaron a hacer lo mismo y se logró un importante y
positivo cambio en su lugar de trabajo. La situación anterior era típica:
los profesores más puntuales cerraban las puertas y conversaban con los
alumnos que habían llegado a la hora mientras esperaban a los retrasa-
dos…
SEÑALES POCO CLARAS
Tomemos como ejemplo las señales que la autoridad: animadores,
académicos, políticos, actores, etc… envía sobre el alcoholismo, por
una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a través de mos-
trarse con un vaso de bebida alcohólica en la mano o participando y
permitiendo la publicidad en la TV., la que enseña con efectividad a los
niños. Un adulto puede entender que son autoridades diferentes, ¡los ni-
ños no! Está bien permitir el consumo, porque la prohibición es reduc-
ción artificial de complejidad, pero de ahí a fomentarlo… Y es similar
para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil y otros problemas
sociales.
EJEMPLO DE LOS MÉDICOS
Otro caso es nuestra interacción con los médicos. Partiendo de la base
que el objetivo de la sociedad es el bien común, nuestro negocio es estar
sanos. ¿Y el de los médicos?… ¡el negocio de los médicos es que hayan
muchos enfermos! No es culpa de los médicos, sino de las interacciones,
mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un médico gana

más en la medida que hay más enfermos…
Un esquema “bien alineado” sería aquel donde el negocio del médico es
la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta pro-
puesta: paguemos a los médicos lo que hoy gastamos en prevenir y cu-
rar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de
oportunidad —lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos.
Sería un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condi-
ción de que ¡estemos sanos! Ahora bien, si tuviéramos algún trastorno
de salud, el médico nos pagaría por cada hora que estuviéramos enfer-
mos. De esta manera, el diseño del sistema haría que los mismos médi-
cos motivaran la prevención de la física y mental.
UN INCENTIVO EQUÍVOCO PARA LA SALUD
Reitero que la responsabilidad no es de los médicos —y lo mismo es
válido en la mayoría de las profesiones— es más, muchos de ellos man-
tienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los in-
centivos equívocos que otorga la sociedad.
EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD
A propósito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace
más de dos mil años era pagar los sueldos a los médicos de la corte…
solamente si la familia real estaba sana.
SALUD ADMINISTRADA (MANAGED CARE)
Un excelente avance en la alineación de intereses en la salud se está pro-
duciendo a nivel mundial con el sistema denominado “salud administra-
da”. Consiste en que el prestador se hace cargo del riesgo y de la man-
tención de la salud del cliente, a cambio de un pago mensual fijo. Este
sistema reduce notablemente los costos, incentiva la prevención, se basa
en redes de atención, hay un énfasis en la atención ambulatoria y en el
mismo hogar, se tiene por objetivo el bienestar del cliente y el prestador
se beneficia cuando los clientes están sanos. Entiendo que hay varias
experiencias comenzando, en Chile conozco el caso de Integra-vida, re-
sultado de una asociación entre un centro de salud (Integramédica) y una
Institución de salud previsional (Vida Tres).
En Estados Unidos el sistema ya tiene varios años funcionando y efecti-
vamente se aprecia una baja en los costos de las cotizaciones de los
clientes, aunque la posibilidad de elección se ve limitada.
CASO DE PLASTIMISA
En Plastimisa, una empresa del rubro plásticos, ubicada en las cercanías
de Santiago, ocurría una situación típica en los departamentos de man-
tención: los intereses eran contrapuestos. Por un lado, el interés de la
organización era que las máquinas estuviesen buenas y, por otro, el in-
186 JUAN BRAVO C.
terés de los técnicos era que hubiese mucho trabajo para ellos y el
máximo posible de horas extras, es decir… su interés pasa porque hayan
muchas máquinas malas.
Se estableció entonces el siguiente sistema de señales: se tomó como ba-
se el costo de la no producción por máquinas en mal estado, y se ofreció
al grupo de siete técnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual
su renta subiría en aproximadamente cinco veces… A condición que las
máquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajaría del monto total
cada hora de máquina detenida por fallas —según una valorización que
dependía del tipo de máquina.
Así, la nueva renta de los técnicos quedó oscilando entre esos dos valo-
res, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente
que las máquinas estuviesen buenas y … la productividad aumentó.
Más tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incor-
porar al operario en la mantención de su máquina y evitar que los arre-
glos fueran superficiales.
CASO DE CREAPLAST
En general, la mayor parte del pago a producción —o a trato, tanto pro-
duce, tanto gana— cae en la categoría de intereses bien alineados. Por
ejemplo, en Viña del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la pro-
ducción de cortinas y otros productos de baño, cambió su sistema de pa-
go desde renta fija a variable, más precisamente, por unidades buenas
producidas. Adicionalmente, se implementó un descuento equivalente al
valor de los materiales cuando el artículo tenía alguna falla. Los resulta-
dos fueron que el rendimiento medio subió en un 80%, el índice de fallas
es prácticamente cero y la renta de los operarios se incrementó en un
50%.
DISMINUCIÓN DE LA DELINCUENCIA EN NUEVA YORK
Es impresionante la disminución de la delincuencia en Nueva York du-
rante los últimos años, los crímenes y asaltos han disminuido en más de
30 por ciento. ¿Qué se hizo?… Un cambio de criterio, se abandonó la
tesis de que la delincuencia es un producto social originado en la pobre-
za y la marginalidad —por lo demás discutible, porque hay evidencia en
contra— según la cual los antisociales son víctimas y los policías repri-
men a personas inocentes de sus actos… por una nueva regla empírica:
“El delito lo causan los delincuentes”. Este cambio significó dar señales
muy claras en el sentido de que no se aceptaría el delito. Paradójicamen-
te, la atención estuvo en las pequeñas faltas, como una discusión pública
o hurtos, logrando reducir esas faltas y… los grandes crímenes.
En un artículo del Nueva York Magazine, se lee: “En la práctica, la po-
licía fue arrastrada a la impotencia… lo absurdo de esta situación quedó
de manifiesto, cuando, en los sectores donde realmente se necesitaba su
presencia, se sostuvo que ni siquiera las unidades móviles debían aso-

marse, por temor a que eso incitara más violencia… Si se trataba de pro-
curar que el ciclo de violencia retrocediera, había que cambiar el mensa-
je que se enviaba a la sociedad, en particular a aquellos sectores que
vivían en las condiciones más difíciles. A la policía había que restituirla
a una posición en la que pudiera ejercer auténticamente su labor”.
LA POLICÍA DE NUEVA ZELANDA
Los policías son pocos, circulan sin armas y se definen como “trabajado-
res sociales”.
Alineamiento con la cultura de la organización

Alinear todas las acciones con la cultura de la organización se hace nece-
sario para lograr adhesión, compromiso y… éxito.
Podría suceder que se desee hacer cambios en la misma cultura, en tal
caso, igual deberíamos saber qué deseamos cambiar.
Por alineación con la cultura me refiero a la armonía total entre todos los
elementos de una organización: visión, misión, objetivos, significado,
ideología central, programa de acción, etc…
SENTIRSE CÓMODO CON LA CULTURA
Collins y Porras dicen: “Cuando iniciamos nuestro proyecto de investi-
gación, conjeturábamos que íbamos a encontrar que las compañías vi-
sionarias serían grandes lugares para trabajar (o, por lo menos, mejores
lugares para trabajar que las compañías de comparación). Sin embargo,
no encontramos que ése fuera el caso —por lo menos no para todo el
mundo”.
Luego comentan el caso de algunas personas que se acomodaron rápi-
damente en Nordstrom y otros no, así es que éstos últimos se fueron.
Continúan: “Lo mismo es cierto con respecto a muchas de las demás
compañías visionarias que estudiamos. Si uno no está dispuesto a acep-
tar con entusiasmo el espíritu de Hewlett-Packard, entonces no debe es-
tar en Hewlett-Packard. Si no se siente cómodo aceptando la fanática
dedicación de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart…”
Armonía entre los grupos de interés

Los grupos de interés son asociados, que tienen en común depender de los
resultados de la organización. Algunos más y otros menos, el destino de
todos está unido al de la organización.
¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista
no exhaustiva es la siguiente: clientes, colaboradores, accionistas o inver-
sionistas, distribuidores, empresas afines o similares (antes llamadas “la
188 JUAN BRAVO C.
competencia”), gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras y

proveedores.
➪ En el capítulo 24, El sistema de negocios, veremos como interactúan
los grupos de interés en beneficio de todos.
LA ARMONÍA ATRAE
Frederick Harmon y Garry Jacobs nos explican que: “en la armonía se
esconde un poder formidable que permite mejorar la eficiencia, reducir
el desperdicio, minimizar la fricción, aumentar la productividad, elimi-
nar los conflictos, aliviar las tensiones, liberar el entusiasmo y generar
alegría. Pero eso no es todo. La armonía también tiene la capacidad de
atraer a los clientes y hacer que el mercado venga a la compañía en lugar
de que la compañía tenga que ir al mercado”.
Luego preguntan: ¿En qué radica el atractivo de una persona? Contes-
tan que: “En la simpatía y en el encanto personal, en la energía y en la
armonía de la personalidad. Todos sentimos una atracción natural por las
personas que irradian energía porque nos contagiamos de su intensidad y
deseo de vivir. Si tienen una personalidad alegre y armoniosa infunden
calma, tranquilidad y felicidad a quienes les rodean. Lo mismo sucede
con las empresas. Pensemos por un momento en la compañías a las cua-
les siempre regresamos a las cuales preferimos por encima de otras. Al-
gunas veces es porque el precio ofrecido por una firma es mejor que el
de las otras; algunas veces es porque la calidad es mejor; y algunas veces
es sencillamente porque nos sentimos mejor allí y disfrutamos la expe-
riencia”.
Todos los grupos de interés necesitan que la gerencia negocie los intereses
particulares con el interés general de la organización. Aun cuando en el
largo plazo los asociados tienen intereses muy similares —a todos les con-
viene el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo— diversas
situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones es-
peciales de corto plazo: mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobre-
stock, impuestos excesivos, etc… las que pueden poner en peligro la exis-
tencia de la organización.
Consideraremos a cada grupo de interés “como si fueran clientes”, como
señal de la necesidad de establecer relaciones de confianza, ofrecer buen
servicio e incrementar el nivel de satisfacción.
Armonía en los costos

Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que exis-
ten provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor
agregado a los clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos
equitativamente entre diferentes costos, tal como se aprecia en el ejemplo

de la figura 11-1, donde se muestran algunos costos representativos.
Gasto
Ingresos
Gasto financiero (Clientes)
general
Capital Impuestos
Insumos Investigación
Costos
Dirección Capacitación
Edificios y
maquinas Marketing
Servicios: y ventas
Servicios:
Operarios transporte,
trámites,
aseo, .....
FIGURA 11-1. EQUILIBRIO EN LOS COSTOS
El gerente debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos:

los ejecutivos desean rentas de mercado y beneficios equivalentes, los ope-
rarios requieren participación, capacitación, estabilidad y buenas rentas. Es
necesario renovar la infraestructura y necesitamos imperiosamente de más
investigación. Los bancos requieren sus intereses por los aportes financieros
que han permitido hacer buenos negocios. Los dueños del capital exigen
dividendos por su inversión y el riesgo asociado. Los proveedores son nues-
tros socios, así es que los pagos por sus productos y servicios deben ser
oportunos. Los gastos generales tienen que ser cubiertos día a día…
Los proveedores de servicios merecen un párrafo aparte. ¿Qué servicios?
Una lista no exhaustiva es: alimentación, consultoría, trámites, transporte,
cobranza, contabilidad, informática, publicidad, aseo, prevención de riesgos,
seguridad, etc… Ya sean provistos en forma interna o se encuentren exter-
nalizados, cada uno requiere atención especial.
MEJOR EVITAR LA GORDURA QUE QUITÁRSELA
Dice Peter Drucker en su libro Administración y futuro: “La mayoría de
nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordu-
ra es bastante más dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de
costos es como el exceso de grasa…”.
190 JUAN BRAVO C.
La línea interior de la figura 11-1, significa que cada costo tiene un nivel
mínimo aceptable, que, cuando no se cumple, pone en peligro la existencia
de la organización. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que
le daría el banco, lo más probable es que decida retirar su capital. Si los
trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejores abandonarán
rápidamente la empresa. Si no invertimos en investigación, la empresa no
continuará dando las respuestas que exige la dinámica del medio.
Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe la
armonía y se genera una distorsión pone en peligro su existencia. Ocurre
cuando los sueldos y privilegios de la administración son demasiado altos,
un empresario codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital, los
impuestos comienzan a ahogar una organización, un sindicato poderoso
logra concesiones por encima de su productividad, algún proveedor obtiene
condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos, o los gastos finan-
cieros asfixian a la organización...
La empresa sirve a todos sus asociados con equidad, en un juego de múlti-
ples contrapesos. Los clientes, integrantes, inversionistas, proveedores, ban-
cos o el Gobierno, debieran recibir beneficios según una evaluación amplia,
que considere todos los intereses.
De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo:
• Amplio desarrollo personal, para asegurar la equidad.
• Habilidad técnica, para atender a la misión del negocio.
• Capacidad de negociación, apertura y mucha disposición al cambio.
Estamos frente a una nueva visión de la organización, porque rompemos

con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención
de utilidades sobre el capital invertido, las cuales son relativamente fáciles
de obtener para un corto período, digamos unos tres años, cuando se “con-
gelan” otros costos. Esta vez agregamos parámetros como el nivel de prepa-
ración del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, existencia
y flexibilidad del plan general, innovaciones, calidad, apertura, aceptación
de los contrastes y… armonía.
BILL GATES CONSERVADOR
A propósito de armonía, sabemos que Bill Gates es innovador, ¿se lo ima-
gina conservador? El mismo comenta que tuvo algunos problemas de caja
al inicio y, desde entonces: “Microsoft ha tenido siempre flujo de caja posi-
tivo. De hecho, establecí una regla: siempre tenemos que tener suficiente
liquidez como para poder llevar adelante la empresa durante al menos un
año, incluso en el caso de que nadie nos pague. La experiencia de MITS al
hacer que nos encontráramos de pronto sin ningún ingreso me hizo muy
conservador desde el punto de vista financiero, y este rasgo lo conservo

hoy”.
CECINAS SAN PABLO
El caso de Bill Gates me recuerda a un empresario chileno conservador e
innovador, Waldo Miranda, dueño de Cecinas San Pablo, empresa que hoy
vende un millón de dólares al mes. Waldo cuenta que desde sus inicios,
cuando el mismo repartía las cecinas en una antigua y pequeña camioneta,
destinó el 50% de sus ingresos a invertir, en el mismo negocio o en otros.
En este capítulo conversamos acerca de Alinear… todo, en busca de la
armonía. Una organización viable es un sistema armonioso, hay coheren-
cia y congruencia. La armonía alcanza a todo aspecto: los hechos y las
palabras, los intereses personales y comunes, las señales y los objetivos.
Vimos la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organi-
zaciones tienen propósitos diferentes. Una vez que los intereses están cla-
ros, la gerencia debe mantener la coherencia a través de un sistema de
señales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y perma-
nentes según el objetivo que se desea obtener. Dijimos que las personas
hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estímulos
para ello.
Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organización y
buscar armonía entre los grupos de interés.
La armonía entre los costos implica negociar con los diferentes grupos de
interés, buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa.
Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha
fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirán justas demandas y
algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades!, ¡mejores sueldos!,
¡más tributación…! Para mantener la armonía, la gerencia debería liderar
valores en la relación con cada grupo de interés, eso contribuirá al respeto y
la confianza mutua.
La armonía entre los costos totales con los ingresos totales es una cues-
tión básica de ordenamiento financiero. ¿Le parece evidente?… ¿Sabía que
la mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que
gastaron más de lo que ganaron?…
192 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 12
LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA
De acuerdo con lo que hemos visto, se comienzan a bosquejar las grandes
tareas de la gerencia. Algunas ya son tradicionales, otras pueden resultar
novedosas, todas son importantes. Cabe señalar que los compensadores de
complejidad son parte destacada de estas tareas. Mucho de lo que veremos
es profundizar en algunos de ellos.
Sin embargo, hay una gran tarea que surge del estudio de los sistemas y que
es vital: el gerente debe liberar y guiar la energía, tanto de las personas
individuales, como de la organización como conjunto. Cada persona es un
mundo de talentos, puede crear, comunicar y evolucionar. La organización
también posee una riqueza infinita de posibilidades, el gerente podría pre-
guntarse: ¿cuáles son sus propiedades exclusivas? o ¿cuál es su identidad y
propósito?…
En la empresa sistémica, la preparación de los gerentes es generalizada,
evidentemente conocen de su actividad y además saben mucho sobre las
personas, estructura de la empresa, procesos, tecnología y ambiente —
por supuesto, con estudio formal y permanente en cada uno de esos temas.
Entendemos por “gerente” a la dirección superior de la organización,
quien no participa de la operación regular de procesos o unidades, excepto
en su diseño.
MEJOR GERENTE QUE ADMINISTRADOR
Prefiero el término gerente antes que administrador. Éste último me da
la sensación de que está contratado para mantener algo y no para crear.
La palabra gerente es más apropiada porque lleva implícito el liderazgo.
OTRA DEFINICIÓN DE GERENTE
Peter Drucker, señala: “la definición correcta de un gerente… es alguien
responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su
propio desempeño”.
DIRIGIR ES FACILITAR
Susan Campbell nos ayuda a definir que: “Dirigir no significa lograr que
los demás vean o hagan las cosas a nuestro modo. Se trata más bien de
facilitar el aprendizaje personal y de las organizaciones, de levantar un
espejo ante nosotros y los demás para ver si estamos promoviendo u
obstaculizando el flujo natural del cambio”.
OBJETIVOS DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger se refiere a una forma de hacer las cosas que per-
mita lograr objetivos de clase mundial, especialmente estos: control total
de calidad, producción justo a tiempo, mantenimiento preventivo total y
participación de los empleados.
Trabajar con las personas

Un gerente no sólo debe estar disponible para escuchar y motivar a sus co-
laboradores, sino que debe llegar a ser fuente de inspiración para ellos. Si
no, ¿para qué es un líder?…
Debería buscar la autonomía de los colaboradores, liberar sus energías y
trabajar en equipo. Asimismo, debe buscar la armonía en el trato con los
diferentes grupos de interés.
Un aspecto fundamental del trabajo con las personas es la promoción del
comportamiento ético, particularmente con el ejemplo. El comportamien-
to ético alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organización y
su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones
laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos
los grupos de interés.
Centrarse en la misión del negocio

Una misión conocida y aceptada por todos en la organización ayuda a la
focalización de las energías, teniendo siempre como guía la visión.
➪ En los puntos identidad y propósito del capítulo 9, vimos acerca de la
misión. Mayores detalles puede encontrar en el libro Planificación
sistémica.
NO ES UN TALISMÁN
Nuevamente la señora Shapiro nos previene de los extremos, dice: “Una
declaración de principios no es un talismán. No posee más virtud que la
de servir de declaración pública del ‘marco organizativo’ deseado, y por
esta razón, reforzar una serie de conductas anheladas. Sin embargo en
cuanto los mensajes no pasan la auditoría de las tres C (contenido, con-
gruencia y credibilidad) la declaración de principios se convierte en una
parodia de su objetivo original, palabras normales que suenan bien pero
que están totalmente desconectadas de la auténtica estrategia de la em-
presa”.
Centrarse en la misión del negocio incluye precisar continuamente los
mercados objetivos y los productos que ofrece la organización. También
tiene otras implicancias: rentabilizar cada línea de productos, aumentar el
194 JUAN BRAVO C.
valor agregado y repensar permanentemente el negocio. Veámoslas más

en detalle:
Rentabilizar cada línea de productos
Es responsabilidad de la gerencia rentabilizar cada línea de productos, de
acuerdo con la misión del negocio. Debería eliminar los subsidios ocultos
y los productos o líneas que no otorgan beneficios. En el fondo, es asegu-
rar que cada persona, proceso y actividad de la organización otorgue valor
agregado.
Aumentar el valor agregado
Valor agregado es todo aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pa-
gar. Son aditivos o mejoras a procesos, productos o servicios que el
cliente percibe de valor.
Por ejemplo, el desorden en el flujo de producción agrega costos, pero no
valor, lo mismo con el exceso de stock. La rapidez en la entrega de co-
rrespondencia comercial sí agrega valor, lo mismo que incorporar las
herramientas en un mueble por armar o el filtro con repuestos incluidos.
Repensar permanentemente el negocio
Es cuestionarse los enunciados de los problemas y las líneas de soluciones
que se han dado. Es como hacer… análisis de sistemas. Aquí debe cono-
cer y hacer uso de las principales herramientas para la transformación de
la organización
➪ En la cuarta parte del libro veremos en detalle el tema de la transfor-
mación de la organización.
Mejorar permanentemente la productividad

Productividad consiste en producir más, y/o mejor, con las mismas personas
y los mismos recursos. La opción de producir lo mismo con menos personas
o recursos tiene mucha probabilidad de provocar heridas que al poco tiempo
pueden volverse en contra de la empresa.
Para mejorar la productividad es importante la preparación y motivación de
los integrantes, reforzando aspectos tales como selección, capacitación, am-
biente, técnicas y herramientas de apoyo, participación, autonomía, discipli-
na, reconocimiento, vías expeditas de comunicación, buen trato y ... muchas
innovaciones. También incluye las características de calidad y seguridad.
Las necesidades de mayor productividad hacen necesario buscar otras
opciones que mejoren radicalmente las variables críticas: costos, tiempo
de proceso, servicio, etc… Generalmente esto significa proponer formas
diferentes de hacer las cosas. Entonces hay que ser doblemente cuidado-
sos en mantener funcionando lo que tenemos hasta que hayamos hecho

planes piloto de varias alternativas y tengamos la nueva solución “cami-
nando sola”.
El incremento permanente de la productividad es parte del mejoramiento
continuo. Así es que, más que una tarea del gerente, su responsabilidad es
crear el ambiente para que los mismos participantes trabajen la productivi-
dad, individualmente y en equipo.
Promover una organización inteligente

Un aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una orga-
nización inteligente, esto es intuitivo. Como una muestra, veamos algu-
nas características de lo que podríamos llamar una organización inteligen-
te:
• Trabajan personas autónomas que generan muchas innovaciones. La
comunicación entre ellos y con el exterior es expedita.
• Los procesos son simples y prácticos. Todas las actividades dan valor
agregado y son de máxima calidad. Se aprovecha plenamente el po-
tencial de la tecnología.
• Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo
lugar. La calidad y seguridad están incorporadas en el diseño inicial
del proceso. Sus productos son personalizados.
• La producción se adapta a las necesidades de los clientes.
• Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.
• Busca trascender, desarrollarse y perdurar en el tiempo.
ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS QUE PERDURAN

Collins y Porras señalan algunos patrones recurrentes acerca de las ca-
racterísticas de empresas exitosas y longevas:
• La empresa misma es el producto final.
• Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores perma-
nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovación o el cre-
cimiento de las personas).
• Tener una planta ejecutiva “hecha en casa”.
• Estimular el negocio con grandes metas, experimentación y mejora
continua.
• Mantener armonía en todo, en particular entre lo clásico y lo nuevo.
La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la

misma organización, mejor dicho en los integrantes de la organización.
Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una em-
presa duradera. Algunos ejemplos: General Electric, Hewlett-Packard,
196 JUAN BRAVO C.
3M, Motorola, Sony, Coca-Cola, IBM, Merck, Disney, Marriott, Wal-

Mart, Procter & Gamble y Coats.
Decidir rápidamente
Una responsabilidad gerencial es tomar decisiones rápidas. Esto es un
desafío de los tiempos actuales, también surge de aplicar aquello de que
la solución óptima es sólo una idealización.
El costo de oportunidad de no haber tomado la decisión en el momento
preciso, más los insumos y tiempo invertidos en largos y detallados estu-
dios, ¿no será más caro que algún error ocasional?
El principal mecanismo de aprendizaje en la naturaleza es por tanteo, es
decir, por “prueba y error”, ¿será posible implementar en la empresa al-
guna forma similar a la natural para la toma de decisiones?
Luego de realizar largos estudios y generar completos informes, a fin de
tomar una decisión con la máxima seguridad, ¿la decisión será oportu-
na?…
TOMA DE DECISIONES EN 46 SEGUNDOS
En un estudio realizado por académicos de diferentes universidades de
Iberoamérica: “Cien empresas innovadoras”, promovido por el Progra-
ma de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo, y expuesto por Carlos
Vignolo en algunos eventos, se hacía un seguimiento a los empresarios
exitosos. Midieron que el tiempo medio para cada decisión era de 46 se-
gundos. Ellos decidían rápidamente, “sin pensar lógicamente”, aunque
aplicando lo que tenían internalizado, tal vez como consecuencia de una
rica y meditada experiencia.
TODOS LOS INTEGRANTES DECIDEN
Las personas que integran una organización toman muchas decisiones
por día. Tomemos como ejemplo al operario de una máquina envasadora
de jugo en polvo, si observamos con detenimiento, veremos que minuto
a minuto está decidiendo: la velocidad de la máquina, detenerla o no por
una falla, tomarse un descanso, comentar algo con un compañero, etc…
hasta llegar a varios cientos de decisiones por día. Como son opciones
imposibles de estructurar, la mayor calidad y conveniencia para la em-
presa de esas decisiones, dependen de la preparación general del opera-
rio y de su percepción, o cómo se siente, respecto a la organización.
Filtrar información
Información será para nosotros el conjunto de “mensajes” que recibe el
ejecutivo y que le sirven para fundamentar sus decisiones. Estos mensa-
jes son de todo tipo: escritos, verbales, visuales, formales, informales y,
sobre todo, internos, en la forma de intuición. El gerente decide qué in-

formación desea recibir.
EL PELIGRO DE LA SOBREINFORMACIÓN
Advierto sobre el peligro de la sobreinformación, problema mucho más
grave que su carencia, porque cuando la información escasea, al menos
el gerente tiene tiempo para pensar.
Las fuentes más conocidas de información formal para el gerente son:
• Estadísticas de sistemas computacionales, son resúmenes de ventas,
compras, créditos, etc… Generalmente, información inútil para la toma
de decisiones, porque no está adecuadamente preparada, filtrada y en
muchos casos ni siquiera solicitada por el gerente, ¡simplemente le lle-
ga como subproducto de aplicaciones computacionales! Son conjuntos
de datos históricos semiprocesados cuya utilidad es dudosa. Podrían
ser fácilmente reemplazados por un índice graficado y ¡aún esto podría
evitarse!, si el índice se mantiene dentro de límites normales.
EL DIOS DE LA INFORMÁTICA
Pretenciosamente, los constructores de productos de software creíamos
saber más que el gerente, quién se sometía, a veces por la fuerza del mi-
to computacional o por desconocimiento, a recibir muchas hojas con es-
tadísticas. En realidad, tampoco hacía daño, porque… no la usaba.
• Índices e indicadores, son mensajes que supuestamente conforman una
“radiografía” de la empresa en un momento dado. Algunos gerentes
piensan que a través de ellos se puede dirigir una empresa a “control
remoto”. A veces se utilizan sólo cuando exceden límites preestable-
cidos, para realizar “administración por excepción”.
De acuerdo con nuestro estudio de los sistemas, los indicadores quitan

más energía de la que aportan y, a veces, son manipulados para que la
gerencia vea lo quiere ver.
• Información contable, es la información tradicional y estructurada,
fácilmente convertible a índices. Por su naturaleza histórica, es poco
útil en la toma de decisiones.
El ejecutivo también recibe mensajes informales en reuniones, consultor-

ías, lecturas, conferencias, conversaciones con su pareja, entrevistas con
colaboradores, etc…
Se dice que la principal fuente para tomar decisiones es la intuición, una
forma de emoción que nos indica si estamos o no en el camino correcto.
198 JUAN BRAVO C.
¿La intuición?, ¿los mensajes formales?, ¿los informales?, ¿los paradig-

mas del gerente?, ¿los campos morfogénicos?… ¡Todos ellos tienen su
peso en la decisión final!
Diseñar sistemas
Para mí, el diseño de sistemas tiene relación directa con una antigua habi-
lidad: la anticipación. La organización es un sistema y, de acuerdo con la
característica de recursividad, está compuesta por… sistemas. Son los
elementos de la organización, tales como:
• Unidades de negocios con alto nivel de autonomía que reportarán di-
rectamente al directorio.
• Unidades de servicio que atienden a diferentes procesos o unidades de
negocios: informática, contabilidad, auditoría, etc…
• Procesos del negocio que apuntan a la misión de la organización, co-
mo el diseño de productos o la venta integral. Incluye todo: contacto
con el cliente, despacho, cobranza, servicio posventa, etc…
• Procesos secundarios que apoyan indirectamente la misión, tal como
el pago de remuneraciones, el uso de las camionetas o la devolución de
productos.
EL OBSERVADOR TAMBIÉN ES PARTE DEL SISTEMA

Hay que ser cuidadoso en cuanto a esto de ser observador o diseñador
del sistema, porque no hay observaciones objetivas, el gerente, o analista
de sistemas, con su sola presencia, provoca cambios en el devenir de la
organización.
En física cuántica, cuando se intenta “observar” el comportamiento de
un fotón (partícula subatómica que permite “ver” la luz), éste parece
comportarse como una partícula, sin embargo, por sus resultados parece
una onda, es como si estuviera siguiendo dos trayectorias a la vez… Tal
parece que se comportara según como el observador desea verla.
Una vez más, Margaret Wheatley divulga esta realidad, nos dice: “En es-
te universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado de noso-
tros mismos. Nuestro acto de observación es parte del proceso que hace
aparecer las manifestaciones de lo que estamos observando. Las partícu-
las permanecen como manojos indefinidos mientras no las observamos.
Sólo entonces se transforman en ‘una cosa’. John A. Wheeler, notable
físico, establece que el constituyente esencial de todo lo que existe en el
universo es ‘el etéreo acto del observador-partícipe’. El universo, dice,
es participativo. Nosotros, como alguien sugirió, no creamos la realidad,
pero somos esenciales en su aparición. Evocamos un potencial que ya
está presente. Debido a que en el mundo cuántico las cosas no pueden
existir como fenómenos observables sin nosotros, el ideal de la objetivi-

dad científica desaparece”.
A nivel de la organización, esa relación observador-partícipe es todavía
más profunda…
Si lo que está diseñando el gerente es una máquina, entonces sólo dará las
respuestas que se esperan que dé, es decir, será predecible y el gerente
deberá actuar cada vez que una variable opere fuera de los límites acepta-
bles. El resultado es que será como un robot, poco adaptable y sin que
pueda ni remotamente compensar la complejidad del entorno. Este es el
tipo de diseño predominante en las organizaciones que mueren jóvenes.
Un diseño sistémico del proceso, unidad o servicio debería contemplar las
características enunciadas de los sistemas. Sólo como una ayuda, repa-
semos algunas:
Autonomía del sistema
El sistema debe funcionar aunque el administrador no esté presente, o no
exista, y debe dar sus propias respuestas a los desafíos del medio.
¿Cómo acercarnos a ese ideal? ¿Con procedimientos o con autonomía de
las personas?… ¡Ambas! Los procedimientos deben existir y estar en
permanente perfeccionamiento, porque son resultado del aprendizaje
común. Las personas deben tener amplia autonomía y sus decisiones de-
berían estar por sobre los procedimientos.
Nótese que hablamos de acuerdos o procedimientos, no reglas o normas.
La palabra acuerdo da la idea de consensualidad por un lado y de flexibi-
lidad por otro.
Si el acuerdo dice que los despachos son en 24 horas y el bodeguero ve
que puede hacerlo antes, lo hará. Asimismo, si estima que hay un dificul-
tad que a su juicio lo amerita, postergará la entrega, con los debidos avi-
sos para no caer en incumplimientos arbitrarios. Aceptar que la decisión
del momento puede ser distinta del acuerdo es compensar complejidad y
no invalida el acuerdo, todo lo contrario, lo enriquece cuando luego se
hace una revisión y se perfecciona a la luz de la experiencia.
Intentar la locura de hacer cumplir una regla a todo evento es ignorar la
complejidad.
¿Qué hacer en caso de…?
Cada vez que hacemos un acuerdo sobre cómo hacer algo o nos anticipa-
mos a una crisis, estamos diseñando procedimientos. Estos son buenos en
sí, el problema se produce cuando se rigidizan o burocratizan. A veces se
hace referencia a una crisis como punto de quiebre, en el sentido de que
200 JUAN BRAVO C.
se produce el término de un camino y el inicio de uno nuevo, en otra di-

rección, probablemente después de elegir entre varias vías alternativas.
Las crisis son las situaciones donde se rompe la “normalidad” de un pro-
ceso: ventas muy bajas o muy altas, falla de un computador, cortes de
electricidad, uso de nuevas tecnologías, etc… A veces se decide impulsi-
vamente las acciones a tomar frente a un quiebre, decayendo en mucho la
calidad de las soluciones, ¡esto es apagar incendios!
Lo que ahora se propone es anticiparse al quiebre y, después que éste se
produce, obtener retroalimentación para perfeccionar el procedimiento.
Estas previsiones no molestan cuando todo está normal, porque son invi-
sibles mientras no se las usa.
El diseño de procedimientos se hace participativamente y siempre las per-
sonas estarán sobre la norma, es decir, pueden decidir algo que les parez-
ca mejor. El procedimiento les provee del rendimiento mínimo.
El diseño de los sistemas se apoya en este caso en procesos claramente
identificables que deben estar permanentemente actualizados para conser-
var su efectividad.
El diseño del sistema vendría a ser una especie de red para capturar co-
nocimiento, porque significa anticiparse y definir caminos alternativos
frente a las crisis. La humanidad, experiencia, habilidad técnica, tradición
y sentido común se conjugan para plantear y refinar permanentemente los
cursos de acción futuros, obteniéndose una “capitalización de inteligen-
cia” al interior de la organización. De esta manera, la organización da
respuestas rápidas y efectivas a los acontecimientos internos y externos,
maximizando los beneficios o reduciendo las pérdidas, según sea el caso.
AVANZAR HACIA EL ENTENDIMIENTO
No pretendo que se asfixie por el sobreordenamiento, mi intención es
ayudar a dar mayor sentido común a la toma de decisiones, un mínimo
equilibrio que permita acumular “experiencia transmisible” o conoci-
miento. De esta manera usted tendrá la posibilidad de alcanzar una altu-
ra mayor: el entendimiento. Por ejemplo, ¿todos los integrantes de la
empresa saben que hacer en caso de incendio? ¿Se ha hecho alguna
práctica?…
Flexibilidad
El diseño debe ser tan flexible que se adapte a múltiples situaciones del
entorno. Lo que más ayuda aquí es la autonomía y excelente preparación
de las personas que integran el sistema.
Por supuesto, todas las partes mecánicas o computacionales deben poseer

la flexibilidad necesaria para soportar cambios rápidos.
Autorregulación
Un sistema autorregulado incorpora en su diseño medios para mantener
automáticamente las variables críticas dentro de valores deseados, ya sea
el tiempo de despacho, el nivel de calidad o el volumen de pérdidas.
¿Cómo se logra? Con los acuerdos del punto anterior y con la participa-
ción total de las personas, porque los participantes son los mantenedores
del sistema.
Una pregunta… ¿sería posible exponer en un mural el diseño del sistema
y así lograr la participación de los interesados?… Sí, y resulta muy bien…
Un sistema autorregulado:
• Se adapta al cambio, no se queda sólo en las respuestas preestableci-
das, sino que también ofrece otras.
• Todos quienes lo integran tienen algo que decir.
• Tiene mejoramiento continuo incorporado.
Autoorganización
Significa que el sistema “se organiza solo”. La organización hace uso de
un servicio, interno o externo, sin preocuparse de su organización. Los
integrantes del sistema ahora deberán buscar las mejores formas de orga-
nización. Una característica de equipos autoorganizados es que sus rentas,
privilegios y logros, están alineados con los objetivos de la empresa.
Cuando la autoorganización es interna, hablamos de equipos autodirigi-
dos o grupos autónomos de trabajo. También existe algo de autoorgani-
zación, al delegar la labor en un encargado, quien recibe solamente el
objetivo y actúa en consecuencia.
La autoorganización externa significa contratar el servicio, esto es, exter-
nalizar (outsourcing). ¿Qué se puede contratar? Todo aquello que es ac-
cesorio respecto a nuestro negocio: alimentación, aseo, transporte, etc…
A veces, se externalizan incluso procesos vitales del negocio, llegando a
tener una organización virtual, prácticamente sin infraestructura.
Es complicado… ¿estará malo?
En esencia, la mayoría de las cosas son sencillas, no en el sentido de la
variedad de posibilidades que están ligadas a un cierto evento, sino en
cuanto a la filosofía de diseño, ¡cómo nos maravillamos con la forma
hexagonal de las celdas en las colmenas de las abejas! Hoy, sabemos que
202 JUAN BRAVO C.
las montañas, nubes y flores siguen en su diseño las normas del caos: una
simple infinitamente repetida. Realmente, la sencillez en el diseño de un
sistema que funciona da una idea de la efectividad del sistema. De aquí la
duda en cuanto a la calidad de soluciones muy complicadas.
UN DISEÑO COMPLICADO
En una empresa cuyo nombre no recuerdo, el bodeguero actualizaba las
cartolas de inventarios y, como a veces se producían errores, el gerente
decidió que su secretaria actualizara cartolas de stock paralelas, para lo
cual estableció horas de uso de los documentos de entrada y salida de
productos. Además, comenzó a verificar personalmente el inventario
físico… ¿usted cree que resultó? ¡No! Porque el diseño era confuso y
el gerente se hizo partícipe de la operatoria del proceso.
En este capítulo revisamos las responsabilidades de la gerencia, comen-
zando por aquella de liberar y guiar las energías de las personas y de la
organización. El gerente debe trabajar con las personas, promover el
comportamiento ético y ser una fuente de inspiración…
Vimos que debía centrarse en la misión del negocio, rentabilizar cada
línea de productos, aumentar el valor agregado y repensar permanente-
mente el negocio. También debía aumentar permanentemente la producti-
vidad y darle inteligencia a todas las partes y acciones de la organización.
Decide rápidamente y toma decisiones con base en variadas fuentes: in-
tuición, mensajes formales e informales, su propios paradigmas, los cam-
pos morfogénicos, etc…
Respecto al diseño del sistema u organización, debía considerar:
• Autonomía, con base en la propia autonomía de las personas y en defi-
nir procedimientos. Las decisiones de las personas están sobre los pro-
cedimientos. Señalamos que sería una locura intentar cumplir una regla
a todo evento.
• ¿Qué hacer en caso de…? Cada vez que hacemos un acuerdo sobre
cómo hacer algo o nos anticipamos a una crisis, estamos diseñando
procedimientos. Sin ser obligatorios.
• Flexibilidad, para que el sistema se adapte al cambio.
• Autorregulación: equilibrios y mejoramiento continuo.
• Autoorganización: grupos autónomos de trabajo y externalizar.
Concluimos que, en esencia, las cosas son sencillas, como los diseños que
hace la naturaleza…
CAPÍTULO 13
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumpli-
mos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo
que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses, com-
prender su negocio y ver cómo podemos aportar a su misión. Así podremos
conversar en su idioma y satisfacer sus necesidades…
➪ Este capítulo es un resumen de lo expuesto en la sección del mismo
título en el libro Reingeniería de Negocios.
EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIÓN
Por ejemplo, conocí a varias empresas de digitación de datos, en tarjetas
perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo
que consideraban su negocio… y quebraron. Simplemente omitieron que
ya no había clientes con la necesidad que ellos sabían atender. Si hubie-
ran tenido alguna orientación al cliente, habrían apreciado que: éste, ten-
ía nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos y que
podrían haber satisfecho…
Es destacable que algunas empresas de digitación se adaptaron y sobre-
vivieron. Sin embargo, la mayoría de las nuevas necesidades relaciona-
das con el procesamiento de datos fueron cubiertas por… nuevas empre-
sas.
La orientación al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que deja-
ron de comprarnos y los clientes potenciales, también conocidos como no
clientes.
A propósito, ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron?,
¿cuántos son? y ¿cuál es el perfil de los clientes potenciales?…
TENER AL CLIENTE COMO FAN
Philip Kotler es considerado uno de los expertos mundiales mejor califi-
cados en el ámbito del marketing. Ha publicado varios libros y recibido
numerosos reconocimientos.
En una conferencia realizada en Chile, Kotler destaca la necesidad de re-
tener a los clientes, construir relaciones duraderas y participar de su ne-
gocio, enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y los
productos personalizados. Innovar y conocer la marcha de la competen-
cia. Manejar múltiples equipos: de procesos, proveedores, clientes, pro-
204 JUAN BRAVO C.
ductos, etc… Realizar planificación continua y simulaciones. Aprove-

char la potencialidad de la tecnología de información, crear múltiples
canales de distribución, concentrar el esfuerzo en la rentabilidad de me-
diano y largo plazo, priorizar el marketing de nichos, ofrecer ofertas
flexibles, agregar valor y… prepararse para el futuro.
Algunas citas del Dr. Kotler: “las compañías prestan mucha atención al
costo de hacer algo, deberían preocuparse más del costo de no hacerlo”,
“las compañías que tienen conquistados el corazón y la mente de las per-
sonas inevitablemente aventajarán en utilidades y en el mercado”.
Señala la urgencia de enfrentar el desafío de la globalización y del cam-
bio veloz de los mercados, transformándolo en una oportunidad que
puede ser explotada en “empresas organizadas como un conjunto de ne-
gocios encabezadas por ejecutivos con espíritu empresarial”. Pregunta
si, además de cumplir con su misión especializada, todo empleado de la
organización en contacto con los clientes es competente, cortés, alegre,
creíble, confiable y tiene buena capacidad de reacción… Para terminar,
habla de deleitar al cliente y tenerlo como fan.
LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA
A propósito, ¿sabía usted que la primera venta es la segunda venta…?
La primera fue solamente para probar.
Escala de satisfacción del cliente
El gráfico que se muestra en la figura 13-1, es una adaptación de un diagra-
ma desarrollado en Japón por el Dr. Kano, investigador en el área de calidad
total. Proporciona una visión de conjunto sobre la interacción de la organi-
zación con el cliente.
El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente,
desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior,
pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa
la excelencia o calidad de la ejecución, baja hacia la izquierda y alta hacia la
derecha, es el nivel de excelencia con que se realiza el trabajo en cualquiera
de los tres tipos de rendimiento: básico, comparativo e innovativo.
+1 deleitado
Satisfacción del cliente
RENDIMIENTO INNOVATIVO RENDIMIENTO

COMPARATIVO
baja 0 satisfecho alta
Excelencia en la ejecución
RENDIMIENTO BÁSICO
-1 insatisfecho
FIGURA 13-1. ESCALA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
En la figura 13-1, apreciamos que la línea de rendimiento básico (calidad)

sólo llega hasta dejar satisfecho al cliente, con alta excelencia en la ejecu-
ción. A su vez, la línea de rendimiento comparativo sigue una distribución
lineal, a mayor excelencia en la ejecución, logramos que el cliente pase del
nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior
es el rendimiento innovativo. Obsérvese que comienza en un nivel por sobre
la satisfacción del cliente, significa que llegamos rápidamente al nivel de
tener clientes deleitados, con un relativo poco esfuerzo en la excelencia de
la ejecución.
La orientación al cliente considera a todos los grupos de interés como clien-
tes. Para un proveedor o accionista: ¿cuál es el rendimiento básico, compa-
rativo e innovativo? Para un trabajador: ¿sabe usted cuáles son sus expecta-
tivas?, ¿sabe lo que el medio le ofrece?, ¿cómo lo sorprendería? Si llega-
mos a tener trabajadores deleitados, también tendremos máxima productivi-
dad.
El gráfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar a las inter-
acciones personales: pareja, hijos, amigos, etc…
LEONARDO DA VINCI Y LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Son tan intuitivos los tres tipos de rendimiento de la orientación al clien-
te que existen desde siempre. Hay evidencia de que Leonardo Da Vinci
los ocupó con éxito hace 500 años, cuando, al querer abandonar Floren-
206 JUAN BRAVO C.
cia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara

una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques,
baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra,
carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo,
…, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en
dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el
mundo,...” También agrega que ha estudiado el trabajo de otros maes-
tros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad.
Dejemos como un ejercicio descubrir como se manifiestan en su carta
los rendimientos básico, comparativo e innovativo.
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
En un evento sobre creatividad, Humberto Maturana pregunta ¿qué es la
creatividad? y se responde: es un regalo. Porque cada ser humano es una
creación única y original, en consecuencia, lo que de él se genere será
original y los demás le regalarán la creatividad por ser auténtico. Le
dirán: ¡felicitaciones por ser tan creativo! ¡Qué linda tu creación! ¡Cómo
pudiste hacer algo tan bello!
Agrega que la creatividad no sería nada especial si todos la dejáramos
fluir en la colaboración, sin estar encadenados a la imagen o la depen-
dencia, entre otras distorsiones al ser humano. Cuando la preocupación
es cuidar la imagen, estamos copiando a otros y no hay creatividad; en la
dependencia se niega la persona, satisfacemos el gusto de otro y no hay
creatividad. La persona “creativa” tiene mirada abierta, explora, es co-
herente y vive el presente, sólo hace lo que tiene que hacer… y “cultiva
su propio jardín”.
USOS DE LA CREATIVIDAD
Edward de Bono se refiere a los usos de la creatividad:
• Mejoramiento continuo, menciona que una virtud de la cultura japo-
nesa es preguntar ¿Qué anda bien? Y ahí ponen el acento de mejora-
miento.
• Resolver problemas, son situaciones complejas y críticas que afectan
por sorpresa a la organización. Son puntos de quiebre.
• Detectar oportunidades, podemos hacernos algunas preguntas:
¿cómo le sacamos partido a lo que tenemos?, ¿cuál es nuestra habili-
dad central?, ¿cómo integramos valores? Menciona ejemplos: Ford es
más que autos, es seguridad, estacionamiento y financiamiento.
• Planear el futuro, dice que el futuro es discontinuo: la máquina de
escribir serviría sólo para gente ciega, el bolígrafo sería usado sólo
por pilotos en vuelo, la cantidad de computadores en el mundo sería
de 54 (hoy, solamente Boeing tiene 80.000 computadores).
• Motivación, la creatividad es una finalidad en sí, porque permite que

las personas sean más humanas y usen su cerebro además de sus ma-
nos.
Lo recomendable para la organización es desarrollar los tres tipos de ren-

dimiento, buscando la armonía del conjunto de rendimientos.
Rendimiento básico
Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no
satisfacción de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o
servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, redu-
cimos los motivos de insatisfacción del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo,
¿qué tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequeña camioneta?
Depende de las expectativas… habiendo pagado cincuenta mil dólares por
un Mercedes-Benz, si notáramos una pequeña vibración al pasar los cien
kilómetros por hora, es posible que nos sintamos engañados. A su vez,
podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de siete
mil dólares, que nos lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada
litro de combustible.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Una vez más, Eileen Shapiro nos advierte sobre la polarización, esta vez
respecto a la gestión de calidad total, nos dice: Los negocios… funcio-
nan, bien o mal, a través de complejas interrelaciones entre distintas per-
sonas y múltiples mecanismos operativos: sistemas, procesos, medidas,
políticas, recompensas, estructuras, convicciones, valores y estrategias.
La adopción del planteamiento de gestión de calidad total crea cambios
en todos los mecanismos mencionados; si se utilizan correctamente, los
cambios contribuirán a intensificar la satisfacción del cliente y a sacar
provecho de ello. Ahora bien, quien considere, como es mi caso, que
nadie conoce a priori la forma en que su propia organización puede lle-
var a cabo tales cambios, no puede esperar que una respuesta de libro
sea satisfactoria. En este caso, la mejor forma de abordar la gestión de
calidad total será a través de un proceso iterativo, en el que uno aprende
de lo que los demás han llevado a cabo, establece cambios en su propia
organización, va adquiriendo conocimientos sobre la marcha, corrige el
curso e impone más cambios”.
208 JUAN BRAVO C.
Rendimiento comparativo
Surge de observar lo que está sucediendo en el medio, lo que hacen em-
presas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La fina-
lidad es aplicar esas buenas ideas a la relación con nuestros clientes.
¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones,
formales e informales, donde participan todas las personas de la organiza-
ción, en:
• Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
• Conversar con los proveedores.
• Escuchar a los clientes.
• Leer libros, revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema.
• Conocer cómo empresas afines satisfacen a sus clientes.
• Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc…
Rendimiento innovativo
Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un po-
co más de lo que él espera. Es pura creatividad aplicada.
Observemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda,
el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar
junto con la máquina o… la excitación de los niños con la lámina que
viene en su paquete de papas fritas.
El cliente valoriza tanto que pensemos en él, que lo agradecerá por sobre
el costo de la eventual innovación y hasta es posible que nos perdone al-
guna caída transitoria en el rendimiento básico.
Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovación son efímeros.
Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proce-
so permanente y regular de innovaciones.
DAR LA YAPA
Yapa viene de la voz quechua: yaponi, que significa añadir. Se define
generalmente como “un plus sobre la compra, una atención del vendedor
hacia el cliente”. ¿Recuerda el término? La yapa fue alguna vez como
una institución, uno esperaba y se alegraba al recibir algo más, como
cuando compra un kilo de tomates y recibe de regalo una manzana. Era
algo que surgía en forma natural, con cariño, no como la aplicación de
una receta.
Mi testimonio puede ayudar: a los quince años me ganaba la vida en una

verdulería. Sin saber siquiera que existía el marketing, la orientación al
cliente o algo llamado administración, practicaba en forma instintiva el
dar la yapa a las clientas: una fruta, algo de albahaca, un aliño o un kilo
con más de mil gramos… la verdulería estaba siempre llena y las clien-
tas eran leales. También sin mayor reflexión o búsqueda de logro, me
parecía evidente que así fuera.
No quisiera reducir la yapa a algo tan simplista como una “receta del
éxito”, también habían otros hábitos igualmente instintivos y, ahora me
doy cuenta, ¡efectivos!: calidad de los productos, claridad en los dineros,
un local ordenado, cortesía, buen trato, alegría (un juego con las mismas
clientas consistía en sacar las cuentas mentalmente), compartir, etc… Un
poco como lo hacen los niños cuando juegan a los negocios.
En este capítulo revisamos brevemente la orientación al cliente, en el
sentido de entenderlo y comprenderlo, para ver cómo podemos aportar en
la satisfacción de sus necesidades, hasta que esté deleitado y sea fan de
nuestros productos o servicios.
Concretamente, vimos que podemos trabajar en tres tipos de rendimiento:
básico, comparativo e innovativo.
• Rendimiento básico es calidad, consiste en satisfacer las expectativas
del cliente.
• Rendimiento comparativo es apreciar lo que sucede en el medio, lo que

resulta en otras empresas y que podemos aplicar en la nuestra. No se
trata de hacer espionaje, hay muchas formas de obtener esa informa-
ción: ferias y exposiciones, escuchando a los proveedores y a los clien-
tes, libros, revistas, diarios, publicaciones oficiales, etc…
• Rendimiento innovativo es darle al cliente más de lo que él espera. Es

la yapa. Requiere aplicar la creatividad en forma continua, así es que
orientamos los esfuerzos a implementar un proceso permanente de in-
novaciones.
Más que privilegiar uno u otro tipo de rendimiento, lo ideal es lograr ar-
monía en el trabajo conjunto en calidad, comparación e innovación.
Estos rendimientos deberíamos aplicarlos a todas nuestras interacciones:
familiares, laborales, etc… así podemos incrementar la satisfacción de
quienes nos rodean —cultivar nuestro propio jardín, como dice un anti-
guo dicho alemán— y, en consecuencia, la nuestra…
210 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 14
ACERCA DEL CAMBIO
Un aspecto fundamental de los sistemas es que no hay partes aisladas,
todas están profunda e invisiblemente entrelazadas. Por eso es que todo
cambio en una parte afectará a todo el sistema… independiente de que
ese cambio sea una adaptación a un estímulo del medio, o una innovación
generada en su interior.
Comencemos por ver que sucede con el cambio en sistemas que están
funcionando…
El cambio en sistemas que funcionan

Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversión en
“organización”, ya que parte de la energía que el sistema ha tomado del
exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus compo-
nentes. Esto significa que un sistema con funcionamiento correcto, es una
joya que debe ser tratada cuidadosamente. Se pueden limar sus aspere-
zas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cam-
bios bruscos, porque se arriesga la destrucción de la joya.
¿Qué significa que un sistema funciona? Simplemente que da respuestas
adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construcción.
Sin embargo, puede que por exigencias del medio, nuevas tecnologías,
necesidad de incremento drástico de la productividad u otras causas, igual
sea necesario introducir grandes cambios en el sistema, en tal caso, la
recomendación es construir la nueva solución y probarla exhaustivamente
antes de reemplazar la solución anterior. Me permito estos comentarios
porque he visto casos en que una solución antigua se desmantela antes de
tener la nueva en funcionamiento… a veces, eso se demora o nunca suce-
de… con costos tan altos que arriesgan la existencia de la empresa.
Un poco de esto sucede, a veces, cuando un nuevo ejecutivo encuentra
que su predecesor hacía prácticamente todas las cosas mal, así es deja de
lado sus aportes y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y mal imple-
mentadas. Normalmente, es preferible mejorar poco a poco la labor de
los predecesores.
Asimismo, en el área social, cuando deben introducirse cambios, estos
deben ser graduales, cuidando que el bien común vaya siempre en aumen-
to.
CAMBIO GRADUAL
En el libro “Desarrollo de sistemas de información, una visión práctica”
de 1988 me permití poner un ejemplo extravagante: “imagínese el lector
lo que sucedería si, en un breve período, en la Unión Soviética se intenta
pasar a un estado capitalista”. Sin ninguna intención premonitoria, en los
años siguientes vino la desaparición de la Unión Soviética y la transfor-
mación acelerada de Rusia hacia un estado capitalista, con enormes cos-
tos para su gente…
Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse
a la brevedad alguna solución que resuelva el problema principal y luego,
a través de pequeñas correcciones, ir afinándolo cada vez más —es lo
que proponen la técnica por prototipos y la técnica de sistemas piloto.
Cambios de primer y segundo orden

En sicología se habla de cambios de primer y segundo orden. Los de
primer orden son cambios menores de adaptación a las circunstancias de
la vida que todos debiéramos hacer en forma habitual. Los de segundo
orden son cambios radicales, como los que a veces hacemos después de
una crisis o cuando recurrimos a la ayuda de terapeutas.
En la organización tenemos las misma opciones: cambios de primer or-
den, menores y continuos en pro del perfeccionamiento del sistema, es
algo razonablemente seguro.
Los cambios de segundo orden son radicales, bien planeados y habiéndo-
se asegurado que funcionan en la realidad de la organización. Especial-
mente la participación de todos los involucrados, como equipo, aumenta
razonablemente la probabilidad de un resultado exitoso. De lo contrario
es una apuesta temeraria.
Desde el punto de vista de sistemas, se puede decir que la autorregulación
permite cambios de primer orden, pequeños, para la mantención del equi-
librio homeostático. Asimismo, la autoorganización deja a los sistemas
en libertad para efectuar cambios de segundo orden, los que pueden ser
tan grandes que lleguen a generar nuevos puntos de equilibrio.
¿Pueden realizar grandes cambios los integrantes del sistema? General-
mente, se requiere de estímulos externos, tales como reorganizaciones,
consultorías o crisis, para provocar cambios mayores en un sistema. No
obstante, estos también pueden nacer en su interior. Por ejemplo, ¿qué les
contestaría usted?, gerente general, a las cuatro personas de su equipo de
compras al por mayor, cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen:
“lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra
área significaría ahorros por dos millones de dólares anuales para la com-
212 JUAN BRAVO C.
pañía, las tareas que estamos desempeñando pueden ser externalizadas.

Recomendamos eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos
estratégicos con nuestros principales proveedores”, ¿qué haría con
ellos?…
Todo esto no significa quedarnos quietos o sólo en el mejoramiento con-
tinuo, sino que debemos lograr un equilibrio dinámico entre estabilidad y
cambio. Entre los cambios de primer y segundo orden.
En todo caso, la idea es obtener un avance consistente, un proceso conti-
nuo de cambios. Porque… dice el refrán popular: Si uno sigue haciendo
las mismas cosas de siempre obtendrá… los mismos resultados de siem-
pre. En realidad, debería decir… resultados cada vez peores, porque al
hacer las mismas cosas, se cae en la entropía, en la trampa de la inteligen-
cia que resulta de repetir un éxito pasado.
CUIDADO CON ESO DE “JUGÁRSELA”
Generalmente consiste en que muchos asumen riesgos temerarios e in-
necesarios en pro del beneficio de uno solo. Es como una discurso que
incita a cambios temerarios y mal planeados. Como cuando se empren-
de un negocio sin el debido respaldo y se toman compromisos que real-
mente no se sabe si se podrán cumplir.
Equilibrio interior y exterior respecto al cambio

Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe produ-
cirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producen desajustes
y dificultades de adaptación que rápidamente llevarán el sistema hacia la
entropía… y la muerte.
En la figura 14-1, simbolizamos con un círculo el sistema y con una barra
la interacción entre ese sistema y su entorno. Imaginemos la barra como
una regla de colegio: no es totalmente rígida, porque se dobla un poco
mientras aplicamos fuerza en uno de los extremos, cuidando de no que-
brarla, y vuelve a su forma original cuando dejamos de aplicar esa fuerza.
FIGURA 14-1. EQUILIBRIO DINÁMICO
En la figura podemos apreciar que la barra tiene un pivote en el centro.

Entonces, para lograr un cambio real, ambos extremos de la barra deben
moverse al mismo tiempo. Si uno solo de los extremos se mueve, se pro-
duce una tensión que provocará el rompimiento del sistema o que vuelva
a su lugar de origen después que la fuerza deje de operar. Es lo que suce-
de con un cambio en el entorno, que la organización no quiere aceptar, así
es que nada hace, la barra queda doblada en una sola parte y la empresa
corre riesgo de quebrar.
En esta comparación, el cambio se produce cuando la barra llega a una
nueva posición, lograda por movimientos equivalentes en los dos extre-
mos. En el ejemplo, significaría que la empresa hizo los cambios necesa-
rios para adaptarse al medio.
También funciona a la inversa, cuando la organización hace una innova-
ción, provoca cambios en el medio.
Este principio está siempre presente para conservar o restaurar el equili-
brio: oportunidades externas versus fortalezas internas, cambio externo o
innovaciones internas…
Es decir, para que un cambio se arraigue, deben producirse acciones per-
manentes en su ámbito y en el entorno. Algunos ejemplos:
• Un cambio de conducta que se desee provocar en ciertos colaboradores
sólo resultará con un cambio equivalente de la gerencia.
• Un cambio de gerencia desde un estilo autoritario a uno participativo
sólo resultará con una preparación de los colaboradores.
214 JUAN BRAVO C.
EL SHOCK DEL FUTURO

El conocido futurólogo Alvin Toffler, en su libro El shock del futuro,
nos dice: “lo que afectó a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a
todos debido a la interdependencia total… ¿Resistir el cambio? Es no
ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo… El problema del
cambio es más su velocidad que su dirección… El tiempo es relativo y
para los mayores transcurre más rápido porque, digamos, un año en 50
es el 2% de la vida y un año en 5 es el 20% de la vida”
Agrega que debemos aprender a navegar en un nuevo mundo de cambios
rápidos, si no, al vernos sobrepasados se nos produce una sobrecarga de
los sistemas síquicos y físicos de adaptación, lo cual afecta especialmen-
te el proceso de toma de decisiones…
EL CAMBIO EN LOS NIÑOS
Cambio y aprendizaje están íntimamente ligados. Para entenderlo, lo
mejor es ir a la raíz, a los niños…
Robert Siegler dice que ha comprobado cómo en el desarrollo del niño,
el cambio es un proceso continuo. Agrega que “un tipo de descubri-
miento muy importante es que, en cada momento, los niños poseen mu-
chas maneras diferentes de pensar, en vez de pensar de una sola forma
sobre un cierto concepto. Ellos realmente piensan de varias formas…
Otro tipo de descubrimiento muy interesante, es que desafiar a los niños
a explicar los razonamientos de otras personas que saben más que ellos,
es una excelente manera de promover el aprendizaje creativo”.
Proceso de innovaciones
Entendemos por innovación algo diferente que se genera al interior de la
organización y que afectará al medio, produciendo cambios de diferente
índole: nuevos hábitos en los consumidores, otras formas de interacción,
tal como sucede con las comunicaciones, etc…
Lo que buscamos es que estas innovaciones se transformen en un proceso
permanente.
El proceso permanente de innovaciones apunta al desarrollo de una acti-
tud donde los mismos involucrados estén constantemente ensayando nue-
vas formas de hacer las cosas. Esto presupone la aceptación del error
como forma de desarrollo y la convicción de que cualquiera puede hacer
grandes aportes, dejándose de lado la distinción de personas de clase A o
B.
Generalmente, se hace una distinción entre pequeños y grandes cambios,
a los primeros les llamamos mejoramiento continuo y a los otros reinge-
niería. Para nuestros efectos, esa distinción es innecesaria, porque supo-
nemos que todos los integrantes pueden ayudar en cualquier tipo de cam-
bio, lo que nos importa es la regularidad, no el tamaño del cambio. ¿Y
cómo lo hacemos? Principalmente con el fomento de la creatividad, par-
ticipación y trabajo de equipo.
Si verdaderamente aplicamos el concepto de que la organización es un
conjunto de personas con una misión común, entonces, quienes allí labo-
ran no tendrían que defender la existencia de un departamento o evitar la
automatización de un proceso, porque si eso es bueno para la organiza-
ción, es bueno para ellos, y si hay costos que pagar, los pagan todos por
igual, evidentemente, en un contexto en que los beneficios del cambio son
mucho mayores que su costo. La diferencia se centra en que estos benefi-
cios no quedan en manos de algún grupo de poder, sino que son compar-
tidos equitativamente.
NO SE ANALIZA, SÓLO SE VE QUE FUNCIONA
Nalebuff y Brandenburger comentan el caso de Robert Taylor, creador
de la conocida máquina de jabón líquido, dicen: “A Taylor no le daba
miedo experimentar. En sólo una primavera, sacó setenta y ocho nuevos
productos. Es la estrategia de la prueba de los espagueti: se lanzan cosas
contra la pared a ver cuáles quedan pegadas. Tom Peters la llama anti-
estrategia: no se analiza, sólo se ve que funciona y se hace más de
eso”… Es la mismo que hacen las empresas fabricantes de relojes en
Japón…
Adaptación al cambio
Entendemos por adaptación al cambio la necesaria reacción al interior de
la organización como consecuencia de algún cambio en el entorno. Ejem-
plos de adaptación al cambio serían el surgimiento de una nueva tecno-
logía que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos
servicios que ofrece una empresa afín.
RESPONDER A LA INESPERADO
Robert Kriegel nos indica que: “usted no puede controlar lo inesperado,
pero sí puede controlar su respuesta a lo inesperado”.
INNOVACIÓN Y ADAPTACIÓN EN LAS PERSONAS
Dice Alvin Toffler: “la movilidad de los ciudadanos de la era del cono-
cimiento es total, cambios rápidos de casa, ciudad y trabajo son cada vez
más habituales… Estamos presenciando un derrumbe de la jerarquía y
un incremento notable en la comunicación lateral… La diversidad nos
obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personalizadas”.
216 JUAN BRAVO C.
El análisis de sistemas tiende al cambio y… este es un punto crítico, por-

que a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen
proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas
de este texto en la adaptación al cambio.
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal
como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis.
Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-
deados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fisioló-
gicamente.
Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio,
deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía
con variadas herramientas. Las principales y de carácter permanente son
la educación y autonomía, además de las acciones concretas antes y du-
rante la realización de un proyecto específico: anticipación, participación
y compromiso, entre otras. Veámoslas más en detalle:
• Educación: significa que las personas verdaderamente aprenden a dar
mejores respuestas ante los desafíos de la vida, tiene que ver más con
el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conoci-
miento de materias específicas. Conduce inevitablemente a los cam-
bios conductuales y al desarrollo de la persona, por eso, aprender es
cambiar.
• Autonomía: cuando existe verdadera autonomía, el interés de las per-

sonas está centrado en la productividad de su labor y no en la manten-
ción de privilegios fijos.
• Alineamiento: del cambio propuesto con la cultura de la organización,

su misión, el interés de las personas involucradas, las necesidades de
los clientes y de los demás grupos de interés y, especialmente, con el
bien común.
• Anticipación: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla

poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados. En el
ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el
cambio. A veces, los oponentes a la nueva idea se transforman en co-
laboradores cuando se les permite expresar sus temores, sin rechazar
sus opiniones.
EL APOYO EN CASO DE CAMBIOS

¿Cuántas veces hemos efectuado cambios sin haber “preparado” a quie-
nes viven con nosotros?… Cuando se hacen cambios en una familia, los
afectados deben ser preparados. Por ejemplo, un error típico de algunos

hombres es solicitar apoyo a su mujer cuando pretenden hacer un cam-
bio laboral o iniciar un negocio. En cualquiera de esos casos debiera ser
al revés, ellos tienen que apoyar a su esposa en la aceptación del cambio
y ser extremadamente cuidadosos en evitar subproductos de inseguridad,
tales como extender la jornada de trabajo o comenzar con inestabilidad
económica. Es similar cuando la mujer desea realizar alguna actividad
profesional o hay un cambio de casa.
• Participación: es lo ideal, porque origina una autoaceptación del cam-
bio. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen
ideas, las sentirán como propias. La real participación exige mucha
humildad de la gerencia, porque tendrá que aceptar correcciones a su
proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier integrante de la orga-
nización. Dar participación es diferente a informar una decisión, es…
compartir la toma de decisiones.
• Compromiso: es el resultado combinado de la participación y de per-

mitir que cada persona se realice, aportando al desarrollo de las activi-
dades que verdaderamente desea. Esto conlleva un esfuerzo en
búsqueda de los intereses en lo laboral, personal y familiar.
Los beneficios económicos y sociales tienen que ir en la misma propor-

ción de los resultados. No es lo mismo ofrecer más dinero a una persona
en un puesto poco motivador para ella, que compartir beneficios cuando
desarrolla aquello que anhela fervorosamente.
Otras recomendaciones son: asegúrese de que lo nuevo es mejor, dosifi-
que la cantidad de cambios, implemente en forma gradual, contacte un
agente externo y, sobre todo, comprométase usted.
En este capítulo, conversamos acerca del cambio. Vimos que todo cam-
bio en una parte afectará a todo el sistema y que los cambios bruscos
pueden transformar un sistema que funciona… en no viable.
Señalamos que debíamos lograr un equilibrio dinámico entre estabilidad y
cambio. Entre los pequeños cambios de primer orden que mantienen el
equilibrio y los grandes cambios de segundo orden, que llevan el sistema
a un nuevo estado. Vimos también que para absorber el cambio externo
debe producirse un cambio interno equivalente.
El proceso de innovaciones es deseable para que las innovaciones se
transformen en un flujo continuo. Se requiere una actitud donde los inte-
grantes estén probando nuevas alternativas.
218 JUAN BRAVO C.
La adaptación al cambio es la reacción al interior de la organización co-

mo consecuencia de algún cambio en el entorno. Revisamos algunas
herramientas que nos pueden ayudar: educación, autonomía, anticipación,
participación y compromiso.
Podemos concluir que el cambio es algo ineludible, por lo tanto, debemos
pasar a la acción, avanzando hacia una actitud innovativa, además de sólo
adaptarnos a los cambios del medio.
CAPÍTULO 15
MEJORAMIENTO CONTINUO
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramen-
te: todo sistema en funcionamiento está siempre en mejoramiento conti-
nuo, labor realizada por los mismos partícipes del sistema. Cuando un
agente externo, analista, consultor o gerente, es requerido para proponer
pequeñas mejoras, es señal clara de que tenemos un problema serio: el
sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo, porque se ha convertido…
en una máquina.
Que un sistema se mantenga a sí mismo, involucra la participación de sus
integrantes. Eso significa que las personas desarrollan la plenitud de sus
posibilidades, con autonomía, educación y otras herramientas.
MUCHOS PASOS PEQUEÑOS SON UN GRAN PASO
Robert Kriegel dice que: “una gran cantidad de pasos pequeños lo
pondrá en capacidad de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente
de lo que creyó posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer inno-
vaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances es-
pectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pe-
queñas y haciéndolas cada vez mejor”.
ENSEÑAR A PESCAR
En mis cursos de análisis de sistemas, conversamos acerca de que un
analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo
que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para
que el sistema se automejore. Como dijera Confucio: es la diferencia en-
tre dar un pescado y enseñar a pescar.
➪ En el libro Reingeniería de negocios profundizamos en estos temas.
Entiendo mejoramiento continuo como el cambio constante y más bien
pequeño para perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier
otro elemento de la organización. Es una meta deseable para cualquiera
organización, veremos aquí algunas formas efectivas de acercarnos a ese
ideal.
Herramientas del mejoramiento continuo

¿Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ahí hasta la
próxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente, no. La mejora de
cualquier proceso es permanente e involucra a sus participantes. Son ellos
los llamados a mantenerlo.
220 JUAN BRAVO C.
KAYSEN
Kaysen es la filosofía japonesa de mejoramiento, con base en lo espiri-
tual, se busca destacar y perfeccionar lo bueno. A diferencia de Occiden-
te, donde a veces se malentiende el mejoramiento continuo como “co-
rregir lo malo”. En este libro, la orientación del mejoramiento es de tipo
Kaysen.
Un gran avance se obtiene con las herramientas que veremos a continua-
ción: descripción del trabajo, aplicar señales tipo kanban, aplicar los com-
pensadores de complejidad, estandarización interna y externa, aplicar el
efecto paraguas y el flujograma de información.
Descripción del trabajo
Consiste en que la persona se haga consciente de su trabajo a través de
describir lo que hace en el día a día, ojalá gráficamente. Una etapa más
avanzada de este principio es cuando la persona ayuda a describir el
proceso completo del que forma parte su labor.
El solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta
de sus imperfecciones, solamente eso ya es una ganancia.
Existen variadas formas de hacerlo:
• Un grupo de personas que se reúnen para perfeccionar las tareas
comunes e individuales.
• Cada persona hace una lista con las actividades que realiza en el día,
con mediciones de tiempo y luego revisa para eliminar aquellas que no
agregan valor.
Aplicar señales tipo Kanban

Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad,
donde los resultados de cualquier operación se manejan gráfica y ma-
nualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener señales visua-
les para la comunicación. Por ejemplo, luces amarillas y rojas para indicar
un problema o una detención del trabajo. Pizarras para anotar todo asunto
de interés y, sobre todo, ver lo que está en proceso, esto significa que
cualquier problema en cualquier actividad detiene el proceso completo.
Eliminar los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un siste-
ma “justo a tiempo” también es kanban, porque uno puede ver donde se
encuentra cada producto y seguir el flujo.
ASÍ LOS GERENTES VISITAN LA PLANTA
Richard Schonberger es uno de los mejores consultores en manufactura
y autor de varios libros. En un seminario realizado en Chile comentaba
que considera más efectivos los sistemas visuales de control en la misma

planta, llevados por los mismos operarios, que el registro de transaccio-
nes en el computador; así, señala, los gerentes están obligados a visitar
la planta.
Aplicar los compensadores de complejidad
La aplicación de los compensadores de complejidad es altamente efectiva
para el mejoramiento continuo. No sólo neutralizan la entropía, también
ayudan en la transformación de la organización. Algunos de aplicación
más inmediata son: autonomía, sistemas de señales, alineamiento, genera-
lización, confianza, comunicación interpersonal, preparación técnica, am-
bientes humanos y colaboración.
Estandarización interna y externa
El concepto existente detrás de la estandarización es la total integración
con el medio. La nueva empresa no prosperará si se transforma en una
“isla”. Ella está inserta en un ambiente que recibe sus productos, éste, a
su vez, le proporciona insumos, personas, infraestructura y otra serie de
servicios menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologías, es-
quemas de organización, métodos de trabajo y herramientas de apoyo.
Frecuentemente, estos últimos servicios han sido desarrollados en forma
interna, a un costo alto, no sólo en recursos, sino también en pérdida de
oportunidades al desgastarse la dirección en tareas prescindibles, a veces
con el agravante de producir métodos en diferentes áreas para el mismo
fin.
Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en la construcción de
software al interior de muchas organizaciones, existiendo en el medio
buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple
y económica.
Aplicar el efecto paraguas
Tiene que ver con el modelo que estamos presentando a quienes nos rode-
an. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad e iniciamos un proceso
de cambio, el paraguas se produce porque algunas personas tenderán a
seguir el ejemplo con más interés que otras. Nadie quedará indiferente si
tenemos la valentía de sostener la transformación en el tiempo.
➪ En el capítulo 7 vimos el efecto paraguas.
Flujograma de información
Una poderosa herramienta para describir un proceso es el flujograma de
Información en forma gráfica, simple y natural. Es un diagrama eminen-
222 JUAN BRAVO C.
temente iterativo, de amplio uso en las organizaciones, que se va constru-

yendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos.
➪ En el apéndice 3 incluimos un ejemplo de flujograma de información.
La propuesta concreta es que cuente con flujogramas de información pe-
gados en las paredes de las unidades participantes. Las mismas personas
de esas unidades perfeccionarían las actividades del proceso, mediante sus
aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma.
CASO DE UNA EMPRESA GRANDE
Una variante que aplicamos en la filial chilena de una gran corporación
mundial, fue incorporar los flujogramas en la red computacional, a dis-
posición de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja de que en
las consultas se pueden emplear mecanismos de búsqueda más rápidos,
además de permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operación,
estudio y discusión de los procesos. La red computacional no reemplaza
a los diagramas pegados en las paredes, se aplican ambas alternativas.
No he visto ninguna utilidad en los manuales extensos sobre un proceso,
dificultan hacer cambios y pocas personas los leen (casi nadie). Solamen-
te en el caso de procesos complejos, utilizamos algunas hojas descripti-
vas, con mínimo texto y ubicadas cerca del flujograma.
¿Qué beneficios tiene utilizar el flujograma de información? Hay varios,
a condición de que esté a la vista y sea fácil de actualizar:
• Es una manera eficaz de entender y mejorar los procesos.
• Es una herramienta simple que fomenta la participación, porque todos
la entienden y la usan. Personas sin ningún conocimiento previo, la
dominan en pocos minutos.
• Ayuda notablemente a capturar las ideas de mejoramiento… hasta de
personas ajenas al proceso.
• Establece canales fluidos de modificación de procedimientos.
• Sirve de guía práctica y real a los integrantes del proceso.
• Tiene un efecto de capacitación para nuevas personas que se incorpo-
ran a trabajar en el proceso descrito.
• Es la documentación del proceso, con lo cual se evitan los manuales.
Incluso, los flujograma de información son aceptados por los certifica-
dores de normas ISO 9000.
• Tiene un efecto de normalización interna al servir como facilitador de
un acuerdo entre todos los interesados.
• Estimula la participación y por lo tanto el compromiso personal y de
equipo.
• Ayuda en la estandarización con el medio, al proveer una herramienta

práctica de comparación.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger dice: “La clase mundial es el mejoramiento conti-
nuo del tiempo de rendimiento, flexibilidad, calidad y valor… No tiene
sentido preocuparse por el costo de la calidad, lo que sí es preocupante
es el costo de la no calidad”. Agrega que antes de la inversión en tecno-
logía, refiriéndose a sistemas de información caros y sofisticados, hay
que trabajar los aspectos de personal, ubicación de maquinarias, reduc-
ción de inventarios, kanban y otras posibilidades de mucho sentido
común. En todo caso, prefiere una semiautomatización a la automatiza-
ción total. Destaca los 16 principios del desempeño enfocado hacia el
cliente:
1. Forme equipos con los clientes, organícese por cliente y producto.
2. Capture y use la información sobre clientes y las mejores prácticas.
3. Mejore continua y rápidamente... a los ojos de los clientes.
4. Incorpore a todos los colaboradores en la planificación y el cambio.
5. Conserve las mejores operaciones y procesos. El resto puede salir.
6. Reduzca el tiempo y la distancia de flujo, y el tiempo de partida.
7. Opere lo más cerca posible a la demanda del cliente.
8. Capacite a todos continuamente para sus roles ampliados.
9. Aumente la variedad de las recompensas, celebraciones y salarios.
10. Continuamente reduzca las variaciones y los errores.
11. Aquellos en primera línea registran y son dueños de la información
del proceso... para la mejora.
12. Más control de las causas; menos transacciones e informes.
13. Armonice las medidas de desempeño con los deseos de los clientes.
14. Mejore la capacidad actual de los procesos antes de reemplazar.
15. Busque equipos en series más simples, flexibles, desplazables.
16. Promocione, comercialice, venda cada mejora.
Revisar la calidad de los procesos

Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer
bien, es decir, trabajar con sistemas de alto valor agregado. La intención
es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo:
calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo.
La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimen-
tado. ¿Hasta qué nivel? Hasta satisfacer las expectativas del cliente, te-
nerlo contento. En otras palabras, la calidad no tiene un nivel prefijado,
sino que depende de las expectativas del cliente.
Veamos más acerca del costo de la calidad y …de la no calidad.
224 JUAN BRAVO C.
¿Cuál es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo, especialmente

al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es
inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin
un programa de prevención. Esto queda de manifiesto en la figura 15-1,
donde se compara el costo de la calidad en dos culturas, la reactiva y la
preactiva.
PREACTIVO, REACTIVO, INACTIVO E INTERACTIVO
Las palabras reactiva y preactiva se usan aquí en el sentido que les da
Russell Ackoff. Para él, comportamiento preactivo es hacer algo hoy
por el futuro. Reactivo es hacer algo por el pasado, como cuando se tra-
ta de reparar algo o se intenta llevar una relación a lo que fue. Inactivo
es cuando nada se hace. Interactivo es cuando algo se hace participati-
vamente.
¿Cuál es el costo de la no calidad? En la gran mayoría de los casos, es
varias veces superior al costo de la calidad.
Cultura reactiva Cultura preactiva

$ costo $
costo
fallas
fallas
tiempo tiempo
FIGURA 15-1. COSTO DE LA CALIDAD
En la cultura reactiva, para reducir el número de fallas, es necesario un

incremento sostenido del gasto en control de calidad, especialmente al
final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para redu-
cir el número de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor
costo inicial que disminuye en la misma proporción en que disminuye el
número de fallas. Esta disminución proporcional es posible, porque en la
cultura preactiva el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso, más
que en la operación del mismo.
¿Qué es una operación de negocios?
Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el
requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un artí-
culo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura
15-2. Una operación de negocios es de tipo recursiva, porque se da a ni-

vel de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad
organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mis-
mo.
Proveedores Clientes
Insumos Agrega valor Producto, venta y

servicio posventa
FIGURA 15-2. ESQUEMA DE UNA OPERACIÓN DE NEGOCIOS
Como se aprecia en el diagrama, una operación de negocios consta de

insumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta
evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibi-
dos de los proveedores. Así también, es obvio que se debe revisar la can-
tidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes.
Es vital verificar la calidad de los insumos recibidos y llevar alguna es-
tadística simple. Existen algunas alternativas a la verificación: establecer
alianzas estratégicas, trabajar tipo just-in-time, certificar proveedores, por
nosotros mismos o alguna institución especializada, entre otras.
He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para
mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes. ¡No es
suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es
necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema
específico.
Calidad de las actividades del proceso
Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso, debemos ase-
gurarnos que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una ope-
ración de negocios, es decir, cuidar la calidad como si el próximo paso
fuera un cliente externo, lo mínimo para eso es que cada participante esté
convencido de la necesidad de realizar la actividad.
También debemos asegurarnos que los insumos provenientes del paso
anterior satisfagan requerimientos. Es fundamental ser exigentes en este
aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que viene lle-
gando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemente, lo
completa, ¿cómo va a crecer su proveedor interno? ¿Cómo sabe qué as-
226 JUAN BRAVO C.
pectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones con-

flictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando
los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y
conocido por todos los involucrados. Por esta razón es que en Japón es
tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente.
Lo que corresponde es que cuando detectamos algún error en un insumo,
se lo comuniquemos en detalle al proveedor, ya sea externo o interno,
como en el ejemplo del párrafo anterior. Algunas personas piensan que al
hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le están haciendo
un favor y… eternizan las distorsiones. Precisamente las personas y las
organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus
errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor,
comodidad o “amabilidad”, no dice lo que se está haciendo mal…
Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, se eleva en
mucho la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el
aprendizaje obtenido.
Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas
aprendan, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana,
además de mucha ineficiencia.
En este capítulo nos referimos al mejoramiento continuo, comenzamos
señalando la importancia de su existencia y que fuera realizado por los
mismos participantes del sistema.
Revisamos algunas herramientas del mejoramiento continuo:
• A través de la descripción del trabajo, las personas tienden a hacerse
conscientes de su labor y se proponen mejoras.
• Las señales tipo kanban, visuales y prácticas, también implican la eli-
minación de los inventarios intermedios.
• Los compensadores de complejidad: humanidad, relaciones, armonía,
identidad, educación, libertad, etc…
• La estandarización nos acerca a una integración con el medio.
• El efecto paraguas es enseñar con el ejemplo.
• El flujograma de información es extraordinariamente efectivo, reco-
mendamos pegarlo en las paredes. Algunos beneficios de utilizarlo
son: ayuda a entender y mejorar los procesos, es fácil de usar, define
canales fluidos de información, sirve como capacitación y documenta-
ción, normaliza y estimula la participación.
Al revisar la calidad de los procesos, señalamos la importancia de hacer

cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien y satisfacer las expectativas
del cliente para tenerlo contento. También vimos que:
• El costo de la no calidad es mucho mayor que el de la calidad.
• Toda actividad del proceso tiene la forma de una operación de nego-
cios, se verifican los insumos y satisface al cliente interno.
• Para mantener la calidad de las actividades del proceso, cuando detec-
tamos algún error en un insumo, debemos comunicarlo al proveedor,
ya sea externo o interno.
El mejoramiento continuo es algo natural en los seres humanos, somos

curiosos, creativos, necesitamos de los grupos y nos gusta ayudar. Sin
embargo, las estructuras e interacciones tradicionales inhiben esa partici-
pación, por lo tanto, necesitamos liberar y guiar la energía presente en las
personas…
228 JUAN BRAVO C.
CUARTA PARTE
♦
LA TRANSFORMACIÓN DE
LA ORGANIZACIÓN
“La disciplina es la cosa más grande del mundo. Sin disciplina no

hay carácter, y sin carácter no hay progreso… La adversidad nos
brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las
cosas por las cuales trabajamos”.
J. Willard Marriott
INTRODUCCIÓN
La transformación permanente de la organización es vital para su existen-
cia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad.
Estas son fuerzas mucho más poderosas que la entropía y permiten que
los sistemas estén cada vez más organizados y en mejores condiciones
para compensar la complejidad del medio. La transformación libera la
energía de los sistemas y la deja actuar…
¿Cómo ayudar en la transformación? Sin ser respuestas definitivas, hay
lineamientos generalmente aceptados que ayudan: en primer lugar están
las personas, luego algunos principios generales y los medios principales
para la transformación.
CAMBIAR YO PARA QUE CAMBIE EL MUNDO
Anthony de Mello cuenta esta historia en su libro El canto del pájaro:
El sufi Byasid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revoluciona-
rio y mi oración consistía en decir a Dios: ‘Señor, dame fuerzas para
cambiar el mundo’. A medida que fui haciéndome adulto y caí en la
cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a
una sola alma, transformé mi oración y comencé a decir: ‘Señor, dame
la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque
solo sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho’.
Ahora, que soy un viejo y tengo los días contados, he empezado a com-
prender lo estúpido que he sido. Mi única oración es la siguiente: ‘Se-
ñor, dame la gracia de cambiarme a mí mismo’. Si yo hubiera orado de
este modo desde el principio, no habría malgastado mi vida.
Las personas, son, lejos, la reserva energética de la organización. Son
energía latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos.
¿Cómo? A través del énfasis en las relaciones.
Los principios generales: idealización, creatividad, participación, emo-
ción, continuidad, incertidumbre, trabajo holístico y síntesis, están de
fondo. Se trata de lograr entendimiento internalizado.
Los medios principales para la transformación interna: procesos, estruc-
tura, tecnología y ambiente, son de tipo inductivo, es decir, uno toma la
herramienta y pregunta: ¿para qué me puede servir? Así descubrimos pro-
blemas que no sabíamos que teníamos. Uno revisa las contribuciones de
estos medios y aplica lo que le puede servir, logrando una combinación
única para cada situación…
230 JUAN BRAVO C.
¿CAMBIO ORGANIZACIONAL O PERSONAL?

En un seminario sobre liderazgo, Stratford Sherman, coautor del libro
Control your destiny or someone else will, relata la historia de Jack
Welch, CEO de General Electric. Dice: “los negocios son más persona-
les en la medida que la competencia se hace más intensa y que la trans-
formación de la empresa tiene una alta correlación con el cambio perso-
nal…”.
CAMBIAR O MORIR
James Martin, una de las personas de mayor influencia en administra-
ción e informática, en su libro The great transition, se refiere a usar las
siete disciplinas de ingeniería de empresa, para alinear personas, tecno-
logías y estrategia. Se refiere a estas disciplinas bajo el título cambiar o
morir, son: visión estratégica, desarrollo humano y cultural, desarrollo
de la tecnología de información, rediseño estructural de la empresa, re-
inventar el valor agregado, rediseño de procesos y mejoramiento conti-
nuo.
LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA EMPRESA
A su vez, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, en su libro Estrategias para el
liderazgo competitivo, se refieren a lo fundamental: la gestión estratégi-
ca empresarial, a la cual asignan tres principios estratégicos: la gente es
el mayor activo de la empresa; integración de la estrategia, la estructura,
los procesos de negocio, el desempeño y la cultura; y la importante co-
existencia de los procesos y sistemas gerenciales formal e informal.
Tanto James Martin, como Peter Senge, Peter Drucker, Tom Peters, Rus-
sell Ackoff, Arnoldo Hax, Nicolás Majluf y otros autores, siguen una evo-
lución de pensamiento que culmina en propuestas similares entre sí…
como la de este libro. Es cierto que hay variantes, pero también cierto
consenso tácito, ¿será que están en acción los campos morfogénicos?…
CAPÍTULO 16
LAS PERSONAS SON LA CLAVE
El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas
pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento de la organiza-
ción. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo
cual va mucho más allá de “otorgar” poder, también es educar, ofrecer
participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente
de colaboración.
No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos, tengo la firme
convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán de
su componente esencial: las personas.
PERSONAS, MÁS ALLÁ DE LA TECNOLOGÍA
Conozco el caso de una empresa de confecciones, en Santiago de Chile,
donde el dueño, cansado de conflictos con los trabajadores, realizó una
inversión de más de un millón de dólares para automatizar… ¿el resulta-
do? Tiene los mismos conflictos de antes con menos personas a quienes
paga mucho más y además cada falla es más costosa. La empresa no ha
logrado repuntar y corre el riesgo de quebrar.
Cuentan que en General Motors gastaron más de US$ 80.000 millones
en automatizar y al final se dieron cuenta que las personas eran lo más
importante… y entonces comenzó su recuperación.
Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas
podrán buscar y aplicar, como diseño organizacional, tecnología, procesos
del negocio, planificación, benchmarking, etc… no veo inconvenientes
para un aumento de productividad del 1.000% o más en el rendimiento de
las personas. ¡Se puede lograr! con educación, autonomía y, por sobre
todo, un ambiente de colaboración, único paradigma de interacción ver-
daderamente natural para el ser humano.
Siguiendo este camino, muchas organizaciones están reinventándose, lo-
grando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en
armonía con los demás.
¿GRANDES RESULTADOS?… ¡SÍ!
Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30
veces mayor que las pequeñas, así es que las posibilidades de desarrollo
para el resto son muy grandes. ¿Cómo? A través de las personas.
En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff decía que en una impor-
tante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus
232 JUAN BRAVO C.
integrantes, hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de

quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto
llegará ese porcentaje en la empresa media de América Latina?, ¿cuál es
su estimación?, yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sitúa
alrededor del 10% de la capacidad de las personas, basado en la obser-
vación del aumento de productividad en personas que comienzan a tra-
bajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta…
¿Por qué no crear un ambiente al interior de la organización donde las
personas se sientan motivadas, mejor aún, automotivadas a lograr ese
aumento del 1.000% en su rendimiento? ¡Podemos lograrlo!
La Revista América Economía de septiembre de 1994, incluye una es-
tadística señalando que la productividad media del trabajador latinoame-
ricano es solamente un tercio del promedio del trabajador de Estados
Unidos.
Algunas preguntas
El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos
relacionados con las personas de su organización. Desarrollarlo a modo
de cuestionario me pareció más pedagógico.
• Participación: ¿al colaborador se le informa?, ¿qué grado de participa-
ción tiene en la gestión de la organización?, ¿la participación es casual
o existen canales formales?, ¿en qué materias puede decidir libremen-
te?, ¿cuánto han participado las personas de su empresa en la elabora-
ción de las políticas?
• Selección de las personas: ¿toma en cuenta los intereses personales del

postulante? y éste, ¿tiene claro cuál es la misión de la organización?,
¿pasará a ser parte del sistema empresa, en lugar de cumplir una labor
muy especializada?
• Educación: ¿cuál es el nivel pedagógico de los relatores?, ¿hay un plan

general?, ¿el plan de educación fue elaborado con la participación de
las personas? Considerando que hablamos de integrar trabajo y educa-
ción, ¿se permiten cursos en horas de trabajo?, ¿se compensa a los em-
pleados que trabajan a producción por el menor ingreso que les signifi-
ca asistir a un curso?, ¿existe alguna forma de transferencia interna de
conocimientos?
• Remuneraciones: ¿es posible que un operario de excelencia gane más

que un alto ejecutivo?, ¿el prestigio de ese operario puede ser igual-
mente alto?, ¿la renta es fija o refleja la productividad de la persona?,
¿quién mide la productividad?, ¿se permite que el grupo evalúe a sus
pares?, ¿se incentiva el reconocimiento?, ¿existen mediciones grupales

que se reflejen en la renta?, ¿hay un camino establecido para la obten-
ción de mayor remuneración?
COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES DEL SUELDO

Hoy están comenzando a ser aplicados variados esquemas en el pago de
remuneraciones, los cuales, en menor o mayor proporción, incorporan
los siguientes componentes variables:
• Resultado del equipo. Los ingresos que obtiene el equipo se dividen
en partes iguales.
• Contribución individual al resultado del equipo.
• Resultado de la organización. Según variables como ventas o utili-
dad.
• Desarrollo de habilidades personales, esto es pagar no por lo que la
persona hace, sino por lo que será capaz de hacer. En particular, se
paga más a quien se educa y aprende más.
• Por actitudes, es decir, evaluando comparativamente aspectos que
son valores esenciales y particulares para la organización, como la
creatividad, cumplimiento de compromisos, iniciativa, etc…
• Gestación de trabajo y mediciones: ¿las mediciones de rendimiento

son grupales? ¿existe autogestación de trabajo?, ¿pueden otros inte-
grantes hacerse cargo de las tareas de un trabajador ausente?, ¿existe
polifuncionalidad?
• Liderazgo: ¿de qué manera las jefaturas ayudan a sus colaboradores?,

¿cuál es el aporte de cada jefatura?, ¿enseñan con el ejemplo?, ¿comu-
nican las visiones de futuro?, ¿saben resolver conflictos?
• Rutina Diaria: ¿hay períodos voluntarios de descanso durante la jorna-

da?, ¿qué opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o re-
lajación en esos períodos?, ¿cómo lo hace para consultar la opinión de
los trabajadores?, ¿existen canales de comunicación formal desde aba-
jo hacia arriba?
DESCANSO Y DIVERSIÓN VOLUNTARIA

Me llama la atención que mi experiencia de vacaciones más ingrata haya
sido un tour que tomé hace varios años para descansar, incluso sin pen-
sar en la organización de las vacaciones. Sucedió que los encargados del
viaje tenían un programa detallado de todo, hasta de las diversiones…
las que resultaban prácticamente obligatorias, porque “todos debían par-
ticipar e integrarse”. Esto es equivalente a los períodos de descanso o
234 JUAN BRAVO C.
entretención en las organizaciones, los cuales, cuando se hacen obligato-

rios, pasan a ser un tormento y logran el efecto contrario.
Estilo colaborativo de interacción

He trabajado en más de un centenar de organizaciones, como un integran-
te más, investigador o consultor, y he podido apreciar el éxito permanente
de algunas medidas respecto a las personas ¿En qué se diferencian esas
medidas respecto a las que sólo tienen un impacto transitorio? En que se
elaboran políticas colaborativas en forma participativa, son soluciones
naturales que economizan mucho esfuerzo a la organización. Es curioso,
habitualmente las políticas colaborativas no implican agregar más nor-
mas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente partici-
pativo. Así se compensa la complejidad, en lugar de pretender la ilusión
de reducirla.
Para que esto resulte no basta con desmantelar el “aparato represivo” de la
organización, también hay que desechar la manipulación, es decir, zana-
horias y garrotes… ¡Perdón! Quise decir que, en lugar del control centra-
lizado se avance hacia la autonomía y la participación, al mismo tiempo
que se establece una forma de comunicación colaborativa y con intereses
bien alineados, en vez de las estructuras de reforzamiento positivo y nega-
tivo de las personas, más conocidas como premios y castigos.
LA COLABORACIÓN EN LAS EMPRESAS ALEMANAS
Dice Philip Glouchevitch: “La preocupación de la empresa alemana por
los trabajadores llega a reflejarse en el idioma. En alemán, empleado se
dice Mitarbeiter (o colaborador). La negociación colectiva entre ge-
rencia y el sindicato se efectúa entre Sozialpartners (o asociados). Pero
esto no refleja meras peculiaridades lingüísticas. Además del balance
anual, las grandes empresas publican un informe social, que se refiere a
asuntos como la cantidad de empleos, el mejoramiento de las condicio-
nes de trabajo, la productividad, etc…”.
Humanidad
La nueva empresa está centrada en la persona, integrantes, clientes, pro-
veedores y toda la comunidad que la rodea. Todo su quehacer tiene como
distintivo la humanidad. Nunca más el “progreso” o una ganancia de cor-
to plazo se antepondrán a las consideraciones humanas y, en última ins-
tancia, al bien común.
PERSONAS POR SOBRE LAS REGLAS

Tengo confianza que en esta nueva etapa abandonaremos la utopía de los
“manuales a prueba de tontos”, para orientar nuestros esfuerzos hacia las
personas, hasta llegar a interactuar con personas por sobre las reglas.
¿Cómo se llega a formar una empresa participativa? Siempre me sor-
prende que diferentes personas, de variadas organizaciones y realidades
lleguen a la misma conclusión, la educación, o lo mismo, un fuerte desa-
rrollo personal basado en profundas reflexiones y búsqueda de vías alter-
nativas frente a las opciones tradicionales. Entiendo educación no por el
logro de una destreza específica ni la acumulación de datos, sino porque
se aprecia un proceso de transformación, porque, quien en verdad apren-
de, cambia.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Tal como dice Daniel Goleman, se requiere el desarrollo armónico de las
personas, en todas sus formas de expresión: emocional, corporal e inte-
lectual. Incluso, un estudio completado en 1998 en la Universidad de
Nijmegen confirmó algo que ya intuíamos, la inteligencia emocional —
que se refiere a comunicación, autorrespeto, simpatía, menor impulsivi-
dad y otras habilidades sociales— es más importante para el éxito que el
coeficiente intelectual (a su vez, una pequeña parte del intelecto).
Educación total
La educación es una tarea social orientada hacia el futuro, no obstante, el
avance tecnológico, la humanidad y nuevas formas de organización social
van más adelante que el proceso educativo, incoherencia evidente que es
también fuente de motivación para esta investigación.
ACERCA DE AGRADECER
Tom Peters, en su libro En busca del ¡Uauu!, dice: “¡No olvide escribir
sus notas de agradecimiento! Acaba de leer el consejo más importante
contenido en este libro. Si se lo toma en serio, puede tirar este pequeño
volumen a la basura y ganar, sin embargo, diez veces lo invertido en el
mismo (o digamos diez mil veces). La fuerza del agradecimiento, expre-
sado de cualquier otra manera, es casi imposible que sea derrotada”.
Educar, educar y educar tal vez sea el principal “compensador de comple-
jidad”… Sin embargo, un tipo de educación coercitiva, fuertemente je-
rarquizada, con personas intimidadas, inmóviles, realizando tareas repeti-
tivas, en un ambiente amenazante y permanentemente juzgados, como se
da actualmente en colegios, universidades y centros de capacitación, sólo
va a incentivar el temor y la deserción.
236 JUAN BRAVO C.
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Howard Gardner, el visionario guía sicólogo de la Facultad de Ciencias
de la Educación en Harvard, junto con su colega Thomas Hatch, identi-
fican cuatro componentes de la inteligencia interpersonal: organización
de grupos, negociación de soluciones, conexión personal, o el arte de las
relaciones y análisis social empático.
A propósito, Gardner también propone su teoría de las inteligencias
múltiples, son siete: lingüística, matemática, cinético-corporal, espacial,
musical, personal y interpersonal. Sin desconocer sus grandes aportes,
pienso que el Dr. Gardner falla al darles tratamiento autónomo y aloja-
miento en regiones precisas del cerebro, como si el cerebro no fuera un
sistema. Nina Crespo Allende participó en una investigación realizada
en la Universidad Católica de Valparaíso, dice (El Mercurio, 1998): “Al
analizarse los puntajes pudo verse que las distintas inteligencias se en-
contraban altamente correlacionadas entre sí. En otras palabras, un indi-
viduo tendía a tener puntajes igualmente altos o igualmente bajos en casi
todas las capacidades rotuladas como inteligencia. Dicha interrelación de
los factores, no permite hablar de una independencia tan radical como
Gardner la propone”.
Todas las formas de inteligencia que encontremos, mucho más que siete,
están totalmente integradas en el ser humano, en todo nuestro ser.
Tenemos que tomar en cuenta la opinión del alumno, permitirle equivo-
carse, dejar que tome decisiones, que aprenda de relaciones humanas y, en
fin, que pueda desarrollarse como persona. Así tendremos seres humanos
sanos, creativos y libres, con amplia capacidad para aportar en nuestras
organizaciones y en la sociedad.
El aprendizaje es un acto voluntario, que se ve especialmente favorecido
con el ejemplo de las personas más preparadas.
DEMUÉSTRAMELO (POEMA INDIO, EXTRACTO)
Los mejores predicadores
son aquellos que practican sus creencias,
porque aprendemos mucho más si vemos
como se ponen en práctica los consejos.
APRENDIZAJE Y PROSPERIDAD
Susan Campbell nos dice respecto al aprendizaje: “Los trabajadores que
se comprometan a aprender durante toda la vida serán los que prospe-
rarán. Los gerentes que entiendan el modo de aprendizaje de las perso-
nas, y que se vuelvan ellos mismos estudiantes consumados, verán que
sus carreras se autorrenuevan en lugar de autodestruirse. Formarse con-
tinuamente significa estar abierto a aprender de todo lo que la vida
ofrezca”.
La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales

voluntarios en beneficio propio y de los demás. Además, entre muchas
otras posibilidades de bien común, debiera dar origen a:
• Averiguar qué es lo que queremos, ejercitando la imaginación para soñar
y visionar.
• Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses, esto
significa averiguar cuáles son mis fortalezas y trabajarlas a fondo.
• Pensar por cuenta propia y gestar opiniones personales, en otras pala-
bras, tender hacia la autonomía.
• Desarrollar la emocionalidad. Reconocer y querer la experiencia pro-
pia, sentir las emociones y trabajar la intuición.
• Reconocer y aceptar las expresiones corporales, tales como una expre-
sión de duda o una posición física de entusiasmo.
• Tomar mejores decisiones personales teniendo en cuenta el bien
común. Vivimos en un medio que debemos respetar, así, además de la
satisfacción personal, obtenemos el reconocimiento social.
• Mejorar las relaciones interpersonales. Es indispensable un trato dig-
no, respetuoso, agradecido y cortés entre las personas. Trate a los de-
más como le gustaría que le trataran a usted y obtendrá de los demás
mucho más de lo que usted cree.
• Aceptar el error como una forma natural del aprendizaje, se destaca
que las respuestas erróneas no son un fracaso, sino que corresponden
solamente a la prueba de otra alternativa, incrementándose así el cono-
cimiento personal.
INSTANTES (JORGE LUIS BORGES, EXTRACTO)

Si pudiera vivir nuevamente mi vida.
En la próxima trataría de cometer más errores.
No intentaría ser tan perfecto.
Me relajaría más.
Sería más tonto de lo que he sido,
de hecho,
tomaría muy pocas cosas con seriedad.
…
Pero ya ven, tengo 85
y se que me estoy muriendo.
• Aprender a aprender, permitiendo que se desencadenen en forma natu-
ral los cambios dentro de nosotros.
• Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social, la cual sólo
se puede lograr practicándola.
238 JUAN BRAVO C.
• Cultivar la comunicación en todas sus formas: emocional, compren-

sión, lenguaje, exposiciones, etc…
• Trabajar en equipo, esquema totalmente natural para el ser humano,
siempre que se reconozca también su individualidad.
• Fomentar un ambiente libre de agresión, en particular sin calificación
ni metas individuales.
• Trabajar y estudiar con alegría y satisfacción. No puede ser que el
máximo anhelo de muchas personas sea la jubilación, ¿acaso el trabajo
no puede ser fuente de realización personal en todo sentido?
• Cuidar la salud física y mental propia y ajena, es increíble la cantidad
de hábitos que tienden a tener efectos nocivos sobre la salud y que son
tolerados en las organizaciones.
• Utilizar un lenguaje limpio, sano y respetuoso.
• Trabajar en procesos completos, siempre se requiere una formación
generalizada, al mismo tiempo que hay alguna especialización.
• Adaptarse a los cambios es propio de un proceso sano de aprendizaje y
de la inteligencia de todo ser humano.
LA TRAMPA DE LA INTELIGENCIA
Edward De Bono destaca lo que llama la “trampa de la inteligencia”,
personas que se creen buenos pensadores por tener alto C.I., muchos
títulos o… éxito. Ellos tienden a:
• Defender sus puntos de vista, porque piensan que están en lo correc-
to.
• Probar que el otro está equivocado, ser constructivo es más difícil.
• Obtener conclusiones rápidas, que son pobres en información objeti-
va.
Indica que podemos desarrollar la habilidad de pensar, especialmente

desde el colegio, enseñando a los niños a ser creativos. Por ejemplo, en
transmitir que las decisiones tienen dos componentes: percepción, o in-
tuición, que tiene que ver con la forma en que vemos el mundo; y proce-
samiento, que significa estructuración, como en matemáticas, estadística
o computación. En general, el colegio está solamente orientado al proce-
samiento y deja de lado las percepciones y las emociones, que pueden
representar el 90% de un resultado.
Señala que la creatividad proporciona oportunidades, así somos más li-
bres, porque podemos elegir. Recomienda desarrollar programas de
creatividad a todo nivel, comenzando por los ejecutivos superiores.
Respecto al contenido de la educación, en la mayoría de los casos es sufi-
ciente con transmitir el conocimiento mínimo indispensable para estimular
la formación de un modelo mental inicial muy claro y aplicable. Luego las

mismas personas van profundizando en aquello que es realmente necesario,
como beneficio adicional, se fomenta el espíritu de investigación del alumno
y se evita el peligro de la sobreinformación… mucho más grave que el ries-
go de la falta de información.
¿QUÉ ES CONOCIMIENTO MÍNIMO INDISPENSABLE?
Este concepto se basa en el principio de los pocos críticos, de Wilfredo
Pareto (1848-1923), que dice: en cualquier grupo, un número relativa-
mente pequeño de causas tenderá a producir la proporción más grande
de resultados —es decir, ¿qué es lo importante?— Este principio es más
conocido como la regla estadística 80-20.
Aplicada al contenido de la educación, significaría enseñar en una primera
etapa solamente los aspectos fundamentales de cualquier tema, lo cual, re-
conozco, obligaría a que los profesores desarrollaran en mucho la capaci-
dad de síntesis y se preguntaran reiterativamente ¿qué es lo importante?…
No basta con el contenido, también es indispensable cambiar la forma de
la educación. Robert Siegler, conocido sicólogo norteamericano, indica
que “El problema de la educación tradicional es que los estudiantes sólo
logran un entendimiento muy superficial… Es relativamente fácil enseñar
procedimientos para resolver problemas, pero lograr un entendimiento
real es a la larga mucho más importante”.
Russell L. Ackoff agrega que lo que se hace en los colegios y universida-
des, es: “enseñar a resolver ejercicios con una complejidad artificialmente
reducida”. Los problemas de la vida real tienen una variedad infinita así
es que resultan casi imposibles de resolver con las teorías de la educación
formal.
CAPACITACIÓN VIVENCIAL
En la revista Comentario (1998), de Price Waterhouse, se refieren a una
nueva metodología de desarrollo de personas: la capacitación vivencial.
Dicen: “La capacitación vivencial es una metodología educativa aplica-
da al ámbito laboral, que incorpora actividades al aire libre en las que los
participantes enfrentan desafíos, de carácter físico y psicológico, tales
como travesías y descenso de ríos, montañismo y otros. Las experien-
cias vividas se analizan posteriormente en talleres a la luz de las actitu-
des, conocimientos y destrezas que se busca desarrollar”.
EDUCACIÓN EN LOS ALTOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Alvin Toffler toma como ejemplo la guerra del Golfo Pérsico (1990-
1991) y en una conferencia señala que: “en el marco de un desempeño
elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de gran-
des fuerzas armadas, sino del… conocimiento e información. Hoy los
240 JUAN BRAVO C.
ejércitos son más pequeños, profesionales, organizados en unidades pe-

queñas y efectivas, poseen alta tecnología y un altísimo grado de educa-
ción”.
En su libro Las guerras del futuro, se refiere más en detalle al tema y
muestra estadísticas sobre el grado de educación de los altos mandos del
ejército norteamericano respecto a los administradores de empresas,
donde se aprecia una relación de cinco veces a favor de los militares. Es
sintomático que cualquier alto oficial posee más de un título de posgrado
versus la escasa preparación de altos ejecutivos.
LA FORMACIÓN NUNCA SERÁ DEMASIADA
Frederick Harmon y Garry Jacobs también observaron como influye la
educación en la organización. Se refieren a Merck y Northwestern Mu-
tual. Dicen: “Todos los integrantes de Merck deben estar aprendiendo
continuamente… Ralph Goodison llegó a Merck 20 años atrás con una
licenciatura en economía, y desde entonces ha obtenido dos títulos de
maestría, Goodison dice: ‘nos estimulan para que continuemos nuestra
formación académica. Cuando dejamos de aprender, dejamos de progre-
sar. Aquí se vive una atmósfera de crecimiento. Si uno se toma el tiem-
po para mejorar, no solamente beneficia a la compañía sino también a la
familia y a la sociedad. No existe un límite para el progreso’. La for-
mación es importante para todas las compañías. Pero el meollo de la
cuestión está en saber cuál es el objetivo de la formación y cuanta de ella
es suficiente. La respuesta a esta preguntas es bastante clara. La forma-
ción debe cobijar todas las áreas sin excepción alguna, y debe continuar
para siempre, nunca será demasiada”.
Continúan Harmon y Jacobs: “El programa más completo de capacita-
ción en el campo de las destrezas interpersonales lo encontramos en
Northwestern Mutual , uno de cuyos valores esenciales es mantener el
más alto nivel posible de armonía interna y trabajo de equipo. Durante
los últimos 15 años y en forma periódica, Northwestern ha realizado en-
cuestas confidenciales entre su personal a fin de determinar como pien-
san y sienten los empleados respecto de sus superiores, sus compañeros
y los equipos de trabajo. Con base en las respuestas, la compañía identi-
fica las áreas en donde cada gerente y cada equipo de trabajo puede me-
jorar o adquirir nuevas destrezas. Los resultados de estas encuestas pe-
riódicas se expresan en un análisis de las necesidades de capacitación
para los gerentes. En los programas de capacitación se hace hincapié en
la comunicación, la capacidad para escuchar, la empatía, el mutuo apo-
yo, la fijación de objetivos, la coordinación, el desarrollo de los equipos
de trabajo y la solución de los conflictos entre los gerentes y sus subor-
dinados”.
EL 80% DE LA NEGOCIACIÓN ES APRENDER

William Ury dice que en la negociación es fundamental escuchar y po-
nerse al lado de la otra persona, en el sentido de ponernos en su lugar y
comprender sus motivaciones. Agrega que debemos ser muy creativos
para buscar una solución que deje realmente contentas a todas las partes,
que la negociación debe ser colaborativa y no competitiva y que debe-
mos aprender de cada negociación. Al respecto señala: “El 80% de la
negociación es aprender”.
Comunicación interpersonal
La comunicación es una forma de realizar transacciones entre personas y
se puede apreciar desde la perspectiva cliente-proveedor. Cuando hago
un pedido soy un cliente y espero que mi proveedor me detalle el reque-
rimiento que hice.
La comunicación está condicionada por la cultura personal del oyente,
factores emocionales, diferencias de agudeza en los sentidos, valores,
costumbres, la credibilidad del orador, su apariencia, etc… Entonces, no
es de extrañar que se produzcan tantos problemas de interpretación en la
comunicación.
➪ En el capítulo 9, uno de los compensadores es la comunicación. Tam-
bién vimos algo más en el punto anterior, educación.
En las organizaciones, una estimación personal conservadora sería que el
30% de los mensajes que envía el orador son recibidos distorsionados por
el oyente. Una solución simple que se está aplicando mucho es pedir al
oyente que refleje, es decir, que repita con sus propias palabras lo que
entendió.
En la comunicación interpersonal al interior de la organización, desde
cierto punto de vista, podemos apreciar tres tipos de comunicación: des-
cendente, ascendente y lateral.
La comunicación descendente se aplica típicamente en las instrucciones
que se le dan a subordinados. ¿Qué es importante aquí? Además de lo
indicado antes:
• La tarea que se solicita debe estar claramente indicada, aunque no en el
cómo, porque se supone sabido como parte de la preparación y la
práctica.
• Indicar el por qué de la tarea que se encomienda, la razón.
• Los procedimientos para hacer el pedido, así como para cumplir con la
tarea debieran ser conocidos.
242 JUAN BRAVO C.
• Se requiere que después de terminada la tarea, la persona reciba los

agradecimientos y la retroalimentación sobre el desempeño.
• Es necesario que la persona que recibe la tarea conozca muy bien el
propósito de la organización, en especial, visión, misión y objetivos.
Así las decisiones que tome tendrán la dirección esperada.
La comunicación ascendente sigue el camino de los colaboradores hacia

la dirección. Esta vía es sumamente sensible a las señales de la autoridad.
Aquí es más difícil apoyar con métodos, porque muchas veces sucede que
la dirección parece creer que los métodos son solamente para los colabo-
radores. Esa y otras actitudes de dominación generan temor y cierta apat-
ía, las que se manifiestan en variados efectos:
• La información negativa se mueve solamente en forma lateral, el temor
evita que se comuniquen señales alarmantes a la dirección.
• No se comentan problemas o no se avisa a tiempo, provocándose gra-
ves dificultades.
• Una actitud de sumisión que se manifiesta en la búsqueda de aproba-
ción de los superiores y no de los compañeros.
• Se evita cualquier forma de crítica a los superiores.
• Se detiene el flujo natural de ideas hacia los superiores.
ATENCIÓN A LOS ERRORES

Bill Gates experimenta esto frecuentemente y nos dice que: “nuestro ne-
gocio se mueve con demasiada rapidez como para que perdamos mucho
tiempo mirando hacia atrás. Sin embargo, yo presto mucha atención a
nuestros errores y trato de hacer que me sirvan para las oportunidades
futuras. Es importante reconocer los errores y asegurarse de que se sacan
de ellos las lecciones adecuadas. Pero también es importante asegurarse
de que nadie deje de intentar algo por creer que va a ser penalizado por
lo ocurrido. Casi ningún error aislado resulta fatal”.
Agrega después: “en los últimos años Microsoft ha contratado delibera-
damente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas que han
fracasado. Cuando uno fracasa se ve obligado a ser creativo, a profundi-
zar y a pensar día y noche. Me gusta tener cerca a personas que hayan
pasado por ello. Microsoft cometerá fallas en el futuro y quiero tener
aquí a personas que hayan demostrado que pueden desenvolverse bien
en situaciones duras”.
La comunicación lateral es al mismo nivel, con los compañeros de trabajo
o entre unidades organizacionales equivalentes en autoridad.
Este tipo de comunicación es la más habitual y rica en variedad. Es la

base del trabajo de equipo y donde mayor aplicación inmediata tienen las
técnicas de comunicación, tales como reflejar, evitar reaccionar impulsi-
vamente cuando hay un conflicto o buscar el beneficio mutuo en una ne-
gociación.
Participación total
En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas
por la jefatura ni por una eventual mayoría, sino que son resultado de
acuerdos y consenso.
CASO DE SOUTHWEST
En Estados Unidos hay una línea aérea diferente a las demás y es una de
las más exitosas. Llama la atención por el alto grado de participación de
las personas. En la Revista Adistra News se dice: “Los clientes le dan un
gran valor a las salidas frecuentes de Southwest, como también a su ser-
vicio a tiempo, a los empleados amistosos y a sus muy bajas tarifas. La
gerencia de Southwest sabe esto porque su principal unidad de estudio
de mercado, sus 14.000 empleados, están en contacto con los clientes a
diario, e informan de sus hallazgos a la gerencia. Además, las medicio-
nes de desempeño de la Administración de la Aviación Federal muestran
que la Southwest, de entre las principales aerolíneas, normalmente logra
el más alto nivel de llegadas a la hora, el menor número de quejas, y la
menor cantidad de reclamos por pérdida de equipaje, por cada mil pasa-
jeros”.
A su vez, Tom Peters dice: “Southwest Airlines le lleva tanta ventaja a
su competencia, que ya no parece justo. Sus costos son mucho más ba-
jos. Su joven flota de aviones realiza más vuelos que otros transportes.
Los sueldos son más altos, pero la productividad todavía es más alta…
fue calificada como la línea aérea más segura durante los últimos veinte
años. ¿Cuál es el secreto? El esquema general es muy simple, incluso
elegante (sólo viajes cortos, no hay transbordo de equipaje, los asientos
no son numerados, no se sirven comidas a bordo, la empresa tiene un so-
lo tipo de aviones, etc…). Pero hay algo más: Southwest tiene alma. O,
como dice su fabuloso director ejecutivo, Herb Kelleher: No sólo hemos
definido nuestro lugar en el mercado, sino también nuestra personali-
dad. Tratamos de divertir, sorprender y entretener”.
Continua Peters: “El postulante a Southwest es sometido a un intenso
proceso de selección, que incluye por lo menos media docena de entre-
vistas. Pero nadie le tomará un test sicológico… dicen: buscamos senti-
do del humor, personas excelentes en todo lo que hacen y que sepan tra-
bajar en equipo. No nos importa mucho la formación y la experiencia…
lo que contratamos son las actitudes”.
244 JUAN BRAVO C.
La participación tiene asociaciones de indudable relevancia que no se

pueden llevar al pensamiento lineal de causa-efecto, como estas:
• Organización alrededor de productos, en lugar de funciones. Las per-
sonas que tienen que ver con un producto deben trabajar unidas, en un
equipo, eliminándose las barreras organizacionales, físicas y de cual-
quier otra índole que las separan.
• Todos piensan: el esquema clásico “algunos planifican y muchos eje-

cutan” pertenece al mundo de las máquinas, en la nueva empresa todos
pueden realizar aportes y tomar iniciativas. La comunicación horizon-
tal es hoy perfectamente posible, aunque no basta con llegar, es indis-
pensable realizar un esfuerzo sostenido en educación para mantener y
profundizar la participación.
• Compromiso: no puedo imaginar algún tipo de participación desgana-

da o desabrida, creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tan-
to, con la palabra participación hago referencia a participación com-
prometida.
LA FORMACIÓN ACTUAL DEL TRABAJADOR PERMITE LA

PARTICIPACIÓN
Quiero aprovechar esta línea de reflexión para proporcionar una noticia

optimista: en los últimos 100 años el nivel de preparación de los trabaja-
dores subió desde analfabetismo hasta unos 10 años de escolaridad pro-
medio, lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante
este siglo para protegerse de su ignorancia pueden ser desechadas sin
ningún temor. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay anarqu-
ía si se desmantelan las represiones y los controles.
• Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de

organización fuertemente jerarquizado está fuera de época, esto se
puede apreciar a simple vista en los esfuerzos que realizan todo tipo de
organizaciones por aplanar sus estructuras, abandonando el exceso de
jerarquías: supervisor, jefe de sección, jefe de departamento, subge-
rente de área, gerente de área, administrador, subgerente...
• Trabajo de equipo, comenzando por el ejemplo de la dirección.

De esta manera, comienza a surgir un tipo de relación horizontal donde
pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad máxima
de 6 subordinados que podía atender un Jefe, ahora es posible que esa
jefatura se relacione directamente con muchos grupos autónomos de tra-
bajo, quienes designarían un vocero si fuera necesario. ¿En qué áreas se

pueden organizar grupos autodirigidos? En cualquiera: producción, ven-
tas, mantención, informática, etc…
Quisiera terminar esta idea haciendo una comparación con la nueva es-
tructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 16-1 ¡saque
usted sus propias conclusiones!…
FIGURA 16-1. ESTRUCTURA HORIZONTAL EN LA FAMILIA
Las relaciones interpersonales al interior de la empresa participativa son

de excelente calidad, aunque superficialmente se observan muchas dife-
rencias, ellas son parte de la vida, no se reprimen y se busca el consenso.
Se entiende y aplica lo que algunos llaman amor: mi propio bienestar
depende del bienestar de las personas que me rodean. En este tipo de
organización los trabajadores y la gerencia hacen sus respectivos aportes:
• Los trabajadores, participan, se arriesgan, aplican el concepto de pro-
ceso, están permanentemente entrenados, son capaces de solucionar
problemas, tienen autonomía y su realización personal está en directa
relación con la actividad que desempeñan. Su renta depende de la pro-
ductividad y aplican mucha disciplina personal, aquella que surge de
cumplir acuerdos libremente pactados.
• La gerencia, ha “mojado la camiseta” para lograr estos cambios, asu-

me la responsabilidad, lidera la definición del negocio, sus objetivos y
el cambio. Se aparta cuando es necesario para no estorbar en la opera-
ción de un proceso, enseña con el ejemplo, sus decisiones son partici-
pativas y basadas en mediciones. Delega, contrata servicios ajenos al
giro del negocio y su preocupación esencial es el desarrollo equilibra-
246 JUAN BRAVO C.
do de la organización, especialmente de las personas que allí laboran y

de su familia. Su actividad principal es la de “facilitador” y su contri-
bución a la productividad tiene un claro valor agregado, distinto de
mandar y controlar. Se centra especialmente en la proyección exterior
del negocio y en la búsqueda de la diferenciación.
También existen varias otras instancias interconectadas: los procesos, la

organización como un todo y la relación con el entorno.
• Los procesos “del negocio”, se cuestiona permanentemente la existen-
cia del proceso al interior de la empresa, si no pertenece al giro del ne-
gocio, podría ser contratado externamente. Todos los interesados par-
ticipan en la permanente redefinición y mejoramiento del proceso, su
documentación es breve y está siempre disponible. Por cada actividad
se identifican los proveedores y clientes, internos o externos, se actúa
de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de
los insumos según el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los
desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor.
• La organización, como un sistema, tiene una sola misión, objetivos

claros y baja jerarquización, es un “solo equipo” con un horizonte
común. No existen choques entre intereses divergentes porque están
todos alineados en la misma dirección, como fruto de negociaciones y
no de imponer el “interés gerencial” al particular.
• Relación con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a

quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos
a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra per-
sonas, tecnología, infraestructura y muchos servicios. Para lograr inte-
gración con el medio buscamos una ocupación ecológica y social, vi-
vimos todos en un sistema y lo que afecte a otros, de una u otra forma
nos afectará a nosotros.
¿Quién puede ser líder?

Todos, de una u otra forma, debemos ser líderes, porque líder es distinto
de jefe o de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva
en la organización. Veamos como se manifiesta el liderazgo en tres nive-
les de responsabilidad:
• Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de deci-
siones y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la or-
ganización, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios,
vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes
áreas, entre otros altos cargos. Ya indicamos que el gerente es un di-

señador de sistemas, generalmente trabaja con varios colaboradores,
con grandes volúmenes de producción, administra tecnologías, maneja
recursos económicos y tiene la misión de sacar adelante nuevos pro-
yectos, entre otras responsabilidades.
• A riesgo de hacer una generalización excesiva, para efectos de este

análisis entiendo por mando medio a los responsables de áreas o proce-
sos, encargados de unidades asesoras, jefes de proyectos específicos,
supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su
cargo. Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente
facilitadores, además de desempeñar tareas que claramente otorguen
valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Un facili-
tador crea contexto para el desarrollo de las personas, para que puedan
cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores.
• Integrantes de la organización sin mando. En este caso se aplica espe-

cialmente el trabajo de equipo, forma de interacción donde todos pue-
den ser líderes, es más, todos deben ser líderes, porque frente al cliente
no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual
al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata de un
proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han volcado
toda su sabiduría y, al momento de la entrega, ¿qué pasaría si el despa-
chador atiende mal al cliente?…
FUERZA INTERIOR
Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en
Chile, comienza por una declaración de principios, dice: Los cambios
radicales exigen la autoridad correspondiente. El hombre debe tener
fuerza interior además de ocupar un cargo de influencia. Lo que haga
debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos
pequeños o arbitrarios; si es así, acarrea mucha buena suerte. Si la re-
volución no se funda en esta verdad interior, sus resultados son malos y
no tiene éxito. En último término, los hombres apoyarán sólo aquellos
proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos.
Respecto a la relación del líder con sus colaboradores, agrega: “la única
seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos”. Agrega
que: “el control es una limitación y que es necesario avanzar hacia la
responsabilidad personal y el compromiso voluntario. Esto incluye el
necesario cambio de mentalidades ¿cómo? Compartiendo con franqueza
la información, aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro
a decir no”.
248 JUAN BRAVO C.
Menciona también las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente

de General Electric, quien lideró la transformación de su compañía: en-
carar la realidad, ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, li-
derar en lugar de administrar, evitar competir sin tener alguna ventaja
competitiva, controlar el propio destino.
Habilidades de liderazgo
He observado que las principales habilidades de un líder son las que ve-
mos en la figura 16-2.
Conocimiento Disciplina
técnico Aprendizaje
Anticipación
y cambio
Comunicación Productividad
interpersonal Líder Disciplina
Motivación
Inteligencia Integración y voluntad
sistémica Negociación
FIGURA 16-2. HABILIDADES DE LIDERAZGO
¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar?

Pienso que, al nacer, venimos con equipamiento completo para la vida y
traemos éstas y muchas otras habilidades de socialización. Así es que el
punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitación u otros
medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están
entrabando el uso de toda nuestra potencialidad.
No incluí tres habilidades, tan intrínsecas del ser humano que tienen una
categoría aparte: saber lo que uno quiere, ser cada día mejores y orien-
tarnos al bien común.
Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están las
habilidades y lo importante de su desarrollo armónico.
LÍDER: MAESTRO, FACILITADOR Y GUÍA
John Naisbitt y Patricia Aburdene nos dicen nuevamente que: “Hoy es-
tamos reemplazando al líder dictador por el líder como maestro, facilita-
dor y guía. El jefe da órdenes y tiene todas las respuestas… El facilita-
dor sabe extraer las soluciones de los quienes tienen las mejores ideas:
los individuos que están realizando el trabajo. El líder, como facilitador,
hace preguntas, guía a un grupo para que se logre consenso, utiliza in-
formación para demostrar la necesidad de acción.
Naisbitt y Aburdene destacan que el lenguaje cambia a entrenadores,

equipos de trabajo y que se toma más en cuenta el propósito de la orga-
nización. Cuentan algunos casos: “en la operaciones de manufactura y
distribución de Domino’s Pizza de East Granby, Connecticut, nunca se
habla de empleados: todos son miembros del equipo, líderes del equipo
y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice
Jeff De Graff, miembro del personal de entrenadores. Averitt Express,
empresa de correos de Tennessee, dividió a los 1.400 miembros de su
fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de tres
a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en
48%. Nosotros, sencillamente, adoptamos el método de entrenamiento.
Muchísimo feed-back, muchísimo estímulo; lo demás lo hace nuestra
gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt”.
En este capítulo vimos que las personas son la clave, para contribuir al
bien común o a mejorar drásticamente la productividad, ¡podemos lograr
incrementos del 1.000% o más! con educación, autonomía y un ambiente
de colaboración, porque es lo natural para el ser humano.
En el estilo colaborativo de interacción, vimos que se elaboran políticas
colaborativas en forma participativa, que es necesario desechar la manipu-
lación y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona,
educar y aceptar que está por sobre las reglas.
La verdadera educación es aquella que conduce a cambios conductuales
voluntarios en beneficio propio y de los demás. También permite: averi-
guar qué es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emo-
cionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a
aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicación, trabajar en equi-
po, fomentar un ambiente libre de agresión, trabajar y estudiar con alegría
y satisfacción, cuidar la salud física y mental propia y ajena, un lenguaje
limpio, formación generalizada y adaptación a los cambios, entre muchas
otras posibilidades.
Respecto al contenido, en la mayoría de los casos es suficiente con transmi-
tir el conocimiento mínimo indispensable. La forma de la educación debe
ser práctica, entretenida, colaborativa, etc…
La comunicación interpersonal en la organización puede ser de tres tipos:
descendente, ascendente y lateral. Para que la comunicación fluya, debe-
mos fomentar la confianza en lugar del temor.
En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La es-
tructura se orienta a procesos, todos piensan, hay compromiso y trabajo
250 JUAN BRAVO C.
de equipo. Nuestro bienestar depende del bienestar de las personas que

nos rodean. Eso es cultivar nuestro propio jardín.
Preguntamos: ¿quién puede ser líder? Concluimos que todos, de una u
otra forma, debemos ser líderes. También vimos algunas habilidades de
liderazgo, aunque dejamos tres en una categoría aparte: orientación al
bien común, mejorar cada día y saber lo que uno quiere.
CAPÍTULO 17
PRINCIPIOS GENERALES DE LA
TRANSFORMACIÓN
Hemos encontrado que el enfoque sistémico, destinado al estudio de los
proyectos de la organización, tiene ocho principios fundamentales: ideali-
zación, creatividad, participación, emoción, continuidad, incertidumbre,
trabajo holístico y síntesis. válidos para todas las etapas del ciclo de vida
de un proyecto. No son verdades superiores, es lo que tenemos avanzado
hasta hoy. Podría suceder que en el futuro hiciéramos cambios.
➪ Los ocho principios del enfoque sistémico fueron expuestos detalla-
damente en el libro Planificación sistémica.
Si pretendemos aplicarlos como pasos a seguir de una receta, el resultado
será muy pobre. Sólo ayudarán en la transformación si están internaliza-
dos, es decir, se han leído, estudiado, discutido, resumido y practicado, así
surgirán en nuestra mente cuando los necesitemos.
Principio de idealización
Durante el proceso de idealización dejamos volar nuestra imaginación,
nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en
buscar lo que quisiéramos lograr, no lo que queremos evitar, indepen-
diente de la realidad actual. De este modo obtenemos un ideal. Luego, en
otro momento, razonamos hasta “aterrizar” el ideal, buscando qué es re-
almente posible y realizable, para llegar a un ideal factible, resultado del
proceso de idealización.
Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección
hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo in-
deseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener
un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y
siempre regresaremos al punto de partida.
En la figura 17-1, apreciamos que ir desde el “ideal” hasta el “ideal facti-
ble” es apenas un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino
supuestamente “lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino
deseable, nos habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos
nada más que barreras mentales que, lo más probable, nos hubieran hecho
desistir en el camino.
252 JUAN BRAVO C.
Ideal
Ideal
Factible
Realidad actual
FIGURA 17-1. IDEALIZACIÓN
De esta forma rompemos con el pensamiento clásico occidental de causa-

efecto, donde la pregunta es ¿qué está malo?, justificando así diagnósticos
llenos de obviedades. ¡Sí, efectivamente usted tiene problemas!, ¿cuáles?
Los mismos que conocía antes del diagnóstico…
Ahora las preguntas son: ¿qué es lo que queremos?, ¿por qué? o ¿cuál es
nuestro sueño?…
Principio de creatividad
La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados —
como el ideal factible del principio de idealización. Sabemos que pode-
mos llegar, pero ignoramos exactamente cómo hacerlo.
La creatividad nos ayuda a resolver cómo llegar al destino deseado.
Se produce aquí un fenómeno muy especial: toda vez que tenemos una
meta, se provoca una tensión creativa entre la situación actual y esa meta.
La tensión creativa es el conflicto que se produce cuando uno está en una
parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estén separados, el
conflicto continúa: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella.
SALVADOR DALÍ
“Hay que provocar sistemáticamente confusión. Esto da rienda suelta a
la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida”.
Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que

quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natu-
ral, hace lo posible por corregir, de ahí surgen muchas ideas.
La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivación para todas las personas, está siempre
presente, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la in-
hibe. Una vez que damos paso a la participación, tendremos un torrente de
creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles
para la organización y su entorno.
Principio de participación
Si el análisis es verdaderamente participativo, lo más probable es que ge-
nere un importante incremento en la motivación de las personas, el que,
inexorablemente, incrementará la productividad… Otro efecto igualmente
probable es el trabajo en equipo.
¿Qué significa participación? Simplemente que todos en la organización
toman decisiones.
La participación lleva implícita una autoaceptación del cambio. Vamos
aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno que nosotros
mismos estamos provocando… gracias a compartir la toma de decisiones.
Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e imple-
menten ideas, las sentirán como propias, lo cual ayudará a incrementar su
nivel de compromiso.
La participación es de índole sistémica, tiene que ver con las interacciones
entre los integrantes de la organización y con negociar sus respectivos
intereses.
Principio de emoción
Simplemente, es volver a aceptar una realidad que nació con los seres
humanos: somos organismos altamente complejos y unitarios, donde
están indisolublemente trenzadas las emociones, la razón, la mente, el
cerebro y el cuerpo.
Entre las emociones se encuentran la alegría, tristeza, ira o miedo. Cada
una tiene múltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por
ejemplo: la alegría va desde un pequeño agrado hasta la euforia, la tristeza
se puede expresar como una cierta melancolía o un verdadero pesar, el
miedo va desde la vergüenza hasta el pánico…
254 JUAN BRAVO C.
Desde hace poco más de tres siglos —con la publicación del Discurso del
método de Descartes— comenzó la disociación entre la razón y la emo-
ción. Bajo una concepción mecanicista, se pensaba que los sentimientos
no eran seguros y que no se podía construir sobre ellos. Sólo la razón era
firme, pero… estaba fuera del cuerpo.
Ahora aprendimos que razón, cuerpo y emoción forman una unidad indi-
soluble.
Principio de continuidad
Hablamos de continuidad de la transformación en el sentido de una adap-
tación permanente de la solución a las nuevas exigencias del medio. Esto
involucra cualquiera de las posibilidades de cambio, desde el simple me-
joramiento continuo, hasta la reconstrucción, el rediseño, la reingeniería o
una reconcepción del problema original.
Por lo tanto, el concepto que emplearemos es el de reformulación perma-
nente. Esto significa modificar la solución según las variaciones del me-
dio y las decisiones tomadas al interior de la organización. Por ejemplo,
si hubo grandes cambios en el entorno, deberíamos realizar una gran
transformación. Si todo está tranquilo, se puede practicar una actualiza-
ción periódica.
Principio de incertidumbre
Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no pode-
mos conocer, mas sí entender.
No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el sólo hecho de ob-
servarlos. Si algo resultó una vez, se cae en la “trampa de la inteligen-
cia”, esto es, la aplicación reiterativa de un patrón único, que fue bueno
en su tiempo y lugar.
Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo
tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de
nosotros, porque es cuestión de probabilidades.
Principio de trabajo holístico

Es la visión y el trabajo de conjunto. Significa que el proceso de enfoque
a la organización ocurre en todas partes a la vez, en lugar de “arriba hacia
abajo” o “abajo hacia arriba”.
Esto, que puede parecer caótico, es en realidad el “orden” natural que
ocupa nuestro cerebro en el estudio de cualquier asunto: al mismo tiempo
que avanza en el tema específico —tal vez siguiendo una determinada
secuencia que rompe una y otra vez avanzando o retrocediendo— salta a

otras materias relacionadas aparentemente sin lógica. Lo que sí logra son
aproximaciones sucesivas cada vez más cerca de lo que queremos.
La aplicación más práctica es trabajar con borradores sucesivos.
Principio de síntesis
Si el objetivo del análisis es obtener conocimiento racional, el de síntesis
es avanzar hacia la comprensión, o entendimiento global del sistema.
Aquí no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su con-
texto. Por ejemplo, la organización debe ser observada como parte del
sistema de negocios —también llamado “el continuo”— del que forma
parte. Hay que entender el valor agregado y cómo aportan los proveedo-
res y los demás grupos de interés.
De esta forma, avanzamos hacia el entendimiento, más allá del conoci-
miento. Así entenderemos que la aplicación de un determinado conoci-
miento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el
mediano y largo plazo —tal vez resulte más conveniente dejar aquel
petróleo en el fondo del lago… El entendimiento se logra con educación,
aquella que nos hace ser más respetuosos, creativos y colaborativos.
El entendimiento nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el
aumento en la calidad de vida, lo que no garantiza el crecimiento indus-
trial o económico. ¡Igual podemos crecer! Asegurándonos que ese creci-
miento no sea a expensas de contaminar el ambiente o hipotecar el futuro.
Tal vez la principal característica del desarrollo sea la autonomía… de las
personas y unidades de la organización.
En este capítulo revisamos ocho principios generales de la transforma-
ción, son: idealización y creatividad, participación y emoción, continui-
dad e incertidumbre, trabajo holístico y síntesis. En pares resulta más fácil
entenderlos con palabras claves: 1) la fuerza de soñar 2) humanidad, 3)
transformación en el caos y 4) visión amplia.
Son aplicables a todo enfoque de los problemas y soluciones en la organi-
zación. La idea es utilizarlos como conocimiento internalizado, no como
recetas. Para lograrlo, es necesario estudiarlos y reflexionar sobre las po-
sibilidades de cada uno de ellos.
256 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 18
REDISEÑO DE PROCESOS
Más allá de un conjunto de actividades, los procesos siempre están pre-
sente en el hacer de la organización y nos ayudan a entender la globalidad
de la tarea que desempeñamos. De esta manera, nos damos cuenta que
estamos construyendo una casa, con una visión más amplia que pegando
ladrillos… Más revolucionario aun, ¿será posible que una o un equipo de
personas construya la casa completa?
La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo lo que la su-
perespecialización había desagregado.
Gracias a la reingeniería, hemos visto en los últimos años un fuerte in-
cremento en el interés por el tema de procesos. Según su autor, Michael
Hammer, la reingeniería se refiere exclusivamente a procesos.
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un reque-
rimiento de cliente, externo o interno. El proceso ofrece una visión hori-
zontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo, desde cuan-
do se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servi-
cio es recibido satisfactoriamente. Por ejemplo:
• Venta integral: tomar el pedido, comprar los insumos para la orden de
trabajo específica, producir, despachar, cobrar, etc...
• Diseño de productos: búsqueda de ideas, preparación de los modelos,
prototipos, matrices para la producción, etc…
• Reposición de insumos: generación de requisición de compra, valida-
ción de la solicitud, emisión de la orden de compra, recepción de los
insumos, pago al proveedor, etc…
Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de

satisfacción de los clientes.
Buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor. ¿Qué
es valor agregado? Antes era considerado como sinónimo de adicionar
costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por los cua-
les el cliente está dispuesto a pagar, como una materia prima de mejor
calidad o una presentación más acabada.
Un proceso del negocio no existe si no está activado, es decir, si se toma

una radiografía a la empresa y no hay, por ejemplo, ningún pedido en
proceso, entonces, es como si el proceso no existiera.
Existen procesos del negocio y procesos internos:
Los procesos del negocio atienden la misión del negocio y satisfacen ne-
cesidades concretas de los clientes. En empresas pequeñas se estima razo-
nable identificar entre 1 y 3 procesos. En empresas muy grandes este
número puede llegar a 8. Por ejemplo, en una empresa productiva existen
los procesos: Venta integral y diseño de productos.
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización.
En empresas pequeñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos
secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones.
Veamos algunos ejemplos, válidos en casi cualquier tipo de organización:
compra de artículos de oficina, pago de remuneraciones, reparación de
maquinarias y pago de impuestos.
La contribución de Michael Hammer

La gran contribución de Michael Hammer es llamar nuestra atención en la
línea de cambiar la especialización por generalización, me explico, ¿es
posible que todas, o la mayoría de las actividades de un proceso, sean
realizadas por una sola persona o por un equipo?…
Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la rein-
geniería desde la publicación de su famoso artículo: Reengineering the
Corporation: a manifiest for business revolution. Luego escribió, junto
con James Champy, el conocido libro Reingeniería.
Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores
más prominentes de la administración (1990) y es uno de los expositores
con mayor demanda en los Estados Unidos.
Sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte
central a la administración: el concepto de generalización de procesos.
En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especialización en la orga-
nización del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio un vuelco en 180 gra-
dos y nos permitió entender que hoy la generalización no sólo es posible,
sino también más productiva.
Por estos significativos aportes, considero a Michael Hammer como el
heredero natural de Adam Smith y creo, además, que se merece un lugar
destacado en la historia de la evolución de las organizaciones.
258 JUAN BRAVO C.
LA CREACIÓN DE LA NUEVA COMPAÑÍA

En una teleconferencia Michael Hammer señala algunos aspectos que
considera vitales en lo que llama “la creación de la nueva compañía”:
• Los procesos pasan de ser complejos a simples. Habla de que la je-
rarquía intermedia ha hecho de “pegamento” entre muchísimas acti-
vidades especializadas y que ahora ya no es necesaria.
• Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Du-
rante la revolución industrial se simplificó al máximo el trabajo de
los obreros debido a su escasa educación, hoy su formación les per-
mite asumir labores de mayor complejidad.
• El estilo de administración cambia desde el control a la autonomía
de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no
surge de un toque mágico de la dirección sino como resultado del re-
diseño.
• El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y admi-
nistradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los
profesionales no reciben entrenamiento sino educación, porque su
principal misión no es hacer algo sino entender por qué lo hacen.
• El foco de atención ya no está en el jefe, sino en el cliente.
• La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo.
• El eje de acción cambia desde funciones y tareas hacia procesos.
• Las mediciones de desempeño se centran en los resultados.
• El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.
EL PENSAMIENTO DISCONTINUO
En el libro Reingeniería, escrito en conjunto con James Champy, los au-
tores dicen: “en la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del
pensamiento discontinuo: La identificación y el abandono de reglas anti-
cuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones co-
merciales corrientes… Descubrimos que muchas tareas que realizaban
los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes… Hoy las compañías están pagando más por el pegamento
(en una metáfora, se refieren a la administración, y en particular a los
mandos medios, como el pegamento que une tareas dispersas) que por el
trabajo real”…
Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplifi-
cación de procesos y el incremento de las responsabilidades personales,
como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban
una de 4 tareas diferentes, se logró que cada uno realizara el ciclo com-
pleto. Esto, sumado al apoyo tecnológico, permitió aumentar el rendi-
miento en 100 veces...
Armonía entre generalización y especialización

El péndulo de la historia se ha movido durante 200 años hacia la especia-
lización y ahora está iniciando su regreso hacia la generalización, ¿llegará
a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos
encontrar armonía en cada situación particular.
Como orientación general, es conveniente avanzar hacia la generaliza-
ción, sin embargo, todavía muchas organizaciones pueden obtener prove-
cho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la
ayuda de la tecnología, esto, si el proceso se mantiene desagregado.
Desde un punto de vista personal, todos deberíamos cultivar alguna espe-
cialización al mismo tiempo que desarrollamos la generalización, con el
fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más conve-
nientes en tiempo, o facilitar la comunicación con el especialista.
Con este principio sistémico, el cual se puede apreciar más claramente en
la figura 18-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de espe-
cialización...
Generalización
Es prepararse en los
temas adyacentes a la
actividad principal
Especialización
profesional
FIGURA 18-1. ARMONÍA ENTRE ESPECIALIZACIÓN Y GENERALIZACIÓN
Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una ma-
yor especialización tendría que dar un paso equivalente en generalización,
pues, de otra forma, el efecto del incremento en especialización se ve neu-
tralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiem-
po destinado a una comunicación de mayor profundidad. Por ejemplo, en
casa, mis conocimientos de electricidad, plomería, albañilería y mecánica
debieran llegar a un punto donde “hacer yo la tarea” me cueste menos
tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo,
260 JUAN BRAVO C.
explicar, revisar, pagar, etc…), en otras palabras, debiera ser capaz de

arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla
suelta o cambiar una rueda.
Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimien-
tos de informática, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entor-
no debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas sim-
ples. ¿Cuánto tiempo destino al estudio de esos temas adyacentes? El
mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al año en capa-
citación financiera, también debiera destinar la suma de 100 horas a la
capacitación en las materias relacionadas.
En este capítulo vimos las posibilidades del rediseño de procesos. Un
proceso es un ciclo completo de negocios, por ejemplo, el proceso de ven-
ta integral incluye: tomar el pedido, comprar los insumos, producir, des-
pachar, cobrar, etc…
Cada actividad del proceso debiera agregar valor al producto o servicio.
Realmente hay valor agregado cuando el cliente está dispuesto a pagar
por ese plus.
Los procesos del negocio derivan directamente de la misión de la organi-
zación. A través de ellos satisfacemos las necesidades concretas de los
clientes…
El principal aporte del concepto de procesos es la generalización, es de-
cir, volver a unir las partes en un solo todo. Ahora la pregunta inicial de-
biera ser: ¿es posible que una sola persona, o un equipo, realice todas las
actividades del proceso? Sí, esa es la gran contribución de Michael
Hammer, creador del término reingeniería. Se produce un cambio radical
respecto al estilo que ha predominado en los últimos 200 años: la especia-
lización, expuesta por Adam Smith.
También podemos aplicar el concepto de generalización en las activida-
des profesionales, a través de destinar tanto tiempo a la preparación en la
actividad principal como a los temas adyacentes.
CAPÍTULO 19
ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE
La estructura de la organización es la forma en que se distribuyen y co-
munican sus integrantes para cumplir con el propósito común, al mismo
tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura orga-
nizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autori-
dad. Es un diseño organizacional que llega mucho más allá que un orga-
nigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la
organización.
Por propósito entendemos el conjunto de directrices formales o informa-
les llamadas visión, misión y objetivos. La estructura organizacional ase-
guraría que realmente ese propósito sea común y no resultado del interés
particular.
¿Qué es la estructura organizacional?

Estructura organizacional es la definición dinámica de relaciones entre
personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad, con la
autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para al-
canzar el propósito de la organización.
Lo que uno ve sobre la estructura es como una fotografía, que captura
sólo un instante del tiempo. La estructura organizacional está siempre
cambiando y es propia de cada organización, parte de su identidad.
¿Existe sólo una estructura en la organización? La evidencia indica que
aún en las organizaciones más evolucionadas existen varias estructuras.
Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante.
MUCHAS ESTRUCTURAS EN LA ORGANIZACIÓN
El sociólogo Richard Hall nos dice al respecto que: “Existen diferencias
estructurales entre unidades de trabajo, departamentos y divisiones y las
hay también de acuerdo con la posición que se ocupe en la jerarquía”.
Las estructuras múltiples deberían fomentarse, porque le dan variedad a la
organización y queda en mejores condiciones de compensar complejidad.
Además, puede probar diferentes alternativas e ir generalizando las que
mejor funcionen, en un ciclo permanente.
La estructura también tiene una incidencia grande en el cambio, y en par-
ticular en las innovaciones, tan importante como la de las personas que
integran la organización. Es decir, para innovar, la estructura interactúa
con los integrantes de la empresa.
262 JUAN BRAVO C.
LAS CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES E INDIVIDUALES

INTERACTÚAN
Citemos nuevamente a Richard Hall, quien dice: “Las características es-

tructurales e individuales interactúan. Es indudable que algunas cosas
que podrían aparecer como la consecuencia de acciones individuales lle-
gan a tener importantes vínculos estructurales. Por ejemplo, la capacidad
para innovar, generalmente aceptada como crucial para la supervivencia
de la organización, podría aparentemente estar basada en la capacidad de
los individuos presentes en la organización. Sin embargo, este puede no
ser el caso, Baldridge y Burnham (1975) encontraron que factores es-
tructurales como el tamaño y la complejidad de la organización, conjun-
tamente con características del medio ambiente, tenían más relación con
las innovaciones organizacionales que factores individuales como edad,
actitud y educación. Nuevamente, el punto básico no es que los indivi-
duos no sean importantes sino que las características individuales inter-
actúan con las características estructurales de la organización para pro-
ducir los eventos dentro de las organizaciones”.
Niveles de responsabilidad y poder

Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder,
la experiencia indica que de una u otra forma la jerarquía seguirá exis-
tiendo, aunque atenuada y con las debidas adaptaciones producto de la
mayor participación.
Diversos estudios (Peter Drucker, Richard Hall, Eileen Shapiro, entre
otros) indican que la probabilidad de una organización realmente plana es
más bien utópica. En las organizaciones donde se ha intentado, igual sur-
gen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad aunque con otros
nombres. Otra evidencia se encuentra en el funcionamiento típico de
equipos de trabajo supuestamente autónomos, pero que en realidad de-
penden de un gerente que da las directrices y toma las decisiones finales
en los asuntos más importantes.
El asunto es armonizar los niveles de responsabilidad con grados de auto-
ridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder.
¿Qué es el poder? El poder consiste en hacer que una persona haga lo
que quiere otra y que de otra forma no haría. El poder no proviene sólo
de la autoridad formal, también se origina en el liderazgo, dinero, influen-
cia política, tradición, precedente, fuerza física, presión del grupo, cono-
cimientos, títulos y otras fuentes.
El poder es un acto, es algo que se ejerce. Si está solamente latente, no es
poder. En realidad, es el receptor de la comunicación quien define el acto
de poder, él puede creer que se utilizó el poder aún cuando haya sido usa-
do sin intención. Por ejemplo, en el hecho de pedir un vaso de agua a su

hijo, dependiendo del contexto, de la forma de hacer el pedido, de las ex-
periencias pasadas y de otros factores, él podría interpretarlo como un
acto de poder si cree que le obliga a interrumpir su juego en lugar de que
usted interrumpa su descanso, también podría interpretarlo como una
ayuda o un gesto bondadoso.
Los resultados de mediano y largo plazo pueden ser diferentes cuando se
percibe el uso del poder, porque las acciones realizadas bajo su influjo no
tienen el mismo compromiso que las realizadas por voluntad propia. En
todo caso, el asunto es hacer lo que hay que hacer, y eso pasa por discutir
otro tema de fondo muy relacionado con el poder: la toma de decisiones.
PODER, CONFLICTO Y CAMBIOS
Richard Hall nos indica que: “El tema del poder en las organizaciones se
ha vuelto de interés dominante en el análisis de las mismas. Cada rela-
ción social involucra poder. Cuando un superior le imparte órdenes a un
subalterno para que haga algo o un profesor asigna una tarea, se está
ejerciendo poder. Todo el tópico de la centralización involucra la distri-
bución del poder. Un resultado del poder es el conflicto, y a pesar de
que este no es el único resultado, se le considerará paralelamente con el
poder. El conflicto no es el resultado inevitable del poder. Indudable-
mente que el resultado de la mayoría de los actos de poder es la anuen-
cia, siendo el conflicto la excepción y no la regla. Al mismo tiempo, el
conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a los indivi-
duos involucrados y a toda la organización. Es a partir del conflicto que
se inician muchos de los cambios importantes”.
Toma de decisiones
Hay varios elementos que es necesario armonizar para perfeccionar la
toma de decisiones:
• Que la información llegue a donde tenga que llegar.
• Que el tomador de decisiones tenga autoridad necesaria y suficiente
para resolver el asunto. Esa autoridad debe estar en armonía con su
nivel de responsabilidad.
• Que el eventual tomador de decisiones esté preparado, especialmente
en cuanto a poseer una amplia educación, incluyendo la aceptación y
uso de la intuición.
• Que se cuente con buenas alternativas de discusión grupal y de resolu-
ción de problemas para evitar caer en la trampa de ver sólo lo que se
conoce, el efecto de los paradigmas.
264 JUAN BRAVO C.
Eso es el primer plano, de fondo está todo lo que hemos convenido acerca
del buen funcionamiento de las organizaciones, en particular, acerca de su
aprendizaje.
Aprendizaje de la organización
La organización aprende de sus errores y del aporte de todos los grupos
de interés: integrantes, proveedores, clientes, etc… A diferencia de los
organismos, está preparada para llegar a una gran transformación estruc-
tural. Como cuando cambia drásticamente su giro o ubicación, lo cual
repercute a su vez en el medio. Esto nos lleva a que: las organizaciones
son agentes de cambio. Las organizaciones afectan y son afectadas por la
comunidad donde se encuentran.
Se comprende entonces la necesidad de aprendizaje organizacional y de
estructuras flexible, porque la transformación es permanente. Cabe desta-
car que el aprendizaje debe ser algo vivo, dinámico, cuestionador, rápido,
inestable, que genere profundas reflexiones y muchos cambios. Así es
que tan vital, y tal vez más, que asegurar el contenido del aprendizaje es
verificar que la forma sea motivadora, entretenida, grata, acogedora y
profunda.
Esta propuesta es lo contrario de lo que sucede en la capacitación tradi-
cional: intimidatoria, aburrida y poco efectiva.
La organización aprende por el contacto con otras organizaciones y por la
cultura en que está inmersa, la cual influye sobre todos los integrantes
silenciosa y efectivamente. Todas estas posibilidades son tipos de apren-
dizaje ambiental, como los campos morfogénicos.
Más en detalle, el aprendizaje de la organización se produce especialmen-
te a través de:
• Las interacciones, entre sus integrantes y con el exterior. Resulta evi-
dente que debemos trabajar esas interacciones, a través de perfeccionar
la comunicación, fomentar el diálogo, acrecentar la confianza, la em-
patía y, al mismo tiempo, reforzar la identidad y el propósito de la or-
ganización.
Algunas aplicaciones concretas de aprendizaje basado en las interacciones

son: cuando alguien toma un seminario, que a su vez lo resuma y dicte
internamente. Otra forma es permitir que quienes saben más enseñen a
los que saben menos, en equipos de trabajo, charlas, esquemas de tuto-
res, etc… Este tipo de acciones son también una forma de reconoci-
miento.
• Los sueños, en la forma de una visión compartida, e individuales, bus-

cando que el paso por la organización, así como por la vida, tenga tras-
cendencia. Mucho se puede lograr con las historias de valor o de exce-
lencia en el servicio, ellas son una fuente de aprendizaje fundamental,
porque transmiten valores corporativos e incluyen mucha emoción…
es como una sopa de pollo para el alma.
• Fomentar el pensamiento sistémico, con amplitud de visión, buscando

herramientas de cambio, con mucha preparación personal, aceptando la
complejidad del entorno y la integralidad del ser humano en sus facetas
corporal, intelectual y emocional, entre otras acciones que surgen del
estudio de los sistemas.
• La preparación de todos sus integrantes, la curiosidad en lugar de la

erudición, el autocontrol, el desarrollo de la capacidad de asombro, la
búsqueda de fuentes de motivación, la renovación de la vitalidad.
LA ECONOMÍA DEPENDE DEL CONOCIMIENTO Y LA VELOCIDAD

Alvin Toffler nos explica que: “la economía real, no la que se enseña
sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del
conocimiento y la velocidad de reacción. El dinero es cada vez más algo
simbólico, es también información”. Comenta sobre la irreversible des-
masificación de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta
tecnología. Respecto a la empresa, señala que los actuales sistemas de
contabilidad son un obstáculo para su desarrollo, porque se valorizan los
bienes físicos y casi nada el conocimiento, la organización y… la prepa-
ración del personal. Reconoce como indispensables a las personas crea-
tivas, la “gente loca” de la organización que le ayuda a cambiar. Indica
que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia
de la tecnología.
Procesos y funciones
El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde se
presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los “procesos”, que
se “mueven” horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran flui-
dos. Es como un edificio, donde la obra gruesa serían las funciones y los
diferentes conductos: ductos de ventilación, cables eléctricos, cañerías de
agua, líneas telefónicas, etc... representan los procesos del negocio, los
cuales se “mueven” a través de toda la estructura.
Actualmente, la gran mayoría de las empresas están organizadas por fun-
ciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad, hay quienes
266 JUAN BRAVO C.
proponen, radicalmente, reorganizar la empresa según los procesos del

negocio.
La estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones
y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Sino, ¿cómo
puede sobrevivir la empresa, cuando está compuesta de unidades organi-
zacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del con-
junto?…
Funciones del negocio
Generalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones
tradicionales de administración, las cuales pueden ser agrupadas en tres
grandes categorías: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la
cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operación de negocios.
En la figura 19-1, apreciamos una visión de conjunto de todas las funcio-
nes.
Personal
Finanzas Dirección
Funciones Esenciales
Insumos Producción Productos Ventas Servicio
CADENA DE VALOR AGREGADO
Funciones de Desarrollo Marketing

Logística
Investigación
Planificación de Productos
Tecnología
de Perfecciona-
Información miento de
las Personas
FIGURA 19-1. VISIÓN DE CONJUNTO DE LAS FUNCIONES DEL NEGOCIO

Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevi-
vir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esen-
ciales: finanzas, personas y dirección, las cuales son recursivas, es decir,
existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la em-
presa y de las unidades organizacionales autónomas.
En cualquier unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la

cadena de valor, corresponden a los segmentos de una operación de ne-
gocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar
y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un
proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales
para lograr diferenciación en el largo plazo: logística, planificación, tec-
nología de información, aprendizaje de las personas y de la organización,
investigación sobre productos y marketing.
Centralización y descentralización
El concepto de unidades de negocios que interactúan entre sí, nos lleva a
plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y des-
centralización. En la figura 19-2, podemos apreciar que existen costos
asociados tanto a la centralización como a la descentralización.
costo total
costo de centralización costo de descentralización
hoy ideal
FIGURA 19-2. EQUILIBRIO ENTRE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
El costo total más bajo se da en la marca ideal del gráfico y nuestra posi-
ción real actual está más o menos en la marca hoy del gráfico. Tenemos
que avanzar hacia la armonía entre centralización y descentralización,
porque la mayoría de las organizaciones soportan costos muy altos origi-
nados en el exceso de centralización.
268 JUAN BRAVO C.
Servicios internos y externalización

Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores
confiables, estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la em-
presa. Pero, hay otra opción para cuando el servicio no existe en el mer-
cado o no tiene la envergadura requerida, consiste en ayudar a formarlo, a
veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre
trabajadores y empresa-madre.
La simple externalización no es propiamente sistémica, algunas empresas
pretenden evitar su responsabilidad social sólo despidiendo personas, a
muy alto costo, mucho más que el pago de indemnizaciones, porque tam-
bién afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al cli-
ma organizacional al interior de la organización.
Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opción plenamen-
te válida que coexiste en equilibrio con la externalización. Otra opción es
el just-in-time.
OUTSOURCING EN CHILE
En un estudio realizado en 1997 por Price Waterhouse Chile, se aprecia
que el tema se encuentra ampliamente difundido y que la percepción del
resultado obtenido es buena o excelente en el 90% de los casos. Una
oportunidad que surge del estudio es que sólo un 26% de la empresas
declara haber podido cuantificar los resultados obtenidos.
Just-in-time
Just-in-time es un estilo sistémico muy utilizado en Japón, la simple tra-
ducción “justo a tiempo” no refleja toda la riqueza del concepto, es más
importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automóvil so-
lamente un par de horas antes de emplearlas en la línea de producción,
significa cultivar una relación basada en confianza, de interdependencia.
¿Cómo podríamos estar seguros de que el proveedor llegará con los ra-
diadores si tenemos relaciones ocasionales con él?…
En el caso de just-in-time la relación con los proveedores es tan profunda
que implica:
• Definir normas comunes de calidad y de fabricación.
• Apoyarlos con capacitación y financiamiento.
• Ofrecerles estabilidad en la demanda.
• Entrenarlos en el montaje.
MÁS ALLÁ DEL JUST-IN-TIME

VW Brasil y otras empresas están probando una fórmula en que los
mismos proveedores de las partes instalan su producto… directamente
en la línea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedores
en los supermercados, quienes pertenecen a las empresas proveedoras.
Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a
cuestas un tremendo gasto fijo, además, frente a fluctuaciones en la de-
manda, las empresas asociadas tienen mayor flexibilidad para colocar su
producción en otra parte o variar el producto.
En este ambiente surge el compromiso y se promueve un real sentido de
responsabilidad social sustentado en la interdependencia.
Trabajo individual y de equipo

Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad,
vemos en el trabajo de equipo la solución a muchas dificultades, tal vez
más allá de lo razonable. Se aprecia para el futuro un equilibrio entre
esos dos puntos, porque hay tareas que son netamente grupales y otras
que requieren privacidad y trabajo creativo individual.
CÉLULAS PRODUCTIVAS
Richard Schonberger destaca en sus propuestas la producción en base a
células. Éstas, son equipos de trabajo que dan respuesta a un proceso
completo. Por ejemplo, la empresa Volvo construye la mayoría de sus
automóviles en base a células, también es el esquema que utilizan algu-
nas empresas de la confección para producir jeans u otras prendas, en
ambos casos, lo más habitual es que las células tengan entre 10 y 12 in-
tegrantes.
Veamos algunas características de las células:
• Tienden a ser autosuficientes, porque hacen el proceso completo.
• Existen células de alto volumen de trabajo y otras orientadas al vo-
lumen bajo con productos personalizados.
• También se pueden tener células por cliente.
• Cuando existe un problema, todos los integrantes de la célula reac-
cionan como ante un semáforo rojo y cooperan en resolverlo.
• Existe una labor permanente de recolección de datos que realizan los
integrantes y que está a disposición de ellos mismos en base a formas
visuales, tipo kanban.
• La disposición más usual es en forma de U y con las personas de pie,
para facilitar el desplazamiento y evitar problemas a la espalda.
270 JUAN BRAVO C.
Auditoría y desarrollo
Un principio sistémico es la necesidad de mantener el necesario equilibrio
entre la estabilidad del sistema y el avance hacia nuevas posibilidades.
Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener este
equilibrio a través de dos unidades: auditoría, orientada a la estabilidad, y
desarrollo, orientada al cambio.
Obsérvese que muchas normas y procedimientos de la compañía, por las
cuales vela la unidad de auditoría, surgen del área de desarrollo.
Presento aquí las áreas de desarrollo y auditoría como unidades organiza-
cionales, sin embargo, podría suceder que otras áreas de la organización
asuman esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen.
Cuando desarrollo y auditoría son unidades organizacionales, es reco-
mendable que sean pequeñas, en el caso opuesto, la empresa se puede
ahogar en normativas, a través de una función de auditoría que se trans-
forme en contralora. O llegar a considerar que la unidad de desarrollo
tiene la exclusividad de pensar.
Los integrantes de estas unidades jugarían un rol de coordinadores más
que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida
que las necesidades lo requieran.
Un propuesta sobre estructura de la organización

Este modelo es un buen inicio de una discusión que permita rediseñar la
organización. Veámoslo en la figura 19-3.
Directorio
Unidades descentralizadas
Gerente general
Desarrollo Auditoria
Consejo de gestion
Gerente de proceso Gerente de proceso Administración y finanzas
FIGURA 19-3. UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la

dirección superior de la organización:
• Directorio: es el responsable de toda la gestión de la organización y de

las unidades descentralizadas, participa creativamente en las activida-
des de la organización y no interviene en su operación.
• Unidades descentralizadas: son las oportunidades de negocios ajenas a

la misión de la organización pero directamente relacionadas con ella.
Por ejemplo, la empresa constructora que además comercializa algunos
insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece
soporte.
• Gerencia general: su rol fundamental es liberar y guiar las energías de

las personas.
➪ El capítulo 12 se refiere a las responsabilidades de la gerencia.

• Desarrollo: se encarga de la generación e implementación de cambios
en las unidades de la empresa; mantiene al día el plan general. Define
políticas, normas y procedimientos. Revisa y propone mejoras en la
estructura organizacional. Trabaja de común acuerdo con las unidades
usuarias, en especial con auditoría y administración. Coordina las tare-
as formales relacionadas con las funciones de desarrollo: logística,
planificación, tecnología, educación, investigación y marketing.
• Auditoría: verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de

la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de
créditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspeccio-
nes selectivas de los acuerdos firmados con proveedores y con otros
grupos de interés. Verifica la calidad de los sistemas de inventarios, de
bienes del activo fijo, el uso de información en centros de costo, reco-
mienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad. La
auditoría debiera ser educativa más que controladora, que ayude y en-
señe a los colaboradores a realizar bien cada labor, al mismo tiempo
que aprovecha la oportunidad de hacer mejoramiento continuo de las
normas y procedimientos.
• Consejo de gestión: colabora en la toma de decisiones y en la coordi-

nación de la administración. Puede ser de estilo resolutivo o solamente
de apoyo a la gerencia general. Sesiona periódicamente y a pedido del
directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales,
en forma rotativa o permanente, además de otras personas que ellos
mismos dispongan. La cantidad más apropiada de participantes es de 4
a 7 personas.
272 JUAN BRAVO C.
• Gerencias de procesos: sirven a un proceso, es decir, a un ciclo com-

pleto del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para
dar satisfacción a los clientes, sin perder tiempo en interacciones inne-
cesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podr-
ían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. En una empresa
productiva, podría ser uno por cada línea de productos, a cargo todo el
ciclo del negocio: diseño, ventas, producción, bodega, transporte, etc…
• Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todos los ser-

vicios: contabilidad, finanzas, secretaría, informática, etc… en forma
directa o coordinando aportes externos.
Este capítulo está dedicado a la obtención de una estructura firme, liviana
y flexible en la organización. Dijimos que: “estructura organizacional es
la definición dinámica de relaciones entre personas distribuidas en dife-
rentes niveles de responsabilidad con la autoridad correspondiente. La
estructura organizacional existe para alcanzar el propósito de la organiza-
ción”.
En la organización se da la armonía entre variados contrastes dinámicos.
Aquí vimos algunos: entre procesos y funciones, centralización y descen-
tralización, servicios internos y externalización, trabajo individual y de
grupo, auditoría y desarrollo. Todos ellos corresponden a los contrastes
presentes en la organización.
Cada organización tiene su propia estructura, no existe una solución gene-
ral, incluso, dentro de la organización pueden coexistir varias estructuras,
lo cual le da variedad, la deja en mejores condiciones para compensar la
complejidad y puede probar alternativas continuamente.
La organización debería estar en una transformación continua de su es-
tructura, para adaptarla a un medio siempre cambiante.
CAPÍTULO 20
TODOS LOS NEGOCIOS SON DE
ALTA TECNOLOGÍA
Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la
introducción de métodos y herramientas en la organización. Éstas pueden
ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir, un
nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computa-
dor…
La tecnología es solamente un medio, no un fin en sí misma, ella tiene
que estar al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpo-
ra tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos,
simplemente se automatiza la confusión y se postergan las verdaderas
soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar
la existencia misma de la organización. El mensaje es prudencia, su uso
indiscriminado puede ser contraproducente.
Sin embargo, hay dos líneas de trabajo en que la incorporación de tecno-
logía hoy está fuera de discusión y están pasando, desde elementos de
diferenciación, a ser condiciones de sobrevivencia. Estas dos líneas son:
tecnología de información básica y alta tecnología focalizada. De ahí el
título del capítulo, porque en ambos casos hay una diferenciación en la
calidad de la tecnología.
La tecnología de información básica es el mínimo indispensable en cual-
quier organización madura: computadores personales en red con procesa-
dor de texto, planilla electrónica, base de datos simple, alguna herramien-
ta para trabajo en grupo, correo electrónico, Internet y otras herramientas
especializadas. Además de productos de software que satisfagan las nece-
sidades del procesamiento operacional, es decir, las aplicaciones compu-
tacionales tradicionales: facturación, inventarios, reposición de stock,
contabilidad, impuestos, etc… aquí es donde se aplica la recomendación
de apoyar tecnológicamente un proceso completo, incluyendo la sincroni-
zación con proveedores y clientes. Puesto que la organización es interac-
ción, la tecnología de hoy provee múltiples posibilidades de comunica-
ción: celulares, e-mail, fax, teleconferencia, Internet, etc…
Alta tecnología focalizada es apoyar con tecnología avanzada segmentos
estrechos de un proceso, lo cual es fuente de diferenciación, porque la
focalización es tan alta que la solución sólo es aplicable a su negocio. Por
ejemplo, en una industria de confecciones, concentrarse en el corte auto-
matizado de las prendas. En una industria del plástico, focalizar la tecno-
274 JUAN BRAVO C.
logía en el soplado. Es tan impactante la alta tecnología focalizada que

algunas organizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y
transforman su negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma
focalización hace que el costo sea menor y mayor la posibilidad de acier-
to.
LA TECNOLOGÍA OMNIPRESENTE
Los destacados académicos Arnoldo Hax y Nicolás Majluf nos dicen
que: “El papel de la tecnología se ha tornado tan omnipresente en el
mundo de los negocios que resulta apropiado decir que difícilmente
exista una industria importante que pueda clasificarse como de baja tec-
nología”.
LA REVOLUCIÓN DEL CONTENIDO
Bill Gates dice: “cuando pensamos en un documento visualizamos pro-
bablemente hojas de papel con algo impreso en ellas, pero ésta es una
definición muy limitada. Un documento puede ser cualquier objeto que
contenga información. Un artículo periodístico es un documento, pero
la definición más amplia del mismo incluye una página Web, un pro-
grama de televisión, una canción o un juego interactivo en video. Como
todo tipo de información se puede almacenar en forma digital, los do-
cumentos que contengan información serán cada vez más fáciles de en-
contrar, almacenar y enviar a través de una red. El papel es más difícil
de almacenar y transmitir y su contenido es mucho más limitado que el
del texto con dibujos e imágenes. Un documento almacenado en forma
digital puede estar compuesto por fotos, video, audio, instrucciones de
programación para hacer posible la interactividad, la animación o una
combinación de éstos y otros elementos”.
LE CAMBIÓ LA VIDA
Una encuesta de la Revista América Economía de enero de 1998, señala
que las pequeñas y medianas empresas de la región están cada vez más
conectadas… a través de Internet. El estudio revela el enorme interés
por el tema y la gran potencialidad comercial. Algunos datos respecto a
los ejecutivos de las empresas encuestadas: el 89% tiene e-mail, el 70%
consulta las páginas Web de los servicios de noticias, el 41% navega in-
cluso todas las noches desde su casa, el 72% tiene Internet/e-mail desde
su casa… Más de alguno manifiesta que Internet… le cambió la vida.
LAS COMPUTADORAS EN NUESTRA VIDA
Nicholas Negroponte nos aporta algunas cifras: “se estima que sólo en
Estados Unidos hay 30 millones de computadoras conectadas a Internet;
el 65% de las computadoras vendidas a nivel mundial en 1994, estaban
destinadas al uso hogareño… Estas cifras no incluyen los cincuenta mi-
crochips que contiene el automóvil promedio fabricado en 1995, ni los
microprocesadores que se encuentran en las tostadoras, en los termosta-

tos, en el contestador telefónico, en el reproductor de discos compactos y
en las tarjetas de saludos musicales”.
Agrega Negroponte que: “la computación ya no sólo tiene que ver con
computadoras. Tiene que ver con la vida. La gigantesca computadora
central, denominada mainframe prácticamente ha sido reemplazada a ni-
vel universal por la computadora personal… A principios del próximo
milenio, su gemelo de camisa o su aro izquierdo se comunicará con su
gemelo o su aro derecho a través de satélites de órbita baja y tendrán
más potencia que su actual PC. Su teléfono ya no sonará de manera in-
discriminada: recibirá, clasificará y quizás incluso contestará las llama-
das entrantes, como si fuese un bien entrenado mayordomo inglés. Los
medios masivos serán redefinidos por sistemas para la transmisión y re-
cepción de información y entretenimientos personalizados”.
La revolución tecnológica
Hoy no es posible desentenderse de la tecnología. Aunque suene paradó-
jico, es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más huma-
no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver
al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás, con producción artesa-
nal, poco comercio y actividad predominantemente agrícola. En un con-
texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa de
vida inferior a 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo para
alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos. ¿Cómo
lo haríamos para alimentar, hoy, a 6.000 millones de personas? Las anti-
guas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimentos ni
para la quinta parte de la población. Lo que debemos hacer es emplear la
tecnología en fines directamente relacionados con el bien común.
¿Qué Tecnología? De todo tipo, por ejemplo:
• Internet e Intranet (red privada).
• La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño y fabricación
de productos.
• Para almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movi-
miento automático, almacenaje en celdas controladas por computador,
transporte palletizado, refrigeración de precisión, etc...
• Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, auto-
móviles, trenes rápidos, etc...
• Medios avanzados de comunicación: computador a computador, fax,
teléfonos celulares, comunicación satelital, videofonos, teleconferen-
cias, correo electrónico, radios portátiles, bipers, etc...
276 JUAN BRAVO C.
• Antenas parabólicas para conectarnos directamente a satélites.

• Señales de TV cable interactivas. El teléfono satelital (PCS: Personal
Communication Service) que avanza a pasos agigantados.
• Intercambio electrónico de datos (EDI, Electronic Data Interchange),
para comprar y vender electrónicamente. Incluso están funcionando
enlaces donde la conexión directa con el proveedor asegura abasteci-
miento continuo, sin hacer pedidos.
• Informática, para automatizar procesos de ventas, compras, remunera-
ciones, costos, apoyar la gestión, consultar bases de datos y otra infini-
ta cantidad de posibilidades.
• Producción de documentos originales de calidad en procesamiento de
textos e imágenes.
Y sin hablar de todo lo que viene, y que en parte ya debe estar aquí: reco-
nocimiento avanzado de voz, realidad virtual aplicada a todo tipo de ne-
gocios, supercarretera de la información, compras y ventas masivas a
través de Internet, televisión holográfica, teléfonos personalizados vía
satélite, miniaturización de los equipos computacionales, dinero electró-
nico y mucho más.
MEMORIA HOLOGRÁFICA
Bill Gates señala que: “en la primavera de 1996 una computadora perso-
nal con una capacidad de almacenamiento de 1,6 gigas —1,6 mil millo-
nes de caracteres de información— se vendía a 225 dólares. Y estamos
esperando una mejora exótica, llamada memoria holográfica, que puede
almacenar terabytes de caracteres en menos de una pulgada cúbica de
volumen. Con tal capacidad, una memoria holográfica del tamaño de
nuestro puño puede contener toda la biblioteca del Congreso”.
COMPUTADORES PARA TODOS
Nicholas Negroponte indica que: “en 1972 sólo había 150.000 computa-
dores en el mundo. Dentro de cinco años, Intel, el fabricante de los cir-
cuitos integrados, piensa entregar 100 millones de computadoras por
año”. Y yo creo que es conservador.
Tecnología de información
En particular, la tecnología de información está revolucionando nuestra
sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado
profundamente en la empresa moderna y está haciéndolo en el colegio y
en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella.
Pero, ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una
definición académica, podría señalar que es un conjunto organizado de
conocimientos, con métodos y herramientas en rápido progreso. La

misma palabra tecnología dice mucho, ella proviene de la raíz latina
Techne = arte y logy = organización, es decir arte organizado, susceptible
de ser compartido, estudiado y completado, en contraposición al simple
chispazo de la Techne. Sobre la información, es poco lo que se puede
agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.
Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos, los cuales
se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a
gota, esa información que a su vez es la base del conocimiento…
DESARROLLO DE INTERNET
Alguien bastante autorizado para contarnos sobre Internet es Bill Gates,
dice: “usted puede ver todos los mensajes sobre un tema, o sólo los men-
sajes recientes, o todos los mensajes provenientes de una persona deter-
minada, o todos los que correspondan a otro mensaje particular, o los
que contengan una palabra específica en su encabezamiento, etc. La
aplicación más popular de Internet es la Web browsing, navegación en la
Web. La World Wide Web es una red de servidores conectados a Inter-
net que ofrecen páginas de información que contienen texto, gráficos,
sonidos y programas”.
Luego Gates señala que el futuro de Internet es transformarse en una au-
topista de la información, con mucho más velocidad, variedad de pro-
ductos y cientos de millones de usuarios. Compara la autopista de la in-
formación con la ruta de Oregón, la que seguían los pioneros del lejano
oeste durante el siglo pasado en Estados Unidos.
Nicholas Negroponte indica a su vez que: “A medida que el mundo de
los negocios se globaliza y la Internet crece, comenzaremos a observar
un lugar de trabajo digital sin fisuras. Mucho antes que se logre la ar-
monía política, y mucho antes de que las conversaciones sobre aranceles
puedan llegar a un acuerdo sobre tarifas y el intercambio de átomos (las
cosas físicas), los bits (la información) no conocerán fronteras, serán al-
macenados y manipulados sin respeto alguno por los límites geopolíti-
cos”.
PROVEEDORES DE CONTENIDO EN INTERNET
A propósito de Internet, en general quienes administran el servicio son
empresas de Medios, como las compañías telefónicas o de comunicacio-
nes. Sin embargo, se percibe que el gran desarrollo viene a través de los
contenidos, es decir, proporcionar los productos que requiere el usuario
final: películas, espacios de entretenimiento, publicidad, compras, etc…
Incluso Microsoft, a través de Bill Gates, a declarado que se está orien-
tando hacia contenidos, como los ya mencionados, más productos de
software para usuarios, tales como manejo de inventarios, compras, fac-
278 JUAN BRAVO C.
turación, etc… más allá de los lenguajes para desarrollo como Access o
Visual Basic.
En Brasil, los medios de comunicación han tomado el control de Inter-
net. En la Revista América Economía de marzo de 1998, señalan: “Co-
mo resultado, Brasil es quizás el único país del mundo donde los pro-
veedores de contenido también dominan buena parte del negocio de ac-
ceso a Internet”.
Reconversión de la informática
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no
respondieron de acuerdo con las expectativas. Es más, hubiera sido prefe-
rible no construirlos, porque el costo para la organización resultó ser más
alto que mantener el problema original. ¿Cuál es la causa? Hay varias:
construcción apresurada, imposiciones de centros de poder, falta de per-
feccionamiento de las personas, etc…
Por otro lado, la masiva incorporación del usuario, las revoluciones del
hardware, software, métodos y esquemas organizacionales, están provo-
cando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computación,
sólo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cam-
bio del ferrocarril a vapor por la locomotora eléctrica y de ahí a los buses
y camiones. En la figura 20-1, apreciamos lo que sucede con la reconver-
sión de programadores.
25% 25%
Ya poseen No tienen
los nuevos tolerancia
conocimientos al cambio
Pueden ser
reentrenados
50%
FIGURA 20-1. RECONVERSIÓN DE PROGRAMADORES
Más o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrena-

miento especial, pues ya tienen conocimientos actualizados y aplican las
nuevas tecnologías. El 50% deberá ser reentrenado y puede seguir desem-
peñándose sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al
cambio y debería ser reubicado, aunque la mayoría de estas personas se
pueden recuperar con perfeccionamiento en la medida que su predisposición

personal sea positiva.
La reconversión alcanza a todos los especialistas de la informática:
• Digitadores y operadores, prácticamente no se requieren en el centro
de informática, pueden pasar a desempeñarse como apoyo en departa-
mentos usuarios, trabajando en pequeñas unidades de informática des-
centralizadas o en funciones propias del quehacer de otras áreas, apro-
vechando su conocimiento sobre la organización.
• Los programadores, pueden ser diseñadores computacionales, ellos
pueden proveer de soluciones informáticas completas: aclaración de
requerimientos, diseño y construcción. Cuentan con el apoyo de una
amplia gama de herramientas de productividad.
• Los analistas de sistemas, pasan a desempeñarse como consultores
internos, su nuevo rol es definir y solucionar problemas, en lugar de
sólo construir productos de software.
• El jefe de informática, es un líder que trabaja con sus colaboradores en
una relación más profesional que jerárquica. Su misión principal es la in-
teracción con el medio: clientes, proveedores, etc…
¿Qué plazo tenemos para la reconversión de la informática? Estimo que

muy poco, tal vez hasta el año 2.000. Antes de esta fecha, los profesionales
de la informática estarán muy ocupados con la crisis del cambio de milenio.
LA CRISIS DEL CAMBIO DE MILENIO
Desde el principio de la informática y hasta hace muy poco, la mayoría
de los programas computacionales representaban la fecha sólo con los
últimos dos dígitos. Entonces, muchos programas fallarán al pasar desde
1998 a 1999, porque el “99” del año se confundirá con el “99” que se
utilizaba, entre otras posibilidades, como clave de valor más alto. Des-
pués viene pasar desde 1999 al 2000, y ahí sí que habrán problemas,
porque entonces el cambio será desde “99” a “00”…
Herramientas de la Tecnología de Información

Me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten au-
mentar la productividad de especialistas y usuarios. Por ejemplo:
• Procesadores de texto y planillas electrónicas
• Administradores y evaluadores de proyectos
• Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones
• Generadores de informes y gráficos
• Herramientas para trabajo en grupo
• Herramientas para seguimiento de procesos
280 JUAN BRAVO C.
• Ayuda en el diseño de software

• Ayuda en la construcción de software
• Sistemas administradores de bases de datos
Cada uno ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso gene-

ral, lo cual estimo al menos en un 80% respecto a cinco años atrás, producto
de las mayores potencialidades de las herramientas. Hoy, un simple proce-
sador de palabras puede ordenar textos, efectuar cálculos, imprimir etiquetas
o manejar eficientemente una base de datos simple. Hace algunos años,
para satisfacer estos requerimientos era necesario construir programas. Lo
mismo es válido para el uso de graficadores, planillas electrónicas, etc…
EVOLUCIÓN DEL SOFTWARE
Prácticamente todas las herramientas de software evolucionan rápida-
mente en las nuevas versiones —tal vez… demasiado rápido— tanto es
así, que cualquiera de los procesadores de texto más conocidos, como
Word Perfect o Word, poseen facilidades increíbles respecto a pocos
años atrás: ambiente Windows, en español, manejo de bases de datos
pequeñas, herramientas de dibujo, manejo de tablas, impresión automáti-
ca de sobres y etiquetas, índices y tablas de contenido, variados tipos de
búsqueda, etc…
Esto significa que los mismos usuarios —si es que todavía tiene algún sen-
tido esa palabra— solucionan gran parte de sus propios problemas de ma-
nejo de información. Están bien preparados y tienen amplio apoyo.
Planificación en informática
La planificación da el rumbo a la organización. La planificación en tecno-
logía de la información fija el marco para priorizar y desarrollar los pro-
yectos informáticos, además obtiene definiciones para: organización de la
función informática, plan de equipamiento, tipo de producto para adminis-
trar las bases de datos de la empresa, métodos de la tecnología de informa-
ción, herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sis-
temas computacionales, acuerdos de estandarizaciones en múltiples aspectos
y grado de participación de los usuarios, entre otros lineamientos.
En este capítulo comentamos que todos los negocios son de alta tecnolog-
ía, porque toda organización con alguna presencia en el mercado la re-
quiere para crear diferenciación y, lo que es más frecuente, para sobrevi-
vir.
Dijimos que la tecnología realmente necesaria era de dos tipos:
• Tecnología de información básica, es el mínimo indispensable: com-

putadores personales en red, aplicaciones computacionales para el pro-
cesamiento de las transacciones del día a día, y mucha comunicación,
tipo correo electrónico e Internet.
• Alta tecnología focalizada, son aplicaciones muy específicas, de tipo
quirúrgicas, en segmentos precisos del proceso.
Advertimos sobre el uso indiscriminado de la tecnología, la cual es un

medio, no un fin. Nos referimos a la reconversión de los profesionales de
la informática y a las herramientas de ésta, las cuales ayudan a incorporar
al usuario y reducen la necesidad de construir software.
Vimos que la planificación en informática da el rumbo a la organización y
ayuda a definir las prioridades en el manejo de información.
282 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 21
CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO
Así como los Gobiernos de los países desarrollados “crean ambiente”,
con: educación, personas preparadas, buenos caminos, puertos y aero-
puertos ágiles, estabilidad en las reglas del juego, seguridad física, trámi-
tes rápidos, transparencia en las relaciones, etc… las organizaciones des-
arrolladas también crean el ambiente interno, necesario para servir al
propósito de la organización y satisfacer las necesidades de sus integran-
tes. De la misma como procuramos que el ambiente de nuestra casa sea
acogedor.
La parte física
Es lo que se ve, todo lo que se percibe a través de los sentidos y que está
diseñado dentro de los límites de lo humano. Incluye:
• Calidad de la construcción, con diseños apropiados a las necesidades
humanas.
• Iluminación apropiada, temperatura aceptable, bajo nivel de ruido, aire
limpio, etc…
• Máquinas dispuestas de tal forma que armonicen con las necesidades
de las personas.
• Decoración con colores que llamen a la acción o a la reflexión, según
sea el caso.
• Texturas convenientes al tacto de la piel humana.
• Aromas y esencias según el tipo de trabajo.
• Limpieza y orden del entorno.
• Silencio o música de fondo según el tipo de labor, igual con opciones
grupales o personales.
La parte física también incluye múltiples factores relacionados directa-

mente con las personas: vestuario, como el uso de uniformes, que respon-
da al gusto de las personas y las necesidades de la empresa, disponibilidad
de las herramientas y materiales de trabajo, buen funcionamiento de todas
las máquinas y artefactos del entorno, alguna fórmula para disponer de
agua, café y otros servicios, etc…
El efecto de mayor productividad sólo se logrará si las elecciones han sido
hechas de forma participativa. En términos generales, no se requiere de
mucho dinero, porque no hablamos de lujo, sino de humanidad, en todo
caso, el costo de no hacerlo es mucho mayor en términos de baja motiva-
ción.
ALGUNAS APLICACIONES EN AMBROSOLI

Por ejemplo, en la empresa Ambrosoli tienen un programa de “retiro sa-
no” para todos los trabajadores, de tal forma que a la edad de jubilación
se encuentren activos y en buen estado de salud, además, practican mu-
cho deporte y hacen una gimnasia de pausa voluntaria durante la jornada
de trabajo (a propósito, las pausas en el trabajo eran un aspecto impor-
tante en el incremento de la productividad que realizaba Frederick W.
Taylor).
EL TRABAJO PARECIDO A LA VIDA REAL
Dice Tom Peters: “Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el
resultado logrado a través de los mismos, es que la vida laboral se parez-
ca cada vez más, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades re-
queridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero tam-
bién la vida es compleja”…
AROMATERAPIA
En cadenas hoteleras, tiendas y centros terapéuticos ya es habitual que el
ambiente se llene de aromas apropiados a la ocasión, algunos sirven para
crear una sensación de agrado, otros son estimulantes y los más usados
ayudan a la relajación. Son decenas de miles de posibilidades que tienen
las más variadas aplicaciones, como en la mantención y recuperación de
la salud. Esto es claramente un nuevo avance en humanidad, porque
prácticamente estamos recuperando el sentido del olfato.
Los campos de energía

Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valo-
res que se propagan por toda la organización e impregnan cada rincón.
Considera:
• Mantener coherencia entre la intención, el decir y la acción.
• Respeto, disciplina, confianza, seguridad, calidad, productividad, cola-
boración, creatividad, etc…
• Trabajar el tema de la visión. Si un grupo de los integrantes lo tiene
muy claro y lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre to-
dos los demás.
• La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento.
En los sistemas sociales la evolución se ve reflejada en organizaciones

cada vez más complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la
complejidad lleva implícita la orientación al bien común.
En la organización sistémica se construye sobre la firme base de la cola-
boración, la automotivación y la ética. Se van dando de una u otra forma
284 JUAN BRAVO C.
en las empresas que perduran, porque es una característica fundamental

de la sobrevivencia de largo plazo. De aquí surgen formas de interacción,
escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organización y pasan a ser
parte de su cultura.
Y NO TIENE NINGUNA REGLA ESCRITA
En la Revista Gestión de marzo de 1998, comentando acerca de empre-
sas familiares perdurables, señalan la importancia de tener reglas claras,
por ejemplo, quienes de la familia pueden trabajar en la empresa y bajo
que condiciones, además de instaurar consejos de familia y protocolos
familiares. Se refieren al caso de la familia Undurraga, dueños de la co-
nocida Viña chilena del mismo nombre, ya en la sexta generación y con
110 años como empresa, citan a Alfonso Undurraga: “para tener un car-
go, deben postular a él, como cualquier persona”, como una muestra de
los múltiples acuerdos… y no tienen ninguna regla escrita.
En este capítulo señalamos que crear ambiente es la base del desarrollo
sostenible, como lo han hecho los países desarrollados, a través de edu-
cación, buenos caminos, puertos ágiles, estabilidad, seguridad, trámites
rápidos, etc…
En la organización el ambiente está para servir al propósito de la organi-
zación y satisfacer las necesidades de sus integrantes, tiene una parte físi-
ca y otra que surge de las relaciones entre las personas, a la que llamamos
campos energéticos.
La parte física es lo que se ve, lo que se percibe a través de los sentidos y
que está diseñado dentro de los límites de lo humano, tal como las cons-
trucciones, iluminación, temperatura, ruido, decoración, aromas, limpieza,
orden, etc…
Los campos energéticos son valores que se propagan por toda la organi-
zación e impregnan cada rincón. Aquí hablamos de la cultura, comporta-
miento ético, coherencia, respeto, identidad, lenguaje, emociones, visión,
creatividad, confianza, etc…
QUINTA PARTE
♦
¿CÓMO HACER
ANÁLISIS DE SISTEMAS?
“El resultado es que las empresas con sólidos principios éticos

suelen ser las más exitosas y ganan más dinero que las basadas en
la voracidad. La gente buena suele resultar ganadora”.
John Rutledge
286 JUAN BRAVO C.
INTRODUCCIÓN
Ya sabemos que las empresas funcionan como sistemas, no como máqui-
nas. Ahora necesitamos plantear alguna forma efectiva de solucionar pro-
blemas… a esto se dedica en gran medida el análisis de sistemas.
Sin embargo, buscar soluciones es algo relativamente sencillo, la mayor
dificultad está en saber si efectivamente estamos trabajando en el proble-
ma correcto. Muchas veces nos encandilamos con algún tipo de solución
y… forzamos un poco el problema para lograr un ajuste… difícil, es co-
mo… si anduviéramos con un martillo en la mano.
ANDAR CON UN MARTILLO EN LA MANO
Muchas veces, en la confusión sólo creemos reconocer… clavos, y ¡qué
casualidad! justamente llevábamos un martillo en la mano. Esto siempre
me sorprende, excelentes profesionales, quienes, antes de aclarar una si-
tuación confusa ya tienen armada la solución… de su especialidad. Su-
cede con todo tipo de especialistas, ya sean ingenieros en informática o
sicólogos, tienden a aplicar su solución para resolver el problema que
creen ver.
Es que, escarbar en la confusión hasta visualizar un problema concreto
tiene cierto esfuerzo, es más cómodo estar en la luz de lo conocido.
BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO)
Un vecino encontró a Nasruddin cuando
éste andaba buscando algo de rodillas.
“¿Qué andas buscando, Mullah?”.
“Mi llave. La he perdido”.
Y arrodillados los dos, se pusieron a
buscar la llave perdida. Al cabo
de un rato dijo el vecino:
“¿Donde la perdiste?”.
“En casa”.
“¡Santo Dios! Y entonces, ¿por qué la buscas aquí?”.
“Porque aquí hay más luz”.
SÓLO SE BUSCA DONDE HAY LUZ
El sicólogo Richard Hall lo explica de esta manera: “quienes toman de-
cisiones en la organizaciones no perciben que algo está ocurriendo, acer-
ca de lo cual debe tomarse una decisión, sino hasta que el problema se
asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia”.
O.K., identificamos bien el problema y encontramos una excelente solu-
ción creativa. Y, ¿qué pasa después? Ya vimos que nuestro mundo es
dinámico, caótico e impredecible. Por lo tanto, después de un tiempo,

puede que el problema aún exista y que hayan aparecido mejores solucio-
nes, o, como sucede de continuo, tal vez algo del problema o del entorno
cambió y sea necesario adaptar la solución. Incluso ocurre que el proble-
ma ya no existe y que la solución es innecesaria… sin embargo, seguimos
aplicándola…
EL GATO DEL GURU (ANTHONY DE MELLO)
Cuando, cada tarde, se sentaba el guru
para las prácticas del culto, siempre
andaba por allí el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que ordenó el guru que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho después de haber muerto el guru,
seguían atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato murió,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos más tarde, los discípulos del
guru escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempeña el gato en la realización
de un culto como es debido.
Comenzaremos por revisar el ciclo completo de desarrollo de un proyec-
to, veremos un enfoque al problema-solución y revisaremos el sistema de
negocios a que pertenece la organización.
288 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 22
CICLO DE VIDA GENÉRICO
DE TODO PROYECTO
En muchas experiencias hemos apreciado que todo proyecto tiene un ciclo
de vida genérico, que consta de las siguientes etapas: concepción, ingenier-
ía, diseño, construcción y mejoramiento.
¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un
producto de software, la creación de un nuevo producto o el rediseño de la
estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida genérico de un
proyecto.
Por ciclo de vida del proyecto entendemos su visualización completa, desde
que es concebido que muere, en este lapso se aplican las etapas indicadas.
Es genérico, porque se usa prácticamente en todo ámbito de la creatividad
humana.
Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mejorar. Lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
ño detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo
con el uso regular.
¿Quién propuso este supermétodo? Al igual que ocurrió con la teoría del
caos, la orientación a objetos y muchos otros avances, el ciclo de vida gené-
rico de los proyectos fue surgiendo poco a poco entre los investigadores,
apreciando las similitudes entre métodos usados para la construcción de
cosas tan diferentes como un edificio o un producto de software. Algunas de
las personas que han trabajado en este tema son muy conocidos, como Ri-
chard Nolan, quien además expuso sobre los ciclos de la tecnología, Russell
Ackoff y James Martin, entre otros. ¿Será que están otra vez en acción los
campos morfogénicos?…
En la figura 22-1, se muestran estos y otros ejemplos de la aplicación del
ciclo de vida de un proyecto, con los términos más usuales en cada una de
las áreas indicadas.
Etapas del ciclo de vida de diferentes tipos de proyectos

Etapas Edificio Nuevo ¿Y el cambio permanente
genéricas artículo después de la entrega?
concepción concepción gestación reconcepción

ingeniería arquitectura definición reingeniería
diseño planos diseño rediseño
construcción construcción producción reconstrucción
mejoramiento mantención servicio posventa mejoramiento continuo
FIGURA 22-1. ETAPAS GENÉRICAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
En la última columna de la figura 22-1, nos preguntamos ¿y el cambio

permanente después de la entrega? La respuesta es amplia, porque inclu-
ye tanto las reacciones adaptativas como las acciones innovativas.
Las reacciones adaptativas son obligaciones de adaptación al medio, co-
mo los cambios originados en nuevas disposiciones legales o requeri-
mientos indispensables de clientes.
Las acciones innovativas son los cambios internos que introducen los
responsables de un proceso o unidad, por ejemplo, para aumentar la pro-
ductividad o el nivel de satisfacción de los usuarios.
ALCANCE DEL CAMBIO
¿Cuál es el alcance de un determinado cambio? Este es el gran tema del
que tratan muchas disciplinas. No es una distinción rígida entre cambios
grandes o pequeños, sino que es una línea que comienza por el necesario
mejoramiento continuo de los detalles de la solución, hasta llegar a la re-
concepción, pasando por varias etapas intermedias.
Veamos un caso. Para un producto de software el mejoramiento conti-
nuo significa: agilizar un proceso, cambiar mensajes, corregir errores,
etc…
Sigue por reconstruir cada cierto tiempo algunos o todos los programas
y así aprovechar la potencialidad de nuevas herramientas, aplicar código
reutilizable o... evitar los parches.
Continúa por rediseñar ocasionalmente la aplicación basándose en nue-
vas técnicas o perfeccionamiento de las anteriores. Por ejemplo, usar di-
seño orientado al objeto.
Con la reingeniería uno ya se pregunta si la aplicación computacional
debería existir o si deberíamos combinar con soluciones de externaliza-
ción o de perfeccionamiento de las personas.
290 JUAN BRAVO C.
En la reconcepción o planificación continua, nos preguntamos qué es lo

que realmente queremos y tal vez descubramos que el problema a solu-
cionar es otro…
Concepción
En general, los diferentes proyectos desarrollados en la organización na-
cen por dos grandes vías: tradicionalmente como respuesta a un problema
o como fruto de una planificación que abarca a toda la empresa, además
de las posibilidades intermedias, como cuando aprovechamos una crisis
para hacer planificación. No se trata de elegir entre una u otra, las dos
ocurren y son necesarias.
Por respuesta a un problema, o estímulo específico, entendemos adapta-
ción al cambio, es decir, oportunidades de mejoramiento.
Por planificación entendemos alguna opción sistémica, con visión de con-
junto y que genere un plan general fácil de mantener actualizado. Se trata
de establecer los objetivos con base en lo que queremos hacer y no en lo
que quisiéramos eliminar, así, serán nuestros sueños los que definan el
rumbo de la empresa…
➪ En el apéndice 2, vemos un resumen acerca de la planificación sisté-
mica.
LA PLANIFICACIÓN TRADICIONAL SUPONE ESTABILIDAD
La planificación clásica, con planes y presupuestos anuales sin actuali-
zación, así como los profundos “análisis” del entorno, tienen su base en
la creencia de que el universo es estable y que las conclusiones obteni-
das del “estudio” —las cuales reflejan más bien al observador— podrán
ser aplicadas en el futuro. Como la realidad cambia, muy pronto la expe-
riencia demostró que la planificación estratégica clásica no aporta valor.
UNA FORMA DE EVOLUCIÓN PERSONAL
En mis libros Desarrollo de sistemas de información y Modelamiento de
sistemas de información, describo algunas optimizaciones a la forma
tradicional de enfrentar un problema, a través del diagnóstico y la facti-
bilidad. Diagnóstico, para ubicar, describir, evaluar y cuantificar el pro-
blema; factibilidad, para plantear y evaluar alternativas de solución al
problema definido.
En mis libros Reingeniería de negocios y Planificación sistémica, anali-
zo la concepción de sistemas desde el punto de vista de rediseño de la
realidad deseable. A través de esos títulos se puede apreciar mi propia
evolución al respecto.
Quisiera hacer una aclaración, cuando hablo de anticipación me refiero a
un equilibrio entre disfrutar el presente y planificar el futuro. No es la in-
tención fomentar una actitud donde se sacrifica el presente en pos de un

futuro siempre en “planificación”.
Ingeniería
Se exploran amplias posibilidades de solución al problema hasta decidir
por la fórmula que se considere más apropiada, la solución. Lo que da la
partida al trabajo en esta etapa es un enunciado claro proveniente de la
etapa anterior.
¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
Si ingeniería es aplicar ingenio y creatividad para plantear una solución
que resuelve un problema, al acto de repensarla y eventualmente cam-
biarla por otra le llamamos “reingeniería”.
La ingeniería tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados y aspirar
a un ideal. El ideal es la tensión creativa que necesitamos para obtener la
fuerza, que comience a mover la rueda de la creatividad y así inventar las
soluciones que necesitamos.
➪ Acerca del ideal, puede ver el resumen de planificación sistémica en
el apéndice 2. También está mencionado en el capítulo 23 y es uno de
los principios que vimos en el capítulo 17.
UN PROBLEMA
Utilizamos la palabra “problema” en el sentido de formular un enuncia-
do preciso respecto a lo que deseamos obtener y no como respuesta reac-
tiva frente a un evento.
➪ En el capítulo 23 definiremos en detalle qué es un “problema”.
¿Qué técnica es buena para la invención? Existen muchas: una noche de
sueño, meditación, tormenta de ideas, los seis sombreros, etc…
En la etapa de ingeniería, además del conocimiento internalizado sobre
sistemas, principios de la transformación y muchas otras materias, consi-
deraremos en primer lugar los aportes que pueden lograrse a través de las
personas. Luego revisaremos sistemáticamente lo que podemos lograr a
través de los medios principales para la transformación interna.
➪ En la cuarta parte profundizamos en los principales medios para la
transformación interna.
Ya vimos que a las personas se llega con educación, colaboración, moti-
vación, búsqueda de intereses, autonomía, disciplina, trabajo de equipo y
otras herramientas de participación. Es posible potenciar a las personas y
292 JUAN BRAVO C.
lograr aumentos espectaculares en la productividad individual y de la or-

ganización.
LAS PERSONAS PRIMERO
Mencionamos a las personas primero, porque son la clave en cualquier
solución permanente.
Los medios principales para la transformación interna son:
• Procesos del negocio: es un ciclo de negocios que satisface los reque-
rimientos de clientes. La propuesta revolucionaria es repensar el proce-
so y preguntarse algunas cosas: ¿debe existir el proceso? ¿Se puede ex-
ternalizar? ¿Es posible aplicar generalización? La generalización con-
siste en cambiar la estructura especializada del proceso por un nuevo
esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabili-
zan por todas las actividades del proceso.
• Estructura organizacional: es la estructura de la empresa, una combi-

nación única de relaciones, niveles de responsabilidad, autoridad, fun-
ciones, procesos, servicios, territorialidad y productos. También con-
templa los contrastes respecto a: centralización y descentralización,
cambio y control, servicios internos y externalización, especialización
y generalización, entre otros.
• Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha lle-

gado a transformarse casi en un dogma, prácticamente la única opción
para la invención. La tecnología es importante y se puede aplicar a casi
todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, construcción,
etc… con resultados revolucionarios cuando va acompañada de avan-
ces en los otros medios.
• Ambiente: es la parte física, infraestructura y todo lo relativo a estánda-

res humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, etc… Incluye los
campos de energía, en la forma de acuerdos, cultura y otras formas de
interacción que influyen en la conducta de los integrantes de la organi-
zación.
Considerando que la labor de ingeniería es eminentemente creativa, se

hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad
de acción.
En la mayoría de los casos se obtiene una solución combinada entre dife-
rentes medios, generalmente con énfasis hacia alguno. Luego se definen
los requerimientos de diseño para cada uno de ellos.
RESORTES DEL CAMBIO…

En el libro El cambio óptimo, de Price Waterhouse, los autores se refie-
ren a los “resortes del cambio”: mercados y clientes, productos y servi-
cios, procesos, personal, estructura e instalaciones y tecnologías. Los dos
primeros son parte de todo estudio sobre definición del negocio, los si-
guientes son similares a los medios principales para la transformación.
Dicen los autores: “los cambios necesarios para llevar a su organización
hacia lo que usted ve como un futuro más vigoroso, seguramente conlle-
varán cambios en todas las áreas mencionadas anteriormente. Así sucede
en las compañías más sanas. La necesidad de cambiar no es necesaria-
mente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento
sí es invariablemente una mala señal”.
Diseño
El diseño detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identifi-
car los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espa-
cio físico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, etc…
Esto es necesario aun en proyectos pequeños, igual las personas que cons-
truirán o instalarán necesitan de una guía.
Cuando corresponda, también incluye elaborar las bases de licitación, o
detallar el requerimiento con base en nuestras mejores estimaciones acer-
ca de lo que realmente necesitamos.
Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta etapa es re-
comendable una asesoría especializada, porque hay que ir a los detalles,
probablemente empleando simbología y terminología más precisa. Si así
fuera, tengo algunas sugerencias:
• Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado de-
seado, porque habrá mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento
sucesivo, además, una vez que el especialista se retire, usted deberá
seguir manteniendo la solución.
• Evite la dependencia total y no se deje amedrentar por la erudición, las

sofisticaciones o la especialización. Un buen profesional no hace alar-
de de sus conocimientos y tiene la capacidad de explicar materias
complejas con simplicidad.
• Conserve la visión de conjunto y asegúrese de que los equipos de tra-

bajo dedicados a diferentes partes de la solución estén plenamente co-
ordinados. Muchos proyectos han fracasado porque cada ámbito de ac-
ción fue tomado por separado. Más importante que una supercreación
294 JUAN BRAVO C.
tecnológica u organizacional es desarrollar armónicamente la solu-

ción.
Construcción
Construir significa llevar a la realidad el diseño, ya sean planos de un edi-
ficio, plan de capacitación, flujos de información, formularios o el apoyo
computacional. Vemos que también incluye implementar algo, como en el
caso de una política acerca de las personas o el diseño de un esquema
organizacional.
Construir también implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no con-
templados con anterioridad. Es necesario asegurar paso a paso que efecti-
vamente la solución cumple su objetivo. La flexibilidad es fundamental
para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original.
La participación y capacitación de todos los interesados, así como el ma-
nejo del cambio son vitales en esta etapa.
Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre,
probar. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada inmediata-
mente, resulta evidente que, por ejemplo, al terminar el tendido eléctrico y
antes de efectuar terminaciones, nos aseguremos de su correcto funcio-
namiento, así también con la solidez de un piso o la fluidez del agua en el
sistema de cañerías.
En los casos de soluciones medianas o grandes hay que hacer una pro-
gramación detallada de las actividades a realizar, tales como: comprar,
armar, contratar, construir, programar, etc…
CAPACITAR
Un aspecto crucial en la implementación es la capacitación de las perso-
nas involucradas. Una forma de motivar su realización es fomentando el
equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyec-
to. Hay empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles
de dólares en equipamiento que ha quedado arrumbado… debido a que
el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dólares en capacita-
ción.
Terminándose las pruebas, la solución implementada simplemente sigue en
funcionamiento y comienza el mejoramiento continuo… como si hubiera
una línea continua en el tiempo.
Mejoramiento continuo
Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mien-
tras tienen vigencia las diferentes políticas. Todos los elementos del sis-
tema deben ser mejorados continuamente, por los mismos participantes.
Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-
queños, en pro del perfeccionamiento del actual esquema.
Tradicionalmente, las dificultades han sido vistas como algo desagradable
y entonces es poco lo que se hace —sólo mantener.
Hoy, tímidamente todavía, las dificultades están comenzando a ser vistas
como oportunidades de mejoramiento, y entonces es mucho lo que se
hace: además de atender el desperfecto específico, se da una solución in-
tegral que resuelve todos los problemas de la misma clase.
➪ El capítulo 15 está destinado al mejoramiento continuo.
Todo proyecto tiene un ciclo de vida genérico con cinco etapas claramente
identificables: concepción, ingeniería, diseño, construcción y mejoramiento
continuo.
Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mantener. Lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
ño detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo
con el uso regular.
Después de terminar el proyecto, se producirán cambios que, según su al-
cance, tomarán el nombre de alguna etapa original con el prefijo “re”, así
tendremos: reconcepción, reingeniería, rediseño y reconstrucción, además
del mejoramiento continuo.
No podemos descartar que el proyecto pueda terminar abruptamente en
cualquier etapa, es decir, no continuar trabajando en la solución, espe-
cialmente si resulta más económico detener el proyecto. Otra posibilidad
es volver a la primera etapa. Sucede al replantear creativamente el enun-
ciado del problema, lo cual da origen a un nuevo conjunto de soluciones,
porque se trata de un nuevo problema.
296 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 23
ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIÓN
Antes de dar soluciones deberíamos aclarar… el problema.
El problema es problema porque no hay suficiente información. Cuando
solucionamos la confusión y obtenemos el planteamiento correcto, la so-
lución está implícita. Entonces, obtener la solución es un proceso sufi-
cientemente preciso.
Lo que viene después es el diseño de la solución y su implementación, lo
cual tiene directa relación con la autoridad del encargado. Por este moti-
vo es que el líder del proyecto debe ser el gerente, independiente de que
se apoye en asesores internos o externos para cumplir con esa labor.
Buscamos una orientación estándar y simple, un mínimo indispensable
que realmente sea implementado en la organización, en lugar de un gran
esquema archivado o que requiera de mucha especialización.
Como criterio general, la forma de abordar un sistema sigue estas orienta-
ciones:
• Aceptar la complejidad natural del sistema y hacer uso de los compen-
sadores de complejidad.
• Trabajar en conjunto con el gerente. Él es el responsable de las solu-

ciones que se implementen, independiente de que haya tenido o no la
cooperación de otros profesionales.
Destaquemos que no existe aquí la compra de un producto sino el desarro-

llo de una solución integrada. Entendiendo por producto una aplicación
computacional, una técnica de administración, un nuevo proceso, la
contratación de un servicio, etc…
• Aplicar los conceptos de muchas técnicas previamente internalizadas,
tales como el enfoque sistémico, teoría del caos, generalización del
trabajo, orientación al cliente, etc…
NUNCA MÁS “VENDER UNA IDEA”

A muchos profesionales se les ha dicho que deben “vender” su idea, es
decir, imponer su posición o su especialidad aun cuando no sea la mejor
opción para solucionar el problema. Hoy, se impone el comportamiento
ético de todos los profesionales y una mayor preparación de los gerentes
para que no requieran comprar ilusiones.
Solucionar la confusión
¿Qué hay antes del problema? Una situación confusa que no permite el
desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicación de recetas, es
decir, “soluciones” empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del
problema.
Obtener un enunciado del problema es la solución a la confusión, así te-
nemos avanzado el 90% del camino.
LA CONFUSIÓN ES EL PROBLEMA DE FONDO
Cuando el análisis ha sido superficial, el problema real es ¡la confu-
sión!… y sabemos que cualquier solución a un problema confuso sola-
mente incrementará los costos. Por eso, la solución de la confusión es el
enunciado del problema.
Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos
redefinir el enunciado cuanto queramos, sin más costo que el tiempo in-
vertido es las discusiones. Si se avanza hasta implementar una solución
sobre un problema errado, lo más probable es que hacer todo de nuevo
tenga un costo alto.
Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la con-
fusión es imposible. Los sistemas son caóticos e indescriptibles, así es que
el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles
tolerables de incerteza.
A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de análisis hasta
donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. La idea
es destinar algo de tiempo a aclarar la confusión y enunciar el problema
antes de lanzarnos a las soluciones.
TIEMPO DESTINADO AL ESTUDIO DE LA CONFUSIÓN
Hay una cantidad de tiempo “razonable” en el estudio de la confusión,
único para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo
de quedarnos “dentro del cuadrado” de lo que se ha hecho previamente.
No puede ser poco, porque el problema arrastraría más confusión de la
que puede soportar la solución.
Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo…
¿Qué es un problema?
Un problema es luz que aclara una confusión mediante un enunciado pre-
ciso, distinto y validado según la prueba de los “por qué”. Incorpora
mediciones de las variables críticas asociadas al problema, particular-
mente de tiempo y costo.
298 JUAN BRAVO C.
• Enunciado, significa que hay una declaración formal del problema en

una o un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado, en
una mejor interpretación de la confusión, el problema original se di-
suelve. Es lo que sucede cuando decimos “el problema es controlar el
excesivo gasto de bencina en las dos camionetas…” y luego descu-
brimos que no deberíamos tener camionetas.
• Preciso, porque define con claridad los límites del problema, lo sitúa
en el contexto, indica sus elementos, las interacciones y señala todo
aspecto fundamental.
• Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados.
• Validado, significa que cada palabra del enunciado superó satisfacto-

riamente la exigente prueba de los por qué.
➪ En la siguiente página profundizamos en la “prueba de los por qué”.

• El problema bien planteado incorpora mediciones de la variables críti-
cas, esto es, alguna forma de cuantificación de variables tales como: el
costo anual del problema, el tiempo que los clientes esperan en una fila
esperando su turno, el número de exámenes que se pierden, etc…
DICE MI AMIGO ROBERTO CAÑETE

“No hay soluciones simples para problemas complejos. Si la solución es
simple, entonces no es solución al problema complejo o el problema era
simple (la complejidad era falla de análisis)”.
¿Cómo nacen los problemas?

Simplemente aparecen, llegan del exterior o surgen al interior de la em-
presa y “hay que hacer algo”, como en los casos de: un incendio, la repen-
tina enfermedad de un gerente, una oportunidad de ventas o una excelente
oferta de un proveedor. En estos casos, el problema es llamado crisis.
También sucede que los fabricamos nosotros en un proceso de cuestiona-
mientos, particularmente durante el proceso de planificación o mientras
preguntamos: ¿por qué?…
La prueba de los ¿por qué?

Dice la antigua sabiduría oriental que uno debiera preguntar siete veces
“por qué” antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. Uno
invierte algunos “por qué” en cuestionar las palabras del enunciado y
otros en las respuestas.
Veamos un caso: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega

central y 15 locales. La empresa está ubicada a 100 kilómetros de Santia-
go. El enunciado del problema dice: en la bodega central existen mermas
y la información de saldos no es confiable.
Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado es demostrable con un
diagnóstico, así es que lo más probable es que diera origen a una serie de
soluciones típicas: comprar una aplicación computacional para manejo de
inventarios o hacer una racionalización administrativa. Al preguntar ¿por
qué?, otras cosas suceden:
1. ¿Por qué no es confiable la información de saldos?, ¿necesitamos sal-
dos?, ¿necesitamos información?
2. ¿Por qué existen mermas?, ¿y si dejamos que sigan existiendo?
3. ¿Por qué la bodega en Santiago?, ¿puede estar ubicada en otro lugar?,
¿en la fábrica?
4. ¿Por qué la bodega?, ¿necesitamos la bodega?, ¿podríamos funcionar
sin bodega?
Epílogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias,

no así para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que
llevó a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se co-
menzó a realizar desde la fábrica en vehículos de 4 toneladas, en lugar de
los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios
hicieron más expedito el proceso, más rápida la entrega y las mermas fue-
ron reducidas drásticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$
100.000 al año.
El tiempo invertido fue menos de una hora para disolver el problema y los
beneficios fueron grandes, prácticamente sin costos.
DISOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
En Viña del Mar, en 1997, el dueño de una imprenta solicitó mis servi-
cios para ayudarle a implementar algunos productos de software, desti-
nados a corregir problemas administrativos en su unidad de “productos
varios”. Tenía muchas transacciones pequeñas que no manejaba bien:
boletas, facturas, tarjetas, etc… La asesoría parecía simple, porque el
problema y la solución estaban definidos.
Veamos con mayor detalle el enunciado del problema: en la sección de
productos varios hay desorden administrativo originado en un gran vo-
lumen de transacciones.
Solución propuesta: implementar paquetes de software estándares.
Veamos que sucedió en la prueba de los por qué:
300 JUAN BRAVO C.
1. ¿Por qué tantas transacciones?, ¿son rentables?, ¿la misión del nego-
cio está orientada al volumen?
2. ¿Por qué el desorden administrativo?, ¿no se trabajó ese tema antes?
3. ¿Por qué no se dio solución con oportunidad?
4. ¿Por qué hay tantos productos?, ¿es rentable?
5. ¿Por qué la unidad de productos varios?, ¿debe existir?
Mientras formulaba las preguntas noté al gerente crecientemente inquie-

to. Luego me comentó que su interés no estaba en esa área del negocio,
sino que en otros productos de menor volumen y mayor rentabilidad que
tenía bien administrados. La sección de productos varios era una heren-
cia de otra sociedad que había pensado traspasar a un hermano, que se
dedicaba a ello y tenía infraestructura administrativa.
Evidentemente, el gerente decidió que era el momento de vender esa
sección a su hermano y el problema… ¡se disolvió!
En la prueba de los “por qué” sucede a veces que:
• Junto a los primeros “por qué” surgen otras preguntas a las que debe-
mos dar respuesta.
• El problema se disuelve antes de ocupar los siete “por qué”.
¿Qué es “la solución”?

La solución es el mejor sistema solución que se puede lograr en un perío-
do determinado para alcanzar valores idealizados en las variables críticas
asociadas al problema. Da origen a un trabajo creativo que comienza a
partir de… una hoja en blanco, hasta encontrar múltiples soluciones posi-
tivas. Después de decidir la solución, se establece un programa de acción
para su desarrollo e implementación.
• Sistema solución, es una fórmula armoniosa y única, elaborada desde
el conjunto de alternativas de solución. Esto rompe con el esquema
clásico que nos obligaba a optar por una u otra alternativa.
• Período determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a

la búsqueda de soluciones, y así evitar que se eternice. ¿Cuándo solu-
cionar el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema
tiene un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin rea-
lizar, como mínimo, las actividades indicadas en este capítulo.
¿CUÁNDO TERMINA EL ANÁLISIS?

En el tiempo asignado, no se puede entrar en búsquedas infinitas, porque
siempre se puede perfeccionar un poco más. Aquí se aplica el método
por “cascada”. Consiste en dedicarle al análisis una cantidad fija de
horas y llegar “hasta ahí”, en otra oportunidad se volverá a asignar tiem-

po y recursos para un nuevo período y se avanzará a otro nivel de refi-
namiento.
La siguiente caída de la cascada es para repensar nuevamente el sistema
completo después de un tiempo, no reemplaza el mejoramiento continuo
que deberían realizar los mismos participantes. Destaquemos que como
fruto de repensar el sistema, tal vez sea necesario hacer reconcepción,
reingeniería, rediseño o reconstrucción.
• Valores idealizados significa recurrir a una grata y tal vez exclusiva
habilidad humana: soñar. Por ejemplo, tenemos que reducir el tiempo
de espera de los clientes, hoy en doce minutos promedio, a… ¿11 mi-
nutos? ¿10? ¿9?… Dejémonos llevar por los sueños y busquemos el
ideal… ¡0 minutos! Esta debe ser nuestra pauta inicial. ¿Que tal vez
no lleguemos? ¡No importa! Porque podríamos acercarnos a un ideal
factible y llegar a ¡1 minuto! ¿Suena utópico?…
El ejemplo que acabo de relatar es real, se dio en una de las más impor-
tantes tiendas por departamentos en Chile, ellos implementaron el es-
quema del “vendedor integral”, que: atiende al cliente, cobra y despa-
cha.
EL VENDEDOR INTEGRAL
En el caso del vendedor integral disminuyó el tiempo de espera de los
clientes, aumentó su nivel de satisfacción y el de los vendedores. Se in-
crementaron las ventas y bajó el stress. Esta línea de solución está sien-
do aplicada en muchos otros centros comerciales.
• Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visión más amplia po-
sible, sin restricciones en la partida, de ahí, lo de comenzar desde
una… hoja en blanco. La búsqueda de soluciones no es una secuencia
de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el obje-
tivo. Comenzar el trabajo creativo es entrar a la “caja de soluciones” de
problema.
➪ Luego profundizaremos en el tema de la “caja de soluciones”.

COMENZAR CON UNA HOJA EN BLANCO…
Michael Hammer, en una conferencia, sugiere comenzar solamente
con... una hoja en blanco. Además, indica, con énfasis, que no perdamos
mucho tiempo en el análisis inicial del proceso. Es suficiente con una
visión general, un diagrama de las actividades principales del proceso,
porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometiéndo-
se y queriendo al antiguo proceso (hace aquí la mímica de tener un bebé
en brazos), lo cual inhabilita para el rediseño radical.
302 JUAN BRAVO C.
• Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para

la organización y su medio, es decir, el beneficio de la solución debe
ser mayor que el costo del problema. Así resulta evidente que no todos
los problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que más con-
viene es… quedarnos con él.
CASO DE SOLUCIÓN CON RESULTADO NEGATIVO

En una casa comercial de mediano tamaño la pérdida por concepto de
cheques impagos había bordeado por años los US$ 1.500 anuales.
Tratando de “solucionar el problema”, algunos ejecutivos proponían
contratar un servicio de validación y aseguramiento de cheques… por
valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero
pérdidas, porque habían situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir,
la “solución” le costaría a la empresa varias veces más que mantener el
problema…
Afortunadamente, se descartaron otras “soluciones” todavía más caras
que el problema: no aceptar cheques y realizar una validación directa y
profunda de pago con cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto
nivel de pérdidas, en consecuencia: ¡no todos los problemas deben “so-
lucionarse”!
BUEN NEGOCIO = BENEFICIOS MAYOR A COSTOS
Nótese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa que la
solución tenga costo cero. Esto es importante, el beneficio esperado debe
ser mayor al costo de la solución.
Supongamos, en el ejemplo anterior, que el costo de la solución es de
300 dólares anuales y que garantiza bajar la pérdida por cheques a la mi-
tad. Eso significa que el beneficio total sería de 750 dólares. Entonces,
el resultado neto sería positivo en 450 dólares. Hago esta aclaración
porque hay ejecutivos que toman el costo de una solución en términos
absolutos e incluso llegan a afectarse personalmente por tener que pagar
algo, en circunstancias de que están haciendo un buen negocio, porque el
beneficio es bastante mayor.
Esto resulta una señal desalentadora de la dirección hacia los colaboro-
radores, hasta un punto en que, a veces, nada se hace. Y se pierde la po-
sibilidad de obtener interesantes beneficios…
• Programa de acción, significa identificar con precisión las acciones
necesarias para concretar la solución, transformando la incertidumbre
original en actividades cuya realización es factible, porque cuenta con
personas responsables y recursos apropiados. Son casi certezas. Aquí
es aplicable la ayuda de herramientas de programación y control de
proyectos.
TRANSFORMAR LAS INCERTEZAS EN CERTEZAS

Como dice Gonzalo Barros, gerente de Atecna y elegido como uno de
tres finalistas en un concurso sobre los empresarios jóvenes más desta-
cados: “la labor de un ejecutivo es transformar las incertezas en certe-
zas”. Significa establecer un programa de acción con proyectos concre-
tos y que dependen de nosotros, para alcanzar objetivos que sólo son
probabilidades.
A propósito, Richard Schonberger dice que: “por sobre la administración
de la participación de mercado o el nivel de utilidades”, entre otros te-
mas sobre los que tenemos escaso control, sugiere: “aprender a dominar
lo básico, sobre lo cual sí tenemos control y es la causa de buenos resul-
tados... ¿Qué es lo básico? Diseño para la fabricación, control de calidad
y del proceso, flexibilidad y habilidades de los trabajadores, enfoque
hacia asociaciones con proveedores y clientes, puesta a punto rápida y
lotes pequeños, límites a la cola y poco trabajo en proceso, programa-
ción sincronizada, capacidad y mantenimiento de equipos”…
Aplicar idealización-participación
El gran avance se produce con el cambio de enfoque al sistema empresa.
Antes con el viejo método de diagnóstico-receta y ahora con la dupla
idealización-participación.
La nueva fórmula idealización-participación, consiste en preguntarnos
¿qué deseamos para el sistema?, mejor aún, ¿que características tendría un
sistema totalmente nuevo?… Las respuestas se generan con amplia parti-
cipación de los integrantes de la empresa.
Si el problema que originó el cuestionamiento al sistema es la baja moti-
vación de las personas, con idealización-participación uno pregunta como
les gustaría que fueran las relaciones interpersonales al interior de la em-
presa. Es una pregunta novedosa, porque apunta a describir un ideal que
invariablemente llevará a efectuar un rediseño completo del sistema.
RECETAS PARA LA ADMINISTRACIÓN
La mayoría de los libros con recetas para la administración de empresas
describen experiencias exitosas, extraen conclusiones generales basadas
en las causas que creen los autores y luego las plantean como estrategias
generales de éxito. Parecen ignorar que la realidad cambia y que nunca
más el medio será el mismo que el de los casos exitosos.
Dejan totalmente de lado que la experiencia exitosa siguió una larga se-
rie de eventos únicos, muchos de ellos aleatorios y totalmente imposi-
bles de reproducir.
304 JUAN BRAVO C.
Tampoco contemplan que distintos observadores atribuyen el éxito a

causas diferentes, es más, los mismos observadores cambian su aprecia-
ción inicial con el paso del tiempo y según su evolución personal dan
nuevas explicaciones respecto a las experiencias.
¿Acaso no nos sucede a todos, que con el tiempo vamos dando diferen-
tes explicaciones a sucesos antiguos?… ¿por qué su padre hizo tal cosa,
o dejó de hacer aquella?, ¿por qué se embarcó en ese negocio?, ¿cuál es
“la causa de fondo” de haber terminado aquella relación?, ¿por qué se
casó?…
EL ÉXITO ES UN MALÍSIMO PROFESOR
Bill Gates nos dice que: “el éxito es un malísimo profesor. Seduce a la
gente inteligente y la lleva a pensar que no puede perder. También es
una guía poco fiable para el futuro. Lo que parece ser el plan de nego-
cios perfecto o la última tecnología, puede estar obsoleto dentro de poco,
como el magnetofón, la televisión de válvulas de vacío o la computadora
mainframe. He visto que estas cosas pasan. Sin embargo, la historia es
una buena profesora y la observación de muchas empresas durante un
largo período de tiempo puede enseñarnos principios que nos ayudarán
a la hora de adaptar las estrategias para los años venideros”.
La caja de soluciones
¿Por qué una caja? Porque corresponde a la búsqueda de soluciones para
un problema específico. Si el enunciado cambia o se trata de otro pro-
blema, hay que entrar en otra caja.
Una vez que el problema está enunciado, entramos a la caja de soluciones
que vemos en la figura 23-1.
Aquí hay varias líneas de acción: en primer lugar están las personas, es
decir, ver qué logramos liberando y guiando sus energías. Luego, hace-
mos una comparación de nuestras soluciones con las mejores opciones
que distinguimos en el medio. Después revisamos los medios principales
para la transformación: procesos, estructura, tecnología y ambiente.
➪ En la cuarta parte revisamos tanto los aportes de las personas, como
las posibilidades de los procesos, estructura, tecnología y ambiente.
Comparación Infraestructura
Personas
Procesos Tecnología
Estructura
FIGURA 23-1. LA CAJA DE SOLUCIONES
La comparación con el medio consiste en preguntar, ¿cómo han solucio-

nado problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, ¿cuál
es la mejor solución a problemas de este tipo?
La respuesta puede provenir de empresas afines o de experiencias en otros
rubros. También podría llegar desde otro departamento de la misma em-
presa.
LAS MEJORES PRÁCTICAS
Buscar las mejores prácticas acerca de diferentes procesos se conoce
como benchmarking. Es decir, se identifican puntos claves para el mejo-
ramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o ex-
ternos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han lo-
grado grandes avances en esos puntos claves.
Por ejemplo, ¿dónde se hace mejor el proceso de pagar sueldos en em-
presas de servicios de mediano tamaño?…
¿Quienes participan en el análisis de sistemas?

Análisis de sistemas es una forma sistémica de hacer las cosas, más que
una especialización profesional. Así es que analista de sistemas puede ser
cualquier profesional en un momento dado. En todo caso, quien debiera
estar siempre preparado para hacer análisis de sistemas es el gerente.
Aquella persona que toma las decisiones.
El método de análisis de sistemas propuesto en éstas páginas está espe-
cialmente orientado al gerente, para que pueda realizar grandes cambios,
él mismo o con la ayuda de otros profesionales.
¿Pueden los mismos participantes hacer análisis de sistemas? Sí. Esa es la
culminación de la participación. Aunque hoy, generalmente cuando se
requiere realizar grandes cambios es necesaria la presencia de un analista
para cooperar en la definición de problemas y la búsqueda de soluciones.
¿Cómo debería ser la contribución de un analista de sistemas?
En primer lugar, es necesario establecer una relación de confianza con los
participantes en el sistema en el cual está inmerso, porque pasa a ser parte
de ese sistema, recordemos que el observador influye sobre el sistema y
viceversa.
Un analista de sistemas lejano, impasible, impersonal, ¡no será creíble!
Debe comprometerse y vibrar con lo que hace.
306 JUAN BRAVO C.
Durante los primeros acercamientos es fundamental que obtenga una vi-

sión global de la empresa, de su cultura y del sistema de negocios en el
que ésta se encuentra.
Luego puede avanzar siguiendo un hilo central y saltando a diferentes
temas mediante borradores sucesivos. En forma holística, es decir, en
todas partes a la vez. Avanza un poco aquí y un poco allá, siempre te-
niendo en cuenta la solución completa, la visión de conjunto.
Antes de implementar, debiera asegurarse que los operadores de la solu-
ción la hayan aceptado y estén debidamente preparados, es la base para
que ellos mismos realicen el mejoramiento continuo.
Resultaría todo lo contrario al espíritu de este libro pretender estructurar
la riqueza de los temas tratados en fases rutinarias de un procedimiento
riguroso, más conocidas como recetas.
Temas como los compensadores de complejidad, la teoría del caos, la
orientación al cliente, la armonía, el alineamiento de intereses, la no linea-
lidad, los principios de la transformación y la caracterización de un siste-
ma, pretenden ser instancias de reflexión que internalicen saber y eleven
la calidad de las respuestas del profesional, equiparando la complejidad
natural del entorno.
➪ En el Apéndice 1 incorporé una breve reseña de lo que entiendo por
formación del analista de sistemas.
Este capítulo lo destinamos a lograr un buen enfoque al problema-
solución… Comenzamos por señalar que antes de solucionar el problema,
deberíamos solucionar la confusión, es decir, aclararla obteniendo el
enunciado del problema.
Preguntamos: ¿qué es un problema? Un problema es luz que aclara una
confusión mediante un enunciado preciso, distinto y validado según la
prueba de los “por qué”. Incorpora mediciones de las variables críticas
asociadas al problema, particularmente de tiempo y costo. Los problemas
generalmente nacen de las crisis, de la planificación o durante la prueba
de los ¿por qué?… esta prueba se refiere a preguntar siete veces “por qué”
antes de dar soluciones al problema.
Lo mismo para ¿qué es “la solución”? Es el mejor sistema solución que se
puede lograr en un período determinado para alcanzar valores idealiza-
dos en las variables críticas asociadas al problema. Da origen a un tra-
bajo creativo que comienza a partir de… una hoja en blanco, hasta en-
contrar múltiples soluciones positivas. Después de decidir la solución, se

establece un programa de acción para su desarrollo e implementación.
Asociado a la solución, comentamos acerca del enfoque idealización-
participación, el cual comienza por ¿qué deseamos para el sistema?…
También vimos la caja de soluciones, como el dominio de las soluciones
para un determinado problema, más preciso, cada enunciado tiene su pro-
pia caja de soluciones. Dentro de la caja hay varias líneas de acción: en
primer lugar, las personas, luego una comparación con el medio y des-
pués los medios principales para la transformación: procesos, estructura,
tecnología y ambiente.
Destacamos que analista de sistemas puede ser cualquier profesional en
un momento dado, especialmente el gerente, por otro lado, la calidad de
sus respuestas tiene directa relación con su formación, o el saber que tiene
internalizado, lo cual no tiene que ver con las “recetas”. Por este motivo,
las materias tratadas en este libro tienen una forma holística, caótica, inte-
gral… en una palabra, sistémica.
308 JUAN BRAVO C.
CAPÍTULO 24
EL SISTEMA DE NEGOCIOS
El avance hacia la complejidad es inevitable, así es que debemos levantar
nuestra vista y observar más allá de la organización, apreciar su entorno y
el sistema de negocios en el cual está inserta.
Un sistema de negocios es un círculo virtuoso correspondiente a una in-
dustria o subindustria —como el calzado fino, el cultivo de salmón, el
software tributario o el transporte especializado de ganado. Está integra-
do por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o ser-
vicio, clientes y proveedores de esas organizaciones, los clientes de los
clientes y los proveedores de los proveedores.
También integran el sistema de negocios los complementadores: son em-
presas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el
círculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen
productos parecidos a los nuestros son también complementadores.
Cuando una industria es muy nueva, todavía no existe una base de com-
plementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organización se
aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todavía no se
ha consolidado.
EXTENSIÓN, SINCRONIZACIÓN O CONTINUO
La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva, Nalebuff y
Brandenburger le llaman extensión, Richard Schonberger le llama sin-
cronización, en sicología se habla de ver el continuo y el concepto justo
a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones.
CONCEPTO DE SINCRONIZACIÓN
Es tal la importancia de la comunicación expedita con los distribuidores
y proveedores que hoy se usa el concepto sincronización —Richard
Schonberger tiene incluso un libro con ese título— para señalar la flui-
dez del proceso en la cadena completa de producción y distribución, en
el cual pueden participar muchas empresas. Así, es posible que cuando
un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador envíe
un mensaje al computador del productor y el de éste, a sus proveedores,
para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitándose to-
do el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspon-
dencia, etc…
EL CASO DE RIPLEY
Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos
Ripley. Ellos están implementando un sistema que permitirá enviar soli-
citudes automáticas de reposición a sus proveedores principales, según

el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se hará
en forma electrónica, sin pasar por compradores ni vendedores.
Un nuevo escalón en la complejidad

Las organizaciones pasan a ser como células a nivel social que se agrupan
y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de
apreciar el avance de la complejidad:
• Células → Organismos
• Personas → Sistemas sociales
• Organizaciones → Sistemas de negocios
El estudio analítico, por partes, no refleja la energía que existe en las in-
teracciones. Sería como observar un átomo y concluir que es un conjunto
de protones, neutrones y otras partículas, ¿y donde queda la fuerza que las
une? De hecho, las interacciones entre esas “partes” explican la energía
atómica.
Un modelo de valor agregado

En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra
aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y
proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedo-
res de los proveedores y los clientes de los clientes.
Un mensaje probablemente novedoso sea la importancia radical de los
complementadores, es decir, todas aquellas organizaciones que ayudan
indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, institu-
ciones de educación abocadas al tema de la industria, empresas afines que
proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y mu-
chos otros servicios relacionados.
En la figura 24-1, presentamos un modelo de valor agregado aplicable a
cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organización de la in-
dustria de la moda tiene múltiples proveedores que ganan con sus com-
pras y a su vez le ayudan en diseños y tendencias. Los clientes adquieren
sus productos, se comparte con ellos, los integrantes satisfacen sus nece-
sidades de reconocimiento y se retroalimentan respecto a lo que los clien-
tes desean.
En la misma industria hay variados complementadores: revistas de moda
y otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo
que sucede en el ambiente. Empresas de corte y diseño, vitales para pre-
310 JUAN BRAVO C.
parar la colección. Las organizaciones que producen productos similares

permiten que la industria se expanda, etc…
Complementadores
Proveedor del Proveedor Proveedor Organización Cliente Cliente del cliente
Transporte Educación Empresas afines Inversionistas Banca

Distribuidores Servicios relacionados
FIGURA 24-1. MODELO DE VALOR AGREGADO EN UN SISTEMA DE NEGOCIOS
¿Cuál es el valor que aporta su organización? Una forma de saberlo es

preguntarse, ¿cuál es el valor del conjunto sin nuestra participación? En
otras palabras, si nuestra organización no existiera, ¿se notaría?, ¿qué
impacto tendría en el medio?, ¿subirían las tarifas?, ¿cómo afectamos al
sistema con nuestras innovaciones?…
¿Qué es lo importante? Cualquier análisis que hagamos debe comenzar
por situar a la organización en el sistema de negocios al que pertenece, es
posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el
sistema de negocios que la sustente, una organización aislada tiene pocas
posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en
el largo plazo.
Cuando logramos situar a la organización en un lugar apropiado del sis-
tema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es ne-
cesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organiza-
cional, con un nivel equivalente de complejidad.
A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados.
ESPIRAL POSITIVA
Bill Gates también tiene algo que decir: “nuevas empresas, como Apple,
Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la
nada a obtener beneficios de millones de dólares en un auténtico instan-
te. Los éxitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positi-
va. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan
atención y están dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jóve-
nes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me
gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una
empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta
trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente de excitación. Los

socios y los clientes potenciales prestan más atención y la espiral contin-
úa, haciendo que el siguiente éxito sea más fácil”.
CÍRCULO VIRTUOSO NINTENDO
A su vez, Barry Nalebuff y Adam Brandenburger señalan: “El resultado
fue un círculo virtuoso. Las máquinas baratas y los estupendos juegos de
Nintendo fueron el comienzo. A medida que más consumidores compra-
ban la máquina, Nintendo podía reducir sus costos de fabricación. Con
una creciente base de máquinas, Nintendo podía atraer más inventores
de juegos de afuera. Esto creó un ciclo positivo de retroalimentación.
Con más y mejores juegos, todavía más consumidores compraban Nin-
tendos, lo cual llevaba a una base mayor, costos todavía más bajos, y
hasta más juegos. Habiendo más juegos, las máquinas de Nintendo eran
todavía más valiosas y se vendían más. Se desató una Nintendomanía”.
En el contexto de su concepto extensión, agregan: “Ningún juego es una
isla, pese a lo cual todos trazan límites y dividen el juego en muchos
juegos separados. Es fácil caer en la trampa de analizar esos juegos ais-
ladamente, imaginándose que no hay un juego grande. El problema es
que los límites mentales no son los límites reales; no hay límites reales.
Todo juego está vinculado a otros; un juego en un lugar afecta a los jue-
gos en otras partes, y un juego de hoy influye en los juegos de mañana.
Hasta la simple expectación del juego de mañana afecta al de hoy”.
Negociar intereses con los asociados

Los asociados son los grupos de interés que rodean a la organización, son
parte del sistema de negocios. Un asociado es una persona u organización
que está relacionada con nuestra empresa, al interior o exterior de ella.
En inglés un término cercano es stakeholders. Son los grupos primarios
de interés a que se refieren Arnoldo Hax y Nicolás Majluf en su libro
Gestión de empresa con una visión estratégica.
Debemos creer que los grupos de interés están motivados en el desarrollo
de la organización y que el objetivo de bien común es lograr el trabajo de
equipo interorganizacional… ese es el espíritu que debe animar las nego-
ciaciones.
LA FORTALEZA DE CREER
Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de
presión sobre la organización, en la línea de obtener sólo para sí los me-
jores beneficios sin importar que pase con los demás. No lo comparto,
uno de los pilares de este libro es la colaboración y debemos tener la va-
lentía de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego
312 JUAN BRAVO C.
confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una

agresión sin caer en el mismo juego.
El objetivo es alinear los intereses de la organización y el de los grupos de
interés con el sistema de negocios a que pertenecen. Así podemos lograr
que todos ganen.
¿Cuáles son los grupos de interés y los beneficios que obtiene cada uno en
el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos
de los más importantes son:
• Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o
servicio que les costaría mucho más fabricar ellos mismos y a veces no
lo podrían lograr individualmente, como en los casos de productos de
avanzada tecnología. Producir zapatos, alimentos, o programas de
computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesi-
dades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales.
Especialmente cuando nuestro cliente es una organización, también de-

beríamos preguntarnos ¿cómo le ayudamos a satisfacer a sus propios
clientes?…
• Integrantes de la organización, en lugar de las distinciones entre traba-
jadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o geren-
tes. Son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo pro-
ducen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo,
desarrollo personal y la posibilidad de realización en algunas de las
múltiples alternativas de la organización. También ganan el privilegio
de ver realizadas sus ideas y comparten la emoción de cumplir con una
necesidad social.
• Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribución

justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueños del
capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las
ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desa-
rrollo de la organización.
• Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus

productos en la organización, recibir un ingreso justo y obtener otros
beneficios: mejorar sus técnicas y productos de acuerdo con los resul-
tados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la
organización es un cliente importante, obtener créditos y regalías para
fortalecer la relación.
• Proveedores de servicios, son los proveedores de múltiples servicios

que la organización requiere: alimentación y administración de casi-
nos, aseo, cobranza, consultoría, contabilidad, informática, publicidad,
prevención de riesgos, seguridad, trámites, transporte, etc…
Generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y desarro-

llo conjunto.
• Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos
Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Mutuales de Seguridad
y otros que deben su razón de ser a las organizaciones y que mejorarán
sus ingresos en la misma medida del éxito de la organización.
• Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya están empleando un

lenguaje más real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su
negocio. Después de apreciar las catástrofes a que conduce un celo
desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, también van
en la busca de ganancias aceptables y continuas. Además, han diversi-
ficado su apoyo, particularmente en asesorías financieras y comercio
exterior.
• Instituciones de educación e investigación, cada vez con mayor fuerza,

estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la
organización. La especialización, ecología, tecnología, mayor comple-
jidad y globalización de la economía está obligando a ello. El área
educacional tiene mucho que ganar, no sólo en ingresos, también en
experiencias concretas y en intercambio de profesionales.
• Comunidad, si la conducta de la organización es ecológica, a la comu-

nidad le conviene su existencia, porque además de los beneficios como
colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc…
obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar
cuando las misiones de las organizaciones están alineadas con el bien
común.
• Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embar-

go, también participan personas u organizaciones que de una u otra
forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los ma-
yoristas, supermercados, tiendas, etc… Los distribuidores ganan en la
misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa.
• Medios de comunicación, son las radios, revistas, diarios, televisión,

agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir
314 JUAN BRAVO C.
los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de

nuestra misión. Resulta evidente que los medios de comunicación ase-
guran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clien-
tes estén saludables. A ellos les ofrecemos información oportuna y tra-
bajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organiza-
ción.
• Aliados, son los acuerdos de complementación que se realizan entre

empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que reali-
zan una exportación conjunta. Las organizaciones que deciden realizar
una integración vertical más estrecha, como en el caso de una empresa
fabricante de automóviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a
una asociación tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que
permiten compartir experiencias. En todos los casos, el interés del
aliado está alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan.
• Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen

la misma dirección superior, generalmente se establece una unión to-
davía más estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza
enorme al conjunto.
• Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios simi-

lares a los nuestros, merecen un punto aparte.
Empresas afines en lugar de competencia

Usamos el término empresas afines en lugar de competencia, debido a
que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo:
¡hay que arrasar con ellos!, ¡quitarles sus clientes!, ¡eliminarlos!, van en
búsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aun-
que con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raíz belicosa pro-
duce un bloqueo mental que impide ver las múltiples posibilidades de
colaboración, que nos conducirían a un resultado ganar-ganar, es decir,
ganamos todos.
Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los múltiples beneficios de
la colaboración entre empresas afines, para: realizar investigaciones con-
juntas, crear instituciones de certificación, definir mediciones compara-
bles, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de ca-
pacitación, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la indus-
tria, etc… Además, la comunidad local ve incrementados sus ingresos,
las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de
todos los participantes.
Las mismas empresas se superan como parte del juego en que están in-
mersas. Evidentemente, la colaboración debe darse en un marco ético y
legal, que evite prácticas monopólicas, carteles y otras que perjudican el
juego de los negocios.
También está el hecho de reconocer que los mercados no son “territorios”,
como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizacio-
nes que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos
según los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la
solidez de la industria, entre otros factores más bien colaborativos que
competitivos.
Esto es fundamental, todos los días surgen nuevas posibilidades de nego-
cios y se expanden más allá de toda predicción, tales como la venta de
computadores o de automóviles en sus inicios, en ambos casos, las pro-
yecciones más audaces de los analistas de mercado llegaban sólo hasta
millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de
unidades.
MAYOR ILUMINACIÓN
Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso
banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice:
“no hay necesidad de apagar la luz del prójimo para que la nuestra bri-
lle”.
COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS
En Chile hemos visto varias campañas publicitarias conjuntas de los
proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el ámbito de
los servicios está la colaboración entre las administradoras de fondos pa-
ra la salud y entre los bancos, para formar una red de cajeros automáti-
cos.
En este capítulo vimos el sistema de negocios, un enfoque amplio que
nos ayuda a situar a la organización en su entorno y entender la dinámica
del sistema mayor. Es una visión sistémica, holística, de conjunto, eso
ayuda a compensar complejidad.
Como herramienta, vimos un modelo de valor agregado, en el cual se tra-
za una línea desde proveedores a clientes, pasando por focalizar el valor
agregado de la empresa. Rodeando este conjunto están los complementa-
dores: proveedores de servicios y empresas afines, entre otros. Destaca-
mos la importancia de los complementadores para el desarrollo de nuestro
negocio.
316 JUAN BRAVO C.
Señalamos detalladamente las múltiples posibilidades de colaboración

con todos los grupos de interés: integrantes, clientes, accionistas, provee-
dores, comunidad, empresas afines, etc…
Indicamos que las empresas afines son aquellas que ofrecen productos o
servicios similares a los nuestros, destacamos que es importante dejar de
verlas como “competencia”, por la orientación confrontacional del térmi-
no y apreciar las múltiples oportunidades de colaboración, desde realizar
investigaciones hasta buscar la ampliación del mercado.
EL SOL ESTÁ DETRÁS DE LA

MONTAÑA
“La realidad que experimentamos es el reflejo de nuestras

expectativas.
Si proyectamos las mismas imágenes todos los días,
nuestra realidad será idéntica día tras día.
Cuando la atención es perfecta,
crea orden y claridad a partir del caos y la confusión”.
Deepak Chopra
318 JUAN BRAVO C.
Tener Fe
Que el sol está detrás de la montaña significa, simplemente, tener fe.
Tal vez nuestro día se vea oscuro, frío, desesperanzador e incierto. Es
posible que hasta nos sintamos agobiados. Sin embargo, por sobre esas
consideraciones de corto plazo, debemos levantar la cabeza y mirar hacia
el horizonte… el sol se encuentra tras esa montaña lejana. Ahí está, ya
aparecerá, nos iluminará, calentará y traerá esperanza. Podemos tener esa
seguridad. Eso es fe. Entonces, ¿qué tal si nos contentamos desde ya?…
Hablamos tanto acerca del caos, la incertidumbre y la complejidad en los
sistemas, al tiempo que desechamos la “seguridad” de la recetas, que tal
vez nos sintamos un poco desorientados. ¿Podemos tener alguna certeza?
Sí, la seguridad de que el nuevo orden que surge de los sistemas es mejor
para nosotros. Eso es fe. Es la certeza de que el sol está tras la montaña.
Es fe en el resultado final, sea cual sea. Si resulta lo que queríamos, bien,
si no resulta, bien también, porque es para mejor.
Es hacer todo lo que podamos hacer por la transformación personal y or-
ganizacional, liberar las energías, compensar complejidad, dejar fluir los
sistemas, comunicarnos, guiar, alinear, crear… Así incrementaremos no-
tablemente la probabilidad de que suceda lo que deseamos, aunque… no
lo podemos garantizar.
Por lo tanto, al mismo tiempo que hacemos realmente todo lo que pode-
mos, debemos aceptar el resultado que nos ofrece la inteligencia social,
naturaleza, Dios, madre, Diosa, complejidad, o como queramos llamar-
le…
Es que la complejidad excede a nuestra comprensión, y sólo queda…
aceptarla. Si no, igual se abrirá paso.
¿Y QUÉ SUCEDE CON LA RELIGIÓN?
El destino de la religiosidad es una pregunta que recibo a menudo en mis
cursos de análisis de sistemas, y no quiero evitarla aquí. Aunque ruego
considerar estas palabras una respuesta provisoria y personal. Mi pen-
samiento es que al aceptar la complejidad del mundo, la incertidumbre y
el caos, estamos entrando de lleno en una nueva religiosidad, más madu-
ra, sin falsas seguridades. Desaparecen las imágenes para dar paso a una
fe profunda, que se encuentra en las raíces de las diferentes religiones y
que puede ser plenamente vivida en su interior. Todas ellas, en esencia,
están al servicio de las personas.
Concretamente, en la religión que usted profesa están las respuestas,
porque ella, finalmente, apunta a su transformación interior, en dirección
a la armonía personal, o amor, consigo mismo y con los demás, en otras

palabras, a dar testimonio de fe.
ACEPTACIÓN
El Dr. Chopra dice: “Acepta lo que llega a ti plena y totalmente, de mo-
do tal que puedas apreciarlo, aprender de ello y después dejarlo ir”.
¿Qué nos quedó?

Hemos recorrido un largo camino juntos, compartimos y vivimos cada
momento, sentimos dolor o rabia a veces, en otras nos alegramos y disfru-
tamos la experiencia. Con todo, siempre aprendimos. ¿Qué nos quedó?
Es una respuesta personal, lo más que podemos hacer aquí es repasar al-
gunos conceptos con la nueva visión que tenemos y ver… el camino por
andar.
Vimos que la visión mecanicista, o era de las máquinas, surgió en el con-
texto de la era de la dominación que, afortunadamente, estaría llegando a
su fin. La era de las máquinas se caracterizó por ver el mundo… como si
fuera una máquina y la secuela de características asociadas: determinis-
mo, reduccionismo, reversibilidad, causa-efecto, verdades inmutables,
control, dependencia, entropía, etc… el problema es que esa visión no
quedó restringida a las máquinas, sino que fue aplicada a todo, al colegio,
al ser humano, la organización…
La era de los sistemas comenzó en la segunda mitad del siglo XX y se
aprecia que será la visión predominante en el próximo milenio. Dijimos
que todo sistema tiene identidad y alguna forma de vida, es viable, auto-
creado, autoorganizado, autorregulado, irreversible, relacional, indescrip-
tible, sinergético, evolutivo, etc… La nueva definición de sistema es
energía en la forma de interacciones que crea los elementos necesarios
para cumplir con su propósito. Luego estudiamos algunas herramientas
que nos ayudarían en la transformación de los sistemas, especialmente la
organización. También revisamos los compensadores de complejidad, a
través de los cuales incrementamos la probabilidad de cumplir nuestros
objetivos.
Lo que aprendimos acerca de los sistemas lo aplicamos a la organiza-
ción, discutimos las posibilidades que tiene la gerencia de influir positi-
vamente sobre la empresa. Destacamos la importancia de alinear inter-
eses, orientarnos al cliente, entender el cambio y practicar el mejoramien-
to continuo.
Luego nos referimos a la transformación permanente de la organización,
vimos que grandes energías se pueden aprovechar al trabajar con las per-
320 JUAN BRAVO C.
sonas en forma participativa. Repasamos algunos principios de toda trans-

formación y estudiamos los principales medios: procesos, estructura, tec-
nología y ambiente.
Seguimos nuestro camino y la siguiente estación fue cómo hacer análisis
de sistemas. Aquí revisamos el ciclo de vida genérico de todo proyecto:
concepción, ingeniería, diseño, construcción y mejoramiento continuo.
Vimos un enfoque al problema-solución que pasa por una comprensión de
la confusión y de ahí a la solución. Muy clarificador resultó ubicar la or-
ganización en su sistema de negocios.
Por supuesto, está pendiente mucho más de lo que nos quedó. Mi deseo
ha sido dejar que surjan las preguntas, en una visión más bien curiosa y
admirada, como la actitud de un niño que explora el mundo, en lugar de
las respuestas doctas de un experto.
Epílogo
Las visiones son importantes, porque nos ayudan a construir el mundo,
por ejemplo, no hay justificación natural, económica ni divina para la
pobreza en el mundo. El mundo es como es solamente porque nosotros lo
hemos hecho así, como una proyección de nuestras visiones de domina-
ción y mecanización. Si vemos colaboración, variedad, solidaridad y todas
las características sistémicas, el mundo comenzará a parecerse a nuestras
expectativas.
Somos energía y nuestras visiones y pensamientos a la larga son nuestro
mundo, eso está sucediendo hoy con la visión de sistemas, está cambian-
do radicalmente el mundo.
Al aceptarla en nuestra mente y en el corazón, vemos que el entorno cam-
bia positivamente. Tengamos Fe.
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◊ Conocido médico que muestra la armonía entre la ciencia Occidental y la filo-
sofía Oriental, a menudo es invitado a ofrecer conferencias alrededor del mundo,
en Latinoamérica ha estado principalmente en Argentina y Chile.
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◊ Ambos tienen una importante experiencia práctica y son distinguidos profeso-
res de la Universidad de Stanford. El libro es un estudio serio y concienzudo para
determinar las características distintivas de las empresas que perduran. Los auto-
res recorrieron la historia de un grupo de compañías “visionarias”, muy exitosas y
con una edad media sobre los 80 años: 3M, American Express, Boeing, Citicorp,
Ford, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Merck, Sony, Disney y otras.
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Damasio, Antonio R. El Error de Descartes, La razón de las emociones, Editorial Andrés
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◊ Profesor de neurobiología y director del Departamento de Neurología de la
Universidad de Iowa. Ha recibido múltiples distinciones por sus trabajos y es
considerado uno de los neurólogos más importantes del mundo.
De Bono, Edward
Ideas para profesionales que piensan, Paidós, Buenos Aires, 1989.
El pensamiento práctico, Paidós Empresa, Buenos Aires, 1989.
Seis pares de zapatos para la acción, Paidós, Buenos Aires, 1991.
◊ Es considerado el mejor experto mundial sobre creatividad en la organización.
Es licenciado en medicina y ha sido profesor en la universidades de Oxford, Har-
vard, Cambridge y Londres. Es fundador de varias organizaciones relacionadas
con la creatividad. Sus aportes son aplicados por los ejecutivos de las más presti-
giosas empresas del mundo: IBM, Ford, GM, Kodak y muchas otras. Ha escrito
54 libros, los cuales se encuentran traducidos a 33 idiomas, cabe mencionar “El
pensamiento lateral”. Su técnica los “Seis sombreros para pensar” se popularizó
en todo el mundo. Dictó un seminario en Chile en 1996.
De Mello, Anthony
El canto del pájaro, Editorial Sal Terrae, Buenos Aires, 1982.
¡Despierta! Charlas sobre la espiritualidad, Editorial Norma, 1994.
Deal, Terrence E. & Allan A. Kennedy. Las empresas como sistemas culturales. Editorial
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Descartes, René. El discurso del método, Alianza Editorial, 1994 (Título original: Dis-
curso del método para bien dirigir la razón y buscar la verdad en las ciencias,
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El valor de pensar (E1), 21 de agosto de 1994.
¡Cuidado con las cifras sobre aborto! 11 de septiembre de 1994.
El concepto de desarrollo. Carlos Oviedo, 6 de noviembre de 1994.
Lo íntegro es hermoso, 18 de diciembre de 1994.
Reinventar el estado, una tarea posible, 1º de julio de 1995.
La familia: un sistema, 19 de noviembre de 1995.

Sólo me interesas tú, 24 de marzo de 1996.
El sentido del tiempo son el tiempo y la creatividad, 16 de junio de 1996.
Ciencia y cientismo (E20), 18 de agosto de 1996.
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El mercado más grande del mundo (B7), 16 de febrero de 1997.
El universo, una narración (E8), 25 de mayo de 1997.
La memoria y el alma individual (E10), 13 de junio de 1997.
El universo creador (E17), 22 de junio de 1997.
¿Qué pasará el año 2000? (E6), 14 de septiembre de 1997.
Stephen Hawking (E10), 24 de agosto de 1997.
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Realmente reinventando el gobierno, teleconferencia en marzo de 1995.
◊ Peter Drucker ha sido llamado padre de la administración moderna y, a dife-
rencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el título de Señor de
Señores. Personas como Tom Peters, John Naisbitt o Michael Hammer se refieren
a él con profundo respeto. Algunas referencias: ha escrito 26 libros, en 1993 The
Economist le otorgó la máxima calificación dentro de los gurúes de la administra-
ción, su libro “La sociedad Poscapitalista” fue elegido el libro de negocios del
año 1995, ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de im-
portancia mundial.
◊ En 1995 estuvo en Chile. Asistieron más de 1.300 altos ejecutivos de las prin-
cipales organizaciones públicas y privadas del país. A sus 86 años logró cautivar
a la audiencia.
Eben, Hans. Liderando el nuevo escenario competitivo. Presentación en el VII Congreso
Chileno de Marketing, 1997.
Eisler, Riane. El cáliz y la espada. Editorial Cuatro Vientos, Chile, 1995.
◊ Antropóloga, socióloga y abogado, es conocida a nivel mundial por su brillan-
te visión holística de nuestro pasado, su obra maestra El Cáliz y la espada, ha lle-
gado a ser comparado con El origen de las especies, de Darwin. Ha sido recono-
cida en La Primera Enciclopedia Mundial de la Paz y su palabra es escuchada
con avidez en todos los países que visita, entre ellos Chile.
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Fisher, Roger; William Ury y Bruce Patton. Sí... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder.
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324 JUAN BRAVO C.
◊ William Ury es tal vez el más conocido de los tres autores, es un experto
mundial de primer nivel que también viajó a Chile en 1996. Es experto en nego-
ciaciones y autor de varios best sellers.
Flores, Fernando. Inventando la empresa del siglo XXI, Hachette Comunicación. Edi-
ciones Pedagógicas Chilenas S.A., Chile, 1992.
Frankl, Viktor La presencia ignorada de Dios. Editorial Herder, Barcelona, 1991.
Freedman, David H. Los hacedores de cerebros. Editorial Andrés Bello, Santiago de
Chile, 1995.
◊ Edita la revista Discover y colabora con Forbes, el Washington Post y Har-
vard Business Review, en su libro muestra el estado del arte de la inteligencia ar-
tificial.
Gates, Bill. Camino al futuro. Editorial McGraw-Hill, España, 1996.
◊ Fundador y presidente de Microsoft, la empresa de mayor éxito en el mundo
de la informática. Muestra en el libro la profunda transformación de la sociedad
originada en la tecnología de información, en particular Internet.
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◊ Sociólogo, profesor de la Universidad del Estado de NY en Albany.
Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería, Editorial Norma, Colombia, 1994.
◊ Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reinge-
niería. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más
prominentes de la administración (1990). Mi impresión es que sus merecidos éxi-
tos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la gestión: el con-
cepto de procesos. En 1776, Adam Smith introdujo el concepto de especializa-
ción en la organización del trabajo. En 1990, Hammer nos permitió entender que
hoy la generalización es más productiva.
Harmon, Frederick G. & Garry Jacobs. La diferencia vital, Editorial Norma, Colombia,
1988.
◊ Frederick G. Harmon es vicepresidente corporativo de American Management
Association, antes se desempeñó como periodista en The Wall Street Journal y
editor en otros medios.
◊ Garry Jacobs es consultor, investigador y escritor, se sintió atraído por la sico-
logía y filosofía hindú en los años 60 y desde entonces reside en la India.
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Nalebuff, Barry J. y Adam M. Brandenburger. Coo-petencia. Editorial Norma, Colom-
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◊ Ambos autores son profesores en administración de empresas, Nalebuff en
Yale y Brandenburger en Harvard. También actúan como consultores de impor-
tantes empresas: P&G, Merck, Citibank, Intel y otras.
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◊ Fundó y dirige desde 1985 el laboratorio de medios del MIT, el mayor y más
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En busca del ¡UAUU!, Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1995 (Título original: The
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◊ Es mundialmente conocido desde la publicación de su libro En busca de la
excelencia. Estuvo en Chile y presentó uno de sus últimos libros es En busca del
¡Uauu!, donde se refiere al cambio continuo. Es considerado dentro de los cinco
mejores expertos en administración en el mundo.
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◊ Hubert Reeves es uno de los más conocidos astrofísicos, enseña cosmología
en Montreal y París. Es autor de difundidos textos, donde destacan: Ultimas noti-
cias del cosmos y El primer segundo.
◊ Joël de Rosnay es doctor en ciencias, ex director del instituto Pasteur y actual

director de la ciudad de la ciencia en París, se refiere brillantemente al origen de
la vida en su libro La aventura de vivir.
◊ Yves Coppens es paleontólogo y profesor del Collège de France, codescubri-
dor del famoso esqueleto de Lucy, una joven antepasada que vivió hace tres y
medio millones de años, ha escrito varios libros acerca de la aparición del ser
humano.
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Schonberger, Richard J. Manufactura de categoría mundial. Editorial Norma, Colombia,
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◊ Es considerado uno de los mejores expertos mundiales en manufactura. Con-
sultor de grandes corporaciones y autor de varios libros, Schonberger propone
sincronizar las operaciones con los proveedores y los clientes. También destina
mucho de su tiempo al trabajo de equipo, en la forma de células productivas, y a
328 JUAN BRAVO C.
las señales visuales en el mismo lugar de trabajo.

Sebenius, James. Negociación efectiva. Apuntes del seminario dictado en CasaPiedra,
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un nuevo campo de estudio: el aprendizaje de la organización.
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◊ Egresada de la Harvard Business School, trabajó en la consultora McKinsey y
fundó la empresa de consultoría The Hillcrest Group. Es autora del best seller En
la cresta de la ola, sepa usar las novedades de gestión sin dejarse encandilar por
ellas, y de otros libros.
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Las guerras del futuro. Editorial Plaza & Janes, España, 1994.
◊ Se trata del pensador actual más citado de los últimos años. Se autodenomina
futurólogo y se mueve a todas partes del mundo a entrevistarse con los principa-
les líderes del mundo. En su libro “El shock del futuro” planteó una idea revolu-
cionaria: la velocidad del cambio se está incrementando progresivamente en la
sociedad, porque vivimos cada vez más cambios en menos tiempo.
◊ Vino a Chile en 1993, dice: “yo soy dos; mi esposa es mi socia. Todo lo
hacemos juntos”. Su esposa es coautora de sus libros.
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◊ Profesor de física cuántica en el Amherst College, dicta conferencias en todo
el mundo y en 1992 obtuvo el premio Fulbright.
330 JUAN BRAVO C.
APÉNDICE 1. FORMACIÓN DEL ANALISTA DE

SISTEMAS
Lo fundamental es la formación del analista de sistemas: generalizada y,
al mismo tiempo, con profundidad en los diferentes conocimientos que
adquiere.
La educación integral es la clave, en especial, debiera cultivar la comuni-
cación en todas sus formas. Solamente como un complemento de la edu-
cación, se presentan algunas sugerencias de mejoramiento en diferentes
temas.
➪ También vimos acerca de educación y comunicación en los capítulos
9 y 16.
Acerca de las entrevistas

Lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de confianza con una
actitud serena que surge de la puntualidad, preparación y presentación (las
tres P de las entrevistas).
Escuchar, más que hablar. Tacto, cortesía y sobre todo, naturalidad.
Hacer preguntas en positivo, que ayuden a crear un clima de entusiasmo,
por ejemplo, ¿cómo le gustaría que fuera?, ¿qué quiere usted para la em-
presa?, ¿cómo sería el funcionamiento del proceso que usted propone?,
¿cual es el ideal?, ¿por qué?… este tipo de preguntas abren nuevas posi-
bilidades y apuntan al cambio.
Evitar preguntas que generan un ambiente negativo, del tipo: ¿qué pro-
blemas hay? ¿qué conflictos?… evidentemente tienden al desagrado y no
aportan. ¿Le ha sucedido, con su pareja que, por intentar aclarar un pro-
blema, profundizan tanto en él que finalmente terminan más molestos que
antes?…
No se trata de esconder lo negativo, surge igual desde que uno comienza a
hablar, el punto es evitar quedarnos ahí y orientar la conversación en sen-
tido positivo.
Cuando el analista de sistemas está realizando entrevistas, debería evitar
caer en la trampa de la complicidad, esto es, recibir secretos o escuchar
confidencias de los entrevistados. Desde el principio, podría manifestar su
intención de que cualquier comunicación sea de tipo pública, complemen-
tando ese principio con una política de puertas abiertas, de tal forma que
no haya ningún inconveniente si la conversación es escuchada. Entiendo
que esto es más fácil de escribir que de hacer, aplicarlo requiere de mucha
paciencia y tacto.
Algo mejor es que, en lo posible, las reuniones sean grupales, fomentando
que se comente ahí todo aspecto de interés común. En las cercanías de
estas reuniones es preferible evitar las conversaciones de pasillo, casuales
o buscadas, de personas que nos quieren comprometer con sus “secretos”.
El cumplimiento de los compromisos contraidos antes, durante y después
de la entrevista debe ser cabal. Duración, lugar, día y hora debieran estar
convenidos con anticipación.
Exposiciones
La exposición es uno mismo. Especialmente al comienzo, la atención está
puesta principalmente en cómo uno se ve y habla, se mueve, gesticula, se
vistió, entona, etc… es el efecto de la primera impresión.
Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, ¿para qué estamos ahí? Conside-
rar las exposiciones como un juego, crear ambiente y ninguna forma de
crítica, ni autocrítica, hasta adquirir práctica y soltura, recién entonces
podemos comenzar a mejorar.
Es cierto que el resultado final de la exposición no depende de nosotros,
pero podemos incrementar notablemente la probabilidad de un buen resul-
tado con certezas que sí dependen de nosotros, son compensadores de
complejidad para las exposiciones: 1) preparación del tema, 2) presenta-
ción personal, 3) buena dicción, 4) lenguaje formal, 5) manejo del tiempo,
6) llegar al menos media hora antes (y cuando menos con diez minutos de
anticipación si uno es parte de la audiencia).
Las ayudas con medios audiovisuales no son indispensables y a veces
pueden ser distractivas. Si las va a usar, lleve respaldo. Si usa computa-
dor, lleve transparencias. Hasta donde sea posible, procure que su respal-
do final sea… un pizarrón.
Los objetivos de la exposición deben ser muy claros.
CASO DE MIS CURSOS FORMATIVOS
En los cursos formativos que vengo dictando en la Universidad Santa
María, sobre Análisis de Sistemas y Diseño Computacional, en lugar de
controles, les pido a los participantes hacer una exposición por clase, sin
críticas ni reforzamiento positivo. Los resultados han sido excelentes.
Cada persona elige en qué momento decide exponer. La única regla que
convenimos está destinada al auditorio: procurar entre los oyentes un
ambiente de acogida para la comodidad de la persona que expone.
332 JUAN BRAVO C.
Presento ahora algunas sugerencias de perfeccionamiento que usted podr-

ía adaptar a su estilo. Es importante que no las trabaje cuando recién co-
mience a realizar exposiciones, durante esta etapa debe lograr confianza,
tranquilidad y soltura, por supuesto, con la responsabilidad personal de
aplicar los compensadores de complejidad que recién vimos:
• Breve, debe sobrar tiempo, porque cada vez el tiempo de que dispone-
mos para decir algo es menor. En pocos minutos uno debe decir lo que
tiene que decir.
• Mejor evite los chistes preparados, no los recomiendo. Es mejor la
naturalidad y si se presenta la ocasión para un comentario gracioso,
excelente, aunque cuide que sea agradable.
• Titulares en las transparencias, como los que aparecen en las primeras
páginas de los diarios. En lugar de mucho puntos y texto, es mejor po-
ner en la transparencia el mensaje preciso que usted quiere comunicar.
• Mejor no use puntero, resulta autoritario y a muchas personas les re-
cuerda algunos golpes recibidos en su infancia, de parte de adultos que
querían “enseñarles”.
• No quedarse en una discusión individual o que aleje del tema central,
porque, independiente del aporte de la disgresión, hay una expectativa
que cumplir.
• Considere los detalles del texto que presentará: tamaño de letras leíble,
poca cantidad, etc…
• Exponer de pie cuando corresponda, esto depende de la ocasión, en
algunas oportunidades es indispensable, en otras puede resultar autori-
tario y entonces sería preferible hablar sentado.
• Practique el encanto de la comunicación. Al final los comentarios son
del tipo “me enamoré”, “me… emocionó”.
• Es indispensable abrirse a la emoción, es especial lograr afinidad con
las personas que escuchan.
• Claridad del mensaje inicial y final, mi recomendación es que sea el
mismo.
• Evite memorizar, mejor lleve una guía como la transparencia, u otro
medio.
• Contacto ocular con diferentes personas según diferentes ideas.
• Conocer antes las expectativas de los participantes.
• Disfrute la exposición, es una forma de actuación.
• Físicamente, más bien quieto al principio.
• En la partida: agradecer.
• Al terminar: agradecer.
• Sencillez y serenidad.
La recomendación final, practicar, practicar y perfeccionar.
Algunas palabras…
Un analista de sistemas es un solucionador de problemas.
Y su primer trabajo es enunciar bien el problema que requiere solucionar,
en este nivel muchos problemas se disuelven.
Recién entonces puede entrar en la caja de soluciones para resolverlo.
Debiera considerar que los componentes de un proyecto son: contenido,
presentación, condiciones de implementación y responsabilidad social:
• Contenido, significa un proyecto realizado con responsabilidad y bue-
na preparación técnica.
• Presentación, implica la habilidad de comunicación. La presentación
del proyecto debe ser excelente en los documentos, en las exposiciones
y en cualquier otra forma.
• Condiciones de implementación, las personas que se verán afectadas
debieran haber participado y aceptado el proyecto. Los recursos nece-
sarios para dar inicio al proyecto deberían estar disponibles.
• Responsabilidad social, es asegurarse que el beneficio total del proyec-
to es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas
involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no partici-
pan en la toma de decisiones.
EL ENTENDIMIENTO (O LA COMPRENSIÓN)
Russell L. Ackoff nos dice que: “hay algo aún más valioso que la infor-
mación y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensión del signi-
ficado del fenómeno, el por qué, lo cual nos hace ser realmente libres,
porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero de corto
plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social,
a mejorar nuestra calidad de vida”.
Un aprendizaje fundamental durante el camino recorrido fue aceptar la
complejidad que nos rodea. Ya que no podemos controlarla. Sí podemos
equipararla con nuestra formación y con los compensadores de compleji-
dad. No tenemos la seguridad, pero incrementamos notoriamente la pro-
babilidad de cumplir con nuestros objetivos… con una ganancia extra,
podremos darnos cuenta que hay destinos mejores.
Sea cual sea la organización o el problema en que estemos trabajando, las
primeras consideraciones deben ser humanas. Ninguna consideración
técnica o de otro tipo puede estar antes que la colaboración entre las per-
sonas.
334 JUAN BRAVO C.
APÉNDICE 2. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

La planificación sistémica aporta tanto en lo emocional como en lo racio-
nal, aspectos intrínsecamente unidos. Una parte es el alma, el deseo de
querer avanzar a planos superiores, el anhelo de cumplir sueños dormidos
y querer dar forma a fantasías difusas. Lo demás es un método probado y
depurado que funcione bien.
Nuestro desafío es conservar esa unidad en un plan preexistente e infini-
tamente reformulado que surge de la planificación sistémica. Este con-
junto indivisible tiene dos elementos: el fondo y el primer plano. El fondo
es la emoción y el primer plano son los resultados visibles: misión, ima-
gen deseada, objetivos y programa de acción. Los dos elementos deben
avanzar en conjunto a través de borradores sucesivos del plan.
SUBPRODUCTOS DEL PLAN
El proceso de planificación sistémica aporta varios subproductos: senti-
do de dirección, mejora de las relaciones interpersonales, algunas inno-
vaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adap-
tación al cambio, etc… Tal vez por todo esto es que el mejor producto
de la planificación es el… proceso de planificar.
El plan debe mover a la acción de las personas, como respuesta a la nece-
sidad de una visión compartida que guíe el destino de la organización.
Para lograr este objetivo, no basta con una redacción apresurada de prin-
cipios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso
de obtención de ese resultado.
El plan es… como un cuadro muy especial, porque es dinámico, similar al
paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que impercep-
tiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen
figuras muy nítidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de
la unión total y armónica entre esos dos planos.
En ese cuadro… y en el plan, uno puede apreciar que el fondo varía su-
tilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como
cuando cambian las estaciones o crecen los árboles. Sin embargo, todos
los días veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no
excluye los cambios mayores e inesperados…
“LAS MENINAS”, DE VELÁZQUEZ
El fondo y el primer plano son inseparables. Hacer esa distinción ya es
algo artificial originado en las limitaciones de nuestro lenguaje.
Tomemos como ejemplo uno de los cuadros más conocidos de la huma-

nidad, “Las Meninas”, encargado a Velázquez en 1656 por el Rey de
España, Felipe IV. Ahí aparecen, en primer plano, la infanta Margarita y
otras niñas de la familia real. De fondo, se aprecia la figura del Rey, del
mismo Velázquez, de otras personas, un cuadro y la ambientación.
El resultado del trabajo del artista y que le da sentido al cuadro, es la vi-
sión de conjunto que logra el espectador entre el fondo y el primer pla-
no.
Debemos reconocer que el plan, así como el cuadro, es una representación
de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es útil como herramien-
ta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no están ahí…
están en nuestras mentes.
Todo proyecto debería surgir de la planificación sistémica de la organiza-
ción, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico,
igual es necesario replantear el plan de la organización para incorporarlo.
En otras palabras, en la organización no existen problemas independientes
de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión in-
tegradora de la planificación sistémica. Concretamente, es necesario tener
muy en claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que
sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones.
Supongamos que el sistema no existe y no recordamos cómo estaba
hecho. Entonces, nuestra misión es rediseñarlo en función de sus actuales
objetivos, alineados con el negocio de la empresa.
REDISEÑANDO UNA PERSONA
Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseño de la conducta de
Henry (Harrison Ford), en la película La fuerza de la verdad. Allí el
protagonista sufre un asalto que le hace perder totalmente su memoria;
luego, en forma lenta y paciente se recrea a sí mismo con la ayuda de su
familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la
original.
Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura
de la empresa. Cuando el proyecto en que está inmerso el analista es muy
específico o parcial, debería buscar entender el marco cultural donde se
pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vías de aceptación
del cambio.
➪ Planificación sistémica es un resumen del libro con el mismo título.
336 JUAN BRAVO C.
APÉNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIÓN

El flujograma de información es una guía en las actividades del proceso.
Es un acuerdo que todos se comprometen a cumplir mientras se mantenga
la normalidad. Sin embargo, y con toda seguridad, la complejidad del
medio producirá día a día desafíos que no están resueltos en el diagrama,
y ahí están las personas para decidir qué hacer. Esas mismas variantes
ayudarán a perfeccionar el diagrama en la medida que se discuten y se
hacen rutinarias.
Hay una larga experiencia con importantes aprendizajes en las empresas
que usan esta técnica, veamos algunos:
• Un flujograma de información no es un diagrama de flujo computacio-
nal, así es que debe evitarse toda forma de condiciones (del tipo “if
then else” —si sucede esto entonces haga aquello, sino haga esto otro.
Tampoco deben utilizarse rombos de decisiones. ¿Por qué? Porque
estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una
variedad y riqueza infinitas, así es que en cada paso hay que dejar la
posibilidad de que las personas decidan variantes que no consideró el
analista.
Además, los símbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a

los potenciales usuarios.
• El flujograma de información señala el flujo normal de un proceso, tal
vez equivale al 99% de lo que sucede. El otro 1% es variedad del en-
torno que ni siquiera es deseable que esté diagramada, en esa zona act-
úan las personas.
• En el diagrama debemos buscar alternativas para evitar la redundancia

innecesaria, por ejemplo, si cuatro tipos de procesos de compra termi-
nan en la misma forma de pago al proveedor, debería construirse un
solo diagrama de “pagos al proveedor”.
• El flujograma de información ayuda a proporcionar una visión global

del proceso. Debe evitarse la jerarquización. Es preferible tener un
gran diagrama completo del proceso.
• Aquello que está diagramado es a nivel atómico, es decir, con todo

detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene un original y tres
copias, en el diagrama debe quedar representado el destino de cada uno
de los cuatro ejemplares. En el orden correspondiente, porque no es lo
mismo recibir la copia “uno” que la copia “tres” del formulario, porque
probablemente esta última ya es ilegible.
El flujograma de información se compone de: unidades organizacionales,

actividades y datos.
1. Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y repre-
sentan a cada área que tiene relación con el proceso en estudio.
Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al nivel ató-

mico, aquel donde ya no se puede seguir dividiendo, como un cargo.
Cuando no se justifica agregar más columnas, porque hay tareas co-
munitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los ven-
dedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la
mantención, será suficiente incorporar una columna que represente al
conjunto.
2. Las actividades corresponden al flujo del proceso y generalmente son
realizadas por una persona. Toda actividad debiera responder satisfac-
toriamente a: ¿cuál es su contribución a la efectividad del proceso?,
¿agrega valor?
Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transforma-

ción de insumos en productos, con una fuerte justificación económica.
Así, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del pro-
ceso.
3. Los datos son los informes, archivos, formularios, pantallas y todos
aquellos elementos que permiten mostrar, almacenar, transmitir o tras-
ladar información.
Los datos son dinámicos, porque varían en su presentación según la con-

veniencia del momento —como si estuvieran hechos de arcilla fres-
ca— pueden tomar la forma de una pantalla, formulario, informe,
etc…
En la siguiente página vemos un flujograma de información de un proceso
de emisión de notas de crédito por pronto pago.
➪ En el libro Reingeniería de negocios, profundizamos más en el flujo-
grama de información.
338 JUAN BRAVO C.
APÉNDICE 4. DISEÑO ORIENTADO AL OBJETO

La tecnología de objetos provee una forma simple y natural de construir
software. Es tan poderosa que bien amerita incluir algunos comentarios
en este libro. Por supuesto, las personas que no estén familiarizadas con el
tema tecnológico pueden omitir esta lectura… sin embargo, por la impor-
tancia que tiene, sugeriría tener al menos una visión general.
Un objeto es una unión indisoluble de un conjuntos de datos con sus fun-
ciones asociadas. Por ejemplo, los clientes de una empresa y sus funcio-
nes: enviar tarjeta de Navidad, cobrar deudas, enviar saludo de cumplea-
ños, etc… otro ejemplo de objeto es el de una fecha, donde, además de
una estructura: 2 dígitos para el día, dos para el mes y cuatro para el año,
hay una funcionalidad intrínseca, automática, de tal forma que no podría-
mos ingresar un día 32, un mes 13 o un año 0000. A propósito, si la
orientación a objetos fuera más antigua, no existiría el problema del año
2.000 en los computadores, porque las fechas serían todas lógicas.
El diseño orientado al objeto considera las siguientes fases:
• Identificación de clases: consiste en identificar los elementos comunes
de los objetos y con ellos formar una clase, por ejemplo, “personas” a
partir de clientes y proveedores. ¿Para qué? para no multiplicar es-
fuerzos haciendo lo mismo en cada ocurrencia común y reconocer
nuevos objetos de la misma clase, los que heredarían sus elementos y
ayudarían a perfeccionar la clase. Tal como en el proceso cognoscitivo
del ser humano, donde formamos abstracciones a partir de las expe-
riencias y luego aplicamos la abstracción para reconocer nuevas expe-
riencias.
• Visión externa: significa definir todos los mensajes válidos que acti-
varán las funciones de los objetos. Los diagramas de esta fase permiten
visualizar las interacciones entre las clases y objetos presentes en la
aplicación, para su estudio y perfeccionamiento.
• Visión interna: se describen minuciosamente cada uno de los tres
componentes del objeto: características propias, datos y funciones.
• Interfaz humana: actualmente la mayor parte del esfuerzo de desarrollo
se concentra en esta fase de la aplicación computacional. Consiste en
diseñar los formatos de pantallas, informes y menúes, el ordenamiento
de procesos y todo lo relacionado con el apoyo al usuario.
➪ El tema de orientación a objetos es un extracto del libro La nueva vi-

sión, diseño y construcción de sistemas computacionales.
APÉNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO

En el libro están presentes lo que considero las principales fuentes del
conocimiento: autoridad, referencias, observación, experimentación, ra-
zonamiento e intuición. Todas juntas apuntan a una meta superior: el en-
tendimiento.
1. La autoridad de personas como:
• Peter Drucker (La sociedad poscapitalista).

• Russell Ackoff (Teoría de sistemas y Planificación interactiva).
• Humberto Maturana (El sentido de lo humano).
• Alvin Toffler (La tercera ola).
• Edward de Bono (El pensamiento práctico).
• Tom Peters (En busca de la excelencia).
• Richard Schonberger (Manufactura de categoría mundial).
• James Sebenius (Negociación).
• William Ury (Negociación).
• Michael Hammer (Reingeniería).
• Nicholas Negroponte (Nuevas tecnologías).
• Paul Watzlawick (Teoría de la comunicación humana).
• Julio Olalla (Comunicación Interpersonal).
• Alberto Israel (Marketing y publicidad).
• Jorge Israel (Planificación y desarrollo).
• Edward Yourdon (Orientación a objetos).
• Gregory Watson (Benchmarking).
• Michael Porter (Estrategia competitiva).
• Stratford Sherman (Liderazgo).
He tenido el privilegio de estudiar sus obras y compartir con ellos en se-

minarios, simposios y otros eventos. Desde la fortaleza de una rela-
ción de confianza, porque confío en su palabra, considero haber obte-
nido grandes avances. Y siento un deber comunicar sus contribuciones
—que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes
de conocimiento.
◊ Puse entre paréntesis alguna obra o el tema principal que la persona
domina.
◊ Esta lista no es exhaustiva, refleja sólo el subconjunto de expertos
mundiales que conozco personalmente y que han tenido mayor in-
fluencia en mi preparación… y por ende sobre mis libros. Tampoco
incluye aquella enorme cantidad de contactos con personas con quie-
nes sintonizamos, confiamos y permitimos que nos cambien…
340 JUAN BRAVO C.
2. Las referencias a múltiples experiencias presentadas en libros, revistas

o en diferentes eventos. Aquí podría indicar alguna bibliografía selec-
cionada (adicional a la vasta obra de los autores del primer punto):
• James Collins & Jerry Porras. Empresas que perduran.

• Carl Rogers. El Proceso de convertirse en persona.
• Margaret Wheatley. El Liderazgo y la nueva ciencia.
• Antonio Damasio. El error de Descartes, La razón de las emociones.
• Daniel Goleman. La inteligencia emocional.
• Ilya Prigogine. El fin de las certidumbres.
• Peter Senge. La quinta disciplina.
• Hubert Reeves, Rosnay y Coppens. La más bella historia del mundo.
• Philip Glouchevitch. Juggernaut, la empresa alemana.
• Anthony De Mello. El canto del pájaro.
• Deepak Chopra. Viaje hacia el bienestar.
• Enrique Rojas. La conquista de la voluntad.
• Henry Mintzberg. El auge y caída de la planificación estratégica.
• Karl Albrecht. La revolución del servicio.
• Arthur Zajonc. Atrapando la Luz.
• Riane Eisler. El cáliz y la espada.
• Susan Campbell. Del caos a la confianza.
• Herb Cohen. Todo es negociable.
• Frederick Harmon y Garry Jacobs. La diferencia vital.
• Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Coo-petencia.
• Eileen Shapiro. En la cresta de la ola.
• René Descartes. El discurso del método.
• Adam Smith. La riqueza de las naciones.
• Henri Fayol. Administración industrial y general.
• Frederick W. Taylor. Principios de la administración científica.
• Robert Kriegel. Si no está roto, rómpalo.
• David Freedman. Los hacedores de cerebros.
• Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras.
• Viktor Frankl. La presencia ignorada de Dios.
• Harold Kuschner. Cuando nada te basta, cómo dar sentido a tu vida.
• Julio Lobos. Calidad a través de las personas.
Además de artículos de prestigiosos diarios y revistas. La mayoría

se puede apreciar en la bibliografía… otros han dejado su huella
anónimamente.
3. La observación de casos, como:
• Ambrosoli, sobre diseño, marketing, disciplina y tradición.

• Gillette Chile, sobre perfeccionar y documentar procesos.
• Universidad de Chile, sobre colaboración y trabajo de equipo.

• ENAMI Ventanas, sobre aprendizaje de la organización.
• Transtecnia Chile Ltda., sobre innovaciones y nuevos mercados.
Otra fuente de observaciones son los cursos y seminarios que tengo el

privilegio de ofrecer, donde discutimos extensamente los casos de es-
tudio, además de múltiples experiencias de los mismos participantes.
4. La experimentación realizada en muchos proyectos en más de un cen-
tenar de empresas, intentando alcanzar nuevos horizontes o resolver
problemas específicos. Es el caso de los trabajos realizados como con-
sultor de: Aquacultivos, Gillette Chile, Integramédica, Termosistema,
Ambrosoli, Ripley, Modella, Editorial Televisa Chile, Weisselberger y
Polygram Chile, entre otras organizaciones. También incluyo a las em-
presas que he creado o ayudado a formar: Syscorp S.A., Bravo Capa-
citación Ltda., Editorial Evolución S.A. y Bravo & Gandolini Consul-
toría Ltda.
Los cursos y seminarios que guío desde hace 20 años han sido una fecun-
da fuente de experimentación. En ellos, con la aprobación de los
alumnos, hemos experimentado diferentes formas de organización y
aprendizaje, hasta el punto de certificar, en la Universidad Santa Mar-
ía, un 700% de incremento en el nivel de aprendizaje respecto a otras
alternativas tradicionales. ¿Qué cursos?, en especial Análisis de Sis-
temas, Diseño Computacional, Planificación Estratégica, Reingeniería
de Negocios, Comunicación Interpersonal, Liderazgo y Trabajo de
Equipo. Realizados en la Universidad Santa María, Price Waterhouse,
Binaria, Universidad de Chile y otras instituciones.
5. Entiendo el Razonamiento como una reflexión personal profunda sobre
todas las experiencias, en mi caso, realizada a través de preparar resú-
menes de los cursos y seminarios en que participo, ya sea como alum-
no o relator. Otra forma que toma el razonamiento es la misma prepa-
ración de estos libros en múltiples borradores sucesivos, discutidos ex-
tensamente con mis amigos
AMANECER
Cabe destacar que los mejores resultados de la reflexión los he obtenido
con el trabajo de madrugada, mientras amanece.
6. Es indispensable dejar espacio para la emoción, en la forma de intui-
ción. Ésta, la podría presentar como un “click” que se produce cuando
la actividad que estoy realizando se encuentra bien encaminada. Cuan-
do ese “click” no llega, es señal clara de algún desajuste.
342 JUAN BRAVO C.
Por supuesto, estas fuentes de conocimiento están entrelazadas, se retroa-

limentan mutuamente y se encuentran unidas en un todo mayor que es
indivisible.
APÉNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL

Me han preguntado a veces, ¿por qué escribo estos libros?, yo creo que
los escribo para compartir mis descubrimientos y retroalimentarme con
las opiniones que se generan. Así voy perfeccionando un conocimiento
siempre provisorio, con infinitos niveles de avance, sin pretender la utopía
de buscar “verdades”. Sin embargo, es difícil entender las motivaciones
finales: tal vez por aprendizaje personal, como una manera de ganarme la
vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva
este esfuerzo de estudio y comunicación al haber personas que colaboran
en forma voluntaria, contratan mis servicios, adquieren mis libros o asis-
ten a mis seminarios. O quizá debido a que estamos inmersos en un pro-
ceso de aprendizaje social —creo que la sociedad aprende— donde es
una responsabilidad personal contribuir al saber común para que las ideas
sean discutidas y perfeccionadas…
Mi evolución ha seguido el camino que va desde las proposiciones parti-
culares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece, sintetizarlo,
relacionarlo y comunicarlo. Sin pretender enseñar, intento dar testimonio
de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentación
que se producirá.
Este es un libro testimonial, porque me desempeño como analista de sis-
temas desde hace más de 20 años. ¿Cómo empecé? En el año 1975, du-
rante el primer semestre común en la Universidad Santa María. Me atra-
jeron las palabras de un conferencista, quien señalaba que el Analista de
Sistemas conoce en detalle muchas situaciones diferentes… eso sonaba
como aventura, así es que me inscribí en la naciente carrera de “Ingeniería
en Sistemas” (luego derivó hacia Ingeniería de Ejecución en Sistemas de
Información y después la carrera fue eliminada, porque la mayoría de los
egresados se orientaban hacia la computación, así es que la Universidad
comenzó a ofrecer las Ingenierías de Ejecución y Civil en Informática).
Debido a la carencia de profesionales del área informática y como conse-
cuencia de la excelente preparación de la Universidad Santa María, la
mayoría de los alumnos de los primeros cursos estábamos ya trabajando
al egresar. En mi caso, como Analista de Sistemas en la Empresa Maríti-
ma del Estado, fueron casi dos años de trabajar sin computador, dedicado
totalmente al rediseño de procesos y a la transformación de la estructura
organizacional.
Luego me desempeñé durante dos años en NCR de Chile, una realidad
muy diferente por la profundidad con que se abordaba la informática, tra-
bajé con computadores de 32 KB de memoria, discos de 5 MB y muchas,
344 JUAN BRAVO C.
muchas tarjetas perforadas. Igual el desarrollo de los sistemas incluía

todas las etapas. Recuerdo con agrado muchas experiencias de éxito con
clientes de NCR por el énfasis en dar una solución integral, es decir,
haciendo verdaderamente análisis de sistemas a través de abordar el con-
junto de materias: impacto sobre las personas, rediseño de procesos, revi-
sión de la estructura organizacional, la aplicación computacional, el am-
biente, etc…
Uno de los clientes que atendía desde el Centro de Procesamiento de Da-
tos de NCR, Weisselberger y Cía S.A., me pidió, hacia fines de 1980,
formar su propia unidad. Con la aprobación y los computadores de NCR,
trabajé seis años como Gerente de Informática e hice con mayor énfasis la
labor de análisis, especialmente en ese momento que podía delegar parte
de la programación, centrado en las mismas tareas integradas que antes.
De hecho, la mayor parte de las soluciones no eran de tipo computacio-
nal…
Me independicé hacia fines de 1986 —precisamente el día de mi cum-
pleaños número treinta— y desde entonces me desempeño como consul-
tor de empresas, principalmente en análisis de sistemas, aunque ahora
aprovecho mi independencia en prepararme lo mejor posible en todos los
temas que permiten el acercamiento integral a la empresa, así, escribo y
asisto a los seminarios ofrecidos por los principales líderes mundiales en
diferentes ámbitos del saber.
¿Quién soy? Es una pregunta recurrente sin respuestas definitivas porque
me considero un ser humano en construcción más que un producto termi-
nado. Busco una vida plena y en armonía con los demás, me gusta la tran-
quilidad y la vida doméstica, de ahí que trabajo en casa (Viña del Mar).
Me gusta compartir con personas colaborativas, donde me siento acogido,
como el ambiente que se logra en mis cursos de análisis de sistemas. Dis-
fruto de comenzar a trabajar temprano y luego hacer algo de ejercicio
cerca del mar. Encuentro que cooperar en el desarrollo de las empresas
que atiendo es una labor social sumamente útil, por la repercusión en el
empleo y en la calidad de vida de toda la comunidad.
Me siento tranquilo, realizado y he llegado a disfrutar la incertidumbre de
la vida, porque la naturaleza es así, impredecible y llena de sorpresas. Al
comenzar un nuevo año, me veo con una sonrisa pensando en qué me
deparará la vida, ¿qué clientes?, ¿qué proyectos abordaré?… es un sabor
dulce, que genera un cosquilleo de satisfacción, como en la víspera de un
paseo.
LA FELIZ VÍSPERA DEL ACONTECIMIENTO

En algunos de mis cursos pregunto a las personas por el momento más
feliz de sus vidas, es curioso, generalmente corresponden a la víspera de
algo: tener un hijo, cambiarse de casa, cambiar de trabajo, casarse, etc…
Acepto las sucesivas sorpresas que la vida me proporciona y me preparo
para compensar la complejidad del mundo que nos rodea.
346 JUAN BRAVO C.
LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL

EVOLUCIÓN S.A.
GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000
(2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y me-

jora de procesos en la organización, como un medio para lograr la efi-
ciencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza.
Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra
sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las
personas.
La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las
organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se
sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organiza-
ciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y pla-
zo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, pro-
ductos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores,
pérdidas de clientes y tanto más…
En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral
para la gestión de procesos.
Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los con-
ceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito
para éste.
GESTIÓN DE PROCESOS
GESTIÓN DE PROCESOS
(2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1ª edición de 2005)
Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es

cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma
cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos.
La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo
que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si
profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o
ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos
empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo
pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de
seres humanos.
La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas
organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad,
comunicación y rentabilidad.
348 JUAN BRAVO C.
GESTIÓN DE PROYECTOS
Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Págs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un método para la
gestación, evaluación, planificación, dirección y buena
ejecución de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a través de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organización o por las
oportunidades que el medio ofrece. El método tiene
como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas
de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a
fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE

(2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.)
El objetivo de este libro es cooperar en aumentar
la productividad del desarrollo y la calidad de la
solución de software mediante la excelencia de su
modelación. Comenzamos por asegurarnos que la
serie de modelos (correspondientes a las etapas de
análisis y diseño) efectivamente dan solución a
una necesidad bien comprendida y evaluada.
Modelar soluciones de software es una labor bella
y creativa que origina verdaderas “obras de arte”.
Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible
profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas
puede ser arte y tecnología a la vez.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN
Precio versión en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230
Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espíritu de este libro es que nos sirva
de guía práctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. ¿Por qué?
Porque la comunicación es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
ción personal.
Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y
porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente
cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS)

(2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.)
En los países de Latinoamérica podemos ganar mi-
les de millones de dólares al año con la RS. Surgen
de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad
Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala
educación, etc.) y de ganar fomentando la Respon-
sabilidad Social (investigación, innovación, em-
prendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es
la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se
puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños
que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chi-
le, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores
desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha es-
tado en la prevención.
350 JUAN BRAVO C.
HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS

Precio versión en papel: US$ 24, Chile
$16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.)
Cumplir 50 años es un gran logro para toda
organización y mucho más para una que se
dedica a la seguridad social por el gran im-
pacto que tiene en la comunidad. La histo-
ria del IST es a la vez parte de la historia de
la seguridad del trabajo en Chile, cuyos
avances se pueden resumir en una sola pa-
labra que bien conocen en el Instituto: pre-
vención.
Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros
ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia
puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para
encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender,
porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una
empresa, comenzando por una gran dosis de visión.
EMPRESAS DE ÉXITO
150 Págs., 21 x 14 cm.)
Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aque-

llas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un
contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que
las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas
prácticas excepcionales.
Así como existe la gestión por competencias dirigida a
las personas, también existe una gestión por competen-
cias corporativa.
Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por
un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado
“sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI
Ventanas, Termosistema e Integramédica.
GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS

(2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.)
Es importante destacar lo positivo de la gestión de
las empresas, así aprendemos de experiencias con-
cretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender
de la gestión realizada en una unidad de negocios de
una importante organización. Se trata de la Fundi-
ción y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional
de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva
que se aprecia en la ingeniería o innovación perma-
nente, en su contribución al bienestar del país, en el
sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras.
Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, pro-
ductividad, entorno y personas
TAYLOR REVISITADO
140 Págs., 21 x 14 cm.)
Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre
la excelencia de las contribuciones de un hombre y el
pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A
Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condi-
ción de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportan-
do a la creación de riqueza a través de la mayor pro-
ductividad. Fue precursor del entrenamiento o capaci-
tación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de mate-
riales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergo-
nomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productivi-
dad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual
su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de
la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían
generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.
352 JUAN BRAVO C.
A LA SALIDA DEL TÚNEL

231 Págs., 23 x 16 cm.)
Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los
participantes del programa de televisión del mismo
nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, pro-
puestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV,
conducido por el dinámico y querido periodista Atilio
Macchiavello.
Este documento recrea la vida de muchos visionarios y
podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profeso-
res, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para
pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras
autoridades.
AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES

(1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli.
Este libro es un reconocimiento a la labor de don
Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores
que ayudan a crear un mundo más humano. Es un
ejemplo inspirador que queremos compartir, porque
excedió en mucho nuestras expectativas.
¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender
y difundir la cultura de una organización, establecer
un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar
las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, insepara-
blemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para enten-
der la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición
acumulada en esta familia.
ANÁLISIS DE SISTEMAS
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educación, comunicación, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las
aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.
¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución
que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas
son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la
orientación al cliente, etc.
PLANIFICACIÓN SISTÉMICA
240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendrían más
o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el en-
torno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificación sistémica recurre a herra-
mientas tales como: participación, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a
cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar
qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciación y un plan.
354 JUAN BRAVO C.
LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS

COMPUTACIONALES
Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000,
(contenido actualizado en libro Modelando una solución
de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5
cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.
Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computa-
cionales, tales como inventarios, contabilidad, remune-
raciones o facturación.
Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En
especial se estudia el diseño de sistemas computaciona-
les, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas
“obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad,
¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso
general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para
transformarse en tecnología.
Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos
pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al
objeto y las herramientas de productividad.
REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y
más.
¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización.
¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organiza-
ción, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores
de la empresa y de la comunidad.
MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

(contenido actualizado en libro Modelando una solución
de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo
colección.
Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de siste-

mas de información, comenzando por la planificación
estratégica del negocio.
En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos in-
formáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos.
Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de
apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información.
En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al
interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas
también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de
calidad, económico y en plazos convenidos.
DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de
1987)
El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el
desarrollo y en la mantención de sistemas de informa-
ción orientados a empresas. Está especialmente dirigi-
do a todos quienes laboran en el área de informática, y
que podrían hacer uso de las materias prácticas, que
buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación
de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomi-
na sobre la reglamentación.
También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e in-
formática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con
metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de con-
junto del desarrollo de sistemas de información.
El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.
356 JUAN BRAVO C.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Bravo Carrasco

Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de
Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de
Información (USM, Chile).
Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la
Revista Responsabilidad Social.
Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de
seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de
Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena,
Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso,
Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Uni-
versidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y
Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones.
Publicó los 18 libros indicados.
LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009
Todos los libros están disponibles en papel.
Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación.
Libros en digital y actualizados
Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros
más relacionados con el hacer actual de consultoría:
1. Gestión Avanzada de Procesos
2. Gestión de Procesos
3. Gestión de Proyectos
4. Modelando una Solución de Software
5. El Encanto de la Comunicación
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualización:
Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de éxito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planifica-
ción y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización
para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software
heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.
Libros en digital sin actualización
Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del
año que se indica:
1. Reingeniería de Negocios(1995)
2. Diseño de sistemas computacionales (1996)
3. Planificación Sistémica (1997)
4. Análisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Túnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de Éxito (2005)
Libros sólo en papel sin actualización
Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición,
primera versión de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de información (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestión, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIÓN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en
papel o digital.
Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of
307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.

Libro (EXCELENTE) - Análisis de Sistemas

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ANÁLISIS DE SISTEMAS 1

JUAN BRAVO CARRASCO

 JUAN BRAVO CARRASCO, 1998

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009)

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto…

CAPÍTULO 6 ¿QUÉ ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79

Cultura de la organización .................................................................................. 177

¿Qué es un proceso? ............................................................................................ 256

siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el

“Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en

Entender los sistemas

y la de los elementos que le rodean. Desde aquí comienza un trabajo de

ahora con una visión sistémica. El analista de sistemas es un estudioso de

Evité cuidadosamente presentar “recetas”. Todo lo expuesto son criterios

¿A quienes está dirigido el libro?

“Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay

Una máquina es incapaz de sobrevivir autónomamente y tiene una inter-

Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendría

te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energía que justamente

do la visión de la realidad a los resultados del modelo. También en este

comienza a tener sus características distintivas y se disemina por el

JESÚS, UN INTENTO DE CAMBIO

Alcance más global

5.000 a.C. 500 a.C. Siglo XIX Siglo XXI

FIGURA 2-1. AUGE Y CAÍDA DE LA ERA DE LA DOMINACIÓN

ENGRANAJES… DE MÁQUINAS SOCIALES

descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan

La influencia de los clásicos griegos

Hoy, es sorprendente que todavía referenciemos y sigamos su visión me-

EL UNIVERSO ESTÁTICO DE ARISTÓTELES

¿SERÁ ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

SEPARAR EL PENSAMIENTO DEL CUERPO

Descartes estudió detenidamente las obras clásicas griegas redescubiertas

En el primer punto de su método, Descartes coincidía con los sofistas de

• La técnica de deducción consiste en reagrupar las naturalezas simples a

• Con la técnica de inducción transformamos las deducciones en cono-

APLICACIÓN CORRECTA DEL MÉTODO

ejemplo, en vastas zonas de Europa no habían negros, así es que la ob-

ías fueron suficientemente buenas para sustentar teóricamente el proceso

unidades al día bajo el esquema especializado, era un rendimiento varias

en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido

El contexto del trabajo de Fayol es una visión mecanicista de la realidad,

Otros aportes de Taylor se acercan a los sistemas. Sugería, por ejemplo,

Grandes avances en la ciencia del siglo XX

El determinismo, la reversibilidad y el progreso

la incertidumbre, el cambio, la ambigüedad, la falta de estructura y las

Teoría de sistemas y cibernética

máquinas teóricas), porque su objetivo es estudiar los modos de compor-

teligencia artificial basada en la naturaleza parece tener grandes posibili-

Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente

antes integrados; por ejemplo, el aislamiento de los valores respecto al

La empresa como un organismo

cionales en realidad no “interactúan”, porque no tienen vida, sólo dan

Estructura organizacional funcional

zación y al resto de los integrantes, la propagación depende de su poder

Finalidad de la organización en el mundo mecanicista

de la organización, cuando está “enferma” y toma acciones autodestruc-

Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la

FIGURA 4-1. ESQUEMA FAMILIAR TÍPICO DE LA ERA INDUSTRIAL

Entiendo que la “administración”, como la definieron Taylor, Fayol y

blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la

Separación artificial de la reflexión y acción