UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN

INSTITUCIONAL DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO - 2011

TESIS

PARA OPTAR EL TITULO DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN

ASESOR: MS. ROGER HURTADO AGUILAR

PORTILLA PAREDES JANETH FIORELLA

Bachiller en Ciencias Económicas

TRUJILLO - PERÚ
2012
 PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a los dispuesto por el Reglamento de Grados y Títulos de

la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso someter a vuestra
consideración el presente estudio de investigación denominado “PLAN
ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DEL GOLF
Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO - 2011”, con la finalidad de optar el Título de
Licenciada en Administración.

Por lo expuesto, espero de Ustedes Señores Miembros del Jurado su

comprensión y un justo dictamen.

Trujillo, Julio del 2012.

JANETH FIORELLA PORTILLA PAREDES

Bachiller en Ciencias Económicas.
 DIDICATORIA

A DIOS
Por brindarme la dicha de la vida, y
la oportunidad de lograr mis objetivos,
además de su infinito amor y protección
que me dan fuerzas para seguir adelante.

A MIS PADRES
Isabel Paredes y Alejandro Portilla
Por su invalorable sacrificio y apoyo
incondicional en mi formación
profesional y personal.

I
 AGRADECIMIENTO

A Dios por haberme permitido llegar hasta

este punto y haberme dado salud para
lograr mis objetivos.

A mi familia por brindarme su apoyo,

incondicional en cada momento y por sus
sabios consejos en mi formación profesional,
gracias infinitamente.

A la Universidad Nacional de Trujillo

Y a todos los docentes, quienes me
acompañaron en el largo camino,
brindándome siempre su orientación y
profesionalismo ético en la adquisición de
conocimientos y afianzando mi formación
para el logro de mis objetivos, que
enmarcan un futuro en donde sea partícipe
en el mejoramiento.

Autor
II
 RESUMEN

El presente trabajo de investigación estuvo dirigido a elaborar y proponer un

Plan Estratégico, para mejorar la Gestión Institucional del “Golf y Country Club
de Trujillo” partiendo del año 2011; se formuló la siguiente pregunta: ¿De qué
manera un Plan Estratégico permitirá mejorar la Gestión Institucional del Golf y
Country Club de Trujillo. 2011- 2016? y como respuesta de solución se formuló
la siguiente hipótesis: Un Plan Estratégico permitirá mejorar de manera efectiva
la Gestión Institucional del “Golf y Country Club de Trujillo”. Además se utilizó el
diseño no experimental: descriptivo – transeccional de una sola casilla.

Como instrumento de recolección de datos se formularon dos encuestas, la

primera consta de dieciséis preguntas la segunda de diez preguntas, las cuales
se pusieron de manera aleatoria al personal (primera encuesta) y asociados
(segunda encuesta); también se utilizaron otros instrumentos de recolección de
datos como: entrevistas y observaciones.

De los resultados se obtuvo lo siguiente: la filosofía (visión, misión, valores y

cultura) de la institución no está bien definida ni existe la difusión entre todos, al
obtener un alto porcentaje del personal y asociados, que tienen nada o poco
conocimiento de la filosofía, lo que origina que la institución no tenga una base
sólida de hacia dónde va ni que es lo que está haciendo. También se puede
apreciar que la mayoría de asociados se encuentran satisfechos con los
servicios prestados, y la mayoría del personal también se encuentra satisfecho
con el ambiente y puesto de trabajo, indicándonos que se tienen que hacer
mejoras, con el fin de alcanzar un alto nivel de satisfacción. Además se observó
que es necesario elaborar un Plan Estratégico, para mejorar la Gestión
Institucional del “Golf y Country Club de Trujillo”.

Como consecuencia del trabajo de investigación se concluyó lo siguiente: El

Plan Estratégico del “Golf y Country Club de Trujillo”, mejorará su gestión
institucional, logrando una satisfacción plena de los asociados y personal
permitiendo implantar una cultura comprometida y sólida mediante una gestión
efectiva de largo plazo que le permitirá crear un futuro propio.*

*
Palabras Claves: Plan Estratégico y Gestión Institucional

III
 ABSTRACT

The present research was aimed to develop and propose a strategic plan to
improve the institutional management of "Golf and Country Club of Trujillo"
starting in 2011, was asked the question: How does a Strategic Plan will
improve Institutional management Golf and Country Club of Trujillo. 2011 -
2016? Solution and in response the following hypothesis was formulated: A
Strategic Plan will effectively improve the institutional management of "Golf and
Country Club of Trujillo". Also we used the non-experimental design: descriptive
- transeccional one box.

As data collection instrument was made two surveys, the first consisting of
sixteen questions the second of ten questions, which were randomly personnel
(first survey) and partners (second survey) also used other data gathering data
such as interviews and observations.

From the results obtained the following: philosophy (vision, mission, values and
culture) of the institution is not well defined and there is no dissemination to all,
to obtain a high percentage of staff and partners, who have little or no
knowledge of philosophy, which causes the institution does not have a solid
foundation of where you are going or what they are doing. We also see that
most partners are satisfied with the services provided, and most of the staff is
also happy with the environment and workplace, indicating that improvements
must be made in order to achieve a high level satisfaction. It also noted the
need to develop a strategic plan for improving institutional management of "Golf
and Country Club of Trujillo".

As a result of the research is concluded: The Strategic Plan "Golf and Country
Club of Trujillo", improve institutional management, achieving a fulfillment of
allowing staff members and establish a culture committed and through a long-
term effective management allowing you to create a future for themselves. *

*
Keywords: Strategic and Institutional Management

IV
 ÍNDCE
PRESENTACIÓN

DEDICATORIA .............................................................................................. I
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... II
RESUMEN ..................................................................................................... III
ABSTRACT.................................................................................................... IV
ÍNDICE ........................................................................................................... V

CAPÍTULO I ................................................................................................... 1

1. INTRODUCCIÓN ............................................................................... 2
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA ............................................... 2
1.2. ANTECEDENTES ....................................................................... 4
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................ 4
1.4. ENUNCIADO DE PROBLEMA .................................................... 5
1.5. HIPÓTESIS ................................................................................. 5
1.6. OBJETIVOS ................................................................................ 6
1.6.1. Objetivo general .................................................................. 6
1.6.2. Objetivos específicos .......................................................... 6

CAPÍTULO II .................................................................................................. 7
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................ 8
2.1. DEFINICIÓN DE PLAN ............................................................... 8
2.2. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................ 9
2.2.1. DEFINICIÓN ....................................................................... 9
2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................. 11
2.2.3. ¿POR QUÉ LO HACEMOS? .............................................. 11
2.2.4. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO?, ¿A QUÉ
PREGUNTAS RESPONDE?............................................... 11
2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATEGICO ............................. 12
A. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA...... 13
B. EVALUACION EXTERNA ............................................... 18
a) ANÁLISIS PESTEC .................................................. 19
C. EVALUACIÓN INTERNA ................................................ 22
Administración/Gerencia (A) .............................. 22

V
 Marketing y Ventas (M) ...................................... 22
Operaciones y Logística (O) .............................. 23
Finanzas y Contabilidad (F) ............................... 23
Recursos humanos (H) ...................................... 23
Sistemas de información y comunicaciones (I) .. 23
Tecnología /Investigación y desarrollo (T) ......... 23
D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ................................... 25
E. IDENTIFCACION DE LAS ESTRATEGIAS .................... 25
a) ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS ....... 26
Liderazgo en costos .......................................... 27
Diferenciación ................................................... 27
Enfoque.............................................................. 27
b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS ........ 28
c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECIFICAS ........... 29
d) ESTRATEGIAS INTERNAS ..................................... 29
F. DECISION Y ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS ........ 32
a) Herramientas para la generación y elección de
estrategias ................................................................ 33
2.3. GESTIÓN INSTITUCIONAL ....................................................... 42
2.3.1. GESTIÓN ............................................................................ 42
2.3.2. GESTIÓN EFECTIVA ......................................................... 43
2.3.3. GESTIÓN DEPORTIVA ...................................................... 45
2.3.4. GESTIÓN DE SERVICIOS ................................................. 48
2.3.5. LIDERAZGO ESTRATÉGICO............................................. 50

CAPÍTULO III ................................................................................................. 51

3.1. MATERIAL DE ESTUDIO............................................................ 52
3.1.1. POBLACIÓN ....................................................................... 52
3.1.2. MUESTRA .......................................................................... 52
3.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS ............................................................ 54
3.2.1. MÉTODOS .......................................................................... 54
3.2.2. TÉCNICAS .......................................................................... 54
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.................................................... 55

VI
CAPÍTULO IV................................................................................................. 56
4.1. RESULTADOS FUENTE PRIMARIA .......................................... 57
4.1.1. ENCUESTA DE OPINION AL PERSONAL DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO ........................................ 57

4.1.2. ENCUESTA DE OPINION A LOS ASOCIADOS DEL GOLF Y

COUNTRY CLUB DE TRUJILLO ........................................ 77

4.2. RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA .................................... 87

4.2.1 EVALUACIÓN EXTERNA – ANALISIS PESTEC ............... 87

A. FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y

LEGALES (P).................................................................. 87
B. FUERZAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS (E) ........... 94
C. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y
DEMOGRÁFICAS (S) ..................................................... 99
D. FUERZAS TECNOLOGICAS Y CIETIFICAS (T) ............ 102
E. FUERZAS AMBIENTALES ............................................. 105
CUADRO N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES EXTERNOS ........................................... 106

F. FUERZAS COMPETITIVAS ........................................... 106

FIGURA N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS 5
FUERZAS DE PORTER ............................................. 109

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO ............................... 111

4.2.2. EVALUACION INTERNA .................................................... 112

A. INFORMACIÓN Y DESCRIPCION DE LA
INSTITUCIÓN................................................................ 112
B. DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE LAS ÁREAS
INSTITUCIONALES ...................................................... 116
C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR ........................ 120
CUADRO N° 4: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE
FACTORES INTERNOS ............................................ 121

VII
CAPÍTULO V.................................................................................................. 123

DISCUSIONES ......................................................................................... 124

CAPÍTULO VI................................................................................................. 129

PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE

TRUJILLO ...................................................................................................... 130

1. DIRECCIONAMIENTO Y OPCIONES ESTRATEGICAS .................. 130

1.1. VISIÓN (Propuesta) .................................................................... 130

1.2. MISIÓN (Propuesta) .................................................................... 130

1.3. VALORES .................................................................................. 130

1.4. NORMAS Y POLÍTICAS ............................................................. 130

2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS (FODA) ......................................................................... 131

3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................... 132

3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................... 132

3.2. ESTRATEGIAS ........................................................................... 132

CUADRO N° 6 MATRIZ FODA DEL “GOLF Y COUNTRY

CLUB DE TRUJILLO .......................................................... 133

CUADRO N° 7: MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y

LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ...................... 134

FIGURA N° 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP 136

FIGURA N° 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA ................. 137

FIGURA N° 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA GE... 138

CUADRO N° 8: MATRIZ DE DECISIÓN ............................. 139

CUADRO N° 9: RELACION ENTRE OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS ................................................................... 140

VIII
 3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS ................................... 141

4. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ............................................... 142

4.1. PROGRAMA DE ACCIÓN........................................................... 142

4.2. PRESUPUESTO ......................................................................... 147
4.3. CULTURA INSTITUCIONAL ....................................................... 148
4.4. LIDERAZGO ESTRATÉGICO ..................................................... 150

CAPÍTULO VII................................................................................................ 151

CONCLUSIONES........................................................................................... 152
RECOMENDACIONES .................................................................................. 155

REFERENCIAS BIBLOGRÁFICAS ............................................................... 157

ANEXOS ........................................................................................................ 160

IX
 CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas
de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo
que lo que va a ocurrir es más de lo mismo; caen abruptamente ante
nuevas realidades, si pretendemos pensar tradicionalmente para
encarar las nuevas situaciones, atípicas graves, referidas a lo social,
requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y,
además de todo ello hacerlo de una manera continua; produciendo
aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia
de situaciones y escenarios análogos.

Las organizaciones actúan en un escenario turbulento, donde, la única

constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables,
como por ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias
tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros
propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura
corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre otros.

El Plan estratégico resulta imprescindible para el mejor

aprovechamiento de los recursos, es decir produce esfuerzos notables
por entender e interpretar el entorno, el escenario, el espacio donde
debe desarrollar su actividad y donde están instaladas las
necesidades, en una búsqueda persistente para adaptar y aprovechar
la mejor combinación de los recursos existentes logrando obtener una
gestión eficiente a largo plazo.

El Plan Estratégico es una herramienta cada vez más necesaria para

lograr una gestión eficaz y eficiente, centrada en las necesidades de
los usuarios, es una herramienta básica de gestión institucional que
permite conducir voluntaria y racionalmente los destinos de la
organización hacia una situación objetiva, ampliamente acordada,
deseada y compartida por todos sus miembros, para potenciar la
capacidad y calidad de respuesta ante las necesidades de la
institución.
2
Toda organización debe diseñar planes estratégicos para el logro de
sus objetivos, metas planteadas, para actuar en el presente
aprovechando las oportunidades, capitalizando las fortalezas, y
atenuando amenazas y debilidades; anticipando su futuro y
desarrollando los procedimiento y operaciones necesarios para
lograrlo. Permite que la organización se haga cargo de su propio
destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que
llegue, logrando así mejorar la gestión institucional hacia el largo plazo.

EL Golf y Country Club de Trujillo, está ubicada en la Av. Guillermo

Ganoza Vargas # 850 El Golf – Trujillo, es una asociación social,
cultural y deportiva sin fines de lucro; que tiene 45 años de vida
institucional, logrando así ser el mejor club del norte del país. Además
contribuye en la formación de deportistas de alto nivel competitivo que
le representan en campeonatos locales, regionales, nacionales e
internacionales alcanzando los mejores logros.

Se puede percibir que en la institución Golf y Country Club de Trujillo,

la visión, misión y valores no son claros, ni están difundidos entre
todos integrantes de la institución; así como también se puede
observar que entre las áreas, la interrelación no es óptima ya que se
ve reflejado en la falta de comunicación e información entre los
miembros de la institución. Por lo tanto la gestión implica un fuerte
compromiso de sus actores con la institución y también con los valores
y principios de eficacia y eficiencia de las acciones ejecutadas. Cabe
mencionar que si bien es cierto, la institución no tiene competidores
directos, pero existen muchas instituciones que brindan similares
servicios, como por ejemplo: Club Libertad, Asociación Club Central de
Trujillo, Asociación de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso,
Academia Berendson S.A, entre otros competidores indirectos, por lo
que el club debe estar alerta y tomar medidas para un largo plazo, así
como también debe estar preparado para competir con posibles
competidores directos. Además de la coyuntura que esto representa el
club debe estar preparado para planear, organizar y realizar con éxito
eventos de índole nacional e internacional.
3
 Por lo que se hace imprescindible que el Golf country club desarrolle
una gestión más eficiente acorde con las tendencias modernas de
gestión, utilizando tecnología moderna mediante el uso de un Plan
estratégico

1.2. ANTECEDENTES

Según Marco de Lama (Tesis), “Plan estratégico para mejorar la

Gestión en la Municipalidad Distrital de San Jacinto”, concluyó que la
institución no conoce la misión, visón, ni posee valores compartidos,
por lo que es indispensable un Planeamiento estratégico, para que la
institución pueda saber hacia dónde va y que está haciendo por el
beneficio de la sociedad.

Según Chávez Santa (Tesis), “Plan estratégico como instrumento

fundamental para el desarrollo institucional del Centro educativo
Particular Mis Capullos en la ciudad de Trujillo”, concluyó que es
fundamental un Plan Estratégico en el desarrollo institucional, y que
servirá de instrumento o herramienta para enfrentar los cambios
drásticos y permanentes que se dan en nuestro ambiente y mundo
actual.

1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad

de realizar una gestión eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor
calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar

nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la
organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.

Por estas razones, surge la necesidad de realizar una investigación en

la cual se puedan identificar los factores de mayor trascendencia en el
que administren de manera adecuada los recursos y de esta forma dar
más valor a la institución con una gestión eficiente a largo plazo.

4
 Justificación práctica

Es necesario para el Golf y Country Club de Trujillo, contar con

un Plan Estratégico que le permitirá establecer su visión, definir
su misión, planificar y determinar objetivos que influye
positivamente en el desempeño de la institución, así como
también identificar donde están las oportunidades para el mejor
aprovechamiento de sus fortalezas; de tal manera que permita
una gestión eficiente en el largo plazo garantizando el desarrollo
de la institución.

Justificación social

Mediante la elaboración del Plan Estratégico, la institución va

poder desarrollar gestión efectiva que permita brindar un
servicio de calidad no solamente a sus usuarios si no también a
la comunidad en general; así como también ofrecer una mejor
calidad de vida y trabajo para los miembros de la institución.

1.4. ENUNCIADO DE PROBLEMA

¿De qué manera un Plan Estratégico permitirá mejorar la Gestión

Institucional del Golf y Country Club de Trujillo. 2011 - 2016?

VARIABLE INDEPENDIENTE
Plan Estratégico

VARIABLE DEPENDIENTE
Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo.

1.5. HIPÓTESIS

Un Plan Estratégico permitirá mejorar de manera efectiva la gestión

institucional del Golf y Country Club de Trujillo.

5
1.6. OBJETIVOS

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar y proponer un Plan Estratégico, para mejorar la

Gestión Institucional del Golf y Country Club de Trujillo, período
2011 - 2016

1.6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar el diagnóstico externo de la institución.

Realizar el análisis de la situación institucional interna.

Formular el direccionamiento estratégico.

Plantear las elecciones estratégicas.

Implementar el Plan Estratégico

6
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

7
2. MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE PLAN

Plan, es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo

sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo
de dirigirla y encauzarla.
Planear, es buscar estrategias que permitan a una organización
diseñar un futuro deseado. Usualmente se piensa que esto es
aplicable solo a organizaciones privadas, cuando es una poderosa
herramienta para todo tipo de organizaciones.
Planeamiento, es una función básica de la gerencia, determina el
futuro deseado: es filmar una “película” de lo que deseamos que
ocurra en la organización. Podemos decir gráficamente que el
planeamiento, es el proceso que permite construir un puente entre: la
situación actual y el futuro deseado1.

Figura N° 1: PROCESO DEL PLANEAMIENTO

Situación Actual El futuro deseado

Diagnóstico de la Situación Plan Estratégico

Fuente: PIMENTEL L. (2011), www.monografias.com

1
PIMENTEL L., “Introducción al Concepto De Planificación Estratégica”, 10/10/2011,
http://www.google.com.pe

8
 2.2. PLAN ESTRATÉGICO

2.2.1. DEFINICIÓN

Es un documento en el que los responsables de una organización

(empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva, etc.),
reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el
largo plazo.

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en

aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos
conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a
orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente2.

Se consideran cuatro puntos de vista en el Plan Estratégico:

El porvenir de las decisiones actuales

Significa que el plan estratégico observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que se
tomará. La esencia del Planeación Estratégico consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qué una organización
tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar
un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

El Proceso

El Plan Estratégico es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y así obtener los fines buscados. También es un

2
www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico”,29/01/2012

9
 proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que
es organizada y conducida con base en una realidad
entendida.

También debería entenderse como un proceso continuo,

especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario,
sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y
ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.

La Filosofía
El Plan Estratégico es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicación para actuar con base en la
observación del futuro, y una determinación para planear
constante y sistemáticamente como una parte integral de la
dirección. Además, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

La Estructura
El Plan Estratégico es el esfuerzo sistemático y más o
menos formal de una compañía para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la compañía. 3

3
Jeftee Evoli, “Planeación Estratégica”, 21/01/2012, www.monografias.com

10
 2.2.2. OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los

pasos para alcanzar nuestra visión.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas,

objetivos, reglas, verificación y resultados)

2.2.3. ¿POR QUÉ LO HACEMOS?

Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los

“órganos de decisión” y los distintos grupos de trabajo. Buscar el
compromiso de todos.
Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer
participar a las personas en la valoración de las cosas que
hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y
oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el

día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos
dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a
hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como
organización y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.

2.2.4. ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO?, ¿A QUÉ

PREGUNTAS RESPONDE?
¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y
sentido?: declaración de la Misión.
¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.

¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?:

Proposiciones; Objetivos estratégicos.

Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento

de evaluación. 4

4
www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico”

11
 2.2.5. PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Un plan estratégico debe iniciar con el establecimiento de la

visión y misión de la organización; el enunciado de los intereses
organizacionales, de sus valores, y del código de ética que
normaran el accionar de la organización; la evaluación de los
factores externos e internos que influyen en la organización; el
análisis del sector y de los competidores; la determinación de los
objetivos estratégicos de largo plazo; y terminara con la
identificación y selección de las estrategias especificas que
permitirán, al implementarse, mejorar la competitividad de la
organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la
visión trazada5.

Figura N° 2: ETAPAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

ESTABLECIMIENTO:
VISION, MISION, VALORES
Y CODIGO DE ETICA

EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS E INTERNOS

DETERMINACION DE
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

IDENTIFICACION Y
SELECCIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS

Fuente: El autor

5
D'ALESSIO F., “El proceso estratégico”, (2008): Pág. 11

12
A. MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA
Pensar en el futuro y planear estratégicamente otorga a la
organización más posibilidades de sobrevivir, que si actúa
solo en función del corto plazo. Los cuatro componentes
fundamentales para iniciar un Plan Estratégico son:

Visión
Misión
Valores
Código de Ética

a) VISIÓN
La visión de una organización es la definición deseada de
su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar
hacer? Implica un enfoque de largo plazo basado en una
precisa evaluación de la situación actual y futura de la
organización.

Generar una visión, implica entender la naturaleza del

negocio en el que está la organización, fijar un futuro
retador para sí misma y tener la capacidad de difundirla
para que sirva de guía y de motivación de los empleados.
Una visión bien definida (Collings & Porras 1994),
comprende dos partes:

La ideología central, que define el carácter duradero

de la organización. Es fuente que sirve de guía e
inspiración, que perdura y motiva a no cesar en el
cambio y progreso, y complementa la visión de futuro.

La visión de futuro, la cual no se crea si no se

descubre mirando al interior de la organización y sus
posibilidades.
Una visión, además, debe cumplir con las siguientes
características:

Simple, clara y comprensible

13
 Ambiciosa, convincente y realista
Definida en un horizonte de tiempo que permita los
cambios
Proyectada en un alcance geográfico
Conocida por todos
Una idea clara desarrollada de adónde desea ir al
organización.

La visión debe ser compartida por todos los miembros de la

organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y
comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitirá que
todos entiendan con más claridad el esquema bajo el cual
se toman las decisiones de corto plazo, mejorando y
haciendo más efectivas las acciones propias de la
ejecución.

b) MISIÓN
La misión es el impulsador de la organización hacia la
situación futura deseada. Es el catalizador que permite que
esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la
organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cuál
es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la
organización para tener éxito.

La misión estratégica es la aplicación y la puesta en

práctica del intento estratégico y, en resumen, debe
especificar los mercados y los productos con que la
organización piensa servirlos apalancando eficientemente
sus recursos, capacidades, y contingencias. Una buena
declaración de la misión de hacer recordar las aéreas de
interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe
hacer, servir de faro en las decisiones que pueda tomar la
gerencia y proveer una guía práctica para ayudar a la
gerencia a administrar.

14
 Una misión debe poseer las siguientes características
fundamentales:

Definir lo que es la organización.

Definir como aspira servir a la comunidad vinculada.
Ser lo suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo.
Diferenciar a la organización de todas las demás.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
Ser expresada con claridad para ser entendida por
todos.
Generar credibilidad de la organización en aquellos
que la lean.

Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes

que deberían estar incluidos en la declaración de una
misión de la organización:

Clientes-Consumidores-Usuarios
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnología
Objetivos de la organización: supervivencia,
crecimiento, y rentabilidad.
Filosofía de la organización.
Autoconcepto de la organización
Preocupación por la imagen publica
Preocupación por los empleados.

La visión y la misión identifican el futuro que la organización

espera conseguir, establecen la dirección de largo plazo y
otorgan el panorama general que responde a quienes somos,
que hacemos, y hacia donde nos dirigimos. La misión
establece la diferenciación de la organización con otras de la
misma industria y la identidad que guiara a la organización en
su propósito.

15
La visión y la misión tienen que preparar a la organización
para el futuro y tienen que ser:

Simples y concisas.
Claras y solidas en contenido
Generadoras de entusiasmo para el futuro
Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la
organización.
Evidenciar la dirección de largo plazo.

c) VALORES
Los valores de una organización pueden ser considerados
como las políticas directrices más importantes: norman
encauzan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen
el patrón de actuación que guía el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofía de la
organización el representar claramente sus creencias,
actitudes, tradiciones y su personalidad.
Los valores son indispensables para:

Moldear los objetivos y propósitos.

Producir las políticas.
Definir las intenciones organizacionales.
Los principales valores en una organización son la moral y
la ética.

La moral es entendida como:

Lo bueno en carácter o conducta

Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo
correcto e incorrecto.
La capacidad de entender lo correcto e incorrecto
Lo bueno y lo correcto, según las reglas
acostumbradas y los estándares aceptados por la
sociedad.

16
 La ética puede ser definida, en sentido estricto como:

Reglas o principios morales del comportamiento para

decidir qué es lo correcto o incorrecto
Creencias que influyen en el comportamiento y
actitud de las personas.
Estudio de los estándares de lo correcto e incorrecto.

d) CÓDIGO DE ÉTICA
Cada organización tiene la responsabilidad de crear un
ambiente que fomente la correcta toma de decisiones
mediante la institucionalización de la ética. Esto implica
aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones
diarias. Por ello, cada organización debe redactar un
código de ética, donde establezcan un sistema de
principios acordados de la buena conducta y del buen vivir,
que norme el accionar de sus empleados y sea una forma
de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculada que
se cuenta con un patrón de accionar claro y conocidos por
todos. El código de ética es donde se afirman los valores
de la organización, donde se establece el consenso minino
sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la
organización. El código de ética debe establecer las
conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe
explicitar los deberes y derechos. El código de ética debe
ser el referente para la actuación de todos los miembros de
la organización, genera el clima ético; es una herramienta
empresarial imprescindible para la creación de una cultura
organizacional solida. 6

6
Op. Cit. (2008): P.P. 59-70

17
 B. EVALUACIÓN EXTERNA

En el contexto actual, la frontera que divide lo nacional de lo

extranjero solo existe físicamente pero ya no comercialmente.
Ya no se habla de proveedores nacionales y foráneos, solo se
habla de proveedores; no existe clientes locales y extranjeros,
solo se definen como clientes; no se hace alusión a una
competencia nacional o internacional, se hace referencia a un
entorno único, y este es el que tiene influencia en la
organización, el cual puede ser evaluado usando el análisis
político, económico, social, tecnológico y ecológico (PESTE).
El impacto del entorno será establecido y cuantificado en la
matriz de evaluación de los factores externos EFE y
complementado por la evaluación de la competencia, a través
de la matriz del perfil competitivo PC. 7

Figura N° 3: EVALUACIÓN EXTERNA

ENTORNO

ANÁLISIS ANALISIS
M. EFE M. PC
PESTE COMPETIDORES
C

MERCADOS GERENCIA
PRODUCTOS EXITOSA

El Entorno
MONITOREO DE La competencia
LOS CAMBIOS La Demanda
EN
(Consumidores)
Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso estratégico”,

7
IDEM. P.P. 113-147

18
 EL entorno actual se caracteriza por presentar un escenario
competitivo en el cual se desenvolverán las organizaciones en
los próximos años. Este entorno esta caracterizado por
aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (económicos
políticos, social, etc.), que impactan sobre la organización.

a) ANÁLISIS PESTEC

La evaluación externa, denominada también auditoría

externa de la gestión estratégica está enfocada hacia la
exploración del entorno y el análisis de la industria. Este
procedimiento busca identificar y evaluar las tendencias y
eventos que están más allá del control inmediato de la
firma.
El propósito de esta auditoría es ofrecer información
relevante a los gerentes para iniciar el proceso conducente
a la formulación de estrategias que permitan sacar ventas
de oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las
amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el
sector industrial y así vencer a la competencia.
La auditoría externa, se realizar mediante La Matriz de
Evaluación de Factores Externos (EFE), que permite, a los
estrategas, resumir y evaluar la información en e fuerzas;
para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y
amenazas identificadas que ofrece el entorno. Las
organizaciones deben responder a estos factores de
manera tanto ofensiva como defensiva. Las fuerzas son:
~ Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P).

~ Fuerzas económicas y financieras (E).

~ Fuerzas Sociales, culturales y demográficas (S).

~ Fuerzas tecnológicas y científicas (T).

~ Fuerzas ecológicas y ambientales (E).

~ Fuerzas competitivas (C).

19
 Figura N° 4: FACTORES EXTERNOS CLAVES

FUERZAS POLÍTICAS FUERZAS FUERZAS SOCIALES,

GUBERNAMENTALES ECONÓMICAS Y CULTURALES Y
Y LEGALES FINANCIERAS DEMOGRAFICAS

Regulaciones gubernamentales Tasa de crecimiento poblacional

Poder adquisitivo
Legislación laboral Tasa de desempleo y subempleo
Costo de mano de obra
Corrupción Tasa de analfabetismo
Acuerdos de integración y
Relaciones con organismos Nivel promedio de educación
cooperación
públicos
Responsabilidad Social
Presupuestos gubernamentales
Tasa de inmigración y
FACTORES
Leyes emigración
EXTERNOS
FUERZAS Actitud hacia la globalización
TECNOLOGICAS Y FUERZAS
CIENTIFICAS COMPETITIVAS
Inversión en investigación y
FUERZAS Participación en el mercado
desarrollo
ECOLOGICAS Y Eficiencia de sus comunicaciones
Desarrollo de las comunicaciones AMBIENTALES Capacidad productiva
Uso de las tecnologías de
Protección del medio ambiente Actividades de investigación y
información
Cultura de reciclaje desarrollo
Uso de internet
Calidad de su personal
Mejoras e innovaciones tecnológicas
Imagen
Fuente: El autor
20
 El modelo de la estructura del sector industrial,
conocido como modelo de las cinco fuerzas de
Porter permite la ejecución del análisis competitivo, y
determinar la estructura e interactividad de la
industria donde la organización compite, así como el
desarrollo de estrategias en muchas industrias. El
análisis de las condiciones competitivas e
industriales es el punto de arranque para evaluar la
situación estratégica y la posición de una
organización en el sector y los mercados que la
componen. De acuerdo a Porter (1980), la
naturaleza de la competitividad en una industria
dada puede estar compuesta de cinco fuerzas.
Figura N° 5: CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

INGRESO PONTENCIAL
DE NUEVOS
COMPETITDORES

RIVALIDAD ENTRE PODER DE

PODER DE
EMPRESAS NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN DE
COMPETIDOREAS DE CLIENTES
PROVEEDORES

DESARROLLO POTENCIAL
DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico” (Tomado de de Porter - 1980)

Este análisis estará evaluado a través del perfil

competitivo PC, construida con la información que
se obtenga de aplicar el modelo de las cinco
fuerzas del sector industrial y el análisis del sector.
21
 La matriz del PC identifica a los principales
competidores de la organización, sus fortalezas y
debilidades con relación a la posición estratégica
de una organización modelo, y a una organización
determinada como muestra. El propósito de esta
matriz es señalar esta una organización respecto
del resto de competidores asociados al mismo
sector, para que a partir de esa información la
organización pueda inferir sus posibles estrategias
basadas en el posicionamiento de los
competidores en el sector industrial.

C. EVALUACIÓN INTERNA
La evaluación interna está enfocada a encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar
debilidades. En consecuencia, lo más importante para una
organización es identificar sus competencias distintivas,
las cuales son las fortalezas de una compañía, que no
puedan fácilmente igualarse a ser imitadas por la
competencia. Las principales aéreas funcionales
auditadas en toda organización que deben ser
identificadas a través de la evaluación interna son:

Administración/Gerencia (A)
La Gerencia es la encarga de manejar los aspectos
operacionales y estratégicos, así como definir el
rumbo y las estrategias de la organización.

Marketing y Ventas (M)

El Marketing, entendido como la orientación
empresarial centrada en satisfacer las necesidades
de los consumidores a través de la educación de la
oferta de bienes y servicios de la organización

22
Operaciones y Logística (O)
El área de operaciones es la encargada de ejecutar
los procesos para la producción tanto de bienes
como de servicios. Involucra las funciones de
logística, producción, mantenimiento y calidad.

Finanzas y Contabilidad (F)

El área de finanzas es la responsable de obtener los
recursos económicos necesarios en el momento
oportuno, así como los otros recursos en la cantidad,
la calidad, y el costo requeridos para que la
organización pueda operar de manera sostenida.

Recursos humanos (H)

El recurso humano constituye el activo más valioso
de toda organización, movilizando los recursos
tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo
operativo y estableciendo las relaciones que
permiten a la organización lograr sus objetivos.

Sistemas de información y comunicaciones (I)

Los sistemas de Información y comunicación brindan
el soporte TI/TC para la toma de decisiones
gerenciales, la ejecución de los procesos productivos
el cumplimiento de las metas de Marketing, la
asignación de recursos financieros, y al inteligencia
con clientes y proveedores, entre otros

Tecnología /Investigación y desarrollo (T)

El séptimo elemento que debe ser revisado
exhaustivamente es el relacionado con la tecnología,
la investigación y el desarrollo que efectúa al
organización con los fines de:
o Desarrollo de nuevos productos y proceso
antes que la competencia.
o Mejorar la calidad de productos y procesos

23
 o Mejorar los procesos de producción de bienes
y/o servicios para optimizar la productividad
o Conseguir automatizaciones y sistemas
modernos de gestión. 8

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es

un modelo teórico que permite describir el desarrollo de
las actividades de una organización empresarial
generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985).
La cadena de valor consta de 2 tipos de actividades:

Las actividades primarias: las cuales están

directamente relacionadas con la creación o
provisión de un producto o servicio.

Las actividades de apoyo: las cuales ayudan a

mejorar la eficiencia o eficacia de las actividades
primarias.9

Este análisis está evaluando mediante la Matriz de

Factores Internos MEFI, La matriz de evaluación de
factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar
las principales fortalezas y debilidades en las aéreas
funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una
base para identificar y evaluar las relaciones entre esas
aéreas. Las fortalezas y debilidad son factores
controlables que se pueden ser manejadas por la
gerencia. Debe proponerse mayor atención a las
debilidades, desarrollando estrategias internas para
superarlas de ser posible.

8
IDEM. (2008): P.P 166-185
9
Wikipedia, www.wikipedia.org, 15/01/2012

24
D. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

El siguiente paso en el planeamiento estratégico consiste

en establecer los objetivos de largo plazo (OLP). Al
hacerlo se debe tener en cuenta, anticipadamente, los
posibles cursos de acción, comenzando por la estrategia
genérica escogida, luego, por el abanico de estrategias
alternativas posibles, así como pensando en las
estrategias internas necesarias, y en las posibles
estrategias externas especificas que podrían conducir a la
organización a alcanzar la visión establecida y lo que se
espera en el futuro.

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que

la organización espera alcanzar luego de implementar las
estrategias externas específicas escogidas, las cuales
conducen hacia la visión establecida. El horizonte de
tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser
coherente con la visión, y normalmente dependerá de la
industria, la organización, sus productos y sus respectivos
ciclos de vida.

Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los

niveles de la organización: corporativo, divisional, y
funcional, están asociados a áreas de resultados clave, y
constituyen medidas del desempeño gerencial.

E. IDENTIFCACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias son acciones potenciales que resultan de

las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna
asignación de los recursos de la organización para su
cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos
que conducen a la organización a la visión esperada, son
también definidas como cursos de acción para convertir a

25
 la organización en lo que quiere ser; es decir caminos que
le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo 10.
Las estrategias pueden clasificarse en tres grupos

Estrategias genéricas competitivas

Estrategias externas alternativas y especificas

Estrategias internas especificas

a) ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

El primer paso para definir las estrategias genéricas

que permitan a la organización superar a la
competencia es evaluar y elegir la estrategia genérica
que guiara las actividades y operaciones de las
organizaciones. Michael Porter (1980) definió las tres
estrategias genéricas que podrían permitir obtener
ventajas competitivas a las organizaciones en el sector
industrial, estas son: El liderazgo en costos, la
diferenciación, y el enfoque en costos o diferenciación.

Figura N° 7: ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETTIVAS

COSTOS CALIDAD

LIDERAZGO +
DIFERENCIACIÓN
AMPLIO EN
ALCANCE
COSTOS
DEL
ENFOQUE ENFOQUE
ANGOSTO MERCADO
EN EN
COSTOS DIFERENCIACIÓN -

- VENTAJA COMPETTIVA +

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

10
IDEM. P.P 4-7

26
Liderazgo en costos, si la organización es
grande pero débil en calidad de productos
diferenciables, la estrategia a elegir es de
liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el
control y reducción de costos, conseguir altos
volúmenes de producción y ventas, así como
economías de escala para cubrir un amplio
mercado.

Diferenciación, si la organización posee

competencias distintivas y es relativamente
grande y fuerte, la estrategia adecuada es la
diferenciación, es decir, alta para un mercado
amplio. Requiere la creación de productos que
deben ser percibidos como únicos en la industria;
requiere de un diseño e imagen de la marca
únicos; buen servicio al cliente y tecnología de
punta, prestaciones y peculiaridades atractivas en
los productos y procesos; y una buena red de
contactos.

Enfoque, si la organización es pequeña se elige

la estrategia de enfoque, que significa tomar un
segmento del mercado menos amplio, ya sea con
calidad o con costos, dependiendo de las
fortalezas y competencias distintivas de la
organización. Esta estrategia genérica requiere
concentrarse en un grupo particular de clientes,
mercado geográfico o línea de productos,
teniendo en consideración que no se pueda fallar
en este mercado reducido; y debe servir muy
bien a ese particular mercado desarrollando
políticas coherentes con ese fin.

27
 b) ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
Se denominan estrategias externas por referirse a
aquellas que debe desarrollar la organización para
intentar alcanzar la visión establecida y son
alternativas, ya que al existir un abanico de ellas el
proceso estratégico determinara cuales de dichas
estrategias, serán las escogidas. Las estrategias
internas, en cambio, son las que la organización
desarrolla, como su nombre lo indica, al interior de sí
misma, para mejorar aspectos que requiere.

Las estrategias externas alternativas se dividen en

cuatro grupos. Estas estrategias pueden adoptarse
siguiendo alguna de las cuatro modalidades: alianza
estratégica, aventura conjunta, fusión, y adquisición, y
deben ser finalmente convertidas en estrategias
especificas para ser evaluadas

Cuadro N°2: CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EXTERNAS

ALTERNATIVAS
1. Estrategias externas alternativas
INTEGRACION Integración vertical hacia adelante
Integración vertical hacia atrás
Integración horizontal
INTENSIVAS Penetración en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
DIVERSIFICACION Diversificación Concéntrica
Diversificación conglomerada
Diversificación horizontal
DEFENSIVAS Aventura conjunta
Atrincheramiento/Reducción
Desposeimiento/Desinversión
Liquidación
2. Modalidades estratégicas
Alianzas
estratégicas
Aventura conjunta
Fusión -Fusión horizontal -Fusión vertical
-Fusión conglomerada
Adquisiciones -Adquisición horizontal -Adquisición
vertical -Adquisición relacionada

28
 c) ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECÍFICAS
Son las estrategias alternativas con nombre propio, las
cuales se van a implementar para alcanzar la visión
esperada al alcanzarse los objetivos de largo plazo.

d) ESTRATEGIAS INTERNAS
Las estrategias internas son las que se desarrollan al
interior de la organización con el fin de prepararla para
desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de
éxito. La evaluación interna ayuda a visualizar las
estrategias internas que mejoren las debilidades de la
organización y poder hacer uso intensivo de las
competencias distintivas y fortalezas para competir con
éxito ene l sector industrial.

Cuadro N° 7: ESTRATEGIAS INTERNAS

Estrategias Internas Facilitadores
Gerencia de Procesos (BPM) Referenciación (Benchmarking)
Calidad Total (TQM) Tercerización (Outsourcing)
Reingeniería de Procesos Tecnología de la Información (IT)
Turnaround Tecnologías de la Comunicación (CT)
Downsizing Control Estadístico de Procesos
Rightsizing Tecnologías Emergentes

• Gerencia de Procesos
La gerencia de procesos cambia el paradigma
gerencial al contar con un ente medible, el cual se
diseña, se mejora, y se rediseña si las mejoras no
incrementa la productividad. La organización es un
conjunto de procesos con proveedores, externos e
internos, y consumidores/clientes, igualmente externo
e interno. Los sistemas de medición y comparación
que se establezcan ayudaran medir su productividad y
así su posible mejoramiento o rediseño, para hacerlos
más competitivos.

29
• Calidad total o mejoramiento continuo de los procesos
(TQM)
La calidad total esta en el mejoramiento continuo de
los procesos. Las gerencias deben buscar formas
innovadoras de incrementar la productividad de las
organizaciones pues manejan recursos cada vez más
escasos. La calidad Total es sin lugar a
equivocaciones una estrategia de administración de la
organización agresiva con la que se puede lograr
resultados importantes. La productividad es un
objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen
uso) y efectivo (máximo aprovechamiento) utilización
de los recursos.

• Reingeniería de los procesos del negocio (BPR)

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y campy

(1993), es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como la calidad, servicio, y
rapidez.

• Turnaround/Downsing/Rightzing
Son estrategias que se desarrollan para reducir el
tamaño de la organización, muchas veces, como
resultado de hacer crecido circunstancialmente, o de
tratar de alcanzar un tamaño adecuado, o finalmente,
de hacer una reconversión o una reestructura
gerencial para comenzar de nuevo.

De igual forma se describen algunos facilitadores para

aplicar las estrategias internas

o Referenciación (Benchmarking)

El Benchmarking es un proceso sistemático continuo

para evaluar productos, servicios y procesos de

30
 trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Las
Ventajas del Benchmarking son: Aprender de los
mejores del mundo, tener referencias altas de
comparación para mejorar, es un proceso de
investigación permanente, una herramienta que
proporciona información útil.
Los tipos de Benchmarking son; Interno, competitivo y
funcional (Genérico).

o Tercerización (Outsourcing)

La tercerización, o outsourcing, es conseguir recursos

de una fuente externa, es traer alguien de afuera,
traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer
bien, o aquello que nos es la razón de ser del
negocio.
Se considera outsourcing la internalización de
determinadas aéreas funcionales (publicidad,
seguridad, mensajería, informática, etc), y está
relacionado con procesos y no con procesos y no con
proyectos.

o Tecnologías de información y comunicaciones

(TIC/ICT)

Las tecnologías de información han variado tanto y

evolucionado en los últimos años que presentan
ayuda insospechada. Se está en las autopistas de la
información, conectados con el mundo en fracciones
de segundo, navegando por internet, el e-business, e-
commerce, y el e-managament. Se debe usar
tecnologías pero se debe usar bien. 11

11
IDEM. P.P 227-255

31
 F. DECISIÓN Y ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Las tres etapas clásicas del marco analítico de la formulación

estratégica son: la etapa de entrada (insumos), de
emparejamiento (proceso), y de salida (productos), siendo
esta ultima la de decisión. La primera etapa proporciona los
insumos para las siguientes dos etapas.

Figura N° 8: ETAPAS DE LA FORMULACION ESTRATÉGICA

ENTRADA EMPAREJAMIENTO SALIDA

MD
MEFE MFODA
MCPE
MPC MPEYEA
MR
MEFI MBCG
ME
MIE
Insumos
MGE
Producto
s
Proceso

Fuente: El Autor

Leyenda:
MEFE: Matriz de evaluación de factores externos
MPC: Matriz del perfil competitivo
MEFI: Matriz de evaluación de los factores internos
MFODA: Matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas
MPEYEA: Matriz de la posición y estratégica y evaluación de la acción.
MBCG: Matriz Boston Consulting Group
MIE: Matriz interna - externa
MGE: Matriz de la gran estrategia
MD: Matriz de decisión
MCPE: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
MR: Matriz de Rumelt

32
 a) Herramientas para la generación y elección de
estrategias

• La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas (FODA),
Esta matriz es una de las más interesantes por las
cualidades intuitivas que exige a los analistas y es
posiblemente la más importante y conocidad. Se
atribuye su creación a Weihrich (1982), como una
herramienta de análisis situacional. Exige un
concienzudo pensamiento para generar estrategias en
los cuatro cuadrantes d ela matriz, estos son los de:
fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y
oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA),
debilidades y amenazas (DA).
Desarrolle un serio y concienzudo análisis del entorno,
de la competencia, y del intorno ayudara mucho a
generar las estrategias de los cuadrantes.

Cuadro N° 8: MATRIZ FODA

VISIÓN - MISIÓN – VALORES

Análisis FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
Interno Liste las fortalezas Liste las debilidades
1. 1.
Análisis 2. 2.
externo 3. 3.
4. 4.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIAS-FO
Liste las Oportunidades Use las fortalezas para ESTRATEGIAS-DO
1. sacar ventaja de las Mejore las debilidades para
2. oportunidades sacar ventaja de las
3. oportunidades
4. Explote Busque
AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA
Liste las amenazas Usar las Fortalezas para Mejore las debilidades
1. neutralizar las amenazas y evite las amenaza
2.
3. Confronte Evite
4.

33
 • La matriz de la posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA)
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de
la acción (PEYEA) de Dickel (1984) se usada para
determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio. La matriz
(PEYEA) tiene dos ejes que combinan factores relativos
a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del
entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la
organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva)
en extremos de alto y bajo que forman un marco de
cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura
estratégica básica: agresiva, conservadora, defensiva,
o competitiva. El resultado de esta matriz indica la
postura estratégica mas apropiad para la organización.

Figura N° 9: MATRIZ PEYEA

Fortaleza
Alto
Financiera
Factores relativos (FF)
a la organización

CONSERVADOR AGRESIVO

Bajo Alto
Ventaja Fortaleza de
competitiva la industria
(VC) DEFENSIVO COMPETITIVO
(FI)

Estabilidad Factores relativos

del entorno Bajo a la industria
(EE)

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

34
 CUADRO N° 9: ALGUNOS FACTORES QUE CONSITUYEN
LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA

POSICIÓN ESTRATÉGICA POSICIÓN ESTRATÉGICA

INTERNA EXTERNA

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Facilidad para salir del mercado
Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilización de la capacidad de la
competencia
Conocimientos tecnológicos
Control sobre los proveedores y
distribuidores
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Barreras para entrar en el mercado
Elasticidad de la demanda
Fuerza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnológicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de
la capacidad

Rowe et al. (1994) presentan las estrategias

comúnmente usadas en los diferentes cuadrantes de la
matriz PEYEA.

35
 Figura N° 10: POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA

(FF)
CONSERVADOR AGRESIVO

La organización puede hacer algunas cosas mejor que sus La organización debe explorar su posición favorable.
competidores y captura ciertos mercados.
Diversificación concéntrica.
Segmentación de los mercados. Integración vertical.

Diversificación conglomerada. Concentración.

Diversificación global. Construcción de instalaciones

ESTRATEGIAS eficientes.
ESTRATEGIAS Statu quo
Grupos específicos de Liderazgo en Reducción agresiva en costos.

Enfoque compradores para línea de costos Control estricto de costos.

productos por aéreas Reducción de gastos en I&D,
geográficas. ventas y publicidad.
(VC) (FI)

DEFENSIVO COMPETITIVO

La organización debe buscar la supervivencia y salir de la La organización puede hacer cosas mejor que sus
situación critica. competidores.
Fusión concéntrica.
Reducción de costos.
Fusión conglomerada.
Atrincheramiento.
ESTRATEGIAS Reconversión.
Desposeimiento. ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS Productos únicos en
Liquidación.
Diferenciación diseño, marca, calidad,
Fusión.
Cosecha Productos. y valor agregado.
(EE)
Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico”
36
 La matriz del Booston Counsulting Group (BCG)

Esta matriz desarrollada por el grupo de consultoría

de Boston (BCG) tiene como base en la relación
estrecha entre la participación del mercado y la
generación de efectivo con la tasa de crecimiento del
mercado y la generación de efectivo con la tase de
crecimiento de las ventas en la industria y el uso de
efectivo. Ha sido diseñada para ayudar a formular
estrategias de las organizaciones multivisionales.

Las divisiones autónomas (o unidades de negocio

estratégicas) constituyen el portafolio del negocio.
Estas divisiones de las organizaciones pueden
competir en industrias diferentes, requiriendo
estrategias particulares para cada industria. También
pueden usarse para evaluar separadamente el
portafolio de productos de una unidad de negocios.

Figura N° 11: MATRIZ DE BOTON CONSULTING GROUP

(BCG)

Las vacas lechereas es relanzada y convertida en

signo de interrogación, los perros son eliminados, los
signos de interrogación se convierten en estrellas y
las estrellas en vacas lecheras. Este movimiento
asegura la continuidad del negocio.

37
 Estrategias a seguir:

o Estrella, estrategias de integración hacia

adelante, atrás y horizontal, penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de
producto, riesgo compartido.
o Vaca, estrategias de desarrollo de producto,
diversificación.
o Interrogación, estrategias intensivas
(penetración en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto)
o Perros, atrincheramiento. Liquidar, descartar o
recortar los negocios.

La matriz interna-externa (IE)

La matriz IE también es una matriz de portafolio, porque

en ella se grafican cada una de las divisiones o de los
productos de la organización, ubicándolos en una de
nueve celdas por medio de dos dimensiones, que
corresponden a los puntajes ponderados resultantes del
desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división.

Figura N° 12: MATRIZ INTERNA-EXTERNA

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

38
 REGIONES, CELDAS Y ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ IE

REGION CELDAS PRESCRIPCION ESTRATEGIAS

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas, Integración

Penetración en el mercado
2 III, V, VII Retener y mantener Desarrollo de productos

3 VI, IX, VII Cosechar y desinvertir Defensivas

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

La matriz de la gran estrategia (GE)

La matriz de la gran estrategia es otra herramienta útil

que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias para la organización. El fundamento de la
matriz está en la idea de que la situación de un negocio
es definida en términos de crecimiento del mercado,
rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa
en dicho mercado, fuerte o débil. Al evaluar estas dos
variables, simultáneamente, un negocio puede ser
categorizado en uno de cuatro cuadrantes: Cuadrante I,
la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un
mercado de crecimiento rápido; cuadrante II, posición
competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido;
cuadrante III, posición competitiva débil en un mercado
de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición
competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento.
Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en
orden de atractivo para la selección de la gran
estrategia.

39
 Figura N° 13: MATRIZ GE

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

CUADRANTE I CUADRANTE II

Desarrollo de mercados Desarrollo de mercados

Penetración en el Penetración en el mercado
mercado
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integración horizontal Integración vertical hacia adelante
Desposeimiento
Integración vertical hacia atrás
Liquidación
Integración horizontal
Diversificación concéntrica
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL CUADRANTE III CUADRANTE IV FUERTE

Atrincheramiento Diversificación concéntrica

Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación conglomerada
Aventura conjunta
Diversificación conglomerada
Desposeimiento
Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

40
 La matriz de decisión (MD)
Todas las estrategias generadas en la etapa de
emparejamiento, por medio del uso de las cinco
matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, Y GE, son reunidas
en una matriz que permite apreciar las repeticiones de
cada estrategia. La idea es sumar estas repeticiones y
retener las estrategias con mayor repetición. Estas
estrategias retenidas no deben ser genéricas
alternativas, sino deben ser explícitamente detalladas
(especificas) para luego usarlas en la matriz cuantitativa
de planeamiento estratégico, donde serán ponderadas
las estrategias para calificar cuan atractivas son con
relación a factores clave de éxito.

Cuadro N° 10: MATRIZ DE DECISION DE ESTRATEGIAS

MATRIZ
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

ESTRETEGIAS ESPECÍFICAS

1 X 1

2 X X X 3

3 X X X X 4

4 X X 2

5 X X X 3

6 X 1
Fuente: D'ALESSIO F., “El proceso Estratégico

La estrategias 2, 3 y 5 se retiene por aparecer 3 o más

veces. Las estrategias 1 y 4 se conservan como
posibles estrategias de contingencias. Finalmente, será
una decisión del estratega seleccionar también aquellas
que se repiten 1 o 2 veces, únicamente.
41
2.3. GESTIÓN INSTITUCIONAL

2.3.1. GESTIÓN
Gestión del latín gestión: acción administrar, dirección. Actividad
profesional tendiente a establecer los objetivos y medios de su
realización, a precisar la organización de sistemas, a elaborar la
estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del personal. En el
concepto gestión es muy importante la acción; que significa toda
manifestación de intención o expresión de interés capaz de influir
en una situación dada. El énfasis que se hace en la acción, en la
definición de gestión es la diferencia que se tiene con el concepto
de administración. La gestión es un proceso de planeación y
manejo de tareas y recursos.

Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de

gestión, de los cuales definiremos

PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre los productos totales obtenidos y los
recursos totales consumidos.

EFECTIVIDAD
Es la relación entre los resultados logrados y los que nos
propusimos previamente y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos planificados

EFICIENCIA
Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se había estimado o programado
utilizar

EFICACIA
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que
entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir
con 100% de efectividad, sino que los productos o servicios
sean los adecuados para satisfacer las necesidades de los

42
 clientes, la eficacia es un criterio relacionado con calidad
(adecuación al uso, satisfacción del cliente)12.

2.3.2. GESTIÓN EFECTIVA

La gestión empresarial efectiva está relacionada al cumplimiento

de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la
empresa; tal como lo establece la gestión empresarial moderna.
La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más
personas para coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
una persona no podría alcanzar por sí sola. En este marco entra
en juego la competitividad, que se define como la medida en que
una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de
producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las
rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco
se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a su
capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.
Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa
trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su
trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean
buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para
los directivos de la misma.

La gestión empresarial efectiva, es administrar y proporcionar

servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer
información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y
control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las
cuentas por cobrar, de las existencias, etc. Dentro de la gestión se
incluye la planeación, organización, dirección y control. La
planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los
objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la

12
PIMENTEL L., “Introducción al Concepto De Planificación Estratégica”, 10/10/2011, http://www.google.

43
previsión; establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e
indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y
métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles;
modificar los planes a la luz de los resultados del control. La
organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y
para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias;
subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones
operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir
los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida
autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar
instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización
a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza con
la participación práctica, activa y dinámica de todos los
involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a
otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o
mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y
reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el
trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados
del control. El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeación y ejecución
empresarial; idear medios efectivos para medición de las
operaciones; hacer que los elementos de medición sean
conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren
comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

44
 En la práctica gerencial, estas etapas del proceso están
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no
cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La
secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en
particular. Típicamente un gerente está comprometido con
muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes
etapas del proceso.

La gestión empresarial efectiva tiene que ver con la obtención de

los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste
en cómo se definen y distribuyen las tareas, cómo se definen los
vínculos administrativos entre las unidades y qué prácticas se
establecen. Se deben crear los medios para monitorear las
fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo
tiempo, hay que tomar en cuenta las limitaciones culturales e
históricas que influyen sobre la administración empresarial.

2.3.3. GESTIÓN DEPORTIVA

Dentro de cualquier organización está presente en todos los

niveles de gestión y cada nivel requiere habilidades técnicas,
humanas y conceptuales. Al mismo tiempo, cada gerente debe
cumplir con una serie de funciones básicas: organizativas,
interpersonales, decisorias e informativas.

La cualidad más importante par aun gerente deportivo es saber

cómo motivar, coordinar y mejorar tanto la productividad de sus
empleados, como las relaciones interpersonales y las acciones
estratégicas dentro de la organización. Los empleados
desempeñan un papel clave en el éxito o fracaso de una
organización. Los gerentes deben ser profesiones y tener
comunicación organizativa.

45
 Figura N° 14: GERENTE PROFESIONAL

Fuente: Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas”

Figura N°15: COMUNICACIÓN ORGANIZATIVA

Fuente: Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas”

46
 Los principales componentes del rendimiento de un gerente son:

Organización, Establecer unidades adecuadas y

necesarias para el logro de objetivos y metas.
Administración, Apoyar, facilitar y dar seguimiento a las
operaciones diarias de la oficinas, unidades y de los
individuos para lograr objetivos de manera más rápida y
eficiente.
Gestión, Guiar a la gente para que cumpla con los
objetivos y metas mediante el uso ingenioso de materiales,
medios, tiempo y conocimientos y destrezas.

Principios basicos, Si las organizaciones deportivas han de ser

conducidas de forma adecuada, los lideres deben presentar
especial atencion a las destrezas gerenciales requeridas en
cualquier tipo de organización, tal como se describe a
continuacion:

Saber organizarse
Aprender a controlar el tiempo o programar actividades
Evitar el papeleo inutil
Organizar archivos y expedientes en curso
Entender el liderazgo y saber como ser lider
Entender la funcion de mando
Saber como seleccionar colaboradores
Consolidar un equipo de trabajo
Establecer un buen sistema de comunicación organizativa
Coordinar adecudamente las relaciones publicas
Mantener alta la moral en el trabajo y favorecer un
ambiente de identidad dentro de la organización
Controlar cualquier irregularidad en el ambiente de trabajo
y evitar conflictos entre poder y autoridad.13

13
Rubén Acosta, “Gestión y Administración de Organizaciones Deportivas” (2005), PP. 83 - 213

47
2.3.4. GESTIÓN DE SERVICIOS

El gerente de servicios debe enfrentarse con un ambiente en el

que los clientes están presentes en el sistema de entrega; lo cual
contrasta o difiere con las operaciones de fabricación las cuales
están aisladas del cliente ya que los bienes terminados se
almacenan y los servicios no. También se debe de tener bien
presente la eficiencia y la efectividad de la entrega de los
servicios.

Los servicios de acuerdo a Roger Schmenner pueden clasificarse

en dos dimensiones que afectan significativamente el carácter de
la entrega del mismo: El grado de la intensidad de labor y el grado
de interacción y personalización. El gerente de servicios en
cualquier dimensión enfrentará retos similares.

Los servicios que requieren capital alto (baja intensidad de labor)

requieren un monitoreo de cerca de los avances tecnológicos para
mantenerse competitivos y a la vez requiere de que el gerente
planifique la demanda para mantener el equipo en uso. Ejemplo:
Las aerolíneas, Los hoteles, etc.

Mientras que cuando los servicios son intensivos en labor,

debemos concentrarnos en asuntos de personal.

El gerente de servicios tiene dificultad identificando su producto y

es debido a la naturaleza intangible de los servicios, pero la
presencia del cliente en el proceso crea una preocupación por la
experiencia del servicio total.

Podemos decir que el paquete de servicio está compuesto de un

paquete de bienes y servicios que se proveen en algún ambiente.
El paquete consiste de las siguientes cinco características:

Factibilidad de Soporte, que es el recurso físico que debe

estar en sitio antes de ofertar el servicio

48
 Bienes de facilicitación, es el material consumido o adquirido
por el comprador o los ítems que provee un cliente.

Información, datos de operación o información que provee el

cliente para habilitar un servicio eficiente y personalizado.

Servicios Explícitos, los beneficios observables por los

sentidos y que consiste de las características esenciales o
intrínsecas de un servicio.

Servicios Implícitos, beneficios psicológicos que el

consumidor puede sentir solo vagamente o las
características intrínsecas del servicio.
Todas estas características son experimentadas por el cliente y
forman la base de su percepción del servicio. Es importante que el
gerente de servicios oferte una experiencia total al cliente que sea
consistente con el paquete de servicio deseado. En los servicios
se debe hacer una distinción entre las entradas (clientes) y los
recursos. La presencia del cliente como un participante en el
proceso del servicio requiere atención al diseño de la facilidad lo
cual no es encontrado en las operaciones tradicionales de
fabricación.
El cliente puede tomar una parte activa en el proceso y esta es
una consideración importante. Un ejemplo serían los autoservicios
en restaurantes de comida rápida.
Los servicios son creados y consumidos simultáneamente por lo
que no son almacenados siendo esta una característica crítica en
el proceso de gestión de servicios. Esto disminuye las
posibilidades de control de calidad. Los servicios operan como un
sistema abierto con el impacto total de variaciones de demanda
siendo transmitida al sistema.

49
 Las firmas de servicios tienen la oportunidad de construir
relaciones de largo plazo con los clientes, ya que estos dirigen
sus transacciones directamente, más a menudo en persona.14

2.3.5. LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Capacidad de conducir a las personas de una organización para

alcanzar los objetivos de esta, una dirección basada en el respeto
al líder por sus cualidades profesionales y personales, así como
por sus conocimientos y enseñanzas, un liderazgo comprometido,
que conozca muy bien a su organización, en otras palabras un
liderazgo transformacional es necesaria para tener éxito.

14
Bari Domínguez F., Fundamentos de la Gestión de servicios, www.degerencia.com, 10/01/2012

50
 CAPÍTULO III
MATERIAL DE
ESTUDIO, MÉTODOS,
TÉCNICAS Y DISEÑO
DE INVESTIGACIÓN

51
3.1. MATERIAL DE ESTUDIO

3.1.3. POBLACIÓN
Para el presente trabajo de investigación, la población estuvo
conformada por los asociados y trabajadores del Golf y Country
Club de Trujillo.

ASOCIADOS
Conformados por un total de 1890 asociados.
ASOCIADOS SEGÚN MODALIDAD DE AFILIACIÓN
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
Asociado Activo 1715
Asociado Corporativo 23
Asociado Activo no Cotizante 152
TOTAL ASOCIADOS 1890
Fuente: Departamento de Informática

TRABAJADORES
Conformados por un total de 160 trabajadores (Fuente:
Departamento de Personal).

3.1.4. MUESTRA
Se aplicará la siguiente formula estadística para una población
finita. Tanto para asociados como trabajadores.

MUESTRA GENERAL

Donde:

Z2 = 1.962 (ya que la seguridad es del 95%)

P = proporción esperada (en este caso 0.5)
q = 1 – p (en este caso 1 – 0.5 = 0.5)
e2 = precisión (en este caso deseamos un 5%)

52
ASOCIADOS

1.962 x 0.5 x 0.5 x 1890

n 0.052 (1890-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5

=
n = 348 Asociados

Reajustando

348
n 1+ 348
1890
=
n= 294 Asociados

Reajustando se obtiene una muestra de 294 Asociados.

TRABAJADORES

1.962 x 0.5 x 0.5 x 160

n 0.052 (160-1) + 1.962 x 0.5 x 0.5

=
n = 113 Trabajadores

Reajustando

113
n = 1+ 113
160

n = 66 Trabajadores

Reajustando se obtiene una muestra de 66 Trabajadores.

53
3.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS

3.2.3. MÉTODOS

En la presente investigación se utiliza el siguiente método:

Método inductivo-deductivo
Mediante este método conoceremos la realidad de la institución
Golf y Country Club de Trujillo, partiendo de lo particular a lo
general.

Método analítico

Nos permite hacer las críticas respectivas analizando la

información recopilada para establecer finalmente los
resultados

3.2.4. TÉCNICAS

Encuestas

La técnica de la encuesta está elaborada según las

necesidades de información que se requiere, consta de
preguntas abiertas y cerradas; y se aplicarán dos encuestas
dirigida a los integrantes de la muestra de Asociados y
Trabajadores del Golf y Country Club de Trujillo.

Entrevistas

Esta técnica se utilizara para conocer la realidad de la

institución de manera subjetiva, se aplicará al personal más
antiguo y con puesto de mayor envergadura.

Observaciones
Esta técnica se utilizará para observar el comportamiento y
acciones del personal y asociados, hechos, casos, objetos
situaciones, etc., con el fin de obtener información necesaria
para la investigación.

54
 3.2.5. INSTRUMENTOS
Cuestionarios de preguntas
Cuaderno de notas

3.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

En la presente investigación se utiliza el diseño no experimental:

descriptivo – transeccional de una sola casilla.

Representada de la siguiente manera:

M O1, O2

Donde:

M = Representa la muestra de los asociados y trabajadores

del Golf y Country Club de Trujillo

O1= Plan Estratégico

O2= Gestión Institucional

55
CAPÍTULO IV
RESULTADOS

56
 4.1. RESULTADOS FUENTE PRIMARIA

4.1.1. ENCUESTA DE OPINIÓN AL PERSONAL DEL GOLF COUNTRY

CLUB DE TRUJILLO.

CUADRO N° 1: EDAD DEL PERSONAL

EDAD N° %
Menores de 20 Años 7 12%
21-30 12 20%
31-40 18 30%
41-50 13 22%
Mayores de 50 Años 10 17%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 1: EDAD DEL PERSONAL

17% 12%
Menores de 20 Años
20%
22% 21-30 Años

31-40 Años
30%
41-50 Años

Mayores de 50 Años

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 30%

oscilan entre 31 a 40 años, el 22 % entre 41 a 50 años, el 20% entre 21 a
30 años, el 17% es mayores de 50 años y el 12% es menores de 20 años.
Como se puede apreciar en el gráfico la mayoría de sus trabajadores son
relativamente adultos.

57
 CUADRO N° 2: GÉNERO DEL PERSONAL

GÉNERO N° %
MASCULINO 32 53%
FEMENINO 28 47%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 2: GÉNERO DEL PERSONAL

47%
53% MASCULINO
FEMENINO

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 53% son

del género masculino y un 47% del género femenino

58
 CUADRO N° 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL

AREA N° %
LOGISTICA 2 3%
ALMACEN 2 3%
SISTEMAS 2 3%
CONTABILIDAD 6 10%
SERVICIOS 10 17%
MANTENIMIENTO 14 23%
SALUD -ENFERMERIA 2 3%
DEPORTES 22 37%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 3: AREA DE TRABAJO DEL PERSONAL

40% 37%
35%
30%
23%
25%
20% 17%
15% 10%
10%
3% 3% 3% 3%
5%
0%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 37% es del

área de Deportes, un 23% es del área de Mantenimiento, un 17% es del
área de servicios, 10% es del área de Contabilidad y 3% pertenece a las
demás área (logística, almacén y sistemas).

59
 CUADRO N° 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL

DESCRIPCION N° %
Menor a 1 año 9 15%
De 1 a 5 años 16 27%
De 5 a 10 años 22 37%
Mayor a 10 años 13 22%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 4: TIEMPO DE SERVICIO DEL PERSONAL

Mayor a 10 años 22%

De 5 a 10 años 37%

De 1 a 5 años 27%

Menor a 1 año 15%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 37% lleva

laborando de 5 a 10 años, un 27% lleva laborando de 1 a 5 años, un 22%
lleva laborando más de 10 años y un 15% lleva laborando menos de 1 un
año.

60
 CUADRO N° 5: DESCRIPCIÓN DE LA LABOR DEL PERSONAL EN EL
CLUB

DESCRIPCIÓN N° %
Importante para la institución 38 63%
Activa y desafiante 9 15%
Repetitiva 13 22%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 5: DESCRIPCION DE LABOR DEL

PERSONAL EN EL CLUB

Repetitiva
22%

Activa y
desafiante Importante
15% para la
empresa
63%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, un 63%

considera que su labor en la empresa es importante, un 22% considera que
es repetitiva y un 15 considera que activa y desafiante.

61
 CUADRO N° 6: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL CON EL
AMBIENTE Y PUESTO DE TRABAJO

DESCRIPCION N° %
Totalmente satisfecho 5 8%
Moderadamente Satisfecho 12 20%
Satisfecho 39 65%
Insatisfecho 4 7%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 6: GRADO DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

CON EL AMBIENTE Y PUESTO DE TRABAJO

65%
70%
60%
50%
40%
30% 20%
20% 8% 7%
10%
0%
Totalmente Moderadamente Satisfecho Insatisfecho
satisfecho Satisfecho
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 65% se

encuentra satisfecho, el 20% moderadamente satisfecho, el 8% totalmente
satisfecho y el 7% insatisfecho.

62
 CUADRO N° 7: IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL CON EL CLUB

DESCRIPCIÓN N° %
SI 33 55%
NO 27 45%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 7: IDENTFICACIÓN DEL PERSONAL CON EL

CLUB

45%
55%
SI
NO

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 55% se

siente identificado con el club y el 45% no lo está.

63
¿Por qué? se siente identificado con el club

Porque me dio la oportunidad de estudiar

Me siento parte del prestigio del club

Tener la oportunidad de relacionarme con mucha gente

Porque es parte de mi vida y del día a día

Aun tengo poco tiempo en el puesto

Es el lugar donde laboro

Porque es un ambiente agradable donde se relaciona con

amigos y otros que te tratan con respeto y amabilidad.

Colaboración en todo momento

Porque soy importante para los socos en temas de salud y

deporte

Porque a mi área de trabajo no le dan la importancia

adecuada sabiendo que la salud es vital para el deporte.

Soy responsable en mi trabajo

Me gusta mi trabajo en el club deportivo porque gracias a él

aprendí a conocer muchas personas valiosas - Me está

ayudando a lograr mis metas

Por el ambiente Laboral

Por el trabajo que desempeño

Valoran tu trabajo y recibes felicitaciones por parte de mi jefe

inmediato

Tenemos buen dialogo

64
 CUADRO N° 8: RELACIÓN Y/O COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS
DE TRABAJO

DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 14 23%
Buena 36 60%
Regular 10 17%
Mala 0 0%
Muy mala 0 0%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 8: RELACIÓN Y/O COMUNICACIÓN ENTRE

COMPAÑEROS DE TRABAJO

70%
60%
60%

50%

40%

30% 23%
17%
20%

10% 0% 0%
0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 60%

considera que la relación y/o comunicación entre sus compañeros de
trabajo es buena, el 23% considera que es muy buena, el 17% considera
que es regular y nadie considera que es mala o muy mala.

65
 CUADRO N° 9: APORTA SUGERENCIAS PARA MEJORAR EL CLUB

DESCRIPCIÓN N° %
Siempre 9 15%
Algunas veces 33 55%
Muy pocas veces 14 23%
Nunca 4 7%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 9: APORTA SUGERENCIAS PARA MEJORAR

EL CLUB

7% 15%
23%

55%

Siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 50%

algunas veces da sugerencias para mejorar el club, el 23% muy pocas
veces, 15% siempre y el 7% nunca.

66
 CUADRO N° 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS SUGERENCIAS

DESCRIPCIÓN N° %
Siempre 17 28%
Algunas veces 26 43%
Muy pocas veces 15 25%
Nunca 2 3%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 10: SU JEFE TOMA EN CUENTA SUS

SUGERENCIAS
3%

25% 28%

43%

Siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 43%

considera que su jefe si toma en cuenta sus sugerencias, el 28%
considera que siempre, el 25% muy pocas veces y el 3% considera que
nunca su jefe toma en cuenta sus sugerencias.

67
 CUADRO N° 11: RELACIÓN ENTRE JEFE Y PERSONAL

DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 14 23%
Buena 32 53%
Regular 13 22%
Mala 1 2%
Muy mala 0 0%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 11: RELACIÓN ENTRE JEFE Y PERSONAL

60% 53%

50%

40%

30% 23% 22%

20%

10%
2% 0%
0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 53%

considera que la relación son su jefe es buena, el 23% considera que es
muy buena, el 22% considera que es regular, el 2% considera que es
mala y el 0% considera que es muy mala.

68
 CUADRO N° 12: OPINIÓN SOBRE LA INFRAESTRUCTURA

DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 11 18%
Buena 28 47%
Regular 16 27%
Mala 3 5%
Muy mala 2 3%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 12: OPINIÓN SOBRE LA INFRAESTRUCTURA

47%
50%
45%
40%
35% 27%
30%
25% 18%
20%
15%
10% 5% 3%
5%
0%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 47%

opina que la infraestructura es buena, el 27% opina que es regular, el
18% opina que es muy buena, el 5% que es mala y el 3% que es muy
mala.

69
 CUADRO N° 13 CONOCIMIENTO DE LAS POLÍTICAS, NORMAS,
PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION
CORRESPONDEN AL AMBITO DE COMPETENCIA

DESCRIPCION N° %
SI 12 20%
NO 14 23%
MUY POCO 34 57%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRAFICO N 13: CONOCIMIENTO DE LAS POLÍTICAS,

NORMAS, PLANES, PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS
QUE CORRESPONDEN AL ÁMBITO DE
COMPETENCIA

20%

57%
23%

SI NO MUY POCO

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 57%,

conoce muy poco, un 23% no conoce y un 20 % si tiene conocimiento de
las políticas, normas, planes, programas y estrategias de la institución

70
 CUADRO N° 14: CONOCIMIENTO DE LA MISION, VISION Y VALORES

DESCRIPCION N° %
SI 16 27%
NO 9 15%
MUY POCO 35 58%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 14: CONOCIMIENTO DE LA VISION, MISION Y VALORES

58%
MUY POCO

NO 15%

SI 27%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 58%,

conoce muy poco la visión, misión, valores, planes y estrategias de la
institución, un 27% si conoce y un 15% no tiene conocimiento.

71
PROYECCIÓN DEL CLUB A 5 O 10 AÑOS Y/O VISIÓN DEL CLUB
Ser considerado como el club de mayor prestigio a nivel
nacional por su atención y calidad
Ser una empresa líder a nivel nacional brindando un servicio
de calidad
Que seguirá siendo el mejor club como lo es ahora
Mejorar y crecer - Mejorar-ampliar el inmueble albergar a mas
asociados respetables y brindar un mejor servicio- Mejorar y
ampliar el club (infraestructura), tener mejor parque para los
autos.
Un club más moderno
Mejores ambientes para el personal-Con un gran cambio con
mejor infraestructura deportivas
Liderar en la ciudad de Trujillo y en el norte del país S
Ser un líder más moderno y exclusivo
En cuanto al área de enfermería con una infraestructura más
amplia y ubicada mejor equipamiento y más difusión y respeto
en cuanto a la atención de enfermería así mismo del
profesional de salud que la brinda.
Seguir siendo un club de prestigio como lo es hasta ahora
Mejoramiento en todas las áreas y en lo deportivo
Con una infraestructura muy estrecha, planificar el crecimiento
vertical de infraestructura aportando mejores servicios al socio
Un club de primera categoría con mas asociados y con un
mejor nivel de atención
Implementar más áreas deportivas, crear un infraestructura
administrativa.
Ser uno de los mejores club del Perú
Mejorar mas el deporte
Los mejores deportistas a nivel nacional y el mejor servicio
para el socio.

72
CUÁL DEBERÍA SER LA MISIÓN DEL CLUB
Concientizar a todos los asociados a su apoyo a nivel
institucional y comunitario
Brindar un servicio de calidad
Seguir promocionando y sacando mas valores en diferentes
deportes
La misión es brindar un servicio de calidad a los socios y
mejorar en ellos actualizándose en lo que es servicio al socio
Mantenerse y agregar más cosas de las que tiene
Crear un ambiente de armonía confraternidad, respeto entre
todo los socios así como bridarles todas las facilidades para
hacer más agradable su estancia en el mismo
Fomentar el deporte
Es un club muy dedicado a los deportes y eventos sociales
En servir y dar buena atención a los asociados en las
diferentes aéreas (servicios y deportes)
Crear lugares de recreativos cada vez más modernos y
seguros
La misión del club es claro en cuanto al desarrollo de las
distintas academias deportistas peor en cuanto a tópico de
enfermería creo que ni ellos mismo saben cuál es la
importancia de su desarrollo.
Mantener la calidad ofrecida a los socios del club
Que los socios e hijos de socios estén plenamente
identificados con su institución
Capacitar mejor al personal y mejor remunerados
Dar una impecable imagen y atención al socio, aportar en el
desarrollo deportivo de los socios y familia
Dar un buen servicio y seguridad al socio.
Dar buena atención al socio
Velar y proteger los interés del socio

73
 CUADRO N° 15: VALORES QUE DEBERÍA POSEER EL CLUB

VALORES RESPUESTA %
Respeto 30 17%
Trabajo en equipo 28 16%
Colaboración 22 13%
Humildad 19 11%
Unión 17 10%
Honestidad 15 9%
Solidaridad 13 7%
Amabilidad 10 6%
Puntualidad 10 6%
Veracidad 6 3%
Honradez 5 3%
TOTAL 175 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 15: VALORES QUE DEBERÍA POSER EL CLUB

SEGUN TRABAJADORES

20%
17%
16%

15% 13%
11%
10%
10% 9%
7%
6% 6%
5% 3% 3%

0%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 17%

considera que el club debería poseer como principal valor el respeto,
seguidamente de trabajo en equipo, colaboración, humildad, Unión,
Honestidad, solidaridad, amabilidad, puntualidad, y finalmente con un
3% veracidad y honradez.

74
 CUADRO N° 16: EL CLUB DEBERÍA MEJORAR EL ALGUNOS
ASPECTOS

DESCRIPCIÓN N° %
SI 55 92%
NO 5 8%
TOTAL 60 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRAFICO N 16: EL CLUB DEBERIA MEJORAR

LAGUNOS ASPECTOS

8%

SI

92% NO

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 92%

considera que el club debería mejorar algunos aspectos y el 8%
considera que no.

75
 CUADRO N° 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA MEJORAR

DESCRIPCIÓN N° %
Infraestructura 15 21%
Publicidad 12 17%
Gestión 14 20%
Personal 28 39%
Otros 2 3%
TOTAL 71 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 17: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA

MEJORAR
39%
40%

35%

30%

25% 21% 20%

20% 17%
15%

10%
3%
5%

0%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 60 trabajadores encuestados del Golf y Country club, el 39%

considera que debería mejorar el factor personal, el 21% el factor
infraestructura, el 20% el factor gestión, el 17% el factor publicidad y el
3% consideran que se debería mejorar otros aspectos.

76
4.1.2. ENCUESTA DE OPINIÓN A LOS ASOCIADOS DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE TRUJILLO.

CUADRO N° 1: EDAD DE LOS ASOCIADOS

EDAD N° %
SOCIOS JOVENES (26-34 AÑOS) 94 32%
SOCIOS MAYORES (35 - 50 AÑOS) 118 40%
SOCIOS DE EDAD AVANZADA (>50 AÑOS) 82 28%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 1: EDADES DE LOS ASOCIADOS

45%
40%
35%
30%
25%
20% 40%
15% 32% 28%
10%
5%
0%
SOCIOS JOVENES SOCIOS MAYORES SOCIOS DE EDAD
(26-34 AÑOS) (35 - 50 AÑOS) AVANZADA (>50
AÑOS)
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
40% son socios mayores (entre 33 a 50 años), el 32% son socios
jóvenes (26-34 años) y el 28% son socios de edad avanzada (mayores
de 50 años).

77
 CUADRO N° 2: GÉNERO DE LOS ASOCIADOS

GÉNERO N° %
MASCULINO 134 46%
FEMENINO 169 54%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 2: GÉNERO DE LOS

ASOCIADOS

46%

54%

MASCULINO FEMENINO
Elaborado por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
54% son del género femenino y el 46% son del género masculino.

78
 CUADRO N° 3: CLASES DE ASOCIADOS

CLASES DE ASOCIADOS N° %
Asociado Activo 277 94%
Asociado Corporativo 6 2%
Asociado No Cotizante 11 4%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 3: CLASES DE ASOCIADOS

4%
2%

94%

Asociado Activo Asociado Corporativo Asociado No Cotizante

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
94% están afiliados en la condición de Asociado Activo, el 4% en la
condición de Asociado No Cotizante (Viudas (os)) y el 2% en la condición
de Asociado Corporativo.

79
 CUADRO N° 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MÁS PARTICIPA

ACTIVIDAD N° %
Deportivas 123 42%
Sociales 90 30%
Servicios (restaurant, Esparcimiento) 81 28%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 4: ACTIVIDAD EN LA QUE MÁS PARTICIPA

50% 42%
40% 31% 28%
30%
20%
10%
0%
Deportivas Sociales Servicios
(restaurant,
esparcimiento)

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, el
42% participa más en la actividad Deportiva, el 31% en la Social y el 28%
en otros (servicios, restaurant y esparcimiento).

80
 CUADRO N° 5: GRADO SE SATISFACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
BRINDADAS POR EL CLUB

GRADO DE
a)* % b)* % c)* % d)* % TOTAL
SATISFACCIÓN
DEPORTIVO 61 21% 168 57% 44 15% 21 7% 294
SOCIAL 71 24% 187 64% 19 6% 17 6% 294
SERVICIO 34 12% 157 53% 91 31% 12 4% 294
ATENCION 85 29% 134 46% 65 22% 10 3% 294
* a) Muy Satisfecho b) Satisfecho c) Nada Satisfecho d) Indiferente
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 5: GRADO DE SATISFACCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

BRINDADAS POR EL CLUB

120%

6% 4% 3%
100% 7%
6%
15% 22%
31%
80%

60% 64%
57% 46%

40% 53%

20% 29%
21% 24%
12%
0%
DEPORTIVO SOCIAL SERVICIO ATENCION

MUY SATISFECHO SATISFECHO NADA SATISFECHO INDIFERENTE

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados con
respecto a la actividad Deportiva el 57% está satisfecho, en lo social el
64% está satisfecho y en el servicio el 53% está satisfecho y la atención al
usurario el 74% está satisfecho. En la actividad que tiene mayor
porcentaje de estar muy satisfecho es en la Atención al usurario y en la de
menor porcentaje es el servicio que tiene un 12 % de Nada satisfecho.
81
 CUADRO N° 6: OPINIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

DESCRIPCIÓN N° %
Muy buena 130 44%
Buena 110 37%
Regular 54 18%
Mala 0 0%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 6: OPINIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA

0%
18%

44%

37%

Muy buena Buena Regular Mala

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
44% opina que la infraestructura es muy buena, un 37% que es Buena, el
18% que es regular y el 0% que es mala,

82
 CUADRO N° 7: CONOCIMIENTO DE VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

DESCRIPCION N° %
SI 97 33%
NO 50 17%
Muy poco 147 50%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 7: CONOCIMIENTO DE VISIÓN, MISIÓN, Y

VALORES

50%
50%

40% 33%

30%

20% 17%

10%

0%
SI
NO
Muy poco

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
50% conoce muy poco la visión, misión y valores del club, el 33% tiene
conocimiento y el 17% no tiene conocimiento.

83
 VISIÓN, MISIÓN Y VALORES QUE DEBE POSEER EL GCC
VISION:
Un club competitivo deportivamente y su visión seria ofrecer los mejores
servicios y Academias deportivas
Contar con una moderna infraestructura (mejorar lagunas áreas)
Tener una mejor infraestructura-Construcción de un comedor más amplio.
MISION
Crear un ambiente seguro agradable para los asociados, con una optima
calidad de servicio
brindar un excelente servicio
VALORES:
VALORES RESPUESTA %
Respeto 97 24%
Honradez 85 21%
Integridad 63 15%
Atención 57 14%
Amabilidad 56 14%
Colaboración 35 9%
Solidaridad 10 2%
Humildad 4 1%
TOTAL 407 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 8: VALORES QUE DEBE POSEER EL CLUB

24%
25% 21%
20% 15% 14% 14%
15% 9%
10%
2% 1%
5%
0%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
24% considera que el club debe poseer como principal valor el respeto,
seguidamente la honradez, la integridad, la atención, la humildad, la
amabilidad, colaboración, solidaridad y finalmente con un 1% la humildad.
84
 CUADRO N° 9: EL CLUB DEBERÍA MEJORAR ALGUNOS ASPECTOS

DESCRIPCION N° %
SI 240 82%
NO 54 18%
TOTAL 294 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 10: EL CLUB DEBERIA MEJOR

ALGUNOS ASPECTOS

18%

SI
NO

82%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country club que fueron encuestados, un
82% considera que si se debería mejorar algunos aspectos y el 18%
respondieron que no.

85
 CUADRO N° 10: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERIA MEJORAR

DESCRIPCION N° %
Infraestructura 64 20%
Publicidad 75 23%
Gestión 89 27%
Personal 34 10%
Otros 65 20%
TOTAL 327 100%
Elaborada por el autor
Fuente: Aplicación de encuestas - Abril 2012

GRÁFICO N 11: ASPECTOS QUE EL CLUB DEBERÍA

MEJORAR

30% 27%
23%
25% 20% 20%
20%
15% 10%
10%
5%
0%

Elaborado por el autor

Fuente: Aplicación de encuestas – Abril 2012

 De los 294 asociados del Golf y Country Club, que fueron encuestados
un 27% considera que se debería mejorar el factor Gestión, el 23%
considera el factor publicidad, el 20% el factor infraestructura y otros
factores (Atención al asociados) y el 10% el factor personal.

86
 4.2. RESULTADOS FUENTE SECUNDARIA
4.2.1. EVALUACIÓN EXTERNA – ANÁLISIS PESTEC

A. FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)

a. Estabilidad política
Holanda destaca estabilidad económica y política del Perú
El embajador de Holanda, Arjan Hamburger, destacó hoy la
estabilidad económica y política que mantiene el Perú desde hace
varios años y que permite atraer más inversiones extranjeras. En
diálogo con RPP Noticias, el diplomático sostuvo que Holanda es
el cuarto o quinto mayor inversionista que tiene el Perú con más
de mil millones de dólares (RPP Noticias)15
Sería una oportunidad para la institución a medida que
tanto Perú siga siendo visto como un país atractivo de
inversión, con esto mejorar la demanda de los clubes,
convirtiéndose en un lugar conocido por los extranjeros.
b. Política monetaria
Durante los últimos 6 meses el Banco Central mantuvo su tasa de
referencia en 4,25 por ciento, en un escenario de moderación del
crecimiento de la actividad doméstica, acentuación de la crisis
Europea y menores perspectivas de crecimiento de la economía
global. En este contexto de elevada incertidumbre, la posición de
política monetaria actual de pausa tiene un carácter preventivo y
es consistente con la convergencia de la inflación al nivel meta en
2012(Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y
proyecciones macroeconómicas 2012-2014).
El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú aprobó
mantener la tasa de interés de Referencia de la política monetaria
en 4,25 por ciento

15
RPP Noticias, http://www.rpp.com.pe, 02/05/2012

87
 Esta decisión obedece, por un lado, a que el desvío de la inflación
ha reflejado principalmente factores temporales de oferta y, por
otro, a que el ritmo de crecimiento de la economía es cercano a
su potencial. Asimismo, se ha elevado nuevamente la
incertidumbre en los mercados financieros internacionales y como
reflejo de ello se viene registrando una caída de los precios
internacionales de commodities. El Directorio se encuentra atento
a la proyección de la inflación y sus determinantes para
considerar ajustes en los instrumentos de política monetaria. La
siguiente sesión del Programa Monetario será el 12 de julio de
2012. (Fuente: Nota Informativa, Programa Monetario De Junio
2012).16.
GRÁFICO N° 1

Fuente: Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2012-

2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, Pág. 38

Esto es una oportunidad ya que brinda al Perú confianza

de estabilidad y crecimiento económico para mejorar la
visita de extranjeros a nuestro país y de inversionistas.

16
Julio Velarde, Presidente del Directorio BCRP, www.bcrp.gob.pe, 07/06/2012

88
 c. Regulaciones gubernamentales
La presión tributaria (ingresos tributarios como porcentaje del
Producto Bruto Interno del país) casi no crecería hasta el año
2014, estimó el Banco Central de Reserva del Perú (BCR). Según
el Reporte de Inflación del ente emisor, la presión tributaria
cerrará el 2012 en 16% del PBI. Dicha tasa se mantendría en el
2013, mientras que al cierre del 2014 se ubicaría en 16.1% del
PBI.
Precisa que la contribución del Impuesto a la Renta bajaría en los
siguientes dos años de 7% del PBI a 6.9% del PBI. Por el
contrario, la recaudación por concepto del Impuesto General a las
Ventas (IGV) crecería de 8.4% del PBI a 8.5% del PBI entre el
2012 y el 2014.
Cabe recordar que el compromiso del gobierno de Ollanta Humala
es incrementar la presión tributaria a 18% del PBI al 2016.
Precisamente para incrementar la recaudación, el Ministerio de
Economía y Finanzas (MEF) viene trabajando en un paquete de
medidas tributarias en el marco de las facultades delegadas por el
Congreso. “Estamos trabajando intensamente en la reforma
tributaria, y la tendremos antes del 28 de julio”, estimó el titular del
MEF, Luis Miguel Castilla. “Con ella aumentaremos la tasa de
recaudación atacando los niveles de evasión, de elusión, el
contrabando, la subvaluación y racionalizando las exoneraciones
tributarias”, señaló la semana pasada. Sostuvo que este paquete
se sumará a las medidas de fortalecimiento de la SUNAT ya
aprobadas el año pasado y la pretendida mejor capacidad de
gestión de esta institución. 17
Es una oportunidad ya que se hará una reforma tributaria y
así mejorar la gestión de la SUNAT, y por ende la gestión
del club con la SUNAT.

17
Alfredo Prado García, www.gestion.pe, 19/06/2012

89
 d. Legislación laboral
Comisión de expertos entregó proyecto de Ley General del
Trabajo
La comisión de especialistas encargada de unificar las normas
vigentes sobre el empleo en el país, presentó el informe técnico
del proyecto de Ley General del Trabajo ante el titular del sector,
José Villena. El documento contiene más de 400 artículos sobre
todas las leyes en materia laboral, que incluye aspectos como
despidos, beneficios, libertad sindical, entre otros. Blancas
destacó que, entre las principales modificaciones, se cambió el
tope de indemnización por despido arbitrario de 12 a 18 sueldos,
aunque mantuvo la regla de pagar un sueldo y medio por año
trabajado. Además, los dirigentes sindicales no podrán ser
despedidos a menos que lo ordene un juez, para evitar los abusos
de las empresas ante el derecho de libre agrupación. “Los
beneficios laborales como Compensación por tiempo de Servicios
(CTS), vacaciones y demás están recogidos en la ley pero
tomando los parámetros de la ley actual, con los mismos montos.
18

Mintra publicó nuevo Reglamento de Ley de Seguridad y

Salud en el Trabajo
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo publicó hoy en el
diario El Peruano el Reglamento de Ley de Seguridad y Salud en
el Trabajo, con el fin de promover una cultura de prevención de
riesgos laborales en el país. La norma crea el Consejo Nacional
de Salud en el Trabajo como instancia máxima de diálogo y
servirá como ente consultivo del ministerio. El reglamento
establece que las empresas están obligadas a reportar ante el
MINTRA los accidentes laborales y fallecimientos de los

18
Perú 21, www.peru21.pe, 10/01/2012

90
 trabajadores, al igual que la investigación correspondiente, en un
lapso no mayor a 24 horas.19
Todas las empresas públicas y privadas del Perú estarán
obligadas por ley a desarrollar programas de vacunación dirigidos
a sus trabajadores a partir del 2013, a fin de evitar que contraigan
enfermedades por las actividades que desempeñan, se informó
hoy. John Astete Cornejo, presidente de la Sociedad Peruana de
Salud Ocupacional (Sopeso), detalló que la Ley 29783, aprobada
en abril último, señala que las vacunas pueden ser aplicadas
dentro de los centros de trabajo o, de lo contrario, en un
establecimiento de salud. “Los empleadores deben cumplir con
brindar una salud ocupacional dentro del trabajo. Es decir,
ejecutar acciones que eviten a los trabajadores adquirir
enfermedades a raíz de su actividad, lo que se denomina factores
de riesgos”, explicó en diálogo con la Agencia Andina. Dicho
programa de inmunización debe ser planificado por el personal del
Servicio de Seguridad, Salud y Trabajo, oficina que todo centro de
trabajo debe tener, según la Ley 29783, esta ley establece que
todas las empresas públicas y privadas tienen que crear diversos
programas de seguridad y salud dirigidos a sus colaboradores.
Además, el especialista señalo que –en el marco de esta ley- los
empleadores están obligados a programar exámenes médicos, a
fin de detectar personas que sufran algún mal originado por los
factores de riesgos en sus empresas. También tienen que
contratar a un personal médico para que preste servicios de salud
cuando sea necesario en los trabajos de alto riesgo, como de
construcción, minería, químicos, entre otros.20

Gobierno oficializó aumento de la remuneración mínima vital

a S/.750
Tal como estaba previsto, el Gobierno oficializó hoy el aumento
del salario mínimo mediante la publicación de un Decreto
Supremo en el diario “El Peruano”. Según detalla la norma, se
19
Perú 21, www.peru21.pe, 25/04/2012
20
La Industria, www.laindustria.pe, 15/05/2012

91
 dispone incrementar en S/.75 la Remuneración Mínima Vital
(RMV) de los trabajadores, con lo cual la RMV pasa de S/.675 a
S/.750.
Asimismo, señala que el aumento comenzará a regir desde el
próximo 1 de junio y que será el Ministerio de Trabajo la entidad
que dicte las normas que sean necesarias para la aplicación de la
citada disposición.
Según estimaciones del Ministerio de Trabajo, el aumento del
salario mínimo beneficiará a unas 630 mil personas de manera
directa, de los cuales 25 mil corresponde al sector público y 605
mil al sector privado. 21
Corresponde a una oportunidad debido a que los
trabajadores se sentirán comprometidos trabajando con el
club teniendo todos estos beneficios antes mencionados.
e. Corrupción
El Perú sigue sorprendiendo con el sostenido crecimiento de su
economía, a pesar de las coyunturas de crisis que han detenido o,
en el mejor de los casos, desacelerado el crecimiento de las
naciones más poderosas del mundo. Sin embargo, la corrupción
sigue siendo un problema serio que no se ha logrado combatir
con eficacia.
El Índice de Percepción de la Corrupción elaborado por
Transparencia Internacional ubica al Perú en el puesto 78 de 178
países con un puntaje de 3.5 sobre 10 (siendo 10 = corrupción
cero).
La VI Encuesta sobre Percepciones de la Corrupción elaborada
por IPSOS Apoyo: 51% de la población considera la corrupción
como el principal problema del país. Asimismo, salvo la
Defensoría del Pueblo, la población desaprueba las instituciones
públicas en cuanto a su real compromiso para luchar contra la
corrupción: Congreso, gobiernos regionales, Poder Judicial,

21
El Comercio, www.elcomercio.pe, 17/05/2012

92
 Contraloría General de la República, Gobierno Central, Policía,
municipalidades y Fiscalía de la Nación.22
Es una amenaza a medida que al tener necesidad de
extenderse, el club se encuentren con funcionarios que
cobraran alguna coima para poder realizar nuestras
gestiones.

f. Sistema de gobierno
El Perú es una república democrática, social, independiente y
soberana. Debido a este sistema de gobierno en el Perú existe
estabilidad aunque con ligeros problemas pero que se han
logrado solucionar.
Esto es una oportunidad para poder poner sedes o en
otros lugares del país

g. Seguridad y orden interno

Trujillo: Identifican zonas con mayor índice delincuencial
El barrio Chicago y la parte norte de la urbanización Palermo de
Trujillo son las zonas consideradas con el mayor índice de robos
al paso, según el reciente reporte de la oficina de Seguridad
Ciudadana de la Municipalidad Provincial. Campaña Aleman
agregó que los delincuentes constantemente están cambiando de
sectores para evitar ser capturados por los agentes de seguridad
ciudadana que patrullan la ciudad. 23
Esto representa una amenaza, debido al traslado de los
delincuentes de sectores peligros a otros sectores,
pudiendo llegar realizar sus delitos cerca al club
perjudicando los socios además ya del incremento de la
delincuencia ya que la Libertad es la quinta ciudad con
mayor índice de delitos cometidos.

22
César Vásquez Bazán, www.gestionpublicaperu.com, 16/04/2012
23
RPP Noticias, www.rpp.com.pe, 09/05/2012

93
 GRÁFICO N° 2

Fuente: INEI

B. FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E)

a. Producto Bruto Interno (PBI)
MEF mantiene proyección de crecimiento de 6% para los
próximos dos años. El Gobierno ratificó hoy en sus estimaciones
de fuerte crecimiento económico para este y el próximo año,
aunque estas dependerán de la evolución de los acontecimientos
externos, especialmente de la desaceleración global y el rumbo
de la crisis de deuda de la Zona Euro. Según el “Marco
Macroeconómico Multianual (MMM) 2013 – 2015”, publicado en el
diario oficial “El Peruano”, el Ministerio de Economía y Finanzas
(MEF) proyectó una expansión de 6% para ambos años en la
economía local; mientras que, en una proyección más amplia,
auguró que el crecimiento anual podría ubicarse entre 6% y 6,5%
hasta el 2015.

94
 GRÁFICO N°3

Fuente: Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2012-

2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, Pág. 20

La consultora Latin Focus Consensus Forecast, que recopila

proyecciones de los más reconocidos analistas económicos, los
especialistas pronostican que el crecimiento del PBI de Perú para
este año y el próximo será de 5,3% y 5,9%, respectivamente.
Ambos niveles proyectados ubican a Perú como el país con
mayor ritmo de crecimiento económico entre las principales
economías de la región. En el aspecto local podemos ver que la
ciudad de Trujillo ha tenido un crecimiento en los últimos años de
63,2% de aumento de su PBI per cápita (variación % PIB per
cápita 2003-2008).

Esta es una oportunidad para la institución, debido a que

muestra una economía estable, además que las personas

de la ciudad han aumentado su poder adquisitivo, trayendo

consigo mayores posibilidades de entrar al club.

95
 b. Ingreso Per Cápita
El ingreso per cápita de los peruanos llegará a 12,000 dólares en
el 2021 si se adoptan medidas para propiciar los conglomerados
productivos y la asociatividad entre productores, principalmente
pequeños, informó el presidente del Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico (Ceplan), Germán Alarco. Precisó que
el ingreso per cápita de Perú está en 5,500 dólares y, según la
versión inicial del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN)
al 2021, la meta en materia de ingreso per cápita era llegar a
10,000 dólares.24
Esta es una oportunidad para la institución, debido a que

existiría mayor gasto por parte del poblador para poder

satisfacer necesidades sociales, recreativas, y siga

mejorando la demanda de los clubes.

c. Inflación
El Perú tendrá la inflación más baja entre las principales
economías de América Latina durante 2012 y 2013, además de
proyectarse como el país con mayor crecimiento económico,
según datos revelados por la consultora Latin Focus Consensus
Forecast, que recopila proyecciones de los más reconocidos
analistas económicos. De acuerdo a la encuesta, los expertos
proyectan que la inflación de Perú del año 2012 estará dentro del
rango meta, con una tasa de 2,6%. Para 2013, los analistas
prevén una inflación de 2,5%, la más baja en la región por
segundo año consecutivo.25
El presidente del Banco Central de Reserva (BCR), Julio Velarde,
proyectó que la inflación en nuestro país fluctuará entre 2,4% y
2,6% este año y en el 2013 alcanzaría una tasa de 2,3%.
(16/04/2012)

24
Andina, www.exportando-peru.com, 23/02/2012
25
El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 26/03/2012

96
 El despacho liderado por Luis Miguel Castilla prevé para este año
una inflación acumulada de 2,8% y de 2,0% para el 2013, ambos
dentro del rango meta del Banco Central de Reserva (BCR). 26
GRÁFICO N° 4: Proyección de inflación 2012 - 2014
(Variación porcentual 12 meses)

Fuente: Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones

macroeconómicas 2012-2014, Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de
Reserva del Perú, pág. 51

En la medida que se disminuya la inflación crea una

oportunidad para el club ya que los hogares tendrán
mayor disponibilidad de optar por algún club. La inflación
entre la ciudades Perú se puede notar que Trujillo se
encuentra con un promedio 4.4% en relación a la más
alta que posee 6.0% (Puno) y las más baja de 2.72%
(Puerto Maldonado).

26
El Comercio, www.elcomercio.com.pe, 31/05/2012

97
 GRÁFICO N° 5:

d. Inversión
En aumento en el 2006, Perú atraía el 1.5% de la inversión que
llegaba a la región. Hoy capta el 3.5%.27
Inversión privada se incrementaría en más de 11% al 2015,
alcanzaría el 23.3% del PBI. Los desembolsos en proyectos
mineros explicarían gran parte del crecimiento, según el Marco
Macroeconómico Multianual 2013-2015. El crecimiento de la
economía peruana ha sido explicado, principalmente, por los
grandes capitales privados que han apostado por diversos
proyectos en el país. Y el escenario se mantendría para los tres
años siguientes. “El motor del crecimiento del PBI, en el periodo
2013-2015, seguirá siendo el gasto privado, en especial la
inversión privada”. El documento señaló que la inversión privada
crecerá en torno al 11.5% y alcanzará el 23.3% del PBI en el
2015. Dentro de los desembolsos más importantes que se
realizarían, el MMM destacó las asociasas a proyectos mineros
como la ampliación de Antamina (Ancash), Barrick- Lagunas

27
Peru21, www.peru21.com.pe, 28/03/2012

98
 Norte (La Libertad) y Marcona, Ica), tres de las productoras más
importantes de cobre, oro y hierro, respectivamente.28

GRÁFICO N°6: ANUNCIOS DE INVERSION PERIODO 2012-2014

Fuente: Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2012-2014,

Julio Velarde presidente del Directorio Banco Central de Reserva del Perú, Pág. 18

Representa una oportunidad ya que al haber mayor inversión,

existe empleo ingreso, que traería consigo mayores usuarios y
consumo al club, la inversión que se hace en el sector servicio es
bajo por lo que es beneficio en la medida que la competencia
indirecta no repercute.

C. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRÁFICAS (S)

a. Crecimiento poblacional
La tasa de crecimiento poblacional en la ciudad de Trujillo es
2.30%, siendo 851,004 el número de habitantes para el 2008
(Fuente: INEI).
Según los resultados del Censo 2007, se calculó que la
distribución espacial de la población total de la Región se
encuentra concentrada por el 73.01% en el área urbana y el
26.99% en el área rural. 53 mil 287 jóvenes, pertenecen a la PEA.
De ellos, el 58% son varones y el 42% son mujeres. (Encuesta

28
Diario Gestión, www.gestion.com.pe, 01/06/2012

99
 Nacional de Hogares especializada en empleo). Hay bastante
mano de obra joven que desea trabajar.Esto constituye una
oportunidad ya que significa que la población está creciendo y
tienen mayor poder adquisitivo para gastar, además existe una
fuerte demanda de puestos de trabajo por jóvenes preparados.
b. Niveles socioeconómicos
La Asociación Peruana de Empresas de Investigación de
mercados, presento niveles socioeconómicos 2012 total Perú
Urbano y Lima Metropolitana, en Febrero 2012, informa lo
siguiente:29

GRÁFICO: N° 7: DISTRIBUCION DE HOGARES URBANOS POR NIVELES

SOCIOECONOMICOS - DEPARTAMENTOS 2012 (Anexo 1)
(Expresado en %)

120

100
18.50 13.40 18.30
21.50 23.20 27.10
33.90 37.20 36.50
80
31.60
46.00 36.40 39.20
60 41.60
36.10 42.80
32.10 41.30
40 34.40
27.70 28.60
28.40 21.60 20.60 25.70 21.90
20
15.40 17.20
6.60 10.70 7.00 8.40 7.30 7.70 11.90 4.90
0.60 3.60 1.30 1.70 2.20 0.60 5.20 2.10 0.10
0

A B C D E

Fuente: APEIM, Niveles Socioeconómicos 2012

Como se puede observar en los Gráficos 7 y 8, esto representa

una oportunidad debido a que la Libertad posee % de niveles
socioeconómicos promedios respecto a los demás, se ubica en
el quinto lugar en los NSE A – B 9.5%, NSE C 25.70%, NSE D
41.60%, NSE E 23.20%.

29
APEIM, www.apeim.com.pe, 31/05/2012

100
c. Tendencias del ocio, deporte y recreación.
En las últimas décadas, la Recreación físico-deportiva, ha
surgido como un fenómeno social muy significativa del siglo
XX, de gran incidencia y como referente de un modelo de vida o
como una nueva filosofía y manera de pensar y sentir, cada día
se multiplica el número de las demandas de practicantes
lúdicas-recreativas en las diversas modalidades deportivas
(García Ferrando, M. ,1986,1991); la recreación hace mención
hacia la filosofía del deporte para todos, permitiendo un buen
campo de acción para el desarrollo de múltiples actividades en
ámbitos de actuación muy diversa, desde la educación, en el
municipio, en la barriada, en un club social o deportivo, en el
turismo, en la cultura, es una filosofía que permitirá que todos
los niños y niñas, así como de la población joven, adulta,
tercera edad, puedan participar en el conjunto de actividades.
Existe un gran auge y aparición de las grandes y
extraordinarias infraestructuras e instalaciones del Ocio y la
Recreación: Parques Temáticos, Polideportivos y ciudades
deportivas, Estaciones Invernales, Ciudades y destinos
turísticos, Hoteles, Grandes Áreas Comerciales y de Ocio,
Museos, Centros Culturales, teatros, Puertos Deportivos
Multicines, Clubes sociales y deportivos.

* Se puede apreciar que esto representa una oportunidad ya que

el ocio, deporte y recreación, se perciben actualmente como
unas actividades humanas, de gran potencial social y
económico, que facilitan y favorecen el desarrollo integral de
los ciudadanos y actualmente son actividades de gran
significación y un fenómeno de aceptación de las grandes
masas sociales lo que permite al club tener niveles altos
aceptación.

101
 D. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIETÍFICAS (T)
a. Desarrollo de las comunicaciones
Huawei no solo atenderá al mercado de operadores y
consumidores sino también al de empresas que requieren estar
mejor interconectadas. La compañía Huawei, anunció el
fortalecimiento de su portafolio de productos y soluciones para el
mercado peruano. “Si algo ha consolidado a Huawei como uno
de los grandes jugadores del sector de las telecomunicaciones
en el mundo es su completo portafolio de soluciones extremo a
extremo (end to end). Desde teléfonos móviles, data card,
módems y tabletas que permiten a los usuarios conectarse a
Internet, hasta las más eficientes y complejas soluciones de red
para los operadores. Esta oferta, que abarca todo el espectro de
la conectividad, es la que queremos poner al servicio de todo el
mercado peruano”, señaló Pengo Yang, gerente general de
Huawei del Perú S.A.C. En materia de terminales para el usuario,
la compañía prepara el desembarco de su más avanzada línea
de teléfonos inteligentes (smartphones) para el mercado
peruano. Equipos móviles que incluyen las funcionalidades más
avanzadas y que permiten a los usuarios vivir las mejores
experiencias de uso conectándose a Internet móvil de alta
velocidad, con la mejor relación costo-beneficio. “Esperamos
traer al mercado peruano lo último de la tecnología móvil con
terminales que resulten innovadores, Finalmente, dentro de sus
planes en el Perú, Huawei también proyecta brindar soluciones
para el mercado empresarial, que incluyen productos y servicios
como routers, switches, comunicaciones unificadas y centro de
datos, cloud computing, entre otros.30

Representa una oportunidad debido a que así la

institución podrá elegir y estar mejor interconectada
interna y externamente.

30
La Republica, www.larepublica.com.pe, 18/05/2012

102
 b. Uso de las tecnologías de información - TIC

Internet

Como se sabe el internet es una herramienta importante para

diferentes empresas, utilizada como herramienta de marketing a
través de sus diferentes modalidades como por ejemplo: páginas
web, redes sociales (faccebook, twitter, correo electrónico).

GRÁFICO N° 10: HOGARES CON ACCESO A SERVICIOS Y BIENES

TIC

Fuente: Evolución de las Tecnologías de la Información y Comunicación en el Perú - 2011,

Carlos Verano, 02/02/2012

Redes Sociales

Una empresa que usa redes puede ahorrar hasta 80% de su

inversión en publicidad. Hasta 20% puede crecer un negocio si se
hace uso de estas herramientas virtuales, estiman (Roberto
Rubio, director de INSIDE, la agencia digital detrás del millón de
fans de Cineplanet)

103
 El Interactive Advertising Bureau señala que en Perú se puede
invertir desde S/.1,000 hasta S/.500,000 en publicidad en las
redes. Este año, la publicidad digital sería de US$30.8 millones en
el país, de los cuales, aproximadamente, un 20% estará
destinado a las redes sociales.

Según el ‘Perfil del usuario de redes sociales 2011’, de Apoyo, el

90% de internau-tas en Perú usa Facebook. Estudio comScore.
En 2011, la población on line latina creció 16%.31.

GRÁFICO N° 11: REDES SOCIALES

c. FUERZAS ECOLOGICAS Y AMBIENTALES (E)

Fuente: Evolución TIC – Perú 2011, Carlos Verano, 02/02/2012

Representa una oportunidad, debido al fuerte

crecimiento que se ha generado tanto en el uso de los
medios para conectarse a internet así como uso a las
redes sociales, lo que permite informar mejor a los
usuarios.

31
Peru 21, www.pre21.com.pe, 07/04/2012

104
 E. FUERZAS AMBIENTALES
a. Medio ambiente
El aire de Trujillo es uno de los más contaminados del Perú,
Gerente del Segat informó que niveles de smog son muy altos, La
contaminación del aire puede acarrear infecciones de vías
respiratorias altas generando asma y una serie de alergias
respiratorias, rinitis, faringitis, rinofaringitis y amigdalitis. Y en las
vías respiratorias bajas pueden provocar neumonía, bronquitis,
fibrosis pulmonar e incluso cáncer. Según el Servicio de Gestión
Ambiental de Trujillo en toda la ciudad circulan más de 19 mil
taxis, pero solo en el centro histórico transitan alrededor de 10 mil.
Esto agrava la contaminación del aire en Trujillo.32
Perú inició formulación de importante documento que estará listo
en el 2013 , “El Plan Nacional de Recursos Hídricos permitirá a
las regiones y departamentos tener mayor disponibilidad de agua
y de calidad”, sostuvo hoy el secretario general de la Autoridad
Nacional del Agua (ANA), Lic. Francisco Dumler. Gestión que
permitirá a los gobiernos regionales y locales estimar sus recursos
hídricos utilizables para los distintos usos (poblacional, agrícola,
energético, minero, etc.) y determinar los proyectos e inversiones
necesarios que garantizará la satisfacción de sus demandas de
agua actuales y futuras.33

b. Amenaza de desastres naturales

Según revela Eduardo Fiestas Barreto, jefe del Instituto de
Defensa Civil de La Liberad, la provincia de Trujillo es la zona más
vulnerable de la región La Libertad en caso de que ocurriera un
sismo de gran magnitud, debido a la concentración de mayor
cantidad de habitantes así como también las casonas en mal
estado del centro de la ciudad y las precarias viviendas en las
zonas aledañas.34

32
La industria, www.laindustria.com.pe, 02/02/2012
33
Ministerio de Agricultura, autoridad del agua, www.ana.gob.pe
34
La Industria, www.laindustria.com.pe, 28/05/2012

105
 Esto representa una amenaza en la medida que se es
más vulnerables a sismos de gran magnitud.

CUADRO N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR POND.
N° OPORTUNIDADES
1 Estabilidad y crecimiento económico del país 0.11 3 0.33
2 Reformas Tributarias 0.07 3 0.21
3 Legislación de trabajo, salud e incremento en 0.09 2 0.18
al remuneración MV
4 Crecimiento del PBI - PBI per cápita 0.09 4 0.36
5 Inversiones (incremento de empresas) 0.10 3 0.30
6 crecimiento poblacional de Trujillo 0.09 3 0.27
7 Tendencias del ocio, deporte y recreación 0.11 3 0.33
8 Desarrollo de las TICs - Redes Sociales 0.14 3 0.42
0.80 2.40
N° AMENAZAS
1 Corrupción 0.02 2 0.04
2 Mayor grado de delincuencia 0.05 3 0.15
3 Vulnerable a sismo de mayor magnitud 0.04 2 0.08
4 Creación de centros recreaciones y deportivos 0.09 3 0.27
0.20 0.54
TOTAL 1.00 2.94

La matriz EFE para el Golf y Country Club de Trujillo cuenta con 12

factores determinantes de éxito 8 oportunidades y 4 amenazas, el valor
2.94 indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su
respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar
amenazas.

F. FUERZAS COMPETITIVAS
ANÁLISIS COMPETITIVO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO
a. USUARIOS
Los usuarios del Golf y Country Club de Trujillo, son los
asociados activos, corporativos y asociados activo no
cotizante (Viuda (o)), pertenecen a un nivel socio económico
A, B y C, con edad de 24 años a más.

106
 Existe un fortalecimiento de marca para los asociados e
invitados.
El Club posee prestigio para los asociados y población.
El poder de negociación es elevado debido a que existe
una clara información y diferenciación del servicio que
brinda el club.

b. PROVEEDORES

El Golf y Country club de Trujillo requiere de proveedores

para el servicio de: Restaurant y Esparcimiento (Comedor
Principal, Mirador, Snak, Cabaña, Cafetería), Sauna,
Disciplinas Deportivas, Eventos Socio – Culturales y para las
oficinas Administrativas.
El Club cuenta con una cartera de proveedores para
cada producto y servicio.
Se cuenta con varios proveedores tanto locales como
nacionales
Para la academias deportivas en especial el Tenis el
principal insumo es el polvo de ladrillo para lo cual se
cuenta con un proveedor local debido al costo y periodo
de tiempo con que se pide el insumo, lo que genera
tener un poder de negociación bajo en este aspecto.

c. COMPETIDORES

El competidor más directo que el Golf y Country Club de

Trujillo puede tener es el Club Libertad, fundada en 1939 y,
por tanto, muy conocida sobre todo porque es la
organizadora del Concurso Nacional de la Marinera en el
mes de enero. Su directiva mantiene descuidada su
infraestructura.
El club por el momento posee competidores indirectos
respecto a cada servicio, entre los principales tenemos:

Eventos Socio – Culturales, tenemos al Club Central,

lugar donde los asociados pueden alquilar o participar

107
 para matrimonios, brindis, cumpleaños, etc.,
Asociación de Criadores y Propietarios de
Caballos de Paso local para fiestas en fechas claves
como Año Nuevo, Día de la Madre, Fiestas Patrias,
Primavera, entre otras, a las cuales asisten personas
de nivel acomodado. También ofrece almuerzos. Su
local también es alquilado para actividades y fiestas a
las que concurren un número considerable de
personas
Restaurant y Esparcimiento, tenemos Complejo
Turístico El Mirador Trujillo, Don Isaac
Restaurante S.A.C, Sol y Fiesta Restaurant
Turística, estos locales ofrecen servicio de comida y
a la vez esparcimiento, estos lugares son visitados
por algunos asociados en especial los fines de
semana y días feriados.
Restaurant, tenemos al Restaurant Mochica de
Moche, El Paisa, Rustica, etc.
Disciplinas Deportivas, el club cuenta con las
siguientes disciplinas deportivas: Tenis, Básquet,
Golf, Futbol, Gimnasio (Bailec y Maquinas), Frontón-
Squash, Yoga, Judo, Vóley, entre los principales
competidores tenemos, Academia Berendson,
compitiendo en las disciplina de Natación, Básquet y
Baile y los Gimnasio Planet y BodyTech.

d. COMPETIDORES POTENCIALES
Necesita una fuerte inversión de capital para contar
con la infraestructura adecuada y así poder competir.
Aun no aparece algún competidor potencial.

e. SERVICIOS SUSTITUTOS
No hay servicios sustitutos, que brinde el servicio que
brinda un club social y deportivo.

108
 FIGURA N° 1: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

COMPETIDORES POTENCIALES:
Ninguna Amenaza

AD

COMPETIDORES DIRECTO:
Club Libertad
PROVEEDORES: USUARIOS:
Cartera de proveedores para COMPETIDORES INDIRECTOS: Asociados activos,
los diferentes servicios: Club Central corporativos y asociados
AI AI
Comedor Principal, Snak, Asociación de Criadores y Propietarios de Caballos de Paso activo no cotizante (Viuda
Cabaña, Cafetería, sauna, Complejo Turístico El Mirador Trujillo, Don Isaac Restaurante S.A.C, (o)), pertenecen a un nivel
academias deportivas y para Sol y Fiesta Restauran Turística, socio económico A, B y C,
las oficinas administrativas. Restaurant Mochica de Moche, El Paisa, Rustica, etc. con edad de 24 años a más.
Academia Berendson, Gimnasio Planet, BodyTech.

AD

SERVICIOS SUSTITUTOS
Ninguna amenaza

Fuente: El Autor
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC
Entre los principales competidores que se realizará la comparación del Golf y Country Club de Trujillo será el siguiente:
109
 CUADRO N°2: FACTORES CLAVES DE ÉXITO
COMPLEJO RESTAURANT ACADEMIA
FACTORES CLAVES GCC* CLUB LIBERTAD CLUB CENTRAL TURISTICO EL MOCHICA BERENDSON
EL MIRADOR

1. Infraestructura Buena deficiente Buena Regular regular Buena

2. Uso de tecnología de Moderna, no de

Deficiente Buena Regular Buena Buena
punta punta.
fortaleza Fortaleza fortaleza financiera fortaleza financiera
3. Inversión de capital fortaleza financiera Debilidad financiera
financiera financiera
4. Diferenciación del Diversidad de
Algunos servicios Servicio especifico Servicio especifico Servicio especifico Algunos servicios
servicio servicios
5. Publicidad y Buena Publicidad,
Mala Regular Regular Buena Publicidad Buena Publicidad
marketing mejorar marketing
6. Inversión en
ningún tipo de I y ningún tipo de I y
investigación y ningún tipo de I y D ningún tipo de I y D ningún tipo de I y D ningún tipo de I y D
D D
desarrollo

7. Precio precios adecuados precios regulares precios caros precios regulares precios adecuados precios adecuados

8. Control de calidad Buen Regular Buen Regular Buen Buen

Fuente: El autor / *GCC: Golf y Country Club de Trujillo

110
 CUADRO N°3: MATRIZ DEL PERFIL COMPETTIVO – MPC

COPLEJO RESTAURANT ACADEMIA

CLUB CLUB
GCC* TURISTICO EL MOCHICA BERENDSON
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO LIBERTAD CENTRAL
EL MIRADOR
VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND. VALOR POND.
1. Infraestructura 0.20 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8 4 0.8
2. Uso de tecnología de punta 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2 0.18
3. Inversión de capital 0.08 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
4. Diferenciación del servicio 0.23 4 0.92 3 0.69 3 0.69 3 0.69 3 0.69 3 0.69
5. Publicidad y marketing 0.10 3 0.3 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
6. Inversión en investigación y
desarrollo 0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
7. Precio 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24
8. Control de calidad 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.3
TOTAL 1.00 3.59 2.44 2.86 2.97 3.06 2.82

La matriz para la empresa cuenta con 8 factores clave de éxito siendo un número adecuado de factores con pesos
pertinentes.
De este análisis podemos decir que el Golf y country Club de Trujillo” lidera entre sus principales competidores con un 3. 59
de peso ponderado
Así mismo podemos notar que el restaurant Mochica es uno de sus competidores indirectos en el aspecto de restaurant más
fuerte con un 3.06 de peso ponderado.
Por último cabe mencionar que si bien es cierto su competidor directo es el club Libertad, y posee un peso ponderad bajo de

2.44, el club siempre debe estar a la expectativa de este competidor, así como de los indirectos y futuros.

111
4.2.2. EVALUACIÓN INTERNA

A. INFORMACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN

a. Nombre y/o razón social
Asociación civil fundada el 13 de Marzo del año 1966, se
denomina GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO. Es una
asociación social, cultural y deportiva, sin fines de lucro.

b. Historia
La fundación del Golf y Country Club está íntimamente vinculada
a un hidalgo promotor, que marcó época en Trujillo, don Guillermo
Ganoza Vargas, el cual con un grupo de amigos, materializaron la
idea de crear un centro de esparcimiento familiar.
Muchas veces, don Guillermo, esposa e hijos, luego de dar vuelta
por los alrededores de Trujillo, en la Plaza de Armas, después de
buscar tranquilidad en Huanchaco, Shirán o recorrer las nuevas
urbanizaciones, terminaba en la Plaza con un sabor de
aburrimiento. Un centro de esparcimiento era indispensable, y así
nació la idea por los años 1965, con el proyecto inicial de un
Country Club, como el que existía en Lima. La iniciativa fue
tomando forma.
Javier Ortiz de Zevallos, Eduardo Forga de San Marti, Luis Santa
María Calderón, Gastón Romero Cárdenas, Emilio Jiménez Nieto,
Alfredo Pinillos Hoyle, aportaron su entusiasmo, experiencia y
posibilidades, dando forma inicial a este Country, comandados por
Guillermo Ganoza Vargas.
En marzo de 1966, se plasma la idea y se constituye la
"Inmobiliaria Trujillo Country Club S.A.", para reunir el capital con
acciones que serían suscritas por los futuros socios del club. La
calidad de socio, exigía tener una acción en la inmobiliaria.
Después de elegir el terreno se dio inicio al proyecto que
comprendía una piscina, grandes áreas verdes, comedor,
terrazas. Inmediatamente surgieron propuestas para instalaciones
complementarias de sauna, así como construir un gran campo de
112
 Golf de 18 hoyos; sin embargo, debido a la cuantiosa inversión se
decidió que fueran nueve. Contribuyeron a este entusiasmo
importantes arquitectos como Miguel Ángel Ganoza Plaza. Las
reuniones se hacían en la casona de la ex-hacienda "El Gigante",
hoy urbanización primavera, y se esbozó el primer estatuto de lo
que sería el club, pues la inmobiliaria funcionaba en forma de
sociedad anónima. Recordamos que las reuniones de Asamblea
terminaban con cocteles y almuerzos. El entusiasmo fue tal que
aún sin existir todavía las primeras instalaciones, se realizó un
almuerzo en la alameda de la ex-hacienda "La Encalada", a pleno
viento y sol, superando todas las incomodidades, pues la idea
había germinado y la trujillanidad estaba presente.

Por los inicios del año 1968 se conformó el Comité Promotor del
Club, recayendo la presidencia en el Dr. Guillermo Vargas
Ganoza y la Vice-Presidencia en el Dr. Gastón Romero Cárdenas.
Se constituyó, pues, una segunda persona jurídica. La forma
propuesta era que la inmobiliaria arrendara el local al Comité
Organizador del Club.
Desde los primeros años, el Club permitía gozar de solaz
esparcimiento; las familias concurrían a disfrutar de la piscina, la
vegetación, los comedores, así como de los almuerzos
dominicales, que eran amenizados por conocidas orquestas, y
que se prolongaban muchas veces hasta las cinco de la tarde. Al
mismo tiempo, los primeros golfistas hacían su incursión en el
campo, mientras otros se iniciaban en la práctica de la equitación,
del tenis y del frontón.

c. Asociados
El club tiene 5 clases de asociados:
Activos (Activos, activos no cotizantes)
Transeúntes
Ausentes
Corporativos
113
 d. Trabajadores
El Club cuenta con 160 trabajadores (Fuente: Oficina de Personal)

f. Organigrama

JUNTA
GENERAL

JUNTA
DIRECTIVA
COMITES
CONSULTIVOS
COMITE
EJECUTIVO

ADMINISTRACION

CONTROL
SECRETARIA INTERNO

CONTROL DE IMAGEN
CONTABILIDAD
CALIDAD Y FINANZAS INSTITUCIONAL

PRE-COCINA CONTABILIDAD
COCINA CTAS.CTES.
BAR CAJA
SNACK BAR MANTENIMIENTO
PERSONAL

CABAÑA ALMACEN

MIRADOR INFORMATICA

ALMACEN

COMEDOR PROMOCION
SERVICIOS DEPORTIVA

Fuente: Oficina de Personal GCC

114
g. Servicios
El servicio que ofrece el Golf y Country Club de Trujillo se detalla:
RESTAURAT
Comedor principal
Cafetería
Snack
Bar “El hoyo”
Mirador
SAUNA
EVENTOS SOCIO-CULTURALES
Alquiler de Ambientes
DISCIPLINAS DEPORTIVAS
Academia de Natación
Academia de Tenis
Academia de Golf
Academia de Básquet
Academia de Frontón
Academia de Futbol
Academia de Judo
Gimnasio (Maquinas, baile, Gimnasia localizada)
Bochas y Billar
Squash
Yoga

115
B. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LAS AREAS INSTITUCIONALES

a. Administración General

El Administrador General debido a su experiencia y capacidad

gerencial, muestra que en situaciones adversas tiene la
capacidad de tomar decisiones. Se trabaja en coordinación con el
directorio para tomas decisiones importantes. La capacidad
gerencial se ha demostrado que es reactiva, debido a que no
muestra una planificación para poder competir en el ámbito local,
además que no monitorea el entorno, la competencia, la demanda
y la satisfacción de los asociados y personal.

Se cuenta con una capacidad de supervisar adecuadamente el

desempeño del personal, cuenta con un sistema efectivo de
control de inventarios, ventas, y gastos. Además la gerencia
maneja las medidas de higiene y seguridad.

b. Finanzas y Contabilidad
El Club cuenta con el área de:
Contabilidad, las tres personas a cargos de esta área cuentan
con la experiencia adecuada poder manejar eficientemente el
recurso económico, trabajan de una manera adecuada
solucionando d manera rápida y oportuna las problemas que se
presentan, existe un presupuesto general para las diversas
actividades programadas.

Cuentas corrientes, esta área se encarga de brindar a los

asociados la información respectiva de sus estados de cuenta,
cotizaciones, pagos atrasados, así como también esta área
posea la información de todos los socios que existe. Existe un
nivel de endeudamiento manejable

Caja Principal, en esta área los asociados realizan sus pagos,

así como también llegan las liquidaciones de las áreas que
facturan como deportes, Snack, cabaña, Mirador, Comedor
Principal y el Bar.
116
 La tres áreas, dan soluciones oportunas a las dificultades y
problemas que presentan día con día generando la confianza
entre los trabajadores que se interrelación con estas áreas.
El club tiene una fortaleza financiera solida al contar con fondos
adecuados, adecuado capital de trabajo y credibilidad con
todos los proveedores que trabaja.

c. Imagen Institucional

En el Golf y Country Club de Trujillo (GCC) se organizan eventos

exitosos con la responsabilidad de muchas personas de diversas
áreas con diferentes tipos de obligaciones funcionales. Desde
grandes certámenes como la Fiesta del Socio (por aniversario) o
la Fiesta de Año Nuevo hasta reuniones del Directorio, realiza las
conferencias y publicidad de importantes torneos deportivos y
conciertos y presentaciones culturales, las cuales son
responsabilidad del área de Imagen Institucional en
coordinaciones con otras aéreas (contabilidad, personal,
mantenimiento y servicios), esta área cuenta con un programa
para las actividades sociales lo cual permite planificar y organizar
preventivamente todas estas actividades y realizar la publicidad
(banner, pagina web, redes sociales, Calendario Mensual Gigante
a vista del asociado) correspondiente para dichos eventos, con
respecto a la publicidad de las actividades deportivas existe aun
deficiencias debido a que no se da una buena interrelación entre
el área de imagen y deportes. Esta área se enfoca más en la
parte promocional de las actividades, descuidando el producto
(servicios), precio y canales (el marketing es más hacia afuera,
que marketing hacia adentro).

d. Recursos Humanos
La empresa cuenta con un sistema de contratación y despido de
personal adecuado. El personal no está comprometido con la
institución en medida que no tiene conocimiento de la cultura
organizacional de la empresa. Una de sus debilidades es que no

117
 en esta área no cuenta con políticas de incentivos, ni cuentan con
actividades de asesoramiento y capacitación. La empresa respeta
a sus empleados dándoles lo correspondientes a ley con respecto
a sus beneficios sociales como: pago de es salud, pago horas
extras y gratificaciones.

e. Logística

El Golf y country Club de Trujillo, para esta evaluación cuenta con

el área de Logística, Almacén General, estas aéreas se
encuentras dentro del área de Contabilidad y Finanzas
La institución cuenta con el apoyo de proveedores confiables y
reconocidos, lo cual permite poseer una cartea de proveedores
por productos, facilitando la elección de nuestros insumos y la
rapidez de entrega, así como también contamos con el apoyo de
contabilidad para la hacer posible el pago dentro del plazo
establecido. Las ordenes de pedido que realizan las diversas
áreas y dependiendo de costo volumen y necesidad cuenta con
un plazo para realizar los pedidos que es la semana última de
cada mes. Estos pedidos tienes que estar firmado por el jefe
inmediato, administrador, y dependiendo del monto y producto
tiene que estar firmado por el Directivo, si el monto supera los S/.
1500 debe haber por lo mínimo dos cotizaciones para poder
realizar la compra. La gran deficiencia que existe con respecto a
esta área, es el trámite burocrático que puede existir en algunos
productos o servicios, solicitados por las áreas, en vista de esto
algunas áreas realizan las cotizaciones y compras
independientemente del área de logística causando malestar y
una mala interrelación.

f. Área de Informática.
Cuenta con un sistema de información gerencial adecuado
(Sistema Sprinter – Correo Corporativo), en el sistema sprinter (se
realiza la facturación, se lleva el sistema contable) recién se está
cambiando y dando las modificaciones para adecuarlo a las
118
 necesidades de trabajador y asociados (a cargo de Control
Interno) para que se pueda trasmitir la información oportuna y
necesaria que permita tomar decisiones acertadas. En esta área
además se ve todos los requerimientos (implementos
audiovisuales, equipos de sonidos, para las áreas que lo
necesiten en especial la de imagen y deportes), dejado todo
instalado, también se encarga del buen funcionamiento del
sistema y operatividad de software y hardware del club.

Referente a la ID, No cuenta con un área adecuada, ni considera

un presupuesto para invertir en lo que es investigación y
desarrollo, para innovar y mejorar los servicios.

g. Área de Promoción deportiva,

Esta área se encarga de realizar los eventos deportivos
nacionales e internacionales programados por las distintas
federaciones peruanas deportivas a la cual el club está afiliado
(Federación Deportiva Peruana de Tenis, Federación Deportiva
Peruana de Natación, Federación Deportiva Peruana de Golf,
Federación Deportiva Peruana de Frontón), así como también
torneos internos programados por las distintas disciplinas
deportivas, esta área también se encarga de las inscripciones de
los asociados a las academias deportivas, se lleva el control, se
realiza las planillas de los profesores, se realiza informes de
ingresos, plantea los precios, promociones previamente
coordinado con los directivos técnicos de cada disciplina. Esta
área le falta planificación y una comunicación efectiva entre todos
los involucrados.

h. Área de servicios
Se encarga de coordinar que los insumos y producto final lleguen
óptimos al Comedor principal, Snack, Cafetería, Mirador y bar así
como también supervisa del desempeño de facturadores, maitre
y mozos en los distintos eventos y en las actividades diarias.
Además esta área se encarga del alquiler de los ambientes.

119
 C. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Cadena De Valor:
Actividades primarias:
- Control de Calidad
- Disciplinas deportivas
- Restaurant
- Sauna
- Deportes
- Eventos
- Imagen Institucional
- Servicio Mantenimiento
Actividades de apoyo:
- Infraestructura
- Informática
- Personal
- Logística

Fuente: El autor

La actividad primaria de mayor fuerza en la institución es Control de Calidad y

disciplinas deportivas, debido a que programan y coordinan actividades así como
también son actividades más proactivas. Sin embargo la actividad donde flaquea es
la de servicio debido a que no existe un servicio post- venta con el asociado.
120
 CUADRO N° 4: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR POND.
N° FORTALEZAS
Infraestructura adecuada para instalaciones de
1 0.07 4 0.28
asociados
2 Ambiente ideal para la presencia familiar. 0.07 4 0.28
3 Experiencia en el sector. 0.07 3 0.21
4 Ser el único club completo en la ciudad de Trujillo 0.07 3 0.21
5 Fortaleza financiera 0.06 3 0.18
Sistema efectivo de control: inventarios, ventas y
6 0.04 3 0.12
gastos.
7 Nivel de endeudamiento manejable 0.05 3 0.15
Reconocimiento, identificación y prestigio
8 0.08 4 0.32
institucional (fuerza de Marca).
0.51 1.75
N° DEBILIDADES
1 Falta de conocimiento de la cultura institucional 0.07 2 0.14
No existe una infraestructura adecuada para las
2 0.05 1 0.05
áreas de trabajo
3 Falta de planificación 0.06 1 0.06
Poca identificación institucional de algunos
4 0.06 2 0.12
miembros
5 No se da una buena interrelación entre las áreas 0.06 2 0.12
6 Muy poco practica de Responsabilidad social 0.05 2 0.1
7 No se aplica en su totalidad el Marketing 0.05 2 0.1
8 Falta mejorar el sistema de información gerencial 0.05 1 0.05
9 No existe inversión en I y D 0.04 1 0.04
0.49 0.78
TOTAL 1.00 2.53

La matriz EFI del Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17 factores
claves de éxitos, 8 fortalezas y 9 debilidades. El total ponderado de 2.53, lo
que indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias
competitivas.

121
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Infraestructura adecuada para instalaciones
de asociados 1. Falta de conocimiento de la cultura institucional
2. Ambiente ideal para la presencia familiar. 2. No existe una infraestructura adecuada para las áreas
CUADRO N° 5 3. Experiencia en el sector. de trabajo
4. Ser el único club completo en la ciudad de 3. Falta de planificación
FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, Trujillo 4. Poca identificación institucional de algunos miembros
5. Fortaleza financiera 5. No se da una buena interrelación entre las áreas
DEBILIDADES Y AMENAZAS DEL 6. Sistema de control: inventarios, ventas y 6. Muy poco practica de Responsabilidad social
“GOLF Y COUNTRY CLUB DE gastos. 7. No se aplica en su totalidad el Marketing
7. Nivel de endeudamiento manejable. 8. Sistema informático no modernizado totalmente.
TRUJILLO 8. Reconocimiento, identificación y prestigio 9. Poca proyección a la comunidad.
institucional (fuerza de Marca).
OPOTUNIDADES
1. Estabilidad y crecimiento económico del país
2. Reformas Tributarias
3. Legislación de trabajo, salud e incremento en
la remuneración MV
4. Crecimiento del PBI - PBI per cápita
5. Inversiones (Incremento de empresas)
6. Crecimiento poblacional de Trujillo
7. Tendencias del ocio, deporte y recreación.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.
AMENAZAS
1. Corrupción
2. Mayor grado de delincuencia
3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud
4. Creación de centros recreaciones y
deportivos.

122
CAPÍTULO V
DISCUSIONES

123
 DISCUSIONES

 El Golf y Country Club de Trujillo cuenta con programas, actividades

anuales, pero no cuenta con ningún plan a largo plazo que sea general o
específico para la diversidad de servicios que ofrece considerando
magnitud y envergadura que estos representan para los asociados.

Considero que el Plan Estratégico es un documento en el que los

responsables de una organización reflejan cual será la estrategia a seguir
por su organización en el largo plazo, servirá para indicarnos la actuación
que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Sera
un consenso donde se concretará las grandes decisiones que orientaran
la marcha hacia la gestión excelente.

 De acuerdo a lo obtenido en la encuesta al personal, la mayoría

representan a las áreas de deportes, servicios y mantenimiento (Ver
Grafico N° 3), además se obtuvo que la mayoría lleva laborando entre 5 a
10 años (Ver Grafico N° 4), También se aprecio que la mayoría del
personal describe su labor en la institución como importante luego
describe que es repetitiva.

Considero que la Gestión Efectiva, se va poder llevar a cabo si es posible

hacer que el personal disfrute de su trabajo, hacer que desarrollen sus
destrezas y habilidades más aun si ya llevan varios años trabajando en la
institución, todo ello permitirá que el personal sea buen representante de
la institución.

 En lo referente a satisfacción del personal con el ambiente y puesto de

trabajo observamos que en su mayoría se encuentra satisfecho (Ver
Grafico N° 6), así como también la mayoría del personal considera que
relación y/o comunicación entre compañeros de trabajo es buena (Ver
Grafico N° 8) y la relación con su jefe también es buena (Ver Grafico N°
11). Además se aprecia que el personal en su mayoría algunas veces
aporta sugerencias (Ver Grafico N° 9) y asimismo en su mayoría
respondieron que su jefe algunas veces considera estas sugerencias

124
 (Ver Grafico N° 10). Además se aprecia que existe muy poco trabajo en
equipo (Ver anexo N° 1 – entrevistas pregunta 5)

Según Rubén A. indica en su Libro “Gestión y Administración de

Organizaciones Deportivas”, que la cualidad más importante para un
gerente deportivo es saber cómo motivar, coordinar y mejorar tanto la
productividad de sus empleados, como las relaciones interpersonales y
las acciones estratégicas dentro de la organización. Los empleados
desempeñan un papel clave en el éxito o fracaso de una organización.
Los gerentes deben ser profesiones y tener comunicación organizativa.

Considero que el personal (capital humano) debe sentirse totalmente

satisfecho con su ambiente y puesto de trabajo, ya que todo eso se ve
reflejado en el servicio que va a dar, además con esto se consigue el alto
compromiso; también considero que es primordial que exista una muy
buena relación y/o comunicación entre compañeros de trabajo ya que
esto permite el trabajo en equipo. Todo esto conlleva a que la gestión sea
más rápida, dinámica y efectiva.

 Con respecto a la filosofía de la institución, el Golf y Country Club de

Trujillo, cuenta con una visión, misión que no son claros, tampoco están
difundidos entre todos los miembros de la organización, al representar un
porcentaje alto de muy poco conocimiento así como de ningún
conocimiento de la visión y misión y valores. (ver Grafico N° 14, encuesta
personal y Gráfico N° 7, encuesta asociados); asimismo se aprecia que el
personal si se siente identificado con el club pero también el porcentaje de
que no lo está es significativo (Ver Gráfico N° 7). Además podemos
observar que el personal en su mayoría tiene muy poco conocimiento de
las políticas, normas, planes, programas y estrategias que corresponden
al ámbito de competencia (Ver Gráfico N° 13), además el compromiso de
del personal con la institución se encuentra entre buena y regular (Ver
anexo 1 – entrevistas pregunta 3)

D'Alessio F., nos habla que la visión y misión debe poseer características
claras y comprensibles, y David F. nos indica que deben nacer dentro de
125
 la institución para obtener un mayor compromiso e identificación con la
organización.
Considero que es importante que toda organización, grande pequeña,
pública o privada cree una identidad corporativa clara y comunique su
filosofía, cultura corporativa y los documentos formales, para que el
personal se sienta identificado con el objetivo de crear un compromiso con
la institución, para poder implementar y desarrollar las estrategias
adecuadas hacia una gestión efectiva de largo plazo, ya que una visión es
la definición deseada de su futuro, la misión es el impulsador de la
organización hacia la situación futura y esto debe ser compartida por
todos los miembros de la organización, se debe tener la capacidad de
involucrarlos y comprometerlos totalmente, además de hacer conocer la
importancia que tienen las políticas, normas, programas y estrategias de
la institución; que ayudaran a forjar una gestión efectiva de largo plazo.

 La actividad en la que mas participan los asociados es en lo deportivo

(Ver Gráfico N° 4), y que mayormente se encuentran satisfechos con los
servicios ofrecidos por el club (Ver Gráfico N° 5). En cuanto a
infraestructura la mayoría considera que es buena, tanto el personal como
asociados (Ver Gráfico N° 12, encuesta personal y Gráfico N° 6, encuesta
asociados), pero la infraestructura/tecnología de algunas áreas de trabajo
no es la adecuada (ver anexo 1 – entrevista pregunta 10)

La definición de Gestión efectiva nos habla de: administrar y proporcionar

servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos, proveer
información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control
de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar,
de las existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación,
organización, dirección y control. En la gestión de servicios es importante
que se oferte una experiencia total al usuario y que sea consistente con el
servicio deseado.

Considero que es indispensable llevar a cabo una gestión de servicios y

gestión deportiva efectiva para poder alcanzar la total satisfacción de los

126
 asociados y mejorar aquellos que tanto el personal como asociados
consideran prioritarios.

 Analizando el entorno externo (Matriz EFE – Ver Cuadro N° 1) como el

entorno interno (Matriz EFI – Ver Cuadro N° 4) de la institución “Golf y
Country Club de Trujillo”, construimos el FODA (Ver cuadro N° 5), con el
cual encontramos una serie de oportunidades y fortalezas que hacen
frente a una seria de amenazas y debilidades. Entre las principales
oportunidades tenemos: Estabilidad y crecimiento económico del país,
legislación de trabajo, salud e incremento en la remuneración MV,
crecimiento del PBI - PBI per cápita, Inversiones (Incremento de
empresas), Crecimiento poblacional de Trujillo, tendencias del ocio,
deporte y recreación, Desarrollo de las TICs - Redes Sociales.

Dentro de sus principales fortalezas tenemos: Infraestructura adecuada

para instalaciones de asociados, ambiente ideal para la presencia familiar,
experiencia en el sector, ser el único club completo en la ciudad de
Trujillo, fortaleza financiera, sistema de control: inventarios, ventas y
gastos, nivel de endeudamiento manejable, reconocimiento, identificación
y prestigio institucional (fuerza de Marca).

Esto ayuda hacer frente a las siguientes amenazas como: Corrupción,

Mayor grado de delincuencia, vulnerable a sismo de mayor magnitud,
Creación de centros recreaciones y deportivos. Además mejora las
siguientes debilidades: falta de conocimiento de la cultura institucional, No
existe una infraestructura adecuada para las áreas de trabajo, Falta de
planificación, poca identificación institucional de algunos miembros, no se
da una buena interrelación entre las áreas, muy poca práctica de
responsabilidad social, no se aplica en su totalidad el Marketing, sistema
informático no modernizado totalmente y poca proyección a la comunidad.

D'Alessio F., nos indica que la matriz FODA es un serio y concienzudo

análisis del entorno, de la competencia, y del intorno y ayuda mucho a
generar estrategias para que las fortalezas y oportunidades mejoren

127
 nuestras debilidades y se atenúen las amenazas y así mantener
sostenible la competitividad en esta industria tan exigente y cambiante.

Considero que un buen manejo de las fortalezas y oportunidades de la

institución permitirían mejorar la gestión institucional, siendo esta efectiva
y así superar obstáculo que se podría presentar con posterioridad.

 En el Golf y Country Club de Trujillo la mayoría considera que si se

debería mejorar aspectos de la institución (Ver Gráfico N° 16, encuesta
personal y Gráfico N° 10, encuesta asociados), entre ellos la mayoría
considera al factor personal (Ver Gráfico N° 17, encuesta personal) y al
factor Gestión (Ver Gráfico N° 10, encuesta asociados). Además se
aprecia que parte importante del personal consideran que un Plan
Estratégico si mejorará la Gestión Institucional (Ver anexo 1 – entrevistas
pregunta

La definición nos indica que el Plan Estratégico es un programa de

actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo
nos proponemos conseguirlo, esta programación se plasma en un
documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que
van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente. Hacemos lo
planes estratégicos para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo
es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que
hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.

Considero que un plan Estratégico, permitirá mejorar de manera efectiva

la gestión institucional y a todo lo que involucra (factor personal,
infraestructura, servicio, etc.), ya que un Plan estratégico permite aclarar
ideas futuras, ya que muchas veces, las situaciones cotidianas, el día a
día de nuestra institución, nos absorben tanto que no nos dejan ver más
allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa
necesaria” para que nos examinemos como organización y construir un
futuro propio.

128
 CAPÍTULO VI
PROPUESTA DEL
PLAN ESTRATÉGICO
DEL GOLF Y
COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO

129
PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE
TRUJILLO

1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1. VISIÓN (Propuesta):
En el año 2016 el Golf y Country club de Trujillo será unos de los
más prestigiosos y competitivos clubes a nivel Nacional; contará con
una moderna infraestructura y un staff de profesionales de alto nivel
que serán guiados por una gestión efectiva, para brindar servicios de
calidad y permitir albergar a mas asociados, quienes verán en el club
como un ambiente de formación, recreación, convivencia familiar y
amical.

1.2. MISIÓN (Propuesta):

Somos un Club, orientado a integrar, satisfacer y dar beneficios a
nuestros asociados y familia, con servicios de alta calidad, eventos
socio-culturales exitosos y con una excelente formación y desarrollo
deportivo, en un ambiente seguro que genera respeto, confianza,
amistad, y proyección a la comunidad entre todos los integrantes.

1.3. VALORES

Respeto entre asociados, entre personal y entre asociados a

personal
Honradez
Trabajo en equipo
Integridad
Unión

1.4. NORMAS Y POLÍTICAS

Personal comprometido a ofrecer un servicio cálido y
desinteresado.
Proporcionar orientación e información a los asociados
Atender las necesidades de los usuarios de manera oportuna y
eficiente.

130
2. ANÁLISIS DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZA (FODA)
Este análisis se ha realizado en base a los resultados de fuente primaria
(encuestas - entrevista) y fuente secundaria (evaluación externa e
interna).

ANÁLISIS FODA DEL GOLF Y COUNTRY CLUB DE TRUJILLO

FORTALEZAS
1. Infraestructura adecuada para
instalaciones de asociados.
2. Ambiente ideal para la presencia familiar.
3. Experiencia en el sector.
4. Ser el único club completo en la ciudad de
Trujillo.
5. Fortaleza financiera.
6. Sistema de control: inventarios, ventas y
gastos.
7. Nivel de endeudamiento manejable.
8. Reconocimiento, identificación y prestigio
institucional (fuerza de Marca).
OPORTUNIDADES
1. Estabilidad y crecimiento
económico del país.
2. Reformas Tributarias.
3. Legislación de trabajo, salud e
incremento en la remuneración MV
4. Crecimiento del PBI - PBI per
cápita.
5. Inversiones (Incremento de
empresas).
6. crecimiento poblacional de Trujillo
7. Tendencias del ocio, deporte y
recreación.
8. Desarrollo de las TICs - Redes
Sociales

DEBILIDADES AMENAZAS
1. Falta de conocimiento de la cultura institucional 1. Corrupción.
2. No existe una infraestructura adecuada para las áreas 2. Mayor grado de
de trabajo delincuencia.
3. Falta de planificación 3. Vulnerable a sismo de
4. Poca identificación institucional de algunos miembros mayor magnitud.
5. No se da una buena interrelación entre las áreas 4. Creación de centros
6. Muy poco práctica de Responsabilidad social recreativos y deportivos.
7. No se aplica en su totalidad el Marketing
8. Sistema informático no modernizado totalmente.
9. Poca proyección a la comunidad

131
3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A. Lograr un reconocimiento e identificación clara de la cultura

institucional.

B. Lograr la satisfacción plena de nuestros asociados

C. Lograr que los diferentes servicios que brinda el club sea de la

más alta calidad.

D. Incrementar la participación en un 25% de los asociados en los

servicios ofrecidos por el club un plazo de 3 años.

E. Lograr y mantener un sistema de gestión comunicación e

información eficiente y una óptima interrelación entre las áreas.

3.2. ESTRATEGIAS

Herramientas para la generación y elección de estrategias

132
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Infraestructura adecuada para instalaciones de 1. Falta de conocimiento de la cultura institucional
CUADRO N° 6 asociados 2. No existe una infraestructura adecuada para las
2. Ambiente ideal para la presencia familiar. áreas de trabajo
MATRIZ FODA DEL 3. Experiencia en el sector. 3. Falta de planificación
4. Ser el único club completo en la ciudad de Trujillo 4. Poca identificación institucional de algunos miembros
5. Fortaleza financiera 5. No se da una buena interrelación entre las áreas
6. Sistema de control: inventarios, ventas y gastos. 6. Muy poco practica de Responsabilidad social
7. Nivel de endeudamiento manejable. 7. No se aplica en su totalidad el Marketing
8. Reconocimiento, identificación y prestigio 8. Sistema informático no modernizado totalmente.
institucional (fuerza de Marca). 9. Poca proyección a la comunidad.
OPOTUNIDADES ESTRATEGIAS-DO (Busque)
1. Estabilidad y crecimiento económico del país Utilizar la herramienta de benchmarking enfocada al
2. Reformas Tributarias servicio.
3. Legislación de trabajo, salud e incremento en ESTRATEGIAS-FO ( Explote) Implementar maquinas y equipos con tecnología de
la remuneración MV
Ampliar la variedad de servicios ofrecidos punta y mejorar la infraestructura administrativa.
4. Crecimiento del PBI - PBI per cápita
5. Inversiones (Incremento de empresas) Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos Elaborar un plan de personal para lograr niveles de
6. Crecimiento poblacional de Trujillo e informarles de su situación crediticia y/o otros, comunicación, eficiencia y ambiente y clima laboral
7. Tendencias del ocio, deporte y recreación. a través de los bienes y servicios de las TIC. óptimos.
8. Desarrollo de las TICs - Redes Sociales. Utilizar la herramienta del merchandising Incrementar y mantener nuestros contratos
constante. publicitarios.
AMENAZAS ESTRATEGIAS-DA (Evite)
1. Corrupción Establecer sistemas de planificación
2. Mayor grado de delincuencia ESTRATEGIAS-FA (Confronte) Realizar simulacros periódicamente e implantar
3. Vulnerable a sismo de mayor magnitud Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y señalizaciones
4. Creación de centros recreaciones y
adicionales en los procedimientos y servicios. Establecer y hacer participes a los miembros
deportivos.
Realizar un plan de marketing completo. internos y externos de actividades de proyección
social.
Fuente: El Autor

133
 CUADRO N° 7: MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF) VALOR
Liquidez 5
Capital requerido versus capital disponible 5
Flujo de caja 4
Facilidad de salida del mercado 5
Riesgo involucrado en el negocio 3
Rotación de inventarios 6
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC) VALOR
Participación en el mercado 6
Calidad del servicio 5
Ciclo de vida del servicio 4
Lealtad del usuario 5
Conocimiento tecnológico 3
Integración vertical 3
POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) VALOR
Cambios tecnológicos 2
Variabilidad de la demanda 2
Rango de precios de productos competitivos 2
Barreras de entrada al mercado 4
Rivalidad/presión competitiva 5
Presión de servicios sustitutos 4
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) VALOR
Potencial de crecimiento 6
Potencial de utilidades 5
Estabilidad financiera 5
Conocimiento tecnológico 4
Utilización de recursos 4
Facilidad de entrada al mercado 6
Productividad/ Utilización de la capacidad 4
Poder de negociación de los servicios 6
Fuente: El Autor
FACTOR VALOR PROMEDIO
FF 28 4.67 VECTOR
VC -26 -4.33 DIRECCIONAL
EE -19 -3.17 EJE X 1.50
FI 40 5.00 EJE Y 0.67

134
 FGURA N° 3:

FF

(1.5, 0.67)
VC FI

EE

Fuente: El Autor

El Golf y Country Club de Trujillo posee:

Buena fortaleza financiera
Aceptable estabilidad del entorno
Buena ventaja competitiva
Muy buena fortaleza de la industria

El club se encuentra en el cuadrante AGRESIVO, lo cual debe explotar su

posición favorable, con Estrategia de Diversificación concéntrica y
horizontal, estrategias de desarrollo de servicio, estrategias de
integración horizontal.

135
 FIGURA N° 4: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Fuente: El Autor

El Golf y Country Club de Trujillo, tiene su portafolio de servicios (unidades de

Servicios estratégicos), que se ubican en las diferentes divisiones, tanto en
estrellas, vacas lecheras, y signos de interrogación, se deben aplicar las
estrategias para convertir a las vacas lecheras en signos de interrogación y se
deben convertir en estrellas. Las estrategias seguir serian las siguientes:
Estrellas, estrategias de integración horizontal, penetración en el
mercado, desarrollo de servicios,
Vaca, estrategias de desarrollo de servicio, diversificación concéntrica
Interrogación, estrategias intensivas, penetración en el mercado,
desarrollo del desarrollo del servicio.
En resumen el club debería establecer las siguientes estrategias: integración
horizontal, penetración en el mercado, desarrollo de servicios,
diversificación concéntrica.

136
 FIGURA N° 5: MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Fuente: El Autor

La matriz nos muestra que el “Golf y Country Club de Trujillo”, se

encuentra en el cuadrante V, lo que significa que la institución tiene que
desarrollarse selectivamente para mejorar, esto corresponde a
establecer estrategias para retener y mantener, tenemos las siguientes
estrategias:
Penetración en el mercado
Aumentar la participación de los asociados en los distintos
servicios que ofrece el club
Desarrollo de servicios
Aprovechando la marca e imagen que se tiene para, para
desarrollar más servicios que brindar al asociado.

137
 FIGURA N° 6: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Fuente: El Autor

El “Golf y Country Club de Trujillo se encuentra ubicado en el cuadrante I,

esto significa que pertenece a un mercado de crecimiento rápido y con un
posición competitiva fuerte. Esta ubicación es debido al crecimiento rápido
de asociados que se ha dado, así como también al aumento del Valor de
la Cuota Inicial (membrecía) en el año 2011 el valor era de S/. 20,000
para este año 2012 equivale a S/. 30,000, además de ser la única
institución en el sector. Por lo que las estrategias a establecer serian las
siguientes:

Penetración en el mercado.
Diversificación concéntrica.

138
 CUADRO N° 8: MATRIZ DE DECISIÓN
N° ESTRATEGIAS FODA IE PEYEA BCG GE TOTAL
Diversificación concéntrica y
1 Horizontal, Ampliar la variedad de x x x x 4
servicios ofrecidos
Dar facilidad al asociado para realizar
sus pagos e informarles de su 4
2 x x x x
situación crediticia y/o otros, a través
de los bienes y servicios de las TIC.
Implementar maquinas y equipos con
3 tecnología de punta y mejorar la x 1
infraestructura administrativa.

Integración Horizontal al elaborar un

plan de personal para lograr niveles de 3
4 x x x
comunicación, eficiencia y ambiente y
clima laboral óptimos.

Incrementar y mantener nuestros

5 x 1
contratos publicitarios
Diferenciación, Desarrollo de servicio,
Ofrecer prestaciones, peculiaridades 4
6 x x x x
atractivas y adicionales en los
procedimientos y servicios.

Penetración en el mercado, al realizar 4

7 x x x x
un plan de marketing completo.

8 Establecer sistemas de planificación 1 1

Realizar simulacros periódicamente e

9 1 1
implantar señalizaciones
Establecer y hacer participes a los
10 miembros internos y externos de 1 1
actividades de proyección social
Fuente: El Autor

139
 CUADRO N° 9: RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Lograr un Lograr la Lograr que los Incrementar la Lograr y mantener
OBEJETVOS reconocimiento satisfacción diferentes participación en un un sistema de
e identificación plena de servicios que 25% de los gestión, información
clara de la nuestros brinda el club asociados en los y comunicación
cultura asociados. sean de la más servicios ofrecidos eficiente y una
ESTRATEGIAS institucional. alta calidad. por el club un plazo optima interrelación
de 3 años. entre las áreas.
A. Diversificación concéntrica y
Horizontal, Ampliar la variedad de X X
servicios ofrecidos.
B. Dar facilidad al asociado para
realizar sus pagos e informarles de su X X X
situación crediticia y/o otros, a través
de los bienes y servicios de las TIC.

D. Integración Horizontal al elaborar un

plan de personal para lograr niveles
X X
de comunicación, eficiencia y
ambiente y clima laboral óptimos.

E. Diferenciación, Desarrollo de servicio,

Ofrecer prestaciones, peculiaridades
atractivas y adicionales en los X X
procedimientos y servicios.
F. Penetración en el mercado, al realizar
X X
un plan de marketing completo.
Fuente: El Autor

140
3.2.1. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS

Teniendo en cuenta el análisis realizado por medio de La Matriz

De La Gran Decisión las estrategias que obtuvieron un puntaje
entre 3 y 4 son las siguientes:

A. Diversificación concéntrica y Horizontal, al ampliar la

variedad de servicios ofrecidos.

B. Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informar

la situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y
servicios de las TIC.

C. Integración Horizontal al elaborar un plan de personal para

lograr niveles de comunicación, eficiencia y ambiente y
clima laboral óptimos.

D. Diferenciación y Desarrollo de servicio, al ofrecer

prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los
procedimientos y servicios.

E. Penetración en el mercado, al realizar un plan de marketing

completo.

141
 4. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

4.1. PROGRAMA DE ACCIÓN

ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE

ACTIVIDADES RESPONSABLES
A EJECUCIÓN
1. Las áreas que están
directamente relacionadas
con los servicios brindados Papel Bond A4
por el club realizaran Personal de Deportes Lapiceros
investigación de mercado Personal de Servicios Cuadernos 3 MESES
analizando gustos, Personal
preferencias y nuevas externo
necesidades de los
asociados.
Diversificación
concéntrica y 2. Evaluar periódicamente la Personal de Deportes Papel Bond A4
Horizontal, Ampliar satisfacción de los asociados, Personal de Servicios Lapiceros 1 VEZ AL MES
la variedad de respecto a los nuevos Personal de Ctas. Ctes. Cuadernos
servicios ofrecidos. servicios.

3. Implementar las áreas Buzón

Personal de Deportes
relacionadas directamente Papel Bond A4
Personal de Servicios
con los asociados con un Lapiceros
Personal de Imagen
buzón de sugerencias y 1 MES
Institucional
quejas además responder a
estas. Personal de Ctas. Ctes.

142
 ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLES
B EJECUCIÓN

Personal de
4 MESES
1. Concluir y modernizar totalmente el sistema Informática
informático
2. Publicitar la información a través de banner afiches, Personal de Banner
Dar facilidad al volantes e internet (Redes sociales, correo Imagen Papel Bond A3 1 MES
asociado para corporativo) Institucional Papel Bond A4
realizar sus pagos 3. Contratar a personal especializado para actualizar y Administrador Personal Externo
e informarles de su capacitar constantemente al personal a cargo de la General Papel Bond A4
situación crediticia correcta información que se tiene que dar a los Personal de Lapiceros 1 VEZ AL MES
y/o otros, a través asociados para que realicen adecuadamente las Informática
de los bienes y operaciones virtuales.
servicios de las 4. Aplicación para hacer uso de la tecnología móvil
Personal de
TIC para informar a los asociados de sus saldos Software 3 MESES
Informática
pendientes entre otra información.
Jefe de
5. Evaluar la satisfacción, confianza y practicidad de Personal Papel Bond A4
los asociados, así como el desempeño del personal Personal de Lapiceros 1 VEZ AL MES
respecto a esta estrategia. Imagen
institucional

143
 ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLES
C EJECUCIÓN

Administrador Personal
1.Modernizar la infraestructura administrativa General Externo
6 MESES
Jefe de Materiales
Mantenimiento
1. Contratar personal especializado para reestructurar Personal
Administrador
el organigrama institucional, además que deberá externo
General
analizar, evaluar y describir todas las áreas del Papel Bond A4 APROX. 6
Jefe de
organigrama para actualización de MOF Y ROF. Lapiceros. MESES
personal
También se deberá analizar, evaluar y medir el
grado de satisfacción del personal. Asistenta Social
2. Hacer extensa la participación de los empleados Papel Bond A4
Administrador
Integración Horizontal, para realizar capacitaciones de atención y servicio, Lapiceros.
General
Elaborar un plan de especializaciones, charlas, reuniones para discutir Folletos 1 VEZ AL
Jefe de
personal para lograr los puntos pendientes, quejas, actividades y dar MES
personal
niveles de comunicación, sugerencia. Informar al personal de la situación
institucional. Asistenta Social
eficiencia, ambiente y
clima laboral óptimos. 3. Presentar un video motivacional a los trabajadores
Personal de -
al momento que inician sus labores (marcan tarjeta 2 VECES X
Imagen
de entrada) destacando las 3 S del servicio (Sonríe, SEMANA
Institucional
saluda y Sirve)
4. Elabora un plan de motivación e incentivos Administrador Backing
laborales como: elegir al empleado del mes de las General Diplomas
distintas áreas con un bonificación (económica, Jefe de Medallas
convenios (bienes o servicios), realizar jornadas personal 1 VEZ AL
motivacionales y de integración para nuevos e Asistenta Social MES
antiguo personal. Además elaborar y publicar un Personal de
banner con la foto y el nombre de todo el personal Imagen
para una clara identificación e integración. Institucional
144
 ESTRATEGIA RECURSOS TIEMPO DE
ACTIVIDADES RESPONSABLES
D EJECUCIÓN
-
Administrador
1. Analizar la situación actual de los servicios. General 3 MESES
Elaborar encuestas a los asociados para la
diferenciación y desarrollo de los servicios.
Personal de Papel Bond
Deportes A4
Personal de Lapiceros
Servicios Personal 1 VEZ LA MES
2. Elaborar encuestas a los asociados para la Personal de externo
diferenciación y desarrollo de los servicios Imagen
Diferenciación, Desarrollo Institucional
de servicio, al ofrecer 3. En el área deportiva analizar los disciplinas Papel Bond
prestaciones, peculiaridades deportivas y adicionarles un valor agregado, A4
Administrador
atractivas y adicionales en tanto en el momento de inscripción (facilidad, Lapiceros
General
los procedimientos y rapidez, información correcta) y en el servicio
Jefe de Personal
servicios. en si (elección de profesores de alta calidad, 3 MESES
pagar las capacitaciones profesionales y Personal de
capacitaciones en la metodología de Deportes
enseñanza). Planeación adecuada de los
torneos Nacionales e Internacionales.
4. Se deberá analizar todos las áreas que
brindan servicios (comedor, cafetería snack, -
Administrador
mirador, bar y sauna), para proporcionar un
General
valor agregado (facilidades desde el pago, 4 MESES
Jefe de Servicios y
proceso del servicio (entretenimiento en el
Control de Calidad.
momento de espera) y un servicio post.
venta.

145
 ESTRATEGIA
RECURSOS TIEMPO DE
E ACTIVIDADES RESPONSABLES
EJECUCIÓN

1. Servicio: Analizar e identificar los niveles Administrador General Personal

del Servicio (producto) para brindar un Personal de Deportes Externo
3 MESES
servicio de calidad con los insumos Personal de Servicios
adecuados y a tiempo Jefe Control de Calidad
2. Precio: Incrementar los contratos -
publicitarios con proveedores y así fijar un Personal de Imagen
convenio de compra de insumos a menor Institucional.
6 MESES
costo y obtener un precio adecuado y Personal del área de
competitivos buscando siempre el punto Costos.
de equilibrio para academias y servicios.
Personal de Deportes -
3. Plaza, utilizar y fortalecer los canales
Penetración en el mercado, (Internet, llamadas telefónicas, envío de Personal de Servicios
al realizar un plan de 2 MESES
correos, vistas a domicilio, mailing Personal Imagen
marketing completo (invitaciones e información por currier). Institucional
4. Promoción: Establecer mejores Almanaqu
promociones (puntos GCC para es
descuentos, ofertas, con convenios de Papel
contratos publicitarios), hacer usa de la Bond A4
Personal de Deportes
herramienta de merchandising Notas
Personal de Servicios
(almanaques, lapiceros, notas) para Lapiceros 4 MESES
fortalecer la marca. Personal Imagen
Crear grupos de asociados por actividades Institucional
en las que más participan para Informar
de los servicios y eventos mediante redes
sociales (facebook, Twuitter y correo)

146
 4.2. PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATÉGIO DEL GOLF Y COUNTRY

CLUB DE TRUJILLO
ESTRATEGIAS RECURSOS CANTIDAD IMPORTE
Papel Bond A4 5 Cientos S/. 50.00
Copias, anillados 3 Cientos S/. 150.00
A. Diversificación concéntrica y
Personal Externo 2 persona S/. 3,000.00
Horizontal, Ampliar la variedad
de servicios ofrecidos Lapiceros 25 Unid. S/. 10.00
Cuadernos 10 Unid. S/. 15.00
Buzón 4 Unid. S/. 80.00
SUB TOTAL ESTRATEGIA A S/. 3,305.00
Banner 4 Unid. S/. 80.00
B. Dar facilidad al asociado para Papel Bond A3 1 Ciento S/. 20.00
realizar sus pagos e informarlos
Papel Bond A4 3 Cientos S/. 30.00
su situación crediticia y/o otros, a
Personal Externo 1 persona S/. 3,000.00
través de los bienes y servicios
de las TIC Lapiceros 25 Unid S/. 15.00
Software 1 Software S/. 4,000.00
SUB TOTAL ESTRATEGIA B S/. 7,145.00
Personal externo 2 persona S/. 7,000.00
Materiales Infraestructura - S/. 5,000.00
C. Integración Horizontal,
Papel Bond A4 4 Cientos S/. 40.00
Elaborar un plan de personal
para lograr niveles de Lapiceros. 30 Unid. S/. 15.00
comunicación, eficiencia, Folletos 1 Millar S/. 200.00
ambiente y clima laboral óptimos. backing 1 Unid. S/. 850.00
Diplomas 1 Ciento S/. 200.00
Medallas 50 Unid. S/. 400.00
SUB TOTAL ESTRATEGIA C S/. 13,705.00
D. Diferenciación, Desarrollo de Papel Bond A4 5 Cientos S/. 50.00
servicio, Ofrecer prestaciones, Copias, anillados 3 Cientos S/. 150.00
peculiaridades atractivas y Personal Externo 1 persona S/. 2,500.00
adicionales en los
procedimientos y servicios. Lapiceros 25 Unid. S/. 15.00
SUB TOTAL ESTRATEGIA D S/. 2,715.00
Almanaques GCC 1 Millar S/. 800.00
E. Penetración en el mercado, al
Papel Bond A4 1 Ciento S/. 10.00
realizar un plan de marketing
completo precios adecuados y Notas logo GCC 1 Millar S/. 400.00
competitivos, mejorar el servicio Personal Externo 3 personas S/. 4,000.00
y comunicación con el asociado.
Lapiceros logo GCC 200 Unid. S/. 150.00
SUB TOTAL ESTRATEGIA E S/. 5,360.00
TOTAL PRESUPUESTO S/. 32,230.00

147
4.3. CULTURA INSTITUCIONAL
Es importante determinar los estilos de vida ya que estos integran, en
su interior, diferentes valores, creencias, rasgos de personalidad,
afectos, comportamientos y otros rasgos que definen al individuo
(asociado) proporcionando dirección y enfoque, permitiendo
comprender cómo es, qué tiene, cómo actúa y qué quiere el asociado.

El Golf y Country Club de Trujillo aún no tiene establecido de manera

textual cual es la cultura institucional, pero se rescataron e incorporaron
los siguientes valores, principios y creencias:

A. Valores:
Respeto hacia los asociados
Puntualidad, lealtad y honestidad.
Seguridad.
Respeto y cumplimiento de las leyes nacionales y normas
laborales
B. Principios:
Equilibrio: busca que los costos no superen a los ingresos
obtenidos.
Usuarios: satisfacción de las necesidad y expectativas de los
asociados brindando calidad y excelencia en el servicio.
Competitividad: Brindar un buen servicio, ofrecer eventos
exclusivos y diversidad de disciplinas deportivas.
Personal: el personal es el capital más importante. Se trabaja
mediante la rápida adaptación al puesto y ambiente de trabajo.
Entorno: trabajar con transparencia, es decir cumplir legalmente
con el fisco así como brindar oportunidades de empleo para la
comunidad donde se actúan.
C. Creencias:
Creencia de que siempre hay una forma mejor de hacer las
cosas

148
 La creencia de que los asociados deben ser lo primero
Creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la
comunicación
Creencia en que el crecimiento y los beneficios son esenciales
para el bienestar de la institución.
Figura N° 7: ESTILOS DE VIDA EN EL PERÚ POR CIUDADES

Fuente: Arellano Investigación y Marketing “Estilos de Vida”.

Podemos apreciar en la siguiente figura que en la ciudad de Trujillo predomina

el estilo de vida conservador por lo que se tiene que tener en cuenta aspecto
como: las personas son pacíficas y calmadas, su hogar e hijos constituyen el
centro de atención y espacio de realización personal, son de moral rígida entre
otros aspectos. Se debe tener en cuentas ya que esto destaca a las personas
que pertenecen y pueden pertenecer al club (asociados). Además rescatar
que constituyen estilos de vida el ocio, deporte y recreación, las experiencias
emocionantes, las grandes sensaciones y vivencias personales, que relacionan
a la sociedad actual con el bienestar y con la calidad de vida que dan identidad,
distinción y símbolo personal. Todo esto se debe tener en cuenta para poder
trabajar en una cultura institucional solida que ayudara a una gestión efectiva.

149
4.4. LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Para llevar con éxito el plan estratégico se debe contar con un
liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del
desempeño y al éxito.
Se debe contar con un sistema de liderazgo para poder conseguir la
atracción del talento, la motivación, la gestión en equipo y una gestión
a largo plazo.
Las acciones claves que deberá poseer el liderazgo estratégico son:

Determinación de la Dirección estratégica, implica

especificar la imagen y el carácter que la institución
desarrollará en el transcurso del tiempo.

Administración efectiva del portafolio de recursos, se

enfocada en los recursos tangibles como intangibles además
se deberá aprovechar y mantener las competencias
centrales.

Sustentación de una cultura organizacional efectiva,

lograr consolidar una cultura unificada y aceptada para
guiarla hacia el logro y beneficio de la institución.

Énfasis en las prácticas éticas, crear prácticas éticas y

criterios en los que se funden para crear capital social e
incrementar el buen nombre de las personas y los grupos,
realizar prácticas éticas para aumentar la efectividad en los
procesos y procedimientos.

Establecimiento de Controles institucionales, establecer

procedimientos formales basados en la información para
mantener o modificar los patrones de las actividades
institucionales, crear credibilidad, demostrar el valor de las
estrategias a los asociados y desarrollar el cambio
estratégico.

150
 CAPÍTULO VII
CONCLUSIONE S Y
RECOMENDACIONES

151
 CONCLUSIONES

 El “Golf y Country Club de Trujillo” no cuenta con ningún plan a largo plazo,
todo ello se puede apreciar en la mayoría de asociados y personal que
tienen muy poco conocimiento de visión, misión y valores de la institución,
también tienen poco conocimiento de las políticas, normas, planes y
estrategias de su ámbito de competencia, además de ellos los asociados
consideran que se debería mejorar el factor gestión y la mayoría del
personal considera que se debería mejorar el factor personal; por lo que es
indispensable la elaboración de un Plan estratégico que permita concretar
las grandes decisiones que orientaran la marcha hacia la gestión efectiva.

 Con respecto a las oportunidades y amenaza podemos observar que la

Matriz EFE de la institución Golf y Country Club de Trujillo, posee 12
factores de éxito, 8 oportunidades y 4 amenazas, obteniendo como
resultado un valor de 2.94, indica una respuesta ligeramente superior al
promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y
neutralizar amenazas.

 Con respecto a las fortalezas y debilidades podemos observar que la

Matriz EFI de la institución Golf y Country Club de Trujillo, cuenta con 17
factores determinantes de éxito, 8 fortalezas y 9 debilidades. El valor de
2.53 indica tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias
competitivas.

 Las principales oportunidades de la institución son el crecimiento de PBI per

cápita, inversiones, tendencias del ocio, deporte y recreación y el gran
desarrollo de las redes sociales; y sus principales amenazas son la creación
de centros recreaciones y deportivos y el aumento de la delincuencia en la
ciudad de Trujillo. La principales fortalezas de la institución son: Experiencia

152
 en el sector, ser el único club completo y con infraestructura adecuada,
reconocimiento, identificación y prestigio institucional (fuerza de marca) y,
presenta como principales debilidades: una falta de identificación y cultura
organizacional por parte de los empleados, lo que impide mejorar la
atención y servicio brindado a los asociados.

 Actualmente la institución goza de un liderazgo entre competidores directos,

al ser el único club completo, poseer fortaleza financiera y poseer
experiencia en el sector que hacen incrementar el número de asociados y
por ende la cuota inicial (membrecía). Pero no se debe dejar de lado el
hecho de su principal competidor club Libertad y de posibles competidores
que posean un fuerte capital para poder invertir.

 El plan estratégico constituye una herramienta necesaria para lograr una

efectiva gestión institucional a partir de una clara definición de la filosofía
institucional (visión, misión y valores), para lo cual esta filosofía se creó
dentro de la institución, para que todos entiendan con más claridad el
esquema bajo el cual se toman las decisiones, mejorando y haciendo más
efectivas las acciones propias de la ejecución, ya que esta filosofía
responde a quienes somos, que hacemos, hacia donde nos dirigimos y cuál
será el patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones.

 Para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la

institución “Golf y Country Club de Trujillo” cabe mencionar las siguientes
estrategias:

Ampliar la variedad de servicios ofrecidos.

Dar facilidad al asociado para realizar sus pagos e informar la

situación crediticia y/o otros, a través de los bienes y servicios de las
TIC.

153
 Elaborar un plan de personal para lograr niveles de comunicación,
eficiencia y ambiente y clima laboral óptimos.

Ofrecer prestaciones, peculiaridades atractivas y adicionales en los

procedimientos y servicios.

Realizar un plan de marketing completo.

 Para implementar el Plan estratégico se elaboró un programa de acción y

presupuesto para llevar a cabo cada uno de las estrategias. Se analizó la
cultura institucional y se planteó un liderazgo estratégico.

 Para implementar el Plan estratégico se elaboró un programa de acción y

presupuesto para llevar a cabo cada uno de las estrategias. Se analizó la
cultura institucional y se planteó un liderazgo estratégico.

 La gestión efectiva nos conduce al éxito y en esta institución engloba a:

Gestión deportiva que debe presentar especial atención a las destrezas
gerenciales requeridas y Gestión de servicios en donde el gerente debe
enfrentarse con un ambiente en el que los usuarios están presentes en el
sistema de entrega.

154
 RECOMENDACIONES

 La Directiva y Administración del Golf y Country Club de Trujillo de tomar en

cuenta la elaboración y propuesta del Plan estratégico e implementarlo
mostrando un compromiso para mejorar de manera efectiva la gestión
institucional, donde permita fomentar la vinculación entre los “órganos de
decisión” y los distintos grupos de trabajo, conducir voluntaria y
racionalmente los destinos de la organización hacia una situación objetiva,
ampliamente acordada, deseada y compartida por todos sus miembros.

 Se requiere un trabajo creativo para desarrollar estrategias internas que

mejoren las capacidades de la institución para poder aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas. Las fortalezas mayores deben
ser optimizadas para mejorar la gestión institucional.

 Se recomienda realizar una evaluación profunda en las áreas que se

necesite mejorar la calidad de servicio para alcanzar la total satisfacción de
los asociados manteniendo el reconocimiento y prestigio institucional;
logrando así mantener el liderazgo al poseer una ventaja competitiva
fortalecida.

 Se debe internalizar la filosofía institucional, y así forjar una cultura sólida

que guie el accionar de los presentes y futuros asociados para lograr su
plena satisfacción; y del personal para que brinden un servicio de calidad
con valor agregado.

 Se debe solicitar el apoyo de todas las áreas y lograr el compromiso de su

personal para poder tener mejores resultados en el desarrollo de las
diferentes opciones estratégicas seleccionadas.

155
 Para realizar con éxito el programa de acción, se cumpla el presupuesto, la
cultura sea sólida, se debe capacitar y entrenar constantemente al personal
además se debe establecer un sistema de liderazgo que constante de
seguimiento al plan estratégico para poder monitorear su buen desarrollo
logrando una gestión efectiva.

 Se debe internalizar e implementar el Plan estratégico, involucrando a todas

las áreas, para obtener una gestión efectiva en donde el personal de una
rápida solución a los problemas, trabaje en equipo y aporte de nuevas ideas
en mejora de la institución, ofreciendo experiencias de calidad para lograr
que el asociado y personal se lleven un momento agradable.

156
REFERENCIAS
BIBLOGRÁFICAS

157
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ACOSTA RUBÉN, (2005), “Gestión y Administración de Organizaciones

Deportivas”, Edit. Paidotribo, , España

CHÁVEZ SANTA (2006), “Plan estratégico como instrumento fundamental

para el desarrollo institucional del Centro educativo Particular Mis Capullos
en la ciudad de Trujillo” (Tesis).

CHARLES W. L. HILL, GARETH R. JONES (2009), “Administración

Estratégica”, 8va Ed., Edit. Pearson Prentice Hall, México

DE LAMA MARCO (2009), “Plan estratégico para mejorar la Gestión en la

Municipalidad Distrital de San Jacinto” (Tesis).

DE KLUYVER C. (2004), “Pensamiento Estratégico: Una perspectiva para

los ejecutivos”, Edit. Pearson Prentice Hall, México.

D'ALESSIO F. (2008), “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia”,

Edit. Pearson Prentice Hall, México.

FRED D. (2003), “Conceptos de Administración Estratégica”, 11va Ed., Edit.

Pearson Prentice Hall, México.

MERLI G. (2002), “La Gestión Eficaz”, Edit., Díaz de Santos S.A.C, Madrid

THOMPSON ARTHUR A., STRICKLAND ALONZO J. (2004),

“Administración Estratégica” 3ra Ed., Edit. McGraw-Hill, Mexico

158
BARI DOMÍNGUEZ, www.degerencia.com, Fundamentos de la Gestión de
servicios.

CÉSAR VÁSQUEZ BAZÁN, www.gestionpublicaperu.com.

GUÍA DE LA CALIDAD, www.guiadelacalidad.com “Plan Estratégico”.

JEFTEE EVOLI, www.monografias.com, “Planeación Estratégica”.

JULIO VELARDE, www.bcrp.gob.pe.

PIMENTEL L., www.google.com, “Introducción al Concepto De

Planificación Estratégica”

159
ANEXOS

160
 ANEXO 1
ENTREVISTAS
Coordinador de Deportes: Víctor Flórez Corbera - Tiempo de Servicio: 16 años

1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo.

Coordinar el buen funcionamiento de las disciplinas deportivas, así como también
coordinar con los respectivos directores técnicos de las Academias deportivas de los
diferentes torneos y campeonatos nacionales e internacionales programados por las
distintas federaciones nacionales a las que estamos afiliados.

2. Da a conocer los valores, normas, políticas, funciones, estrategias de su área a

su personal a cargo. Si.

3. ¿Cómo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institución y

con su puesto de trabajo? Regular.

4. ¿El personal se capacita constantemente? Muy pocas veces.

5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora? Muy poco.

6. ¿Existe la práctica de Responsabilidad Social en el club y en que ámbito se

enfoca? Si, en el cuidado del medio ambiente.

7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club? Ser uno de los mejores clubes a
nivel nacional.

8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC? Estar al servicio del
asociado y brindarle las mejores atenciones.

9. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC? Respeto y

confianza.

10. El área donde labora cuenta con la infraestructura/tecnología adecuada. No

11. ¿Considere que un Plan Estratégico mejorara la Gestión Institucional del

Golf y Country Club de Trujillo?, SI, NO ¿Por qué? Sí, porque trasmite a las áreas
en general el modo efectivo de actuar para dar un servicio de calidad y para lograr
con éxito todo clase de evento que se realice.
Director Ejecutivo Academia de Natación - Entrenador Técnico Selección Peruana
de Natación: Aldo Murakami Calatayud - Tiempo de Servicio: 12 Años
1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo.
Administrar, dirigir y organizar la Academia de Natación, así como forjar deportistas
estacados a nivel nacional e internacional.
2. Da a conocer los valores, normas, políticas, funciones, estrategias de su área
a su personal a cargo. Si
3. ¿Cómo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institución y
con su puesto de trabajo?
Buena porque cumplen con los objetivos y metas de las institución.
4. ¿El personal se capacita constantemente? Si dos veces al año.
5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora?
6. Si, con mi personal a cargo, pero entre las áreas identifico muy poco trabajo en
equipo
7. ¿Existe la práctica de Responsabilidad Social en el club y en que ámbito se
enfoca?
Si, El área de personal que se enfoca en aumentar la oferta de trabajo

8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club?

Capacitación a los socios, implementar infraestructura y mantener el liderazgo en el
norte del país.
9. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC?
Proyección a la comunidad y darle beneficios al socio en lo deportivo y social.
10. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC?
Respeto, buenas costumbres, honestidad y colaboración al prójimo.

11. El área donde labora cuenta con la infraestructura/tecnología adecuada. Si

12. Que recomendaciones sugiere para mejorar la gestión institucional.
Establecer planes de acción para las áreas involucradas en el servicio directo y,
cambiar estatutos y adecuarlos a los momentos actuales que permitir a la directiva
ampliar servicios a los socios con proyección a la comunidad.
13. ¿Considere que un Plan Estratégico mejorara la Gestión Institucional del Golf
y Country Club de Trujillo?, SI, NO ¿Por qué? Sí, porque va permitir que las
áreas se comprometan, brinden un servicio de calidad y estén preparadas para
afrontar el mundo actual.
 Jefe de Mantenimiento: Cesar Torres Marquina – Tiempo de Servicio: 20 años

1. Describa brevemente las funciones que realiza desde su puesto de trabajo.

Supervisar mantenimiento del club (academias deportivas, servicios)

2. Da a conocer los valores, normas, políticas, funciones, estrategias de su

área a su personal a cargo. Si y constantemente

3. ¿Cómo cree Ud. que es el compromiso de los trabajadores con la institución

y con su puesto de trabajo? Bueno.

4. ¿El personal se capacita constantemente?

Si de forma interdiaria (retroalimentación).

5. ¿Se identifica trabajo en equipo con el personal que labora?

SI, y se ve reflejado en el trabajo que realizan.

6. ¿Existe la práctica de Responsabilidad Social en el club y en que ámbito se

enfoca?
Si, preservación del medio ambiente.

7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la visión del Club?

Mejorar la infraestructura (crear almacén general, crear sala de conferencias),
modernizar y ampliar los ambientes.

8. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC?
Es social, deportiva con integración y con valoración al personal (sobrevalorar
siempre.)
9. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC?
Respeto al personal, uniformidad.

10. El área donde labora cuenta con la infraestructura/tecnología adecuada. No

11. Que recomendaciones sugiere para mejorar la gestión institucional.

Administración: Estar atenta a toda la infraestructura y tratar de mejorarlo
(mantenimiento área de maestranza). Al personal hacerlo participe de crédito, pero
con control.

12. ¿Considere que un Plan Estratégico mejorara la Gestión Institucional del

Golf y Country Club de Trujillo?, SI, NO ¿Por qué? Sí, porque guían el modo de
accionar de las distintas áreas.
 ANEXO 2
ENCUESTA AL PERSONAL
OBJETIVO:
La presente encuesta tiene por finalidad determinar las fortalezas,
debilidades, el aprendizaje y crecimiento obtenido por los trabajadores del
Golf y Country Club de Trujillo

I. DATOS DEL ENCUESTADO

Edad SEXO F M

Área de trabajo………………………………………..
II. DATOS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en el club?
Menor a 1 año De 1 a 5 años De 5 a 10 años Mayor a 10
años
2. ¿Cómo describiría su labor en la empresa?
Importante para la empresa Activa y desafiante
Repetitiva
3. Actualmente de acuerdo a su ambiente y puesto de trabajo Ud. se
encuentra.
Totalmente satisfecho Moderadamente Satisfecho
Satisfecho Insatisfecho
4. ¿Se siente identificado con el club?
Si No
¿Por
qué?...........................................................................................................
5. ¿Cuál es la relación y/o comunicación entre usted y sus compañeros
de trabajo?
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
6. ¿Aporta usted sugerencias para la mejora del club?
Siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca
7. Si su respuesta fue SI ¿su jefe toma en cuenta las sugerencias que
usted proporciona?
Siempre Algunas veces Muy pocas veces Nunca
8. ¿Cómo considera la relación entre su jefe y usted?
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
9. ¿Qué opinión tiene usted acerca de la infraestructura/tecnología del
área donde labora?

Muy buena Buena Regular Mala Muy mala

10. ¿Conoce si las políticas, normas, planes, programas y estrategias que
corresponden al ámbito de su competencia?
Si No Muy poco
11. ¿Conoce la visión, misión y valores de la institución?
Si No Muy poco
1. ¿Cómo proyecta al club dentro de 5 o 10 años? y/o Cuál sería para Ud.
la visión del GCC?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………
2. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del GCC?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………
3. Mencione lo principales valores que debería tener el club GCC?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………
4. ¿Cree usted que el club debería mejorar en algunos aspectos?
Si No

5. Si su respuesta fue SI ¿en qué aspectos consideraría?

Infraestructura Publicidad Gestión Personal

Otros (especifique)……………………………………………………………..
 ENCUESTA A LOS ASOCIADOS
Estimado socio se esta se está realizando la siguiente encuesta para mejorar el
servicio que se le brinda, por favor marcar y responder las siguientes preguntas.
Muchas Gracias
I. DATOS DEL ENCUESTADO
Edad
( ) 26 a 34 Años ( ) 35 a 50 Años ( ) Mayor de 50 años

F M

SEXO

II. DATOS DE INVESTIGACION

1. ¿Cuál es el tipo de asociado según la modalidad de afiliación?
Asociado Activo Asociado Transeúnte
Asociado Corporativo Asociado Ausente
Asociado Viudas
2. ¿Cuál es la actividad en la que mas participa?
Deportivas Sociales
Otros (restaurant, esparcimiento)
3. De acuerdo a las diferentes actividades y atención que le brinda el
club marcar (X) el grado de satisfacción
DESCRIPCION DEPORTIVO SOCIALES SERVICIOS ATENCION
Muy satisfecho
Satisfecho
Nada satisfecho
Indiferente

4. ¿Qué opinión tiene usted acerca de la infraestructura/tecnología de

Club?

Muy buena Buena Regular Mala

5. ¿Conoce la visión, misión, valores y otros documentos del Club?
Si No Muy poco
6. ¿Cómo proyecta al club dentro de 5 o 10 años y/o Cuál sería para Ud.
la visión del GCC?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………
7. ¿Para Ud. cuál cree que sería la misión del Club GCC?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………
8. ¿Mencione los principales valores que debería poseer el club GCC?
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………
9. ¿Cree usted que el club debería mejorar en algunos aspectos?
Si No

10. Si su respuesta fue SI ¿en qué aspectos consideraría?

Infraestructura Publicidad Gestión Personal

Servicios
 ANEXO 3
HOGARES - NIVEL SOCIOECONÓMICO - URBANO 2012
DEPARTAMENTO
TOTAL A B C D E
Amazonas 100% 0 1.6 10.9 43.8 43.8
Ancash 100% 0.6 6.6 28.4 46 18.5
Apurimac 100% 0 4 13.9 27.9 54.2
Arequipa 100% 3.6 10.7 27.7 36.4 21.5
Ayacucho 100% 0 4.9 17.9 31 46.2
Cajamarca 100% 1.3 7 21.6 36.1 33.9
Callao 100% 0.8 16.6 36.9 33.3 12.4
Cusco 100% 1.7 8.4 20.6 32.1 37.2
Huancavelica 100% 0 2.3 11.2 40.1 46.4
Huanuco 100% 0.4 5.3 26.2 34.8 33.3
Ica 100% 0.4 7.7 27 42.4 22.5
Junin 100% 0.8 5 21.7 38.9 33.5
La Libertad 100% 2.2 7.3 25.7 41.6 23.2
Lambayeque 100% 0.6 7.7 21.9 42.8 27.1
Lima 100% 5.2 15.4 34.4 31.6 13.4
Loreto 100% 0.2 5.3 22.9 37.3 34.3
Madre de Dios 100% 0.2 3 24.4 41.6 30.8
Moquegua 100% 2.1 11.9 28.6 39.2 18.3
Pasco 100% 0 1 18.8 43.5 36.8
Piura 100% 0.1 4.9 17.2 41.3 36.5
Puno 100% 0.6 1.9 15.6 38.3 43.6
San Martin 100% 0.3 3.8 22.3 36.8 36.7
Tacna 100% 1.9 7 30 38.8 22.3
Tumbes 100% 0.4 2.2 18.5 49.1 29.8
Ucayali 100% 0.2 5.5 22.5 40.3 31.5
Fuente: Enaho 2010.
Fuente: Asociación Peruana de Empresas de Investigación y Mercado.