Proyeccion de Gastos 22

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO

ADECUADO DE LA HERRAMIENTA GOBIERNO POR RESULTADOS (GPR), EN EL
DISTRITO DE POLICÍA “ELOY ALFARO”, UBICADO EN EL SUR DE QUITO
ANA JEANETH MONCAYO URGILÉS
anitamon05@hotmail.com
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ING. JOSE FRANCISCO TAIPE YANEZ
fcotyanez@yahoo.es
QUITO, SEPTIEMBRE 2014

Moncayo Urgilés, Ana Jeaneth (2014). Propuesta de un modelo de
gestión administrativa para el manejo adecuado de la herramienta
Gobierno por Resultados (GPR), en el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”, ubicado en el sur de Quito, Trabajo de Investigación para
optar por el grado de Ingeniera en Administración de Empresas,
Facultad de Ciencias Administrativas, Quito: UCE. 159 pp.
DEDICATORIA
A mis padres por el apoyo en todos los momentos de mi vida, por ser mi guía y mi camino
enseñándome que todo sacrificio tiene su recompensa.
A mi querida hija, por todo el sacrificio que implico tenerme como su madre.
A mi esposo, Wladimir por su compañía, comprensión y apoyo durante todos los días de esta larga
tarea.
A mi querida hermana, que con sus ocurrencias alegro mi vida desde su existencia
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderosos que me dio la sabiduría, la fuerza, la entereza y la vida para la elaboración
del presente trabajo de investigación.
A la Policía Nacional del Ecuador por abrirme las puertas de su noble Institución y permitirme
desde sus filas el crecimiento profesional.
A la Universidad Central del Ecuador por ser fuente de conocimiento y permitirme cumplir con la
meta de especializarme para servir a la sociedad.
A mis maestros por brindarme conocimientos, formación profesional y personal durante la carrera
universitaria.
AUTORIZACION DEL AUTOR
Yo, Ana Jeaneth Moncayo Urgilés en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO
DISTRITO DE POLICÍA “ELOY ALFARO”, UBICADO EN EL SUR DE QUITO, por la
presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
En la Ciudad de Quito, a 11 de mayo de 2015.
Ana Jeaneth Moncayo Urgilés
C.C. 172027761-3
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TESIS
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señora Ana
Jeaneth Moncayo Urgilés para optar por el título profesional cuyo tema es: “PROPUESTA DE UN
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO ADECUADO DE LA
HERRAMIENTA GOBIERNO POR RESULTADOS (GPR), EN EL DISTRITO DE POLICÍA
“ELOY ALFARO”, UBICADO EN EL SUR DE QUITO”, la misma que reúne los requerimientos,
y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal calificador.
En la Ciudad de Quito, a 11 de mayo de 2015.
Ing. José Francisco Taipe Yánez
C.C. 1709222424
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN
REPÙBLICA DEL ECUADOR
POLICIA NACIONAL
DISTRITO DE POLICIA ELOY ALFARO
Quito 15 de abril del 2013.
AUTORIZACIÒN
En atención al oficio Nº 2013-087-P3-DPEA-DMQ de fecha 15 de abril del 2013, suscrito por la

SRA. ANA JEANETH MONCAYO URGILÈS con C.I. 172027761-3 Secretaria de la Oficina de
Operaciones de esta unidad, AUTORIZO a la misma a realizar su Tema de Tesis en “MODELO
DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO ADECUADO DE LA
HERRAMIENTA GOBIERNO POR RESULTADOS (GPR), EN EL DISTRITO DE POLICÍA
ELOY ALFARO”, el mismo que tiene relación directa a esta unidad policial.
Es todo lo que puedo decir en honor a la verdad.

CONTENIDO
DEDICATORIA .............................................................................................................................................. 3
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................................... 4
AUTORIZACION DEL AUTOR................................................................................................................... 5
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TESIS ........................................................................................... 6
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN ............................................................................ 7
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................................... 11
LISTA DE IMÁGENES ................................................................................................................................ 12
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................................... 13
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 14
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................................. 15
ABSTRACT ................................................................................................................................................... 16
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………
CAPITULO I ................................................................................................................................................... 1
GENERALIDADES ........................................................................................................................................ 1
1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................................................................... 1
1.2 LA POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR ..................................................................................................... 4
1.3 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................................................................. 4
1.3.1 La Colonia ....................................................................................................................................... 5
1.3.2 La Gran Colombia ........................................................................................................................... 6
1.3.3 La República .................................................................................................................................... 7
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 10
1.5 DISTRITO DE POLICÍA “ELOY ALFARO” ................................................................................................. 14
1.5.1 Localización................................................................................................................................... 17
1.5.2 Servicios que ofrece ....................................................................................................................... 17
1.5.3 Base legal ...................................................................................................................................... 20
1.5.4 Cultura organizacional .................................................................................................................. 21
1.5.4.1 Mandato Ético – Filosófico...................................................................................................................... 21
1.5.4.2 Símbolos Históricos ................................................................................................................................. 21
1.5.4.3 Valores Institucionales............................................................................................................................. 24
CAPÍTULO II ................................................................................................................................................ 26
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ......................................................................................................... 26
2.1 GOBIERNO POR RESULTADOS (GPR)...................................................................................................... 26
2.2 HERRAMIENTAS GPR ............................................................................................................................. 26
2.3 ELEMENTOS DEL GPR EN EL NIVEL OPERATIVO N4 ............................................................................... 29
2.3.1 Introducción................................................................................................................................... 29
2.3.2 Elementos materia de análisis en este estudio ............................................................................... 30
2.3.2.1 Objetivos Operativos ............................................................................................................................... 32
2.3.2.2 Procesos ................................................................................................................................................... 37
2.3.2.3 Proyectos ................................................................................................................................................. 40
2.3.2.4 Indicadores .............................................................................................................................................. 41
CAPITULO III .............................................................................................................................................. 45

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR ..................................... 45
3.1 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................ 45
3.1.1. Análisis del Macroambiente ......................................................................................................... 45
3.1.1.1 Factor Demográfico ................................................................................................................................. 46
3.1.1.2 Factor Económico .................................................................................................................................... 46
3.1.1.3 Factor Político.......................................................................................................................................... 48
3.1.1.4 Factor Social ............................................................................................................................................ 49
3.1.1.5 Factor Cultural ......................................................................................................................................... 49
3.1.1.6 Factor Tecnológico .................................................................................................................................. 50
3.1.1.7 Factor Natural .......................................................................................................................................... 50
3.1.2 Análisis del Microambiente ........................................................................................................... 51
3.1.2.1 Competencia ............................................................................................................................................ 51
3.1.2.2 Proveedores ............................................................................................................................................. 52
3.1.2.3 Cliente ..................................................................................................................................................... 53
3.1.2.4 Productos y servicios sustitutos ............................................................................................................... 60
3.1.3 Evaluación de los factores externos .............................................................................................. 61
3.2 ANÁLISIS INTERNO................................................................................................................................. 61
3.2.1 Gestión administrativa ................................................................................................................... 62
3.2.2 Gestión operativa........................................................................................................................... 63
3.2.3 Personal policial operativo ........................................................................................................... 63
3.2.4 Personal policial ejecutivo ............................................................................................................ 74
3.2.5 Evaluación de los factores internos ............................................................................................... 77
3.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 78
3.3.1 Matriz FODA ................................................................................................................................. 78
3.3.2 Matriz de estrategias ..................................................................................................................... 79
CAPITULO IV .............................................................................................................................................. 85
PROPUESTA ................................................................................................................................................. 85
4.1 FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................................ 85
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ................................................................................................................ 86
4.3. BENEFICIARIOS ..................................................................................................................................... 87
4.3.1 Directos. ........................................................................................................................................ 87
4.3.2 Indirectos ....................................................................................................................................... 87
4.4. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS DEL MANUAL ................................................................................. 87
4.4.1 Planificación: Factor Crítico de Éxito N° 1 “Objetivos Operativos” ........................................... 88
4.4.1.2 Atribuciones............................................................................................................................................. 89
4.4.1.3 Matriz de Riesgos .................................................................................................................................... 89
4.4.1.4 Entidad -Visión y Misión ......................................................................................................................... 90
4.4.1.5 Nivel Superior- Objetivos y Estrategias ................................................................................................... 90
4.4.2. Organización: Factor Crítico de Éxito N° 3 “Procesos” ............................................................. 91
4.4.2.1 Características .......................................................................................................................................... 91
4.4.2.2 Importancia vs Desempeño ...................................................................................................................... 91
4.4.2.3Resultado de Importancia vs Desempeño ................................................................................................. 92
4.4.2.4 Diagnóstico de los procesos ..................................................................................................................... 93
4.4.2.5 Resultado del diagnóstico de los procesos ............................................................................................... 94
4.4.2.6 Prioridad de procesos a mejorar ............................................................................................................... 95
4.4.3 Ejecución: Factor Crítico de Éxito N° 8 “Proyectos” ................................................................. 96
4.4.3.2 Elaboración de un proyecto de gasto corriente ........................................................................................ 96
4.5.3.3 Elaboración del Acta de Constitución .................................................................................................... 103
4.4.3.4 Ingreso de la información en la herramienta GPR ................................................................................. 103
4.4.4 Control: Factor Crítico de Éxito N° 9 “Indicadores” ................................................................. 107
4.4.4.1 Determinación y diseño de indicadores ................................................................................................. 107
4.4.4.2 Establecimiento de metas ....................................................................................................................... 109
4.4.4.3 Seguimiento y control de los indicadores .............................................................................................. 110
4.4.4.4 Documentación de soporte necesaria ..................................................................................................... 111
CAPITULO V .............................................................................................................................................. 119

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 119
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................................................... 119
5.2 RECOMENDACIONES............................................................................................................................. 120
5.3 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 121
5.4 ANEXOS ......................................................................................................................................... 124
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .............................................................................. 51

Tabla 3.2. Proveedores del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” .......................................................... 52
Tabla 3.2. Valoración de los servicios de seguridad brindados por la Policía Nacional .................. 54
Tabla 3.4. Frecuencia de uso de los servicios policiales .................................................................. 55
Tabla 3.5. Valoración del servicio recibido en la Policía Nacional ................................................. 56
Tabla 3.6. Atención a los reclamos y sugerencias ............................................................................ 57
Tabla 3.7. Atención a los reclamos y sugerencias ............................................................................ 58
Tabla 3.8. Valoración de los cambios durante los pasados 4 años de los servicios brindados por la
Policía Nacional ............................................................................................................................... 59
Tabla 3.9. Matriz de análisis estratégico clientes. ............................................................................ 60
Tabla 3. 10. Matriz EFE - Evaluación de los factores externos ....................................................... 61
Tabla 3.11. Conocimiento del Plan Nacional del Buen Vivir .......................................................... 65
Tabla 3.12. Conocimiento de la misión y la visión de su institución ............................................... 66
Tabla 3.13. Sobre la utilidad de la Herramienta GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” ........ 67
Tabla 3. 18. Valoración de la administración de los procesos en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
.......................................................................................................................................................... 68
Tabla 3.19. Valoración de la elaboración y la ejecución de los Proyectos en el Distrito de Policía
“Eloy Alfaro” ................................................................................................................................... 69
Tabla 3.21. El GPR como herramienta que aporta a mejorar la Administración y toma de decisiones
en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”............................................................................................. 70
Tabla 3.22. Valoración del manejo de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” ....................................................................................................................... 71
Tabla 3.23. Necesidad de un modelo de gestión administrativa para el manejo adecuado de la
herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” ................................ 72
Tabla 3.23. Matriz de resumen de encuestas al personal policial operativo .................................... 73
Tabla 3. 24. Matriz EFI - Evaluación de los factores internos ......................................................... 77
Tabla 3.25. Matriz FODA ................................................................................................................ 78
Tabla 3.26. Matriz de objetivos estratégicos .................................................................................... 79
Tabla 3.27. Matriz estratégica .......................................................................................................... 80
LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1. La Policía en la Colonia ................................................................................................... 5

Imagen 2. La Policía en la República ................................................................................................. 7
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1. Valoración de los servicios de seguridad brindados por la Policía Nacional. ............... 54
Figura 3.2. Frecuencia de uso de los servicios policiales ................................................................. 55
Figura 3.3. Valoración del servicio recibido en la Policía Nacional ................................................ 56
Figura 3.4. Atención a los reclamos y sugerencias .......................................................................... 57
Figura 3.5. Atención a los reclamos y sugerencias .......................................................................... 58
Figura 3.6. Valoración de los cambios durante los pasados 4 años de los servicios brindados por la
Policía Nacional ............................................................................................................................... 59
Figura 3.7. Conocimiento del Plan Nacional del Buen Vivir ........................................................... 65
Figura 3.8. Conocimiento de la misión y la visión de su institución................................................ 66
Figura 3.9. Sobre la utilidad de la Herramienta GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”......... 67
Figura 3.10. Valoración de la administración de los procesos en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
.......................................................................................................................................................... 68
Figura 3. 11. Valoración de la elaboración y la ejecución de los Proyectos en el Distrito de Policía
“Eloy Alfaro” ................................................................................................................................... 69
Figura 3.12. El GPR como herramienta que aporta a mejorar la Administración y toma de
decisiones en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” ........................................................................... 70
Figura 3.13. Valoración del manejo de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” ....................................................................................................................... 71
Figura 3.14. Necesidad de un modelo de gestión administrativa para el manejo adecuado de la
herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” ................................ 72
ANEXOS
ANEXO A. ENCUESTAS A SERVIDORES POLICIALES ........................................................ 124

ANEXO B. ENCUESTA A LA CIUDADANÍA .......................................................................... 126
ANEXO C. ENTREVISTAS AL PERSONAL EJECUTIVO DE LA UNIDAD ......................... 127
ANEXO D. FICHA DE OBJETIVO OPERATIVO ...................................................................... 129
ANEXO E. FICHA DE RIESGO AL OBJETIVO OPERATIVO ................................................. 130
ANEXO F. FICHA DE PROCESOS ............................................................................................. 131
ANEXO G. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ..................................................... 132
ANEXO H. MATRIZ DE RESULTADO DE LOS INDICADORES ........................................... 135
ANEXO I. MANUAL GRAFICO DE DIFUSIÓN PARA EL INGRESO DE PROYECTOS A LA
HERRAMIENTA GPR .................................................................................................................. 136
RESUMEN EJECUTIVO
“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO

DISTRITO DE POLICÍA “ELOY ALFARO”, UBICADO EN EL SUR DE QUITO
Esta investigación analiza la herramienta administrativa “Gobierno por Resultados” (GPR), que se
instauró en el sector público del Ecuador desde el año 2011, y que hace posible medir el
desempeño sectorial.
En el caso de la Policía Nacional, se aplica en diversas unidades, como el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”, ubicado en el Sur de Quito, donde actualmente sólo existe una funcionaria capacitada en
su administración, lo cual genera diversas complicaciones a la unidad por la dependencia de una
sola persona para el manejo de tan importante herramienta.
Por ello, en este estudio se analiza la situación actual del Distrito de Policía, señalando
especialmente las deficiencias que debe enfrentar la organización, y señalando la necesidad de
difundir entre el personal un modelo de gestión que permita mejorar el desempeño institucional,
para lo cual se contribuye con un manual de manejo de la herramienta “Gobierno por Resultados”,
con lo que se resolvería parte del problema central identificado.
PALABRAS CLAVES:
POLICÍA NACIONAL, GOBIERNO POR RESULTADOS, MANUAL.
ABSTRACT
A PROPOSED MODEL OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT FOR THE SOUND

MANAGEMENT TOOL FOR GOVERNANCE STATEMENT (GPR), DISTRICT POLICE
"ELOY ALFARO", LOCATED IN THE SOUTH OF QUITO
In this research, the use of "Government by Results" (GPR in spanish language) an administrative
tool, which applies in the public sector of Ecuador since 2011, and making it possible to measure
the performance of this sector is analyzed.
In the case of the National Police, the tool is applied in various units such as Police District "Eloy
Alfaro" located in Quito’s South. In this unit, there is only one officer trained in administration.
This creates several complications to the unit by the dependence of one person to handle such an
important tool.
In this study the current situation of the District Police is analyzed, particularly noting deficiencies
faced by the organization as well as the need to disseminate among staff management model that
will improve institutional performance, for which it contributes manual handling of the
"Government for Results" tool, whereby the central problem identified is resolved.
KEYWORDS
NATIONAL POLICE, GOVERNMENT FOR RESULTS, HANDBOOK.
INTRODUCCIÓN
En esta investigación se desarrollan las bases y argumentos para el diseño de un modelo de gestión
administrativa que oriente en el manejo adecuado de la herramienta GPR en el Distrito de Policía
“Eloy Alfaro”, del Sur de Quito. Académicamente, el tema se relaciona con las asignaturas de
Administración, Procesos y Proyectos. Específicamente, los contenidos de esta investigación se
vinculan de la siguiente forma:
 La función administrativa de planificación se concreta en la aplicación del Factor Crítico

de Éxito (FCE) 1 de la herramienta Gobierno por Resultados, con la planificación de los
objetivos, identificación de riesgos y acciones a realizarse.
 La función Organización se materializa en el FCE 3, con la determinación de procesos, la

identificación de responsables y las tareas que deben establecer para mejorarlos.
 En cuanto a la función Ejecución, en el FCE 8 se considera la elaboración y ejecución de

proyectos que aporten al cumplimiento de los objetivos operativos.
 Finalmente, la función Control se plasma en el FCE 9, mediante el seguimiento y control

de los indicadores que evidenciaran el cumplimiento de los objetivos.
Entre los principales motivos para elegir ese tema, están el conocimiento y la experiencia personal
directa de la investigadora, por el uso de esta herramienta desde el año 2011, habiéndose
evidenciado la necesidad de empoderar al personal ejecutivo para la administración y
responsabilidad de la misma, lo que representaría una mejora sustancial en la administración actual.
Otros factores que influyeron en la elección de este tema fue la visión a futuro en crecimiento
profesional, con la investigación del tema, visión a futuro permitiría el desempeño profesional en
cualquier entidad pública con el conocimiento de este tema.
En su expresión práctica, el problema en el tema elegido, y que originó este estudio, es la

constatación del insuficiente personal que cuente con el conocimiento y se desenvuelva en la
administración de la herramienta GPR, y el hecho de que el personal capacitado en la
administración del GPR se vuelve indispensable en la organizaciones. Esto provoca que la toda
organización pública dependa de una sola persona, lo que resulta peligroso para el desempeño de
toda una organización. Además, se constató la inexistencia de un manual en que se resuman las
acciones clave que el administrador de la herramienta deba cumplir y cómo hacerlo.
En el proceso de investigación se evidenció la existencia de otros problemas interesantes y

estrechamente relacionados con ese tema, como la elaboración de proyectos, el levantamiento y
mejoramiento de procesos, la planificación estratégica, entre otros, y este estudio se orienta a la
mejora de estos subproblemas o problemas vinculados, sin perder de vista el problema central
analizado.
Por tal motivo, este estudio se estructura en cinco capítulos. El primero, contiene la reseña histórica
de la Policía Nacional, de forma que el lector tenga un conocimiento de su evolución y un análisis
del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” señalando su estado actual, servicios y responsabilidad.
El segundo capítulo presenta la información teórica del GPR, qué es, para qué sirve, cuáles son sus
elementos, de forma que se tenga una visión panorámica de la herramienta que se constituye en el
objeto de estudio.
El tercer capítulo expone el diagnóstico situacional del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, que
incluye el análisis externo (macro y micro ambiente) a fin de detectar sus fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades, así como el análisis interno, que permite evidenciar las debilidades y
fortalezas de la organización elegida. En este capítulo se aplicaron dos estrategias para la selección
de la muestra. En el primer caso, se aplicó una muestra no probabilística a los clientes, es decir, la
ciudadanía, que implicó encuestar a 100 personas, y en el segundo caso, una muestra probabilística
simple a los funcionarios policiales, que debían ser 62, pero por criterios de reposición se encuestó
a 100 con cuestionarios autoaplicados, de los cuales se fueron descartando los incorrectos, y
quedaron 86 cuestionarios útiles.
En el cuarto capítulo se presenta la propuesta como alternativa de solución para el problema

planteado, formulándose la fundamentación, los objetivos y definiéndose los beneficiarios directos
e indirectos, para luego desarrollar los contenidos del manual, a fin de plantear un producto
accesible y didáctico que permita a los funcionarios policiales cumplir con sus tareas y lograr los
objetivos de la institución a la que pertenecen.
El quinto capítulo, finalmente, presenta las conclusiones y recomendaciones del estudio, para luego
presentar el glosario, la bibliografía y los anexos.
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1 Antecedentes
La Policía no es una entidad nueva. “Desde el período colonial (1534-1822) existieron autoridades
que disponía de todo el poder político, judicial, administrativo y policial en el ámbito jurisdiccional
que controlaba el cabildo, máxima autoridad que dominaba en las villas y ciudades durante esta
época. Determinaban ordenanzas e intervenían en problemas de la comunidad como higiene,
mercado, agua y también respecto a asuntos policiales”. (Herrera,
http://evoluciondelapolicia1.blogspot.com, 2010).
Según (Herrera, 2010) “Durante el periodo Gran Colombiano (hasta 1830) la policía tuvo un
primer momento de decadencia, se suprime al jefe de la policía como máxima autoridad
reemplazado por un prefecto de policía provincial con facultades para nombramientos de
homólogos en cantones. Autoridades policiales y empleados para el ejercicio de la función policial
quedaron en manos de militares”
Por otra parte, “en el mandato del Presidente García Moreno se determina que la actividad de la
Policía de Orden y Seguridad se subordine al Ministro del Interior, quien nombra Jefes Generales
de Distrito en Quito, Guayaquil y Azuay, así como a jefes de policía provinciales, todos bajo el
Reglamento Policial que tiene como sustento la Constitución y las Leyes nacionales”. (Gonzabay,
Derechos Humanos y su aplicación al Juzgamiento de los miembros de la Policía Nacional del
Ecuador, 2011).
En el año de 1890, durante la presidencia del Gral. Eloy Alfaro, se hace un esfuerzo por organizar
la policía en las regiones en correspondencia a los tipos de delitos más frecuentes en estas, de esta
forma se organiza la Policía Rural en la región costera donde el índice de criminalidad era elevado,
mientras para la cuidad de Quito organiza la Policía de Investigaciones y Seguridad; también se
conforma la Policía de Fronteras. Estas organizaciones adolecían de personal calificado en la
intención de su actividad particular, a lo que se asume la razón de que no tuviesen una vida
duradera.
De acuerdo a (Gonzabay, 2011, p. 2) indica que: “Con la intención de uniformar y darle un carácter
nacional a la Policía de orden y Seguridad, se crea una autoridad superior de policía con la
denominación de Director General de Policía”.
1
Gonzabay (Gonzabay, 2011, p. 4) sostiene que: “A pesar de constituir una preocupación de los
gobiernos el estructurar de mejor forma el Cuerpo Policial, no es hasta el siglo XX que se aprueba
en el Congreso Nacional, por Decreto Legislativo, conformar las Escuelas de Policía, radicando las
pioneras en las ciudades de Quito y Guayaquil. Bajo la presidencia de José Luis Tamayo se emite
un reglamento a favor de la organización policial en el país, siendo relevante la designación de
subordinación de la Institución bajo el mando de un Director General responsable de las funciones
de todos sus miembros. El Cuerpo de Carabineros formado en el 1928 y la intención frustrada de
organización de la Escuela de Policía y Detectivismo contratada como Misión Técnica a Chile en el
año 1934, son otros ejemplos de la identificación de la necesidad de mejorar el adiestramiento,
servicio y funciones de la Policía de Orden y Seguridad en el Ecuador”.
Esto implicó que , “con el triunfo del movimiento revolucionario en mayo de 1944, donde asume el
poder el Dr. Velasco Ibarra como Jefe Supremo, se materializan cambios a favor de la organización
y desempeño de la Policía en el país: se transforma al Cuerpo de Carabineros en Guardia Civil
Nacional y encomienda a la Asamblea Constituyente en expedir una nueva Ley Orgánica para la
organización policial. Años más tarde (en el 1953) se denomina Policía Nacional y se logra la
unificación de los mandos rural y urbano lo que favoreció a los servicios de la institución”.
(Gonzabay, 2011, p. 4)
Para (Pontón, Policia Comunitaria y cambio institucional en el Ecuador, 2009, p. 11), desde la toma
de posesión en la Presidencia del país por el economista Rafael Correa, este demuestra una gran
voluntad y responsabilidad política en lo referente a la seguridad ciudadana, lo que concreta con la
constitución de la Comisión Modernizadora de la Policía Nacional Ecuatoriana en el año 2007,
como espacio para propuestas para la modernización de la institución, asignando 320 millones de
dólares (desembolsables por fases en un período de tres años) destinados a mejorar el equipamiento
y la modernización en general de la Policía Nacional.
De las propuestas de la Comisión antes referida se derivaron algunas de acción inmediata con
carácter jurídico y legal como la Ley Orgánica de la Policía Nacional y una nueva Ley de Personal,
la propuesta de cambios en los patrones culturales con la capacitación de sus miembros y la
selección del personal. Se enfatiza en el trabajo de la Policía Comunitaria, entidad que retribuye
con un mejor servicio a la población y que favorece la imagen de la institución. Se fortalece a 800
unidades de Policía Comunitaria con vehículos y motocicletas así como sistema de comunicación,
por citar algunos de los beneficios, proyecto que se inicia en el Distrito Metropolitano de Quito
como plan piloto.
Con el propósito de facilitar el ejercicio de gobierno encausado hacia los principales problemas
sociales identificados, el Gobierno de la República del Ecuador, presidido por el Sr. Econ. Rafael
2
Correa, amparado esencialmente en el Articulo N° 227 de la Constitución vigente, que describe los
principios respecto a la administración pública como un servicio a la colectividad regido por la
eficacia, eficiencia, calidad, descentralización, jerarquía, planificación, transparencia, así como en
la Carta Iberoamericana de calidad en la Gestión Pública y en la Ley Orgánica del Servicio
Público, decide implementar el Proyecto Estatal Gobierno por Resultados (GPR) (Secretaría
Nacional de la Administración Pública en Ecuador, 2011) para la Administración Pública del
Ecuador, mediante Decreto Ejecutivo N° 555 (Decreto Ejecutivo Nro. 555, 2010) publicado en el
Registro Oficial N° 331 de fecha 30 de noviembre del 2010, en el cual Decreta:
Artículo 1. “Se dispone la implementación del Proyecto Gobierno por Resultados GPR en todas las
instituciones de la administración pública central, institucional y dependiente de la Función
Ejecutiva, a cargo de la Secretaria Nacional de la Administración Pública.”
Artículo 2. “El Proyecto Gobierno por Resultados GPR, una vez implementado acorde al
cronograma establecido por la Secretaria Nacional de la Administración Pública, será de
obligatorio cumplimiento.”
Artículo 3. “Será responsabilidad de cada una de las instituciones la gestión de sus planes,
programas, proyectos y procesos con el uso de la metodología y herramienta Gobierno por
Resultados GPR.”
Artículo 4. “Las máximas autoridades de la entidades de la Función Ejecutiva participarán

indelegablemente, bajo las directrices que emitan la Secretaria Nacional de la Administración
Pública.”
Y se particulariza dentro de la disposición constitucional contenida en el Art. 280 de la

Constitución (Constitución de la República del Ecuador, 2008, pág. 137) que refiere: “EI Plan
Nacional de Desarrollo hoy denominado Plan Nacional para el Buen Vivir, es el instrumento al que
se sujetarán las políticas, programas y proyectos públicos, la programación, ejecución del
presupuesto del Estado, la inversión, la asignación de los recursos públicos y coordinar las
competencias exclusivas entre el Estado central y los gobiernos autónomos descentralizados. Su
observancia será de carácter obligatorio para el sector público e indicativo para los demás
sectores.”
A partir de la normativa del Gobierno Por Resultados (GPR) respecto a realizar la gestión pública
con tal premisa, centrada en el ciudadano y cumpliendo los principios de la administración pública
antes referidos, se establece la Norma Técnica de Implementación y operación de la metodología y
herramienta de Gobierno por Resultados.
3
En particular, en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, la implementación de esta herramienta
informática fue una tarea difícil de aceptar debido a la resistencia al cambio, por la falta de
conocimiento en la elaboración de proyectos, levantamiento de procesos o por la falta de aptitud y
actitud para el aprendizaje, lo que causó que de todas las personas que se capacitaron en el manejo
y entendimiento básico de la misma, muy pocas pudieran brindar un verdadero aporte a la
institución y beneficiarse de todas las bondades que la herramienta beneficia.
Hasta la presente fecha el funcionamiento del GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” se lleva
de una manera empírica, lo que provoca que en ciertas ocasiones no se logren los objetivos
institucionales para tal efecto, independientemente del adiestramiento recibido para el manejo de la
herramienta automatizada que satisface las necesidades inherentes a ello.
1.2 La Policía Nacional del Ecuador
Es ésta una de las instituciones más importantes dentro de la estructura de todo Estado. Manuel
Ossorio (Ossorio, Diccionario de Ciencias Jurídicas, Políticas y Sociales, 2003) señala sobre el
término: “A este vocablo se le asigna como origen la voz latina política o políteia, como
equivalentes del buen orden que se observaba en la guarda de las ciudades y repúblicas,
cumpliéndose las leyes u ordenanzas establecidas para su mejor gobierno. Se ha dicho que la
policía ‘es el cuerpo encargado de vigilar por el mantenimiento del orden público y la seguridad de
los ciudadanos, a las órdenes de las autoridades políticas”.
Marcel Le Clére, en su Histoire de la Pólice, señala que paralelamente con el desarrollo de las
comunidades humanas, van apareciendo órganos cuya misión es el mantenimiento del orden. Al
comienzo, se concentran en un mismo magistrado los poderes políticos, militares y judiciales. Los
primeros funcionarios policiales tienen un carácter híbrido: son representantes del gobierno central
o local y a la vez auxiliares de los tribunales”
En este propósito, la institución policial requiere una continua evaluación y la organización efectiva
de todos sus recursos, planteándose la herramienta Gobierno por Resultados como una prioridad
para la institución.
1.3 Reseña histórica
La Institución Policial, a través de la historia, tuvo una serie de cambios hasta conformarse como
una entidad y alcanzar posicionarse como una Institución Nacional en servicio de la comunidad, a
continuación se resumen algunos de los sucesos más relevantes.
4
1.3.1 La Colonia
Imagen 1. La Policía en la Colonia
En: Ramírez, Evolución de la Policía Nacional 2010
Adaptado por: La Autora.
Según (Méndez, Evolución de la Policía Nacional, 2010) durante la Colonia se aplicó en los
Cabildos (máxima autoridad de las villas y ciudades con el poder político, judicial y
administrativo) el modelo de la Policía Española, con la designación de un Alguacil Mayor, como
Jefe de Policía de la ciudad, y los Alguaciles Menores como sus ayudantes, encargados de conjunto
en la recaudación de los impuestos, las multas, los embargos y las prisiones, así como la legalidad y
uniformidad de las monedas, pesas y medidas, entre otras actividades.
En el año de 1536, con la creación de la Real Audiencia de Quito, se amplían las atribuciones de la
policía respecto al conocimiento y determinación de las causas de los pleitos y demás incidentes
civiles y criminales. Se incrementa en Quito personal para esta actividad, agregándose al Alguacil
Mayor y los dos Alguaciles menores varios Corchetes como personal subalterno operativo.
(Méndez, 2010, p. a)
No se puede dejar de referir la Institución de los Alcaldes de la Hermandad y Cuadrilleros,

establecida por los Reyes de España con fines políticos pero que disponía de una milicia que
protegía el bandidismo y a la población rural, siendo esta la génesis de la policía rural, funcionarios
que eran renovados en periodos bianuales. Cabe referir también la designación de los Alcaldes de
Barrio que, subordinados al cabildo fueron instituidos en todas las ciudades, capitanías y
audiencias, como apoyo de los Alcaldes Ordinarios ante la proliferación de los problemas sanitarios
por el incremento poblacional. (Méndez, 2010, p. b)
El 9 de agosto de 1791, el Presidente de la Real Audiencia Don Luis Muñoz de Guzmán y Montero
de Espinoza, expiden un documento que constituyó en esencia el primer Reglamento de Policía
5
(titulado “s del Buen Gobierno”), el mismo contiene disposiciones y normas respecto a la
tranquilidad, aseo y gobierno político de cumplimiento para los ciudadanos. (Aguilar, La evolución
Policial: período prehispánico, 2010). Así mismo, en 1ro de septiembre del mismo año se establece
la primera Comisaría General de Policía de Quito (Policia Nacional del Ecuador, Historia
Institucional, 2012).
De acuerdo a (Policia Metropolitana de Quito, Historia Institucional, 2014) se manifiesta que: “En
el año 1799 en el cabildo quiteño se conforma el cuerpo de Serenos, encargándoles la vigilancia
nocturna de la ciudad; este dependía directamente de los Alcaldes de Barrio en su sector, cumplían
la vigilancia nocturna entre tres a cinco manzanas”.
Posteriormente en el año 1818, el Presidente de la Real Audiencia dicta un nuevo Plan de Policía
en el cual se divide a Quito en cuatro sectores o cuarteles, se destina el control policial nocturno a
los Serenos (oidores) con el atributo de Alcaldes Mayores, con el apoyo de la milicia y la
participación activa de los Alcaldes de Barrio. Meses antes de la Batalla de Pichincha, se expide un
Reglamento Provisional de Policía, en el cual se consolida al Presidente como la máxima autoridad
de la Institución y se crean siete Comisarios de Cuartel para los distintos barrios de la ciudad.
(Policia Metropolitana de Quito, 2014).
Con el triunfo de la Batalla de Pichincha (1822) se selló la independencia del territorio ecuatoriano
y se cancela la vigencia del Reglamento Provisional de Policía, antes referido, al formar parte de la
República de Colombia como Distrito Sur, dando inicio a una nueva etapa de la historia nacional.
1.3.2 La Gran Colombia
En los primeros tiempos del período conocido como de La Gran Colombia, el sistema policial
sufrió una desestabilización en sus actividades, posterior a este suceso (1827) el Congreso
colombiano expide un decreto para la creación de las Jefaturas de Policía en las principales
ciudades del país, y dispuso además la elaboración de un Reglamento de Policía por parte del
Ejecutivo.
Según lo que refiere (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 19): “En cumplimiento del decreto,
se establecieron jefaturas en Quito, Guayaquil y Cuenca y en diciembre de 1827, con el visto bueno
de Simón Bolívar, se organiza a la institución jerárquicamente con jefes, comisarios y personal
subalterno”. Esta estructura se la realiza esencialmente con funciones de seguridad, aseo, ornato y
salubridad.
A inicios del año 1830 y finales del período Gran colombiano, se suprimen las Jefaturas y se
establecen Prefecturas de Policía con jurisdicción provincial, donde por primera vez fue utilizado el
6
término “Gendarmes” para el personal policial subalterno. (Policia Metropolitana de Quito, 2014,
p. 19)
1.3.3 La República
Imagen 2. La Policía en la República
En: (Herrera, Evolución de la Policía Nacional del Ecuador, 2010).
Como parte del proceso de emancipación regional de los pueblos, se aprueba por la Asamblea
Constituyente radicada en Riobamba, la Constitución del Estado Ecuatoriano integrado por los tres
departamentos del Distrito del Sur. Dada la alta influencia del ejército y la derogación de los
reglamentos para la institución, las funciones de la policía se vieron afectadas. (Policia
Metropolitana de Quito, 2014, p. 21)
Durante el período de 1865 a 1871 se realizan cambios en la estructura del aparato policial:
primeramente se suprimen las Jefaturas de Policía que son sustituidas por las Intendencias de
Policía con alcance provincial, y a posteriori estas son reemplazadas por las Direcciones de Policía,
con similar jurisdicción. (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 22)
Por disposición del Presidente José María Plácido Caarmaño se constituye la Policía de la
República, o Policía del Ecuador (denominada oficialmente como Policía de Orden y Seguridad)
como lo manifiesta (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 23) en la que se tuvo como premisas
la separación de funciones de los comisarios clasificándolos en nacionales para la atención del
orden y seguridad, y en municipales para lo referente al ornato y salubridad; cimientes estos
últimos de la Policía Municipal.
7
Según (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 24) indica que: “La Policía Rural, durante los años
1886 a 1949 es constituida de forma definitiva, es creada en seis ocasiones, con igual número de
veces derogada. Surgen inicialmente en las provincias de Guayas, Manabí y Los Ríos”.
Como se indica en (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 24): “Las modificaciones realizadas a
la Policía de Orden y Seguridad fueron su desmilitarización en 1892, la creación del Servicio de
Investigaciones decretado este por el Presidente Eloy Alfaro” lo que constituyo la formación de las
primeras Oficinas de Investigación y Seguimiento en las ciudades de Quito y Guayaquil.
El 12 de diciembre de 1923 con la expedición del reglamento general para la Organización y

Servicio de la Policía, por parte del Presidente José Luis Tamayo, la Policía de Orden y Seguridad
cambia a Policía Nacional, estructurándola con los servicios Urbano, Rural, Tránsito e
Investigaciones. (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 25).
Jácome (Manual de puestos para el personal civil de la Policía Nacional del Ecuador, 2007, p. 33)
encontró que dentro de esta época destacan sucesos dentro de las actividades de la institución
policial algunos de los cuales se mencionan a continuación:
 El establecimiento de la Oficina de Identificación y Dactiloscopia en el auxilio a las

autoridades y a la policía para la identificación de los autores de hechos delictivos,
contravención o crimen. (1924).
 Construcción de un pabellón ene l Hospital Militar de Quito para la atención a los

miembros de la Policía Nacional. (1924).
 Creación de las Escuelas de Policía en Quito y Guayaquil, como parte de la colaboración

de la misión francesa, contratada por el Gobierno Nacional. (1925).
 Adquisición de las primeras motocicletas para el servicio policial en Quito, a favor de la

vigilancia vehicular dentro y fuera de la ciudad. (1928).
 La autorización del Gobierno para de la creación de una Escuela de Policía y Detectivismo

en Quito, en convenio con el grupo de carabineros de Chile, acción que no pudo ser
concretada. (1935).
Según (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 26) indica que : “El 2 de marzo 1938 el General
Alberto Enríquez Gallo, Jefe Supremo de la República decreta la creación de la Escuela Militar de
Carabineros, como establecimiento para la formación de oficiales” este marca el inicio de la etapa
de profesionalización institucional. El Cuero de Carabineros es transformado en 1944 a una
institución civil denominada Guardia Civil Nacional.
8
Como parte de las normativas que emiten las constituciones de los años 1945 y 1946, se establece a
la Policía y las Fuerzas Armadas como Fuerza Pública (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p.
26) A su vez, a mediados del siglo XX la Guardia civil Nacional cambia su identidad por la de
Policía Civil Nacional, lo que es sustituido en la década del sesenta, por una ley orgánica al de
Policía Nacional, con los servicios Urbano, Rural, Tránsito y de Investigaciones.
En la Constitución de la República aprobada en 1983, en el Título VI de la Fuerza Pública, artículo

126, (Constitucion Política de la República del Ecuador. , 1984) declara a la Policía Nacional de
conjunto como las Fuerzas Armadas como fuerzas públicas, y precisa en su artículo 136 que tiene
como misión fundamental la de garantizar el orden interno y la seguridad individual y social, y que
constituye una fuerza auxiliar de las Fuerzas Armadas.
Por su parte, la función de los miembros de la Policía Nacional como una fuerza auxiliar de las
Fuerzas Armadas, siempre que para la defensa de la soberanía nacional se requiriese, queda
plasmada en la Constitución de 1998 (Congreso de la República, 1998), además de su misión
fundamental de “garantizar la seguridad y el orden público”.
La Constitución del 2008 (Asamblea Constituyente, 2008) expone en su art. 158 que la Policía
Nacional es una institución “de protección de los derechos y libertades de los ciudadanos”, y en el
Art. 163 de la misma, declara a esta como una institución de carácter civil, armada, y altamente
especializada, que tiene por misión atender el orden público y proteger los derechos y la seguridad
de los ciudadanos en el territorio nacional.
A partir del año 2008, con la promulgación de la Nueva Constitución, se da inicio a un

ordenamiento constitucional que obliga a ejecutar cambios importantes en las relaciones entre las
estructuras del Estado y la sociedad. La norma fundamental ecuatoriana obliga a las instituciones a
alinearse con sus mandatos y en este transcurso de evolución, la Policía Nacional busca un nuevo
ordenamiento jurídico y existencial relacionado con la su nueva realidad.
De acuerdo a (Asamblea Constituyente, 2008) se expone en la Constitución que los miembros de la

Policía Nacional tendrán una formación basada en derechos humanos, investigación especializada,
prevención y control del delito y utilización de medios de disuasión y conciliación como
alternativas al uso de la fuerza.
Es así como se puede resumir que la actividad policial que se desarrolla en la época de la Colonia,
con una institución ligada a los cabildos, tiene funciones más cercanas al ornato y la salubridad,
aunque en su etapa final incorpora diligencias respecto al orden público y la seguridad en el nivel
local.
9
Como lo manifiesta (Policia Metropolitana de Quito, 2014, p. 28). en la época de República se
plantea una Policía del Estado, con jurisdicción nacional, con funciones de brindar seguridad y
orden público, con un alto celo por la vigilancia y resguardo de los bienes y de la vida de las
personas; fue un período de fortalecimiento institucional pues fueron expedidos carias leyes y
reglamentos.
De la exposición anterior se revela que la creación de la Escuela Militar de Carabineros, el 2 de

marzo de 1938, marca el inicio de la etapa de profesionalización institucional, pero es en el año
2008 que la Policía adquiere el rol que le corresponde como institución encargada de garantizar la
seguridad ciudadana y el orden interno en todo el territorio. La Nueva Constitución define la
misión superior para la Policía Nacional, de proteger el libre ejercicio de los derechos de los
habitantes del Ecuador.
Esta es la doctrina policial, formada a los valores del Estado Ecuatoriano, una doctrina que
reconoce a la Policía como Institución Nacional, única y con un rol fundamental para garantizar al
Estado Constitucional de Derechos y justicia.
1.4 Estructura organizacional
Según la Ley Orgánica de la Policía Nacional, Ley N° 109. RO/368 de 24 de julio de 1998
(Congreso de la República del Ecuador, 1998), se establece los siguientes artículos:
ART. 6 El Presidente de la República es la máxima autoridad de la Policía Nacional, sus

atribuciones y deberes con la Institución las ejercerá de acuerdo a la Constitución Política de la
República y la Ley.
ART. 7La Policía Nacional está constituida por los siguientes organismos:
a) Directivos;
b) Superiores;
c) Asesores;
d) Operativos;
e) Judiciales; y,
f) Organismos adscritos.
ART. 8. Organismos Directivos:
a) Ministerio de Gobierno; y,
10
b) Comandancia General
ART 9 Organismos Superiores:
a) Consejo de Generales;
b) Consejo Superior; y,
c) Consejo de Clases y Policías.
ART 10. Son Organismos Asesores:
a) Estado Mayor;
b) Inspectoría General;
c) Asesoría Jurídica;
d) Auditoría Interna; y,
e) Dirección de Planificación.
ART 11. Organismos Operativos:
a) Comandos Distritales;
b) Comandos Provinciales; y,
c) Unidades Operativas Especiales.
Art. 12 Organismos Judiciales:
a) Corte Nacional de Justicia;
b) Cortes Distritales de Justicia;
c) Tribunales Penales;
d) Juzgados de Distrito; y,
e) Tribunales de Disciplina.
11
Figura 1.1. Estructura orgánica de la Policía Nacional
En: (Congreso de la República del Ecuador, 1998)
Dentro de esta estructura organizacional directamente en el área de los organizamos operativos

dirigida por la Dirección General de Operaciones, se desprenden los Comandos Distritales en los
casos particulares de Quito y Guayaquil y los Comandos Provinciales para el resto de las
provincias, finalmente perteneciendo al Distrito Metropolitano de Quito se encuentra el Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” que está estructuralmente organizado mediante la Gestión Administrativa y
la Gestión Operativa, como se puede apreciar en la siguiente figura:
12
Figura 1.2. Estructura orgánica Distrito "Eloy Alfaro".
En: Policía Nacional, Distrito de Policía “Eloy Alfaro” (2012)
13
1.5 Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
El Distrito de Policía “Eloy Alfaro” brinda el servicio de seguridad pública al Sur de la Ciudad de
Quito, cuenta con servicios como Policía Comunitaria, Grupo de Operaciones Motorizadas,
Servicio de Patrullaje en bicicletas Policiclos y Control de Mantenimiento del Orden Público.
Actualmente de acuerdo al último Censo del INEC realizado en el 2010 cuenta con una población
total de 427746 habitantes, con una extensión territorial de 57,159 hectáreas.
El área de responsabilidad territorial está limitada:
Norte: Av. de los Libertadores y la Av. Rodrigo de Chávez,
Sur: Av. Luis Francisco López y la Av. Moran Valverde.
Este: Loma del Ungüi, Periférico La Cruz.
Oeste: Av. Simón Bolívar y Camino De Los Incas.
De acuerdo a la nueva distribución SENPLADES ejecutada el 5 de Agosto del 2013 cuenta

actualmente con 11 Circuitos y 44 Sub Circuito Urbanos y 1 Sub Circuito Rural, las cuales se
administran de acuerdo al modelo requerido por la ciudadanía siendo estos A o B:
TIPO A: UPC que cuenta con 22 policías, 3 patrulleros y 2 motocicletas, brindando servicios de
Atención ciudadana, patrullaje en vehículo, patrullaje en motocicleta, grupo de reacción y servicio
de policía comunitaria y proyectos comunitarios.
TIPO B: UPC que cuenta con 16 policías, 2 patrulleros y 1 motocicletas, brindando servicios de
Atención ciudadana, patrullaje en vehículo, patrullaje en motocicleta y servicio de policía
comunitaria. El servicio de Seguridad en la Unidades de Policía Comunitaria se encuentra sub
dividido de acuerdo a la siguiente tabla:
14
Tabla 1.1. Distribución de circuitos y Sub Circuitos, Distrito de Policía "Eloy Alfaro"
N°| CIRCUITO N° SUBCIRCUITO BARRIOS QUE BRINDA EL SERVICIO TIPO

1 CHILIBULO 1 CHILIBULO 1 BATALLON CHIMBORAZO B
2 CHILIBULO 2 LA SANTIAGO B
3 CHILIBULO 3 MARCOPAMBA- CONCEPCION SUR-LA B
LEON
4 CHILIBULO 4 CHILIBULO B
5 CHILIBULO 5 HERMANO MIGUEL -8 DE NOVIEMBRE B
6 CHILIBULO 6 YAHUACHI B
2 EL 7 EL CALZADO 1 EL CALZADO B
CALZADO 8 EL CALZADO 2 PROMOCION FAMILIAR-QUITO-SUR- B
CLEMENTE BALLEN
9 EL CALZADO 3 SAN BARTOLO B
3 STA ANITA 10 STA ANITA 1 LA GATAZO B
11 STA ANITA 2 IESS-FUT-VILLALOBOS B
12 STA ANITA 3 ARRAYANES-SANTA ANITA –BARRION. B
4 CHIMBACA 13 CHIMBACALLE 1 MEXICO-LULUNCOTO B
LLE 14 CHIMBACALLE 2 PEREZ PALLARES B
15 CHIMBACALLE 3 PIO XII B
16 CHIMBACALLE 4 CHIRIYACU BAJO -CHIRIYACU MEDIO B
5 ARGELIA 17 ARGELIA 1 SANTA ROSA DE LA ARGELIA B
18 ARGELIA 2 NUEVA - CASAS QUITO B
19 ARGELIA 3 GUAJALO B
20 ARGELIA 4 LUCHA ALTA -RANCHO LOS PINOS B
21 ARGELIA 5 LUCHA MEDIA B
22 ARGELIA 6 ARGELIA ALTA B
23 ARGELIA 7 NUEVA- QUITEÑO LIBRE B
24 ARGELIA 8 BELLA ARGELIA B
6 SOLANDA 25 SOLANDA 1 PALMAR DE SOLANDA B
26 SOLANDA2 SOLANDA A
27 SOLANDA3 SECTOR J (FLOTANTE) B
28 SOLANDA4 SECTOR LA ISLA (FLOTANTE) B
7 BARRIO 29 BARRIO NUEVO SANTA RITA B
NUEVO 1
30 BARRIO NUEVO TURUBAMBA ALTO B
2
31 BARRIO NUEVO UNION POPULAR - PEDRO VICENTE B
3 MALDONADO
8 MENA 32 MENA 1 BILOXI A
33 MENA 2 TARQUI- VENCEDORES DE PICHINCHA B
34 MENA 3 SANTA BARBARA ALTA - SANTA B
BARBARA BAJA
35 MENA 4 CAMINOS DEL SUR B
36 MENA 5 CRISTO REY - STA. BARBARA DE B
CHILLO-CHILLO
9 LLOA 37 LLOA1 LLOA B
10 MAGDALE 38 MAGDALENA 1 LA MAGDALENA B
NA 39 MAGDALENA 2 EL PINTADO B
15
N°| CIRCUITO N° SUBCIRCUITO BARRIOS QUE BRINDA EL SERVICIO TIPO
40 MAGDALENA 3 SANTA ANA – VILLAFLORA B
41 MAGDALENA 4 ATAHUALPA B
11 FERROVIA 42 FERROVIARIA 1 EL RECREO - FERROVIARIA BAJA B
RIA 43 FERROVIARIA 2 FERROVIARIA ALTA B
44 FERROVIARIA 3 EL CAMAL - 5 DE ABRIL B
45 FERROVIARIA 4 FERROVIARIA MEDIA B
46 FERROVIARIA 5 CHAGUARQUINGO B
47 FERROVIARIA 6 FORESTAL- PUENGASÍ B
En: Policía Nacional, Distrito de Policía “Eloy Alfaro” (2012).
Adaptado por : La Autora
16
1.5.1 Localización
El Distrito de Policía “Eloy Alfaro” se encuentra ubicado en el Centro Sur de la ciudad de Quito,
en la Av. Angamarca y Hernan Gmoiner, según se ilustra en la siguiente figura:
Figura 1. 3. Localización del Distrito de Policía "Eloy Alfaro"
En: Google Maps.
1.5.2 Servicios que ofrece
Los servicio que ofrece la Policía Nacional del ecuador a nivel nacional se encuentran decretados
de acuerdo a la Ley Orgánica de la Policía Nacional, Ley N° 109. RO/368 de 24 de julio de 1998,
que en su artículo 4 establece:
Son funciones específicas de la Policía Nacional:
a) Mantener la paz, el orden y la seguridad pública;
17
b) Prevenir la comisión de delitos y participar en la investigación de las infracciones
comunes utilizando los medios autorizados por la Ley, con el fin de asegurar una
convivencia pacífica de los habitantes del territorio nacional;
c) Custodiar a los infractores o presuntos infractores; y, ponerlos a órdenes de las

autoridades competentes dentro del plazo previsto por la Ley;
d) Prevenir, participar en la investigación y control del uso indebido y tráfico ilícito de

sustancias estupefacientes y sicotrópicas, precursores químicos, enriquecimiento ilícito y
testaferrismo en el país, coordinando con la Interpol y más organismos similares nacionales
y extranjeros;
e) Cooperar con la administración de justicia a través de la Policía Judicial y demás

servicios policiales;
f) Mantener la seguridad externa de los centros de rehabilitación social del país e interna en
casos de emergencia a solicitud de la autoridad competente;
g) Participar en la planificación, ejecutar y controlar las actividades del tránsito y transporte

terrestres en las jurisdicciones que la Ley le autorice;
h) Controlar el movimiento migratorio y la permanencia de extranjeros en el país;
i) Cooperar en la protección del ecosistema;
j) Colaborar al desarrollo social y económico del país;
k) Garantizar los derechos de las personas y la protección de sus bienes, en especial los del
menor, la mujer y la familia en sus bienes fundamentales, consagrados en la Constitución
Política de la República, en las leyes y en los tratados internacionales ratificados por el
Ecuador; y,
l) Las demás que determinen la Constitución Política de la República y las leyes.
Al ser una institución pública, los servicios que ofrece la Policía Nacional no son objeto de
mercancía, es decir, no se cobra por ninguno de ellos, pero los mismos pueden ser requeridos por la
ciudadanía.
EL Distrito de Policía “Eloy Alfaro” a través del servicio de seguridad brindado a toda la
ciudadanía se encuentra cumpliendo una serie de procesos tanto principales como de apoyo que
ayudan al cumplimiento del este servicio, y se pueden identificar en la siguiente cadena de valor de
procesos::
18
Figura 1.4. Cadena de valor del Distrito de Policía "Eloy Alfaro".
En: Policía Nacional, Distrito "Eloy Alfaro" (2012)
Servicios principales
A. Vigilancia y Control Policial

B. Atención a Solicitud de Auxilio Ciudadano
C. Control de Seguridad y Protección en Manifestaciones Pacíficas y/o Violentas
D. Control de Evento Públicos
E. Identificación, Localización y Detención de Infractores y/o Presuntos Infractores
F. Atención a Eventos Adversos, Naturales y/o Antrópicos
G. Capacitación en Seguridad la Ciudadanía
H. Asesoría en materia de Seguridad a la Ciudadanía
I. Generación y Análisis de Información Delictiva
J. Elaboración de Informes y Reportes
K. Atención de Requerimientos de Autoridades Competentes
L. Atención a Operativos Especiales de los diferentes Servicios Policiales
M. Recepción de Denuncias
Procesos de apoyo
N. Gestión de Talento Humano

O. Gestión de Logística
P. Gestión Financiera
19
1.5.3 Base legal
La estructura político-jurídica que fundamenta la doctrina policial se desprende de:
 La Constitución de la República del Ecuador en los artículos referidos a la seguridad, la

dignidad, la exigibilidad de derechos y específicamente a la Policía Nacional.
 El Plan Nacional del Buen Vivir, y Ley de Seguridad Pública y del Estado;
 Los tratados internacionales vigentes; y,
 Otras normas que rigen la función policial.
La Constitución de la República del Ecuador del año 2008 establece:
“Art. 158. Las Fuerzas Armadas y la Policía Nacional son instituciones de protección de
los derechos, libertades y garantías de los ciudadanos. Las Fuerzas Armadas tienen como
misión fundamental la defensa de la soberanía y la integridad territorial. La protección
interna y el mantenimiento del orden público son funciones privativas del Estado y
responsabilidad de la Policía Nacional. Las servidoras y servidores de las Fuerzas Armadas
y la Policía Nacional se formarán bajo los fundamentos de la democracia y de los derechos
humanos, y respetarán la dignidad y los derechos de las personas sin discriminación alguna
y con apego irrestricto al ordenamiento jurídico”.
“Art. 163. La Policía Nacional es una institución estatal de carácter civil, armada, técnica,
jerarquizada, disciplinada, profesional y altamente especializada, cuya misión es atender la
seguridad ciudadana y el orden público, y proteger el libre ejercicio de los derechos y la
seguridad de las personas dentro del territorio nacional. Los miembros de la Policía
Nacional tendrán una formación basada en derechos humanos, investigación especializada,
prevención, control y prevención del delito y utilización de medios de disuasión y
conciliación como alternativas al uso de la fuerza. Para el desarrollo de sus tareas la Policía
Nacional coordinará sus funciones con los diferentes niveles de gobiernos autónomos
descentralizados".
En cuanto a las leyes que rigen a la Policía Nacional, tenemos:
 Ley de personal de la Policía Nacional.
 Ley organizacional de la Policía Nacional.
 Reglamento de Disciplina de la Policía.
 Reglamento Orgánico de la Inspectoría.
20
 Código de Ética Profesional de la Policía Nacional.
 Código Penal de la Policía Nacional
 Código de Procedimiento Penal de la Policía Nacional
 Proyecto de Código Orgánico de las Entidades de Seguridad Ciudadana.
1.5.4 Cultura organizacional
Es un conjunto de principios y valores que conforman la cultura institucional, se caracterizan por

una gestión policial moderna y expresan la identidad de la Policía Nacional y su compromiso
social.
1.5.4.1 Mandato Ético – Filosófico
La ética marca el horizonte que guía el comportamiento humano, en el contexto de la Institución

Policial determina la manera como deben actuar los funcionarios policiales en el ejercicio de su
profesión.
La filosofía de nuestra Institución está siempre orientada a respetar y hacer respetar la ley, al
servicio desinteresado para con la comunidad, a garantizar y respetar los derechos humanos.
Así, ser policía es incorporar a la vida personal, profesional, familiar, institucional y social,
comportamientos que evidencien el conocimiento, comprensión, interiorización y práctica
permanente de valores superiores que hacen de cada miembro policial una ciudadana y un
ciudadano, y servidores públicos ejemplares.
1.5.4.2 Símbolos Históricos
a) El Escudo de Armas: El autor del escudo de la Policía Nacional fue el señor Subprefecto
Marco Rosales Corella. El cual fue aprobado el 4 de julio de 1959 como escudo oficial de
la Policía Nacional.
21
Figura 1. 5. Escudo de la Policía Nacional
b) La Bandera Policial: La Bandera Policial fue aprobada en el año de 1959. La misma que
está compuesta de dos franjas horizontales en partes iguales, cuyos colores el azul y el
plomo significan la lealtad, la confianza, la estabilidad y la sabiduría.
Figura 1.6. Bandera de la Policía Nacional
22
a) Lema Institucional: “Valor, disciplina y lealtad”, se utiliza para inspirar al personal
policial y elevar el espíritu de cada policía, para que dentro de su larga jornada este lleno
de energía y responsabilidad para cumplir eficientemente su labor de servicio a la sociedad.
Diariamente el Comandante del Destacamento Policial se exalta a viva voz, diciendo:
“Valor, Disciplina y Lealtad”
Que a su respuesta fervientemente se expresa todo el personal policial responde:
“Para servir a la Sociedad, a la Institución, a la Patria Libre y Soberana”.
Con lo cual se robustece el compromiso de servicio que cumplimos y se reafirma a quienes nos
debemos.
b) El Himno a la Policía Nacional: El Reverendo Jorge Bylach Planas, sacerdote de la

Congregación de los Padres Lazaristas, fue el autor del Himno de la Policía Nacional en el
año de 1978, el mismo que consta de cuatro estrofas y el Coro y es interpretado en los
actos oficiales de la Policía Nacional (Congreso de la República del Ecuador, 1998).
CORO
Nuestra vida es servicio ferviente.

a la Patria en entrega total;
a su voz respondemos:
“Presente, Policía valiente y leal”
ESTROFAS
Somos fieles guardianes del orden,
defendemos la paz, la justicia;
de la ley somos fuerte milicia
que asegura al país libertad.
Inflamados de amor a la Patria,
tremolando sin marcha su emblema,
viviremos con fe nuestro lema:
“Disciplina, valor, lealtad”
23
1.5.4.3 Valores Institucionales
Los valores constituyen cualidades sociales que tiene significación positiva para la comunidad. Así,
la práctica de la función policial incorpora las mejores características para influir positivamente en
la convivencia social.
Honestidad. La honestidad policial es una garantía para la ciudadanía y para nosotros, ciudadanos
y ciudadanas policías, ya que por la naturaleza de nuestra función, asumimos normas estrictas e
ideales más altos que la mayor parte de las que son exigidas en general.
Honor. Las y los policías nos conducimos con los más altos valores éticos, fundamentalmente el
respeto a la vida y dignidad de los otros y de la suya propia. Nuestro comportamiento humanista y
respetuoso de la Constitución, dentro y fuera de la Institución, nos hacen ciudadanos considerados
y con buena reputación ante los ojos de la sociedad a la que sirve.
Integridad. La honestidad, transparencia, compostura y decencia en la vida personal, laboral y

social, son las cualidades que nos hacen capaces de proteger los derechos humanos, la seguridad
ciudadana y el orden público en apego a la Constitución y las leyes de la República.
Patriotismo. La Policía Nacional cultiva el respeto y amor por la Patria, sobre la base de su trabajo
comprometido con el Buen Vivir. Esto significa velar por la justicia y la paz social, la defensa de
nuestro patrimonio cultural y natural, y las buenas relaciones con los pueblos hermanos. El amor y
respeto a la Patria coadyuvan a la seguridad y estabilidad de la vida de las personas.
Vocación de servicio: “Siempre Policía”. La vocación al servicio en la Institución Policial

constituye un proyecto de vida confrontado a un sistema coherente de valores que dan sentido y
dirección a la vida del individuo desde todos sus ámbitos, dentro y fuera del quehacer policial, es
decir, “Siempre Policía”. En ello hay inspiración, sacrificio y entrega, nos da satisfacción y sentido
de vida.
Justicia. Las y los policías actuamos de manera imparcial y equitativa en aras de garantizar el bien
común y el Buen Vivir de todas las personas que habitan el territorio de la República del Ecuador.
Las acciones que realizamos en el cumplimiento de nuestro deber se caracterizan por ser justas,
libres de prejuicios y discriminaciones por razones de nacionalidad, género, sexo, edad, condición
social, etnia, ideología, religión, filiación política, o de cualquier otro tipo.
Solidaridad. La solidaridad es un valor que tiene como finalidad el bien común y el compromiso
de contribuir con su cumplimiento. Es deber de los todos los ecuatorianos trabajar en función de
mejorar nuestras condiciones de vida, desde el lugar y las capacidades propias y diferentes de cada
ciudadano y de cada institución que componen este país.
24
Disciplina. La Policía Nacional manifiesta la disciplina como valor porque cumple de manera
consciente, ordenada, organizada y perseverante con las obligaciones que como profesionales de la
seguridad fueron encomendadas por la sociedad ecuatoriana. La conciencia del compromiso
adquirido con la comunidad asegura que nuestro trabajo logre los fines constitucionales e
institucionales de forma eficiente y eficaz.
Responsabilidad. La Policía en su conjunto, y cada policía en particular, tenemos la

responsabilidad de informar a nuestros superiores jerárquicos o a las autoridades u organismo
correspondiente cuando consideremos que se ha producido o se va a producir un acto que lesione la
dignidad y la vida humana, dentro o fuera de la institución.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1 Gobierno por Resultados (GPR)
Según (Jabeztrategia S.A., 2011, p. 8) el GPR es: “El conjunto de conceptos, metodologías y
herramientas que permitirá orientar las acciones del gobierno y sus instituciones al cumplimiento
de objetivos y resultados esperados en el marco de mejores prácticas de gestión”. La aplicación de
Gobierno Por Resultados permitirá una gestión eficiente de los planes estratégicos, planes
operativos, riesgos, proyectos y procesos institucionales, en los distintos niveles organizacionales, a
través de un seguimiento y control de los elementos, así como de los resultados obtenidos
2.2 Herramientas GPR
Para (Jabeztrategia S.A., 2011, p. 8) la herramienta de Gobierno por Resultados o portal GPR es:
“Un instrumento informático que permite sistematizar y gestionar los planes estratégicos y
operativos, así como programas, proyectos, procesos y monitorear sus resultados”. Además, este
portal genera los reportes necesarios para la toma de decisiones y sirve como fuente de información
sobre el desempeño actual de la institución.
La implementación del GPR involucra el establecimiento de una jerarquía de planes, donde su

nivel superior es el Plan Nacional del Buen Vivir como el Plan Rector, seguido de las agendas
sectoriales, los planes estratégicos institucionales, y finalmente los planes operativos de las
unidades operativas que ejecutan los proyectos y procesos.
26
Figura 2.1. Modelo GPR del Gobierno de Ecuador
En: Jabeztrategia S.A., 2011, p. 8
De acuerdo a la figura anterior, podemos diferenciar que los planes que se encuentra en el nivel
superior se denominan planes estratégicos y los que se encuentran en niveles inferiores de
denominan planes operativos.
El GPR permite la tratamiento de la información y gestión de los planes, programas, proyectos y

procesos institucionales a través de un conjunto de portales que dan acceso a los niveles
estratégicos (N1, N2 y N3) y operativos (N4).
Su estructura por niveles es flexible, lo que permite que en el mismo sistema puedan convivir
distintas instituciones, con diferente complejidad cada una. Los niveles de jerarquía en la
Herramienta GPR van del nivel 0 al nivel 4, como se puede apreciar en la siguiente figura:
27
Figura 2.2. Jerarquización del GPR Ecuador
En: Policía Nacional (2013)
El nivel n0 se encuentra administrado por el Presidente de la República y maneja Objetivos

estratégicos nacionales, objetivos sectoriales e indicadores de impacto.
El nivel n1 en el caso de la Institución Policial, se encuentra dirigido por el Ministerio del Interior y
maneja planes organizacionales, objetivos estratégicos, estrategias e indicadores.
El nivel n2 se encuentra al nivel de las Direcciones Generales y Nacionales las cuales se encuentra
bajo la coordinación de cada uno de los directores que se encuentren de turno y manejan objetivos
estratégicos, indicadores y riesgos.
El nivel n3 se encuentra al nivel de los Distritos Zonales los cuales se encuentra bajo la
coordinación de cada uno de los Comandantes Zonales que se encuentren de turno y manejan
objetivos estratégicos, indicadores y riesgos.
28
El nivel n4 se encuentra al nivel de los Distritos descentralizados como es el caso del Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” y ya que este nivel es netamente operativo se manejan objetivos operativos,
procesos, proyectos e indicadores de resultado.
Es importante recalcar que las actividades realizadas mediante procesos y proyectos en el nivel n4
son las que sustentan la información de todos sus niveles superiores, de ahí parte la importancia del
manejo eficiente de la información del portal GPR en el nivel N4.
2.3 Elementos del GPR en el nivel operativo N4
2.3.1 Introducción
Con la explicación previa, se detallan en este subtítulo los elementos que componen la herramienta
GPR. Esta herramienta permite la centralización de la información generada diariamente en el
sector público, en función a las directrices señaladas anteriormente, y que se organiza en nueve
categorías, que son:
Figura 2.3. Elementos del GPR Ecuador
En: (Jabeztrategia S.A., 2011)
La columna Entendimiento permite identificar los planes y actividades orientados a su realización,

y contiene los factores críticos de éxito (FCE) 1) Objetivos operativos, que son los propósitos que
29
toda institución pública debe señalar al inicio de la gestión, y que se medirá hasta el último día de
un año calendario, es decir, se evalúa desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre con los objetivos
formulados en función a sus atribuciones legales; 2) Contribución a programas, que se aprecia en la
participación de dos o más instituciones en un solo programa; y, 3) Procesos, que son las
actividades cotidianas que realiza cada institución, y que deben ser evaluadas de forma continua
para su mejora.
En la columna Análisis/Alineación, se plantean los FCE 4) Proyectos de gasto corriente, que

incluye esfuerzos temporales para el cumplimiento de los objetivos, como el conocido proyecto
“menos corazones azules en las vías”; 5) Proyectos de inversión, son manejados por instancias
superiores de las diferentes instituciones, ya que se incluyen inversiones de más de $ 1 millón, en el
caso de la Policía sólo pueden ser ejecutados por la Dirección Nacional de Salud; y, 6) Alinear
proyectos y procesos, se identifica el objetivo al que aportará el proyecto planteado y qué procesos
pretende mejorar.
Por último, la columna Priorización/Seguimiento contiene el FCE 7) Priorizar portafolio de

proyectos, que es un checklist en el que el administrador de la herramienta define los proyectos
prioritarios; FCE 8) Gestión de proyectos, procesos y servicios, mediante el que se verifica el
cumplimiento de hitos, que son actividades planificadas dentro del proyecto, administrando los
pasos necesarios para su cumplimiento; y, FCE 9) Gestión de la unidad, en el que se puede medir el
cumplimiento de los objetivos operativos a través de indicadores de resultados.
En el presente estudio sólo se consideran los factores críticos de éxito 1), 3), 8) y 9), debiendo
aclararse que los FCE 4 y 6 permiten ingresar información que será administrada desde el FCE 8.
2.3.2 Elementos materia de análisis en este estudio
El Distrito de Policía “Eloy Alfaro” se encuentra en un nivel operativo, razón por la cual
analizaremos los elementos de este nivel.
30
Figura 2.4. Elementos del GPR N4
Adaptado de: (Jabeztrategia S.A., 2011)
Estos cuatro elementos se encuentran relacionados directamente; mediante la formulación de los

objetivos operativos se analiza los riesgos que pueden ser el motivo de que estos no se cumplan,
por esta razón es necesario definir acciones a fin de poder prevenir estos riesgos, considerando que
mediante el cumplimiento ordenado de los procesos de cada institución al ejecutar el trabajo diario
se puede lograr el cumplimiento de los objetivos operativos, sin embargo es necesario analizar y
mantener una mejora constante de los procesos, razón por la cual es importante la ejecución de
proyectos que aporten a la mejora de procesos comatosos y de esta forma aporten al cumplimiento
de los objetivos de la institución, sin dejar de lado la medición del trabajo realizado; que se puede
evaluar en los indicadores de resultado y de esta manera pensar en nuevas estrategias para el
cumplimiento de los objetivos.
Para lograr esta organización el portar GPR utiliza una alineación que es una relación entre dos o
más elementos del Modelo GPR, denota que un elemento soporta o impacta a otro elemento
Las relaciones de alineación que se tienen en el Modelo GPR son:
 Objetivos. Se alinean a las estrategias de nivel superior de manera vertical y/o matricial.
 Riesgos de objetivos. Se alinean a los objetivos de la organización.
 Proyectos. Los proyectos tienen tres tipos de alienación:
1. Se alinean a los objetivos operativos de unidades de manera vertical y/o matricial.
2. Pueden ser vinculados a uno o más programas.
31
3. Los proyectos que mejoran los procesos se pueden alinear a uno o más procesos
afectados.
 Riesgos de proyecto. Se alinean a los hitos del proyecto.
 Procesos. Se alinean a los objetivos operativos de unidades.
2.3.2.1 Objetivos Operativos
Según (Jabeztrategia S.A., 2011, p 12). Un Objetivo es: “Es un enunciado breve que define en
forma clara y específica los resultados esperados en cada organización, así como las acciones
necesarias para alcanzarlos y establecen las bases para la medición de los logros obtenidos” en
resumen es un estado deseado a alcanzar.
Según Jabeztrategia S.A. (2011, p 12), los objetivos deben ser:
 Específicos (Specific)
 Medibles (Measurable)
 Agresivos pero alcanzables (Aggressive but attainable)
 Orientado a resultados (Results-oriented)
 Sujeto a un marco de tiempo (Time-bound)
De acuerdo a (Jabeztrategia S.A., 2011, p 13) los objetivos operativos se componen de 2 partes: el
lado izquierdo que es el “Qué” y enuncia el resultado esperado que se une a través de la palabra
MEDIANTE al “Cómo” que son las acciones que se llevarán a cabo para lograr el resultado
esperado.
Figura 2.5. Formulación de un objetivo
En: (Jabeztrategia S.A., 2011, p 13).
Según Jabeztrategia S.A. (2011, p 15), los objetivos deben ser formulados enfocándose en la
persona o institución que se beneficiará de su cumplimiento así tenemos:
 Objetivos orientados a los productos, servicios y resultados esperados para el beneficio de

la ciudadanía y la sociedad.
 Objetivos orientados a la eficiencia institucional.
32
 Objetivos orientados al aprendizaje institucional y las capacidades de talento humano.
 Objetivos orientados al uso eficiente y transparente de presupuestos y recursos materiales.
En el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” se cuenta actualmente con los siguientes objetivos
operativos:
Tabla 2.1 Objetivos operacionales del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
Objetivo Descripción
Objetivo N° 1 Incrementar los niveles de seguridad ciudadana y el orden público
mediante la aplicación del Modelo de Gestión Policial en su fase de
transición en los 11 Circuitos; el análisis semanal del comportamiento
delictivo georeferenciado en el distrito y el empleo de la información
para la generación de estrategias y acciones; coordinar con las
diferentes autoridades locales los operativos policiales de control; la
ejecución de operativos policiales enmarcados en el respeto a los
derechos humanos; proponer políticas públicas de seguridad sobre la
base del análisis de la violencia y la delincuencia del sector, efectuar
operativos de control del orden público; generar la ayuda de los
servicios especializados del sector; elaborar informes delictuales e
identificar lugares estratégicos para la ejecución de operaciones
extraordinarias y especiales
Objetivo N° 2 Incrementar la eficacia en la gestión operativa del personal policial
MEDIANTE la optimización del uso eficiente de los medios
tecnológicos disponibles, los sistemas: SIIPNE, GPS, SISDAT y GPR;
la adecuada utilización de la tecnología incorporada al sistema de
vigilancia y patrullaje; gestionar a través de la Dirección Nacional de
Comunicación de la Policía Nacional la habilitación de usuarios en el
SIIPNE a fin del control de identidad de personas y vehículos en la
realización de operativos, la implementación de procesos de mejora
continua en las Operaciones Policiales; el fortalecimiento de controles
internos apoyados en el análisis de la gestión policial de acuerdo a la
productividad y la evaluación del trabajo del personal policial con un
control de calidad a base a muestreo y en el campo disciplinario; el
desarrollo de procesos de rendición de cuentas y auditoria operativa de
los Circuitos, Sub-circuitos y servicios policiales a la comunidad.
Objetivo N° 3 Incrementar la participación ciudadana generando prevención y
confianza MEDIANTE la promoción y ejecución de programas de
prevención del delito, la violencia y recuperación del espacio público
conjuntamente con los Gobiernos Autónomos Descentralizados
(Administración Zonal Eloy Alfaro); la ejecución de políticas públicas
y regulaciones para el control del Orden Público; el mejoramiento de la
difusión del servicio ofertado y los resultados operativos obtenidos a la
población por medio de la oficina de comunicación estratégica con
boletines de prensa a los medios de comunicación colectiva; la
implementación de la Buenas Prácticas Policiales de prevención del
delito y la violencia en los Circuitos y Sub Circuitos.
En: (Policía Nacional, GPR N4, 2013)
Adaptado por: La Autora
33
Riesgos
Jabeztrategia (Gobierno por resultados 2011, pág. 17) manifiesta que: “El riesgo es una condición
con incertidumbre que tiene un efecto negativo en alguno de los objetivos plantéanos en el
supuesto que llegara a ocurrir y amenaza el logro de un resultado”.
Dentro de la herramienta GPR se administran los riesgos en el cumplimiento de los objetivos

operativos y en el cumplimiento de los hitos de un proyecto (Jabeztrategia S.A., 2011, p 17).
Para Jabeztrategia S.A. (2011, p 17), las características de un riesgo son:

 Es una amenaza
 Siempre está en el futuro
 Puede tener una o más causas
 Si ocurre, puede tener uno o más impactos negativos
Etapas para la administración de riesgos:

Jabeztrategia S.A. (2011, p 17) señala que la administración de los riesgos se compone de dos
fases:
1. Fase I: Evaluación y tratamiento.
2. Fase II: Monitoreo y control
Fase I: Evaluación y tratamiento: Durante la planificación se identifican y se evalúan los riesgos a

fin de determinar que probabilidad de ocurrencia e impacto tiene cada uno de ellos y cual
constituyen una alta amenaza para el logro de los objetivos. De acuerdo a su evaluación y
calificación la cual se obtiene multiplicando la probabilidad de ocurrencia por el grado de impacto
se debe realizar acciones constantes a fin de evitar o prevenir que este riesgo ocurra y en el caso de
riegos con calificación mayor a 49 en su la calificación, se deberá realizar un plan de contingencia
(Jabeztrategia S.A., 2011, p 19).
Las acciones son de los siguientes tipos:
 Evitar: Son acciones que evitan el riesgo eliminando su causa, o brindando acciones
alternativas.
 Prevenir: Son acciones que disminuye la probabilidad de ocurrencia.
 Mitigar: Es la acción que reduce el impacto en caso de que ocurra el riesgo.
 Transferir: Son acciones que transfiere o comparte el riesgo a una tercera persona.
34
Calificar la Calificar
Identificar Definir un
probabilida el
los d de plan de
impacto
riesgos ocurrencia acción
potencial
Figura 2.6. Fase 1, Evaluación y tratamiento
En: (Jabeztrategia S.A., 2011, p 18)
Fase II: Monitoreo y control: Los riesgos deben ser monitoreados y controlados a lo largo del ciclo
de vida del plan con el fin de mantener bajo control la incertidumbre y el impacto potencial. Para
cumplir con este objetivo a los riesgos se debe asignar un funcionario responsable quien se
encargara de determinar si se ha incrementado la probabilidad de ocurrencia o impacto del riesgo, y
se asegura que las acciones de contingencia permanecen siendo relevantes, factibles y suficientes.
En el supuesto caso de que este riego ocurra deberá poner en marcha el plan de contingencia
previsto para el riesgo a fin de que el impacto se minimice. Si el ciclo de vida del plan ha llegado a
su fin sin que el riego ocurra se cierra el riesgo (Jabeztrategia S.A., 2011, p 18).
Detectar Gestionar el Identificar

Cerrar los
cambios en Plan de nuevos
riesgos
el entorno Acción riesgos
Figura 2.7. Fase 2. Monitoreo y control
De acuerdo a (Jabeztrategia S.A., 2011, p 17) la sintaxis para la elaboración de un riesgo deberá
contener: “En el lado derecho el evento que tememos que ocurra unido a través de la palabra
CAUSARÍA a lo que provocaría en el caso de que este evento ocurriese”.
35
Figura 2.8. Fase 2. Sintaxis para la elaboración de un riesgo
La evaluación de los riesgos se la realizará de acuerdo a la siguiente ficha (Policía Nacional, 2013):
Tabla 2. 2. Evaluación cualitativa y cuantitativa del riesgo.
Probabilidad de Ocurrencia Probabilidad de Impacto
90% Muy alta • Es casi un hecho que eso va a • Habrá un perjuicio severo si
ocurrir llega a ocurrir
70% Alta
• Estamos en plena duda, las

señales detectadas al respecto • Perturbador pero
50% Media
nos indican que tanto puede administrable
como no puede ocurrir
30% Baja • Se identificó como riesgo

pero no creemos que ocurra,
• Mínimo y localizado
10% Muy baja no hay argumentos para
alarmarnos
En: (Policía Nacional, 2013)
Considerando que la calificación del riesgo se obtiene a través de la multiplicación de la

probabilidad de ocurrencia por la probabilidad de impacto.
36
2.3.2.2 Procesos
Concepto y características
Jabeztrategia S.A. (2011, p 31) señala que: “Un proceso es una serie de actividades definibles,
repetibles, predecibles y medibles que llevan a un resultado útil para un cliente interno o externo”
y tiene las siguientes características:
 Definible: Los procesos deben estar documentados, y sus requerimientos y mediciones

deben ser establecidos.
 Repetible: Los procesos son secuencias de actividades recurrentes. Deben ser
comunicados, entendidos y ejecutados consistentemente.
 Predecible: Los procesos deben lograr un nivel de estabilidad tal que se asegure que sus
actividades se ejecutan consistentemente y producen los resultados deseados.
 Medible: Los procesos deben tener mediciones que aseguren la calidad de cada actividad
individual así como la calidad del resultado final.
Jerarquía de los Procesos
Para (Policía Nacional, 2013, p. 45) la jerarquía de los procesos en el objeto de estudio
seleccionado son:
 Cadena de Valor: Es el conjunto de macro procesos que cumplen la razón de ser de la

organización y son de nivel de responsabilidad de la alta dirección.
 Macro proceso: Es el conjunto de procesos que crean valor a los mercados, a la
ciudadanía o responden a los requerimientos externos de la organización, son de
responsabilidad media de una subsecretaria.
 Proceso: Son la serie de tareas que llevan a un resultado útil para un cliente interno o
externo y son de responsabilidad de una dirección o una unidad.
 Sub proceso: Son la serie de tareas que lleva un producto o servicio parcial bajo el control
del proceso padre y son de competencia de una área individual de la Unidad.
 Actividad: Es una tarea ejecutada individualmente dentro de un sistema y es de carácter
interno perteneciente a un proceso.
Características para el análisis de los Procesos
Para (Policía Nacional, 2013, p. 45) los procesos deben ser analizados de acuerdo a 8 factores o
características las mismas que son:
1. Tiempo de ciclo: Tiempo promedio de ejecución de un proceso
37
2. Exactitud / Precisión: Veracidad y exactitud de resultados finales e intermedios.
3. Costo / Consumo de recursos: Uso eficiente de dinero y otros recursos durante la
ejecución del proceso.
4. Orientación al cliente / Nivel de servicio: Consistencia en alcanzar y/o exceder las
expectativas del cliente.
5. Competencias / habilidades: Porcentaje de participantes en un proceso que cuenta con las
Habilidades y el perfil adecuado.
6. Integración con otros procesos: Interfaces y pasos compartidos entre procesos
dependientes o adyacentes.
7. Cumplimiento de los estándares y normas: leyes, estándares y controles que regulen el
proceso.
8. Condiciones de trabajo: procedimientos o actividades que aseguran la salud, seguridad o
prevención de accidentes y el control de los participantes de proceso.
Estrategias para la Mejora de Procesos
De acuerdo al análisis realizado en los procesos (Policía Nacional, 2013) y luego de la

determinación de los procesos comatosos es decir que necesitan atención urgente para su mejora se
debe establecer estrategias que ayuden en su optimización, a continuación se detalla los tipos de
mojera a los cuales pueden ser sometidos:
 Mejora quirúrgica: Esta mejora se la realiza a los procesos de mayor importancia en un

corto tiempo aplicando la Ley de Pareto (80-20) para priorizar los cambios más
importantes e impactantes necesarios a menor tiempo, es un enfoque que se focaliza en las
8 características de los procesos.
 Sistematización: Es una mejora de la calidad y la consistencia de los datos e información,

que consiste en el usos de sistemas informáticos para soportar las actividades de un
proceso.
 Automatización: Es la reducción de riesgos y tiempo de ciclo de los procesos o
procedimientos manuales mediante el uso de software especializado para automatizar las
tareas, estableciendo puntos de control y alertas automáticas para los supervisores.
Dentro del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” se ha venido llevando a cabo una mejora quirúrgica a
los procesos comatosos.
38
Calificación de los Procesos
La calificación de los procesos es la multiplicación de su grado de importancia por el porcentaje de

desempeño y lo podemos resumir de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 2.3. Importancia vs. Desempeño del proceso
Calificación Calificación
de Valor Operacional de Definición Evidencia
importancia desempeño
Ejecución y operación
Sirve a una o más
“de Clase Mundial”;
necesidades Resultados general y
otras organizaciones
Vital (5) institucionales u Excelente (5) consistentemente libres de
aprenden o se
operativas críticas o defectos.
comparan con sus
estratégicas
procesos
Sirve a una o más

necesidades Se han hecho laResultados consistentes y a
Muy Bueno
Alta (4) institucionales u mayoría de las posiblesmenudo excediendo las
(4)
operativas mejoras. expectativas.
importantes
Sirve a algunas Estándar,

Resultados usualmente
necesidades documentado, eficiente
Media (3) Bueno (3) satisfactorios, pero con
institucionales u y solo con problemas
fallas de vez en cuando.
operativas básicas operacionales menores.
Sirve únicamente a Los resultados esperados

necesidades Algunos problemasson definidos, pero los
Baja (2) institucionales u Bajo (2) necesitan de acciónresultados actuales no son
operativas menores inmediata. predecibles y presentan
o secundarias ciertas fallas significativas.
Sirve a necesidades Problemas frecuentes que

El despliegue es
institucionales u requieren acción inmediata
Nula (1) Muy Bajo (1) incompleto o muy
operativas antiguas / o “bomberazos” para ser
informal.
legadas resueltos.
En: (Policía Nacional, GPR, 2013).

39
2.3.2.3 Proyectos
Definición
Según Jabeztrategia S.A. (2011, p 26) un proyecto es: “Un esfuerzo temporal realizado para la
creación de un producto o servicio, y consiste en una serie de actividades que están
interrelacionadas y coordinadas; su razón de ser alcanzar objetivos específicos”, dentro de los
limitantes que tiene un proyecto están el presupuesto, alcance y el lapso de tiempo previamente
definido.
Según Jabeztrategia S.A. (2011, p 26) un proyecto tiene las siguientes características:
 Es un esfuerzo temporal, tiene un inicio y un fin, el proyecto inicia cuando la institución

decide invertir en satisfacer una necesidad específica y finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado.
 Elabora un producto o servicio único.
 Se desarrolla de manera gradual.
Jerarquía de proyectos
Proyecto de Inversión. Son aquellos que constan en el presupuesto anual de inversiones aprobado
por la Institución su fuente de recursos proviene del PAI (Presupuesto Anual de Inversión y se ha
seguido el ciclo determinado de aprobación, prioridad y presupuesto (Policía Nacional, 2013, p.
59).
Proyecto de Gasto Corriente. Son aquellos que buscan mejorar o innovar la forma en que un
proceso se ejecuta actualmente. Se cargan a las partidas del presupuesto operativo PAPP (gastos) y
no cuenta como presupuesto de inversión se orienta a lograr una mejora en la institución.(Policía
Nacional, 2013, p. 70.)
Figura 2.9. Fase 2. Etapas del Proyecto.
En: (Policía Nacional, GPR, 2013)
40
Etapas de un Proyecto
 Anteproyecto: Representa un proyecto potencial que aún no está completamente definido,
es aquel que se encuentra en proceso de solicitar presupuesto anual, para pasar a la fase de
Definición.
 Definición: Etapa en la que se está traduciendo la idea atrás del proyecto en un concepto de
solución que actuara como marco de referencia para planear el proyecto.
 Planeación: Etapa en la que se define todo el trabajo que hay que llevar a cabo para
cumplir con los entregables del proyecto, la secuencia y duración de actividades así como
recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar el proyecto.
 Ejecución: Etapa en la que se ejecutan las actividades definidas en el plan de proyecto.
Durante esta etapa es posible que se ajuste el plan del proyecto, sin embargo el proyecto
permanece en la etapa de ejecución hasta que llega la fase de Cierre.
 Cierre: Etapa en la que se formaliza el término de la ejecución del proyecto y se
transfieren responsabilidades por parte del equipo ejecutor del proyecto al equipo que se
encargara de administrar los productos o servicios entregados para sostener los beneficios
del proyecto.
Dentro de los proyectos se mide el avance fie físico de los proyectos se mide a través del
cumplimiento de actividades. Estas actividades se las conoce como hitos que son logros
verificables en el transcurso del proyecto.
2.3.2.4 Indicadores
Concepto
Según (Jabeztrategia S.A., 2011, p 21) un indicador es: “Un instrumento para monitorear, predecir
y administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada”. En la metodología
GPR, existe un sistema de medición que concentra una jerarquía de indicadores relacionados y
asociados a:
 Visión
 Objetivos estratégicos
 Objetivos específicos
 Objetivos operativos
 Procesos
 Proyectos
41
Características
De acuerdo a (Jabeztrategia S.A., 2011, p 22) los indicadores tienen las siguientes características:
 Relevancia. Los indicadores deben reflejar y evaluar el rendimiento esperado y permiten

compararlo con el comportamiento actual.
 Confiabilidad. Los indicadores deben medir de manera precisa los resultados esperados.
 Impacto. Los indicadores deben medir el impacto en términos de resultados, no de
actividad.
 Utilidad. Los indicadores deben apoyar la toma de decisiones para, en caso de ser
necesario, realinear procesos internos.
 Eficiencia. La actualización de los indicadores debe ser eficiente, sin gran consumo de
recursos.
 Alcance. Los indicadores deben cubrir los factores principales de la función de la
institución.
 Fuente. Las fuentes seleccionadas para los indicadores deben proveer información
completa, precisa, consistente y de primera mano.
 Aceptación. Los indicadores deben reflejar la medida de éxito en términos que pueda ser
comprendida y aceptada por los clientes internos y externos.
Jerarquía de Indicadores
Para (Jabeztrategia S.A., 2011, p 22): “El GPR definen tres tipos de indicadores” y estos son:
1. Indicadores de Actividad: Son los indicadores utilizados en los Proyectos y Procesos y
miden el desempeño durante la ejecución de un proceso y/o el cumplimiento del tiempo,
presupuesto o resultados parciales de un proyecto, son el nivel más bajo de la jerarquía de
los indicadores.
2. Indicadores de Resultados: Se asocian a los planes operativos en el nivel N4 y a los
planes específicos en los niveles N2 y N3. Estos miden el efecto en el desempeño de la
institución durante la ejecución del plan.
3. Indicadores de Impacto: Miden los cambios y resultados significativos en la realidad y
para la sociedad, se asocian a los objetivos de planes estratégicos nacionales y sectoriales
en el nivel N0 e institucionales en el nivel N1.
42
Umbrales de Indicadores
Los indicadores tienen asociados umbrales que establecen un rango de desempeño, expresado en
porcentajes, de acuerdo a (Jabeztrategia S.A., 2011, p 25) manifiesta que: “Los umbrales
determinan el comportamiento de los semáforos del indicador. Los semáforos son alertas que
permiten anticipar problemas, administrar riesgos y tomar acciones preventivas o correctivas para
eliminar desviaciones al plan”.
Indicador agrupado: Un Indicador agrupado es un conjunto de indicadores del nivel inferior que
están subordinados a uno de nivel superior: a estos indicadores subordinados también se les llama
Indicadores Elementos.
Estadística relevante: Una estadística relevante es un instrumento de medición con periodicidad

de un año o más, que no se establecen metas, pero, que permite verificar el comportamiento y
desempeño de un cambio o resultado.
Dentro de los Indicadores podremos medir su cumplimiento a través de Metas, que son valores
numéricos que se desea alcanzar en un tiempo determinado.
Proceso para la determinación de metas
Según (Jabeztrategia S.A., 2011, p 25) la determinación de las metas involucra un análisis previo
de resultados alcanzados en periodos anteriores, metas relacionadas en niveles superiores,
capacidad actual y planeada de la institución, recursos, planes y proyectos programados y riesgos y
restricciones. Una vez evaluados los factores antes mencionados, se recomienda definir tres
escenarios relacionados al indicador y su meta, “pesimista”, “realista” y “optimista”. El análisis de
estos escenarios permite determinar el rango de posibles resultados y seleccionar una meta entre
realista y optimista para el indicador en cuestión.
Ciclo de cierre de indicadores y metas
Según (Jabeztrategia S.A., 2011, p 25) indica que: “Las metas de los indicadores de cualquier nivel
se cerrarán máximas hasta los 15 días seguidos al cierre del presupuesto anual por el Ministerio de
Finanzas” recalcando que el ciclo de cierre de metas será anual.
En el caso de nuevos planes estratégicos durante el ciclo anual, los indicadores y sus respectivas
metas serán cerradas una vez sean aprobadas por las autoridades designadas y empezará su
actualización y operación a partir de la fecha de cierre del plan.
Semáforos o alertas de indicadores
43
De acuerdo a (Jabeztrategia S.A., 2011, p 25) indica que: “La herramienta GPR cuenta con un
sistema de semáforos o alertas asociados a los indicadores que facilitan su gestión”. Los semáforos
se muestran en el GPR con íconos que tienen el siguiente significado:
 Semáforos con guión (-). Representan indicadores sin metas.
 Semáforos con caja blanca. Representan indicadores con metas no cerradas.
 Semáforos con caja e icono de candado. Representan indicadores con metas cerradas, sin
resultados registrados.
 Semáforos verdes. Representan resultados aceptables en comparación a sus metas, dentro

de los rangos establecidos y con bajo riesgo.
 Semáforos amarillos. Representan alertas de mediano riesgo y requieren evaluación,

monitoreo y posibles acciones preventivas o correctivas.
 Semáforos rojos. Representan alertas de alto riesgo con resultados inaceptables en

comparación a sus metas, y deberían ser priorizados para acciones correctivas o planes de
mejora inmediata.
44
CAPITULO III
ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR
Mediante el diagnóstico situacional se puede determinar cómo se encuentra una organización o

empresa (sea pública o privada) en un determinado momento. En este diagnóstico se miden las
diferentes condiciones internas y externas que influyen en su actividad. Se identifica el entorno
general y específico, en el cual la organización se desenvuelve, para aprovechar sus fortalezas y
oportunidades y disminuir sus debilidades y amenazas.
3.1 Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea;
así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. (Manríquez, Análisis DAFO como herramienta estratégica, 2011)
El análisis externo está conformado por las fuerzas que afectan directamente sobre las decisiones
gerenciales de una organización y está compuesto especialmente por: clientes, proveedores,
competencia y agencias reguladoras. Es importante que la gerencia tome en cuenta el
comportamiento de los factores anteriormente citados si desea alcanzar el éxito en el mercado.
De igual manera describe el entorno como una restricción importante para las acciones del gerente.
El análisis de dicho entorno es una etapa crítica del proceso de administración estratégica. En un
análisis externo los gerentes deben examinar tanto entornos generales como específicos para revisar
las tendencias y cambios” (Robbins & Coulter, Administración, 2005, pág. 183).
Este análisis podemos identificar el ambiente externo en el cual se desarrolla una organización, es
decir, el ambiente al cual la empresa debe someterse sin poder realizar ningún cambio por su parte,
pero para el cual puede desarrollar estrategias que ayuden a aprovechar sus oportunidades y reducir
sus amenazas. Es así que la organización obtendrá una ventaja sobre las otras empresas, el estar
preparada para los cambios futuros.
3.1.1. Análisis del Macroambiente
Fred (2008, pág. 83), indica que las tendencias y los acontecimientos externos afectan de manera
significativa cada uno de los productos, servicios, mercados y organizaciones de todo el mundo.
Identificar y evaluar las oportunidades y amenazas externas permite a las organizaciones
desarrollar una misión clara, formular estrategias para lograr objetivos a largo plazo y desarrollar
políticas para lograr objetivos anuales.
45
En conclusión, con la realización de un análisis del macroambiente de una organización podemos
identificar las oportunidades y amenazas en los ámbitos específicos como el medio económico,
político, social y cultural, variables que afectan a todas las empresas de cualquier sector productivo
por igual, en las cuales no puede influir para mejorarlas, solo realizar estrategias tendientes a
provechar al máximo las oportunidades y a mitigar las debilidades en cada uno de estos medios,
logrando así el cumplimiento de los objetivos planteados.
3.1.1.1 Factor Demográfico
Fred (2008, pág. 88) indica que las tendencias sociales, culturales y demográficas está
determinando la manera en que viven, trabajan, producen y consumen las personas. Cada nueva
tendencia genera un nuevo tipo de consumidor y por consiguiente una demanda de productos,
servicios y estrategias diferentes.
La información demográfica se utiliza para describir la estructura social, distribuida por edades.
Esto ayuda a crear una visión de conjunto de una sociedad y sus futuras tendencias que deriven
cambios en la sociedad. Existe evidencia sobre el uso de formas de control de la natalidad y
planificación familiar, como es el caso de China. Cada una de las determinaciones individuales que
afecten a la vida familiar influye en la tasa de nacimiento de una sociedad.
Considerando lo citado podemos determinar, que el factor demográfico analiza a la sociedad en

partes o fragmentos, los mismos que utiliza para determinar la manera en la que viven las personas,
dependiendo de su edad, sexo, estatus social o nivel de seguridad y así poder ofrecer servicios o
productos que se adapten a su forma de vida.
En el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” existen 427746 habitantes como una población fija, de
acuerdo al último Censo del INEC 2010 en una superficie total de 571.59 km2. El numérico total
de servidores policiales para esta Unidad policial es de 675 servidores policiales. Es decir que
existen 602.72 habitantes por cada servidor policial.
Por lo citado se puede afinar que la población existente en la jurisdicción del Distrito de Policía
“Eloy Alfaro” es una OPORTUNIDAD, debido a que el crecimiento poblacional exige una mayor
presencia y cobertura policial, razón por la cual la Policía Nacional crece como institución para
brindar dichos servicios.
3.1.1.2 Factor Económico
Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland (2012), indican: “los factores económicos se tratan de
los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional o internacional que afectan a las
empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, desempleo, de inflación y de interés,
déficits o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per cápita. Lo factores
46
económicos también son las condiciones en los mercados de acciones y bonos que afectan la
confianza del consumidor y el ingreso para gasto discrecional”.
Ampudia Márquez (2014) afirma que los bancos centrales son los únicos que pueden emitir dinero
para evitar que haya un exceso de dinero en circulación y se genere inflación, de igual forma se
busca evitar un desorden monetario con la existencia de diversas monedas circulando.
Adicionalmente son bancos de bancos, por lo que prestan el dinero a la banca comercial para que a
su vez, la banca comercial lo preste a empresas, personas y otras instituciones. De esta forma es
cómo inyectan el dinero en la economía, la circulación del mismo garantiza a su vez que las
mercancías se vendan, la producción continúe y con ella la generación de empleos, los ingresos y el
consumo.
El análisis del factor económico en el tema de seguridad, es sumamente importante ya que el nivel
de pobreza de un país y el índice de desempleo son factores que pueden aportar al crecimiento de la
inseguridad y delincuencia en una sociedad. La ministra coordinadora de Desarrollo Social, Cecilia
Vaca informo durante la rendición de cuentas en el sector social que “En el año 2004 la línea de
pobreza extrema se ubicó en el 44,6% y un 25,6 % vivía en condiciones estables”.
Rosero (Pobreza en Ecuador, 2014), afirma que:
En junio del 2014 la línea de pobreza se ubicó en US$ 79.67 mensuales por persona, mientras que
la línea de pobreza extrema en US$ 44.90 mensuales por persona. Con este umbral existe, a nivel
nacional un 24.53% de pobres y 8.04% de pobres extremos. En el área rural el 41.69% de la
población se clasifica como pobre y el 16.04% como pobres extremos; y en el área urbana, la
incidencia de la pobreza es del 16.30% y la extrema pobreza del 4.20%.
Es decir que entre los años 2004 y el año 2014 existió un decremento de 20.07% del nivel de
pobreza nacional en el Ecuador y que de acuerdo a los datos del Banco Central del Ecuador
podemos apreciar que el índice de desempleo entre septiembre del años 2008 y junio del año 2014
ha decrecido en un 1.35%
Tabla 2.4. Desempleo junio 2014
FECHA VALOR
Junio-30-2014 5.71 %
Marzo-31-2014 5.60 %
Diciembre-31-2013 4.86 %
Septiembre-30-2013 4.55 %
Junio-30-2013 4.89 %
Marzo-31-2013 4.64 %
47
FECHA VALOR
Diciembre-31-2012 5.00 %
Junio-30-2012 5.19 %
Marzo-31-2012 4.88 %
Diciembre-31-2011 5.07 %
Junio-30-2011 6.36 %
Marzo-31-2011 7.04 %
Diciembre-31-2010 6.11 %
Junio-30-2010 7.71 %
Marzo-31-2010 9.09 %
Diciembre-31-2009 7.93 %
Junio-30-2009 8.34 %
Marzo-31-2009 8.60 %
Diciembre-31-2008 7.31 %
En: (Banco Central del Ecuador, 2014)
Por lo citado se puede concluir que la reducción de los índices de pobreza y de desempleo son una
OPORTUNIDAD, para reducir el nivel de inseguridad en el Ecuador, ya que a comparación de los
mismos datos durante años anteriores, más familias ecuatorianas cuentan con un ingreso estable
para solventar sus necesidades económicas y menos personas en el desempleo buscarán en la vida
delictiva una fuente de ingresos.
3.1.1.3 Factor Político
Gallardo Hernández (2012, pág. 84), considera que teniendo en consideración que el Gobierno es el
principal regulador, expropiador, concesionario y subsidiario de las empresas es imprescindible
realizar un estudio de la situación política de cada una de las entidades en donde se pretenda
establecer una negociación, tanto a nivel local como regional y nacional.
En base a lo citado, se puede afirmar que el factor político está constituido por las leyes que emite
el Estado mediante la Función Legislativa y estas leyes afectan a todos por igual, y aún más en las
decisiones de las empresa públicas o privadas, razón por la cual es indispensable estar bien
informados de las nuevas leyes vigentes.
48
La Ley Orgánica de Servicio Público aprobada por la Asamblea Nacional del Ecuador el 11 de
agosto de 2010 integra a la Policía Nacional y a las Fuerzas Armadas dentro de la organización de
todos los servidores públicos. Lo que ocasiono una desinformación dentro del personal policial y
de las fuerzas armadas desencadenando en una revuelta policial la misma que buscaba la
derogatoria de la ley, ya que se pensaba en primera instancia que se perderían beneficios especiales
como condecoraciones, asensos y reconocimientos económicos.
Por lo citado, se puede concluir que la nueva Ley Orgánica de servicio público es una AMENAZA
para la Policía Nacional, ya que constituyó una huella imborrable en la memoria de los
ecuatorianos que resquebrajó la imagen y buen porte de la institución y que cada año es recordada.
3.1.1.4 Factor Social
El factor social está determinado por la influencia y comportamiento que tienen los individuos en
sociedad. De forma particular, se destacan los tres grupos en los que se desarrolla toda persona: la
familia (y por extensión, la comunidad, el barrio), el estudio (que junto con la familia son los
núcleos donde se desarrollan los lazos de amistad y formación de pares), y el trabajo. De estas tres
dimensiones se estructura el concepto de clase social, que conceptualmente se puede definir en los
siguientes términos: “las clases sociales son divisiones dentro de la sociedad que comprenden
individuos que comparten valores, intereses y comportamientos sociales. […] Las diferencias de
estado socioeconómico pueden llevar a formas diferentes en el comportamiento del consumidor”.
(Blackwell, Comportamiento del consumidor, 2010, pág. 85).
La composición social del Distrito es del nivel medio y medio bajo. Debido a diferentes razones de
amplia explicación, una parte de la población desarrolla actividades ilícitas, como el microtráfico,
comercio de artículos robados (cachinerías). Lamentablemente, la población del sector tiende a
consumir dichas sustancias controladas y adquirir los artículos robados, lo que acrecienta y da
continuidad a este mercado que es parte de la economía sumergida.
La composición social de clase media baja y baja es una AMENAZA para la institución, porque
generan aportes delictivos a la jurisdicción, incrementando los índices de delincuencia obligando a
duplicar esfuerzos del personal policial para combatir a la delincuencia flotante y a la que redice en
el sector.
3.1.1.5 Factor Cultural
Los niveles de formación y educación bajos predominantes en el sector de estudio, inciden en la

proclividad a la delincuencia generando un incremento dela delictividad. Esto puede constituirse en
un factor negativo cuando los índices de violencia y cometimiento de delitos rebasan la capacidad
de respuesta de la institución policial.
49
El factor cultural es una AMENAZA para la institución por el incremento del nivel de delincuencia
con nuevas modalidades y técnicas de cometimiento de delito.
3.1.1.6 Factor Tecnológico
(Thompson, Peteraf, Gamble, & Strickland, Administración Estratégica: Teoría y Casos, 2012),
afirman que: Entre los cambios más importantes que se operaron en los pasados años y décadas, en
lo que respecta específicamente al trabajo de la Policía Nacional, está la tecnología en la
comunicación. Esta institución, como otras, y también los ciudadanos particulares, tiene a su
alcance y disposición novedosos sistemas de vigilancia, control, seguimiento y ubicación de
personas, automotores y viviendas. Se pueden citar, entre otros, el botón de seguridad, el sistema
GPS, los mensajes de texto, y las líneas de servicio integrado de seguridad.
Por lo citado, podemos mencionar que mediante el constante avance de lo tecnológico, la sociedad
se ha ido adaptando a mantener una vida acelerada, estresada y sobre todo una vida pública que se
muestra a través de las redes sociales a un solo clic de distancia. Dentro de la Policía Nacional se
ha logrado utilizar las redes sociales para vender el servicio de seguridad y mostrar el trabajo diario
y continuo que se realiza a lo largo y ancho del país. También se destaca el uso que puede hacer la
ciudadanía para denunciar actos delictivos que se cometen con el uso de estas mismas redes. Sin
embargo, mediante estas mismas se ha afectado el nombre de la institución con la muestra de
videos o fotografías de malos elementos policiales en actos de corrupción, lo que resquebraja la
imagen y la credibilidad de la institución.
Por lo citado se puede concluir que el avance de las nuevas tecnologías y sobre todo el uso de redes
sociales son una OPORTUNIDAD para la Policía Nacional, ya que mediante ellas se puede
mostrar el servicio entregado a la ciudadanía a nivel nacional y mantener un contacto directo con
nuestros clientes además de obtener de primera mano sugerencia para mejorar el servicio.
3.1.1.7 Factor Natural
Diversos fenómenos naturales, como volcanes, terremotos, tsunamis, incendios forestales de origen
natural, demandan de las diversas instituciones públicas una respuesta inmediata, y en el caso de la
Policía, que vuelque gran parte de sus efectivos y unidades en apoyo a las familias afectadas,
haciendo a un lado sus tareas de vigilancia y seguridad.
El factor natural es una AMENAZA para la institución, por cuanto debe destinar sus recursos
humanos, materiales y financieros a labores de apoyo en situaciones de emergencia.
50
3.1.2 Análisis del Microambiente
Toca (2009, pág. 46), señala que: “El análisis del microambiente obedece al ámbito particular de
actuación de la organización, está conformado por actores que inciden directamente en sus
actividades”.
Por lo citado, el microambiente afecta las actividades de una empresa u organización, razón por la
cual la gerencia debe realizar un estudio minucioso relacionado con los gustos y preferencias del
consumidor, las fortalezas y debilidades de sus competidores más cercanos, las obligaciones que
tiene que cumplir con los organismos de control y seleccionar adecuadamente a sus proveedores.
3.1.2.1 Competencia
“Todas las empresas deben considerar el ambiente competitivo en el que se desarrollan sus planes
de marketing, porque en este componente el entorno se integra todas las empresas que pueden
impedir sus acciones para satisfacer al mercado .Cuando una empresa pretende entrar en un
determinado mercado, una de las primeras acciones que ha de emprender es realizar un análisis de
la competencia, pues ha de conocer a quien se tendrá que enfrentar a diario para evitar ser
sorprendida por ellos y además le sirve como referencia para saber los factores en los que se
encuentra en desventaja” (Rivera, 2012, pág. 65).
Por lo citado, se puede determinar que la competencia afecta directamente sobre las decisiones
gerenciales, por tal motivo es necesario realizar un análisis de competitividad que permita
identificar cuáles son los factores en los que es más fuerte la competencia y en que está fallando,
con la finalidad de diseñar estrategias encaminadas a mejorar el nivel competitivo de la empresa.
Con la finalidad de evaluar el nivel de competitividad del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, se
procede a realizar la aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Tabla 3.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Factores del Éxito Policía Nacional Empresas de

Seguridad Privada
Aceptación por parte de la ciudadanía 8 5
Calidad del servicio de seguridad 7 6
Atención personalizada 4 8
Posicionamiento en el mercado 9 5
Infraestructura y equipamiento 8 5
Tecnificación y especialización del Talento Humano 8 4
Excelente Imagen 9 8
Aceptación del precio de servicio 10 4
TOTALES 63 45
En: Investigación de campo
51
A través de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), se pudo determinar que la Policía Nacional del
Ecuador, tiene el mejor nivel de competencia con 63 puntos, frente a las compañías de seguridad
privada con 45 puntos, sin embargo, las compañías de seguridad privada se constituyen en una
AMENAZA para la Policía Nacional por su constante crecimiento en el mercado de la seguridad.
3.1.2.2 Proveedores
Los proveedores “son elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos,
energía, servicios e información a la organización. Los proveedores ofrecen recursos, como capital,
materias primas, máquinas y equipos, tecnología, conocimientos, publicidad, servicios jurídicos,
contables, etc. Ante el auge de la tercerización, el trabajo interno que no es esencial para la misión
de la organización se está transfiriendo cada vez más a proveedores externos, transformando costos
fijos en costos variables y, al mismo tiempo, aumentando la dependencia de la organización frente
a esos elementos ambientales. El componente proveedor es el segmento del ambiente de trabajo
que incluye todas las variables relacionadas con individuos y agencias que proporcionan los
recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir bienes y servicios” (Chiavenato,
2002, p. 83).
Los proveedores de la Policía Nacional, y que son los mismos para el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”, son los siguientes:
Tabla 3.2. Proveedores del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
Bienes o servicios que Proveedores nacionales Valor de la adquisición

requiere la institución (fabricantes o importadores gestión 2013
legalmente establecidos)
Construcción y mantenimiento FABREC 200 000
de edificios
Mantenimiento de Vehículos KIA MOTORS 50 000
Mantenimiento de TRAX MOTORS 15 000
Motocicletas
Combustible MAS GAS 100 000
Equipos de comunicación MOTOROLA 200 000
Equipos de computación HP (COMPUTRON) 20 000
Uniformes FABREC 100 000
Internet Corporación Nacional de 1200
Telecomunicaciones
Teléfono Corporación Nacional de 1000
Telecomunicaciones
52
Bienes o servicios que Proveedores nacionales Valor de la adquisición
requiere la institución (fabricantes o importadores gestión 2013
legalmente establecidos)
Energía Eléctrica Empresa Eléctrica Quito 1500
Agua potable Empresa Metropolitana de 1500
Agua Potable
Esta tabla permite apreciar que los bienes y servicios requeridos por la Policía Nacional son
cubiertos proveedores nacionales con un sólido respaldo financiero y administrativo.
Por tanto, los proveedores de bienes y servicios se constituyen en una OPORTUNIDAD para la
Policía Nacional.
3.1.2.3 Cliente
Emprocapital (Cliente externo e interno, 2012) manifiesta que: “Un cliente no es sólo aquel que
utiliza o disfruta de nuestros servicios, sino también son todos aquellos clientes con los cuales las
organizaciones en el desarrollo de su gestión empresarial tienen oportunidad de tratar o contactar o
establecer negocios”.
En este caso, el cliente externo es el ciudadano que requiere los servicios de seguridad, proyectos
comunitarios, prevención del delito y capacitación del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
Al tener una población heterogénea de 478.588 personas, de acuerdo al último Censo del INEC
del año 2010, de usuarios potenciales de los servicios del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” del Sur
de Quito, se optó por aplicar una muestra no probabilística consecutiva.
Esta no depende de la probabilidad sino de las condiciones que permiten hacer el muestreo como el
acceso, disponibilidad e interés del encuestando, intentando incluir a todos los sujetos accesibles
como parte de la muestra, razón por la cual se realizaron 100 encuestas al azar de personas que
habitan el Distrito.
53
1. ¿Cree usted que los servicios de seguridad brindados por la Policía Nacional
son_____________ para el buen desarrollo de la sociedad?
Tabla 3.3. Valoración de los servicios de seguridad brindados por la Policía Nacional
RESPUESTA CANTIDAD PORCENTAJE

INDISPENSABLES 43 43%
IMPORTANTES 55 55%
POCO IMPORTANTES 2 2%
NO NECESARIOS 0 0%
TOTAL 100 100%
En esta tabla y su correspondiente figura, se aprecia que la ciudadanía percibe los servicios de la
Policía Nacional como importantes (55%), indispensables (43%), lo que indica una aceptación
positiva de la institución, lo que se constituye como una OPORTUNIDAD para crecer como
institución y mejorar los servicios.
2. ¿En alguna ocasión ha necesitado de los servicios de la Policía Nacional?
0%
2%
43% INDISPENSABLES
IMPORTANTES
55%
POCO IMPORTANTES
NO NECESARIOS
Figura 3.1. Valoración de los servicios de seguridad brindados por la Policía Nacional.
54
Tabla 3.4. Frecuencia de uso de los servicios policiales

SIEMPRE 34 34%
CON FRECUENCIA 30 30%
OCASIONALMENTE 33 33%
NUNCA 3 3%
TOTAL 100 100%
3%
34%
33%
SIEMPRE
CON FRECUENCIA
OCASIONALMENTE
30% NUNCA
Figura 3.2. Frecuencia de uso de los servicios policiales
En esta tabla y su correspondiente figura, se aprecia que la ciudadanía utiliza los servicios
policiales siempre (34%), ocasionalmente (33%) y con frecuencia (30%), lo que indica la necesidad
colectiva de los servicios policiales, lo que se constituye como una OPORTUNIDAD para crecer
como institución y mejorar los servicios.
55
3. ¿Cómo considera el servicio ofrecido por el personal policial del Distrito de Policía “Eloy
Alfaro” que acudió en su ayuda?
Tabla 3.5. Valoración del servicio recibido en la Policía Nacional

EXCELENTE 35 35%
MUY BUENO 42 42%
BUENO 16 16%
REGULAR 3 3%
MALO 4 4%
TOTAL 100 100%
3% 4%
16% 35%
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO
42% REGULAR
MALO
Figura 3.3. Valoración del servicio recibido en la Policía Nacional
En esta tabla y su correspondiente figura, se observa que la ciudadanía considera a los servicios
policiales como bueno (42%), muy bueno (35%). Esto indica que la imagen de la institución ante la
comunidad se constituye en una OPORTUNIDAD por la aceptación del servicio otorgado.
56
4. ¿Sus reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro personal?
Tabla 3.6. Atención a los reclamos y sugerencias

SI, TOTALMENTE 43 43%
BASTANTE 46 46%
POCO 9 9%
NADA 2 2%
TOTAL 100 100%
2%
9%
43%
SI, TOTALMENTE
BASTANTE
46% POCO
NADA
Figura 3.4. Atención a los reclamos y sugerencias
En esta tabla y su correspondiente figura, los encuestados respondieron que sus reclamos y
sugerencias fueron atendidas totalmente el (43%)y bastante el (46%). Esto es una
OPORTUNIDAD por el alto grado de aceptación en la ciudadanía por el servicio entregado.
57
5. ¿Ha participado de algún proyecto que se encuentra desarrollando el Distrito de Policía
“Eloy Alfaro” en su comunidad?
Tabla 3.7. Atención a los reclamos y sugerencias

NO 48 48%
SI 52 52%
TOTAL 100 100%
48%
52%
NO
SI
Figura 3.5. Atención a los reclamos y sugerencias
En esta tabla y su respectiva figura, se puede ver que el 52% de la población participó en algún
proyecto promovido por la institución, y el restante 48% no lo hizo. Esto es una OPORTUNIDAD
para que la el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” continúe su aproximación a la ciudadanía y refuerce
los vínculos de confianza.
58
6. ¿Considera usted que el servicio brindado por la Policía Nacional en los últimos 4 años
ha…?
Tabla 3.8. Valoración de los cambios durante los pasados 4 años de los servicios brindados por la
Policía Nacional

MEJORADO 85 85%
SE MANTIENE IGUAL 15 15%
EMPEORADO 0 0%
TOTAL 100 100%
0%
15%
MEJORADO
SE MANTIENE IGUAL
85% EMPEORADO
Figura 3.6. Valoración de los cambios durante los pasados 4 años de los servicios brindados por la
Policía Nacional
En esta tabla y su respectiva figura, se observa que el 85% de los encuestados consideran que el
servicio brindado por la Policía Nacional ha mejorado, frente al 15% que dice lo contrario. Esto
representa una OPORTUNIDAD para el crecientito Institucional.
59
Tabla 3.9. Matriz de análisis estratégico clientes.
MATRIZ RESUMEN CLIENTES

CLIENTES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
PREGUNTAS Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1
1.¿Cree usted que los servicios de X 5-O
seguridad brindados por la Policía
Nacional son_____________ para el
buen desarrollo de la sociedad?
2.¿En alguna ocasión ha necesitado X 5-O
de los servicios de la Policía
Nacional?
3.¿Cómo considera el servicio X 5-O
ofrecido por el personal policial del
Distrito de Policía Eloy Alfaro que
acudió en su ayuda?
4.¿Sus reclamos y sugerencias han X 5-O
sido atendidos oportunamente por
nuestro personal?
5.¿Ha participado de algún proyecto X 3-O
que se encuentra desarrollando el
Distrito de Policía Eloy Alfaro en su
comunidad?
6.¿Considera usted que el servicio X 5-O
brindado por la Policía Nacional en
los últimos 4 años ha?
De acuerdo a la matriz de resumen de clientes podemos observar que el criterio de la ciudadanía

encuestada representa una OPORTUNIDAD para el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” al contar
con clientes satisfechos con el servicio de seguridad pública recibido.
3.1.2.4 Productos y servicios sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que el cliente puede adquirir, como alternativa, cuando
cualquier sector baja la calidad de sus productos o aumenta su precio de oferta en el mercado.
En este caso, los productos sustitutos para la Policía Nacional son las FF.AA., que según las
normas actualmente en debate de la Asamblea Nacional deben apoyar a la Policía en el control
interno de la seguridad y el orden público, lo que gradualmente podría convertirse en un sustituto
de la Policía Nacional cuando ésta no disponga de suficientes efectivos, o sea relegada de algún
servicio en específico.
También es importante mencionar que los dispositivos electrónicos como las alarmas, sistemas
cerrados de video vigilancia y seguridad que pueden ser instalados por los ciudadanos con los
medios económicos suficientes para su adquisición, pueden llegar en algún momento a ser
productos sustitutivos de la seguridad brindada por la Policía Nacional.
60
El servicio de las FFAA y los dispositivos de seguridad son considerados una AMENAZA para la
Policía Nacional.
3.1.3 Evaluación de los factores externos
Tabla 3. 10. Matriz EFE - Evaluación de los factores externos
MATRIZ IMPACTO EXTERNA

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO
Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1
MACRO AMBIENTE
FACTOR DEMOGRÁFICO x 3-O
ECONÓMICO
Nivel de pobreza x 3-O
Desempleo x 3-O
FACTOR POLÍTICO
Cambios legislativos para la
x 3-A
institución
SOCIAL
Composición social x 5-A
CULTURAL
Nivel de delincuencia x 5-A
TECNOLÓGICO
Nuevas tecnologías x 3-O
FACTOR NATURAL
Desastres y tragedias x 5-A
MICRO AMBIENTE
Competencia x 1-A
Proveedores x 5-O
Clientes x 5-O
Productos sustitutos x 3-A

61
3.2 Análisis Interno
Toca (2009, pág. 46), señala que: “El análisis del microambiente obedece al ámbito particular de
actuación de la organización, está conformado por factores que inciden directamente en sus
actividades”.
El análisis interno permite valorar críticamente las fortalezas y debilidades de una organización, a
fin de aprovechar apropiadamente las fortalezas y reducir o neutralizar las debilidades, lo que será
logrado con la formulación de las estrategias que corresponda. En este caso particular, se analizan
la gestión administrativa, la gestión operativa y el cliente interno de la organización.
El Distrito de Policía “Eloy Alfaro” se encuentra comandado por el Señor Coronel de Policía de
Estado Mayor Marco Vinicio Villegas Ubillus como Jefe máximo de esta Unidad.
Administrativamente está organizada en las secciones de Gestión Administrativa y Gestión
Operativa.
Sin embargo, por la falta de un levantamiento de procesos dentro de cada uno de estos
departamentos no están definidas las tareas, funciones y responsabilidades de los colaboradores, lo
que genera duplicidad de esfuerzos.
Las actividades que se vienen desarrollando normalmente en cada una de estas dependencias son
realizadas de manera empírica y por un proceso de experiencia adquirido de acuerdo al
cumplimiento de disposiciones superiores.
Por ser una institución jerarquizada y disciplinada, existe un estilo de jefatura autoritario, lo que
significa que las decisiones son tomadas únicamente por los jefes de cada departamento con una
participación mínima de sus colaboradores.
3.2.1 Gestión administrativa
La Gestión Administrativa se encarga de la organización, supervisión y control del Talento

Humano (Oficina de Personal), Logística (Oficina de Logística y Comunicaciones), Comunicación
Estratégica (Oficina de Asuntos Civiles y Sociales) y Policía Comunitaria (Oficina de
administración de las Unidades de Policía Comunitaria). En esta sección se identifican las
siguientes fortalezas y debilidades:
Debilidades
 No existe manuales de procesos de la gestión administrativa.
 Personal capacitado en áreas administrativas que se encuentra cumpliendo funciones
operativas de vigilancia y control policial
62
 Inexistencia de métodos de evaluación y valoración del trabajo administrativo y operativo
del personal policial.
 Alta rotación del personal policial.
Fortaleza
 Personal experimentado en el desempeño de funciones.

 Estructura organizacional definida.
 Infraestructura existente y adecuada para el desempeño de las funciones.
3.2.2 Gestión operativa
La Gestión Operativa se encarga de la organización, supervisión y control de las Operaciones

propias de la seguridad (Oficina de Operaciones), de la mano con el seguimiento de la herramienta
Gobierno por Resultados (GPR). En la sección de Gestión Operativa se identifican las siguientes
debilidades y amenazas:
Debilidades
 Inexistencia de manual de procesos operativos.
 Inexistencia de un modelo de gestión administrativa para la administración del GPR.
 Falta de capacitación en el manejo y gestión del GPR.
 Falta de capacitación en procesos, elaboración de proyectos, análisis estadístico, manejo
sistemas informáticos para la georeferenciación del delito.
Fortaleza
 Manejo y aplicación de la herramienta GPR en base a la experiencia.
 Estructura organizacional definida.

 Infraestructura existente y adecuada para el desempeño de las funciones.
3.2.3 Personal policial operativo
En el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” prestan sus servicios 678 funcionarios en total, que
constituyen la población o universo en esta parte de la investigación. Una vez conocida la
población de estudio, se definió la muestra, que en este caso es de tipo probabilístico, ya que según
63
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2007, p. 210): “Todos los elementos de la población tienen la
misma posibilidad de ser escogidos”.
La muestra fue determinada tomando en cuenta los siguientes elementos:
Z = Nivel de confianza
N = Tamaño de la Población
p = Probabilidad de éxito
q = Probabilidad de fracaso
e = Nivel de Error
Para la determinación de la muestra se utilizó la fórmula propuesta por Münch y Ángeles (1990,
p.103)
Z2 * p * q * N
n=
( Z2 * p * q ) + (N * e2)
Aplicando al estudio tenemos:
Z = 1,65
N = 678
p = 0,5
q = 0,5
e = 0,1
1,962 * 0,5 *0,5 * 678

n= =61,85
(1,96 * 0,5 *0,5) + (678 * 0,12)
2
Por tanto, la muestra para el presente estudio estuvo constituida por 61,85 personas, y redondeando
obtenemos una muestra de 62 encuestados. Sin embargo, al tratarse de un cuestionario
autoaplicado, y con criterios de reposición, se optó por encuestar a 100 funcionarios policiales,
habiéndose descartado 14 encuestas por diversos motivos, presentándose a continuación los
resultados de 86 encuestas útiles.
64
I. SECCIÓN: Conocimiento del Gobierno por Resultados
1. ¿Tiene usted conocimiento del Plan Nacional del Buen Vivir?
Tabla 3.11. Conocimiento del Plan Nacional del Buen Vivir

NO 22 26%
POCO 13 15%
SI 51 59%
TOTAL 86 100%
26%
59% NO
15%
POCO
SI
Figura 3.7. Conocimiento del Plan Nacional del Buen Vivir
En la figura refleja que el 59% de los servidores policiales encuestados respondieron conocer sobre
el Plan Nacional del Buen Vivir. El 15% contestaron conocer un poco de esta norma, y el 26%
respondió no conocer de este Plan. Esto se constituye en una FORTALEZA para el Distrito, ya
que con el conocimiento del PNBV y su estrecho lazo de correlación con el GPR el cual es la
herramienta de gestión y seguimiento de resultados dicho plan, el personal policial se encuentra
comprometido con su ejecución y cumplimiento.
65
2. ¿Conoce usted la misión y la visión de su institución?
Tabla 3.12. Conocimiento de la misión y la visión de su institución

NO 7 8%
POCO 2 2%
SI 77 90%
TOTAL 86 100%
2%
8%
NO
POCO
SI
90%
Figura 3.8. Conocimiento de la misión y la visión de su institución
La figura refleja que el 90% de los servidores policiales encuestados respondieron conocer la
misión y visión de la Institución Policial, el 2% contestaron conocer un poco de la misión pero no
la visión, y el 8% respondió no conocer de este tema, considerando a esto como una
FORTALEZA para el Distrito, ya que el personal se encuentra empoderado con la Misión y
Visión institucional.
66
3. ¿Sabe para qué sirve la Herramienta GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
Tabla 3.13. Sobre la utilidad de la Herramienta GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”

NO 22 26%
POCO 10 12%
SI 54 63%
TOTAL 86 100%
25%
NO
63% 12% POCO
SI
Figura 3.9. Sobre la utilidad de la Herramienta GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
En la figura refleja que el 63% de los policías encuestados tiene conocimiento de la importancia del
manejo del GPR, el 12% contestaron conocer un poco de su utilidad, y el 25% respondió no
conocer de esta herramienta, considerando a esto como una FORTALEZA para el Distrito, ya que
el personal policial se encuentra familiarizado con la importancia y utilidad del GPR.
67
II. SECCIÓN: Satisfacción del Personal Policial
1. ¿Cree usted que el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” trabaja mediante una buena
administración de los procesos?
Tabla 3. 14. Valoración de la administración de los procesos en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”

NO 50 58%
SI 36 42%
TOTAL 86 100%
42%
58% NO
SI
Figura 3.10. Valoración de la administración de los procesos en el Distrito de Policía “Eloy

Alfaro”
El porcentaje más alto de los encuestados con el 58% valora negativamente la administración de
los procesos en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, en razón de que no existe un levantamiento de
procesos establecido ni documentado constituyéndose en una DEBILIDAD para la unidad policial.
68
2. ¿Cree usted que los Proyectos que se encuentra desarrollando el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro” están bien plasmados de acuerdo a la realidad de la Institución?
Tabla 3.15. Valoración de la elaboración y la ejecución de los Proyectos en el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”

NO 40 47%
SI 42 49%
En blanco 4 5%
TOTAL 86 100%
49%
51%
NO
SI
Figura 3. 11. Valoración de la elaboración y la ejecución de los Proyectos en el Distrito de Policía

“Eloy Alfaro”
Aunque es mínima la diferencia, se aprecia que el porcentaje más alto de los encuestados con el
51% considera apropiadamente plasmados el diseño y ejecución de los Proyectos sin embargo de
acuerdo al 49% que opina lo contrario estos proyectos no se encuentra debidamente elaborados ni
ejecutados por la inexistencia de un manual de elaboración y ejecución de los mismos,
constituyéndose en una DEBILIDAD para el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
69
3. ¿Cree usted que GPR es una herramienta que aporta a mejorar la Administración y
toma de decisiones en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
Tabla 3.16. El GPR como herramienta que aporta a mejorar la Administración y toma de decisiones
en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”

SI, TOTALMENTE 31 36%
BASTANTE 25 29%
POCO 22 26%
NADA 8 9%
TOTAL 86 100%
9%
36%
26% SI, TOTALMENTE
BASTANTE
POCO
29% NADA
Figura 3.12. El GPR como herramienta que aporta a mejorar la Administración y toma de
decisiones en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
El porcentaje más alto de los encuestados del 36% señala que el GPR aporta totalmente en la toma
de decisiones y el otro 29% considera esta herramienta ayuda bastante a mejorar la Administración
y toma de decisiones en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”. Esto se constituye en una
FORTALEZA para la unidad policial.
70
4. ¿Piensa usted que el manejo de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” de encuentra administrada de una manera…?
Tabla 3.17. Valoración del manejo de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía
“Eloy Alfaro”

EXCELENTE 14 16%
MUY BUENA 29 34%
BUENA 26 30%
REGULAR 12 14%
MALA 5 6%
TOTAL 86 100%
6% 16%
14%
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
30% 34%
REGULAR
MALA
Figura 3.13. Valoración del manejo de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de
Policía “Eloy Alfaro”
Los porcentajes más altos del 34% y 30% de respuesta señalan que para los encuestados el manejo
de la herramienta GPR en la unidad es muy bueno y bueno respectivamente. Aunque un porcentaje
menor como el 16% señala éste manejo como excelente, en conjunto se aprecia una alta valoración
a la administración de dicha herramienta, constituyéndose en una FORTALEZA para el Distrito
de Policía “Eloy Alfaro”, que el manejo y aplicación del GPR en base a la experiencia sea
considerado en promedio muy bueno.
71
5. ¿Considera usted que debe existir un modelo de gestión administrativa para el manejo
adecuado de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
Tabla 3.18. Necesidad de un modelo de gestión administrativa para el manejo adecuado de la

herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro ”

NO 16 19%
SI 70 81%
TOTAL 86 100%
19%
NO
SI
81%
Figura 3.14. Necesidad de un modelo de gestión administrativa para el manejo adecuado de la

herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
Las tendencias en las respuestas anteriores desembocan en la necesidad y conveniencia de contar

con un modelo de gestión administrativa para el manejo adecuado de la herramienta Gobierno por
Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, respondiendo el porcentaje más alto de los
encuestados del 81% que sí se requiere de dicho modelo. Esto se constituye en una DEBILIDAD
para la unidad policial por la inexistencia de la misma.
72
Tabla 3.19. Matriz de resumen de encuestas al personal policial operativo
MATRIZ DE RESUMEN DE ENCUESTAS AL PERSONAL POLICIAL OPERATIVO

CLIENTES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
PREGUNTAS Alta Media Baja Alta Media Baja 5 3 1
1.¿Tiene usted conocimiento de cuál
x 3-F
es el Plan del Buen Vivir?
2.¿Conoce usted cual es la misión y
la visión de su Institución?
x 5-F
3.¿Sabe para qué sirve la
Herramienta GPR en el Distrito de x 3-F
Policía Eloy Alfaro?
1.¿Cree usted que el Distrito de

Policía Eloy Alfaro trabaja mediante
una buena administración de los
x 5-D
procesos?
2.¿Cree usted que los Proyectos que
se encuentra desarrollando el Distrito
de Policía Eloy Alfaro están bien x 3-D
plasmados de acuerdo a la realidad
de la Institución?
3.¿Cree usted que GPR es una
herramienta que aporta a mejorar la
Administración y toma de decisiones
x 3-F
en el Distrito de Policía Eloy Alfaro?
4.¿Piensa usted que el manejo de la
herramienta Gobierno por Resultados
en el Distrito de Policía “Eloy x 3-F
Alfaro” de encuentra administrada de
una manera adecuada?
5.¿Considera usted que debe existir
un modelo de gestión administrativa
para el manejo adecuado de la
herramienta Gobierno por Resultados
x 5-D
en el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”?
De acuerdo a la matriz de resumen de encuestas personal policial operativo podemos decir que
son:
Debilidades
 Inexistencia de un manual de procesos.
 Inexistencia de un manual de elaboración y ejecución de proyectos.
 Inexistencia de un modelo de gestión administrativa para la administración del GPR.
73
Fortaleza
 Colaboradores comprometidos con el Plan Nacional del Buen Vivir.

 Personal policial empoderado de la misión y visión institucional.
 Servidores policiales familiarizados con la importancia y utilidad del GPR.
 Aplicación del GPR en la administración y mejora en la toma de decisiones del Distrito.
 Manejo y aplicación del GPR en base a la experiencia.
3.2.4 Personal policial ejecutivo
SOBRE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS
¿Tiene usted conocimiento de cuáles son los objetivos operativos y qué se debe hacer para su
cumplimiento en la Herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”?
Los ejecutivos indican desconocer cuáles son sus objetivos operativos, pero consideran
que si se encuentran en la herramienta Gobierno por Resultados son muy importantes para
este Distrito. Además, no conocen de una manera directa ni documentada qué se debe
hacer para su gestión y cumplimiento.
En primer lugar, los objetivos deben ser formulados en forma de propósito alcanzable, no como
una forma ideal de lo que se quiere, sino como una guía clara y orientadora. En segundo, el
objetivo operativo debe ser medible, cuantificable, de forma que pueda evaluarse su cumplimiento
o incumplimiento, y tendrá relación directa con la misión y la visión de la organización policial en
general, con una orientación específica hacia el sector donde se encuentra ubicado el Distrito de
Policía “Eloy Alfaro”. Aquello, unido a la orientación que brinda la herramienta Gobierno por
Resultados, permitirá la identificación de las atribuciones del personal policial en sus diferentes
estamentos, enmarcados en las normas legales vigentes en el país.
Cada objetivo operativo debe identificar tres riesgos que afecten u obstaculicen su cumplimiento,
de forma que se los pueda reducir, transferir o eliminar, a fin de consolidar el cumplimiento del
objetivo propuesto.
El desconocimiento de los objetivos operativos, su formulación y relevancia por parte del personal
policial ejecutivo del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” es una DEBILIDAD en razón de que no
existe ningún manual ni documento que indique de esta importancia y manera de cumplimiento en
la herramienta GPR.
74
SOBRE LOS PROCESOS
¿Qué características tienen los procesos en la herramienta Gobierno por Resultados, y cuál es su
relevancia en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
Los ejecutivos entrevistados desconocen las características de los procesos en la

herramienta Gobierno por Resultados. Asimismo desconocen el procedimiento de
evaluación de aquellos procesos comatosos que requieran acciones inmediatas para su
mejora.
El factor denominado “Procesos” en la herramienta GPR está conformado por la comparación entre
la importancia vs. desempeño de los procesos, y los resultados de importancia vs. desempeño, es
decir, identifica la importancia que tenga cada proceso en función a su relevancia para el Distrito.
El conocimiento de los procesos permite al personal policial seguir una línea de conducta en su
actuación diaria, pero no sólo eso: permite evidenciar las falencias que pudiera tener la
organización que por su quehacer cotidiano descuida el apego a las normas, o relaja el control de la
gestión, lo que se traduce en una reducción de la eficiencia o la obtención de resultados por debajo
de los esperados.
El desconocimiento de las características de los procesos y su evaluación por parte del personal
ejecutivo del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” es una DEBILIDAD en razón de que no existe
ningún manual ni documento que indique su importancia y evaluación en la herramienta GPR.
SOBRE LOS PROYECTOS
¿Conoce usted cómo se debe formular un proyecto y cuál es su función en la herramienta

Gobierno por Resultados del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
Los ejecutivos entrevistados indican desconocer en detalle la formulación de los proyectos,

pero señalan que su función es lograr los objetivos operativos. Sin embargo, afirman que
los proyectos ejecutados en el Distrito, fueron formulados de manera empírica, carentes de
una metodología estándar que permita resolver los problemas específicos que se presentan
en el Distrito.
El proyecto permite la medición de resultados por un período determinado, generalmente un año,

de forma que se tenga clara idea de los logros, las deficiencias y las tareas pendientes. Además,
posibilita la identificación de los riesgos para la consolidación y el éxito de los proyectos en el
Distrito.
75
Un proyecto, además de identificar una situación negativa dada, plantea una solución parcial a la
misma, pues generalmente se desarrolla sobre un específico factor de amenaza.
Para lograr el éxito, el proyecto debe identificar el problema, los beneficiarios o actores sociales
identificados, las amenazas más claras, así como aportar una serie de actividades y tareas
encaminadas a neutralizar la amenaza, cualquiera que ésta sea, señalando los responsables, el
presupuesto requerido y los resultados esperados.
La realización de proyectos sin metodologías ni estándares definidos redundará negativamente en

la calidad de los mismos, con aportes ínfimos para el logro de los objetivos operativos. Por tanto, se
considera la realización de los proyectos en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro” una DEBILIDAD
en razón de que no existe ningún manual ni documento que señale su correcta manera de
realización y ejecución en la herramienta GPR.
SOBRE LOS INDICADORES
¿Qué utilidad tienen los indicadores y cuál es su importancia en la herramienta Gobierno por
Resultados del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
Los ejecutivos entrevistados desconocen la utilidad e importancia de los indicadores en la

herramienta Gobierno por Resultados del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, y manifiestan
que estos indicadores identifican sólo la productividad del Distrito.
Un indicador no es más que la manifestación cuantitativa específica de un problema determinado.

Su relevancia en la herramienta Gobierno por Resultados radica en aportar de manera clara la
información que se requiere para medir la evolución de un problema social o criminal determinado,
hasta su resolución final. Por ello, es importante contar con un procedimiento operativo y práctico
para diseñar y determinar los indicadores que permitan medir el éxito o fracaso de los objetivos
operativos. Además, permite establecer metas en función a las líneas base planteadas por la
institución, y medir la evolución histórica a lo largo del tiempo, generalmente períodos de cinco
años. De esta forma, se tendría un seguimiento y control de los indicadores de los altibajos en los
resultados. Para ello, se requiere sustentar la información en documentación actualizada y oficial, y
ésta debe ser apropiadamente ingresada en la herramienta GPR.
El desconocimiento de la utilidad e importancia de los indicadores por parte del personal ejecutivo
del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” es una DEBILIDAD, en razón de que no existe ningún
manual ni documento que advierta de esta importancia y su manejo en la herramienta GPR.
76
Analizando las debilidades del personal policial ejecutivo del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”,
podemos concluir que estas se consolidan en una sola gran DEBILIDAD y es por la inexistencia
de un modelo de gestión administrativa para el manejo de la herramienta GPR.
3.2.5 Evaluación de los factores internos
Tabla 3. 20. Matriz EFI - Evaluación de los factores internos
MATRIZ IMPACTO INTERNO

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Inexistencia de manuales de
x 5-D
procesos administrativos.
Personal capacitado en áreas
administrativas que se encuentra
x 5-D
cumpliendo funciones operativas
de vigilancia y control policial
Inexistencia de métodos de
evaluación y valoración al x 5-D
personal policial.
Alta rotación del personal
x 3-D
policial.
Personal experimentado x 5-F
Estructura organizacional definida x 5-F
Infraestructura adecuada para el
x 5-F
desempeño de funciones.
GESTIÓN OPERATIVA
Insistencia de manual de procesos
x 5-D
operativos.
Inexistencia de un modelo de
gestión administrativa para el x 5-D
manejo adecuado del GPR.
Falta de capacitación en GPR y
x 5-D
otros campos de importancia.
Alta rotación del personal
x 3-D
policial.
Manejo y aplicación de la
herramienta GPR en base a la x 5-F
experiencia
PERSONAL POLICIAL
Inexistencia de un manual de
x 5-D
procesos.
Inexistencia de un manual de
elaboración y ejecución de x 5-D
proyectos.
gestión administrativa para la x 5-D
administración del GPR.
Colaboradores comprometidos
con el Plan Nacional del Buen x 5-F
Vivir.
Personal policial empoderado de x 5-F
77
MATRIZ IMPACTO INTERNO
FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
la misión y visión institucional.
Servidores policiales
familiarizados con la importancia x 5-F
y utilidad del GPR.
Aplicación del GPR en la
administración y mejora en la x 5-F
toma de decisiones del Distrito.
Manejo y aplicación del GPR en
x 5-F
base a la experiencia.
PERSONAL EJECUTIVO
gestión administrativa para la x 5-D
administración del GPR
3.3 Diagnóstico estratégico
3.3.1 Matriz FODA
Tabla 3.21. Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
 Inexistencia de manuales de procesos
 Personal experimentado administrativos.
 Personal capacitado en áreas
administrativas que se encuentra
 Estructura organizacional definida cumpliendo funciones operativas de
vigilancia y control policial
 Inexistencia de métodos de
 Infraestructura adecuada para el evaluación y valoración al personal
desempeño de funciones. policial.
 Manejo, aplicación de la herramienta

GPR en base a la experiencia ha  Alta rotación del personal policial.
facilitado la toma de decisiones del
Distrito.
 Insistencia de manual de procesos
 Colaboradores comprometidos con el
operativos.
Plan Nacional del Buen Vivir.
 Inexistencia de un modelo de gestión
 Personal policial empoderado de la administrativa para el manejo
misión y visión institucional. adecuado del GPR.
 Servidores policiales familiarizados  Falta de capacitación en GPR y otros

con la importancia y utilidad del campos de importancia.
GPR.
78
 Inexistencia de un manual de
elaboración y ejecución de proyectos
Oportunidades Amenazas
 Ley Orgánica de Servicio Público
 El crecimiento poblacional, que LOSEP aprobada el 11 de agosto del
genera mayor demanda de servicio de 2010 que genero la revuelta policial
seguridad pública. del 30S.
 Composición social de clase media
 Disminución del nivel de pobreza en baja y baja, con aportes delictivos a la
un 20.07% en los últimos 10 años. jurisdicción.
 Disminución del nivel de desempleo  Incremento del nivel de delincuencia

en un 1.35% en los últimos 6 años.
 Inclusión de nuevas tecnologías para  Alto grado de conmoción social ante

mostrar el servicio a la ciudadanía y el acontecer un desastres y tragedias.
mantener contacto directo.
 Existencia de proveedores nacionales  Crecimiento competitivo de las

que contribuyen a la ejecución de empresas de seguridad privada.
actividades de la institución policial.
 Productos y servicios sustitutos como
 Clientes satisfechos con el servicio de el servicio de las FFAA y los
seguridad publica recibido. dispositivos de seguridad.
3.3.2 Matriz de estrategias
Tabla 3.22. Matriz de objetivos estratégicos
Objetivo N° Objetivos estratégicos

Objetivo 1: Informar a los ejecutivos y personal policial del Distrito “Eloy Alfaro”
sobre la administración adecuada de los objetivos operativos de la
herramienta Gobierno por Resultados.
sobre la administración adecuada de los Procesos de la herramienta
Gobierno por Resultados.
sobre la administración adecuada de los Proyectos de la herramienta
sobre la administración adecuada de los Indicadores de la herramienta
79
Objetivo N° Objetivos estratégicos
80
Tabla 3.23. Matriz estratégica
Objetivo Problema Metas Estrategias Actividades Responsables Tiempos de Presupuesto

estratégico ejecución (U$D)
Informar a los Desconocimiento 3 ejecutivos y 20 Condensación de Diseño de manual Ana Jeaneth 5 horas 30,94
ejecutivos y de la policías información orientado a la Moncayo Urgilés
personal policial administración de informados sobre relativa a los explicación e
del Distrito los objetivos los objetivos objetivos ilustración de la
operativos de la operativos de la operativos de la administración de
“Eloy Alfaro”
herramienta herramienta herramienta los objetivos
sobre la
Gobierno por Gobierno por Gobierno por operativos de la
administración
Resultados. Resultados. Resultados. herramienta
adecuada de los
Gobierno por
objetivos Captura de Resultados.
operativos de la pantalla del
herramienta ingreso y
Gobierno por administración
Resultados. de los objetivos
operativos en la
herramienta
Gobierno por
Resultados y
explicación.
81
personal policial administración de informados sobre relativa a los explicación e
del Distrito los procesos de la los procesos de la procesos de la ilustración de la
“Eloy Alfaro” herramienta herramienta herramienta administración de
sobre la Gobierno por Gobierno por Gobierno por
los procesos de la
administración Resultados. Resultados. Resultados.
herramienta
adecuada de los
Captura de Gobierno por
Procesos de la
pantalla del Resultados.
herramienta
ingreso y
Gobierno por
administración
Resultados.
de los procesos
en la
herramienta
Gobierno por
Resultados y
explicación.
82
personal policial administración de informados sobre relativa los explicación e
del Distrito los proyectos de los proyectos de proyectos de la ilustración de la
“Eloy Alfaro” la herramienta la herramienta herramienta administración de
los proyectos de
la herramienta
adecuada de los
Proyectos de la
herramienta
ingreso y
Gobierno por
administración
Resultados.
de los proyectos
en la
herramienta
Gobierno por
Resultados y
explicación.
83
personal policial administración de informados sobre relativa los explicación e
del Distrito los indicadores de los indicadores de indicadores de la ilustración de la
“Eloy Alfaro” la herramienta la herramienta herramienta administración de
los indicadores de
la herramienta
adecuada de los
Indicadores de
la herramienta
ingreso y
Gobierno por
administración
Resultados.
de los
indicadores en la
herramienta
Gobierno por
Resultados y
explicación.
Total 20 horas 123,75
84
CAPITULO IV
PROPUESTA
Manual de gestión administrativa para el manejo adecuado de la herramienta Gobierno por

Resultados (GPR), en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, ubicado en el sur de Quito.
4.1 Fundamentación
En todo el Distrito Metropolitano de Quito existen más de 5.000 efectivos policiales, y solo 20
están capacitados en el manejo de la herramienta Gobierno por Resultados (GPR), de los cuales
apenas uno está presente en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, ubicado en el Sur de Quito.
La información oportuna sobre el manejo de la herramienta de Gestión por resultados convierte a

los servidores policiales en piezas fundamentales en cada uno de los distritos y en caso de ausencia
o designación a otro servicio, el Distrito Policial se enfrenta a un gran problema de
desconocimiento e ignorancia para el manejo de esta herramienta.
A fin de poder realizar esta propuesta de manera didáctica se realizará una explicación del ingreso a
la herramienta, en la página web http://gpr.administracionpublica.gob.ec/gpr_ecuador/n4se
puede encontrar la siguiente pantalla.
Figura 4.1. Herramienta GPR en el nivel N4.
En: (Sistema Informático Gobierno Por Resultados-GPR, 2013)
Para el ingreso en el portal, en la sección categoría se debe seleccionar a “Otras Entidades”.

Después en la categoría entidad se debe escoger a “PN-Policía Nacional del Ecuador”. A
85
continuación, en Organización, se debe seleccionar el estamento al que pertenece la unidad, en este
caso la “Dirección General de Operaciones” y posterior en Unidad se deberá escoger a “Zona 9
DMQ”. Para finalizar, se podrá seleccionar específicamente a “Distrito Sur (Eloy Alfaro)”, en la
categoría Usuario se deberá ingresar el número de Cédula del Titular de la Unidad es decir el señor
Comandante del Distrito y en la categoría Contraseña se deberá ingresar el número cedula del
titular de la Unidad hasta que esta sea cambiada en la sección de preparación.
Una vez en el portal se podrá visualizar la siguiente pantalla, cuyo contenido fue explicado en el
Capítulo 2 de esta investigación:
Figura 4.2 Herramienta GPR Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
En la herramienta GPR, se encuentra una metodología para diagnosticar, planear, alinear y

gestionar la realidad operacional de la unidad operativa, razon por la cual analizaremos los factores
críticos de éxito (FCE) que deben ser administrados en el nivel N4.
4.2 Objetivos de la propuesta
- Empoderar a los ejecutivos y funcionarios del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” en

la gestión de la herramienta GPR.
86
- Motivar a los ejecutivos a la administración personalizada del GPR.
- Estandarizar el manejo y uso de la herramienta GPR.
- Superar las limitaciones actuales por la dependencia del personal capacitado.
4.3. Beneficiarios
4.3.1 Directos.
Jefes, oficiales y funcionarios policiales subalternos del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” del sur de
Quito.
4.3.2 Indirectos
Ciudadanía del sur de Quito.
4.4. Desarrollo de los contenidos del manual
El proceso administrativo está relacionada directamente con el modelo GPR de acuerdo al siguiente
figura:
Figura 4.3 Proceso Administrativo relacionado al GPR.
Adaptado de: (Jabeztrategia S.A., 2011)
87
Donde podernos observar como cada uno de los factores críticos de éxito a ser analizados en esta
propuesta se relacionas a cada una de las etapas del proceso administrativo de la siguiente manera:
 La función administrativa de planificación se concreta en la aplicación del Factor Crítico

de Éxito (FCE) 1 de la herramienta Gobierno por Resultados, con la planificación de los
objetivos, identificación de riesgos y acciones a realizarse.
 La función Organización se materializa en el FCE 3, con la determinación de procesos, la

identificación de responsables y las tareas que deben establecer para mejorarlos.
 En cuanto a la función Ejecución, en el FCE 8 se considera la elaboración y ejecución de

proyectos que aporten al cumplimiento de los objetivos operativos.
 Finalmente, la función Control se plasma en el FCE 9, mediante el seguimiento y control

de los indicadores que evidenciaran el cumplimiento de los objetivos.
4.4.1 Planificación: Factor Crítico de Éxito N° 1 “Objetivos Operativos”
Estos objetivos operativos contienen por los siguientes elementos:
Figura 4.4 Elementos del FC1 objetivos operativos.
4.4.1.1 Objetivos operativos: En esta sección se deberá ingresar los objetivos operativos
propuestos por la unidad, los que deberán ser redactados de acuerdo a la sintaxis de la metodología
GPR, utilizando únicamente dos verbos: “Incrementar” o “Reducir” y de manera excepcional se
utilizará el verbo “Mantener”.
La primera parte del objetivo será lo que pretende la Unidad, deberá ser redactado de una manera
medible, será homologado para todos los Distritos en el nivel N4 por su nivel Superior N3 y estará
88
unido a través de la palabra MEDIANTE la cual deberá ser redactar en mayúsculas; a la segunda
parte que detalla las acciones que se llevarán a cabo para lograr el cumplimiento del objetivo, estas
acciones deben ser suficiente para lograr el resultado esperado y factible de ejecutar en un plazo del
periodo de gestión.
En la ficha de ingreso de los objetivos (Anexo Ficha del Objetivo Operativo) se deberá llenar todos
los campos establecidos para el efecto; en la parte de descripción del objetivo se deberá detallar de
una manera muy precisa cada una de las acciones que se realizara para lograr el cumplimiento del
objetivo, en las fechas de inicio y fin se figara las fechas correspondientes al periodo de gestión, a
continuación se deberá seleccionar las atribuciones que respaldan el cumplimiento del objetivo
operativo.
4.4.1.2 Atribuciones
Las atribuciones de la Unidad son breves enunciados que muestra las responsabilidades de la
organización en base a su marco legal.
De igual manera esta atribuciones son homologadas por su nivel superior, en el caso del Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” se encuentran establecidas las siguientes atribuciones.
4.4.1.3 Matriz de Riesgos
Durante la realización de acciones en el periodo de gestión para el cumplimiento de los objetivos

operativos, siempre existirá una condición con incertidumbre que tiene un efecto negativo y en el
supuesto de que este evento ocurriera, se debe identificar y planificar acciones tendientes a prevenir
que esta amenaza frustre el logro de un resultado.
En esta pestaña se podrá ingresar mediante la ficha de riesgo (Anexo Ficha de Riesgo), los riesgos
que fueron identificados y podrían afectar directamente el cumplimiento de cada uno de los
objetivos operativos. En la categoría Clasificación, se deberá seleccionar la magnitud y el ambiente
a la cual se enfoca el riesgo, posterior se deberá redactar el riesgo es decir, la primera parte del
riesgo, indicaráel evento que tememos que ocurra unido a través de la palabra CAUSARÍA a lo que
provocaría en caso de que este evento ocurriese. En la descripción se deberá detallar de forma
precisa todas las circunstancias por las cuales podría materializarse este riesgo y cómo afectaría el
cumplimiento del objetivo.
En el campo Fecha de identificación se debe registrar la fecha de identificación del riesgo. En la

categoría Objetivo, se deberá seleccionar el objetivo operativo que se verá afectado en caso de que
el riesgo ocurriese. En el campo Responsable se deberá seleccionar al titular de la unidad, en la
calificación de probabilidad e impacto se deberá realizar la calificación del riesgo de acuerdo a la
tabla de calificación detallada en el capítulo 2, en la categoría costo potencial se deberá registrar el
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costo probable en dólares que causaría en caso de que este riesgo llegase a ocurrir, en el caso de la
institución policial, esto no es obligatorio.
En Fecha de estimación de ocurrencia se deberá registrar cuando se teme que este evento suceda,
de acuerdo a las disposiciones del Equipo de Gestión de Calidad de la Comandancia General se ha
establecido que sea el último día del periodo de gestión, es decir, 31 de diciembre, por la
incertidumbre de la fecha de ocurrencia. Mientras tanto, el riesgo siempre se encontrará latente. En
la categoría Estado deberá mantenerse en la condición abierto, hasta que no pase la fecha tentativa
de ocurrencia o se hayan cumplido todas las acciones pendientes para prevenir este riesgo. Cuando
una de estas dos suceda, deberá necesariamente volver a calificar al riesgo en impacto y
probabilidad con 10%, para que su calificación dé como resultado 1 y proceder a cerrar el riesgo.
Una vez terminada la ficha del riesgo, se deberán generar acciones tendentes a prevenir, mitigar,
transferir o eliminar este riesgo. Estas acciones deberán ser realizadas de manera constante con una
recomendación de 1 acción mensual y deberán tener una fecha comprometida para su
cumplimiento, cabe recalcar que mientras el riesgo este vigente siempre deberá existir una acción
pendiente abierta, es decir, pendiente por realizar.
4.4.1.4 Entidad -Visión y Misión
En esta pestaña se deberá ingresar la misión y visión de la Policía Nacional del Ecuador,
considerando que esta actividad se realizara una sola vez en el desarrollo inicial de la herramienta
en el inicio del periodo de gestión.
4.4.1.5 Nivel Superior- Objetivos y Estrategias
En esta pestaña, la Unidad del nivel inferior, en este caso el nivel N4 deberá alinearse a su nivel
superior, el nivel N3 en base a las estrategias que se encuentra ejecutando y mediante las cuales
realizará un aporte al cumplimiento de los objetivos de la Institución en general. De igual manera,
esta actividad se realizará una sola vez en el desarrollo inicial de la herramienta en el inicio del
período de gestión.
90
4.4.2. Organización: Factor Crítico de Éxito N° 3 “Procesos”
Este Factor Crítico de Éxito se encuentra constituido por los siguientes elementos:
Figura 4.5. Elementos FC3 procesos.
4.4.2.1 Características
En este componente se deberá ingresar los procesos de la Unidad, los que deben ser identificados
como procesos principales o agregadores de valor y procesos secundarios o de apoyo, en los cuales
los procesos principales son la razón de ser de la organización y los procesos de apoyo que son las
actividades administrativas mediante los cuales se logra que la organización ejecute los procesos
principales.
Estos procesos son identificados en base a las atribuciones de la Institución, y para su ingreso en la
herramienta se deberá llenar la ficha de proceso (Anexo Ficha de Proceso) de acuerdo a lo
establecido en la Norma Técnica, iniciando por el nombre del proceso de una manera simple y
rápida en la categoría.
4.4.2.2 Importancia vs Desempeño
Luego del ingreso de los procesos mediante su correspondiente ficha, en esta pestaña se
desplegarán todos los procesos de la organización tanto sustantivos como adjetivos, los cuales
deben ser calificados de acuerdo a la teoría presentada en la 2 tabla N° 2, considerando que dentro
de la organización (01) un solo proceso puede ser de Importancia Vital y que los procesos
considerados con importancia nula no aportan ningún valor al desarrollo de las actividades de la
organización.
91
De igual manera, en la calificación de desempeño, un proceso puede ser considerado Bueno cuando
como mínimo tenga un levantamiento de procesos flujogramado y con un manual de funciones y
procedimientos elaborado. Caso contrario, los procesos se mantendrán en un desempeño entre bajo
y muy bajo.
Además, se deberá registra una evidencia, es decir un justificativo textual de la calificación de los
procesos.
4.4.2.3Resultado de Importancia vs Desempeño
En esta pantalla podremos visualizar de manera dinámica en un plano cartesiano la ubicación de los
procesos de acuerdo a su calificación de importancia y desempeño.
Figura 4.6. Ubicación de procesos de acuerdo a su calificación
En base a un análisis del Figura anterior se podrá escoger manualmente los procesos que necesiten
una atención prioritaria de acuerdo a su ubicación en el plano cartesiano, a estos procesos se los
conoce como procesos comatosos.
92
Figura 4.7. Procesos comatosos del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
4.4.2.4 Diagnóstico de los procesos
Con el despliegue de esta pestaña se puede realizar un análisis de cada proceso en base a sus
características, evaluando su importancia y el desempeño para la ejecución normal de cada uno de
los procesos, al igual que en la calificación de los procesos debe existir una sola característica de
importancia vital y el desempeño será evaluado de acuerdo a la situación actual del proceso.
93
Figura 4.8. Calificación del proceso de recepción de denuncias del Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”
4.4.2.5 Resultado del diagnóstico de los procesos
En esta pestaña tendremos la posibilidad de visualizar en el plano cartesiano el resultado de la

calificación de los procesos en función de sus características y de esta manera analizar las
características con problemas de todos los procesos y focalizar los esfuerzos de la mejora de
procesos comatosos.
94
Figura 4.9. Resultado del diagnóstico de los procesos
4.4.2.6 Prioridad de procesos a mejorar
Luego de realizar un análisis detallado de cada uno de los procesos en función de sus
características, en esta pestaña se define manualmente una lista de prioridad de los procesos
comatosos para su clasificación de mejora.
Figura 4.10. Prioridad de mejora de procesos
95
4.4.3 Ejecución: Factor Crítico de Éxito N° 8 “Proyectos”
Los proyectos se realizan para sostener a la Institución en el tiempo y soportar la Misión

Constitucional, por lo que van enfocados a tres dimensiones:
1.- Solucionar un problema
2.- Mejorar un proceso.
3.- Aprovechar una oportunidad de mejora o fortalecimiento de la gestión.
Los proyectos de gasto corriente deben contar con un valor financiero para ejecutarlos, los mismos
que serán anclados al PAPP.
De acuerdo a la Norma Técnica deberá existir como mínimo un proyecto de gasto corriente por
cada uno de los objetivos operativos.
4.4.3.2 Elaboración de un proyecto de gasto corriente
De acuerdo a la investigación realizada los pasos para realizar un proyecto de gasto corriente a ser
implementado en la herramienta GPR son los siguientes:
IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO.-Definir el problema o proceso comatosos.
ESTUDIOS PREVIOS.- El mando de la unidad deberá realizar un análisis FODA de la

organización, con el fin de profundizar en el conocimiento de la dependencia policial, al identificar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, obteniendo de esta manera una entrada de las
áreas se puede mejorar o aprovechar para realizar un Proyecto de Gasto Corriente encaminado a
mejorar sus debilidades con el aprovechamiento de sus fortalezas y oportunidades.
COMISIÓN DE TRABAJO.- Después de que exista la decisión unánime de crear un proyecto se

deberá crear una comisión o grupo de trabajo quienes se encargaran de identificar el problema con
sus causas de raíz y definir la solución a través de las distintas herramientas como árbol de
problemas, lluvia de ideas, diagrama Causa – Efecto también conocido como espina de pescado,
entre otras.
PERFIL DE PROYECTO.-Luego de recopilarla información se realizara un perfil del proyecto

de acuerdo al formato que se presenta a continuación:
PERFIL DE PROYECTO “……………………………………”
DISTRITO DE POLICÍA ELOY ALFARO
96
1. NOMBRE DEL PROYECTO: Identificar en pocas palabras, de acuerdo con su naturaleza
(problema / necesidad), el nombre del proyecto, corresponde al proceso o acción a realizarse y debe
responder a las preguntas ¿Qué va a hacer? y el objeto de la acción ¿Sobre qué?
Ejemplo:
“Desarrollar un programa de prevención para evitar el uso indebido de drogas, en los jóvenes entre
14 y 18 años, de 15 Colegios del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, correspondiente al Circuito
Magdalena”
2. ANTECEDENTES (DESCRIPCIÓN) Y TIPO DE PROYECTO: Deben incluirse todos los

aspectos y circunstancias que motivaron la identificación y preparación del proyecto, apoyados con
el análisis realizado con las herramientas del FODA y árbol de problemas, deberá contener
información referente a ciertos indicadores cualitativos y cuantitativos que apoyen su comprensión.
Ejemplo:
“Problemas delictivos o drogadicción en el sector de análisis (Datos estadísticos de drogas en el

Distrito de Policía ‘Eloy Alfaro’), que corroboren el delito o el problema existente.”
3. ÁREA DE LA UNIDAD: Determinar los departamentos que conforman la dependencia policial

donde el proyecto entregará un producto o servicio.
Ejemplo:
 Talento Humano
 Operaciones
 Inteligencia
 Gps
 Polco
 Comunicación Estratégica
4. UNIDAD EJECUTORA: Es la dependencia policial que ejecuta el proyecto.
Ejemplo:
Distrito de Policía Eloy Alfaro.
5. LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO: Definir el sitio exacto en donde se ejecutará el

proyecto, identificando su alcance de acuerdo a la menor unidad administrativa del país, en lo
posible geo referenciada: parroquia, cantón, provincia. En GPR representa la Localidad de Impacto.
Ejemplo:
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Ecuador, Zona 9, DMQ, Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, Magdalena, El Pintado
6. DURACIÓN DEL PROYECTO: Indicar el tiempo de duración de la ejecución del proyecto, el

mismo que estará en relación con el cronograma valorado de actividades, definiendo la vida útil del
proyecto en un año para el proceso de evaluación. En GPR está relacionado con la Fecha de Inicio
y Fecha de Fin.
Ejemplo:
El proyecto tendrá un tiempo de ejecución de 6 meses, Iniciando en enero de 2014 y finalizando en

julio de 2014.
7. LÍDER DEL PROYECTO, PATROCINADOR EJECUTIVO Y DEFINICIÓN DEL

EQUIPO DEL PROYECTO
a. Líder del Proyecto:
Es la persona que en la unidad será responsable del éxito en la ejecución del proyecto.
 Es responsable de que el proyecto termine en tiempo, costo y con la calidad establecida.

 Elabora el plan del proyecto en conjunto con el equipo de trabajo.
 Dirige y controla la ejecución del plan del proyecto.
 Determina y asegura el cumplimiento de la calidad
 Controla los cambios al proyecto.
 Elabora los informes ejecutivos de avance.
 Da seguimiento al avance físico e inicia las acciones preventivas y correctivas que sean
necesarias.
 Administra los riegos del proyecto.
 Resuelve problemas.
 Integra lecciones aprendidas
Ejemplo: Burbano Coello, Edgar Polivio
b. Patrocinador Ejecutivo:
Es la persona que brindara todas las facilidades para el éxito en la ejecución del proyecto y será el
superior jerárquico más antiguo del nivel superior.
Ejemplo:
Vinueza Ampúdia, Flavio Napoleón
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c. Definición del Equipo del Proyecto
Todo proyecto incluirá como mínimo 3 personas en el equipo del proyecto, que pueden ser: El líder
técnico, Especialistas/Analistas/Usuarios, Coordinador Logístico, Coordinador Administrativo.
Figura 4.11. Equipo de Proyecto
En: Policía Nacional, 2013
Ejemplo:
– Mozo Abarca, Yajaira
– Palaguachay González, Diego
– Moncayo Urgilés, Ana
8. JUSTIFICACIÓN: Presentar los correspondientes justificativos para la ejecución de los

recursos económicos necesarios para la ejecución, considerando lo siguiente:
 La correspondencia del proyecto con los objetivos, políticas y metas contempladas en el
Plan Nacional de Desarrollo.
 En qué medida el proyecto contribuirá a solucionar las necesidades identificadas en el área
o zona de acción del proyecto.
 En este punto, se debería indicar el beneficio del proyecto para contrarrestar el problema
planteado y la forma como se deberá proceder. Todo esto relacionado con los objetivos,
metas y planes institucionales.
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Ejemplo:
Incrementar la efectividad de la operatividad antinarcóticos y la participación ciudadana en
prevención del consumo de drogas (se refiere al Objetivo operativo de la Unidad) y en base a esto
justificar la creación del respectivo proyecto en ayuda al cumplimiento de los objetivos operativos.
9. BENEFICIARIOS: Este punto se refiere a los beneficiarios de la ejecución del proyecto, que
tiene que ver con el área dónde se desarrolla el proyecto y su impacto.
Ejemplo:
 Los beneficiarios externos en este caso son: “Los estudiantes entre 14 y 18 años, de 15
Colegios del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, de la Zona 9 DMQ”.
10. OBJETIVOS:
a. Objetivo de Desarrollo: Es el objetivo operativo de la unidad policial al cual se encuentra

alineado y coadyuvara a su cumplimiento.
b. Objetivo General: Describir el objetivo general de proyecto, a ser alcanzado cuando

termine su ejecución.
Ejemplo:
“Desarrollar un programa de prevención para evitar el uso indebido de drogas, en los jóvenes entre
14 y 18 años, de los Colegios del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, de la Zona 9 DMQ”
c. Objetivos Específicos: Describir en forma clara y precisa, los objetivos específicos, los
mismos que deben demostrar que permiten alcanzar el objetivo general de proyecto.
Ejemplos:
 Coordinar y Desarrollar un plan de capacitación de prevención de drogas, con expertos en
el tema.
 Dotar de los recursos logísticos y económicos para desarrollar campaña de prevención de
drogas dirigido a los jóvenes del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
 Ejecutar y evaluar la capacitación en sensibilización y reflexión sobre el uso indebido de
drogas.
100
11. INDICADOR DE RESULTADOS: Los responsables de la elaboración y ejecución del
proyecto, deberán señalar las variables y factores específicos, cuya medición facilitará la
comprobación de los cambios o la generación de los resultados esperados del proyecto.
Ejemplo:
Estudiantes capacitados de los 15 colegios del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, en sensibilización
y reflexión sobre el uso indebido de drogas.
12. METAS: Detallar la magnitud o nivel específico de los productos, efectos o impacto que se
prevé alcanzar; y, precisar la unidad de medida.
Ejemplos:
A junio del 2014, se contará con el 100% de los estudiantes entre 14 y 18 años de 15 Colegios del
Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, capacitados en Sensibilización y reflexión sobre el uso indebido
de drogas. (Indicador de Propósito).
13. ACTIVIDADES – HITO: Identificar con precisión las actividades que se llevarán a cabo para
alcanzar cada una de las metas que persigue el proyecto, siendo necesario puntualizarlas en orden
secuencial.
Un Hito es una tarea o actividad, que simboliza el haber conseguido un logro importante en el
proyecto. Es un logro o entregable verificable en el transcurso del proyecto. Por esta razón deberán
ser escritos en verbo participio pasado.
Ejemplos:
1. Coordinación con las autoridades educativas realizada - Fase Anteproyecto
2. Reunión de trabajo en la Dirección Provincial de Educación ejecutado – Fase
Anteproyecto
3. Instructores determinados – Fase de Definición
4. Plan de Capacitación elaborado – Fase de Definición
5. Cronograma de días y horas para convocatoria, establecidos – Fase de Definición
6. Medios de Difusión Determinados – Fase de Planeación
7. Número de establecimientos determinados, para realizar la capacitación – Fase de
Planeación
8. Difusión de la campaña de prevención de drogas realizada – Fase de Planeación
9. Recursos Logísticos dotados – Fase de Ejecución
10. Capacitación 1er. Colegio realizada – Fase de Ejecución
11. Capacitación 2do. Colegio realizada – Fase de Ejecución…, etc.
12. Alumnos evaluados en conocimiento de drogas – Fase de Cierre
13. Programa Clausurado – Fase de Cierre
101
14. Resultados en la evaluación tabulados – Fase de Cierre
14. COSTO TOTAL DEL PROYECTO: Para el financiamiento del proyecto se procederá a
valorarlo en función de cada una de las actividades del proyecto, incluyendo el valor requerido.
Ejemplo: USD. 7.600,00 que se lo deberá reflejar en el presupuesto.
15. RIESGOS DE ALTO NIVEL: Un riesgo es un evento o una condición con incertidumbre
que, si ocurre, tiene un efecto negativo o positivo en los objetivos del proyecto. Este evento al
ocurrir en el futuro puede tener un impacto a lo menos en uno de los hitos o productos del proyecto,
en donde el mayor impacto ocurrirá en sus fases finales.
Ejemplo:
Riesgo: “Falta de recursos logísticos para la recuperación del espacio público CAUSARÍA que el
personal policial no tenga el interés y tenga que gastar recursos propios para la ejecución del
mismo.”
Descripción: “La falta de recursos logísticos como pintura, brochas, palas, escobas, luminarias,
podadoras, etc. Necesarias para la ejecución del proyecto en la realización de mingas provocará que
el personal policial muestre desinterés en ejecutar el proyecto ya que no cuenta con los recursos
suficientes y por dar cumplimiento al proyecto los servidores policiales tengan que gastar dinero de
su bolsillo para lograr ejecutar a medias y con poco profesionalismo esta actividad.”
Acciones:
1. Oficiar a entidades municipales (Parques y Jardines, EMOP) para la colaboración con
personal y medios logísticos para el proyecto.
2. Solicitar a las empresas privadas aledañas al sector en recuperación la colaboración con
juegos infantiles, sillas, basureros o recurso logístico para el proyecto.
16. SUPUESTOS Y RESTRICCIONES: Los supuestos refieren a factores que a los efectos de la
planificación se consideran ciertos sin tener sin tener un indicio de que ello fuera a ocurrir, puede
ser relacionado a tecnología, recursos, expectativas, alcance.
Las restricciones identifican limitaciones al proyecto que deben ser tomadas en cuenta para su
desarrollo, y estas descripciones son de tiempo, costos, alcance y recursos.
Ejemplo:
TIEMPO: 10 meses
COSTO: $1350
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ALCANCE: Proyecto dirigido a la población del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” con
capacitadores con alto conocimiento de adiestramiento de canes.
RECURSOS:
Humano: 7 clases y policías.
Logístico: Espació publico autorizado, trípticos de publicidad.
4.5.3.3 Elaboración del Acta de Constitución
Para la elaboración del Acta de Constitución debe existir la aprobación del perfil de proyecto y de
la Dirección Nacional de Planificación de la Policía Nacional(DIRPLAN), una vez que la unidad
policial cuente con este visto bueno, se procederá a llenar la ficha de Acta de Constitución(Anexos)
en base al perfil del proyecto levantado.
Cabe indicar que lo más importante de esta acta es la firmas de comprometimiento de todos los
integrantes del equipo del proyecto y el patrocinador ejecutivo, que se constituye en el primer paso
para la ejecución del proyecto.
4.4.3.4 Ingreso de la información en la herramienta GPR
Luego de la aprobación del Proyecto de Gasto Corriente mediante la firma del Acta de
Constitución, es necesario ingresar la información en la herramienta GPR, esta información
generalmente es ingresada hasta el 15 de enero, a continuación se detalla de forma práctica cómo
subir la información al portal GPR.
Para el ingreso de esta información debemos iniciar en el FCE4 (proyecto de gasto corriente)en la
cual debemos llenar la ficha de proyecto de la siguiente manera:
 Nombre del Proyecto de Gasto Corriente: Identificar en pocas palabras la naturaleza del
problema.
 Descripción: Se debe realizar un pequeño resumen del proyecto respondiendo a las

preguntas: Qué, Porqué y Para qué? e incluir puntualmente los siguientes factores
o PRODUCTO/SERVICIO: Se debe ingresar una visión clara de las características
del bien o servicio que se piensa obtener al cumplir con el proyecto.
o LÍNEA BASE: Es el punto de referencia desde donde se parte para la ejecución del
proyecto, debiendo para el efecto considerar la situación actual.
o OBJETIVO GENERAL: Aquel enunciado que describe el resultado final que se
pretende alcanzar, se lo concebirá como un enunciado global sobre el ¿qué?,
¿cómo?, ¿para qué?) del proyecto.
103
o OBJETIVO ESPECÍFICO: Representan los pasos que se han de realizar para
alcanzar el objetivo general, mediante la determinación de etapas o pasos en orden
a la naturaleza de la investigación.
 Tipo de Proyecto: Seleccionar a qué tipo de proyecto al que más se apega.

 Áreas de la Unidad: Son las áreas de la unidad operativa donde el proyecto es gestionado,
o las áreas con las que se vincula.
 Fecha de Inicio: Es la fecha de inicio que consta en el Acta de Constitución del Proyecto
 Fecha de Fin: Es la fecha estimada en cual se terminan todas las actividades del proyecto
y se han cerrado todos los hitos.
 Líder de Proyecto: Funcionario responsable de que el proyecto termine a tiempo.
 Patrocinador Ejecutivo: Ejecutivo responsable de proveer el apoyo apropiado para el
proyecto y asegurar la inversión requerida recae en el Director General o Nacional de la
Unidad.
 Beneficiarios Cualitativos: Se redactarán de manera concisa respondiendo a: Qué busca el
proyecto y en Qué medida ayudará a resolver la problemática?
 Tipo de Beneficiario: Los Beneficiarios pueden ser externos o internos. Es decir se refiere
a él o los grupos que se verán beneficiados del proyecto, que dicen relación con el área
dónde se desarrolla el proyecto
 CUP: Código Único del Proyecto. Es el código que SENPLADES asigna a un proyecto
cuando emite el dictamen de prioridad, solo para Proyectos de Inversión.
 Viabilidad Técnica: Las capacidades y competencias del líder del proyecto y el equipo
para llevar a cabo el mismo, así como la factibilidad de realización del proyecto por su
ubicación geográfica, vías de acceso, disponibilidad de materiales y equipos.
 Restricciones: Describen las restricciones específicas del proyecto asociadas con el
alcance del mismo, es decir se constituyen en aquellas limitantes en la ejecución del
proyecto. Y se debe describir puntualmente la siguientes:
TIEMPO: El proyecto tendrá una duración de 1 año
COSTO: Consumo de recursos, presupuesto limite y otros insumos requeridos.
ALCANCE: Es la definición del proyecto, los objetivos que deben cumplirse.
RECURSOS: Humanos, materiales y equipos, etc. o cualquier otro factor o factores
que limiten las acciones para la ejecución del proyecto.
Una vez que se ha registrado la ficha de proyecto deberemos designar al equipo del proyecto y la
localidad de impacto del proyecto en el mismo factor crítico de éxito, en las pestañas subsiguientes.
A partir de ese momento nuestro proyecto de gasto corriente se encuentra creado pero es necesario
en el FC6 (Alineación de objetivos, procesos y proyectos) alinear el proyecto al objetivo operativo
104
de la unidad al que contribuyen para su cumplimiento y los procesos que mediante este proyecto se
pretende mejorar, una vez alineado el proyecto es indispensable en el FC8(proyectos de gasto
corriente)detallar los siguientes campos:
Control de Proyectos: Definir la fase del proyecto
 Anteproyecto: Se desarrolla el entendimiento de la necesidad que da origen a un proyecto.

Un anteproyecto representa un proyecto potencial que aún no está completamente definido.
 Definición: Se encuentra en este estado una vez que se autoriza el inicio de la definición del
proyecto y hasta que se recibe la asignación de recursos y presupuesto para su ejecución.
 Planificación: Se encuentra en esta fase una vez que el documento del proyecto ha sido
elaborado por el entidad ejecutora y autorizado por el Patrocinador Ejecutivo (Director
General o Nacional).
 Ejecución: Se encuentra en este estado una vez que los planes detallados han sido aprobados
y hasta que se realizan todas las actividades programadas y se aceptan todos los productos
del proyecto.
 Cierre: Se encuentra en este estado una vez realizadas todas las actividades de elaboración de
entregables y hasta que se emiten las actas de entrega-recepción final o definitiva y el reporte
final del proyecto.
 Completado: Se encuentra en este estado una vez que se haya cerrado satisfactoriamente el
proyecto y se haya completado toda la información de la ficha del proyecto.
 Congelado: Estado de los proyectos que han sido formalmente aplazados – por cualquier
motivo - y se espera que se reanuden en un futuro. Debe obligatoriamente anexar el
documento formal firmado por el Patrocinador Ejecutivo justificando el cambio de fase. Se
deberá seguir ingresando información en los hitos, destacando las actividades relevantes
realizadas.
 Cancelado: Estado de los proyectos que han sido cancelados permanentemente sin haber sido
completados. Debe obligatoriamente anexar el documento formal firmado por el
Patrocinador Ejecutivo justificando el cambio de fase.
Resumen Ejecutivo: Cada mes se debe crear un resumen ejecutivo donde se reporte lo relevante
del mes anterior. El resumen debe ser claro y conciso, y deberá reportarse hasta el 5 del siguiente
mes cerrando en el check box correspondiente, debiendo incluir mes y año, enumerar actividades
que se realizaron para cumplir o aportar con el cumplimiento del o los hitos, justificación de
cambio de fase a congelado o cancelado, y en caso de proyectos en fase de congelado el resumen
ejecutivo debe ser actualizado cada mes con la gestión que se realice.
105
El resumen ejecutivo puede ser realizado durante el mes de gestión, de acuerdo al cumplimiento de
los Hitos, pero se los debe cerrar en los primeros cinco días de cada mes luego de haberse cumplido
el mes de gestión.
Problemas: Indicar el nombre del problema encontrado

 Descripción: Detallar el problema indicando la situación presentada, la gestión realizada en
caso de existir
 Fecha de identificación: ingresar la fecha en formato dd/mm/aa
 Responsable: Líder del proyecto
 Calificar: La urgencia /100, de igual manera proceder con el impacto /100
 Costo del impacto: en caso de tener dicha información (incluir anexo con el cálculo)
 Fecha de impacto: fecha de ocurrencia del asunto
 Hito asociado: asociar al hito al cual se genere mayor impacto el asunto
 Estado: abierto / cerrado, permanece abierto mientras no haya solución y se cierra una vez
solventado
 Fecha de cierre: cuando el asunto haya sido resuelto se debe incluir la fecha en formato
dd/mm/aaaa
 Acción: Indicar la acción llevada a cabo y su fecha comprometida. En caso de que la
acción ya se haya ejecutado, se debe incluir la fecha completada.
Riesgos: Se debe recordar que la sintaxisa utilizarse es: evento + CAUSARÍA + impacto. Todos
los riesgos deben tener como mínimo una palabra de acción.
 Fecha de identificación: ingresar la fecha en formato dd/mm/aa
 Responsable: Líder del proyecto
 Calificar: probabilidad de ocurrencia (porcentaje) /100%, de igual manera proceder con el
grado de impacto /100
 Costo del impacto: en caso de tener dicha información (incluir anexo con el cálculo)
 Fecha de impacto: fecha aproximada de impacto del riesgo
 Hito asociado: asociar al hito al cual se genere mayor impacto el riesgo
 Estado: abierto / cerrado, permanece abierto mientras no haya solución y se cierra una vez
solventado
 Fecha de cierre: cuando el riesgo haya sido resuelto se debe incluir la fecha en formato
dd/mm/aaaa
 Acción: Indicar la acción llevada a cabo (evitar, prevenir/mitigar, transferir, contingencia,
otro) y su fecha comprometida. En caso de que la acción ya se haya ejecutado en el tiempo
propuesto se debe incluir la fecha completada.
106
En caso de que el riesgo ocurra, afecte negativamente al cumplimiento del hito y a pesar de haber
llevado a cabo todas las acciones previstas y el plan de contingencia, este deberá cerrarse y
gestionarse como asunto.
Localidades: Editar localidades: escoger las localidades beneficiarias del proyecto.
Hitos: Se debe incluir al inicio de la redacción del hito en mayúsculas la fase del proyecto a la que
corresponde. La redacción debe ser como entregable y en pasado participio (finalizado en ado, ido).
De acuerdo a la norma técnica se recomiendan incluir 2 hitos por mes.
Presupuesto y Perfil Económico: Todo gasto que representa a la institución para la ejecución del
proyecto.
Indicadores: Es un instrumento para monitorear, predecir y administrar el desempeño necesario

para alcanzar una meta determinada. Para los proyectos de gasto corriente no es necesario crear
indicadores
Archivos anexos: Toda la documentación que se generó para el cumplimiento del Hito, cabe
mencionar que los archivos deben estar en PDF.
Una vez que completados todos estos pasos, tenemos listo el proyecto en la herramienta GPR para
su cumplimiento, sin embargo es menester aclarar que la administración de la herramienta debe ser
diaria, toda la documentación de soporte del cumplimiento de las actividades debe ser digitalizada
y cargada al portal, además de mantener un archivo físico organizado.
4.4.4 Control: Factor Crítico de Éxito N° 9 “Indicadores”
En el factor crítico de éxito número 9 se debe determinar los indicadores de resultado mediante los
cuales se lograra medir de una manera periódica el cumplimiento de los objetivos operativos, sea
esta mensual, bimensual trimestral o semestral y los mismos deben ser administrados hasta el
doceavo día de cada mes de acuerdo a la norma técnica de administración del GPR.
4.4.4.1 Determinación y diseño de indicadores
Los indicadores deberán ser determinados en función a los objetivos operativos, y en el caso de las
Unidades Policiales en el nivel N4, estos son dispuestos desde su nivel superior a fin de ejecutar un
seguimiento y control homologado. Para el diseño de los indicadores se deberá llenar la ficha de
Indicadores, detallada en los documentos anexos, mediante la cual se realizará el ingreso del
indicador en la herramienta GPR FC9 en la pestaña objetivos operativos.
Los indicadores que se encuentran determinados para su administración y cumplimiento son:
107
Objetivo Operativo 1:
Incrementar los niveles de seguridad ciudadana y orden público MEDIANTE el fortalecimiento,

control y supervisión del modelo de gestión operativa policial; georreferenciando el delito y
aplicando estrategias operativas policiales dinámicas para el empleo del talento humano y recursos
disponibles en coordinación con autoridades locales y otros servicios policiales del Distrito de
Policía Eloy Alfaro.
INDICADORES:
1. Tasa de homicidios por cada 100 mil habitantes.
2. Tasa de homicidios por armas de fuego.
3. Porcentaje de eventos sin lesiones y fallecimientos de personas.
4. Porcentaje de espacios públicos de eventual concentración ciudadana seguros.
5. Porcentaje de manifestaciones sin lesiones ni fallecimientos de personas.
6. Porcentaje de manifestaciones sin daños a bienes.
Incrementar la eficacia en la gestión operativa del personal policial MEDIANTE el control y

supervisión de actividades policiales a través de herramientas tecnológicas (GPS, RAP,GPR,
SIIPNE, etc), análisis de la información delictiva contrarrestada con el análisis de la información de
productividad, ejecución de operativos policiales focalizados, capacitación permanente y
reconocimientos a servidores policiales.
INDICADORES:
1. Porcentaje de detenidos en delito flagrante

2. Porcentaje de vehículos recuperados
3. Porcentaje de motocicletas recuperadas
4. Tiempo de respuesta promedio de auxilio en el área urbana.
Incrementar la participación ciudadana generando prevención y confianza MEDIANTE el
acercamiento a la ciudadanía con la difusión del servicio ofertado y los resultados operativos
obtenidos, asistencia policial, a los eventos sociales, grupales, culturales, educativos aprovechando
los diferentes servicios policiales a fin de lograr que la participación ciudadana sea masiva.
INDICADORES:
108
1. Número de Escuelas Seguras Implementadas Satisfactoriamente.
2. Número de barrios seguros.
3. Número de contactos ciudadanos.
4. Número de personas capacitadas.
5. Porcentaje de locales comerciales que no fueron asaltados inmerso en el componente local
comercial seguro.
6. Porcentaje de Actividades y Procesos de Policía Comunitaria Atendidos
Satisfactoriamente.
4.4.4.2 Establecimiento de metas
Las metas previstas para el ingreso en la herramienta deben ser analizadas estadísticamente en base
a datos históricos de resultados alcanzados en periodos anteriores y mediante su línea de tendencia
media, desviación estándar o quintiles, y considerando además las metas relacionadas en niveles
superiores, capacidad actual y planeada de la institución, recursos, planes y proyectos programados
y riesgos y restricciones, una vez evaluados los factores mencionados, se debe definir tres
escenarios relacionados al indicador y su meta, “pesimista”, “realista” y “optimista”.
Porcentaje Porcentaje Porcentaje
META DEL DESVIACIO
de META de de
INDICADOR VEHICULOS PERÍODO
incremento PROMEDIO incremento
N
incremento
MENSUAL ESTANDAR
incremento incremento incremento
Porcentaje Porcentaje
Porcentaje de de de
MESES vehiculos 1% vehiculos 1% vehiculos 1%
Porcentaje de recuperadas recuperada recuperada
RECUPERADOS ROBADOS recuperación s s
Ene 3 36 0,083 Ene 0,22 0,23 Ene 0,26 0,27 Ene 0,11 0,12
Feb 4 39 0,103 Feb 0,19 0,20 Feb 0,26 0,27 Feb 0,11 0,12
Mar 10 29 0,345 Mar 0,34 0,35 Mar 0,26 0,27 Mar 0,11 0,12
Abr 7 27 0,259 Abr 0,33 0,34 Abr 0,26 0,27 Abr 0,11 0,12
May 8 42 0,190 May 0,24 0,25 May 0,26 0,27 May 0,11 0,12
2012
Jun 9 34 0,265 Jun 0,32 0,33 Jun 0,26 0,27 Jun 0,11 0,12
Jul 5 45 0,111 Jul 0,22 0,23 Jul 0,26 0,27 Jul 0,11 0,12
Ago 5 40 0,125 Ago 0,31 0,32 Ago 0,26 0,27 Ago 0,11 0,12
Sep 10 34 0,294 Sep 0,31 0,32 Sep 0,26 0,27 Sep 0,11 0,12
Oct 13 35 0,371 Oct 0,31 0,32 Oct 0,26 0,27 Oct 0,11 0,12
Nov 11 27 0,407 Nov 0,24 0,25 Nov 0,26 0,27 Nov 0,11 0,12
Dic 9 21 0,429 Dic 0,32 0,33 Dic 0,26 0,27 Dic 0,11 0,12
Ene 13 29 0,448
Feb 6 25 0,240
Mar 8 26 0,308
Abr 10 23 0,435
May 9 31 0,290
2013
Jun 8 24 0,333
Jul 3 30 0,100
Ago 9 22 0,409
Sep 6 25 0,240
Oct 5 20 0,250
Nov 2 26 0,077
Dic 7 34 0,206
Ene 5 35 0,143
Feb 3 13 0,231
Mar 10 27 0,370
Abr 6 21 0,286
2014
May 7 28 0,250
Jun 6 17 0,353
Jul 10 23 0,435
Ago 8 21 0,381
Sep 12 30 0,400
TOTAL 247 939 0,263
PROMEDIO 7 28 0,263
DESVIACION ESTANDAR 0,115
Figura 4.12. Análisis estadístico Indicador Porcentaje de vehículos recuperados Distrito de Policía
“Eloy Alfaro”
En: Policía Nacional, 2013.
109
4.4.4.3 Seguimiento y control de los indicadores
Para un control ágil del cumplimiento de los indicadores incluidos en el GPR en el FC9 tenemos la
pestaña Tablero de Indicadores en el cual podremos ver el cumplimiento total de cada uno de los
indicadores y el resultado del último periodo.
Figura 4.13. Tablero de indicadores Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
110
4.4.4.4 Documentación de soporte necesaria
A fin de gestionar el cumplimiento de todos los indicadores considerados en el GPR del Distrito de
Policía “Eloy Alfaro” se debe contar con la siguiente documentación en físico y de manera
magnética adecuadamente archivada:
 Cuadro de Mando Integral mensual.
 Base de datos estadísticas que sustenta la información del cuadro de mando integral.
 Tiempo de respuesta al auxilio ciudadano mensual remitido por la Central Gestión

Operativa de Policía Nacional.
 Registro de Detenidos en delitos flagrantes y por boletas de captura mensual (partes

policiales)
 Registro de vehículos recuperados mensual (partes policiales).
 Registro de motocicletas recuperadas mensual (partes policiales).
 Registro de eventos realizados en el sector de responsabilidad con Orden de servicio para

su ejecución y evaluación de la ejecución.
 Registro de contactos ciudadanos mensual.
 Registro de personas capacitadas mensual.
 Registro de locales seguros mensual.
Para lograr un mejor en entendimiento dela administración de cada uno de los indicadores se
recomienda realizar un informe resumen con la información que sustentara el cierre y gestión de
los mismos en la herramienta.
111
Modelo de Informe para el control de productividad mensual para la administración del
GPR en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
A.1) Objetivo operativo n° 1
 Indicador: Tasa de homicidios
Tabla 4.1. Tasa de homicidios – MODELO
Delitos de mayor connotación

PARTES DPEA
social
Homicidios/Asesinatos 3
Homicidios por arma de fuego 0
En: Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
Tabla 4.2. Resumen homicidios - MODELO
Fecha de la Hora de la Apellidos y

Sub Direccion exacta de la muerte Arma Presunta
Tipo del delito muerte muerte nombres de
circuito violenta utilizada motivación
violenta violenta la victima
Chilibulo 3 Av. Chilibulo y av. Enrique Garcés Homicidio 06/10/2014 6:45:00 Arma Problemas NN
blanca familiares
Chilibulo 2 Av. Enrique Garcés y calle Chilibulo Homicidio 09/10/2014 20:16:00 Arma Robo NN
blanca
Chilibulo 2 Av. Enrique Garcés y calle Chilibulo Homicidio 18/10/2014 1:00:00 Arma Robo NN
blanca
 PORCENTAJE DE EVENTOS SIN LESIONES NI FALLECIMIENTOS.
El Distrito de Policía Eloy Alfaro durante este mes de OCTUBRE se ha llevado a cabo diferentes
eventos de toda índole con fines y sin fines de lucro, siempre prestos a brindar el mejor resguardo
policial en dichos eventos a fin de evitar cualquier tipo de inconvenientes como posibles
alteraciones del orden público, decomiso de objetos contundentes, venta de alcohol, etc.
Tabla 4.3. Resumen de eventos - MODELO.
ORD NRO. DE ORDEN NOVEDAD
ORDEN DE SERVICIO No. 2014-0361-P3-DPEA-CP-DMQ, PARTE26257

PARA EL CONTROL Y SEGURIDAD DURANTE EL DANDO CUMPLIMIENTO A LA ORDEN DE
EVENTO DENOMINADO SÉPTIMO FESTIVAL GHETTO SERVICIO NO: 2014-0361-P-3-DPEA-CP-DMQ, DE
“HIP HOP”,A REALIZARSE EN EL PARQUE LINEAL RIO CONTROL Y SEGURIDAD E EVENTO
GRANDE AV. CARDENAL DE LA TORRE Y AV. AJAVI, DENOMINADO SÉPTIMO FESTIVAL GHETTO
PARA EL DÍA SABADO 04 Y DOMINGO 5 DE “HIP HOP” EN COMPAÑÍA DEL SR. COMISARIO
OCTUBREDEL 2014, A PARTIR DE LAS 10H00 HASTA LENIN SULCA EN DONDE SE PUDO DECOMISAR
1
LAS 21H30. BARIAS BOTELLAS, PIPAS Y PEQUEÑAS
CANTIDADES DE UNA SUSTANCIA VERDOSA
PRESUMIBLEMENTE MARIHUANA ASÍ COMO
TAMBIÉN LA DETENCIÓN DE UN CIUDADANO
POR TENENCIA ILEGAL DE ARMA DE FUEGO
EL MISMO QUE FUE TRASLADADO HASTA LA
UNIDAD DE FLAGRANCIA SIN NOVEDAD.
ORDEN DE SERVICIO No. 2014-0362-P3-DPEA-CP-DMQ, PARTE 26324
2 “VIRGEN DEL CINTO” PARA EL OPERATIVO DE SE COLABORO CON LAS FESTIVIDADES DE
CONTROL Y SEGURIDAD DURANTE LAS PEREGRINACION DE LA VIRGEN DEL CINTO
112
ORD NRO. DE ORDEN NOVEDAD
FESTIVIDADES DE PEREGRINACION DE LA VIRGEN CON 01 Sr. Oficial y 24 Sres. ASPIRANTESEN

DEL CINTO A REALIZARSE EL DIADOMINGO 05 DE COLABORACION DEL DR. CRISTIAN PAREDES
OCTUBRE DEL 2014, A PARTIR DELAS 08H00 HASTA PARA EL CONTROL DE EXPENDIO DE BEBIDAS
15H00. ALCOHOLICAS SIN NOVEDAD.
ORDEN DE SERVICIO No. 2014-385-P-3-DPEA-Z9-DMQ,

PARA EL OPERATIVO DE CONTROL Y SEGURIDAD
PARTE 27919
DEL “ENCUENTRO DEL TAMBOE EN LA DÍASPORA”,
SE COLABORO CON EL OPERATIVO DE
A REALIZARSE EN EL PARQUE DE LA CONCHA
3 CONTROL Y SEGURIDAD DEL ENCUENTRO
ACUSTICA DE LA VILLAFLORA, EL DIA DOMINGO 19
TAMBOE EN LA DIASPORA EL MISMO QUE SE
DE OCTUBRE DEL 2014, DESDE LAS 10H00 HASTA LAS
REALIZO SIN NOVEDAD.
19H00.
ORDEN DE SERVICIO No. 2014-0407-P3-DPEA-CP-DMQ,

PARA EL CONTROL Y SEGURIDAD DURANTE EL
EVENTO DENOMINADO HALLOWEEN,A REALIZARSE PARTE 29234
EN EL CENTRO DE EXPOSIONES QUITUMBE AV. SE COLABORO EN EL ESPECTACULO PUBLICO
4
MORAN VALVERDE, PARA EL DÍA VIERNES 31 DE EN EL SECTOR DE RESPONSABILIDAD SIN
OCTUBREDEL 2014, A PARTIR DE LAS 19H00 HASTA EXISTIR NINGUNA NOVEDAD.
LAS 24H00.
ORDEN DE SERVICIO No. 2014-372-P3-DPEA-CP-DMQ

“FÚTBOL”, PARA EL OPERATIVO DE CONTROL Y
SEGURIDAD CON EL PERSONAL DEL DPEA Y PARTE 27189
AGREGADOS DURANTE LA PROGRAMACIÓN SE COABORO EN EL ESTADIO DEL AUCAS CON
5 FUTBOLÍSTICA ENTRE LOS EQUIPOS DE S.D. AUCAS Vs. 03 Sres. OFICIALES Y 92 SRES. CLASES Y Policías
DELFIN AREALIZARSE EN EL ESTADIO DEL S.D. AUCAS, EN EL PARTIDO DE FUTBOL ENTRE AUCAS Y
EL DÍA DOMINGO, 12 DE OCTUBRE DEL 2014, A PARTIR DELFIN SIN NOVEDAD
DE LAS 11H30.

Tabla 4.4. Resumen eventos - MODELO
Total eventos Eventos sin novedad

DISTRITO DE POLICÍA 05 05
“ELOY ALFARO”
TOTAL 05 05

Tabla 4.5. Porcentaje de espacios públicos de eventual concentración ciudadana seguros
Total eventos Eventos de concentración

ciudadana
05 05
DISTRITO DE POLICÍA
“ELOY ALFARO”
05 05
TOTAL

113
Tabla 4.6. Porcentaje de manifestaciones sin lesiones ni fallecimientos
Total manifestaciones Manifestaciones sin novedad
00 00
DISTRITO DE POLICÍA
“ELOY ALFARO”
00 00
TOTAL

Tabla 4.7. Porcentaje de manifestaciones sin daños a bienes
Total manifestaciones Manifestaciones sin novedad
00 00
Distrito de Policía “Eloy
Alfaro”
00 00
TOTAL

A.2) Objetivo operativo n° 2
 Porcentaje de detenidos en delito flagrante
Durante este mes de octubre de 2014, en el Distrito de Policía Eloy Alfaro se han
registrado los siguientes detenidos por delito flagrante, ya que los servidores públicos
actúan inmediatamente en cada uno de los llamados de auxilio, realizando además
controles y patrullajes en los sectores más vulnerables con una actitud proactiva y
eficiente.
Tabla 4. 8. Detenidos delito flagrante Distrito de Policía “Eloy Alfaro”
Detenidos por Detenidos por delito Detenidos por Total detenidos

delito flagrante boletas captura contravenciones
200
69 03 128
TOTAL

114
 Porcentaje de vehículos recuperados
Durante el mes de Octubre de 2014 en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, de acuerdo al

análisis del departamento de estadísticas de la Dirección General de Operaciones han
registrado24 robos de vehículos y un total de 15 vehículos recuperados.
Tabla 4.9. Porcentaje de vehículos recuperados
Vehículos robados Vehículos recuperados
Distrito de Policía “Eloy 24 15

Alfaro”
Total 24 15

 Porcentaje de motocicletas recuperadas
Durante este mes de OCTUBRE en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, de acuerdo al análisis
del departamento de estadísticas de la Dirección General de Operaciones han registrado 16
robos de motocicletas y un total de 06 motocicletas recuperadas.
Tabla 4.10. Porcentaje de motocicletas recuperadas
Motocicletas robados Motocicletas recuperados
Distrito de Policía “Eloy 16 06

Alfaro”
TOTAL 16 06

 Tiempo de respuesta de atención al auxilio ciudadano
Durante este mes de OCTUBRE en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”, de acuerdo a la

información entregada por el departamento de análisis estadístico de la gestión operativa de
Policía Nacional en el ECU 911 se puede apreciar a continuación el tiempo de respuesta diario
y mensual del presente mes:
115
Tabla 4.11. Tiempo de respuesta
Distritos policiales Eloy Alfaro

y días registrados los
tiempos de respuesta
01/10/2013 0:05:05
02/10/2013 0:04:35
03/10/2013 0:05:06
04/10/2013 0:04:09
05/10/2013 0:04:43
06/10/2013 0:04:33
07/10/2013 0:04:36
08/10/2013 0:05:11
09/10/2013 0:05:01
10/10/2013 0:04:44
11/10/2013 0:05:01
12/10/2013 0:04:45
13/10/2013 0:04:34
14/10/2013 0:04:43
15/10/2013 0:04:41
16/10/2013 0:04:34
17/10/2013 0:06:04
18/10/2013 0:06:03
19/10/2013 0:05:14
20/10/2013 0:06:55
21/10/2013 0:05:17
22/10/2013 0:04:58
23/10/2013 0:05:42
24/10/2013 0:05:41
25/10/2013 0:04:43
26/10/2013 0:05:02
27/10/2013 0:04:42
28/10/2013 0:05:35
29/10/2013 0:05:24
30/10/2013 0:05:55
31/10/2013 0:06:06
TOTAL 0:05:08
En: Análisis Estadístico Gestión Operativa Policía nacional ECU 911
116
Tabla 4.12. Tiempo de respuesta - RESUMEN
Tiempo de respuesta
Distrito de Policía “Eloy Alfaro” 5’08’’

 Policía Comunitaria
Tabla 4.13. Contactos ciudadanos
1 2 3 4
CIRCUITOS SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA TOTAL
CHILIBULO 32 39 48 43 162
EL CALZADO 39 39 39 39 156
SANTA ANITA 52 14 14 48 128
CHIMBACALLE 0 122 0 0 122
ARGELIA 40 40 40 18 138
SOLANDA 30 0 30 60 120
BARRIONUEVO 0 35 35 70 140
MENA 0 36 28 104 168
MAGDALENA 27 45 30 28 130
FERROVIARIA 30 36 64 33 163
TOTAL 250 406 328 443 1427

117
Tabla 4.14. Personas capacitadas
1 2 3 4
CIRCUITOS SEMANA SEMANA SEMANA SEMANA TOTAL
CHILIBULO 13 13
EL CALZADO 15 14 10 30 69
SANTA ANITA 13 20 13 10 56
CHIMBACALLE 58 22 80
ARGELIA 302 302
SOLANDA 51 51
BARRIONUEVO 0
MENA 50 50
MAGDALENA 168 42 210
FERROVIARIA 13 25 18 13 69
TOTAL 209 117 63 511 900

Tabla 4.15. Porcentaje de problemas solucionados
CIRCUITOS PROBLEMAS SOLUCIONES
CHILIBULO 2 2
EL CALZADO 5 5
SANTA ANITA 1 1
CHIMBACALLE 1 1
ARGELIA 1 1
SOLANDA 1 1
BARRIONUEVO 1 1
MENA 1 1
MAGDALENA 1 1
FERROVIARIA 1 1
TOTAL 15 15

118
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
El presente estudio permite formular las siguientes conclusiones:
1. La Policía Nacional es la institución pública más grande del país y ha venido

evolucionando a lo largo de los años con la profesionalización de sus colaboradores,
mejorando el servicio a la comunidad.
2. El Distritito de Policía “Eloy Alfaro” brinda el servicio de control del orden y

seguridad en el sur de Quito. Su cobertura es de 11 circuitos y 45 sub circuitos, para lo
cual cuenta con 678 efectivos policiales, entre varones y mujeres, de distinta
graduación.
3. La herramienta Gobierno por Resultados (GPR) es de administración obligatoria en

todas las entidades públicas y ha sido implementada desde el año 2011. Para su
cumplimiento durante estos años ha sido administradora en base a la experiencia en
razón de que no existe un modelo de gestión.
4. El GPR Cuenta con 9 factores críticos de éxito, pero en el nivel N4, como es el caso
del Distrito de Policía “Eloy Alfaro” los factores a ser administrados son el FCE 1)
Objetivos operativos; FCE 3) Procesos, FCE 8) Proyectos, y FCE 9 Indicadores,
aclarando que los FCE 4 y 6 son la puerta de ingreso de los proyectos, que son
administrados desde el FCE 8.
5. El hecho de la inexistencia de un modelo de gestión no ha permitido más

colaboradores de la institución pueda administrar de una manera adecuada y eficiente y
tapo ha permitido el empoderamiento.
119
5.2 Recomendaciones
1. Difundir el modelo a los señores oficiales superiores y al personal administrativo

que labora en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
2. Se recomienda la implementación del modelo de gestión administrativa propuesta

por la autora de esta tesis, para lo cual deberían considerar la realización de un plan
piloto a nivel DMQ con la aplicación del modelo en 9 distritos de policía luego de
la aplicación del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”.
3. Los Directivos deberían diseñar un manual grafico en base al modelo de gestión

desarrollado por cada uno de los factores críticos de éxito, lo que permitirá el
conocimiento y administración de la herramienta de una manera más didáctica.
4. Realizar un plan de capitación para que el personal conozca del funcionamiento de

esta herramienta en base al modelo de gestión elaborado.
120
5.3 Bibliografía
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 Pontón, D. (29 de Junio de 2009). Recuperado el 21 de Septiembre de 2014, de

http://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=xckB8CIcmnsC&oi=fnd&pg=PA11&dq=pla
n+estrategico++de+modernizacion+y+transformacion+integral+de+la+policial+2004+a+2
014&ots=WetKo_NYiK&sig=1AyeMjXV8mz_iMLTzoslw1daB64#v=onepage&q&f=fals
e
 Ramirez, J. (2 de Abril de 2010). Recuperado el 1 de Septiembre de 2014, de

http://evoluciondelapolicianacionaljfr.blogspot.com/2010/04/periodo-colonial.html
 Registro Oficial. (28 de Diciembre de 2011). Suplemento 606, Acuerdo Ministerial 1002.
Norma de implementación y operación de gobiernos por resultados. Quito, Ecuador:
Registro Oficial.
 Rivera, J. (2012). Dirección del Marketing. Madrid: ESIC.
 Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administración. México: Pearson Prentice Hall.
 Rosero, J. (2014). Pobreza Junio 2014. Ecuador en Cifras, 3-5.
 Secretaría Nacional de la Administración Pública en Ecuador. (20 de Nov. de 2011).

Obtenido de Norma Técnica de implementación y operación de la metodología y
herramienta de "Gobierno por Resultados": http://www.administracionpublica.gob.ec/wp-
content/uploads/downloads/2012/07/1_Norma_tecnica_de_implementacion_y_operacion_
de_la_metodologia_de_GPR.pdf
 Sistema Informático Gobierno Por Resultados-GPR. (20 de Diciembre de 2013).

Recuperado el 16 de Noviembre de 2014, de
http://gpr.administracionpublica.gob.ec/gpr_ecuador/n4
 Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, A. J. (2012). Administración
Estratégica: Teoría y Casos. México: Interamericana Editores S.A. de C.V.
 Toca, C. (2009). Fundamentos del Marketing, guía para su estudio y comprensión .

Bogotá: Universidad del Rosario.
 Wikipedia Org. (17 de Septiembre de 2014). Wikipedia. Obtenido de

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
123
5.4 ANEXOS
ANEXO a. ENCUESTAS A SERVIDORES POLICIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUESTA SERVIDORES POLICIALES
No. De Cuestionario:
Cargo: ________________________
I. SECCIÓN: FILTRO
Buenas tardes Mi nombre es Anita Moncayo y estoy realizando un análisis del conocimiento y
manejo de la Herramienta Gobierno por Resultados (GPR) para mi tesis de Ingeniería de la carrera
de Ciencias Administrativas, le agradecería que contestaras las siguientes preguntas. Por favor
encierre en un círculo la respuesta que crea que es la más adecuada.
II. SECCIÓN: Conocimiento del Gobierno por Resultados
1. ¿Tiene usted conocimiento de cuál es el Plan del Buen Vivir?
1) Si 2) No 3) Un Poco
2. ¿Conoce usted cual es la misión y la visión de su Institución?
3. ¿Sabe para qué sirve la Herramienta GPR en el Distrito de Policía Eloy Alfaro?
III. SECCIÓN: Satisfacción Cliente Interno
1. ¿Cree usted que el Distrito de Policía Eloy Alfaro trabaja mediante una buena
administración de los procesos?
1) Si 2) No Porqué ?______________________________________
2. ¿Cree usted que los Proyectos que se encuentra desarrollando el Distrito de Policía
Eloy Alfaro están bien plasmados de acuerdo a la realidad de la Institución?
1) Si 2) No Porqué ______________________________________
124
3. ¿Cree usted que GPR es una herramienta que aporta a mejorar la Administración y
toma de decisiones en el Distrito de Policía Eloy Alfaro?
1) Si, totalmente 2) Bastante 3) Un Poco 4) Nada
4. ¿Piensa usted que el manejo de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito

Eloy Alfaro de encuentra administrada de una manera?
5) Excelente 4) Muy Buena 3) Buena 2) Regular 1) Mala
5. ¿Considera usted que debe existir un modelo de gestión administrativa para el

manejo adecuado de la herramienta Gobierno por Resultados en el Distrito Eloy
Alfaro?
1) Si 2) No Porqué ______________________________________
¡¡¡ Muchas gracias por su colaboración!!!
125
ANEXO b. ENCUESTA A LA CIUDADANÍA

ENCUESTA CIUDADANIA
No. De Cuestionario:
Cargo: ________________________
Objetivo: Determinar el grado de satisfacción de la Ciudadanía y atención recibida por parte de la

Policía Nacional del Distrito de Policía Eloy Alfaro, con el propósito de mejorar los servicios de
Seguridad.
Por favor encierre en un círculo el numeral de la respuesta más cercana a su criterio personal.
1. ¿Cree usted que los servicios de seguridad brindados por la Policía Nacional
son_____________ para el buen desarrollo de la sociedad?
1) Indispensables 2) Importantes 3) Poco importantes 4) No necesarios
2. ¿En alguna ocasión ha necesitado de los servicios de la Policía Nacional?
1) Siempre 2) Con frecuencia 3) Ocasionalmente 4) Nunca
3. ¿Cómo considera el servicio ofrecido por el personal policial del Distrito de Policía
Eloy Alfaro que acudió en su ayuda?
1) Excelente 2) Muy Bueno 3) Bueno 4) Regular 5) Malo
4. ¿Sur reclamos y sugerencias han sido atendidos oportunamente por nuestro

personal?
1) Si, totalmente 2) Bastante 3) Un Poco 4) Nada
5. ¿Ha participado de algún proyecto que se encuentra desarrollando el Distrito de

Policía Eloy Alfaro en su comunidad?
1) No 2) Si En Cual?________________________________________
6. ¿Considera usted que el servicio brindado por la Policía Nacional en los últimos 4
años ha?
1) Mejorado 2) Empeorado 3) Se mantiene igual
126
ANEXO c. ENTREVISTAS AL PERSONAL EJECUTIVO DE LA UNIDAD

ENTREVISTA AL PERSONAL EJECUTIVO DEL DISTRITO ELOY ALFARO
No. De Entrevista:
Nombre: _________________________
Cargo: ___________________________
Objetivo: Determinar el grado de conocimiento de los Señores Oficiales Superiores en el uso y

administración de la herramienta Gobierno por Resultados GPR del Distrito de Policía Eloy Alfaro.
SOBRE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS
1.- ¿Qué características y qué importancia tienen los objetivos operativos para la Gestión por
Resultados en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
SOBRE LA MATRIZ DE RIESGOS

2. ¿Qué es la matriz de riesgos y cuál es su relevancia en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
SOBRE LOS PROCESOS
127
3.- ¿Qué características tienen los procesos en el enfoque de la Gestión por Resultados, y cuál
es su relevancia en el Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
SOBRE LOS PROYECTOS

4.- ¿Cuál es la relevancia de los proyectos en la Gestión por Resultados del Distrito de Policía
“Eloy Alfaro”?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________
SOBRE LOS INDICADORES

5.- ¿Qué características tienen los indicadores y cuál es su importancia en la Gestión por
Resultados del Distrito de Policía “Eloy Alfaro”?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
128
ANEXO d. FICHA DE OBJETIVO OPERATIVO
Objetivo Operativo: *
Descripción:
Fecha de Inicio: *
(dd/mm/aaaa)
Fecha de Fin: *
(dd/mm/aaaa)
Competencias / Atender la seguridad ciudadana
Atribuciones Relacionadas:
Controlar y mantener el orden público
Proteger el libre ejercicio de los derechos
Proteger seguridad de las personas
Controlar y supervisar las actividades de cada uno de los servicios

policiales de su respectiva jurisdicción
Prevenir, disuadir y controlar los actos delictivos y contravenciones
Vigilancia y control del espacio público
Identificar, localizar y detener infractores
Cumplir las órdenes judiciales
Implementar buenas prácticas policiales y proyectos de prevención

del delito y la violencia. (Policía Comunitaria)
Controlar y capacitar las Brindar Barriales de seguridad ciudadana
(Policía Comunitaria)
Administrar el talento humano
Administrar los recursos logísticos
Implementar acciones de información y comunicación Institucional
Administrar los recursos financieros
Fecha de última (dd/mm/aaaa)

actualización:
129
ANEXO e. FICHA DE RIESGO AL OBJETIVO OPERATIVO
Clasificación
(RBS):
Riesgo: *
Descripción:
Fecha de *
Identificació (dd/mm/aaaa)
n:
Objetivo: *
Responsable: *
Probabilidad *
:
Impacto: *
Calificación: 35 (probabilidad x impacto: más bajo = 1, más alto = 100.)

Costo
Potencial del
Impacto:
Fecha
Estimada de (dd/mm/aaaa)
Ocurrencia:
Estado:
Abierto Cerrado
Fecha de
Cierre: (dd/mm/aaaa)
Fecha de 05/10/2014 Modificado por Marco Vinicio Villegas Ubillus
última
actualización
130
ANEXO f. FICHA DE PROCESOS
Nombre del proceso: Vigilancia y Control Policial
DISPARADOR: Directivas, Planes de Operaciones, Ordenes de

Operaciones, Ordenes de Servicios, Procedimientos Operativos Normales,
Descripción: Orden del cuerpo y Requerimientos Varios.
1.- Recolectar Información
2.- Analizar y Procesar
3.- Georeferenciar
4.- Establecer Directrices, Objetivos y Responsabilidad.
5.- Ejecutar y Distribuir Recurso Humano y recursos Logísticos
6.- Controlar y Supervisar la Operación
7.- Analizar, evaluar y mejorar la Operación
ENTREGABLE: Seguridad Ciudadana
Productos/Servicios del Seguridad Ciudadana

Proceso:
Responsable del Proceso: Villegas Ubillus, Marco Vinicio
Tipo de cliente: Externo Ciudadanía
Tipo de Proceso: Sustantivo
131
ANEXO g. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
POLICÍA NACIONAL DEL ECUADOR

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
DEPENDENCIA:
ZONA:
SUB ZONA O DISTRITO:
NOMBRE DEL PROYECTO:
Enunciado del Problema:
FECHA
Fecha de inicio del Proyecto:
Fecha tentativa de finalización del Proyecto:
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
OBJETIVO OPERATIVO DE LA PROPÓSITO DEL PROYECTO

UNIDAD
JUSTIFICACIÓN:
Objetivo General:
OBJETIVOS DEL
PROYECTO: Objetivos Específicos:
BENEFICIO ESPERADO
DEL PROYECTO:
DESCRIPCIÓN DE ALTO
NIVEL:
EQUIPO DE TRABAJO
NOMBRE ROL ORGANIZACIÓN E-MAIL
/ ÁREA
Patrocinador Ejecutivo
Líder del Proyecto
Líder Técnico
Analistas, especialistas, etc.
Coordinador de Logística
Coordinador Administrativo
132
Coordinador Financiero
REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO

REQUISITO DESCRIPCIÓN ENTREGABLES PRINCIPALES
REQUISITOS DE ALTO NIVEL DEL PROYECTO

REQUISITO DESCRIPCIÓN ENTREGABLES PRINCIPALES
FASES HITOS ENTREGABLES PRINCIPALES
DEFINICIÓN.-
PLANIFICACIÓN
.
EJECUCIÓN.-
CIERRE.-
COSTO TOTAL DEL PROYECTO
RIESGOS DE ALTO NIVEL
SUPUESTOS Y RESTRICCIONES
SUPUESTOS
RESTRICCIONES
133
PATROCINADOR EJECUTIVO
[Nombre] [Email] [Teléfono]
Fecha
Firma:
TITULAR DE LA UNIDAD (GPR)
Fecha
Firma:
LÍDER DEL PROYECTO
Fecha
Firma:
Historial de Revisiones
Versión Fecha Nombre Descripción
134
ANEXO h. MATRIZ DE RESULTADO DE LOS INDICADORES
E RESULTADOS DE LOS INDICADORES DEL DISTRITO ELOY ALFARO PARA EL MES DE ENERO 2014
No. INDICADOR PERIODO RESULTADO

1 Tasa de homicidios ENERO
2 Tasa de homicidios por armas de fuego ENERO
3 Tiempo de respuesta promedio de auxilio en el área urbana ENERO
4 Número de contactos ciudadanos ENERO
5 Número de personas capacitadas ENERO
6 Número de Escuelas Seguras Implementadas Satisfactoriamente. ENE-ABR
ENE-
7 Número de barrios seguros MAR
8 Numero de espacios públicos con uso apropiado en el Circuito. ENE-JUN
ENE-
9 Número de líderes participantes comprometidos/as en seguridad ciudadana. MAR
PERIODO NUMERADOR DENOMINADOR
10 Porcentaje de eventos sin lesiones y fallecimientos de personas ENERO
11 Porcentaje de espacios públicos de eventual concentración ciudadana seguros ENERO
12 Porcentaje de manifestaciones sin lesiones ni fallecimientos de personas ENERO
13 Porcentaje de manifestaciones sin daños a bienes ENERO
14 Porcentaje de detenidos en delito flagrante ENERO
15 Porcentaje de vehículos recuperados ENERO
16 Porcentaje de motocicletas recuperadas ENERO
17 Porcentaje de locales que no fueron asaltados inmersos en el componente local seguro ENERO
18 Porcentaje de Actividades y Procesos de Policía Comunitaria Atendidos Satisfactoriamente. ENERO
135
ANEXO i. MANUAL GRAFICO DE DIFUSIÓN PARA EL INGRESO DE PROYECTOS A LA
HERRAMIENTA GPR
136
137
138
139
140
141

Proyeccion de Gastos 22

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO

ANA JEANETH MONCAYO URGILÉS

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ING. JOSE FRANCISCO TAIPE YANEZ

QUITO, SEPTIEMBRE 2014

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

En la Ciudad de Quito, a 11 de mayo de 2015.

Ana Jeaneth Moncayo Urgilés

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

En la Ciudad de Quito, a 11 de mayo de 2015.

Ing. José Francisco Taipe Yánez

REPÙBLICA DEL ECUADOR

DISTRITO DE POLICIA ELOY ALFARO

Quito 15 de abril del 2013.

En atención al oficio Nº 2013-087-P3-DPEA-DMQ de fecha 15 de abril del 2013, suscrito por la

Es todo lo que puedo decir en honor a la verdad.

CAPITULO III .............................................................................................................................................. 45

CAPITULO V .............................................................................................................................................. 119

Tabla 3.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .............................................................................. 51

Imagen 1. La Policía en la Colonia ................................................................................................... 5

ANEXO A. ENCUESTAS A SERVIDORES POLICIALES ........................................................ 124

“PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA EL MANEJO

A PROPOSED MODEL OF ADMINISTRATIVE MANAGEMENT FOR THE SOUND

 La función administrativa de planificación se concreta en la aplicación del Factor Crítico

 La función Organización se materializa en el FCE 3, con la determinación de procesos, la

 En cuanto a la función Ejecución, en el FCE 8 se considera la elaboración y ejecución de

 Finalmente, la función Control se plasma en el FCE 9, mediante el seguimiento y control

En su expresión práctica, el problema en el tema elegido, y que originó este estudio, es la

En el proceso de investigación se evidenció la existencia de otros problemas interesantes y

En el cuarto capítulo se presenta la propuesta como alternativa de solución para el problema

Artículo 4. “Las máximas autoridades de la entidades de la Función Ejecutiva participarán

Y se particulariza dentro de la disposición constitucional contenida en el Art. 280 de la

1.2 La Policía Nacional del Ecuador

1.3 Reseña histórica

Imagen 1. La Policía en la Colonia

En: Ramírez, Evolución de la Policía Nacional 2010

Adaptado por: La Autora.

No se puede dejar de referir la Institución de los Alcaldes de la Hermandad y Cuadrilleros,

1.3.2 La Gran Colombia

Imagen 2. La Policía en la República

En: (Herrera, Evolución de la Policía Nacional del Ecuador, 2010).

Adaptado por: La Autora.

El 12 de diciembre de 1923 con la expedición del reglamento general para la Organización y

 El establecimiento de la Oficina de Identificación y Dactiloscopia en el auxilio a las

 Construcción de un pabellón ene l Hospital Militar de Quito para la atención a los

 Creación de las Escuelas de Policía en Quito y Guayaquil, como parte de la colaboración

 Adquisición de las primeras motocicletas para el servicio policial en Quito, a favor de la

 La autorización del Gobierno para de la creación de una Escuela de Policía y Detectivismo

En la Constitución de la República aprobada en 1983, en el Título VI de la Fuerza Pública, artículo

A partir del año 2008, con la promulgación de la Nueva Constitución, se da inicio a un

De acuerdo a (Asamblea Constituyente, 2008) se expone en la Constitución que los miembros de la

De la exposición anterior se revela que la creación de la Escuela Militar de Carabineros, el 2 de

1.4 Estructura organizacional

ART. 6 El Presidente de la República es la máxima autoridad de la Policía Nacional, sus

ART. 8. Organismos Directivos:

ART 9 Organismos Superiores:

c) Consejo de Clases y Policías.